RELACIONES DIADICAS, SEGUIDORES Y DELEGACION

EVOLUCIN DEL ENFOQUE DIDICO

Para nuestros propsitos, didica se refiere a la relacin entre un lder y cada seguidor en una unidad de trabajo.

La teora didica es un enfoque del liderazgo que intenta explicar por qu los lderes varan su comportamiento con distintos seguidores.El Enfoque Didico se centra en la heterogeneidad de las relaciones didicas, argumentando que un solo lder establecer diferentes relaciones con diferentes seguidores.

Diada

ETAPAS DE LA EVOLUCION EN UN ENFOQUE DIADICO

Las cuatro etapas de la evolucin en el enfoque didico son:2- La teora del intercambio entre lder y miembro (ILM)1- La teora de la vinculacin didica vertical (VDV)

3- La construccin de equipo4- La teora de sistemas y redes

Teora de la Vinculacin Didica VerticalExamina como los lideres forman relaciones uno-a-uno con sus seguidores y como stos crean frecuentemente grupos de incluidos y excluidos dentro de la unidad de trabajo del lder.

Grupos IncluidosGrupos ExcluidosEl grupo de incluidos comprende a seguidores con fuertes lazos sociales con el lder en una relacin de apoyo caracterizada por mucha confianza, respeto, lealtad e influencia mutuos. El grupo de excluidos abarca seguidores con escasos o ningn lazo social con su lder en una relacin centrada estrictamente en las tareas caracterizada por poco intercambio y una influencia descendente.

Teora del intercambio entre lder y miembro (ILM)La teora ILM sostiene que los lderes desarrollan relaciones especficas con diferentes miembros de los grupos de trabajo, y que la calidad de tales relaciones determina la forma en que se tratar a cada miembro. La naturaleza de la relacin ILM determina si un seguidor pertenece a los incluidos en el grupo o a los excluidos. La calidad de una relacin didica entre lder y seguidor arrojara predicciones mas atinadas de resultados organizacionales positivos. La teora del intercambio entre lder y miembro (ILM) trata de entender la calidad de cada relacin didica y sus efectos en los resultados de la organizacin en el curso del tiempo.

Formacin de equiposAbarca la preocupacin bsica de motivar a un grupo o colectividad de individuos a trabajar juntos para alcanzar un objetivo comn, al mismo tiempo que se resuelve cualquier conflicto u obstculo que pueda surgir, mientras se lucha por alcanzar tal objetivo.Los buenos lderes saben que, aun cuando no es posible tratar a todos los seguidores exactamente de la misma manera, es fundamental que cada persona perciba que es un integrante importante y respetado del equipo.

Sistemas y RedesSe recomienda que se amplen las diadas del lder a sistemas ms grandes. Se centra, ms que en lderes y seguidores, en una red mayor que puede trascender los limites funcionales, divisionales e incluso organizacionales.

Las relaciones del lder no se limitan a los seguidores, sino que comprendern a compaeros, clientes, proveedores y otros participantes importantes de la comunidad.

TEORIA DEL INTERCAMBIO ENTRE LIDER Y MIEMBROPara apreciar cabalmente la contribucin de la teora ILM a la investigacin sobre liderazgo se examinaran los siguientes asuntos: Los efectos de la calidad de ILM sobre los resultados organizacionalesLas formas en que sedesarrollan las relaciones entre lder y miembrosLa medicin de las variables ILMLos elementos conductuales que influyen en el surgimientode las relaciones entre lder y miembroLos prejuicios en lasrelaciones ILM

Los efectos de la calidad del ILM sobre los resultados de la organizacinLa teora postula un alto grado de influencia y responsabilidad mutuas entre lderes y seguidores, y afirma que una relacin as llevar a varios resultados positivos importantes.Se afirma que el tipo de relaciones entre un lder y un seguidor difiere con base en la calidad. Las relaciones de alta calidad se caracterizan por mayores niveles de apoyo y gua por parte del lder, mayores niveles de satisfaccin y desempeo del seguidor, amplia libertad para el ejercicio del criterio de los seguidores y menores niveles de rotacin de stos.

