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Capítulo 5

SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRADA DE LA

PRODUCCIÓN (MRP): PLANIFICACION Y

PROGRAMACION AGREGADA DE LA

PRODUCCION

MIGUEL ANGEL GARCIA MADURGA

Glosario básico • Artículo:

• Es el producto final que el cliente nos demanda, con todas sus

características de detalle (color, peso, etc.). A cada una de

las partes del producto final se la denomina componente.

• Modelo o familia

• Es el conjunto de artículos que tienen requerimientos similares

de demanda, así como necesidades de procesamiento,

trabajo y material comunes.

• Línea de producto

• Es el conjunto de familias que comparten una misma

tendencia de comportamiento en su demanda.

Glosario básico • Por ejemplo, en una empresa fabricante de vehículos de

motor como Ford:

– Las líneas de productos se podrían corresponder con

camiones, utilitarios, vehículos todo-terreno, etc.

– Dentro de la línea de utilitarios, suelen fabricarse diferentes

modelos como por ejemplo el Ford Fiesta

– Cada uno de los modelos puede tener diferentes

características (potencia, número de puertas, etc.) que son las

que definen el artículo final: por ejemplo el Fiesta Quarz con 16

válvulas, 3 puertas y de color rojo.

• Planificación agregada de la producción:

• El objetivo principal de la planificación agregada es

determinar la combinación de ritmo de producción, mano

de obra y nivel de existencias que minimiza costes y logra

satisfacer la demanda prevista.

• La palabra agregada se añade para denotar que se

emplea una medida global de producción; es decir, la

demanda agregada se obtiene sumando la demanda de

todos los artículos, aunque sean distintos entre sí. El término

“agregado” hace referencia pues a que no se desglosa la

cantidad de producción por detalles de productos.

Glosario básico


• Se parte de las siguientes consideraciones:

– La capacidad instalada se supone constante en el

horizonte de planificicación.

– Los pedidos deberán satisfacerse sin retrasos.

• El horizonte de planificación de este plan suele estar

comprendido entre 6 y 18 meses, periodificado en meses o

trimestres.

• La unidad de agregación normalmente empleada es la de

la línea de productos.

• El resultado de esta Planificación es el Plan Agregado de

Producción

Glosario básico


• Cuenta la leyenda que una alumna americana fue suspendida por realizar

mal una operación matemática. El profesor alegaba que el error cometido

era como sumar peras y manzanas. Si la niña conseguía sumarlas aprobaría

el examen. La alumna llegó a la conclusión de que, si tenía en cuenta el

tiempo de maduración de cada una de las frutas (distintos entre sí) podría

sumar los dos artículos, pues el resultado de la suma correspondía a

unidades de tiempo.

Con el aprobado en el bolsillo corrió a casa y se lo contó a su madre, que

trabajaba en una fábrica de herramientas de mano y tenía problemas para

determinar el número de operarios que le hacían falta para cumplir con las

previsiones de demanda. Calcando la idea de su hija resolvió el problema,

pero empleando las horas-hombre como unidad común.

Glosario básico


• Así es posible tener un dato agregado de la producción

necesaria para un período y, si la capacidad de la

empresa se expresa también en esas unidades, se pueden

comparar y tomar las medidas oportunas para ajustarlas.

• En la mayoría de los casos se empleará la unidad

agregada de las horas máquina o las horas hombre, pero

también es frecuente utilizar unidades como los metros

cuadrados o las toneladas.

• El problema de la agregación es su posterior

desagregación una vez realizados os ajustes para

determinar el Programa Maestro de Producción.

Glosario básico


• FORD:

– Cuántos automóviles deberá producir

– Pero no

» Cuántos rojos, blancos , verdes

» Fiestas, Focus,…

Glosario básico

• Programación de la producción:

• Parte del Plan Agregado de Producción, y planifica el

detalle para el lanzamiento de las órdenes de fabricación,

con el objetivo de hacer cumplir dicho Plan Agregado

predefinido.

• Aquí se habla ya de artículos y sus componentes, y los

periodos pasan de meses a semanas.

• Es pues un Plan detallado que establece cuántos

productos finales serán producidos y en qué períodos de

tiempo.

Glosario básico

• Programación de la producción:

• El resultado es el Programa Maestro de Producción que sirve

para analizar con detalle si es factible cumplir el Plan

Agregado para cada artículo y cada periodo de tiempo

Glosario básico

• Programación de las operaciones:

• Es donde se lleva a cabo la ejecución y control del

programa de fabricación y aprovisionamiento:

– Programación de operaciones en los centros de trabajo que

tenga en cuenta las prioridades de fabricación.

– Acciones de compra de las materias primas y componentes

que se adquieren en el exterior.

• El horizonte en este caso es de días, no de semanas,

estando todo relacionado con los hechos de inmediata

ejecución

Glosario básico

• Stock de seguridad y Necesidades Netas:

• Stock de Seguridad (SSt). Corresponde a un número de

unidades que se emplean para compensar la variabilidad

de la demanda. Se puede definir como un porcentaje de

la demanda del período o una cantidad fija e igual para

todos los períodos.

• Necesidades netas (Nn). En cada período, la necesidad

de fabricación se calcula sumando la demanda que hay

que satisfacer en ese período y el stock de seguridad del

que se quiere disponer.

• Nn = SSt + Dt

Glosario básico

• Demanda dependiente e independiente:

• Se dice que una demanda es dependiente si un artículo es

parte o componente de otro porque la demanda de éste

determina la del primero.

• Cuando no existe esta relación entonces se trata de una

demanda independiente

Glosario básico


• Un fabricante de llantas de aluminio para vehículos tiene

una demanda dependiente porque las llantas es un

componente en la fabricación de los vehículos.

• Si esta empresa es proveedor de algún fabricante de

vehículos, el fabricante será quien le dirá cuántas llantas

tiene que fabricar y cuando tiene que entregarlas. La

empresa de llantas puede planificar a largo plazo el

tamaño de su fábrica pero no puede elaborar su

Programa Maestro trimestral de forma independiente.

Glosario básico


• La demanda dependiente no es continua, sino que el tipo de

proceso productivo empleado es el de producción por lotes.

De acuerdo con ello, cuando el fabricante de automóviles le

pida a la empresa un lote de llantas, ésta tendrá a su vez que

solicitar todos los componentes y materiales necesarios a sus

proveedores en un momento concreto y en la cantidad

necesaria, y esperar a que llegue otro pedido de llantas para

seguir programando la producción.

• Todas estas actividades pueden gestionarse mediante un

sistema informático de gestión integrada de la producción

que planifique, programe y controle las órdenes de compra,

las órdenes de producción y los recursos de la empresa.

Glosario básico


• En el caso de demanda independiente, la planificación de

la producción trabaja con previsiones de la demanda

(métodos estadísticos, estudios de mercado,..).

TAN PELIGROSO RESULTA EQUIVOCARSE A LA HORA DE ESTIMAR

LA DEMANDA EN EXCESO COMO EN DEFECTO

• La gestión de existencias se va a centrar o bien, como en

el caso anterior, en un sistema informático de gestión

integrada de la producción , o bien, en las técnicas de

gestión de inventarios o gestión de stocks y que se

desarrollan en el capítulo siete

Glosario básico

• MRP, MRP II y ERP:

• Un sistema MRP ( Materials Requeriment Planning ) es el

que permite planificar las necesidades de recursos

materiales de una empresa en base a un programa

productivo dado.

• Se trata de solucionar un problema clásico en todo sistema

productivo: controlar y gestionar los materiales necesarios

para la fabricación de bienes, esto es “que se hallen en el

momento adecuado, en las cantidades necesarias y sin

tener un alto nivel de inventario”.

Glosario básico


• En el plan maestro de producción, a partir de los pedidos y

previsiones de ventas, se establecen las cantidades a

obtener de los productos terminados en un horizonte

temporal determinado.

• Con el proceso de planificación de necesidades de

materiales se determinan las ordenes de compra y

producción de todos los artículos (en cantidades y fechas)

que son necesarias para cumplir el Plan maestro de

producción. Para esto, no sólo es necesario conocer la

composición de los productos, sino también los plazos de

reaprovisionamiento de todos los artículos implicados y la

disponibilidad de materiales, información que facilita el

control de inventario.

Glosario básico


• La lista de materiales (BOM: Bill Of Materials) es una

descripción clara y precisa de la estructura de fabricación y

montaje de cada artículo mostrando claramente los

componentes que lo integran, las cantidades necesarias de

cada uno de ellos para formar una unidad del ítem en

cuestión, y la secuencia real en que los distintos componentes

se combinan para obtener el artículo final.

•

Glosario básico


• Supongamos una empresa fabricante de sillas. La Figura

muestra la Lista de Materiales de la silla que fabrica la

empresa.:

Glosario básico


• El artículo final (nivel 0) resulta de la unión de tres elementos

de nivel 1: el asiento, el respaldo y las patas. A su vez, el

respaldo consta de una tabla y tres barrotes (nivel 2) que han

de montarse previamente antes de ensamblar la silla.

• Vemos que el nivel más alto de la estructura de la Lista de

Materiales (nivel 0) se deja para los productos finales no

usados, en general, como componentes de otros productos;

es en cualquier caso el nivel más complejo de la Lista.

• Cada escalón que se descienda aumentará en una unidad el

nivel.

Glosario básico


• En las Listas de Materiales, los distintos ítems vienen

identificados por un código alfanumérico que es el que se

utiliza para solicitar información al sistema sobre ese ítem.

Cada ítem tiene que tener su propio código

• En general:

• Se usa una letra mayúscula para designar ensamblajes

que corresponden a productos que tienen estructura

mononivel o multinivel y a los que se les denomina

artículos de fabricación.

• Se usa un número para designar a componentes sin

estructura, que constituyen artículos de compra.

Glosario básico


• A los artículos con estructura se les identifica como “padres” y

a sus artículos componentes como “hijos”, alguno de los

cuales puede también tener estructura y ser “padres” de sus

correspondientes componentes. En el ejemplo, el respaldo es

un “padre” y la tabla y los barrotes son sus “hijos”.

Glosario básico

Padre

Hijos


• Cuando se hace un listado de la estructura de la Lista de

Materiales, además del nivel y del código también se

especifica para cada ítem el número de unidades que se

precisan por unidad de “padre” y por unidad de artículo final

• En la representación esquemática de la Lista, el número de

ítems por unidad de “padre” aparece entre paréntesis junto al

nombre o código de cada ítem. En nuestro ejemplo vemos

que hacen falta 3 barrotes para elaborar un respaldo, y 4

patas para elaborar la silla. Cuando no figura ninguna

cantidad se asume que ésta es la unidad.

Glosario básico


• Otra manera de representar la Lista de Materiales es en forma de

listado. En la Tabla se recoge la Lista de Materiales de dos tipos

de modelo de silla (S1 y S2) en la que hemos simbolizado a cada

ítem por su inicial (por ejemplo, A significa asiento) añadiendo un

1 o un 2 a continuación para diferenciar al ítem que es diferente

en cada modelo S1 o S2.

Glosario básico

Lista de Materiales S1

P(4)

A

R1

T1

B1(3)

S2

P(4)

A

R2

T2

B2(3)

La cantidad que aparece entre

paréntesis es el número de unidades de ese ítem que hace falta para montar el conjunto inmediatamente superior. Nuevamente podemos ver como hacen falta 3 barrotes para

elaborar un respaldo, y cuatro patas para obtener una silla terminada.


• Dado que, en principio, los distintos elementos van colocándose en

el nivel siguiente al del conjunto del que forman parte, puede

ocurrir que un mismo ítem aparezca en más de un nivel, por

ejemplo los tornillos que hiciesen falta para ensamblar la silla e

hiciesen falta también para ensamblar el respaldo. ¿Donde se

pondrían entonces los tornillos? ¿En el nivel 1 o en el nivel 2? En este

caso, lo que se hace es ponerlo en el nivel más bajo de aquellos

en que aparece

Glosario básico


• Para un eficaz y eficiente funcionamiento de los sistemas

informáticos de gestión, es absolutamente esencial que la Lista

de Materiales se actualice siempre que se efectúen rediseños

en los productos y/o en los procesos de producción: Si se

modifican los datos de un “hijo” hay que cambiar también el

código del “padre”. Adicionalmente si el nuevo “padre”

queremos que se incluya en la misma estructura del anterior,

tendremos que modificar las listas de materiales de todos los

“padres” donde intervenía.

Glosario básico


• Ejemplo.- Lista de Materiales

Un producto A consiste de los submontajes B y C.

El submontaje B requiere dos piezas D y una pieza E.

El submontaje C requiere una pieza D y una pieza F.

a) Dibujar una Lista de Materiales para el producto A.

b) ¿Cuántas piezas D se requieren para fabricar 200 unidades del

producto A?

Glosario básico



Un producto A consiste de los submontajes B y C. El submontaje B

requiere dos piezas D y una pieza E. El submontaje C requiere una

pieza D y una pieza F.

a) Dibujar una Lista de Materiales para el producto A.

---------------------

• a)

Glosario básico



Un producto A consiste de los submontajes B y C. El submontaje B

requiere dos piezas D y una pieza E. El submontaje C requiere una

pieza D y una pieza F.

b) ¿Cuántas piezas D se requieren para fabricar 200 unidades del

producto A?

----------------------

b) Por cada unidad de producto A hacen falta 3 piezas D, dos para el

submontaje B y otra para el submontaje C. Por tanto, para fabricar

200 unidades de A necesitaremos 600 piezas D.

