CAPITULO 1

• Nota sobre cómo abordar los casos de Producción y Dirección de Operaciones.

• Glosario: terminología de

la Dirección de Producción y de las Operaciones.

• La función de Producción

en las organizaciones.

Nota sobre cómo abordar los casos de Producción y Dirección de Operaciones

Traducido con permiso, clasificado y archivado en el IESE de Barcelona. Harvard no asume la responsabilidad de la exactitud de la traducción. Reproducido con permiso por IEDE. Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE.

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NOTA SOBRE COMO ABORDAR LOS CASOS DE PRODUCCION Y DIRECCION DE OPERACIONES (POM) (1)

Muchos de los casos de POM implican observar una unidad operativa, diagnosticar si algo está mal y fijar los problemas. Otros traen consigo el hacer planes para el futuro. En estos casos hay seis pasos a seguir. Si en una situación dada no está seguro de por donde empezar, una mirada a esta lista puede ayudarle. Es también muy útil en situaciones reales para. hacer un examen minucioso. Estos pasos son solo una recomendación. En algunos casos concretos, uno o más de estos pasos pueden ser relativamente sencillos o breves mientras que otros pueden requerir más análisis y meditación. Algunas veces usted puede empezar por el medio y trabajar hacia atrás. Resolver casos de POM es, a menudo, más un arte que una ciencia

1 er. Paso. ¿Qué tiene que hacer bien la unidad operativa?

Normalmente esto significa observar el producto o servicio que se da, analizando sus clientes para encontrar qué elementos valoran más (costo, fiabilidad, rapidez en la entrega, variedad, etc.) y a veces, observar a los competidores para ver qué porciones de mercado han ocupado ya o en cuáles estamos compitiendo con ellos. Conviene recordar que normalmente es imposible diseñar sistemas operativos -que hagan todo mejor que nuestros competidores.

2º Paso. Preguntarse qué está mal.

Esto es, ver qué síntomas están causando preocupación a la dirección. Estos pueden ser tan vagos como un descenso de los beneficios, o tan específicos como un aumento de los stocks, elevados porcentajes de desperdicios, entregas tardías, etc. Estos son los síntomas que, si no son corregidos, dañarán a la unidad operativa, así como a los beneficios de la empresa y a su futura viabilidad. (1) Traducido íntegramente con el permiso de la Harvard Business School por IESE, Barcelona-España El

traductor es el único responsable de la exactitud de la traducción. Copyright de esta traducción 1989 by the President and Fellows of Harvard College. El documento original, titulado Note on how to approach POM cases, Copyright ®1985 by the President and Fellows of Harvard College.

Translated in full with permission of the Harvard Business School by IESE of Barcelona-España. Sole responsibility for the accuracy of the translation tests with the transiator. 7his translation, Copyright ® 1989 by the President and FeIIows of Harvard College. The original document entided Note on how to approach POM cases, Copyright ® 1985 by the President and Fellows of the Harvard College. Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE.

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3er. Paso. Haga un diagnóstico de las causas que se hallan detrás de estos síntomas.

En este paso empezará a usar intensivamente las herramientas de análisis de flujos de procesos, flujos de información, estructura de costos o cualesquiera que sean las herramientas apropiadas para el nivel de detalles especifico de los síntomas diagnosticados. La diagnosis en POM no es un trabajo fácil, requiere cierta creatividad y buena voluntad, para desarrollar varias ideas que puedan explicar qué es lo que está ocurriendo. A veces varios síntomas pueden deberse a una sola causa. Más a menudo, la unidad operativa tendrá varios diferentes problemas, especialmente si su dirección o su entorno han cambiado recientemente.

4º Paso. Una vez tenga una idea tentativa del diagnóstico de fondo, vea de qué instrumentos de dirección dispone.

Usualmente el caso lo deja bastante claro (a menudo mucho más claro de lo que

realmente es en la realidad). Por ejemplo el caso puede hablar de la capacidad de expansionarse. Las principales herramientas son añadir nuevas plantas, equipo nuevo o más personal. A veces existe una elección muy específica entre varios diferentes procesos o maneras de organizar el flujo de información o los trabajadores.

De cualquier forma, en otros casos hay oportunidad de ser realmente hábil.

Piense en formas de redefinir el problema o en usar nuevos métodos no convencionales de resolverlo. Por ejemplo observe las demandas de los directivos (alterar las necesidades o percepciones de nuestros clientes para conformarlas mejor a nuestras necesidades, en lugar de hacerlo al contrario).

5º Paso. El quinto paso consiste en realizar un análisis adicional para ver si los cambios arreglarán, y en qué medida lo harán, los problemas de fondo.

Debe hacerse un análisis minucioso y lógico, apoyado con números relevantes y suficientes. Su primer objetivo es averiguar si los cambios que está proponiendo, solucionarán en verdad el problema. Su segundo objetivo debe ser calcular los costos y beneficios diferenciales de estos cambios. Su tercer objetivo será hacer una lista de las herramientas de que dispone la dirección por orden de prioridades y en qué medida deben utilizarse las mismas. Por ejemplo, existen varias formas diferentes de expandir la capacidad, cada una de las cuales tiene distintos efectos. Cuál de ellas debe usarse y en qué medida.

6º Paso. De un paso atrás.

Observe los efectos secundarios de sus cambios y las interacciones entre ellos. Preste atención a las implicaciones que el conjunto de cambios, puede tener en la estrategia de la empresa. En caso de que resuelvan el problema inmediato. ¿Pueden causar problemas mayores en el futuro? O por el contrario pueden dar a la empresa nuevas técnicas y habilidades que podrán aplicarse en otras unidades operativas. ¿Ha solucionado todos los problemas que identificó? ¿Qué puede ir mal?

7º Paso. Establezca su plan de acción.

Establezca un orden de prioridades de las acciones a llevar a cabo. Revise mentalmente sus planes: ¿Cómo y cuándo debe usted, como director, controlar para estar seguro de que las acciones emprendidas tienen el efecto deseado? ¿Qué fallos puede haber y cómo hacerles frente? Si es demasiado prematuro el lanzarse a hacer los cambios. ¿Qué información adicional es necesaria para poder comenzar?

