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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

En la época actual, quizás desde hace mucho tiempo, la gran ventaja

competitiva de las instituciones, se basa en la manera de aprender, mejorar e

innovar más rápido que las demás. Se ha desarrollado una gran cantidad de

investigaciones con respecto a la forma de gestionar ese conocimiento y

aprendizaje para transformarlo en una fortaleza institucional.

Se consultó la investigación de Salas (2010), titulada: Diseño de una

metodología de gestión del conocimiento para la educación a distancia

sustentada en el enfoque b-learning. Realizada en la Universidad del Zulia.

Maracaibo-Venezuela, con el objeto de emplear innovación tecnológica en

los procesos para incrementar la competitividad en las instituciones de

educación. El estudio exigió la realización de un proceso de diagnóstico de

las tendencias mundiales, mejores prácticas en gestión del conocimiento ,

analizar la situación actual de las actividades para la educación a distancia, e

identificar los elementos del enfoque B-Learning. Su fundamentación teórica

se basó en los siguientes autores Nonaka y Takehuchi (1995), Avendaño y

Careaga (2007), la investigación fue de tipo descriptiva, está enmarcada

dentro de la modalidad de proyecto factible.

28

Comprende las etapas descritas por la UPEL (1998), las cuales son:

diagnóstico, planteamiento, objetivos, antecedentes, fundamentación teórica

de la propuesta, procedimiento metodológico y por último la propuesta

metodológica. La técnica de recolección de datos utilizada fue la observación

directa a través de una encuesta, además de una entrevista , el instrumento

fue el cuestionario, el cual fue validado por varios expertos.

Los resultados permitieron la construcción de un marco de referencia con

el cual se realizó la comparación de las experiencias locales de diseño de

sistema de educación a distancia sustentada en el enfoque b-learning,

encontrando en esta comparación la existencia de sistemas de educación a

distancia que no se encuentran fundamentados en un documento

institucional, donde se observen los enfoques y principios teóricos sobre el

aprendizaje mediado por las TIC´s, la concepción educativa que orienta el

sistema, la concepción del rol tanto del estudiante como del docente,

elementos teóricos expresados claramente para guiar la acción.

Se concluyó demostrando la necesidad de una metodología que permita

vislumbrar todos los elementos necesarios para garantizar la gestión del

conocimiento en sistemas de educación a distancia sustentado en el enfoque

b-learning. En este sentido se diseñó la metodología de gestión del

conocimiento para la educación a distancia sustentada en el enfoque b-

learning, atendiendo a los criterios claves para garantizar la gestión del

conocimiento, tales como la innovación curricular al incorporar las TICs, la

transformación del rol del profesor (facilitador) y estudiante (participante), así

29 como de elementos esenciales para asegurar los procesos de socialización,

externalización, combinación e interiorización, entre otros.

El trabajo de Salas al igual que la presente investigación, maneja la

variable gestión de conocimiento , basada en la teoría de Nonaka y Takehuchi

(1995). Sin embargo, se diferencia en el área de aplicación, ya que esta

investigación se enfatiza tanto en la gestión de conocimiento como en el

aprendizaje organizacional en las instituciones de educación superior bajo la

modalidad a distancia. El aporte fundamental además del manejo de su

variable, es el aspecto teórico y el metodológico por contemplar las normas

establecidas nacional e internacionalmente.

En el mismo orden de ideas se utilizó como antecedente la investigación

de Morillo (2010), titulada: Uso de las nuevas tecnologías y gestión del

conocimiento en la universidad nacional experimental Rafael María Baralt.

Presentada para optar al título de doctor en ciencias de la educación de la

Universidad privada Dr. Rafael Belloso Chacín. Maracaibo Estado Zulia. Su

objetivo fue determinar la relación entre el uso de las nuevas tecnologías y la

gestión del conocimiento en los docentes de la Universidad Nacional

Experimental Rafael María Baralt de la Costa Oriental del Lago. Se basó en

las teorías de Blanchart, (2000), Parra (2004), Zorrilla, (2002), Bello, (2003),

Malhorta, (2005), entre otros. La investigación es de tipo descriptiva –

correlacional, con un diseño no experimental, transeccional, de campo. Su

población fue de 494 profesores ordinarios. Se aplicó un muestreo

probabilístico estratificado quedando 221 profesores.

30

La técnica de recolección de datos fue la encuesta mediante la aplicación

de un cuestionario, el cual fue validado por varios expertos. Se aplicó una

prueba piloto y la técnica de Test – Retest para determinar su confiabilidad.

Los resultados obtenidos permitieron concluir que se da un uso medio a las

nuevas tecnologías como herramienta para gestionar el conocimiento de los

docentes de dicha universidad. Se generó una serie de lineamientos para

mejorar el uso de las nuevas tecnologías por parte de los docentes. Se

formularon lineamientos estratégicos que permitan el desarrollo tanto de las

nuevas tecnologías como de la gestión del conocimiento para lograr el

manejo eficaz y eficiente del conocimiento.

La investigación de Morillo (2010), aporta a esta investigación el manejo

teórico de la variable: gestión del conocimiento, así mismo se enfoca en las

nuevas tecnologías, entre ellas las tecnologías de información y

comunicación y el impacto que estas tienen en las instituciones de educación

superior; un análisis muy importante para la presente investigación en virtud

de que se trabajará con la importancia de las TIC bajo la modalidad de la

educación a distancia.

Se analizó la investigación de Sarriegui (2005), artículo titulado: Gestión

del Conocimiento: ¿presente? ¿pasado? ¿futuro?; donde explica que una

organización para ser capaz de mantenerse a la par o por encima de sus

competidores, es necesario gestionar el conocimiento, tomando en cuenta

ciertos factores fundamentales, como lo son: la información, los métodos de

evaluación, seguimiento y la estructura de la organización.

31

Indica Sarriegui, (2005) que el problema de gestionar el conocimiento es

extraer aquel conocimiento tácito íntimamente ligado a cada persona, para

luego procesarlo. Señala, además: en la práctica, los avances más notables

giran en torno al uso intensivo de las tecnologías de información, donde se

busca el aprovechamiento de la “informatización” para almacenar, procesar,

distribuir información relevante. Mientras la información se encuentre mejor

organizada y accesible, a todos los niveles de la organización, se convertirá

en el ingrediente principal en la generación del aprendizaje.

Un avance interesante se relaciona con el enfoque orientado hacia el

capital humano de la organización donde se busca gestionar a la persona

que posee el conocimiento o “a quien es capaz de crearlo cuando hace falta”.

Si se logra extraer o aflorar ese conocimiento para que otros lo aprovechen,

la competitividad de la organización aumentará.

Así mismo, la medición de los activos intangibles (principalmente el capital

intelectual) es un enfoque que no está muy desarrollado, pero que ha ido

mejorándose con el fin de definir exactamente el aporte en la toma de

decisiones.

Otro enfoque importante que se ha desarrollado (pero no a gran escala),

es el basado en la estructura organizacional, donde se sugiere a las

organizaciones requerir de formas de aprendizaje ágiles para poder

sobrevivir, por ello, su estructura debe garantizar el fortalecimiento en el uso

de dinámicas de aprendizaje organizativas. Por último, se concluye en

Sarriegui, (2005) que el conocimiento sólo se aumenta con el aprendizaje, y

32 por lo tanto, las estrategias deben ir enmarcadas en gestionar ese

aprendizaje.

El aporte de este antecedente con respecto a la presente investigación se

encuentra sustentado en la importancia que tiene la dimensión (talento

humano), apoyados en la premisa: La mejor manera de gestionar el

conocimiento consiste en “gestionar” a quien lo posee, o a quien es capaz de

crearlo cuando hace falta. Así mismo, aporta, un modelo de gestión del

conocimiento donde se encuentran plasmados las directrices y lineamientos

estratégicos de la organización para fomentar el uso tanto eficiente como

eficaz del conocimiento como elemento intangible del capital intelectual

Siempre ha existido una brecha para el consenso en la creación de un

modelo de gestión del conocimiento, entre los investigadores y los

empresarios. Ale, Chiotti y Galli (2004), explican que se han creado muchos

modelos, pero ninguno incluye todos los aspectos para lograr la efectividad

en la gestión.

