Objetivos de aprendizajeTenga presentes estos objetivos mientras lee y estudia el captuloQu es el cambio? Definir el cambio organizacional. Explicar cmo el cambio afecta a los gerentes.Fuerzas para el cambio Analizar las fuerzas externas e internas para el cambio. Comparar el uso de agentes de cambio internos y externos.Dos puntos de vista del proceso de cambio Comparar las metforas del cambio de las aguas tranquilas y de los rpidos en aguas turbulentas. Explicar el modelo de tres etapas del proceso de cambio de Lewin. Analizar el ambiente que enfrentan los gerentes hoy en da.Manejo del cambio Describir cmo los gerentes podran cambiar la estructura, la tecnologa y a las personas. Explicar por qu las personas se resisten al cambio y cmo se podra manejar la resistencia.Aspectos contemporneos en el manejo del cambio Explicar por qu es tan difcil cambiar la cultura organizacional y cmo los gerentes pueden cambiarla. Describir la tensin de los empleados y cmo los gerentes pueden ayudarlos a manejar la tensin. Analizar qu se requiere para lograr que el cambio se lleve a cabo con xito.Estimulando la innovacin Explicar por qu la innovacin no es slo creatividad. Explicar el punto de vista del modelo de sistemas sobre la innovacin. Describir las variables estructurales, culturales y de recursos humanos que son necesarias para la innovacin. Explicar qu son los campeones de ideas y por qu son importantes para la innovacin.

Manejo del cambio y la innovacin

Revisin de los objetivos de aprendizaje Definir el cambio organizacional.Explicar cmo el cambio afecta a los gerentes.

Fuerzas para el cambiolas fuerzas externas e internas que limitan a los gerentes. Estas mismas fuerzas tambin ocasionan la necesidad de cambio. Revisemos brevemente estos factores.Fuerzas externasLas fuerzas externas que crean la necesidad de cambio provienen de diversas fuentes La tecnologa crea tambin la necesidad de cambio. Fuerzas internasAdems de las fuerzas externas que hemos descrito, las fuerzas internas tambin crean la necesidad de cambio. Estas fuerzas internas tienen su origen principalmente en las operaciones internas de la organizacin o provienen del impacto de cambios externos.

El gerente como agente de cambioLos cambios organizacionales necesitan un catalizador. Las personas que actan como catalizadoras y asumen la responsabilidad de la gestin del proceso de cambio se conocen como agentes de cambio. Quines pueden ser agentes de cambio? agentes de cambioPersonas que actan como catalizadoras y asumen la responsabilidad de la gestin del proceso de cambio.

Revisin de los objetivos de aprendizaje Analizar las fuerzas externas e internas para el cambio. Comparar el uso de agentes de cambio internos y externos.

MANEJO DEL CAMBIOLos gerentes deben manejar la resistencia de los empleados al cambio. Los tipos de cambio que los gerentes pueden realizar y despus cmo pueden manejar la resistencia al cambio.

Tipos de cambioCambio de la estructura Las responsabilidades organizacionales de los gerentes incluyen actividades como elegir el diseo formal de la organizacin, asignar la autoridad y determinar el grado de formalizacinCambio de la tecnologa Los gerentes tambin pueden cambiar la tecnologa utilizada para convertir las entradas en resultados.

desarrollo organizacional (DO)Tcnicas o programas para cambiar a las personas, as como a la naturaleza y la calidad de las relaciones laborales interpersonales.La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza con mquinas ciertas tareas realizadas por personas.

Cambio en las personas El cambio en las personas, es decir, el cambio de sus actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos, no es fcil.

Manejo de la resistencia al cambioEl cambio puede ser una amenaza para el personal de una organizacin. Las organizaciones pueden generar inercia que motive a las personas a resistirse al cambio de su status quo, aunque el cambio pueda ser benfico.

Por qu las personas se resisten al cambio Se dice a menudo que la mayora de las personas detesta cualquier cambio que no resuene en sus bolsillos. Esta resistencia al cambio est bien documentada.15 Por qu las personas se resisten al cambio? Un individuo se puede resistir al cambio por las razones siguientes: incertidumbre, hbito, preocupacin por prdidas personales y la creencia de que el cambio no beneficia a la organizacin.16

1. El cambio reemplaza lo conocido por ambigedad e incertidumbre.

2. Otra causa de resistencia es que hacemos las cosas por hbito. Como seres humanos somos criaturas de hbitos. Para sobrellevar esta complejidad, dependemos de hbitos o respuestas programadas.