Glosario: terminología de la Dirección de producción

y de las Operaciones

Traducido con permiso, clasificado y archivado en el IESE de Barcelona. Harvard no asume la responsabilidad de la exactitud de la traducción. Reproducido con permiso por IEDE. Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE.

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GLOSARIO: TER1WOLOGIA DE LA DIRECCION DE LA PRODUCCION Y DE LAS OPERACIONES (1)

En el curso de Dirección de la Producción y de las Operaciones, hemos presentado una serie de conceptos y términos. Estos sencillos conceptos tienen mucho poder para ayudarnos a desarrollar nuestra comprensión de un proceso y de su funcionamiento. Estos términos no tienen una definición única que pueda aplicarse a todos los procesos; en cambio, su significado exacto reflejará los puntos específicos del proceso en cuestión. En la práctica, distintas empresas a veces definen estos términos de forma distinta para su propio uso interno; algunos de los datos en nuestros casos reflejan este hecho. Sin embargo, para la discusión en clase es lógico intentar suscribir un vocabulario común. A continuación, se ofrece una breve descripción de algunos de los conceptos y términos clave presentados hasta la fecha.

Ciclo de producción: El ciclo de producción de un proceso es el tiempo entre la

finalización de unidades sucesivas. En otras palabras, el ciclo de producción responde a la pregunta: ¿Con qué frecuencia «cae»? Una unidad terminada del final de la cadena? El ciclo de producción puede definirse en términos similares para las partes de un proceso. El ciclo de producción de un puesto de trabajo o de una máquina refleja el tiempo entre las unidades sucesivas completadas en ese puesto de trabajo o máquina. No existe una relación directa entre los ciclos de producción de las máquinas y el ciclo de producción del proceso. La relación depende de la disposición de las máquinas. Un simple ejemplo ilustra este punto:

(1) Traducido íntegramente con el permiso de la Harvard Business School por 1ESE, Barcelona-España. El

traductor es el único responsable de la exactitud de la traducción. Copyright de esta traducción 0 1988 by the President and Fellows of Harvard College. El documento original, titulado A Glossary of Pons terms, Copyright 1986 by ahe President and Fellows of Harvard College, fue preparado por la Harvard Business School. Translated in full with permission of the Harvard Business School by IESE, Barcelona-España. Sole responsibility for the accuracy of the translation tests with the translator. This translation, Copyright 1988 by the President and Fellows of Harvard College. The original document, entitled A Glossary of Pom Tems, Copyright 1986 by the President and Fellows of Harvard College, was prepared by the Harvard Business School. Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE.

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El Proceso 1 envía cada 5 minutos una unidad terminada al inventario de productos acabados. Si bien el trabajo en el puesto B sólo necesita 2 minutos, está condicionado por el trabajador del puesto A. Según la disposición de este proceso, el trabajador del puesto B pasa 3 minutos de tiempo muerto esperando que el trabajador del puesto A finalice cada unidad (A es el cuello de botella). El ciclo de producción del proceso completo, por lo tanto, es de 5 minutos. Ahora supongamos que hemos adquirido otra máquina A (Proceso 2).

En este proceso, podemos enviar una unidad terminada cada 2,5 minutos al

inventario de productos terminados; el ciclo de producción para el Proceso 2 es de 2,5 minutos. Se siguen dedicando 5 minutos por cada unidad en el puesto A, pero ahora se completan 2 unidades cada 5 minutos, dando un promedio de 2,5 minutos por unidad; de hecho, podríamos escalonar las operaciones para poder acabar una unidad cada 2,5 minutos.

Todo esto suponiendo que el rendimiento es al 100%: es decir, cada unidad que

entra en la fase inicial de producción atraviesa éste y los pasos sucesivos sin contratiempos. La presencia de rechazos y/o reprocesos complican el análisis.

Cuello de botella: El cuello de botella de un proceso es el factor que limita la

producción. Generalmente, se habla del cuello de botella como la máquina más lenta de un proceso, o la máquina con el ciclo de producción más largo: por ejemplo, la máquina A en el Proceso 1. En otras situaciones, la forma de asignar la mano de obra a las diversas operaciones puede hacer que ésta primera se convierta en el cuello de botella; éste sería el caso en el Proceso 1 si sólo un trabajador estuviera encargado de ambas máquinas. En algunas situaciones la información, el flujo de materias primas... -incluso un pedido específico, puede constituir un cuello de botella. Corno ocurre con el cuello de una botella al verter un líquido, fija un límite-sobre la rapidez con que los productos pueden atravesar un líquido, fija un límite sobre la rapidez con que los productos pueden atravesar un proceso y, por lo tanto, determina el ciclo de producción del proceso. Puesto que los cuellos de botella obstaculizan un proceso y limitan su capacidad, constituyen un aspecto importante en el que debe centrarse la atención de la dirección.

Capacidad: La capacidad es la medida de lo que puede producirse en un período determinado de tiempo, por ejemplo, clientes por hora, toneladas por día, piezas por minuto.

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La capacidad de un proceso será determinada por el cuello de botella del

proceso. La utilización de la capacidad es una forma de medir el «output», o producción en relación con la capacidad(1). Si la capacidad de un proceso es de 500 unidades diarias y un día hemos producido 480, ese día la utilización de la capacidad sería del 96%. Se puede hablar de la capacidad de una máquina, un puesto de trabajo o un proceso entero.

La capacidad, por lo tanto, parece ser una medición sencilla, especialmente en

lo que se refiere a una máquina específica que fabrica un producto específico. Pero es más difícil llegar a medir la capacidad relativa de un proceso en su conjunto. Volviendo al Proceso 1, ¿cuál es la capacidad de la máquina B? Puede producir una unidad cada 2 minutos, o 30 unidades por hora. Pero al estar condicionada por el «output» de la máquina A, lo máximo que puede producir en una hora es 12 unidades. Como ocurre en ocasiones, la capacidad del sistema también dependerá del tamaño y el «mix» de los pedidos. En un proceso global, la capacidad se ve afectada por el «mix» de productos, la dotación de personal, las relaciones laborales, el tiempo de mantenimiento, etc. La capacidad y la utilización de la capacidad dependerá de la forma en que se gestione el proceso.