Por ello, proponen un modelo conceptual distribuido para la gestión de

conocimiento, donde relacionan la creación del conocimiento a través de la

enseñanza, el aprendizaje, los procesos de cooperación, la generación de

conocimiento tanto individual como colectivo.

Esta creación de conocimiento, es clasificada en cuatro etapas por Ale,

Chiotti y Galli (2004): la externalización que se refiere a la conversión del

conocimiento tácito hacia el conocimiento explicito; la socialización, donde se

adquiere conocimiento a través de la experiencia en el proceso de

33 aprendizaje de los expertos de la organización; la combinación, donde se

crea nuevo conocimiento a través del intercambio del conocimiento explícito

de la organización y, por último, la internalización busca convertir el

conocimiento explícito a tácito.

Además del proceso de creación de conocimiento, el modelo incluye una

fase basada, específicamente, en compartirlo a través de redes de

conocimiento, y otra fase dedicada a la recuperación y representación del

conocimiento, tal y como se muestra en la figura 1.

Figura 1. Modelo Conceptual Distribuido de Gestión del Conocimiento. (Ale, Chiotti y Galli 2004)

Procesos

CoP KC

Procesos

CoP KC

Procesos

CoP KC

Red de Conocimiento

Conocimiento Dominio C

Conocimiento Dominio B

Conocimiento Dominio A

Representación y Recuperación del

Conocimiento

Sistema de Gestión de

Conocimiento

Intercambio Conocimiento

Conocimiento Individual Aprendizaje

Conocimiento Colectivo Enseñanza

Coaching Tácito Explícito

Creación del Conocimiento

Combinación

Interiorización

Socialización

Exteriorización

Memoria de la Organización C

Memoria de la Organización B

Usuario

Información Recuperada

Representación del Conocimiento

Objeto del Conocimiento

Otra interfaz

Memoria de la Organización A

Sis

tem

a d

e M

emo

ria

de

la O

rgan

izac

ión

34

Sin embargo, la manera de medir la efectividad de la gestión de

conocimiento sigue siendo un problema, puesto que si se requieren

resultados confiables, los indicadores comunes basados en estadísticas no

son suficientes. Por otro lado, deben redefinirse los procesos de aprendizaje,

enseñanza y colaboración (coaching, en inglés) para tomar más en cuenta la

colaboración (en un contexto inter-organizacional) más allá de la

competitividad, integrando los recursos de diferentes organizaciones.

Esta investigación, además; de manejar la variable gestión del

conocimiento, se fundamenta en la teoría de Nonaka y Takehuchi (1995),

quienes son pioneros en esta área. La presente investigación utiliza

principalmente a estos autores en sus bases teóricas. Bajo esta perspectiva,

la mencionada investigación servirá de gran apoyo porque muestra la

habilidad gerencial, metódica, para el manejo de la gestión del conocimiento,

el cual permitirá orientar la conducción del proceso del mismo, para que sea

satisfactoria, además de llevada de la mejor manera posible.

Los autores Pérez y Dressier, (2007), en su investigación realizan un

análisis exploratorio de la relación entre TIC´s y la gestión del conocimiento.

Dicha relación no se establece de manera aleatoria, sino que del estudio de

la evolución tanto teórica como técnica de las TIC se llega a su convergencia

con la gestión del conocimiento.

En ese momento, a partir de la espiral de conocimiento de Nonaka y

Takeuchi además de la identificación de tres grandes bloques de barreras a

la gestión del conocimiento se analiza que herramientas tecnológicas, en

35 función de sus propias características, apoyan cada proceso de conversión

de conocimiento y como dichas TIC pueden afectar de forma positiva a

reducir las barreras a la gestión del conocimiento. En definitiva, la principal

aportación del trabajo consiste en la formulación de un modelo teórico, base

de una futura investigación empírica, donde se pretende contribuir al análisis

del papel de las TIC en la gestión del conocimiento buscando una visión

integradora.

En este sentido, la generación del modelo deriva, en primer lugar, de una

revisión de la evolución de las TIC tanto en el ámbito técnico como en la

literatura científica del management. Esta revisión muestra como el estudio

de las TIC ha pasado del análisis de sus efectos sobre variables económico

financieras a centrar las investigaciones en el análisis de su

complementariedad con recursos intangibles, como el conocimiento.

De forma simultánea, el avance técnico ha dado lugar al desarrollo de

aplicaciones informáticas especiales de gestión empresarial, centradas más

en el tratamiento de información y conocimiento que en la gestión de datos.

Todo lo cual, lleva a la convergencia de las TIC con la gestión del

conocimiento.

En segundo lugar, se han considerado los procesos que componen la

gestión del conocimiento propuestos por Nonaka y Takeuchi (1995):

socialización, exteriorización, combinación e interiorización; también se han

identificado una serie de tecnologías concretas donde combinadas pueden

favorecer el desarrollo de esta investigación.

36

Otra investigación consultada fue la de Oberto, (2001), titulada: “Gerencia

del conocimiento tecnológico y aprendizaje organizacional en el sector

petroquímico”. El autor elaboró su investigación con el objetivo principal de

determinar la función de la gerencia tanto del conocimiento tecnológico como

del aprendizaje organizacional en el sector petroquímico. Fue una

investigación de carácter descriptivo, de campo, no experimental. La muestra

estuvo conformada por investigadores y gerentes de investigación

pertenecientes a una unidad generadora de conocimiento tecnológico.

El estudio encontró que para generar conocimiento predominan

actividades de asistencia técnica sobre las de desarrollo, y estas sobre las de

investigación, empleando tanto planes como programas tecnológicos

orientados al cliente de corto plazo, utilizando una estrategia de I+D de tipo

incremental donde el financiamiento se obtiene de los clientes, accionistas,

del gobierno, observando una nula participación del sector bancario.

El citado antecedente guarda vinculación con la presente investigación ya

que permitió relacionar las variables de estudio: (la gestión del conocimiento

y el aprendizaje organizacional) sirviendo de referencia en la revisión

documental, permitiendo obtener resultados pertinentes utilizados como

aporte para el diseño de los instrumentos del presente trabajo de

investigación.

En la investigación de Llano, (2000), se especifica: para llegar a saber es

necesario aprender, las sociedades de conocimiento se transforman en

sociedades de aprendizaje, caracterizadas por la transferencia de

37 conocimiento. Por eso, todo se centra en aprender siempre de nuevo , como

consecuencia de los constantes y acelerados cambios, para ello, los modelos

gerenciales deben orientarse a promover las investigaciones a cada nivel,

abriendo la posibilidad de que todos aprendan, es decir, el proceso de

aprendizaje permanezca constantemente, cambiando la concepción del

subordinado a la de colaborador, manteniendo una colaboración integral de

todos los interesados.

Resalta el autor, no se pretende eliminar las jerarquías que puedan

promover un desorden organizacional, más bien estas serán definidas en

función del saber, tomando en cuenta la fortalezas de cada quien dentro de

la organización.

Es decir, el esquema predominante en una organización de (rápido)

aprendizaje debe ser el de romper paradigmas o sustituirlos

permanentemente, lo cual fomenta aún más el aprendizaje, y debe verse a la

organización como una comunidad de enseñanza-aprendizaje, donde los

nuevos conocimientos sólo sean parte de unos pocos especialistas.

Así mismo, plantea, que este tipo de organizaciones en la región

occidental aún se encuentran en desarrollo, y el uso tanto de la ciencia como

de la tecnología para poder, de alguna manera, cuantificar los niveles de

conocimiento organizacional, todavía es limitado. El aporte más importante

de esta investigación es el manejo de la variable aprendizaje organizacional.