3. La tercera causa de resistencia es el temor a perder algo que ya se posea. El cambio amenaza la inversin que usted ya haba hecho en el status quo.

Tcnicas para reducir la resistencia Cuando los gerentes ven que la resistencia al cambio es disfuncional, pueden recurrir a cualquiera de seis acciones para manejarlo. Acciones gerenciales para reducir la resistencia al cambio1. Educacin y comunicacin; comunicarse con los empleados para ayudarlos a ver la lgica del cambio.2. Participacin; permite participar en la decisin a los que se oponen al cambio.3. Facilitacin y apoyo; proporcionar apoyo, como consejera o terapia a los empleados, capacitacin en nuevas destrezas o licencias cortas con goce de sueldo.4. Negociacin; Intercambiar algo de valor para reducir la resistencia.5. Manipulacin y control; La manipulacin consiste en intentos encubiertos para influir, como cambiar o distorsionar los hechos, retener informacin perjudicial o crear falsos rumores.6. Coercin; uso de amenazas directas o la fuerza.

Revisin de los objetivos de aprendizaje Describir cmo los gerentes podran cambiar la estructu- Explicar por qu las personas se resisten al cambio, la tecnologa y a las personas. Cmo se podra manejar la resistencia.

Manejo de la tensin de los empleadosQu es la tensin? La tensin es la presin fsica y psicolgica que siente un individuo cuando enfrenta o experimenta exigencias, limitaciones u oportunidades extraordinarias cuyo resultado es percibido tanto incierto como importante. tensinLa presin fsica y psicolgica que siente un individuo cuando enfrenta o experimenta exigencias, limitaciones u oportunidades extraordinarias cuyo resultado es percibido tanto incierto como importante.

La paradoja de la diversidadLos gerentes desean que estos nuevos empleados acepten los valores culturales clave de la organizacin. De otro modo, los empleados tendrn dificultades para adaptarse o ser aceptados. Al mismo tiempo, los gerentes desean reconocer, abrazar y apoyar abiertamente las perspectivas e ideas diversas que estos empleados aportan al lugar de trabajo.

La tensin no siempre surge slo porque existan las condiciones adecuadas. Se necesitan dos condiciones para que la tensin potencial se convierta en tensin real.

1. Debe haber incertidumbre en cuanto al resultado y ste debe ser importante. Es decir, la tensin es mayor en los individuos que no tienen la certeza de ganar o perder, y menor en los que tienen la certeza de ganar o perder. 2. La importancia del resultado tambin es un factor decisivo. Si ganar o perder no importa, no hay tensin. Un empleado que siente que conservar un empleo o ganar una promocin no es importante no experimentar tensin antes de una evaluacin del desempeo.

Causas de tensin Ms an, los cambios se crean con frecuencia en un ambiente de incertidumbre y en torno a asuntos que son importantes para los empleados. Entonces no es sorprendente que el cambio sea un factor de tensin importante.

Sntomas de tensin los sntomas de tensin se agrupan en tres categoras generales: fsicas, psicolgicas y de comportamiento. De stos, los sntomas fsicos son los menos importantes para los gerentes.

FsicosCambios en el metabolismo, aumento de la frecuencia cardiaca y respiratoria, aumento de la presin arterial, dolores de cabeza y potenciales infartos al miocardio

Insatisfaccin laboral, presin, ansiedad, irritabilidad, aburrimiento y dejar las cosas para ms tardeConductualesCambios en la productividad, ausentismo, rotacin laboral, cambios en los hbitos alimenticios, aumento del tabaquismo o del consumo de alcohol.

Reduciendo la tensin 1. Lo que los gerentes pueden hacer en cuanto a los factores organizacionales comienza con la seleccin de empleados. 2. El mejoramiento de las comunicaciones organizacionales mantendr en un nivel mnimo la tensin inducida por la ambigedad.

Revisin de los objetivos de aprendizaje Explicar por qu es tan difcil cambiar la cultura organi- Analizar qu se requiere para lograr que el cambio se zacional y cmo los gerentes pueden cambiarla. lleve a cabo con xito. Describir la tensin de los empleados y cmo los gerentes pueden ayudarlos a manejar la tensin.

ESTIMULANDO LA INNOVACIN

Creatividad e innovacinLa creatividad se refiere a la habilidad para combinar ideas de manera nica o realizar asociaciones poco usuales entre ellas.40 Una organizacin que estimula la creatividad desarrolla formas nicas de trabajar o soluciones novedosas a problemas. Pero la creatividad por s misma no es suficiente. Los resultados del proceso de creatividad necesitan ser transformados en productos, servicios o mtodos de trabajo tiles, lo que se define como innovacin. Por lo tanto, la organizacin innovadora se caracteriza por su habilidad para canalizar la creatividad en resultados tiles. Cuando los gerentes hablan de cambiar una organizacin

creatividadLa habilidad para combinar ideas de manera nica o realizar asociaciones poco usuales entre ellas. innovacinEl proceso que consiste en tomar una idea creativa y convertirla en un producto, servicio o mtodo de operacin til.