Equilibrio / desequilibrio: Si cada paso de un proceso tuviera el mismo ciclo

de producción (y funcionara uniformemente en relación con ese ciclo de producción exacto, sin variabilidad), entonces el proceso alcanza el equilibrio perfecto. Esto, sin embargo, casi nunca se logra en la práctica. Ambos procesos que hemos mostrado anteriormente están desequilibrados. El Proceso 1 (con la etapa A produciendo una unidad cada 5 minutos) está menos equilibrado que el Proceso 2 (una unidad sale de la etapa A cada 2,5 minutos). Si el sistema no está perfectamente equilibrado, existe la posibilidad de que se produzcan tiempos muertos y cuellos de botella.

Tiempos muertos: Se trata sencillamente del tiempo en que no se está

realizando un trabajo útil. Se puede hablar del tiempo de paro de un trabajador, como hemos hecho en los ejemplos anteriores. El tiempo de espera para recibir o pasar una unidad de un puesto de trabajo a otro puede considerarse un tiempo muerto, a menos que haya alguna tarea útil a realizar en el interín. El tiempo de inactividad puede estar presente incluso en un proceso perfectamente equilibrado. Si el operario de la máquina B, por ejemplo, se limitara a cargar la máquina y esperar mientras ésta realizaba un proceso, este tiempo podría considerarse como tiempo inactivo del trabajador (a menos que tuviera que verificar el funcionamiento de la maquinaria).

También se puede hablar del tiempo de inactividad de las máquinas. Si en el

Proceso 1 hubiera un operario que tuviera que dedicar primero 5 minutos en el paso A y después 2 minutos en el paso B, no existiría tiempo de inactividad alguno para el trabajador. Sin embargo, la maquinaria estaría inactiva durante gran parte del día (concretamente, la máquina A estaría parada 2 minutos de cada 7, y la máquina B durante 5 minutos de cada 7).

Contenido de mano de obra directa: Existen una serie de cuestiones no de

interés en relación con el papel de la mano de obra en los costes del producto. Distintas organizaciones y disciplinas utilizan de forma distinta el término (contenido de mano de obra directa). A nuestros efectos, el «contenido de mano de obra directa» se refiere a la cantidad real de trabajo «contenido» en el producto. Las unidades producidas en el Proceso 1 tienen un contenido de mano de obra directa de 7 minutos. El contenido de mano de obra «directa» significa que no se incluyen en este cálculo las horas de mano de obra indirecta (mantenimiento, manipulación de materiales, gestión, etc.).

(1) Nótese que la capacidad es un «diseño» o una medida teórica; «output» es la medida real de la producción

durante un periodo de tiempo determinado.

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El contenido de mano de obra directa no es lo mismo que el coste de la mano de

obra directa. El contenido se refiere al trabajo realizado para fabricar el producto o prestar el servicio, o la preparación para hacer ambas cosas, en la fabricación de un producto, y no la remuneración percibida.

El coste de la mano de obra difiere del contenido de mano de obra debido al

desequilibrio, vacaciones pagadas, períodos de descanso, etc. Por ejemplo, en el Proceso 1, en el que el ciclo de producción es de 5 minutos, el tiempo total de mano de obra por ciclo es de 10 minutos (2 trabajadores x 5 minutos / ciclo). Como hemos visto, sin embargo, el contenido de mano de obra directa es de tan sólo 7 minutos; el trabajador del. puesto B permanece inactivo durante un período de 3 minutos por cada unidad fabricada. Este hecho aumenta los costes, pero no afecta el contenido. El Proceso 2, con 2 trabajadores y 2 máquinas en el puesto A, supone un menor coste de la mano de obra por unidad que el Proceso 1, pero no ha cambiado el contenido de la mano de obra directa(1) . El contenido de la mano de obra directa sigue siendo de 7 minutos por unidad.

Utilización de la mano de obra directa: En lugar de medir el tiempo de

inactividad o el contenido de mano de obra directa en minutos, a menudo es más útil tratar estos valores en términos de porcentajes. La utilización de la mano de obra directa es una medición del porcentaje del tiempo en el que los trabajadores están realmente trabajando en el producto o prestando un servicio, es decir,

Contenido de mano de obra directa Utilización de la mano de obra directa =

(Contenido de mano de obra directa + + tiempo de inactividad)

Del cálculo anterior, se desprende que la utilización de mano de obra directa en

el Proceso 1 es del 70%. ¿Cuál es la utilización de la mano de obra directa para el Proceso 2? (Respuesta: 93 113%.)

Tiempo de producción: El ciclo de producción se refiere a la frecuencia con la

que las unidades alcanzan el final del proceso. El tiempo de producción se refiere al tiempo que se emplea durante el proceso. En el Proceso 1, el ciclo de producción es de 5 minutos. El tiempo de producción sería de 7 minutos. En el caso del Proceso 2, el ciclo de producción es de 2,5 minutos; sin embargo, el tiempo de producción sigue siendo de 7 minutos.

Para una sola máquina, el ciclo y tiempo de producción pueden ser iguales si

dicha máquina procesa las unidades de una en una. Pero ocurre con más frecuencia que los conceptos de ciclo y tiempo de producción son muy diferentes, como muestra el Proceso 2.

El tiempo de producción de un proceso puede ser mucho mayor que la suma de

los tiempos de producción de las etapas individuales si las unidades han de esperar entre los distintos pasos del proceso. El tiempo de producción del proceso se verá afectado extraordinariamente por la forma en que se gestiona dicho proceso (es decir, según los tamaños de lote, el tamaño de las existencias entre los pasos del proceso, etc.).

(1) En el Proceso 1, se fabricó una unidad cada 5 minutos, o 12 unidades por hora. Dos operarios trabajan en

la cadena en este punto, así que hemos pagado 2 horas de trabajo para obtener 12 unidades. Esto significa que henos pagado 10 minutos de mano de obra por cada unidad (de forma alternativa, podríamos decir. 7 minutos de trabajo más 3 minutos de tiempo inactivo = 10 minutos). En el Proceso 2, fabricamos 24 unidades por hora con 3 operarios. Esto significa que hemos pagado 7,5 minutos de mano de obra por cada unidad (180 minutos/24 unidades).