Otro enfoque de importancia es el de las instituciones de educación vistas

como organizaciones que aprenden. Explica Lashway, (1998), los modelos

38 comunes de las organizaciones de aprendizaje no se adaptan por completo a

este tipo de instituciones debido, entre otras cosas, al rol del docente como

figura aislada en la comunidad escolar (es decir, la enseñanza, por ende, el

conocimiento recae principalmente sobre él), la pérdida de tiempo, la

complejidad de la enseñanza, se constituyen en las barreras más

importantes para mantener el carácter de las organizaciones de aprendizaje .

Sugiere el autor, que las reformas educacionales deben ir orientadas a

suplementar las estrategias de enseñanza, no a sustituirla, como por

ejemplo, impartiendo a los docentes con los aspectos teóricos básicos sobre

los nuevos conceptos, esto seguido de múltiples demostraciones,

oportunidades para ponerlas en práctica, en un clima de cooperación, y

compartiendo conocimientos.

La creación de encuentros de intercambio entre equipos multidisciplinarios

(docentes, personal administrativo , entre otros) y la promoción a la

participación, suelen ser factores determinantes tanto en la toma de

decisiones como en la formación de un aprendizaje organizacional eficiente.

Los gerentes o directores de las instituciones de educación, deben

convertirse en líderes de aprendizaje, cultivando una visión compartida por

todos los miembros de la comunidad, ayudándolos a llevar a cabo su misión.

Así mismo, la tendencia de estos líderes del aprendizaje debe estar

orientada a la creación de una estructura capaz de soportar un aprendizaje

continuo, preparada para recolectar la información realmente valiosa tanto

para la institución, como para las formas de dirección orientadas al soporte

39 en colectivo (a la comunidad en general). En definitiva, explica el autor que

deben romperse las barreras de la colaboración, la toma de decisiones, se

debe trabajar en equipos verdaderamente sólidos, para mantener el proceso

más democrático y menos burocrático.

Los resultados, conclusiones, recomendaciones de estas investigaciones,

sirvieron de base para el desarrollo y la realización de este trabajo doctoral,

todas están relacionas directamente con las variables de estudio; (gestión del

conocimiento, aprendizaje organizacional). Así mismo, utilizaron

metodologías que contemplan las normas establecidas nacional e

internacionalmente.

2. BASES TEÓRICAS

Las bases teóricas son el sustento de la investigación desde un punto de

vista conceptual, por lo cual se deberán organizar de acuerdo con las

temáticas que se investigan, y una buena guía para ello es leer en forma

cuidadosa nuevamente los objetivos que han sido planteados en el primer

capítulo.

Las bases teóricas constituyen el corazón del trabajo de investigación,

pues es sobre este que se construye todo el trabajo. Una buena base teórica

formará la plataforma sobre la cual se construye el análisis de los resultados

obtenidos en el trabajo, sin ella no se puede analizar los resultados. La base

teórica presenta una estructura sobre la cual se diseña el estudio, sin esta no

se sabe cuales elementos se pueden tomar en cuenta, y cuáles no. Sin una

40 buena base teórica todo instrumento diseñado o seleccionado, o técnica

empleada en el estudio, carecerá de validez. A continuación se presentanlas

bases teóricas de esta investigación:

2.1. EL CONOCIMIENTO

El conocimiento es un término utilizado comúnmente por muchas

personas, sin embargo su definición tiende a ser confundida con otros

términos relacionados como datos, información, entre otros.

Aamodt y Nygård (1995), definen los términos antes mencionados y sus

relaciones de la siguiente manera: Como se muestra en la figura 2.

a) Datos: son entidades sintácticas, patrones sin significado alguno, son

la entrada del proceso de interpretación.

b) Información: son datos interpretados, datos con significado, es la

salida del proceso de interpretación de los datos así como la entrada y

la salida del proceso de toma de decisiones basada en el

conocimiento.

c) Conocimiento: es información aprendida, es la salida del proceso de

aprendizaje.

Según estos autores, el conocimiento es una mezcla fluida de

experiencias, valores, información conceptual, experticia e intuición que

provee un ambiente y marco de trabajo para la evaluación e incorporación de

nuevas experiencias e información. Los mismos autores clasifican el

conocimiento en dos categorías:

41

a) Conocimiento Tácito: es conocimiento personal de un concepto

específico, que normalmente es difícil de formalizar y se encuentra

almacenado en las cabezas de las personas.

b) Conocimiento Explicito: es información aprendida codificada,

transmitida en un lenguaje formal y sistemático (documentos, bases

de datos, entre otros).

Figura 2. Modelo Datos-Información-Conocimiento Aamodt y Nygard,

(1995). Un término relacionado con el conocimiento es el capital intelectual.

Tiwana, (1999) lo define como cualquier activo que no puede ser medido

pero es usado por la organización para su beneficio. El conocimiento, la

experiencia colectiva, entre otros son activos empresariales que no aparecen

Información

Conocimiento

Dato

Utilizado para interpretar los datos, elaborar información y aprender. Utilizado para el proceso de toma de decisión.

Símbolos y estructuras interpretadas: Entrada y salida para el proceso de toma de decisiones.

Observar los símbolos no interpretados Señales, secuencia de caracteres, patrones.

Interpretación de los datos

Aprendizaje Elaboración

42 explícitamente en los documentos de contabilidad pero forman parte

fundamental de la organización.

En su dimensión básica, Nonaka y Takeuchi (1995), definen el

conocimiento como “una verdad absoluta”. En términos más concretos “El

conocimiento surge cuando una persona considera, interpreta, utiliza la

información de manera combinada con su propia experiencia, con su propia

capacidad”. (Mazo y Ortiz, 1998). Por todo esto, se puede decir que el

conocimiento está dado por la interpretación de las personas, así como

también la manera en que generan con la información disponible, en virtud

de la experiencia que poseen.

2.2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La gestión del conocimiento, irrumpe en la posmodernidad como una

disciplina que busca promover el desarrollo del capital intelectual y el capital

social. Se ha desarrollado a partir de la economía. La gestión del

conocimiento, es un concepto aplicado en las organizaciones, que busca

transferir el conocimiento y la experiencia existente entre sus miembros, de

modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la

organización.

Sobre la Gestión de Conocimiento se tienen posturas distintas de

diferentes autores, entre los cuales tenemos: Nonaka y Takeuchi (1995),

Arthur Andersen (1999), Daniel E. O’Leary (1998), Tejedor y Aguirre (1998),

Avendaño y Careaga (2007).

43

Nonaka y takeuchi, (1995) explican: es importante definir el conocimiento

en el marco de la explicación de fondo de la gestión del conocimiento.

Precisan al conocimiento como, “La creencia en una verdad justificada” y la

Gestión del Conocimiento (GC) como “la capacidad de la empresa para crear

conocimiento nuevo, diseminarlo en la organización e incorporarlo en

productos, servicios así como también en sistemas”. Esta definición implica

que la GC integra un complejo rango de actividades que abarca, desde la

creación o captación, estructuración, transformación, transferencia de

conocimiento, hasta su almacenamiento e incorporación a todos los procesos

de la organización.

2.3. MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Existen muchos modelos de cómo se puede gestionar el conocimiento.

Varios sistemas basados en compartir el conocimiento no reflejan la

naturaleza compleja del aprendizaje dentro de una organización. Según

Oberto (2001), la transferencia del conocimiento común comienza, con la

creación del conocimiento y se añaden los siguientes pasos:

Encontrar un método para transferir el conocimiento hasta o un grupo o

individuo para poder reutilizarlo; transformar lo aprendido en una

configuración donde otros puedan emplear; el equipo o la persona receptora

de la información debe adaptar el conocimiento para utilizarlo en un contexto

peculiar; y el proceso se repite cuando el equipo que recibe el conocimiento

empieza a realizar una nueva tarea. (Salas, 2010).