Formas en que se desarrollan las relaciones entre lder y miembroSe describe el desarrollo de relaciones en una diada entre un lder y miembro como un modelo de ciclo de vida con tres etapas: El lder y el seguidor se comportan como extraos y se sondean mutuamente para ver qu clases de conducta son aceptables. 1era Etapa2da Etapa3era EtapaConforme el lder y el seguidor se van conociendo se van afinando los papeles que desempearn juntos. Se comienza a desarrollar la confianza mutua, lealtad y respeto entre el lder y el seguidor.El intercambio basado en el inters propio se trasforma en compromiso mutuo con la misin y objetivos de la unidad de trabajo.

Medicin de las variables ILMLa forma en que se han definido y medido los atributos de las relaciones de LM de alta calidad ha variada ligeramente de un estudio a otro. En casi todas las investigaciones se ha medido el ILM mediante una escala constituida por un cuestionario que el seguidor debe responder. La escala ILM-7 es el instrumento mas comnmente utilizado para definir la calidad de las relaciones. Los siguientes son ejemplos de preguntas que figuran en la escala, las cuales comprenden modalidades estructuradas como: Que tan bien entiende su lder los problemas y necesidades del trabajo que usted realiza?Qu tan bien reconoce su lder el potencial de usted? Como caracterizara usted la relacin de trabajo que sostiene con su lder?

Antecedentes de las relaciones ILM de alta calidadFactores conductuales y situaciones que influyen en la creacin de relaciones de intercambio de alta o baja calidad entre el lder y el miembro.

Los atributos del seguidor Muestran iniciativa, Compromiso, Comparten un mayor sentido de responsabilidad por el xito de la unidadEstos atributos influyen en los lderes para que muestren apoyo, deleguen funciones, permitan el uso discrecional de las facultades delegadas, promuevan la comunicacin abierta y estimulen una influencia mutua entre ellos mismos y sus seguidores.Las percepciones mutuas del lder y el miembroLa primera impresin causadas en el lder pueden influir en la conducta de este respecto del seguidor (confiable, competente, valores y actitudes similares a los del lder)Perspectiva del Lder:Mas apoyo del lder al seguidor: Supervisin menos estricta, mayor participacin y delegacin de funciones.Perspectiva del Seguidor: Mayor apoyo al lder, menos tcticas de presin, y una comunicacin abierta con el.Los factores situacionalesReacciones del seguidor a las pruebas, descritas como episodios de la funcinLos seguidores dispuestos a hacer esfuerzos extra formaran parte del grupo de incluidos, mientras que los flojos quedaran en el grupo de excluidos

Explicar el ciclo que conduce al efecto Pigmalen

Efecto Pigmaleon: Ocurre cuando miembros de un grupo demuestran lealtad, compromiso, dedicacin y confiabilidad y, en consecuencia, se ganan el aprecio de los lderes, que posteriormente otorgan calificaciones de desempeo mas elevadas.Un efecto Pigmalen positivo podra dar como resultado no solo un mayor compromiso y mas satisfaccin de los empleados, y calificaciones de desempeo superiores por parte de los lideres, sino tambin un mejor desarrollo profesional.

Prejuicio en la relacin ILMDistribucin desproporcionada de las recompensas a favor de los miembros del grupo de incluidosSe deben aplicar balanzas y contrapesos para reducir la selectividad basada en prejuicios. Una forma de reducir al minino esto es que los lideres entablen relaciones de alta calidad con todos los seguidores.

Los buenos seguidores y sus estilosCombinacin de razonamiento critico independiente (anlisis y evaluacin de sus decisiones) y participacin activa (iniciativa)

Seguidor Enajenado Piensan en negativo (se sienten engaados y que no se aprecia su trabajo), son cnicos y pasan desapercibidos.

Seguidor ConformistaCumplen todo y evitan el conflicto, los lderes autoritarios los prefieren.