Estimulando y cultivando la innovacinCmo es este ambiente "adecuado", es decir, el ambiente que estimula la innovacin? Hemos identificado tres series de variables que, segn se ha descubierto, estimulan la innovacin: la estructura, la cultura y las prcticas de recursos humanos de la organizacin (ver figura 13.7).

Variables estructurales En primer lugar, las estructuras orgnicas influyen de manera positiva en la innovacin. Como este tipo de organizacin es baja en formalizacin, centralizacin y especializacin del trabajo, las estructuras orgnicas facilitan la flexibilidad, la capacidad de adaptacin y la fertilizacin cruzada necesarias para la innovacin.

Variables de la innovacin Estructuras orgnicas Recursos abundantes Comunicacin frecuente entre unidades Presiones de tiempo mnimas Apoyo laboral y no laboral, Alto compromiso con la capacitacin y el desarrollo Alta seguridad laboral Personal creativo, Aceptacin de la ambigedad, Tolerancia al conflicto

Variables culturales Las organizaciones innovadoras tienen culturas similares. Fomentan la experimentacin, recompensan tanto los xitos como los fracasos y celebran los errores. Una cultura innovadora es probable que presente las caractersticas siguientes. Aceptacin de la ambigedad Retroalimentacin positiva. Los gerentes proporcionan retroalimentacin positiva, aliento y apoyo de tal manera que los empleados sientan que sus ideas creativas recibirn atencin. campeones de ideasIndividuos que apoyan las nuevas ideas de manera activa y entusiasta, proporcionan apoyo, superan la resistencia y garantizan la implementacin de las innovaciones.

Variables de recursos humanos En esta categora encontramos que las organizaciones innovadoras fomentan activamente la capacitacin y el desarrollo de sus miembros, de tal manera que sus conocimientos permanezcan al da; ofrecen a sus empleados un alta seguridad laboral para reducir el temor de ser despedidos por cometer errores y animan a los individuos a convertirse en campeones del cambio.

Revisin de los objetivos de aprendizaje Explicar por qu la innovacin no es slo creatividad. Explicar el punto de vista del modelo de sistemas sobre la innovacin. Describir las variables estructurales, culturales y de recursos humanos que son necesarias para la innovacin. Explicar qu son los campeones de ideas y por qu son importantes para la innovacin.

Recapitulacin de los objetivos de aprendizajeAl terminar de estudiar el captulo, deber ser capaz de: Definir el cambio organizacional. Explicar cmo el cambio afecta a los gerentes. Analizar las fuerzas externas e internas para el cambio. Comparar el uso de agentes de cambio internos y externos. Comparar las metforas del cambio de las aguas tranquilas y de los rpidos en aguas turbulentas. Explicar el modelo de tres etapas del proceso de cambio de Lewin. Analizar el ambiente que enfrentan los gerentes hoy en da. Describir cmo los gerentes podran cambiar la estructura, la tecnologa y a las personas.Explicar por qu las personas se resisten al cambio y cmo se podra manejar la resistencia.Explicar por qu es tan difcil cambiar la cultura organizacional y cmo los gerentes pueden cambiarla. Describir la tensin de los empleados y cmo los gerentes pueden ayudar a los empleados a manejar la tensin. Analizar qu se requiere para lograr que el cambio se lleve a cabo con xito.Explicar por qu la innovacin no es slo creatividad. Explicar el punto de vista del modelo de sistemas sobre la innovacin.Describir las variables estructurales, culturales y de recursos humanos que son necesarias para la innovacin. Explicar qu son los campeones de ideas y por qu son importantes para la innovacin.

Recapitulacin de los objetivos de aprendizajeAl terminar de estudiar el material, deber ser capaz de: Comparar las seis formas distintas de organizacin legal. Describir los problemas de diseo organizacional que enfrentan los emprendedores con el crecimiento de la empresa. Explicar cundo sera ms deseable una estructura ms mecanicista o ms orgnica.Analizar los problemas peculiares de la GRH que enfrentan los emprendedores. Explicar por qu el rol del agente de cambio es importante para los emprendedores.Describir cmo es una cultura que apoya la innovacin.