44

El manejo del conocimiento llegará a ser una parte integral tanto del

negocio, como de los procesos relacionados para contribuir a la

competitividad de una organización. El conocimiento no representa ningún

valor a la organización mientras no sea aplicado. La arquitectura del

conocimiento puede ser dividida en dos componentes: el acceso del

conocimiento (web site, portales, bases de datos) todos soportados por un

manejador de información y el intercambio de conocimiento que efectúa un

rol más interactivo. Estos dos componentes de la arquitectura del

conocimiento están unidos uno a uno por medio de las personas que aplican

los valores de cada uno. (Morillo, 2010).

2.3.1. PROCESO DE CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO DE NONAKA Y

TAKEUCHI (1995)

El proceso de creación de conocimiento para estos autores es a través de

un modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales de

contenido tanto epistemológico como ontológico. Es un proceso de

interacción entre el conocimiento tácito y explícito que tiene dos tipos de

naturaleza: (dinámica, continua). Sus aspectos modulares son: socialización,

exteriorización, combinación, interiorización.

La Socialización: Es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de

compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos,

manuales, tradiciones, que añade el conocimiento novedoso a la base

colectiva perteneciente a la organización.

45

La Exteriorización: Es el proceso de convertir conocimiento tácito en

conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de

metáforas, conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la

cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del

conocimiento. Tal y como se muestra en la figura 3.

Figura 3: Proceso de conversión del conocimiento en la organización

(Nonaka y Takeuchi, 1995). La Combinación: Es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir

conocimiento proveniente de cierto número de fuentes, mediante el

intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, entre otros.

Explícito

Explícito

Tácito

Tácito

Exteriorización Combinación

Socialización Interiorización

46 Además, se puede categorizar, confrontar, clasificar para formar bases de

datos y producir conocimiento explícito.

La Interiorización: Es un proceso de incorporación de conocimiento

explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la

puesta en práctica de los nuevos conocimientos y se incorpora en las bases

de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de

modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.

2.3.2.- MODELO ANDERSEN. (ARTHUR ANDERSEN, 1999).

Este autor define la gestión del conocimiento como la construcción de

instrumentos tanto de evaluación como de diagnóstico. Como premisa tiene,

acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la

organización regresándose a los individuos, para usarla creando valor para

los clientes. Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de

compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización.

Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la

infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva,

eficiente, segura, clara, motivacional, creando los procesos, la cultura, la

tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar,

valorar, distribuir el conocimiento. Como aspectos modulares contempla:

liderazgo, cultura, tecnología, medición y procesos. Tal como se muestra en

la figura 4.

47

Los Procesos a los cuales hace referencia este modelo son: Sharing

Networks (redes de intercambio): que se refiere al acceso a personas con un

propósito común a una comunidad de práctica. En estas redes se presenta

fuertemente un trabajo colaborativo, donde la información debe fluir en todos

los sentidos.

Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés

o de un determinado servicio o industria; y ambientes de aprendizaje

compartido: tanto virtuales como: AA on line, base de discusiones, entre

otras; como reales: Workshops, proyectos, entre otros.

Conocimiento Empaquetado: La espina dorsal de esta infraestructura se

denomina: “Arthur Andersen Knowledge Space”, que contiene: Global best

practices (las mejores prácticas mundiales), metodologías y herramientas,

bibliotecas de propuestas, informes, entre otros.

Figura 4: Modelo de Gestión de Conocimiento de Andersen. (Arthur Andersen, 1999).

Innovar

Capturar

Distribuir

Valorar Aplicar Compartir Creación

Aprendizaje Experiencia Analizar Sintetizar

Conocimiento Conocimiento

Personal Organizacional

48 2.3.3 KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL (KMAT).

Herramienta de evaluación de la gestión de conocimiento. El KMAT es un

instrumento de evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo

de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado

conjuntamente por Arthur Andersen y APQC (Centro Americano de

Productividad y Calidad). El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo,

cultura, tecnología y medición) que favorecen el proceso de administrar el

conocimiento organizacional. Tal como se muestra en la figura 5.

Figura 5: Knowledge Management Assessment Tool (KMAT) (Arthur Andersen, 1999).

Liderazgo: Comprende la estrategia y cómo la organización define tanto su

negocio como el uso del conocimiento para reforzar sus competencias

críticas; Cultura: Refleja cómo la organización enfoca, favorece tanto el

aprendizaje como la innovación incluyendo todas aquellas acciones que

refuerzan el comportamiento abierto al cambio, al nuevo conocimiento.

Compartir Crear

Identificar Organizar

Aplicar

Adaptar Capturar

PROCESO

Conocimiento Organizacion

LIDERAZGO

TECNOLOGÍA

CULTURA MEDICIÓN

49 Tecnología: Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para

poderse comunicar fácilmente y con mayor rapidez; Medición: Incluye tanto la

medición del capital intelectual como la forma en que se distribuyen los

recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.

Procesos. Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las

brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar, transferir el

conocimiento necesario para agregar valor al cliente reforzando los

resultados.

2.3.4 MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO DE O´LEARY.

También, O’Leary (1998), define la gestión del conocimiento como la

administración formal de la información aprendida, para facilitar la creación,

acceso y reutilización del conocimiento, utilizando normalmente tecnología

avanzada como las TIC. Tiwana (1999), define 3 pasos fundamentales

relacionados tanto con el conocimiento como con el proceso de aprendizaje:

Esto se muestra en la figura 6.

a) Adquisición del Conocimiento: es el proceso de creación, de desarrollo

de entendimiento, destrezas y relaciones con la finalidad de obtener

conocimiento.

b) Compartimiento del Conocimiento: esta etapa compromete la difusión,

diseminación y la disponibilidad del conocimiento.

c) Utilización del Conocimiento: esta etapa entra en juego cuando el

aprendizaje es integrado a la organización. El conocimiento disponible

50

en la compañía puede ser generalizado y aplicado, al menos en parte,

a nuevas situaciones.

Este autor define una ruta de algunos pasos para lograr la gestión del

conocimiento:

1. Evaluación de la Infraestructura:

a. Analizar la infraestructura existente.

b. Alinear la gestión del conocimiento con la estrategia del

negocio.

Figura 6: Pasos relacionados con el Conocimiento y el Proceso de

Aprendizaje. [TIWANA, 1999]

@Herramientas para Compartir. @Herramientas Colaborativas. @Comunicaciones@Enlaces. @Redes. @Intranets

Bases de Datos @Navegador @Páginas Web . @Documuentos. @Distribución de los sistemas. @Herramientas Colaborativas.

Utilización

Com

partir

Elementos de la utilización del Conocimiento y el Apoyo

Tecnológico básico

Adquisición Bases de datos y captura

de herramientas

51

2. Análisis, diseño y desarrollo del sistema de gestión del conocimiento.

a. Diseñar la infraestructura de gestión de conocimiento.

b. Auditar los activos y sistemas de conocimiento.

c. Diseñar el grupo de gestión de conocimiento.

d. Crear el plan de trabajo de gestión de conocimiento.

e. Desarrollar el sistema de gestión de conocimiento.

3. Implementación.

a. Implementar el sistema, utilizando la metodología incremental.

b. Administrar el cambio, la cultura y las estructuras de

recompensas.

4. Evaluación.

a. Evaluar el rendimiento del sistema, retroalimentando el proceso

de gestión del conocimiento.

2.3.5 MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE KPMG

CONSULTING (TEJEDOR Y AGUIRRE, 1998).

Este modelo responde a la siguiente pregunta: ¿Cuáles factores

condicionan el aprendizaje de una organización y qué resultados produce

dicho aprendizaje?.

Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce

un modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores

condicionantes de la capacidad de aprendizaje de una organización, así

como los resultados esperados del aprendizaje.

52

Una de las características esenciales del modelo es la interacción de

todos sus elementos, presentados como un sistema complejo donde las

influencias se producen en todos los sentidos. La estructura organizativa, la

cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las

personas, la capacidad de trabajo en equipo, entre otros., no son

independientes, sino que están conectados entre sí. Tal como se muestra en

la figura 7.