Glosario básico

Resumen MRP

PROGRAMA MAESTRO

DE PRODUCCIÓN (PMP)

Cantidades y fechas en los

que deben estar disponibles

los productos sometidos a

demanda externa

ESTADO DEL

INVENTARIO

Cantidades disponibles

y en curso de cada

elemento del

inventario

LISTA DE MATERIALES

Cantidad de componentes,

ingredientes y/o materiales

necesarios para elaborar

cada producto que aparece

en el PMP

DATOS DE ENTRADA

EXPLOSIÓN DE NECESIDADES

DE MATERIALES

PROGRAMA DE

PRODUCCIÓN

Cantidades y fechas en

las que deben ser

lanzadas (o iniciadas)

las órdenes de producción

PROGRAMA DE

APROVISIONAMIENTO

Cantidades y fechas de los

pedidos a proveedores

para todos los elementos

adquiridos en el exterior

INFORME DE

EXCEPCIONES

Retrasos en las órdenes

de producción y sus

repercusiones en los

planes de producción

INFORMACIÓN DE SALIDA


• Un sistema MRP II (Manufacturing Resource Planning,

también llamado CRP)es el que permite además de

planificar las necesidades de recursos materiales, planificar

la gestión de la capacidad: el control de carga en los

centros de trabajo, operaciones, la gestión de la carga

finita, necesidades de personal u otros recursos.

• Los módulos que componen un sistema MRP continúan

siendo la base del sistema MRPII, pero la diferencia

fundamental radica en la integración dentro del sistema

MRPII de actividades -como la del análisis de la

capacidad- que con un sistema MRP hay que hacer por

separado.

Glosario básico

MRP II


• Evidentemente, hay que informar al sistema:

– De las rutas que ha de seguir el material, pudiendo

incluir o no aquellos procesos ( intermedios o no ) que

se realicen fuera de la fábrica.

– De todas las operaciones, tiempos y demás recursos

necesarios para conformar cada uno de los artículos

de los productos finales.

– De cuál es el nivel ocupacional de los operarios

asignados a las mismas.

Glosario básico


• A lo largo de este proceso se pone de manifiesto la

importancia de diversos aspectos relativos a la

planificación de la producción como son:

– La utilización de estimadores de tiempo para la

realización de actividades productivas. Para poder

evaluar el consumo de recursos derivado de un plan

de producción se ha de disponer de estándares

realistas que permitan cuantificar la repercusión de

posibles acciones a emprender.

Glosario básico


– La flexibilidad de los recursos. La disponibilidad de

recursos compartidos(por ejemplo, mano de obra con

dedicación compartida entre distintos centros de

trabajo), facilita el incremento de capacidad de un

determinado centro de trabajo, de manera que se

resuelve anticipadamente un problema de saturación

a costa de disminuir la capacidad de otro.

Glosario básico


– La versatilidad respecto a formas de producción. El

establecimiento de rutas y la posibilidad de

modificarlas en función de la planificación de

necesidades de capacidad revelan la importancia de

un sistema flexible que permita contemplar varias

formas de producción alternativas.

Glosario básico


• Cuando un sistema MRP II determina la no viabilidad de

cumplir el plan en la fecha determinada, ofrece diferentes

alternativas cualificadas para ello: reducir el plan,

aumentar el tiempo, subcontratar, aumentar recursos,…

• Para facilitar, no sólo la ejecución de medidas correctoras,

sino la evaluación conjunta de diferentes acciones y su

comparación con otras alternativas, los sistemas MRP II

suelen ofrecer la posibilidad de analizar diferentes

escenarios, respondiendo a preguntas del tipo «qué pasa

si...». Posteriormente, puede hacerse efectivo el plan de

producción que resulte más satisfactorio entre todos los

planteados.

Glosario básico


• Los sistemas ERP (Enterprise Resources Planning) suponen la

extensión de los sistemas MRP a otros departamentos de la

empresa: compras, finanzas, RRHH, mantenimiento,

calidad,..

• Personalizar un paquete ERP puede resultar muy costoso y

complicado, así que muchos negocios implementan sus

sistemas ERP siguiendo las mejores prácticas de la industria.

• A la hora de realizar la implementación de los sistemas ERP,

las compañías muchas veces buscan la ayuda de un

proveedor o vendedor de ERP o de consultoras

tecnológicas (ejemplo).

Glosario básico

http://www.microsoftdynamicszaragoza.es/Navision.aspx


• La conexión entre sistemas ERP de distintas organizaciones

es hoy en día un elemento fundamental en lo que se

conoce como gestión de la cadena de suministros (Supply

Chain Management): intercambio de información y

contenidos por todos los agentes implicados en un canal

logístico, desde las materias primas hasta los productos

terminados.

Glosario básico

http://www.youtube.com/watch?v=uzNeD_gLS-U&feature=fvst

Ejemplo




• Introducción

• Recordatorio: El proceso de Planificación Agregada se inicia

desarrollando el Plan Agregado de Producción a partir de las

previsiones de la demanda, con el objetivo de establecer los

valores de las principales variables productivas (cantidades de

productos, inventarios, mano de obra, etc.).

• Cuando la capacidad instalada no es suficiente para cubrir el

Plan Agregado:

– Se recurre a medidas de ajuste transitorio (sig.

diapositivas).

– Si esta situación de desajuste persiste en el tiempo, las

medidas a tomar pasan entonces por modificarse el Plan

de producción a largo plazo : ampliación de la planta

existente, construcción de una nueva,…

PLANIFICACION AGREGADA DE LA

PRODUCCION: METODOS

• Puede actuarse…


PRODUCCION: METODOS

Sobre la capacidad

Sobre la demanda

Sobre ambas

• Medidas de ajuste sobre la capacidad

1. Cambio del nivel de inventario

• Una primera estrategia consiste en variar sólo el nivel del inventario.

– Así, en previsión de períodos de alta demanda la empresa acumula

producto terminado.

– Cuando la demanda desciende, se reducen los niveles de stock.

• La ventaja de esta política es que asegura las ventas y evita roturas

de stock. Como contrapartida, con esta estrategia, se elevan los

costes de posesión de inventario y los costes asociados al almacenaje

(seguros, mantenimiento, obsolescencia, robos, etc.) En general, estos

costos se encuentran en un rango de entre un 15% y un 40% del valor

anual de un artículo). Si el producto es caro, o se vuelve obsoleto con

facilidad, no resulta pues una buena estrategia.


PRODUCCION: METODOS


1. Cambio del nivel de inventario


PRODUCCION: METODOS


2. Alteración de la capacidad propia

Las medidas a implementar en este caso pueden ser:

– Comprar/vender equipos.

– Contratar/despedir trabajadores.

– Emplear trabajadores por horas. Especialmente en el

sector servicios, los trabajadores a tiempo parcial llegan a

satisfacer las necesidades de mano de obra no

calificada: esta práctica es común en restaurantes,

tiendas y supermercados.

– Hacer horas extras.

– Programación de vacaciones.

– Movilidad del personal.


PRODUCCION: METODOS



Como inconvenientes principales pueden citarse:

– Ampliar la capacidad en algunas ocasiones resultará

imposible, bien por falta de personal o bien porque la

empresa ya trabaja a 5 turnos.

– Existe un número máximo de horas extraordinarias fijado

por el convenio de la empresa. Además, su uso supone

un coste adicional, e implica mayores gastos generales

para mantener abiertas las instalaciones.


PRODUCCION: METODOS



Como inconvenientes principales pueden citarse:

– Nuevos trabajadores sólo son aptos para trabajos poco

cualificados. Además, deben ser formados, y la

productividad media desciende temporalmente.

– Los despidos tienen como consecuencia un descenso de

la moral de los empleados, que puede hacer descender

la productividad.


PRODUCCION: METODOS


3. Uso de capacidad ajena

• En muchas empresas se subcontratan algunas operaciones de

forma habitual, pero esta estrategia se refiere a subcontratar el

pedido completo. Por ejemplo, una empresa que se dedique a la

fabricación de utillajes para prensas puede ceder a la

competencia un pedido, por falta de capacidad y para evitar

perder el cliente. En algunos sectores es una práctica habitual.

• Implica pérdida de control sobre el producto y un coste superior.


PRODUCCION: METODOS

• Medidas de ajuste sobre la demanda

* Desarrollar una combinación de productos cuya demanda varía de forma opuesta en

las distintas épocas del año. Ejemplos: Calefactores / Aire acondicionado, etc


PRODUCCION: METODOS

VENTAJAS INCONVENIENTES

INFLUIR SOBRE LA

DEMANDA CON

PUBLICIDAD,

PROMOCIONES,

MAYOR FUERZA

DE VENTAS, ETC.

• Utilizar la capacidad ociosa

• Los descuentos atraen más

clientela

• Incertidumbre de la demanda

• Ajuste difícil de la demanda y

la capacidad

RETENCIÓN DE

PEDIDOS

• Puede evitar horas extra

• Se puede mantener

constante la capacidad

• El cliente debe estar dispuesto

a esperar

• Se pueden perder clientes e imagen

FABRICAR

PRODUCTOS

COMPLEMENTARIOS*

• Utilización de todos los

recursos

• Mano de obra estable

• Barreras tecnológicas: Puede exigir

habilidades o

máquinas fuera de la

experiencia de la empresa

• Medidas de ajuste sobre la demanda

“John Deere and Company, el “abuelito” de los fabricantes de

maquinaria agrícola, usa los incentivos de ventas para suavizar la

demanda.

Durante el otoño y el invierno impulsa las ventas con descuentos y

otros incentivos. Alrededor del 70% de las máquinas grandes de

Deere se ordenan antes de la temporada en que se usan —

aproximadamente el doble del promedio en la industria—. Los

incentivos afectan los márgenes, pero Deere conserva su

participación de mercado y controla los costos produciendo con

más constancia durante el año”.


PRODUCCION: METODOS

• Medidas de ajuste de la Planificación Agregada

– Los modelos existentes de planificación agregada que

incluyen medidas de ajuste transitorio pueden

clasificarse en alguno de los tres grupos siguientes:

1. Métodos tabulares o gráficos,

2. Métodos de programación matemática

3. Métodos heurísticos

– La elección del modelo depende de:

• Los costes de colección de datos y de resolución.

• Los beneficios que se obtienen por conseguir una solución

más óptima.


PRODUCCION: METODOS

1. Métodos tabulares o gráficos

• Consisten en construir tablas que indiquen los costes

obtenidos al usar diferentes alternativas, eligiendo la de

menor coste, siempre con el objetivo de satisfacer las

necesidades netas.

• Funcionan con unas pocas variables al mismo tiempo,

para permitir al planificador comparar la demanda

estimada con la capacidad existente.


PRODUCCION: METODOS


• Toman como punto de partida planes elaborados a partir

de datos históricos, y a partir de ellos se realizan pruebas

con objeto de intentar reducir los costes hasta llegar a

obtener un Plan Agregado aceptable. Se trata pues de

ensayos de “prueba y error”, que no garantizan un plan de

producción óptimo, pero son los más utilizados en la

práctica.


PRODUCCION: METODOS


• En muchas ocasiones incluso, estos métodos tabulares

(que suelen estar acompañados para cada solución por

una representación gráfica de la producción acumulada

por periodo) pueden ser útiles para comprobar la validez

de planes de producción generados mediante algún otro

método.

• Es conveniente utilizar una hoja de cálculo para realizar

estas tablas y gráficos porque cuando el número de

variables y opciones a manejar es importante, resulta

complicado de manejar.


PRODUCCION: METODOS

1. Métodos tabulares o gráficos. Ejemplo

• Una empresa fabrica dos líneas de productos: sillas y mesas. Cada

línea de productos tiene a su vez dos modelos o familias, y de

cada modelo los clientes tienen varios artículos disponibles según

las opciones de color, tamaño, etc.

• Lo primero que necesitamos conocer son las necesidades netas

para cada periodo del horizonte de planificación, que pueden ser

calculadas a partir de

» la previsión de la demanda (sin olvidar los pedidos

comprometidos que son ya una demanda firme)

» los inventarios disponibles

» la política de stock de seguridad.


PRODUCCION: METODOS


• En el caso de las mesas las necesidades netas coinciden con la

demanda prevista al no existir inventario.

• Para las sillas, si que hemos de tener en cuenta los inventarios que

mantiene la empresa para calcular las necesidades netas de sillas


PRODUCCION: METODOS

. Necesidades netas de mesas

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Demanda Necesidades

de mesas

124 167 175 208 145 134

Cálculo de las necesidades netas de sillas


Demanda (prevista+firme)

Stock al inicio del mes

Stock de seguridad (10% de la

demanda)

600

50

60

820

60

82

870

82

87

1.000

87

100

870

100

87

650

87

65

Necesidades netas 610 842 875 1.013 857 628


• La primera línea de la Tabla recoge la demanda total (prevista +

firme), la línea siguiente indica el stock de sillas terminadas que

hay en almacén al principio de cada mes, y la tercera muestra el

stock de seguridad que mantiene siempre la empresa para evitar

que no se queden pedidos sin servir y que está fijado en un 10% de

la demanda prevista para el mes correspondiente .


PRODUCCION: METODOS






demanda)

600

50

60

820

60

82

870

82

87

1.000

87

100

870

100

87

650

87

65



• La primera línea de la Tabla recoge la demanda total (prevista +

firme), la línea siguiente indica el stock de sillas terminadas que

hay en almacén al principio de cada mes, y la tercera muestra el

stock de seguridad que mantiene siempre la empresa para evitar

que no se queden pedidos sin servir y que está fijado en un 10% de

la demanda prevista para el mes correspondiente .

• Las necesidades netas que aparecen en la última fila de la Tabla

se calculan restando a la demanda el stock al inicio del mes, y

sumándola el stock de seguridad


PRODUCCION: METODOS






demanda)

600

50

60

820

60

82

870

82

87

1.000

87

100

870

100

87

650

87

65



• El gerente ha estudiado todas las posibilidades para ajustar

la producción a la demanda y ha concluido que las únicas

que puede utilizar en su empresa son las siguientes:

1. Contratar/despedir trabajadores;

2. Subcontratar y mantener inventario extra;

3. Hacer horas extraordinarias y mantener inventario

extra; y

4. Rotura de stock e inventario extra.


PRODUCCION: METODOS


1. Contratar/despedir trabajadores

– Actualmente se tienen 6 operarios, de los cuales 3

tienen contratos temporales.