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Tamaño de lote: La mayoría de los procesos fabrican más de un tipo de producto. Supongamos que un proceso fabrica 3 productos: P l, P2 y P3. El proceso podría fabricar una unidad de P 1, después una unidad de P2 y después una unidad de P3, volviendo a continuación a una unidad de P 1, y así sucesivamente. Deforma alternativa, el proceso podría fabricar 100 unidades de P 1 antes de iniciar la fabricación de P2. Si se ha de disponer de un período de tiempo para preparar la maquinaria durante la transición de la fabricación de P1 a P2, estas dos secuencias distintas pueden tener impactos muy distintos sobre el rendimiento del sistema. El tamaño de lote es el número de unidades de un producto determinado que se fabricará antes de empezar la producción de otro producto. En una misma fábrica, distintos productos pueden tener distintos tamaños de lote.

Tiempo de preparación/tiempo de ejecución: El tiempo de preparación se

refiere al tiempo necesario para organizar las herramientas, cambiar troqueles, fiar la velocidad de la maquinaria, etc., como preparación para iniciar el trabajo sobre un producto. Cuando se trata de varios productos, se puede tardar horas preparando la maquinaria para realizar la transición de la fabricación de un producto a otro. A efectos de nuestro estudio, el tiempo de preparación se refiere al tiempo necesario para la producción pero independiente del número de unidades a fabricar. A este respecto, el tiempo de preparación para la fabricación de un lote determinado es fijo y el tiempo de proceso, variable. Esta es una distinción útil. Por ejemplo, un largo tiempo de preparación quizás haría más conveniente fabricar con grandes tamaños de lote, puesto que el coste fijo puede repartirse sobre un volumen mayor. No siempre el tiempo puede diferenciarse claramente entre preparación (fijo) y proceso (variable). Por ejemplo, si la producción es discontinua, será necesario hablar de tiempos fijos sólo en una cierta gama de tamaños de lote.

El tiempo de proceso por unidad es el tiempo real dedicado a fabricar el artículo

(o prestar el servicio), independientemente del tiempo necesario para preparar la maquinaria. El tiempo de proceso por lote es, sencillamente, el tiempo de proceso por unidad multiplicado por el número de unidades en un lote; es decir, el tiempo durante el cual las unidades se están «procesando» en la máquina. Este simple cálculo se vuelve más complicado si las máquinas producen en lotes o si se utiliza una serie de máquinas.

Como ocurre con todos los términos de esta nota, lo mejor es no aplicar los

términos tiempo de preparación y tiempo de proceso como si se tratara de un libro de recetas de cocina. Céntrese en la cuestión a la que busca dar solución en lugar de aplicar definiciones o cálculos aprendidos de memoria e irá por buen camino.

La Función de Producción en las organizaciones

Material elaborado por los profesores del área de Producción. Prohibida su reproducción sin permiso del IEDE.

INTRODUCCIÓN la función de producción en las organizaciones no debe reducirse simplemente a las operaciones de manufactura de bienes, sino que también abarca en su sentido más amplio la producción de servicios. Actualmente mas del 70°6 de la fuerza de trabajo se emplea en empresas de servicios. Se ha abandonado una economía basada en la manufactura para adoptar una nueva basada en la producción de servicios. Dada la importancia actual tanto de las operaciones de servicios como de manufactura, se dará a este curso un enfoque hacia las organizaciones de servicios. Podemos pues referirnos, de forma mas amplia, a la Función de operaciones, y también al control o administración de operaciones. los directores de operaciones no solamente existen en la empresas de manufactura; se les encuentra también en las empresas de servicios. En cada organización, los directores de operaciones son los responsables de la producción de bienes o servicios de dicha organización. Aunque a simple vista puede parecer que las operaciones de servicios no tienen nada en común con las operaciones de fabricación de bienes o productos, existe un aspecto común a ambas operaciones, y es que ambas pueden verse como procesos de transformación. En las operaciones de manufactura, la materia prima, la energía, la mano de obra y el capital se transforman en productos terminados. En las operaciones de servicios, estos mismos insumos se transforman en servicios. la administración de los procesos de transformación de forma eficiente y efectiva es el trabajo de los directores de operaciones en cualquier tipo de organización. Los directores de operaciones son los responsables de la producción de bienes y servicios en las organizaciones. Los directores de operaciones toman decisiones en lo que concierne a las funciones operativas y a los sistemas de transformación empleados. la dirección de operaciones estudia el proceso de toma de decisiones dentro del ámbito de la función operativa. • Función Como ya hemos indicado, los directores de operaciones son responsables de los departamentos o funciones organizacionales que producen bienes o servicios. Sin embargo, estos departamentos reciben a menudo diferentes nombres en cada industria. En las empresas manufactureras, la función operativa suele denominarse departamento de producción, de operaciones o de montaje. En las empresas de servicios, la función de operaciones puede denominarse departamento de operaciones o cualquier otro nombre particular dentro de la industria específica. Dado que la función de operaciones tiene función organizacional, se le otorga un nivel similar al que tienen otras funciones como marketing o financias.

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• Sistema Un enfoque sistémico de la función de operaciones proporciona una base común para definir las operaciones de fabricación y de servicio como sistemas de transformación, al mismo tiempo crea la base para el análisis y diseño de operaciones. Este enfoque concibe a los directores de operaciones como administradores de los procesos de conversión dentro de la empresa. • Decisiones Como se desprende de las anteriores definiciones, los directores de operaciones toman decisiones, por lo que dicha toma de decisiones es un tema central en el ámbito operativo. Las cinco áreas básicas de decisiones dentro de la dirección de operaciones son: proceso, dimensionamiento del mismo, almacén, fuerza de trabajo y calidad. 1.1 PERSPECTIVA HISTORICA La dirección de operaciones existe desde que el hombre empezó a producir bienes y servicios. la figura 1.1 resume algunos de los eventos más relevantes de las organizaciones industriales. La especialización de la mano de obra para obtener mayor productividad y eficiencia fue reconocido ya en el año 400 a. de C. por Platón. También en 1776, Adam Smith hizo notar que la especialización aumenta la producción debido al aumento de la destreza de los trabajadores, el ahorro en la rotación de los puestos y el aumento de máquinas y herramientas. Mas tarde Charles Babbage observó que la especialización del trabajo no sólo aumenta la productividad sino que también hace posible que se paguen sueldos de acuerdo con las habilidades. La estandarización de piezas fue otro avance importante en la función de operaciones. Ya en la antigua Venecia los timones de los barcos de guerra se fabricaban de tal forma que pudiesen intercambiarse. Eli Whitney usó partes intercambiables en la producción de fusiles. Por último cuando Henry Ford introdujo la línea de montaje de automóviles, se requirieron piezas intercambiables. La revolución industrial que consistió en esencia en la sustitución de la fuerza del hombre por la de las máquinas, comenzó en 1764 con la introducción de la máquina de vapor de James Watts. Posteriormente, a finales de 1800, la revolución industrial alcanzó mayor desarrollo por la aparición del motor de gasolina y la electricidad. El estudio científico del trabajo se basa en la idea de que el método científico puede usarse para estudiar el trabajo, al igual que se estudian los sistemas físicos y naturales. Estas ideas fueron propuestas inicialmente por Frederick Taylor en 191 1 y posteriormente refinadas por Frank y lillien Gilbreth.