Seguidor PasivoEsperan a que el lder piense por ellos, no tienen iniciativa, no es responsable y necesita de supervisin constante.

Seguidor EficazCompromiso, innovador, creatividad y trabajo arduo para el logro de los objetivos organizacionales. No evaden riesgos ni temen conflictos.

Seguidor Pragmtico Muestra algunos rasgos de los cuatro estilos, de acuerdo a la situacin, partidarios del termino medio.En lo positivo en periodos desesperados sabe como hacer que funcione el sistema para lograr las metasEn lo negativo: este mismo comportamiento puede interpretarse como juegos de cabildeo o de ajuste para optimizar el inters personal.

Directrices para ser un seguidor eficazOfrezca su apoyo al lder.Tome la iniciativa: HACER sin necesidad que se lo pidan.Desempee funciones de asesoria para apoyar al lider cuando sea conveniente: Consejos tiles.Plantee asuntos o preocupaciones cuando sea necesario. Sacar a la luz problemas en planes o propsitos del lder.Busque y aliente una retroalimentacin sincera de parte del lder. Aliente al lder que le seale los puntos fuertes y dbiles de su trabajo.Aclare cual es su funcin y lo que se espera de usted. El lder espera que realice una tarea, medir el desempeo en si se cumplen los objetivos.Muestre su aprecio. Corresponder al esfuerzo del lder.Mantenga informado al lder. Informacin precisa y oportuna para una buena toma de dediciones, no ocultar informacin.No permita que el lder influya en usted cuando su influencia sea impropia. Desafiar con firmeza lo impropio o ilegal.

Caractersticas de la influencia de los seguidoresPosicin de poder del seguidor:Los seguidores pueden tener un mayor grado de influencia, tanto con otros seguidores como con sus lderes.Los lderes necesitan comprender que ya no son los nicos poseedores de poder e influencia en sus unidades de trabajo.A menudo se reconoce a los seguidores como innovadores, administradores de si mismos y por si mismos, o tomadores de riesgos. El estatus de un seguidor dentro de una organizacin afectara la forma en que trata a otros empleados o es tratado por ellos. Algunos seguidores parecen tener mas influencia sobre sus compaeros, e incluso sus lderes, que otros.

Caractersticas de la influencia de los seguidoresLocus de control del seguidorEl locus de control es una creencia interna y otra externa sobre quien controla el destino de una persona.Se afirma que la gente que cree que es amo de su propio destino, cree que puede influir en los dems y en lo que sucede en su lugar de trabajo.Se dice que quienes creen que son tteres del destino tienden a creer que no tienen influencia o control en el trabajo.Los seguidores con locus de control interno prefirieron un estilo participativo, en tanto que los seguidores con locus de control externo prefirieron un estilo directivo.

Caractersticas de la influencia de los seguidoresEducacin y experiencia del seguidorLos seguidores con habilidades y experiencias valiosas podrn usar el poder que les da su pericia para influir en otros seguidores y en el lder.Los lderes necesitarn entender y apreciar la educacin, experiencias, capacitacin y antecedentes de sus seguidores Los trabajadores (seguidores) actuales estn mucho mejor educados y son ms diversos y jvenes que los de hace 20 aos.Una consecuencia es un cambio que se aleja de la clase de estilo directivo de manejar a trabajadores de arriba hacia abajo, conforme se elevan la educacin y experiencia de los trabajadores, stos tienden a rechazar este estilo de liderazgo.

Retroalimentacin efectiva del lderLos buenos seguidores hacen ms que simplemente cumplir con las indicaciones de su lder; asumen la responsabilidad de cumplir con sus encomiendas de trabajo y toman la iniciativa para resolver problemas.Cuando esto no sucede, el lder tiene la responsabilidad de ofrecer una retroalimentacin adecuada a los seguidores sobre su desempeo. La gente suele ponerse a la defensiva ante la crtica, pues sta cuestiona sus capacidades y amenaza su autoestima. Muchos lderes eluden confrontar a seguidores.Los seguidores buscan, admiran y respetan a los lderes que, mediante el proceso de retroalimentacin, producen en ellos tres respuestas emotivas: un sentimiento de importancia, una impresin de pertenencia y un sentido de emocin.