– El coste de despido se calcula en 10.000 euros, y el de

cada nuevo contrato en 2.000 euros.

– Los trabajadores tienen un horario de 8 horas diarias, y su

capacidad de fabricación es de 10 sillas o de 2 mesas

por obrero al día.

– El sueldo de un trabajador es de 1.600 euros al mes.


PRODUCCION: METODOS


1. Contratar/despedir trabajadores

Dadas las necesidades de y sillas, los trabajadores necesarios para cubrir la producción se calculan sumando los trabajadores que hacen falta para fabricar las mesas más los que se precisan para fabricar las sillas.

Los costes totales en esta opción estarán formados por los costes contratación y despido de los trabajadores necesarios, además del incremento salarial que se contrae al contratar nuevos trabajadores sobre los 6 que actualmente tiene en plantilla.


PRODUCCION: METODOS

Contratar/despedir trabajadores

Días

[1]

Mesas

necesarias

[2]

Sillas

necesarias

[3]

Trabajadores

necesarios

[4]

trabajadores

[5]=[4]t-[4]t-1

Costes despido

[6]=10.000[5]

Costes

contratación

[7]=2000[5]

Sueldos nuevos

trabajadores

[8]=1600([4]-6)

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

22

20

21

19

22

21

124

167

175

208

145

134

610

842

875

1.013

857

628

[5,59] = 6

[8,38] = 9

[8,33] = 9

[10,8] = 11

[7,19] = 8

[6,18] = 7

0

3

0

2

-3

-1

-

-

-

-

30.000

10.000

-

6.000

-

4.000

-

-

-

4.800

4.800

8.000

3.200

1.600

COSTES 40.000 10.000 22.400

Costes totales 40.000 + 10.000 + 22.400 = 72.400 EUR


2. Subcontratar e inventario extra

– La empresa tiene la posibilidad de subcontratar la

fabricación de las mesas pero no la de las sillas,

resultándole el coste de cada mesa subcontratada 70

euros más caro de lo que le costaría fabricarla a la

empresa.

– Podrían considerarse costes extras de inventario para las

sillas únicamente. El coste de inventario es de 5 euros al

mes por artículo extra.


PRODUCCION: METODOS



– En primer lugar se calcula el número exacto de

trabajadores necesarios para cubrir las necesidades.

» Si las necesidades de productos (mesas y sillas) son

menores que los recursos humanos disponibles, se

producirá inventario extra.

» Si por el contrario, las necesidades de productos

superan los recursos humanos, se subcontratará la

producción.


PRODUCCION: METODOS



• En Enero se da un exceso de recursos disponibles (6>5,59 trabajadores necesarios), por tanto se dedican a la fabricación de sillas. Las 90 sillas que podemos fabricar reducen las necesidades netas de febrero.

• Cuando sean las necesidades las que excedan, se subcontratará la producción de mesas . Así, en Febrero, con seis trabajadores podemos fabricar las 752 sillas y 89 mesas, por lo que deberemos subcontratar 167-89=78 mesas


PRODUCCION: METODOS

Subcontratar e inventario extra

Días

[1]

Mesas

necesarias

[2]

Sillas

necesarias

[3]

Trabajadores

necesarios

[4]

Stock sillas

[5]

Rotura

mesas

[6]

Costes

stock

[7] = 5[5]

Costes

subcontratación

[8] = 70[6]

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

22

20

21

19

22

21

124

167

175

208

145

134

610

752

875

1.013

857

628

5,59

7,93

8,33

10,8

7,19

6,18

90

-

-

-

-

-

-

78

98

183

53

8

450

-

-

-

-

-

-

5.460

6.860

12.810

3.710

560

Costes 450 29.400

Costes totales 450 + 29.400 = 29.850 EUR


3. Horas extra e inventario extra

– El coste de la hora extra es de 20 euros por hora y

trabajador.





PRODUCCION: METODOS


3. Horas extra e inventario extra

– La tabla es muy similar a la de la opción anterior. Serán

precisas horas extras cuando haya rotura en la sección de

mesas:

– En un turno de 8 horas se hacen 2 mesas, luego cuesta hacer una mesa 4 horas, pagándose las horas

extras a 20 euros por hora y trabajador. El coste total de horas extras será:

Coste horas extra: nº rotura mesas * 4 horas/mesa * 20 eur/hora


PRODUCCION: METODOS

Horas extra e inventario extra

Días

[1]

Mesas

necesarias

[2]

Sillas

necesarias

[3]

Trabajadores

necesarios

[4]

Stock sillas

[5]

Rotura

mesas

[6]

Costes stock

[7] = 5[5]

Costes horas extra

[8]=20 4 [6]

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

22

20

21

19

22

21

124

167

175

208

145

134

610

752

875

1.013

857

628

5,59

7,93

8,33

10,8

7,19

6,18

90

-

-

-

-

-

-

78

98

183

53

8

450

-

-

-

-

-

-

6240

7840

14.640

4240

640

Costes 450 33600

Coste total 450 + 33.600 = 34.050 EUR


4. Rotura de stock e inventario extra

– La empresa podría considerar costes de rotura de stock,

sólo para las mesas. El coste de rotura es de 100 euros

por artículo no suministrado.





PRODUCCION: METODOS


4. Rotura de stock e inventario extra

– La tabla es de nuevo muy similar a la de la opción anterior.


PRODUCCION: METODOS

Rotura de stock e inventario extra

Días

[1]

Mesas

necesarias

[2]

Sillas

necesarias

[3]

Trabajadores

necesarios

[4]

Stock sillas

[5]

Rotura

mesas

[6]

Costes stock

[7] = 5[5]

Costes rotura

[8] = 100[6]

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

22

20

21

19

22

21

124

167

175

208

145

134

610

752

875

1.013

857

628

5,59

7,93

8,33

10,8

7,19

6,18

90

-

-

-

-

-

-

78

98

183

53

8

450

-

-

-

-

-

-

7.800

9.600

18.300

5.300

800

Costes 450 42.000

Costes totales 450 + 42.000 = 42.450


• Resumen

– De las cuatro opciones, la que menor coste presenta es la

segunda (29.850 euros), es decir permitir costes extra de

inventario de sillas y subcontratar la fabricación de mesas

cuando sea necesario.

– La Tabla presenta el Plan Agregado de la empresa.

– Dentro de la producción de sillas del mes de Enero se han

incluido también las que serán para stock debido al exceso

de plantilla en ese mes.


PRODUCCION: METODOS

. Plan de Producción Agregado


Mesas a producir

Mesas a subcontratar

Sillas a producir

124

-

700

(610 + 90)

89

78

752

77

98

875

25

183

1.013

92

53

857

126

8

628


• Buscan obtener la solución óptima al Plan de Producción

• Su empleo es escaso porque se encuentran alejados de la

práctica de muchas empresas.

• No son aplicables más que en aquellas empresas cuyos productos

tienen una demanda independiente. Las empresas que tienen

una demanda dependiente -por ejemplo, un proveedor de un

fabricante de automóviles- no tienen grados de libertad

suficientes como para que les sea de utilidad plantear estos

modelos.


PRODUCCION: METODOS


• Los métodos de programación matemática formulan el problema

objeto de estudio, estableciendo una función objetivo:

– de maximización del beneficio o del margen obtenido por los

productos fabricados

– o de minimización de los costes derivados del uso de

maquinaria, mano de obra y materiales.

• Esta función suele estar sujeta a restricciones derivadas de las

necesidades de demanda a satisfacer y de los recursos de

capacidad escasos. Su resolución requiere el empleo de software

de programación matemática, porque pueden ser muchas las

variables y restricciones a manejar el problema.


PRODUCCION: METODOS


• A diferencia de los métodos de programación matemática, no

permiten obtener una solución óptima sino una que sea aceptable o

satisfactoria.

• Consisten en tomar una serie de datos históricos relativos a mano de

obra, producción e inventarios y, mediante técnicas estadísticas de

regresión, obtener aquellas ecuaciones que mejor se ajusten a los

datos históricos.

• El límite de estos modelos es que lógicamente la aplicación de una

regla con relaciones que han funcionado en el pasado no implica

que vayan a seguir siendo validas en el futuro.


PRODUCCION: METODOS


• Un ejemplo de regla heurística sería la siguiente fórmula:

qt = qt-1 + A(Dt - qt-1) + B(En - Et-1)

donde:

– qt es el nivel de producción en el período t

– Dt es la previsión de demanda para el período t

– Et-1 es el nivel de existencias en el periodo t-1

– En es el nivel normal de existencias

– A y B son los coeficientes que se obtendrían de la regresión múltiple

efectuada con datos históricos.


PRODUCCION: METODOS

• Estrategia de equilibrio o producción

nivelada


PRODUCCION: ESTRATEGIAS

La programación equilibrada,

mantiene constante el

volumen de output, la tasa de

producción, o la plantilla

durante todo el horizonte

temporal de la planificación.

Funciona bien cuando la

demanda es relativamente

estable: si no lo es, se arriesga

a no poder servir en periodos

de alta demanda

• Estrategia de persecución, alcance o “caza e

la demanda” (construcción, servicios hospitalarios, educación,..)


PRODUCCION: ESTRATEGIAS

El objetivo es conseguir los niveles de

producción que igualen la predicción

de la demanda.

La empresa no fabrica para stock sino

que modifica su capacidad

productiva empleando los métodos

presentados.

Esta estrategia supone que se está

facultado para contratar, despedir,

convocar a trabajo en tiempo extra,

etc., en concordancia con las

necesidades del mercado

Problema 21

• La empresa química AVONA produce fertilizante nitrogenado. Actualmente la

empresa dispone de 70 trabajadores y de 9.000 kg. de fertilizante almacenados. La

previsión de ventas de los próximos seis meses es de 8.000, 10.000, 12.000, 8.000, 6.000

y 5.000 kg. La productividad promedio de un trabajador es de 100 kg. de fertilizante

al mes y se le pagan 5 euros por hora. El tiempo de trabajo al mes es de 160 horas.

Pueden hacerse horas extraordinarias hasta un máximo del 20% del tiempo normal

de trabajo al mes, y se pagan un 50% más caras que las horas normales. Contratar un

trabajador cuesta 200 euros y despedirlo 500 euros.

• a)Calcular el coste de una estrategia de nivelación de la producción para los

próximos seis meses con un inventario de seguridad de 8.000 kg.

• b)Calcular el coste de una estrategia de caza de la demanda para los próximos seis

meses.

• c)Calcular el coste de la estrategia de utilizar un máximo de horas extraordinarias

durante los 2 meses de mayor demanda.


PRODUCCION

Problema 21

a)Calcular el coste de una estrategia de nivelación de la producción para los


La tabla siguiente muestra el cálculo de las necesidades netas de cada

mes y las necesidades netas acumuladas y el tiempo de trabajo del

período de planificación (datos de partida en verde):

NOTA: Necesidades netas = Demanda + Stock seguridad – Inventario

disponible


PRODUCCION

Mes 1 2 3 4 5 6

Demanda (kg.) 8.000 10.000 12.000 8.000 6.000 5.000

Inventario inicio mes 9.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000

Inventario de seguridad 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000

Necesidades netas (kg.) 7.000 10.000 12.000 8.000 6.000 5.000

Necesidades netas

acumuladas

7.000 17.000 29.000 37.000 43.000 48.000

Problema 21



• La producción horaria constante deberá ser de 50 kg/h. (= 48.000 kgs/960

horas), lo que en términos mensuales equivale a 50*160= 8.000 kg. ya que

todos los meses se trabajan las mismas horas.

• Se observa que en los meses 2 y 3 no habrá suficiente con la producción

de esos meses para poder atender la demanda por lo que deberá

utilizarse el inventario de seguridad que es de 8.000 kg.

• Como la cantidad extra necesaria durante esos dos meses es de 6.000 kg.

no será necesario aumentar la producción mensual.


PRODUCCION

Mes 1 2 3 4 5 6

Necesidades netas 7.000 10.000 12.000 8.000 6.000 5.000

Producción constante 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000

Problema 21



Con los 70 trabajadores actuales pueden producirse 7.000 kg. de

fertilizante al mes. Para producir los 1.000 kg. mensuales que faltan

habrá que contratar 10 trabajadores más.

El coste total de esta estrategia será el de pagar a los 80 trabajadores

durante seis meses, más el de contratar a los 10 nuevos trabajadores:

Coste = (80*160*5*6) + (10*200) = 386.000 euros


PRODUCCION

Problema 21

b)Calcular el coste de una estrategia de caza de la demanda para los

próximos seis meses.

– La adecuación a la demanda se hará contratando y despidiendo

trabajadores.


PRODUCCION

Mes Necesidades

netas

[1]

Trabajadores

necesarios

[2] = [1]/100

Variación

trabajadores

[3]

Costes

contratación

[4]=200[3]

Costes

despido

[5]=500[3]

Costes

salariales

[6]=1605[2]

Costes totales

[4]+[5]+[6]

1 7.000 70 0 - - 56.000 56.000

2 10.000 100 30 6.000 - 80.000 86.000

3 12.000 120 20 4.000 - 96.000 100.000

4 8.000 80 -40 - 20.000 64.000 84.000

5 6.000 60 -20 - 10.000 48.000 58.000

6 5.000 50 -10 - 5.000 40.000 45.000

COSTE TOTAL 10.000 35.000 384.000 429.000

Problema 21

c)Calcular el coste de la estrategia de utilizar un máximo de horas

extraordinarias durante los 2 meses de mayor demanda.