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Las relaciones humanas fueron también importantes en el desarrollo de la función de operaciones, reconociendo la motivación y el desarrollo del elemento humano en el diseño del trabajo. Elton Mayo y otros desarrollaron estas ideas en la plantó de la Western Electric, donde se llevaron a cabo los famosos estudios Hawthorne. Estos estudios revelaron que la motivación del trabajador, junto con el ambiente de trabajo técnico y físico, es sumamente importante para mejorar la productividad.

Año Evento Autor (es) 1430 aprox Cadena de montaje para buques Constructores venecianos del arsenal de Venecia 1798 Piezas intercambiables Eli Whitney & Simeón

North. (USA) 1911 Administración científica Frederick W. Taylor (USA) 1911 Tiempos y movimiento Frank y Lillien Gi16reth (USA) l913 Cadena móvil de montaje Henry Ford (USA) 1917 Modelo de lote óptimo económico F. W. Harris (USA

de stocks 1924 Control estadístico del proceso Wolter Shewart (USA) 1941 Muestra de aceptación H. F. Dodge & H.G. Romig 1927-1932 Estudios Hawthome Elton Mayo

(USA) 193 Enfoque colectivo a la solución de Grupo de investigación opera-

problemas tiva de las fuerzas armados de Inglaterra

1947 Método simplex de programación George B. Danzig

lineal (OSA) Desde 1950 Desarrollo y apliación de varios USA & Europa Occidental

modelos simulación operativa como PERT, CPM

Desde 1960 M.R.P. (USA) Desde 1973 J.I T Japón

Fig. 1.1

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Por último, la introducción de los modelos de decisión permitieron representar de forma matemática un sistema productivo. la primera vez que se utilizó este modelo fue en 1917, cuando E.H. Harris desarrolló la fórmula para el tamaño del lote más económico que se usa en la administración de stocks. Shewart, en 1924, desarrolló modelos cuantitativos de decisión para el control estadístico de la calidad, y en 1947, George Danzig desarrolló el método simplex de programación lineal, para la resolución de múltiples modelos matemáticos. 1.2 OPERACIONES DENTRO DEL SISTEMA PRODUCTIVO En general, un sistema productivo puede definirse como un proceso mediante el cual los insumos se convierten en bienes y servicios a través de un proceso tecnológico, que es el método concreto que utiliza la empresa para la mencionada conversión. Un cambio en la tecnología modifica la forma en que un insumo se emplea con relación a otro, y puede también modificar el producto final. En las operaciones es esencial que la retroalimentación se use para propósitos de control de tal forma que se alcancen los resultados (productos ó servicios/ deseados. Es responsabilidad del director de operaciones utilizar esta realimentación para ajustar continuamente la combinación de insumos y tecnología necesarios para lograr los productos deseados. Los insumos varían mucho de un tipo de industria a otro. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles requerirán insumos de capital y energía para máquinas, instalaciones y herramientas, mano de obra para operar y mantener los equipos y materiales que son la base para los procesos de conversión de las materias primas en productos terminados. En los industrias de servicios, las operaciones consumen otra combinación de insumos. Por ejemplo, las operaciones de un banco requerirán insumos como: personal, ordenadores, instalaciones y energía; para producir servicios financieros (servicios, préstamos, depósitos, cajas de seguridad, etc.) 1.3 LAS DECISIONES OPERACIONALES Dado que la dirección de operaciones estudia la toma de decisiones en el ámbito operativo, debemos agrupar aquellos conceptos dentro de la toma de decisiones que se refieran a funciones similares. Así pues se pueden identificar las siguientes áreas de decisión: proceso, capacidad, almacén, mano de obra, calidad. Proceso. las decisiones en este grupo se relacionan con el proceso físico de la producción y comprenden la elección del tipo de proceso, tipo de tecnología, análisis de flujo del proceso y la distribución de planta. Ya que el diseño del proceso está ligado al diseño del producto, se requiere una estrecha coordinación entre el departamento de marketing y de operaciones.

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Capacidad. En este caso, las decisiones tienen como finalidad el dotar a la empresa de la capacidad de producción justa, ni por encima ni por debajo. Bajo este grupo se incluyen decisiones relativas al desarrollo de planes de capacidad a corto, medio y largo plazo, la preparación de previsiones, planificación de instalaciones, planificación agregada y programación de actividades. Almacén. El stock o inventario es uno de los activos más importantes de las organizaciones, y debe ser administrado de acuerdo con las operaciones. Los responsables de stock toman decisiones como cuándo y cuánto comprar, siendo además responsables del sistema logístico desde la etapa de compra hasta el almacenaje de materia prima, productos en proceso y productos terminados. Mano de obra. Esta área se ocupa de la administración de la fuerza de trabajo en las operaciones. Es responsable de la organización de las líneas de productos (en producción), del aumento de la productividad, diseño, medición y estudio del trabajo. Calidad la calidad es también responsabilidad del director de operaciones. El control de calidad se debe tomar en cuenta en todo tipo de operaciones tanto en la manufactura como en los servicios. 1.3 DIRECCION DE OPERACIONES. PUESTOS TIPICOS. Director de operaciones. Estos puestos se ocupan de la coordinación general y dirección de la función de operaciones. Entre las responsabilidades específicas figura la planificación estratégica, políticas, presupuestos, administración y coordinación de directores y control de operaciones. Director de materiales. Es el responsable de administrar el flujo de materiales desde las materias primas hasta el producto terminado. De él suelen depender los Dpto. de compras, control de stocks y control de producción. Director de compras. El director de compras se responsabiliza de asegurar el flujo adecuado de materias primas hasta que se convierten en productos terminados. Trabajan en contacto directo con los proveedores y se encargan de negociar precios, seleccionar proveedores y de su evaluación en cuanto a cumplimiento. Director de inventario ó stocks. Es el responsable de ordenar la cantidad adecuada de materia prima en el momento oportuno. Suelen emplear sistemas informatizados para optimizar su gestión. Director de planificación y control de producción. Se encarga de desarrollar el plan de producción y asegurarse de hacer el mejor uso de los recursos para cumplir dicho plan. En las empresas de servicios a este puesto se le suele denominar programación de actividades.