Figura 7: Modelo de gestión del conocimiento de KPMG Consulting (Tejedor y Aguirre, 1998)

Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa

han sido estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su

naturaleza:

1.- Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus

líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente, a todos los

Organización

Equipos

Personas

Cultura

Liderazgo

Estructura

Estrategia

Gestión de Personas

Sistemas de Información

Compromiso de la visión con la organización Aprendedora

Perfil de la Organización

Capacidades de Aprendizaje

Resultados Cambio permanente. Actuación más competente (Calidad). Desarrollo de Personas Construcción del Entorno

53 niveles. El primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del

conocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje es un proceso

para ser gestionado, comprometiéndose con todo tipo de recursos.

2.- Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La

organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en

que tanto las personas como los equipos que la conforman sean capaces de

aprender. Disponer de personas, equipos, comunidad, preparados es

condición necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz de

generar, de utilizar el conocimiento mejor que las demás. Para lograr una

organización de aprendizaje es necesario desarrollar mecanismos de

creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del

conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje

que se da en el nivel tanto de las personas como de los equipos.

Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y

sistemas de aprendizaje que el modelo considera son: La responsabilidad

personal sobre el futuro (proactividad de las personas); La habilidad de

cuestionar los supuestos (modelos mentales); La visión sistémica (ser capaz

de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los

problemas de forma no lineal, ver las relaciones causa-efecto a lo largo del

tiempo).

La capacidad de trabajo en equipo; Los procesos de elaboración de

visiones compartidas; La capacidad de aprender de la experiencia; El

desarrollo de la creatividad; La generación de una memoria organizacional;

54 Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores; Mecanismos de

captación de conocimiento exterior; Desarrollo de mecanismos de

transmisión y difusión del conocimiento.

Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese

conocimiento en activo útil para la organización, no se puede hablar de

aprendizaje organizacional. La empresa inteligente motiva a la comunicación

a través de diversos mecanismos, tales como reuniones, informes,

programas de formación internos, visitas, programas de rotación de puestos,

creación de equipos multidisciplinares, entre otras.

3.- Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de

la empresa, el comportamiento tanto de las personas como de los grupos

integrantes, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente. Las

condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos al aprendizaje

organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de

comunicación, de relación con el entorno, de creación, entre otros, esto es

muy importante recordarlo.

Las características de las organizaciones tradicionales que dificultan el

aprendizaje: Estructuras burocráticas; Liderazgo autoritario y/o paternalista;

Aislamiento del entorno; Autocomplacencia; Cultura de ocultación de errores;

Búsqueda de homogeneidad; Orientación a corto plazo; Planificación rígida y

continuista; Individualismo.

En definitiva, la forma de ser de la organización no es neutra, requiere

cumplir una serie de condiciones donde las actitudes, comportamiento ,

55 procesos de aprendizaje descritos puedan desarrollarse. El modelo considera

ciertos elementos de gestión que afectan directamente a la forma de ser de

una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión

de las personas, sistemas de información y comunicación.

Una vez analizados los factores condicionantes para el aprendizaje, el

modelo refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje. La

capacidad de la empresa para aprender se debe traducir en: La posibilidad

de evolucionar permanentemente (flexibilidad); Una mejora en la calidad de

sus resultados; La empresa se hace más consciente de su integración en

sistemas más amplios y produce una implicación mayor tanto en su entorno

como en su desarrollo; La evolución de las personas participantes en el

futuro de la empresa.

2.3.6 MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA

PLATAFORMAS DE DOCENCIA UNIVERSITARIA. (GT+TIC+DUM).

(AVENDAÑO Y CAREAGA, 2007)

Integrar tecnologías de información y comunicación (TIC) en el currículum

de la educación superior, para lograr soluciones tanto pedagógicas como

tecnológicas aplicables de manera eficaz en la innovación de la docencia

universitaria, exige resolver prioritariamente dos desafíos metodológicos: 1)

conformar equipos de desarrollo interdisciplinarios, capaces de integrar los

distintos aportes involucrados al proceso de cambios producidos en la cultura

universitaria cuando se trabaja con TIC y 2) encontrar un modelo de

56 desarrollo, suficientemente flexible como para permitir que el producto

definitivo refleje efectivamente la integración de dichos aportes. (Salas,

2010).

Este es un modelo de gestión del conocimiento capaz de integrar circuitos

teóricos, pedagógicos, tecnológicos, llegando a constituir un marco de

referencia para compatibilizar los metalenguajes y las miradas particulares

que tienen las distintas disciplinas, involucradas en los procesos de gestión

de soluciones educacionales sustentadas en el uso pedagógico de las TIC.

Tal como lo muestra la figura 8.

El Circuito Teórico, se entiende como el sistema de ideas que le aporta la

esencia fundacional al modelo, considerando cuestiones tanto fundamentales

como conceptuales. Este circuito, cumple el rol de ser el eje orientador de los

circuitos pedagógico y tecnológico, porque aporta los conceptos más

generales acerca de la cosmovisión, el hombre, la sociedad, la cultura.

Incluye el marco conceptual, los fundamentos antropológico-filosóficos, el

enfoque epistemológico, los aportes de las teorías de sistemas, Cibernética e

información.

El Circuito Pedagógico, abarca todos los factores relacionados con la

innovación del currículum cuando se integran TIC en las prácticas docentes.

Incluye teorías de la educación que fundamentan el uso de TIC, enfoques

curriculares asociados a nociones innovadoras relacionadas con currículum

Cibernético, principios pedagógicos orientados a la incorporación de

ambientes virtuales, las estrategias metodológicas asociadas al uso de

57 tecnologías, las nuevas modalidades de construcción colaborativa de la

didáctica, las prácticas pedagógicas y sus modalidades innovadoras tanto de

evaluación como de seguimiento.

Figura 8: Modelo de gestión del conocimiento para plataformas de docencia universitaria. (GT+TIC+DUM). (Avendaño y Careaga, 2007).

El Circuito Tecnológico, incluye aspectos relacionados con la arquitectura

que contiene los componentes base de todo sistema tecnológico, la

definición de la filosofía de las soluciones tecnológicas, las plataformas

virtuales tanto desarrolladas como en vía de desarrollo, los aspectos

comunicacionales, las definiciones de hardware (CPU, dispositivos de

entrada y salida, entre otros) y software (aplicaciones, sistemas, entre otros).

Circuito Teórico

Circuito Tecnológico

Teoría del Conocimiento

Conocimiento Nuevo

Mercado de Tecnologías

Contexto Social y Cultural

Desarrollo de Plataformas

Tecnológicas

Circuito Pedagógico

58

El Circuito de Gestión, incluye aspectos relacionados con la

sustentabilidad económica, curricular, tecnológica sobre la cual operan los

otros circuitos. Se trata de las condiciones de financiamiento de los recursos

humanos, materiales, tecnológicos que permiten la operación de los diseños

pedagógicos desarrollados en los ambientes virtuales, más la gestión

curricular permitiendo tanto el control como la supervisión, soportados todos

estos sistemas en un diseño de comunidad virtual de aprendizaje (CVA).

Dichos circuitos son interdependientes, integrándose como conjuntos de

componentes que se influyen recíprocamente en la conformación de los

elementos constituyendo todo el modelo. Además, los circuitos están siendo

influidos por tres factores externos, determinantes en la conformación de las

características dinámicas de los elementos, donde adquieren inestabilidades

propias de estos contextos concomitantes, siendo dichos factores: el

contexto social y Cultural, el mercado tecnológico, el desarrollo de las

comunidades virtuales de aprendizaje.

2.4 ENFOQUES DE GESTIÓN

En la era del conocimiento, uno de estos "recursos necesarios" es sin

dudas el conocimiento organizacional, entendido como "la capacidad

orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los

miembros de una organización, materializarlos en productos, servicios y

sistemas". Así lo manifiesta Nonaka, (1995), no gestionar eficazmente ese

conocimiento puede significar simplemente una cuestión de vida o muerte

59 para las organizaciones. La filosofía de gestión es la forma en la que los

líderes de la organización reflexionan acerca de su organización, de sus

empleados, de sus clientes, de toda la comunidad, tiene una gran influencia

en la cultura corporativa porque en ellos se reflejan los estilos tanto de

dirección como de motivación de los empleados.