Directrices para una retroalimentacin efectiva del lder Antes de la retroalimentacin, el lder debe: Recordar que debe permanecer calmado y profesional. Reunir datos precisos sobre el desempeo del seguidor. Recordar que debe evitar precipitarse en formar un juicio.Durante la sesin de retroalimentacin, el lder debe: Ser especfico al sealar la deficiencia en el desempeo. Explicar el efecto negativo de una conducta ineficaz. Ayudar al seguidor a identificar las causas de su mal desempeo. Pedir al seguidor que sugiera soluciones. Llegar a un acuerdo sobre acciones especficas para resolverlo.Sesin posterior a la retroalimentacin, el lder debe Dar seguimiento para asegurarse de que se pongan en prctica las acciones para resolverlo. Mostrar el deseo de ayudar al seguidor Elevar la confianza en si mismo del seguidor.

La doble funcin de lder y seguidorEl liderazgo no es una avenida de un solo sentido, el buen liderazgo tambin es un atributo de los seguidores muy eficaces.Es importante reconocer que incluso cuando se identifica a alguien como lder, esta misma persona a menudo desempea un papel complementario como seguidor. Por ejemplo, en una organizacin, los gerentes medios responden a los vicepresidentes, que se reportan con el director general, que se reporta al presidente que, a su vez, informa al consejo directivo.

DELEGACION La delegacin es el proceso de asignar responsabilidad y autoridad a alguien para la consecucin de objetivos. El verdadero arte de la delegacin radica en la capacidad de un jefe para saber lo que no se puede delegar y lo que se debe delegar. Un lder debe delegar el trabajo cuando: No tiene tiempo suficiente para atender las tareas prioritarias Cuando los seguidores desean ms oportunidades y encargos de trabajo que sometan a prueba su capacidad Cuando las tareas se acoplan bien con el nivel de habilidades y experiencia del seguidor.

Beneficios de la Delegacin Cuando los administradores delegan cuentan con ms tiempo para realizar tareas prioritarias. La delegacin permite que las tareas se cumplan y aumenta la productividad. Permite que los lderes movilicen recursos y aseguren mejores resultados de los que podran haber logrado por s solos. Se prepara a los empleados y se mejora su autoestima, adems de que se alivia la tensin y la carga de trabajo de los administradores Los lderes se pueden concentrar en realizar bien unas cuantas tareas, en lugar de hacer muchas tareas no tan bien.

Obstculos a la delegacin Los administradores acostumbran realizar las cosas por s mismos. Temen que el empleado no logre llevarlas a buen trmino. El administrador puede delegar responsabilidad y autoridad, pero no su obligacin de rendir cuentas. Los administradores consideran que pueden llevar a cabo la tarea en forma ms eficiente que los dems.

Indicadores de que se est delegando muy poco Llevarse trabajo a casa Realizar tareas de los empleados Retrasarse en el trabajo La sensacin continua de presin y estrs Tener que correr para cumplir con los plazos Exigir que los empleados busquen la aprobacin antes de actuar No terminar las tareas a tiempo

Decisiones de delegacin Qu delegar: Delegue cualquier cosa en la que no tenga que participar en forma personal, por ser usted el nico con los conocimientos o las habilidades para hacerlo. Qu no delegar: No delegue nada en lo que tenga que participar de manera personal, porque usted es el nico con los conocimientos o la habilidad para hacerlo. Como determinar en quin delegar: Debe asegurarse de que cuenta con la capacidad para llevar a buen trmino el trabajo en el tiempo estipulado. Considere los talentos e intereses de sus empleados cuando haga su decisin.

La delegacin con el uso de un modeloLos pasos del modelo de delegacin son: Explique la necesidad que tiene de delegar y las razones por las que elige a un empleado. Fije objetivos que definan la responsabilidad, el nivel de autoridad y el plazo. Elabore un plan. Establezca controles y haga responsables a los empleados.