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Director de calidad. El director de calidad lleva a cabo la planificación y el control de calidad del producto. Se encarga de fijar los estándares para el control de calidad, desarrollo de los sistemas de control de calidad y asesoría a los trabajadores en la producción del nivel de calidad del producto. Vigila la calidad del producto en todas sus etapas. Director de instalaciones. Se ocupa del diseño y control de las instalaciones para las operaciones y procesos. Analiza el flujo de trabajo, la tecnología, la elección de las instalaciones, la localización de las mismas y la planificación del equipo. Di de línea. Es responsable de la administración de la fuerza de trabajo y de las unidades operativas, además vigila la adecuada ejecución del trabajo, el desarrollo del personal, la organización del trabajo y los sistemas de incentivos. Analista de planificación de operaciones. Interviene en los aspectos generales de planificación y presupuestos, y en el control de las operaciones. Sirve de asesor al director de operaciones y diseña modelos y sistemas de información para apoyo a la toma de decisiones. 1.4 TOMA DE DECISIONES Existen diferencias entre la toma de decisiones en las industrias de manufactura y las industrias de servicios. El primer punto a aclarar es lo que entendemos por bien o por servicio. Un bien es una unidad tangible, puesto que es de naturaleza física puede almacenarse, transformarse y transportarse, un servicio tiene una naturaleza intangible y se puede definir diciendo que es algo que se produce y se consume de forma simultánea. Un producto puede clasificarse como bien, como servicio o ambas cosas a la vez. los productos son el resultado de una operación. Ya que los servicios son intangibles, los productores de servicios tienen diferencias importantes con los productores de bienes desde el punto de vista de las operaciones. ALMACEN:

Un servicio puede compararse a un bien sumamente perecedero, no puede tenerse en inventario para ser consumido en el futuro, por este motivo la entrega de los servicios constituye un problema especial en cuanto al volumen del stock y la planificación de la capacidad de producción. Normalmente, un productor de servicios tiene que instalar la capacidad de producción adelantándose a la demanda, si ésta no se materializa, la capacidad se desperdicia y se incurre en costes elevados. El productor de bienes puede utilizar la capacidad instalada para producir un stock que consumirá en el futuro. Dado que el servicio es intangible, los problemas

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clientes potenciales no pueden evaluar la calidad de forma inmediata, su reputación es vital y se transmite de palabra de usuario a usuario. El cliente futuro no puede, normalmente, observar el producto y hacerse una idea de su calidad, por ello (a reputación y la calidad constituyen especiales para los productores de servicios.

DISPERSION:

Las organizaciones de servicios se encuentran a menudo dispersas geográficamente, ya que el servicio no puede ser ni transportado ni almacenado, debe producirse en el lugar de consumo, o bien el cliente debe ser llevado hasta el servicio. Los productores de bienes pueden centralizar sus operaciones en puntos concretos, ya que sus productos pueden ser transportados y distribuidos hasta el lugar de consumo.

MERCADOTECNIA Y OPERACIONES:

En las organizaciones de servicios, estas dos operaciones están íntimamente relacionadas, esto es debido a que los servicios se consumen en el momento y lugar donde se producen. las organizaciones de servicios son tanto unidades de mercadotecnia como de operaciones, en las organizaciones productoras de bienes sucede lo contrario, las funciones de mercadotecnia y operaciones deben ser organizadas por separado puesto que sus productos se producen y comercializan de forma separada.

1.5 CLASIFICACION DE LAS ORGANIZACIONES. NIVELES DE DECISION Las organizaciones pueden ser clasificadas como productoras de bienes o productoras de servicios. Entre estos dos extremos existe todo un abanico de posibilidades de empresas mixtas, es decir que producen bienes y servicios en proporción variable. A partir de los estudios de Richard Chase, la clasificación de las industrias como de servicios o de bienes se puede hacer en función del tiempo que la organización permanece en contacto directo con el cliente mientras se elabora el producto. Así, las empresas que producen sólo bienes tendrán un contacto con el cliente de un 0%, mientras que las empresas que producen servicios exclusivamente, su contacto será del 100%. la administración de operaciones se define o puede ser definida como la toma de decisiones para (as funciones operativas y para los sistemas que producen bienes o servicios. Históricamente, existen siete contribuciones importantes al desarrollo de la dirección