Para esta investigación se analizaron dos tipos de enfoques el enfoque

centralizado y el enfoque descentralizado. (Domínguez, 2008).

2.4.1 EL ENFOQUE CENTRALIZADO

La empresa es vulnerable dependiente del personal cualificado o de

mayor preparación: ofrece pocas alternativas de promoción y puede causar

un efecto negativo en la motivación o interés del personal.

Una ventaja importante de una estrategia centralizada es la uniformidad

de criterios en las operaciones. En algunas industrias esto puede llegar a ser

más importante que la capacidad de responder con rapidez, a los cambios de

las condiciones locales. (Domínguez, 2008).

El mismo autor plantea que, las grandes industrias piensan en este criterio

como es el más importante a tener en cuenta, porque se enfrentan a

responder cualitativamente al público objetivo y en donde deben mostrar ante

el mismo la máxima consistencia, garantía, eficiencia, eficacia,

responsabilidad.

De la misma manera comenta el autor: el centralizar, por ejemplo, los

servicios jurídicos involucrados en los problemas que puedan surgir a todos

60 los niveles tanto operativos como contractuales de la organización, es más

rentable y eficaz que disponer de un abogado en cada una de las unidades

periféricas.

Si la fuerza de la institución descansa en la gestión de un equipo de

dirigentes en la unidad central, una política centralizada puede ofrecer una

mayor eficacia y un mayor realismo de sus capacidades. Con frecuencia, la

función de una unidad informática central para el proceso de datos de todas

las operaciones de la empresa, donde éstas están normalizadas, permite un

mejor criterio técnico, una mayor eficacia, una mayor eficiencia. Por ejemplo,

las centrales de datos de las entidades bancarias. (Domínguez, 2008).

2.4.2 EL ENFOQUE DESCENTRALIZADO

Aporta mayor eficacia y responsabilidad, cuando las unidades de negocio

periféricas o regionales se encuentran situadas lejos de la unidad de gestión

central, tanto si la empresa es comercial o industrial.

La descentralización absoluta no es recomendable, porque siempre

deberá existir una unidad de gestión centralizada que coordine todas las

acciones y sea el punto de referencia de las demás unidades periféricas. La

descentralización es simplemente un tipo de delegación que se basa en las

directrices que recibe de la central. A esta acción se le llama generalmente

“descentralización de la gestión”. (Domínguez, 2008).

También comenta el autor anterior que, la descentralización es importante

para la gestión y administración en las grandes organizaciones. Aporta

61 suficiente autonomía a los centros periféricos, reduce o evita complejos

circuitos en la información, reduce tensiones en la gestión, entre otras.

Tanto la introducción como el desarrollo de las nuevas aplicaciones

tecnológicas, ha acelerado el crecimiento de la descentralización, así como

también al mismo tiempo, se ha visto el incremento del poder e importancia

de la unidad central. Los especialistas en información están ubicados en la

unidad central, donde procesan y controlan tanto la información como los

servicios proporcionados por los equipos informáticos.

La gestión general de la empresa se realiza más eficazmente desde esta

base o unidad operativa, por tanto, es importante ejecutar eficazmente

decisiones marcadas en todos los niveles. El objetivo es utilizar todos estos

recursos de la forma más eficaz y económica posible. Cuanto mayor sea el

volumen de negocio generado en la empresa, mayor será la complejidad

tanto en el tratamiento como en el proceso de los datos, por lo que la

empresa deberá estar constantemente preparada para revisar sus políticas,

sus procesos, sus operaciones e incorporar acciones alternativas para la

agilidad en la información. (Domínguez, 2008).

Estos servicios, se deben realizar en la unidad central para asegurar la

uniformidad de criterios en todas las unidades periféricas, y sobre todo, por

las ventajas de costes. Este planteamiento aumentará lógicamente la carga

de trabajo en la unidad central, sin perder de vista que también las unidades

periféricas podría resolver parte de estos problemas organizativos, con una

delegación de funciones adecuada.

62 2.5 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

El contexto de la gestión del talento humano está conformado tanto por

las personas como por las organizaciones. Las personas pasan gran parte de

sus vidas trabajando en las organizaciones, y estas dependen de las

personas para operar, para alcanzar el éxito.

Se comprobó: si la organización quiere alcanzar sus objetivos

(crecimiento sostenido, rentabilidad, calidad tanto en los productos como en

los servicios, competitividad, entre otros) de la mejor manera posible, debe

saber canalizar los esfuerzos de las personas para que estas también

alcancen sus objetivos individuales (mejores salarios, beneficios, estabilidad,

satisfacción en el trabajo, oportunidad de crecimiento, entre otros), de ese

modo, se benefician ambas partes.

La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad

que predomina en las organizaciones. Es tanto contingente como situacional,

pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la

estructura organizacional adoptada, las características del contexto

ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos

internos y otra infinidad de variables importantes. (Sarriegui, 2005).

Según Jaramillo, (2005), la gestión del talento humano es el conjunto de

procesos necesarios para dirigir a las personas, capital intelectual, talento

humano o recursos humanos dentro de la empresa, partiendo del

reclutamiento, organización, selección, capacitación, recompensas,

evaluación del desempeño, salud ocupacional, motivación y bienestar, entre

63 otros, que conduzcan a la obtención de valor agregado para la empresa, los

empleados, los clientes, el entorno, en fin toda la comunidad.

Los objetivos fundamentales de la gestión del talento de las personas

tienen que ver tanto con la definición como con la importancia de dicha área

en la empresa: Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos, a realizar

su misión, visión, hacerla competitiva, suministrarle empleados bien

entrenados, bien motivados, permitir el aumento de la autorrealización, de la

satisfacción de los empleados en el trabajo, desarrollar y mantener la calidad

de vida en el trabajo, administrar el cambio, establecer políticas ética,

desarrollar comportamientos socialmente responsables.

La gestión del talento humano es la responsable de la excelencia de

organizaciones exitosas y del aporte de capital intelectual en plena era de la

Información. Se basa en tres aspectos fundamentales: (Sarriegui, 2005).

a) Son seres humanos: están dotados de personalidad, poseen

conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la

gestión adecuada de los recursos organizacionales. b) Activadores

inteligentes de los recursos organizacionales: las personas son fuente de

impulso propio que dinamizan la organización, y no agentes pasivos, inertes,

estáticos.

c) Socios de la organización: invierten en la organización esfuerzo,

dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, entre otros. Con la

esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos

64 financieros, crecimiento profesional, carrera, entre otros. Cualquier inversión

solo se justifica cuando trae un retorno razonable.

2.5.1 COMPETENCIAS

Hoy en día, el talento necesario para tener éxito en determinados puestos

de trabajo, se puede desdoblar en competencias, por lo tanto el talento deja

de ser algo divino, para transformarse en algo que puede ser medido y mejor

aún desarrollado.

Existen muchas definiciones, muchos enfoques sobre competencias, sin

embargo solo se citarán algunos autores: para Spencer y Spencer (1993) “es

una característica subyacente en un individuo que esta causalmente

relacionada con un estándar de efectividad y/o con una performance superior

en un trabajo u otra situación”

Como es una parte profunda de su personalidad y puede predecir el

comportamiento en determinada situación, se dice que es una característica

subyacente. Se menciona la palabra causalmente, porque la competencia

origina o anticipa el conocimiento, la misma está relacionada con un estándar

de efectividad en virtud de colaborar con cumplir eficientemente una labor

determinada.