• Esta estrategia implica reducir la contratación en los meses 2 y 3 para, en

su lugar, hacer todas las horas extraordinarias que se puedan.

• Un trabajador hace en un mes 100 kg. de fertilizante utilizando 160 horas

de trabajo. Como máximo podrá hacer entonces 32 horas extraordinarias (

= 0,2*160) en las que podrá producir 20 kg. de fertilizante (=(32*100)/160).

Es decir, un trabajador puede hacer un total de 120 kg. de fertilizante al

mes. En la columna [2] y [3] de la tabla siguiente se ha calculado

separadamente el número de trabajadores que serían necesarios sin y con

horas extraordinarias.


PRODUCCION

Problema 21

c)Calcular el coste de la estrategia de utilizar un máximo de horas

extraordinarias durante los 2 meses de mayor demanda.

Esta estrategia resulta más cara que cualquiera de las otras dos.


PRODUCCION

Mes Neces.

netas

[1]

Trabajadores

en

demanda

normal

[2]=[1]/100

Trabajadores

en

demanda

alta

[3]

[1]/120

Variación

trabajad.

[4]

Costes

contratación

[5]=200[4]

Costes

despido

[6]=500[4]

Costes salariales

jornada normal

[7]=1605[2] +

1605[3]

Costes horas extra

[8]=

(32he/trab+*7.5

eur/he*nº trab))

Costes

totales

[5]+[6]+[7]

1 7.000 70 - 0 - - 56.000 56.000

2 10.000 - 84 14 2.800 - 67.200 20.160 90.160

3 12.000 - 100 16 3.200 - 80.000 24.000 107.200

4 8.000 80 - -20 - 10.000 64.000 74.000

5 6.000 60 - -20 - 10.000 48.000 58.000

6 5.000 50 - -10 - 5.000 40.000 45.000

COSTE TOTAL 430.360

Introducción

• Una vez elaborado el Plan Agregado, la siguiente fase en el

proceso de planificación y control de la producción es la

obtención del Programa Maestro de Producción.

• El horizonte del Programa Maestro suele ser el primer o primeros

períodos de los considerados en el Plan Agregado (primer

trimestre o semestre), desagregándolo después en semanas para

realizar la programación de necesidades.

• Utilizaremos únicamente el método tabular.

PROGRAMACION MAESTRA DE LA

PRODUCCION


PRODUCCION

Planificación y Control

a muy corto

plazo

Planificación

Maestra de la

Producción

Planificación

Agregada De 6 a 18 meses

Varias semanas

o pocos meses

Familias de productos

Modelos específicos

del producto

Recursos necesarios para

fabricar cada modelo

El Programa Maestro es un plan más detallado que desagrega los datos que en el Plan Agregado están expresados en líneas o familias, y los convierte en

datos de modelos y/o artículos, estableciendo cuántos ítems finales serán

producidos y en qué períodos de tiempo.

Introducción

• Dicho Programa especifica, por tanto, las necesidades netas

semanales de fabricación de cada artículo, teniendo en cuenta

los productos ya fabricados y los que están en curso de

fabricación, elaborando un Programa Maestro inicial o provisional.

NNi = NBi - IEi - PCi

siendo

• Nbi las necesidades brutas, provenientes del plan Agregado.

• IEi las disponibilidades en inventario.

• PCi los pedidos emitidos o iniciados durante períodos anteriores a

la semana i y que aún no se han concluido.


PRODUCCION

Introducción

• Este Plan suele recalcularse al menos una

vez al mes para ajustarlo a las

desviaciones, pasadas y previstas, con

respecto a la situación de partida.

• Esta actualización no afecta a las

primeras semanas del Programa Maestro

que se mantienen invariables para evitar

alteraciones sobre la producción en

curso.


PRODUCCION

El objetivo de la Programación Maestra de las

Producción es determinar el calendario de

producción para cada tipo de producto de forma

que se respeten los plazos de entrega establecidos

y las restricciones de capacidad existentes, tratando de aprovechar de forma eficiente la

capacidad productiva instalada (evitando

situaciones de capacidad ociosa y sobrecarga de capacidad)

EJEMPLO

• Retomemos el ejemplo de las sillas y su Plan Agregado:

• Supongamos para simplificar que sólo hay dos tipos de sillas (S1 y S2) y

que los porcentajes de reparto estimados de la producción son del

70% y el 30% respectivamente.

• Periodificando con un reparto uniforme (dividiendo entre cuatro

semanas por mes), se obtienen las necesidades brutas (NB) de cada

semana. Podría emplearse cualquier otro criterio en función del caso

concreto (por ejemplo, hay productos cuya demanda puede ser

mayor a comienzos o finales de mes).


PRODUCCION

Plan de Producción Agregado Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Sillas a producir 700 752 875 1.013 857 628

EJEMPLO


PRODUCCION

Calculo del Programa Maestro de Producción provisional

1 MESES Enero Febrero Marzo

2 Plan Agregado

Línea sillas

700

752

875

3 Plan Agregado

S1 = 70%

490

526

612

4 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

5 Necesidades

brutas NB

123

123

122

122

132

132

131

131

153

153

153

153

10 Plan Agregado

S2 = 30%

210

226

263

11 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

12 Necesidades

brutas NB

53

53

52

52

57

57

56

56

66

66

66

65

Plan de Producción Agregado


Sillas a producir 700 752 875 1.013 857 628

Necesidades brutas semanales

EJEMPLO

• Habrá que obtener los lotes de producción y determinar su fecha

de terminación en función de las necesidades netas NN de la

empresa.

• Dichas necesidades netas semanales se calculan como la

diferencia entre las necesidades brutas y las disponibilidades

(existencias y pedidos en curso).

• El cálculo de las necesidades netas se realiza por columnas

(semanas)


PRODUCCION

Calculo del Programa Maestro de Producción provisional MESES Enero Febrero Marzo

Plan Agregado Línea sillas

700

752

875

Plan Agregado S1 = 70%

490

526

612

SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Necesidades brutas NB

123

123

122

122

132

132

131

131

153

153

153

153

Inventario en exceso IE

0

77

154

32

110

178

46

115

184

31

78

125

Pedidos en curso PC

200

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Necesidades

netas NN

-77

46

-32

90

22

-46

85

16

-31

122

75

28

PMP inicial de S1 0

200

0

200

200

0

200

200

0

200

200

200

•Cuando la cantidad resultante es negativa,

como sucede en la primera columna (por

ejemplo para S1: NN1 = 123 - 0 - 200 = -77)

significa que las disponibilidades previstas (200

unidades) superan a las necesidades (123

unidades) por lo que la diferencia entre

ambas estará como inventario disponible al

principio de la próxima semana (77 unidades

en la columna 2 fila 6).

•Tampoco será necesario que se emita ningún

pedido por lo que en la fila correspondiente al

Programa Maestro inicial aparecerá un cero

(fila 9).

•Por el contrario, cuando el valor de las

necesidades netas es positivo significa que las

disponibilidades no son suficientes para cubrir

a las necesidades; ése es el caso de la

semana 2 para S1, en la que NN2 = 123 - 77 - 0

= 46. Por lo tanto, deberá llegar un pedido que

las cubra.

•Supongamos que la empresa trabaja

produciendo lotes constantes de 200 unidades

de S1. Como el número de unidades del lote

fabricado para S1 supera las necesidades

netas de S1 en la semana 2, la diferencia entre

ambos (200 - 46 = 154) constituirá el inventario

en exceso para la semana 3 (fila 6).

Necesidades netas NNi = NBi - IEi - PCi

EJEMPLO

• AJUSTE DEL PROGRAMA MAESTRO

– Es posible que estas previsiones iniciales cambien al obtener

información sobre la intención de compra de nuestros clientes, es

decir, al considerar las previsiones de venta a corto plazo y las

fechas y cantidades concretas de los pedidos comprometidos.

=> Es necesario realizar un “ajuste fino” del Programa Maestro

inicial, para asegurarnos de que cubrirá las necesidades de

artículos en tiempo y cantidad


PRODUCCION

En esta tabla se va incluyendo toda la información disponible:

• la fila 2 que contiene información sobre la previsión de ventas a medio

plazo;

• la fila 4 el porcentaje de reparto estimados de la producción de S1 y S2

(70% y el 30% respectivamente).

• la fila 5, la periodificación de dichas cantidades por semanas dentro de

cada mes.

• Si se dispone de información sobre la previsión de ventas a corto plazo (fila

6), se incluirá en la tabla ya que una previsión a medio plazo siempre es

menos exacta que una previsión a corto.

• Posteriormente, se introduce la información disponible sobre los pedidos

comprometidos con clientes (fila 7).

Ajuste del Programa Maestro de Producción 1 MESES Enero Febrero Marzo

2 Previsión a medio plazo

Línea de sillas

680

760

840

3 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12


para S1 (70%)

476

532

588


de S1 periodificada

119

119

119

119

133

133

133

133

147

147

147

147

6 Previsión ventas a corto

plazo para S1

105

125

110

115

130

135

145

150

7 Pedidos

comprometidos con

clientes de S1

115

135

115

125

130

• Se hace una comparación entre los pedidos comprometidos con los

clientes (fila 7), con la correspondiente previsión de ventas a medio plazo

(fila 5) o a corto plazo (fila 6), si de dispone de ella: si los pedidos ya

comprometidos superan a la previsión de ventas, entonces han de tomarse

aquellos como dato de demanda.

• Esto es lo que sucede en las primeras semanas para los que se tienen datos

de los pedidos comprometidos con clientes (filas 6-7): para S1 se ha hecho

una previsión de ventas en la semana 1 de 105 sillas (columna 1, fila 6) pero

los pedidos comprometidos con clientes ascienden ya a 115 sillas (columna

1, fila 7) por lo que es 115 y no 105 la cantidad que ha de tomarse como

demanda de sillas para esta semana.



Línea de sillas

680

760

840

3 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12


para S1 (70%)

476

532

588


de S1 periodificada

119

119

119

119

133

133

133

133

147

147

147

147


plazo para S1

105

125

110

115

130

135

145

150

7 Pedidos

comprometidos con

clientes de S1

115

135

115

125

130

• También hay que añadir otras fuentes de demanda no consideradas en el

Plan Agregado, como los pedidos pendientes de entregar (fila 8) a clientes.

• A continuación se incluyen los pedidos en curso (fila 9). Vamos a suponer

que en esta empresa hay un pedido en curso de 200 sillas S1.

• Por último, introducimos el PMP inicial para S1 (fila 10).

NOTA: deberán considerarse todas las fuentes de producción contenidas en

el Plan Agregado, como la propia y la de subcontratación; en el caso de

las sillas no existe subcontratación pero recordemos que, según el Plan del

método tabular, si que lo había en las mesas.



Línea de sillas

680

760

840

3 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12


para S1 (70%)

476

532

588


de S1 periodificada

119

119

119

119

133

133

133

133

147

147

147

147


plazo para S1

105

125

110

115

130

135

145

150

7 Pedidos

comprometidos con

clientes de S1

115

135

115

125

130

8 Pedidos pendientes de

entregar de S1

70

9 Pedidos en curso de S1 200

10 PMP inicial de S1 0 200 0 200 200 0 200 200 0 200 200 200

EJEMPLO

• Con toda esta información, se comprueba si el Programa Maestro

inicial cubre las necesidades mencionadas, considerando

además que el inventario semanal deberá ser igual o mayor que

el stock de seguridad deseado que supondremos igual al 10% de

la demanda prevista .

• Si esto se cumple, el Programa Maestro inicial se aceptará como

propuesto; de lo contrario, habrá que modificarlo de manera que

se cumpla esa condición.


PRODUCCION

Demanda total prevista + firme) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Sillas 600 820 870 1000 870 650 Stock seguridad 60 82 87 100 87 65

Stock seguridad S1 42 57 60 70 60 45

• El inventario final del periodo i es igual al del período i-1, más la cantidad

recibida en el periodo i (lotes programados en el Programa Maestro inicial en la

fila 10), más los pedidos en curso a recibir (fila 9), menos la cantidad

demandada en el período i, y menos los pedidos pendientes de entregar (filas

8). [11]i= [11] i-1+ [10]i+ [9]i - [7]i - [8]i

• Por ejemplo: para la primera semana de S1 el inventario final (fila 11) será el del

período anterior (35 sillas) más la cantidad recibida en ese período (0), más los

pedidos en curso a recibir (200) menos la cantidad demandada del período

(115) y menos los pedidos pendientes de entregar (70), es decir

35 + 0 + 200 - 115 - 70 = 50 sillas S1 (columna 1, fila 11)



Línea de sillas

680

760

840

3 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

4 Previsión a medio plazo para S1 (70%)

476

532

588


de S1 periodificada

119

119

119

119

133

133

133

133

147

147

147

147


plazo para S1

105

125

110

115

130

135

145

150

7 Pedidos comprometidos

con clientes de S1

115

135

115

125

130


entregar de S1

70


10 PMP inicial de S1 0 200 0 200 200 0 200 200 0 200 200 200

11 Inventario final

(disponible + SS)

35

50

115

0

75

145

10

65

115

-32

0

53

106

159

• El análisis del inventario disponible (fila 11) indica que el inventario final de S1 no

cumple con la condición de ser mayor o igual que el stock de seguridad deseado.

Puede apreciarse en la fila 11 de la Tabla que en la semana 3 el inventario es cero; en

la semana 6 es 10, inferior a las 57 fijadas como stock de seguridad; y en la 10 es 53,

también inferior a las 60 fijadas para todo este mes, habiendo incluso una rotura de

stocks en la semana 9 (a efectos de cálculo se considera que el inventario mínimo

que puede haber en una empresa es cero).