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de operaciones: la división del trabajo, la estandarización de partes, la revolución industrial, el estudio científico del trabajo, las relaciones humanas, los modelos de decisión y la informática. La dirección de operaciones, al igual que las finanzas o la mercadotecnia, constituye un área funcional de las empresas, como tal se centra en la responsabilidad de la toma de decisiones y en la metodología. Los directores de operaciones se encargan del proceso de transformación que produce los bienes y los servicios. En este proceso, los insumos como electricidad, materiales, información, etc., son transformados en productos, ya sean bienes o servicios. Los servicios se producen y se consumen de forma casi simultánea, por este motivo, las empresas de servicios difieren de las empresas productoras de bienes en 4 puntos esenciales: capacidad, calidad, dispersión de operaciones y relación entre mercadotecnia y operaciones. Podemos definir la toma de decisiones, de una forma muy genérica, como la elección de una alternativa entre dos o entre varias. Se puede definir al tomador de decisiones como aquel que medita profundamente sobre cada una de las alternativas disponibles en el momento de la decisión. Desde un punto de vista más amplio, la toma decisiones abarca todo el proceso que debe seguirse para (legar a la toma de la propia decisión, desde la identificación del problema, la generación y evaluación de alternativas y la elección de una de ellas como la mas idónea. El punto más importante es sin duda la definición del problema, para poder iniciarse un proceso de toma de decisiones, el responsable de la misma debe reconocer que existe el problema o una necesidad que satisfacer. Generalmente, una necesidad puede concebirse como un problema o como una necesidad a satisfacer. A partir de este momento empieza el proceso de toma de decisiones. ¿Cómo de grande es el problema? ¿Afecta mas allá del área de operaciones? ¿Se verán afectadas otras áreas por las decisiones que se tomen?, etc. El punto siguiente a la definición del problema es la generación de alternativas, antes de tomar una decisión hay que generar una o más alternativas para la situación existente, en algunos casos el encontrar una sola alternativa puede ser difícil, en otros casos pueden existir un alto número de alternativas, a veces tantas que puede hacer necesario modelos matemáticos sofisticados como los de programación lineal para poder evaluar todas y cada una de ellas. A continuación debemos evaluar las alternativas, siempre de acuerdo con los criterios de decisión adecuados, ya que esto constituye un aspecto importante lo veremos mas adelante con más detalle. En muchos casos el uso de modelos matemáticos facilita la evaluación de las alternativas y permite al responsable de la decisiones cuantificar los criterios y las restricciones.

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La siguiente decisión a tomar es la elección de una alternativa, evidentemente esta elección no va a ser ni clara ni sencilla, es evidente que resulta muy difícil representar por completo en términos cuantitativos un problema de decisión que a veces se presenta en forma de criterios en conflicto unos con otros. En la mayor parte de los casos no es posible obtener toda la información que se desearía paro solucionar el problema en el tiempo disponible, tampoco suele ser posible explorar todas las alternativas posibles, por lo tanto la decisión puede no ser óptima con respecto a condiciones o criterios especificados en el planteamiento del problema. Generalmente el tomador de decisiones puede aceptar una solución satisfactoria que constituye una mejora evidente a la situación actual, aunque quizá no sea la solución óptima. Una vez elegida la alternativa, no sirve de nada si no se pone en práctica, esto se lleva a cabo en la fase de implementación, que es tan importante con el resto de las decisiones. la ejecución requiere cambios en la conducto de los individuos y la experiencia indica que es más fácil alterar el comportamiento de los individuos cuando estos han intervenido en el proceso mismo de la decisión, por esta razón el paso de implantación puede empezar antes de que se haya dado el último paso en el proceso de toma de decisiones. El proceso de toma de decisiones tiene aplicación en todas las áreas de la empresa, y evidentemente no solamente en el área de dirección de operaciones. En nuestro caso lo que nos importa son las decisiones que se toman relativas a la dirección y control de operaciones de producción tanto de bienes como de servicios. 1.7 LA TOMA DE DECISIONES. OBJETIVOS. Dentro de la función de operaciones y ala hora de tomar decisiones operativas, existen de forma genérica cuatro objetivos que deben ser tenidos en cuenta en el 99% de los casos. El primero es el COSTO, ya que los recursos siempre son escasos y deben ser bien administrados, a continuación podemos situar la CALIDAD, la FIABILIDAD y la FLEXIBILIDAD. El objetivos relativos al costo tienen una gran importancia para las operaciones y puede decirse que significa lo mismo que eficiencia, cuando en una decisión deben evaluarse los costos, deben tenerse en cuanta todos los que sean relevantes, con esto nos referimos a aquellos costes que varían directamente con la decisión que se vaya a tomar. los costes que no se afecten con la decisión a tomar pueden ignorarse para la evaluación del problema. El objetivo referente a la calidad está relacionado con la calidad del producto resultante del proceso, también se verá afectado por un gran número de decisiones operativas relativas al producto, al proceso, a la fuerza de trabajo o al enfoque dado en el momento de definir el control de calidad. La fiabilidad se refiere al grado en que uno puede confiar en la entrega de un bien

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o servicio en particular, puede medirse por el porcentaje de fallos en el stock, en cómo se cumplen los plazos de entrega prometidos, etc. Este concepto afecta a otras muchas decisiones, especialmente a las relativas a programación, inventarios y diseño de procesos. Cuando decimos fexibilidad, nos referimos a la capacidad que existe en las operaciones para adaptarse a un cambio en el diseño del producto o del volumen de producción. la fexibilidad puede medirse, por ejemplo, en el tiempo necesario para pasar de la producción de un producto a otro o de un nivel de producción a otro. Este es un objetivo que a veces no se suele tener en cuenta, pero resulta vital para poder responder en un momento dado a un cambio en la demanda del mercado, como una cambio de hábitos, una caída de la demanda o ala aparición de nuevos productos de la competencia. Puede medirse por el tiempo que un equipo está sin operar, lo cual será función de la flexibilidad de máquina como por el nivel de mantenimiento que se proporcione. Frente a cualquier decisión existen alternativas, que normalmente son excluyentes unas con otras y muchos fracasos en la toma decisiones dentro de la función de operaciones se atribuyen a la falta de conocimiento de esos intercambios importantes o al análisis incorrecto de las distintas posibilidades que existen. Por ejemplo, al decidir la ubicación de una planta, puede elegirse un emplazamiento cerca de los mercados o cerca de los proveedores de materiales, evidentemente hay que elegir una u otra, y son excluyentes. Si adquirimos un equipo nuevo, puede dedicarse a usos específicos o generales, cada una de las alternativas tendrá costes diferentes, formaciones diferentes de la mano de obra, etc. Si decidimos planificar el tamaño del stock, debe optarse por un tamaño grande o pequeño, esta decisión tan trivial, es excluyente de muchas otras, si nos decidimos por un stock grande, podemos producir en serie, mientras que si optamos por un stock pequeño, debemos producir cantidades limitadas, con lo que el tamaño de las máquinas debe ser diferente, para no incurrir en costos adicionales habrá que utilizar tecnologías avanzadas de producción, como JIT, etc. Podemos contratar personal altamente especializado o de especialización media, existirá una diferencia importante en los costos salariales, pero pueden existir repercusiones en la calidad final del producto, en la fexibilidad de la mano de obra, etc. Cualquier decisión que se tome implicará aceptar una ciertas condiciones y desechar otras de forma automática, por ejemplo, es incompatible un stock pequeño con maquinaria de producción grande, procesos continuos, etc. 1.8 LOS MODELOS MATEMATICOS La importancia de los modelos matemáticos en las operaciones debe ser tenido en cuenta, sabemos que un modelo matemático es la representación de un sistema o de un problema de decisión en términos matemáticos. Es posible construir modelos que representen todo un sistema de operaciones o algún subsistema mas o menos sofisticado en particular, generalmente el modelo incluye una serie de decisiones