Spencer y Spencer, definen la existencia de cinco tipos de competencias:

Motivación: dirigen, conllevan, seleccionan el comportamiento hacia ciertas

acciones y lo alejan de otras; Características: tanto las físicas como las

respuestas son consistentes a situaciones o información; Concepto de sí

65 mismo: Las actitudes, los valores o la imagen que una persona tiene de sí;

Conocimiento: La información que una persona tiene o posee sobre áreas

especificas; Habilidad: La capacidad de desempeñar una tarea física o

intelectual.

Las competencias existen porque son observables sin importar su tipo. En

la realidad cotidiana del trabajo, e igualmente en situaciones de evaluación,

las personas, ponen en práctica en forma integrada, aptitudes, rasgos de

personalidad, conocimientos adquiridos. Pero en particular señala el autor

que algunos de estos tipos de competencias son más difíciles de evaluar, de

desarrollar y estas son las competencias tanto de motivación como de

características, pues muchas veces es difícil determinar el concepto que

tiene una persona de sí mismo, las actitudes, los valores que posee; la

situación se complica un poco más cuando se trata de diseñar una estrategia

de desarrollo para estas.

De igual forma señala que las competencias más fáciles de evaluar y

desarrollar son tanto las de conocimiento como las de habilidad, porque la

mejor manera para desarrollarlas es la capacitación. Para concluir el enfoque

brindado por estos autores, las competencias se pueden clasificar en:

Competencias Cognoscitivas, Competencias Personales, Competencias de

Logro y Acción, Competencias de Ayuda y Servicio, Competencias de

Influencia, Competencias Gerenciales. Estas competencias encierran una

serie de características como: trabajo en equipo, colaboración, autocontrol,

pensamiento analítico, orientación al logro entre otras.

66

Por otro lado, Hay Group (2004) establece que las competencias

genéricas son las aplicadas en la mayoría de los puestos, están basadas

sobre aspectos de la conducta y no especifican habilidades decisivas en el

desarrollo de cualquier puesto de trabajo, las cuales agrupan las siguientes

categorías:

a) Competencias de logro y acción: Comprenden la actitud positiva e

iniciativa de los trabajadores hacia el trabajo y hacia la búsqueda constante

de hacer que tanto los procesos como los procedimientos sean más efectivos.

b) Competencias de ayuda y servicio: Se refieren a las relaciones

interpersonales y la capacidad para entender las necesidades de los otros.

c) Competencias de influencia: Se asocia con la capacidad de influir en

los demás y persuadirlos.

d) Competencias gerenciales: Son aquellas caracterizadas por el

conocimiento acerca de cómo aprovechar el recurso humano y fomentar el

desarrollo de talento en los demás, así como la capacidad de liderazgo para

convocar al seguimiento de las ideas particulares.

e) Competencias cognitivas: Tendientes a diferenciar a los individuos a

través de la eficacia del pensamiento, capacidad analítica para resolver

problemas partiendo de la descomposición de las partes del mismo y el

desarrollo del conocimiento técnico a través de experiencia.

f) Competencia de eficacia personal: Engloba características propias de

los individuos de éxito, cualidades personales que facilitan el camino a la

excelencia y al logro de los objetivos.

67

Estas categorías de competencias, engloban a su vez muchas más

porque encierran cada una de ellas las actitudes, las habilidades que debe

poseer un profesional de forma genérica. Para la profesión de docente cada

categoría es pertinente e importante, el docente no puede dejar a un lado

competencias de ayuda y servicio estas deben marcar su comportamiento

tanto dentro como fuera del aula, de igual forma las competencias

gerenciales deben ser parte de su “background”, de su personalidad porque

en todo momento debe ser un líder, debe aprovechar los recursos humanos

que tiene a su disposición.

Así mismo para Levy-Leboyer, (1997) quien define las competencias

como: comportamientos observables en la realidad cotidiana del trabajo y en

situaciones de evaluación. Son un rasgo de unión tanto para las

características individuales como para las cualidades requeridas llavando a

cabo las misiones profesionales prefijadas.

Las competencias se relacionan con la puesta en práctica integrada de

aptitudes, rasgos de personalidad y también conocimientos adquiridos para

cumplir bien una misión. Constituyen una categoría específica de

características individuales poniéndose de manifiesto constantemente. Para

la autora las competencias individuales ayudan al desarrollo de las

competencias empresariales, es decir, existe una relación bastante estrecha

entre ambas competencias, siendo las primera las que originan las segunda,

una empresa debe su rendimiento a las competencias individuales de sus

recursos humanos.

68

Las universidades logran su excelencia académica, su nivel de aceptación

en la sociedad y su eficiencia en el logro de sus objetivos gracias a las

competencias individuales de las personas que en ella laboran, entre ellos,

los docentes, estudiantes, empleados, obreros, en fin toda la comunidad.

Para Levy-Leboyer, (1997) las competencias se clasifican en:

a) Competencias intelectuales: Las cuales comprenden la perspectiva

teórica, el análisis, el sentido común, la planificación y organización.

b) Competencias interpersonales: Estas tiene que ver con las actitudes

propias del ser. Su sensibilidad interpersonal, los valores y la comunicación

oral.

c) Competencias de adaptabilidad: Es la capacidad de adaptarse al

medio.

d) Competencias de orientación al ciudadano: Encierra los deseos de

éxito y la energía puesta en cada ejecución de proyecto.

En otro orden de ideas, Alles (2008), hace mención a una serie de

competencias que se ponen de manifiesto en diferentes niveles como los

iniciales, ejecutivos, intermedios y gerenciales. Entre las competencias se

encuentran: Compromiso, ética, prudencia, justicia, fortaleza, adaptabilidad al

Cambio, temple, perseverancia, aprendizaje continuo.

Si las competencias no están presentes en el individuo, éstas pueden ser

desarrolladas. Para desarrollar competencias en los individuos es necesario

adoptar modelos y métodos que permitan bajo una serie de parámetros el

completo desenvolvimiento de éstas.

69 2.6 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Senge (1990), define a las organizaciones de aprendizaje como “aquellas

en las que los empleados desarrollan su capacidad de crear los resultados

que realmente desean y propician nuevas formas de pensar, entendiendo la

empresa como un proyecto común donde los empleados están

continuamente aprendiendo a aprender.”

Las características clave de una organización inteligente son (Senge,

1990):

a) El aprendizaje es un factor fundamental. Las organizaciones consideran

el proceso de formación como un aspecto fundamental para su desarrollo.

b) Aprenden de forma continua. Están preparadas para asimilar y

actualizar el conocimiento tomando en cuenta la velocidad de cambio del

sector al cual pertenecen, con la finalidad de evitar la obsolescencia del

conocimiento.

c) Fomentan un clima óptimo con la finalidad de favorecer el proceso de

aprendizaje, permitiendo a los empleados tomar decisiones (basadas en sus

conocimientos) para resolver los problemas.

d) Analizan el sector al cual pertenecen con la finalidad de anticiparse a

las soluciones del mercado.

e) Las tecnologías de la información son utilizadas como una herramienta

para facilitar el proceso de generación y administración del conocimiento

permitiendo minimizar el tiempo empleado por las organizaciones en estos

procesos.

70

f) Estimulan el aprendizaje en equipo, aumentando la cantidad de

conocimiento (aportado por cada miembro del equipo), minimizando el

tiempo requerido en el proceso de aprendizaje.

g) Aplican en la práctica los conocimientos adquiridos.

h) La productividad y la recompensa están estrechamente relacionadas.

La productividad de los empleados es tomada en cuenta para garantizar la

superación de los mismos en la organización.

De la misma forma Amponsem (1991), tomado del libro de Hamilton y

Pezo (2005), define el aprendizaje organizacional como: Procesos de

codificación, de comunicación a través de los cuales el conocimiento

individual se convierte en conocimiento accesible a todos los miembros

relevantes de la organización.

Su modelo de aprendizaje plantea: que deben identificarse cinco etapas

distintas del proceso de conversión individual en organizacional y las

relaciones entre las mismas; estas son: Sensibilización; Adquisición de

información; Síntesis y codificación; Implementación y Evaluación.