Ajuste del Programa Maestro de Producción


2 Previsión a medio plazo Línea de sillas

680

760

840

3 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12


para S1 (70%)

476

532

588


de S1 periodificada

119

119

119

119

133

133

133

133

147

147

147

147


plazo para S1

105

125

110

115

130

135

145

150

7 Pedidos comprometidos

con clientes de S1

115

135

115

125

130


entregar de S1

70


10 PMP inicial de S1 0 200 0 200 200 0 200 200 0 200 200 200

11 Inventario final

(disponible + SS)

35

50

115

0

75

145

10

65

115

-32

0

53

106

159

Stock seguridad S1 42 57 60

• La fila 22 muestra el Programa Maestro alternativo para S1 en el que se ha

adelantado una semana la fabricación de los lotes que estaban previstos: el

lote de la semana 4 se adelanta a la semana 3; el lote de la semana 7 se

adelanta a la semana 6 y; los lotes de las semanas 10 y 11 se adelantan a las

semanas 9 y 10. Con este nuevo planteamiento del Programa Maestro ya se

cumplen las necesidades de los clientes y las condiciones del stock de

seguridad (fila 23).




Línea de sillas

680

760

840

3 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12


para S1 (70%)

476

532

588

5 Previsión a medio plazo de

S1 periodificada

119

119

119

119

133

133

133

133

147

147

147

147

6 Previsión ventas a corto plazo para S1

105

125

110

115

130

135

145

150

7 Pedidos comprometidos con

clientes de S1

115

135

115

125

130


entregar de S1

70


10 PMP inicial de S1 0 200 0 200 200 0 200 200 0 200 200 200

11 Inventario final

(disponible + SS)

35

50

115

0

75

145

10

65

115

-32

0

53

106

159

22 PMP alternativo de S1 0 200 200 0 200 200 0 200 200 200 0 200

23 Inventario final

(disponible + SS)

50

115

200

75

145

210

65

115

168

221

74

127

Stock seguridad S1 42 57 60

• Por último, el concepto disponible a prometer representa las cantidades

producidas que no están comprometidas con clientes. Constituye el margen de

maniobra para cubrir pedidos extraordinarios.

• Para calcularlo se resta a la cantidad producida en el período la de los pedidos

comprometidos con clientes . Si la cantidad resulta negativa se pondrá cero.

Disponible a prometer = PMP - Pedidos comprometidos




Línea de sillas

680

760

840

3 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12


para S1 (70%)

476

532

588

5 Previsión a medio plazo de

S1 periodificada

119

119

119

119

133

133

133

133

147

147

147

147


plazo para S1

105

125

110

115

130

135

145

150

7 Pedidos comprometidos con

clientes de S1

115

135

115

125

130


entregar de S1

70


10 PMP inicial de S1 0 200 0 200 200 0 200 200 0 200 200 200

11 Inventario final

(disponible + SS)

35

50

115

0

75

145

10

65

115

-32

0

53

106

159

22 PMP alternativo de S1 0 200 200 0 200 200 0 200 200 200 0 200

23 Inventario final

(disponible + SS)

50

115

200

75

145

210

65

115

168

221

74

127

24 Disponible a prometer 0 65 85 0 70 200 0 200 200 200 0 200

VIABILIDAD DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION

• La puesta en práctica del Programa Maestro de Producción pasa

por analizar si la empresa dispone de la capacidad necesaria

para llevarlo a cabo. Para ello deberemos:

1. Calcular la capacidad disponible en todos y cada uno de los

centros de trabajo de la empresa.

2. Calcular la capacidad necesaria para llevar a cabo el Plan

Maestro.

3. Comparar la capacidad necesaria con la disponible. En caso

de que se detecten desviaciones, determinar cual será la

forma más adecuada de corregir dichas desviaciones.


PRODUCCION


– La capacidad se define como la máxima cantidad de

producto que puede ser obtenido por una determinada

unidad productiva durante un cierto período de tiempo.

– Son medidas de capacidad: Barriles de petróleo a la semana,

pacientes tratados al mes, toneladas de acero al año,…

– En ocasiones, se utilizan erróneamente medidas que olvidan el

factor tiempo (nº de camas de un hospital, nº operarios de un

taller), que no se refieren a capacidad sino a tamaño.

– Han de tenerse en cuenta también el factor de utilización, el

factor de eficiencia y el factor de aprovechamiento.


PRODUCCION


PRODUCCION TIEMPO TOTAL (HORAS REALES NHR)

CAMBIO DE SERIES

AVERIAS Y PAROS POR OTRAS INCIDENCIAS

INEFICIENCIA

FALTA DE PRODUCCION y/o PERSONAL + PAROS

PROGRAMADOS

HORAS ESTANDAR (NHE)

PRODUCCION DE MATERIAL CONFORME

PRODUCCION MATERIAL NO CONFORME

HORAS PRODUCTIVAS (NHP)

1

2

3

HORAS APROVECHABLES

UNHRNHP *

NHR

NHP=

reales horas de Numero

producción de horas de Numero=U


• Factor de utilización

– Las horas disponibles durante una jornada de trabajo no se

dedican todas a producir, ya que hay que incluir en la jornada

laboral el tiempo dedicado a descansos, mantenimiento de

máquinas, etc.

– Se define el factor de utilización (U) como el cociente entre el

número de horas productivas desarrolladas (NHP) y el de horas

reales (NHR) de jornada por periodo. Es decir:


PRODUCCION



– Por ejemplo, si de la jornada laboral de 8 horas de un día se

pierden 0,4 horas por motivos de absentismo, mantenimiento, etc.,

el factor de utilización será de (8 - 0,4)/8 = 0,95=95%.


PRODUCCION

TIEMPO TOTAL (NHR)


1

2

3



– Si se trata de un centro de trabajo -un taller o una sección de

la cadena de montaje- donde todos los trabajadores

intervienen en una operación, el factor de utilización U ha de

medirse para el centro de trabajo en su conjunto.

– Si, por el contrario, cada trabajador actúa

independientemente de los demás, el factor U se obtendrá

para cada trabajador, calculándose una media para el

centro de trabajo.


PRODUCCION


• Factor de eficiencia

– Otro hecho a tener en cuenta al medir la capacidad es que no

siempre es posible realizar una misma labor en el mismo tiempo debido

a diferencias de conocimiento, habilidad, motivación, etc.

– Es necesario introducir un factor de eficiencia y utilizar una medida

horaria homogénea, basada en unos valores de referencia, al objeto

de poder compararlas. Dicha unidad se denomina hora estándar

(h.e.) y se refiere siempre a un factor de eficiencia igual a 1.


PRODUCCION

NHPENHE *

NHP

NHE=

sproductiva horas de Numero

estandar horas de Numero=E



– El factor de eficiencia se calcula en base a datos históricos de

observaciones pasadas.


PRODUCCION

HORAS REALES NHR

CAMBIO DE SERIES

AVERIAS Y PAROS POR OTRAS INCIDENCIAS

INEFICIENCIA HORAS ESTANDAR (NHE)


1

2

3



– Para su calculo tenemos que disponer u obtener previamente el

tiempo de carga unitario (tcijk) que requiere la realización de la

operación i sobre el componente j en el centro de trabajo k

– Donde

• tei es el tiempo de ejecución de la operación i

• tpik es el tiempo de preparación. Este tiempo de preparación

corresponde a un lote completo, y como los lotes pueden ser de

distinto tamaño lo que se hace es considerar el tamaño medio de

lote Qj para calcular el tiempo de carga.


PRODUCCION

tcijk = tei +tpik

Qj



– Por ejemplo, el tiempo de ejecución te1 de la operación de

aserrado (i = 1) en el taller 1 (k=1) de los barrotes (j = B) de los

respaldos de las sillas que fabrica la empresa que sirve de ejemplo

en este capítulo, medido por un sistema de cronometraje, ha

dado el valor de 2,9 minutos, mientras que el tiempo de

preparación de la aserradora tp11 es de 15 minutos. Los lotes de

barrotes que se fabrican tienen un tamaño medio de 150

unidades. El tiempo de carga de esta operación será pues:


PRODUCCION

he05.0min3150

15+2,9=

Q

tp+te=tc

B

1111B1



– Este tiempo de carga es el que se utilizará para calcular el factor

de eficiencia de esa operación.

– Por ejemplo, si realizamos 250 veces la operación de aserrado en

el taller 1 y empleamos 13 horas productivas, con el tiempo de

carga unitario antes calculado la eficiencia obtenida habrá sido

de

– Es decir, la eficiencia de la operación resulta ser del 96,1 %


PRODUCCION

E =NHE

NHP=

Numero de unidadesTiempo de carga unitario

Tiempo productivo empleado=

250 0,05

13= 0,961


• Capacidad disponible

– Para convertir las horas reales de trabajo NHR en horas estándar

NHE, tenemos que utilizar los dos factores, el de utilización y el de

eficiencia.

NHE = NHP*E = NHR*U*E

– Ejemplo: supongamos un factor de utilización de 0,95 y un factor

de eficiencia de 0,98 .Consideremos también que existe un sólo

turno de 8 horas, y que el número de días laborables de la

semana son cinco. Calcular la capacidad disponible (CD) por

trabajador


PRODUCCION


• Ejemplo: supongamos un factor de utilización de 0,95 y un factor

de eficiencia de 0,98 .Consideremos también que existe un sólo

turno de 8 horas, y que el número de días laborables de la

semana son cinco. Calcular la capacidad disponible (CD) por

trabajador

--------------------------

CD = 1 turno x 8 horas x 5 días x 0.95 x 0,98 = 37,24 h.e./semana


PRODUCCION


• Capacidad disponible

– Si consideramos que vamos a tener 5 trabajadores dedicados a la

sección de sillas en el mes de Enero, 7 en Febrero y 7 también en

Marzo, la capacidad disponible en cada uno de los tres centros

es la que aparece en la Tabla (CD=37.24 he/trabajador):


PRODUCCION

Capacidad Disponible en los Centros de Trabajo

Periodo Enero Febrero Marzo

Centro de

Trabajo

Nº

trabajadores

Horas

estándar

Nº

trabajadores

Horas

estándar

Nº

trabajadores

Horas

estándar

CT 1 2 74,48 2 74,48 2 74,48

CT 2 2 74,48 3 111,72 3 111,72

CT 3 1 37,24 2 74,48 2 74,48

Total 5 186,20 7 260,68 7 260,68

Problema 19

• La empresa LA BELLA ASEO ha construido una nueva planta de

producción de magdalenas. La instalación tiene una eficiencia

del 90% y una utilización del 80%. Se emplean 3 líneas de proceso

para la producción de magdalenas. Las líneas operan 7 días a la

semana y 2 turnos de 8 horas al día. Cada línea se diseñó para

procesar 120 magdalenas por hora. ¿Cuál es la capacidad

estimada de producción de la instalación?


PRODUCCION

Problema 19

• La empresa LA BELLA ASEO ha construido una nueva planta de

producción de magdalenas. La instalación tiene una eficiencia

del 90% y una utilización del 80%. Se emplean 3 líneas de proceso

para la producción de magdalenas. Las líneas operan 7 días a la

semana y 2 turnos de 8 horas al día. Cada línea se diseñó para

procesar 120 magdalenas por hora. ¿Cuál es la capacidad

estimada de producción de la instalación?

----------------

Capacidad = 120*3*7*2*8*0,9*0,8 = 29.030 magdalenas por semana


PRODUCCION


• Análisis de la viabilidad del Plan Maestro

Para este análisis se precisa de la información siguiente, que

suponemos que ya está elaborada para poder realizar el análisis

de la capacidad:


PRODUCCION

Información necesaria para el análisis de viabilidad de la

capacidad • Lista de Materiales

• Hojas de Ruta o diagramas de operaciones de productos

finales y componentes

• Tiempos de carga unitarios de cada una de las operaciones y

su factor de defectuosos

• Tiempo de suministro del producto final y de sus componentes

• El Programa Maestro de Producción propuesto


• Análisis de la viabilidad del Plan Maestro

– Lista de materiales

• La silla se monta a partir de un asiento, un respaldo y cuatro

patas, y el respaldo se monta previamente con una tabla y

tres barrotes. Los dos modelos de sillas existentes, S1 y S2, se

diferencian en el respaldo. El asiento y las patas son los mismos

en ambos modelos de sillas.


PRODUCCION


• Análisis de la viabilidad del Plan maestro

– Hojas de ruta

• Los esquemas ilustran las Hojas de Ruta de las operaciones en los

talleres. Las Hojas de Ruta 1 y 2 son del montaje de los respaldos, y

las Hojas de Ruta 3 y 4 del montaje y pintado-barnizado de las

sillas.


PRODUCCION

•CT1:taller mecánico, donde

se realizan las operaciones

O1 , O2 y O3

•CT2: taller de montaje,

donde se realizan las

operaciones O4 , O5 y O6

•CT3: taller de pintura (O7 y

O8)



– Tiempos de carga y factor de defectuosos

• Definimos el factor de aprovechamiento (ai) como el tanto por

uno de piezas correctas obtenidas en la operación i.

• Recogeremos los datos de los tiempos de carga (tcijk), en

horas estándar (h.e.), y de los factores de aprovechamiento

de todas las operaciones.

• Al tiempo de carga de cada centro de trabajo habrá que

sumarle el tiempo extra ai debido a la posible aparición de

piezas defectuosas.


PRODUCCION




– En esta tabla también se recoge información sobre los centros de

trabajo donde se realizan así como las rutas e ítems a los que afectan.


PRODUCCION

Tiempos de carga de las operaciones

Operación

i

Ruta Item

j

Centro de trabajo

k

Tiempo de carga

h.e.