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alternativas que permite al encargado de tomar la decisión evaluar el máximo numero posible de alternativas en términos del modelo. Los modelos pueden ser definidos de dos maneras, normativos y descriptivos, llamarnos modelo normativo a aquel que define las cosas como deberían ser, por lo tanto en este modelo la función objetivo debe ser maximizada o minimizada, se suelen denominar también modelos de optimización. Suelen dar como resultado un conjunto óptimo o el mejor conjunto de variables de decisión que optimizan los criterios que se han elegido. Los modelos descriptivos representan la relación que existe entre las variables y los criterios de decisión, este tipo de modelo no incluye una función objetivo o un criterio de optimización, básicamente, son útiles porque aclaran las relaciones importantes en los problemas de decisión. Puede pensarse de una forma general, que lo ideal es utilizar siempre modelos de optimización, ya que en ellos se incorpora el problema de decisión, la realidad suele ser mucho mas complicada, los modelos de optimización no se ajustan nunca a la realidad al menos de forma exacta, por lo tanto suele ser difícil implantar la solución óptima que proporcionan. Se hace necesario simplificar mucho los modelos de optimización para poder llevar a cabo los cálculos, de lo contrario el número de variables se hace tan grande que su cálculo matemático se hace inviable. Los modelos descriptivos suelen ser más completos ya que resultan realistas y se limitan a predecir o describir una situación aunque no identifican la mejor alternativa. Los modelos matemáticos tienen mucha aplicación en el ámbito operativo, pudiendo ser definidos en función de las cinco categorías de decisión anteriores. Proceso. Los modelos matemáticos se usan para dos tipos básicos de decisiones: la elección de la tecnología o del equipo y la distribución de planta. los modelos de costo y de flujo de efectivo facilitan la elección del equipo. Se puede estudiar el reemplazo del equipo y/o la sustitución de la mano de obra por equipos o tecnología. También la distribución en planta se presta a ser estudiada mediante modelos matemáticos, a través de modelos de optimización y de simulación. Estos estudios requieren un cuidadoso estudio matemático, puesto que cualquier decisión que se tome tiene repercusión a largo plazo y puede significar grandes cantidades de dinero. Capacidad. Dentro de las decisiones relativas a la capacidad del proceso, los modelos se utilizan para desarrollar pronósticos a medio y corto plazo, y pueden utilizarse para planificar la capacidad productiva y el almacén. los modelos de pronóstico suelen ser de naturaleza descriptiva y han sido refinados para producir pronósticos útiles bajo una gran cantidad de condiciones. Estudian la adquisición de instalaciones y el uso eficiente de las disponibles, los recursos humanos y los equipos. Son útiles para planificar la programación y la capacidad de producción.

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A través de técnicas de modelado se pueden ver modelos de localización de instalaciones, programación lineal para planificación agregada de operaciones y simulación de decisiones relativas a capacidad productiva. Inventario. Una de las áreas donde los modelos matemáticos han tenido un mayor desarrollo es en el área de almacén o inventario, es decir aquellas decisiones sobre qué se debe mantener en stock, cuándo se debe pedir material y cuánto se debe pedir. Normalmente este tipo de situaciones es común en todos los modelos de optimización y por lo tanto estos tipos de modelos hacen suposiciones para contestar a la pregunta de tipo ¿qué pasaría si..?. Fuerza de trabajo. En este área se utilizan muy poco los modelos matemáticos, en primer lugar porque este área se encuentra bajo el estudio de la ciencia de la conducta y los principios generales de comunicación, por lo tanto no llega a ser una disciplina cuantitativa. No obstante, aunque aquí no se apliquen modelos matemáticos no deja de tener menos importancia para la administración global de la dirección de operaciones. Calidad. los modelos matemáticos se utilizan dentro del área de la planificación de la calidad para determinar cómo debe inspeccionarse el producto, contestando a la pregunta: ¿Deben inspeccionarse todos los artículos que se producen?, si sólo deben ser inspeccionados algunos, ¿Cuántos deben ser muestreados, ¿Cómo debe elegirse la muestra?. Todas estas preguntas pueden ser analizadas mediante modelos estadísticos, que ayudan al director de operaciones a evaluar los riesgos y a definir un proceso coherente de control de calidad. 1.9 RESUMEN Los aspectos más importantes que hemos visto pueden ser resumidos como: La toma de decisiones es el acto de elegir entre distintas alternativas desde un punto de vista estricto, en un sentido amplio, la toma de decisiones es un proceso que abarca la definición de un problema, la generación de alternativas, la evaluación de las mismas, la elección de una de ellas y su implementación. La decisiones se toman a menudo sobre la base de información incompleta, por lo tanto, la racionalidad de la decisión se encuentra limitada. Generalmente el tomador de decisiones debe buscar la solución satisfactoria y nunca la solución óptima, que es muy difícil o imposible de encontrar. El enfoque del problema desde el punto de vista del sistema facilita definir adecuadamente el proceso de decisión, es decir debemos identificar la frontera del sistema que incluye todos los efectos importantes de la decisión y excluye aquellos que son irrelevantes. Los cuatro criterios básicos para evaluar decisiones operativas son el costo, la calidad, la fiabilidad y la flexibilidad. la mayoría de la decisiones implican elecciones

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excluyentes entre dos o más de estos criterios. Cualquier decisión debe evaluar además de estos criterios los posibles intercambios de alternativas. Los modelos matemáticos son de gran utilidad para evaluar qué variables alternativas son excluyentes unas con otras. Un modelo se define con relación a un sistema de interés representando un sistema productivo mediante ecuaciones, desigualdades o expresiones matemáticas. Al aplicar el modelo, el tomador de decisiones puede evaluar el resultado de las distintas alternativas disponibles.

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