Aprovechamiento

ai

1 1, 2 R1, R2 1 0,05 0,90

2 1 R2 1 0,11 0,90

3 1, 2 R1, R2 1 0,09 0,99

4 1, 2 R1, R2 2 0,18 0,96

5 3 S1 2 0,33 0,99

6 4 S2 2 0,41 0,99

7 3 S1 3 0,23 0,95

8 4 S2 3 0,29 0,94




• Con esta información podemos calcular las cargas que

genera la fabricación de las sillas en los centros de trabajo.

Para ello tenemos que determinar previamente cuál es el

número de unidades de cada ítem que hace falta para

elaborar una unidad de artículo S1 y una unidad de S2, pues,

debido a la existencia de defectuosos, tenemos siempre que

fabricar o comprar más unidades de las que serían necesarias.

• La Figura de la diapositiva siguiente muestra el esquema de

obtención de S1.


PRODUCCION

• Nos situamos a la derecha y vamos calculando hacia la izquierda,

es decir, hacia atrás.

• Por ejemplo, para la fabricación de S1 necesitamos que salgan

1,05 unidades buenas de la operación O5 en el CT2 para poder

terminar con una unidad buena de S1 después de la operación

O7 en el CT3. Es decir, 1.05=1/0,95, siendo 0,95 el factor de

aprovechamiento de la operación O7.

• Así sucesivamente hasta el montaje de los 3 barrotes iniciales que

será: 3 *(1,10/0,89) = 3,70 barrotes.



– Lista de capacidad

• Obtenemos ahora la carga de trabajo en cada uno de los centros

y en cada una de las operaciones, y el número de unidades que

hay que procesar en cada parte de la ruta.


PRODUCCION

Lista de Capacidad de S1 - Carga de trabajo (h.e.) para la obtención de una unidad de S1

Ruta Operación CTk Unidades a

procesar en k [1]

tcijk [2] CT1

[1][2]

CT2

[1][2]

CT3

[1][2]

3 O7 3 1,05 0,23 0,24

3 O5 2 1,06 0,33 0,35

Total para montar y pintar 1 unidad de S1 0,35 0,24

2 O4 2 1,10 0,18 0,20

Total para montar 1,06 unidades de R1 0,20

2 O3 1 1,11 0,09 0,10

2 O1 1 3,7 0,05 0,18

Total para obtener 3,7 unidades de B1 0,28

TCS1K Total para montar S1 y componentes 0,28 0,55 0,24



– Perfil de recursos

• Ahora que ya sabemos la carga de trabajo de un modelo de

silla en cada centro, si multiplicamos el número de sillas a

fabricar que nos da el Programa Maestro por la carga de

trabajo que genera en cada centro, y esto para todos los

modelos de sillas con sus correspondientes cargas de trabajo,

tendremos la carga total de trabajo de cada uno de los

centros.


PRODUCCION




• Ahora bien, recordemos que el Programa Maestro nos indica

datos semanales de necesidades de sillas. Eso no significa que

la silla se fabrique en la semana en la que se necesita sino que

esa semana es cuando ha de estar terminada.

• Por lo tanto, si la silla tardase en fabricarse dos semanas habría

que repartir la carga de trabajo de los distintos centros entre

esas dos semanas en la proporción que fuese necesaria. El

Perfil de Recursos permite realizar esta periodificación de la

carga.


PRODUCCION




• Partiremos de los datos procedentes de la Lista de Capacidad

de cada producto así como los plazos de entrega o

fabricación de cada una de los productos finales (en nuestro

caso de las sillas) y de los componentes que se fabriquen en la

empresa.

• Vamos a suponer un plazo de fabricación y/o montaje de una

semana para todos ellos. La Tabla de la diapositiva siguiente

muestra el Perfil de Recursos de S1.


PRODUCCION

Perfil de Recursos S1 (lote de 200 sillas)

Item CTK n-2 n-1 n

1

S1

(1 unid.)

CT1

CT2

CT3

0

0,35

0,24

2

R1

(1,06 unid.)

CT1

CT2

CT3

0

0,20

0

3

B1

(3,3 unid.)

CT1

CT2

CT3

0,28

0

0

4

S1

(200 unid.)

CT1

CT2

CT3

56

0

0

0

40

0

0

70

48

•Las columnas corresponden a períodos

de tiempo (semanas). La columna n denota la semana en la que se necesita y ha de estar terminado el lote de sillas, por tanto, es la semana en la que se estará trabajando para montar S1. Según el Programa Maestro propuesto para S1,

debe haber terminado un lote de 200 sillas las semanas 2, 3, 5, 6, 8, 9, 10 y 12. •La semana n-1 es la anterior y esa semana es en la que tiene que elaborarse R1 porque su plazo de suministro es de 1 semana, y mientras no

esté R1 no puede hacerse S1. •Por su parte, la semana n-2 corresponde a la elaboración de B1 que también ha de estar una semana antes para poder fabricar R1.

•Los valores que están recogidos en las

filas 1, 2 y 3 de la tabla corresponden a la carga (h.e.) que generaría la fabricación de 1 unidad de S1, de las 1,06 unidades necesarias de R1 para que se pueda hacer 1 unidad de S1, y de las 3,7 unidades de B1 que son necesarias para

que se pueda fabricar 1 unidad de S1. •La fila 4 es la que recoge la carga (h.e.) que genera en cada centro de trabajo la fabricación de un lote de 200 sillas S1 en las tres semanas en las que se extiende en el tiempo la fabricación de B1, R1 y S1.

Las cantidades que aparecen en esta última fila son el resultado de multiplicar por 200 (tamaño del lote de S1) los tiempos de carga unitarios que aparecen en las filas anteriores.

Llegados a este punto, ya tenemos información sobre la capacidad de la empresa y contamos también con las necesidades, para cada centro CT1, CT2 y CT3, del Programa Maestro de

Producción propuesto. Con todo esto, vamos a comprobar si el programa propuesto es viable: para ello vamos a elaborar el Plan de Capacidad para cada uno de los centros de trabajo, CT1, CT2 y CT3



– Las filas 2 y 3 de la Tabla corresponden al Programa Maestro de

Producción de las sillas que desarrollamos en la Tabla

correspondiente para S1.

– Se ha añadido la semana 0 en el horizonte de planificación

porque al haber un pedido de S1 en la semana 2 se genera carga

dos semanas antes.

– Las cantidades que aparecen en las filas 4, 10 y 16 de la Tabla

representan las cargas de trabajo de S1 para cada semana y en

cada centro de trabajo. Su cálculo se ha realizado a partir de los

datos de la fila 2 de esta tabla, PMP-Sillas S1, y de los datos de la

tabla de Perfil de Recursos.


PRODUCCION



– Así por ejemplo, las 56 h.e. que aparecen para el CT1 en la

semana 3 (fila 4) provienen de 0 h.e. generadas en el CT3 por el

pedido 3 más las 56 h.e. que genera en el CT1 el pedido de la

semana 5.


PRODUCCION


4

S1

(200 unid.)

CT1

CT2

CT3

56

0

0

0

40

0

0

70

48



– O también, las 110 h.e. que aparecen en el CT2 en la semana 2

(fila 10) provienen de las 70 h.e. generadas por el pedido 2 más las

40 h.e. generadas en el CT2 por el pedido 3.


PRODUCCION


4

S1

(200 unid.)

CT1

CT2

CT3

56

0

0

0

40

0

0

70

48



– El siguiente paso es sumar las cargas de trabajo de S1 y S2 para

obtener el Plan de Capacidad que es la carga total que recibirá el

centro durante el horizonte de programación (filas 6, 12 y 18 de la

Tabla).

– Después, se compara esta carga total, para cada semana y para

cada centro, con la capacidad disponible en la empresa (filas 7, 13 y

19) calculada anteriormente.

– Las filas 8, 14 y 20 nos dan, para cada centro y por semana, la

desviación que se produce entre la capacidad disponible y la

capacidad necesaria planificada. Una desviación negativa indica

que en esa semana no habría capacidad disponible suficiente en el

centro para cubrir la que precisaría la carga de trabajo de la

fabricación de las sillas.


PRODUCCION



– Por último, las filas 9, 15 y 21 recogen las desviaciones acumuladas

a lo largo del horizonte de programación. Se observa que al final

de la semana 12 se produce una desviación acumulada positiva

en el CT1 (43,2 h.e) y en el CT3 (165,2 h.e.) mientras que, en el CT2,

se da una desviación acumulada negativa (88,4 h.e.).

– También se observa la existencia de desviaciones negativas a lo

largo de varias semanas en los centros de trabajo CT1 y CT2.


PRODUCCION



– Esto no significa que el Programa Maestro no sea viable ya que la

capacidad disponible se calcula en términos de jornada laboral

ordinaria, por lo que siempre existe la posibilidad de realizar horas

extraordinarias, aprovechar el excedente de capacidad que se

acumula en unos centros para cubrir con él la sobrecarga que se

genera otros. Si las operaciones son muy cualificadas, ello

requeriría que los trabajadores fuesen polivalentes para realizar la

rotación de tareas, lo cual implica hacer un esfuerzo previo en

formación.


PRODUCCION



– Una vez efectuada la correspondiente compensación de cargas

con arreglo a la opción que se considere técnica y

económicamente más viable, se reharán las filas afectadas de la

Tabla y quedará totalmente validado el Programa Maestro de

Producción propuesto.

– Con el Programa Maestro de Producción ya viable, se pueden

planificar las necesidades de materiales mediante el módulo MRP

o de Planificación de Necesidades de Materiales.


PRODUCCION

MRP

Lista de Materiales

Plan Maestro

Registro de Inventarios*

*tiempo total de suministro, fabricación y/o montaje de cada ítem

existencias de cada uno de los ítems en el momento actual

recepciones programadas de cada uno de ellos.

Ordenes planificadas de

compra

Ordenes planificadas de

producción

LA PLANIFICACION DE LAS NECESIDADES

DE MATERIAL

El MRP es el conjunto de técnicas que se utilizan

para resolver el problema del control y

coordinación de los materiales de un sistema de

producción, principalmente mediante la

reducción del volumen de inventario de la

demanda dependiente (componentes y materia

prima).

El objetivo del MRP es calcular la cantidad

necesaria de cada ítem y el momento en el

tiempo que debemos lanzar la orden de pedido.

Registro básico MRP

• En el corazón del sistema hay una representación universal de la situación y planes para cualquier articulo simple (registro MRP), sea materia prima, componente o producto terminado.


DE MATERIAL

Semana 1 2 3 4 5 6 SILLAS Necesidades brutas (NB) Disponibilidades (D) (SS = 10) Recepciones programadas (RP)

Necesidades netas (NN) Recepción de pedidos planificados (RPP) Lanzamiento de pedidos planificados (LPP)

-

30 -

- - -

- - -

- - -

30 - -

- - -

40 - -

- - -

30 - -

- - -

40 - -

- - -

Planificación de Necesidades de Materiales (MRP)

Semana 1 2 3 4 5 6

SILLAS

Necesidades brutas (NB) Disponibilidades (D) (SS = 10)

Recepciones programadas (RP)

Necesidades netas (NN)

Recepción de pedidos planificados (RPP)

Lanzamiento de pedidos planificados (LPP)

-

30

-

-

-

-

-

30

-

-

-

-

30

30

-

-

-

-

40

-

-

-

-

-

30

-

-

-

-

-

40

-

-

-

-

-

• Las necesidades brutas representan la utilización futura o demanda

anticipada del articulo.

• Quedarán insatisfechas a menos que el articulo este disponible

al principio del periodo en el que se requiere, bien por tenerlo

en stock bien por recibirlo mediante una recepción

programada o la recepción de un pedido planificado.

• En el ejemplo de las sillas, el Programa Maestro indica las

necesidades brutas de cada una de las semanas.

• Las disponibilidades son las existencias en almacén (D). En esta

cantidad está incluido el stock de seguridad (SS), si existe, y que no

debe contabilizarse como utilizable realmente.


Semana 1 2 3 4 5 6

SILLAS

Necesidades brutas (NB)

Disponibilidades (D) (SS = 10)


Necesidades netas (NN) Recepción de pedidos planificados (RPP)


-

30

-

- -

-

-

30

-

- -

-

30

30

-

- -

-

40

-

-

- -

-

30

-

-

- -

-

40

-

-

- -

-

• A continuación se indican las recepciones programadas (RP) de pedidos

emitidos con anterioridad al del horizonte de planificación que tenemos

abierto. La convención de tiempo para las RP es el principio del periodo,

esto es, la orden se anota en el periodo en el cual el articulo estará

disponible para satisfacer las NB

• La línea que tenemos a continuación es la de las necesidades netas

(NN) y ésta es una cantidad que nos calcula ya el programa. La fórmula

para determinar las necesidades netas de un período determinado

cuando ha de mantenerse un stock de seguridad, es la siguiente:

NN = NB - [D - SS] – RP


Semana 1 2 3 4 5 6

SILLAS



Recepciones programadas (RP) Necesidades netas (NN)



-

30

- -

-

-

-

30

- -

-

-

30

30

- -

-

-

40

-

- -

-

-

30

-

- -

-

-

40

-

- -

-

-

• El Lanzamiento de Pedidos planificados se determina directamente a

partir de las Necesidades Netas.

• Nos indica la cantidad que hemos de pedir al almacén, al taller o

al proveedor y cuándo hemos de hacerlo (teniendo en cuenta el

plazo de entrega).

• Cuando el valor de las necesidades netas resulta ser una

cantidad negativa, significa que podremos hacer frente a la

demanda, por lo que las necesidades netas correspondientes a

ese período son nulas. Por tanto, no será necesario que emitamos

ninguna orden de fabricación o compra. En ese caso,

pondremos en la línea de necesidades netas 0 ó -

• Consideraciones:

– A numero de periodos en el registro se le denomina horizonte de planificación. En nuestro ejemplo, el horizonte es de seis semanas. El primer período representa la semana actual, el período dos la semana próxima, etc.

– Supondremos que el MRP se calcula el fin de semana y que el

planificador revisa los resultados el lunes por la mañana a primera hora, de manera que se lancen inmediatamente las órdenes de compra y/o fabricación necesarias.

– Los tiempos de suministro (fabricación, compra, etc.) se consideran siempre múltiplos semanales, es decir una semana, dos semanas,

etc.

– Los pedidos de fabricación y/o de compra se dimensionan por el método lote a lote, es decir que si necesitamos 20 respaldos se fabricará ese lote de 20, y no se juntará con otro lote para formar uno mayor o se dividirá en dos. Más adelante ya veremos como ésta

no es más que una de las opciones posible de lotificación.


DE MATERIAL

Ejemplo

• Retomemos el ejemplo de las sillas.

– Del Registro de Inventarios obtenemos los siguientes datos:

– El Programa Maestro nos indicaba que existen unas Necesidades Brutas de 30 sillas para la semana 3, 40 para la 4, 30 para la 5, y 40 para la 6.


DE MATERIAL

Información del Registro de Inventarios

Elemento Tiempo de suministro,

fabricación y/o montaje

(semanas)

Disponibilidades Stock de

seguridad

Recepciones

programadas en cada

período

S - Sillas 1 30 10 -

R - Respaldo 1 25 10 20 (2º); 20 (3º)

A - Asiento 1 30 10 30 (2º); 30 (3º)

P - Patas 1 80 40 80 (3º); 120 (4º)

T - Tabla 1 30 10 -

B - Barrotes 1 45 30 30 (4º)


Semana 1 2 3 4 5 6

SILLAS






-

30

- -

-

-

-

-

- -

-

-

30

-

- -

-

-

40

-

- -

-

-

30

-

- -

-

-

40

-

- -

-

-

ASIENTOS

Necesidades brutas

Disponibilidades (SS = 10)




Lanzamiento pedidos planificados (LPP)

-

30

-

-

-

-

-

-

30

-

-

-

-

-

30

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

PATAS

Necesidades brutas (NB) Disponibilidades (SS = 40)





- 80

-

-

-

-

- -

-

-

-

-

- -

80

-

-

-

- -

120

-

-

-

- -

-

-

-

-

- -

-

-

-

-

RESPALDO





Recepción de pedidos planificados (RPP) Lanzamiento pedidos planificados (LPP)

-

25

-

-

- -

-

-

20

-

- -

-

-

20

-

- -

-

-

-

-

- -

-

-

-

-

- -

-

-

-

-

- -

TABLA







-

30

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

BARROTES






-

45

- -

-

-

-

-

- -

-

-

-

-

- -

-

-

-

-

30 -

-

-

-

-

- -

-

-

-

-

- -

-

-


Semana 1 2 3 4 5 6

SILLAS






-

30

- -

-

-

-

30

- -

-

10

30

30

- 10

10

-

40

-

- -

-

-

30

-

- -

-

-

40

-

- -

-

-

• Necesidades brutas : La tercera semana necesitamos tener

fabricadas/montadas:

NN = NB - [D - SS] - RP

NN3=30-(30-10)-0=10 sillas.

• Puesto que el tiempo de suministro (montaje en este caso) es de una

semana, la orden de fabricación deberá darse como mínimo una

semana antes, es decir en la segunda semana del horizonte de

planificación. El lanzamiento de pedidos planificados (LPP) nos

indica la cantidad que hemos de pedir al almacén, al taller o al

proveedor y cuando hemos de hacerlo. En nuestro caso LPP2=10

• Como estamos suponiendo que los pedidos de fabricación y/o de

compra se dimensionan por el método lote a lote, se recibirán la

semana tercera exactamente 10 sillas. A esta recepción se le

denomina como Recepción de Pedidos Planificados (RPP).

Ejemplo

• Repitiendo el proceso completamos todos los datos relativos a las sillas para todo el horizonte de planificación.


DE MATERIAL


Semana 1 2 3 4 5 6

SILLAS

Necesidades brutas (NB) Disponibilidades (D) (SS = 10)





- 30

-

-

-

-

- 30

-

-

-

10

30 30

-

10

10

40

40 10

-

40

40

30

30 10

-

30

30

40

40 10

-

40

40

-

Ejemplo

• Enlace de los registros MRP

Las necesidades brutas del resto de los ítems de la Lista de

Materiales se determinan a partir de los pedidos planificados de su

respectivo padre, empezando siempre por los del nivel cero y

terminando por los del último nivel


DE MATERIAL

•Necesidades brutas de asientos y respaldos =LPP de Sillas.

•Necesidades brutas de patas= 4* LPP de sillas •Necesidades brutas de tablas= LPP de respaldos •Necesidades brutas de barrotes= 3* LPP de respaldos


Semana 1 2 3 4 5 6

SILLAS






-

30

- -

-

-

-

30

- -

-

10

30

30

- 10

10

40

40

10

- 40

40

30

30

10

- 30

30

40

40

10

- 40

40

-

ASIENTOS

Necesidades brutas






-

30

-

-

-

-

10 30

30

-

-

-

40 50

30

-

-

-

30 40

-

-

-

40

40 10

-

40

40

-

-

10

-

-

-

-

PATAS

Necesidades brutas (NB) Disponibilidades (SS = 40)





- 80

-

-

-

-

40 80

-

-

-

80

160 40

80

80

80

-

120 40

120

-

-

160

160 40

-

160

160

-

- 40

-

-

-

-

RESPALDO





Recepción de pedidos planificados (RPP) Lanzamiento pedidos planificados (LPP)

-

25

-

-

- -

10 25

20

-

- -

40 35

20

-

-

25

30 15

-

25

25

40

40 10

-

40

40 -

-

10

-

-

- -

TABLA







-

30

-

-

-

-

-

30

-

-

-

5

25 30

-

5

5

40

40 10

-

40

40

-

-

10

-

-

-

-

-

10

-

-

-

-

BARROTES






-

45

- -

-

-

-

45

- -

-

60

75 45

- 60

60

90

120 30

30 90

90

-

-

30

- -

-

-

-

30

- -

-

-

N

I

V

E

L

1

N

I

V

E

L

2

Ejemplo

• El resultado del modulo MRP es el Plan de Materiales o Plan de

Pedidos en el que aparecen las cantidades de cada ítem que han

de fabricarse o comprarse, y la fecha en la que ha de lanzarse la

orden de fabricación o de compra.

• La presentación de la información puede hacerse en períodos de

longitud fija (semanas) como en la Tabla adjunta, o bien un impreso

para cada ítem que contenga por días de planificación de

materiales de ese ítem la siguiente información: NB, D, SS, RP, NN y

LPP.


DE MATERIAL

Pedidos a fábrica y proveedores

Periodo 1 2 3 4 5 6

Silla - 10 40 30 40 - Asiento - - - 40 - -

Patas - 80 - 160 - -

Respaldo - - 25 40 - -

Tabla - 5 40 - - -

Barrotes - 60 90 - - -

Observación

• En este Plan pueden añadirse directamente las cantidades de

aquellos ítems que tengan una demanda independiente. Si, por

ejemplo, la empresa vende patas como repuesto, entonces esta

demanda no sería del tipo dependiente.

• Cuando un ítem tenga además un mercado propio, se suma la

demanda independiente a la fila de necesidades brutas (NB) en el

MRP y se opera de la misma forma que con la demanda

dependiente.


DE MATERIAL

• Una empresa e dedica al montaje de teléfonos móviles. Su nuevo modelo tiene la siguiente estructura:

Cada unidad del producto final (A) está formada por tres de B y dos de C. Cada unidad de B está

formada por dos de D y dos de C. Cada unidad de C está formada por una unidad de E y dos de D.

La previsión de ventas para las próximas semanas es la siguiente:

• Las órdenes de fabricación y montaje para todos los ítems han de ser múltiplos de 5.000. Se desea

mantener un stock de seguridad de teléfonos móviles de 3.000 unidades. El tiempo de montaje de

cada componente es de 1 semana. Se espera terminar de montar un lote de 15.000 teléfonos la

primera semana. En cuanto al disponible en almacén, los inventarios son los siguientes: A (8.000

unidades), B (20.000 unidades), y C (10.000 unidades); del resto de ítems no queda nada.

a) Representar la Lista de Materiales asignando el nivel correspondiente a cada ítem.

b) ¿Cuántas unidades del ítem D harían falta para montar un teléfono móvil?

c) Elaborar el Plan de Necesidades de Materiales del próximo mes para los ítems A, B y C.

Ejemplo 26

Semana 1 2 3 4 5 6 7

Demanda 5.000 5.000 15.000 10.000 10.000 20.000 15.000

a) Representar la Lista de Materiales asignando el nivel correspondiente

a cada ítem.

b) ¿Cuántas unidades del ítem D harían falta para montar un teléfono

móvil?

(3Bx2D) + (3Bx2Cx2D) + (2Cx2D) = 22 unidades

Ejemplo

c) Elaborar el Plan de Necesidades de Materiales del próximo mes para

los ítems A, B y C

Ejemplo

Item A 1 2 3 4 5 6 7

NB 5.000 5.000 15.000 10.000 10.000 20.000 15.000

Disp-SS 5.000*

RP 15.000

NN -

RPP -

LPP -

Item B

NB -

Disp-SS 20.000

RP -

NN -

RPP -

LPP -

Item C

NB -

Disp-SS 10.000

RP -

NN -

RPP -

LPP

Disponibles A= Exist A - SS A =

8.000-3.000


los ítems A, B y C

– ITEM A

Ejemplo

Item A 1 2 3 4 5 6 7

NB 5.000 5.000 15.000 10.000 10.000 20.000 15.000

Disp-SS 5.000 15.000 10.000 - - - -

RP 15.000 - - - - - -

NN - - 5.000 10.000 10.000 20.000 15.000

RPP - - 5.000 10.000 10.000 20.000 15.000

LPP - 5.000 10.000 10.000 20.000 15.000

Nn1 = NB - [D - SS] – RP = 5000-5000-15000 =-15000 Disp/SS 2 = 15000

Nn2 = NB - [D - SS] – RP = 5000-15000-0=-10000 Disp/SS 3 = 10000

Nn3 = NB - [D - SS] – RP = 15000-10000-0=5000 => Disp/SS 4 = 0 => LPP 2 = 5000 RPP 3 = 5000

Nn4 = NB - [D - SS] – RP = 10000-0-0=10000 => Disp/SS 5 = 0 => LPP 3= 10000 => RPP 4 = 10000


los ítems A, B y C

• ITEM B

Ejemplo

Item A 1 2 3 4 5 6 7

NB 5.000 5.000 15.000 10.000 10.000 20.000 15.000

Disp-SS 5.000 15.000 10.000 - - - -

RP 15.000 - - - - - -

NN - - 5.000 10.000 10.000 20.000 15.000

RPP - - 5.000 10.000 10.000 20.000 15.000

LPP - 5.000 10.000 10.000 20.000 15.000

Item B

NB - 15.000 30.000 30.000 60.000 45.000

Disp-SS 20.000

RP -

NN

RPP

LPP

NECESIDADES BRUTAS ITEM B

NB2 = 3*LPP A2 = 3*5000 = 15.000 NB3 = 3*LPP A3 = 3*10000 = 30.000


los ítems A, B y C

– ITEM B

Ejemplo

Item A 1 2 3 4 5 6 7

NB 5.000 5.000 15.000 10.000 10.000 20.000 15.000

Disp-SS 5.000 15.000 10.000 - - - -

RP 15.000 - - - - - -

NN - - 5.000 10.000 10.000 20.000 15.000

RPP - - 5.000 10.000 10.000 20.000 15.000

LPP - 5.000 10.000 10.000 20.000 15.000

Item B

NB - 15.000 30.000 30.000 60.000 45.000

Disp-SS 20.000 20.000 5.000 - - -

RP - - - - - - -

NN - - 25.000 30.000 60.000 45.000

RPP - - 25.000 30.000 60.000 45.000

LPP - 25.000 30.000 60.000 45.000


los ítems A, B y C

• ITEM C

Ejemplo

Item A 1 2 3 4 5 6 7

NB 5.000 5.000 15.000 10.000 10.000 20.000 15.000

Disp-SS 5.000 15.000 10.000 - - - -

RP 15.000 - - - - - -

NN - - 5.000 10.000 10.000 20.000 15.000

RPP - - 5.000 10.000 10.000 20.000 15.000

LPP - 5.000 10.000 10.000 20.000 15.000

Item B

NB - 15.000 30.000 30.000 60.000 45.000

Disp-SS 20.000 20.000 5.000 - - -

RP - - - - - - -

NN - - 25.000 30.000 60.000 45.000

RPP - - 25.000 30.000 60.000 45.000

LPP - 25.000 30.000 60.000 45.000

Item C

NB - 60.000 80.000 140.000 130.000

Disp-SS 10.000

RP

NN

RPP

LPP

ITEM C NC2 = 2*LPP B2 + 2*LPP A2 = 2*25000 +2*5.000=60.000

NC3 = 2*LPP B3 + 2*LPP A3 = 2*30.000 +2*10.000=80.000 ……


los ítems A, B y C

Ejemplo

Item A 1 2 3 4 5 6 7

NB 5.000 5.000 15.000 10.000 10.000 20.000 15.000

Disp-SS 5.000 15.000 10.000 - - - -

RP 15.000 - - - - - -

NN - - 5.000 10.000 10.000 20.000 15.000

RPP - - 5.000 10.000 10.000 20.000 15.000

LPP - 5.000 10.000 10.000 20.000 15.000

Item B

NB - 15.000 30.000 30.000 60.000 45.000

Disp-SS 20.000 20.000 5.000 - - -

RP - - - - - - -

NN - - 25.000 30.000 60.000 45.000

RPP - - 25.000 30.000 60.000 45.000

LPP - 25.000 30.000 60.000 45.000

Item C

NB - 60.000 80.000 140.000 130.000

Disp-SS 10.000 10.000 - - -

RP - - - - - - -

NN - 50.000 80.000 140.000 130.000

RPP - 50.000 80.000 140.000 130.000

LPP 50.000 80.000 140.000 130.000

d) Elaborar de nuevo el Plan de Necesidades de Materiales de A, B y C

para el próximo mes, bajo el supuesto de que el ítem C, además de

servir para el montaje del teléfono móvil, se vende directamente al

consumidor. La demanda esperada de dicho ítem es la siguiente:

Ejemplo

Semana 1 2 3 4 5 6 7

Demanda 5.000 5.000 10.000 5.000 10.000 5.000 5.000

d) Elaborar de nuevo el Plan de Necesidades de Materiales de A, B y C

para el próximo mes, bajo el supuesto de que el ítem C, además de

servir para el montaje del teléfono móvil, se vende directamente al

consumidor. La demanda esperada de dicho ítem es la siguiente:

------------------------------

d) Las necesidades brutas se obtendrán como la suma de las obtenidas

anteriormente y la demanda independiente de C

Ejemplo

Semana 1 2 3 4 5 6 7

Demanda 5.000 5.000 10.000 5.000 10.000 5.000 5.000

NB 5.000 65.000 90.000 145.000 140.000

Disp-SS 10.000 5.000 - - -

RP - - - - - - -

NN - 60.000 90.000 145.000 140.000

RPP - 60.000 90.000 145.000 140.000

LPP 60.000 90.000 145.000 140.000

Introducción

• Una vez elaborado el Plan de Materiales hemos de comprobar -al

igual que hicimos con el Plan Maestro de Producción- la viabilidad

de la carga de trabajo que va generar en los distintos talleres.

• Para valorar la viabilidad del Plan de Materiales, el sistema MRPII

utiliza el modulo CRP (Planificación de necesidades de capacidad)

que se basa en la misma metodología que la de los Perfiles de

Recursos pero con la diferencia de que ahora se tienen también en

cuenta los pedidos ya en curso y las disponibilidades ya existentes

de todos los ítems -no solo de los artículos finales- lo que permite un

análisis de capacidad más ajustado a la realidad.


DE CAPACIDAD

Proceso

• El análisis que realiza CRP es más detallado que el análisis de la

viabilidad del Programa Maestro, aunque el proceso a seguir es

similar al ya estudiado:

• Cuantificar las cargas generadas por los pedidos planificados

en cada centro de trabajo.

• Periodificar dichas cargas a lo largo del tiempo de suministro.

• Incluir la carga generada por las recepciones programadas.

• Determinar la capacidad necesaria por período en cada

centro de trabajo.

• Comparar la capacidad necesaria con la disponible y

analizar las desviaciones.


DE CAPACIDAD

Proceso

• Existen dos procedimientos de aplicación de la técnica: el

simplificado y el detallado.

– El simplificado trabaja con tiempos de carga unitarios que son

idénticos para todos los tamaños de lote. Cuando los lotes no se

diferencian mucho de tamaño, el procedimiento simplificado es

suficiente y de hecho muchos de los sistemas MRPII existentes en

el mercado es el que incorporan en su modulo CRP.

– No obstante, cuando los tamaños de lote difieren mucho, el

procedimiento detallado calcula la carga necesaria mucho más

ajustada a la realidad.


DE CAPACIDAD

• Una vez realizado el ajuste de capacidad con el modulo CRP, el

Plan de Materiales ajustado informa de cuando han de estar

disponibles los materiales en la empresa.

• A partir de ese momento, la empresa ha de decidir cuál es la forma

más conveniente de realizar los pedidos a los proveedores en

términos de cantidad y del momento de efectuarlos.

• Los productos de estas empresas tienen en su mayoría una

demanda dependiente y discreta. En la Base de Datos de MRPII se

dispone de la opción de elegir la forma de calcular el tamaño de los

lotes de compra o fabricación.

• A continuación se comentan brevemente las más utilizadas.

DISPONIBILIDAD DE LOS MATERIALES

Pedidos lote a lote

• Consiste en hacer los pedidos en la cuantía exacta a la de las

necesidades netas de cada período.

• Los costes de tenencia de inventario serán mínimos pero en cambio

pueden aumentar los de emisión de pedidos si tenemos que

hacerlos con más frecuencia.

• Este sistema es el empleado por aquellas empresas que trabajan

Justo a Tiempo (JIT) con sus proveedores. Por ejemplo, en el sector

de automoción los proveedores entregan la cantidad exacta que

requiere el fabricante de automóviles para el montaje de vehículos

de ese día.


Periodo constante

• CUANDO: La empresa fija el intervalo entre pedidos de forma

intuitiva o empírica, por ejemplo haciendo que se mantengan

reducidos los costes de emisión de pedidos y de tenencia de

inventarios en base a lo que ha sucedido en otros años.

• CUANTO: Una vez fijado el intervalo entre pedidos, el tamaño del

lote de pedido se hace igual a la suma de las necesidades netas en

el intervalo elegido. El pedido se solicita de manera que llegue

siempre en el primero de los períodos del intervalo.


Periodo constante

• Por ejemplo, supongamos que la empresa fabricante de sillas ha fijado en

dos semanas el intervalo de pedido de los respaldos:

La cantidad a pedir para las dos primeras semanas será de 60 unidades, para la semana

tercera y cuarta de 155 unidades, y así sucesivamente.

El planificador puede cambiar el momento de la recepción de los pedidos si lo considera

conveniente; por ejemplo, el pedido que llega la primera semana de 60 respaldos puede

perfectamente retrasarse una semana dado que en la semana 1 no hay necesidades netas

que cubrir.

Lotificación con periodo constante

Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8

Necesidades brutas 80 70 85 90 80 80

Disponibilidades SS = 20 30 30 20 20 20 20 20 20

Recepciones programadas 10 40

Necesidades netas 60 70 85 50 80 80

Recepción pedidos planificados 60 155 50 160 Lanzamiento pedidos planificados 60 (t=-2) 155 50 160


Mínimo coste unitario

• La decisión sobre cuánto y cuándo pedir se basa en el coste unitario

de almacenamiento, calculado como la suma del coste unitario de

emisión de pedidos más el coste unitario de tenencia de inventario.

– Cuando uno aumenta el otro disminuye, es decir cuanto menor

es el tamaño del lote de pedido, menores serán los costes de

tenencia de inventario en almacén, pero mayor número de

pedidos habrá que hacer para cubrir las necesidades y por eso

mayor será el gasto en emisión de pedidos.



• Método:

– Se comienza calculando el coste unitario para el caso de pedir

un lote igual a las necesidades netas del primer período.

– Se continúa para el caso de los dos primeros períodos, etc.,

seleccionando el lote acumulativo que dé lugar al primer mínimo

relativo.

– El siguiente lote se calcula de la misma forma, comenzando con

las necesidades del primero de los periodos no cubierto por el

pedido emitido anteriormente. Se continúa de forma iterativa

hasta cubrir todo el horizonte de planificación.



• La Tabla muestra una aplicación del método a los tableros de las mesas

considerando un coste de tenencia de 1 euro por tablero y un coste de

emisión de pedido de 100 euros.

• El primer pedido se haría con un tamaño de 160 tableros porque es el que tiene un coste

unitario más bajo que el acumulado en la semana anterior y posterior. El siguiente

pedido se haría en la semana quinta por valor de 190 tableros, y el siguiente en la

semana sexta por 120 tableros.

Lotificación con Coste mínimo unitario Periodo Necesidades

Netas NN

Tamaño lote acumulado

(Q)

Nº semanas en que las NN son almacenadas

Coste de tenencia por lote (Cp)

Coste de tenencia por unidad (Cp/Q)

Coste de emisión por unidad (Ce/Q)

Coste unitario Cp/Q + Ce/Q

2 50 50 0 0 0 2.00 (=100/2) 2.00 3 110 160 1 110 (=110*1) 0.69 (=110/160) 0.62 (=100/160) 1.31 4 70 230 2 250 (=110*1 + 70*2) 1.09(=250/230) 0.43 (=100/230) 1.52

4 70 70 0 0 0 1.42 1.42 5 120 190 1 120 0.63 0.52 1.15 6 120 310 2 360 (=120*1 + 120*2) 1.16 0.32 1.48

6 120 120 0 0 0 0.83 0.83 7 50 170 1 50 0.29 0.58 0.87


Mínimo coste total

• La hipótesis de esta técnica es que la suma total de costes de

posesión y de emisión se minimizan cuando ambos son lo más

parecidos posible

– NO siempre es cierto para el caso de demandas discretas que

son las que habitualmente se gestionan con MRPII.

– Esta hipótesis SI se suele cumplir en cambio con las técnicas de

gestión de inventarios de demanda independiente.

• Los demás lotes se calculan comenzando por las primeras

necesidades no cubiertas, al igual que se hizo en el apartado

precedente.


Mínimo coste total

• En la Tabla se aplica esta técnica a los tableros de las mesas. El lote

que se pedirá es de 160 tableros en la semana tercera porque es al

que le corresponde un coste de tenencia más parecido al de

emisión que los que tienen los lotes de tamaño inmediatamente

superior e inferior.

Lotificación con Coste mínimo total

Periodo Necesidades

Netas

NN

Lote

acumulativo

Nº de semanas en

que las NN son

almacenadas

Coste de tenencia

generado por lote

Coste de emisión

2 50 50 0 0 100

3 110 160 1 110 100

4 70 230 2 250 100


Algoritmo Silver-Meal

• Se selecciona aquel lote que da lugar al mínimo coste total por

período (CTP) para el intervalo cubierto por el reaprovisionamiento.

• Los distintos lotes que hay que considerar se obtienen de forma

similar a la empleada en la técnica anterior y los costes de tenencia

que de ellos se derivan se obtienen de la misma forma.


CTP = Coste de emision+ Coste de tenencia

Numero de periodos cubiertos por Q

Algoritmo Silver Meal

• La Tabla recoge la aplicación de la técnica a los tableros de las

mesas. Como los CTP resultan ser en este ejemplo linealmente

crecientes, si siguiéramos esta técnica deberíamos hacer pedidos

semanales al igual que si empleáramos la técnica de pedidos lote a

lote.

Lotificación con Silver-Meal Periodo Necesidades

Netas

NN

Lote acumulativo

Nº de semanas en que las NN son

almacenadas

Coste de tenencia

generado por lote

Coste de emisión

CTP

2 50 50 0 0 100 100 (=(0+100)/1)

3 110 160 1 110 100 105 (=(110+100)/2)

4 70 230 2 250 100 116 (=(250+100)/3)

5 120 350 3 610 100 177 (=(610+100)/4)


• Criterios de selección del método

– El criterio básico para tomar esta decisión ha de ser el de la

continuidad de la demanda.

– Para ello calcularíamos el coeficiente de variabilidad de esta

demanda, definido por el cociente entre la varianza de la

demanda por período y el cuadrado de la demanda media

por período:


2

N

=1i

i

N

=1i

-i

D

DDN

=CV

2

donde •N es el número de períodos del MRPII en los que se dispone de previsiones de necesidades netas y •Di la necesidad neta o demanda prevista en el periodo i.


– Si CV < 0,25, podríamos aplicar alguna de las técnicas de

gestión que veremos en el capítulo correspondiente.

– Si CV> 0,25, se considera en general que la demanda es

discontinua en el intervalo de tiempo calculado, por lo que

resultaría más conveniente aplicar alguna de las técnicas

descritas anteriormente:

• La que origine lotes que den lugar a la mejor nivelación de

cargas en los centros de trabajo porque así se reducen los

costes de ajuste de la capacidad (técnica de lote a lote)

• La que dé lugar a menores costes (mínimo coste unitario).



– Los lotes calculados con las técnicas descritas pueden ser

objeto en la práctica de algún tipo de ajuste (MRPII dispone

de utilidades para realizar estos ajustes).

• Por ejemplo, puede que los lotes deban ser múltiplos de algún

número porque el proveedor tiene establecidas esas cantidades

como estándar de suministro, por necesidades de proceso, de

empaquetado, de coste, etc

• O puede que la propia empresa haya establecido un límite

máximo y/o mínimo de pedidos, o puede que sea necesario

aplicar un factor de corrección si se prevé la llegada de

defectuosos.


• Ejemplo

– Item “D”, pedido Lote a Lote


1 2 3 4 5 6 7 8

NB 0 224 324 272 276 72 0 0

D-Ss 30

RP 30 30 20

NN

RPP

LPP

A

B(2) C(3)

D(2) E(2) E(2) F(2)

D(2) G

• Ejemplo

– Item “D”, pedido Lote a Lote


1 2 3 4 5 6 7 8

NB 0 224 324 272 276 72 0 0

D-Ss 30 60 0 0 0 0 0 0

RP 30 30 20

NN -60 134 304 272 276 72 0 0

RPP 0 134 304 272 276 72 0 0

LPP 134 304 272 276 72 0 0 0

• Ejemplo

– Item “D”, pedido en múltiplos de 50


1 2 3 4 5 6 7 8

NB 0 224 324 272 276 72 0 0

D-Ss 30

RP 30 30 20

NN

RPP

LPP

• Ejemplo

– Item “D”, pedido en múltiplos de 50


1 2 3 4 5 6 7 8

NB 0 224 324 272 276 72 0 0

D-Ss 30 60 16 12 40 14 42 42

RP 30 30 20

NN -60 134 288 260 236 58 -42 -42

RPP 0 150 300 300 250 100 0 0

LPP 150 300 300 250 100 0 0 0

Gracias por su atención !!

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