Según este modelo el proceso de aprendizaje en las organizaciones

comienza por la sensibilización o preparación de los miembros para realizar

un esfuerzo orientado a aprender. Una vez sensibilizados, los individuos

tratan de adquirir información a través de distintas vías. Dicha información es

sintetizada, es codificada, para posteriormente transmitida al resto de la

organización y almacenada. Finalmente, la información almacenada es

utilizada por cualquier miembro de la organización que la aplica en una

71 actividad concreta. Por último, se evalúa tanto la forma como los resultados

de dicha utilización.

Existen diferentes medios por los que las organizaciones pueden adquirir

información:

a.- Procesos internos: El sistema de aprendizaje instituido condiciona la

forma como la información es adquirida, interpretada y comunicada dentro de

la organización.

b.- Colaboración formalizada: A partir de la interacción con otras

organizaciones con las que se establecen acuerdos formales de

colaboración, donde se pueden tomar diversas formas: bechmarking, riesgo

compartido (joint-ventures), transferencia de tecnología, convenios de

investigación, entre otros.

c.- Colaboración no formalizada: Mediante la interacción con entidades o

personas con las que no existe ningún acuerdo de colaboración: clientes,

proveedores, competidores, entre otras.

d.- Ingeniería inversa: Situaciones en las que no es posible obtener

información por medios formales o de colaboración. La adquisición de

información, en este caso, suele rozar el límite entre la imitación legal (réplica

de productos o procesos empresariales), y el espionaje industrial.

e.- Isomorfismo con el entorno: La información es aportada por entidades

externas que obligan a la organización a absorberla (organizaciones del

Estado, organismos reguladores, entidades financieras, sociales, entre

otras). La empresa asume un papel pasivo.

72

Huber (1991), tomado del libro de Hamilton y Pezo (2005), aporta otra

definición complementaria de aprendizaje organizativo, una organización se

convierte en una institución de aprendizaje cuando algunas de sus unidades

adquiere conocimiento que reconoce como potencialmente útil para la

misma. Una organización aprende algo incluso si ninguno de sus

componentes aprende ese algo.

Estima este autor que el aprendizaje dado en el nivel agregado de la

organización es el resultado de los siguientes procesos: Adquisición de

conocimiento; Distribución de la información, Interpretación de la información

y Almacenamiento del conocimiento (memoria organizativa). La adquisición

de conocimiento por la organización se puede dar, según Huber (1991), a

través de los siguientes tipos de aprendizaje:

a.- Congénito: El conocimiento poseído por la organización en el momento

de su gestación, y el adquirido por ésta (en concreto, por sus fundadores)

con anterioridad a la creación de la misma. En algunas literaturas a este tipo

de organizaciones se les denomina empresas familiares.

b.- Experimental: A través de la experiencia directa, es decir, a partir de la

propia acción organizativa.

c.- Indirecto: A partir de lo que hacen otras organizaciones: estrategias,

prácticas de gestión y tecnologías aplicadas.

d.- Por exploración: A partir de la observación del entorno externo y de la

indagación de las condiciones internas, además de los resultados

organizativos que la empresa capitaliza como conocimiento.

73

e.- Por inserción: Gracias a la incorporación de nuevos miembros a la

organización.

Las organizaciones deben mirar atentamente tanto a sus entornos

competitivos como a sus capacidades internas, para seleccionar la estructura

de organización correcta. La selección depende de la configuración de los

objetivos, las relaciones de autoridad, la naturaleza de las tecnologías y los

mercados cambiantes. (Llanos, 2000).

Desde hace ya varias décadas, tanto el inicio de la liberación de los

mercados nacionales e internacionales, como la aparición del fenómeno

globalización, hace difícil la analogía de competencia, y las rutinas

organizacionales con oportunidades en el mercado. Las formas tradicionales

de organización parecen desbordadas, ante las nuevas demandas de

flexibilidad, ante la aparición de nuevas tecnologías que obligan a dar

respuesta inmediata. (Llanos, 2000).

En la época actual, y quizás desde hace mucho tiempo, la gran ventaja

competitiva de las organizaciones, se basa en la manera de mejorar, innovar,

aprender más rápido que sus competidores. Los cambios del entorno deben

promover una evolución de la organización hacia un organismo superior, la

dinámica de evolución implica la construcción de organismos más complejos,

relacionándose en su entorno tanto interno como externo. (Lashway, 1998).

La información comienza a considerarse como una reserva de

conocimientos disponibles sin limitaciones en su uso, gracias al aporte de las

nuevas tecnologías haciendo que cada día sea más accesible al usuario. Así

74 mismo, en la actualidad, empieza a tomarse como un recurso económico,

porque una vez procesada y utilizada racionalmente adquiere ese valor.

Extraer el valor de la información es un gran reto para las organizaciones

involucradas en la búsqueda de la competitividad, del liderazgo en su campo.

La gestión de recursos de información, se refiere a la “gerencia

(planeamiento, organización, operaciones, control) de los recursos (tanto

humanos como físicos) involucrados con el apoyo a sistemas (desarrollo,

mejoría , mantenimiento) y servicios (procesamiento, transformación,

distribución, almacenamiento , recuperación) de la información (datos, texto,

imagen) para una organización”. (Rodríguez, 2005).

Actualmente, las organizaciones buscan flexibilizar, buscan dar respuesta

a los ambientes cambiantes, inciertos, altamente inestables que caracterizan

a las organizaciones de este tiempo. Es necesario romper con los principios

clásicos de la organización, tales como: formalización, estandarización,

centralización, entre otras. Las nuevas demandas del entorno han hecho de

la cooperación y la coordinación competencias centrales de una

organización, las cuales tomando en cuenta las nuevas tecnologías

favorecen a formas organizacionales, para dar respuesta a oportunidades de

negocio, donde su estructura desaparece o se reconfigura, dando paso a las

nuevas formas de organización. (Lashway, 1998).

En estas nuevas formas de organización se busca alcanzar el cuarto

hábito de Covey: “Pensar en Ganar - Ganar”, por esto , los principios tanto de

jerarquía como de autoridad han sido sustituidos, por el conocimiento y la

75 información. Así mismo, hoy día; en el tratamiento de la información en las

organizaciones, se nota como la sociedad de la información evoluciona cada

vez más a una sociedad del conocimiento.

En los tiempos actuales, el eje central de las organizaciones es el

humano, de ahí radica la capacidad de cambio, adaptación, aprendizaje

gradual e innovación; sobre este mismo eje, se debe enfatizar los esfuerzos y

realizar las inversiones en formación, en educación, en investigación, en

innovación. Pequeñas acciones individuales pueden generar grandes

cambios. (Lashway, 1998).

2.6.1 MECANISMOS DE ADQUISIÓN DE INFORMACIÓN

Según Ale, Chiotii y Calli, (2003), para facilitar el flujo de conocimiento, se

han desarrollado una serie de mecanismos de información. Los grandes

avances en las tecnologías deben acoplarse a los sistemas ya existentes; el

entorno tecnológico, además de sistemas de software, también incluye

sistemas de hardware, desde computadores personales y servidores, hasta

dispositivos portátiles.

Tanto el software como el hardware deben estar diseñados con el

propósito de disminuir la distancia comunicativa y proveer un entorno común

para el almacenar, acceder, compartir el conocimiento. Todo esto, porque se

plantea la necesidad, de determinar cómo adquieren la información algunas

instituciones de educación universitaria (LUZ, URBE y UNICA) que presentan

la modalidad a distancia. Esto se explica en el cuadro 1.

76

Cuadro 1. Mecanismos de adquisición de la información

Mecanismos Definición Búsqueda y personalización de la información

Construcción de un índice de palabras clave que se encuentran en los documentos, a través de textos, internet, entre otros.

Trabajo en equipo Disponer de herramientas que permitan generar procesos colaborativos, distribuir y sincronizar tareas en la organización, de forma que se pueda reducir el tiempo y aumentar la eficacia.

Portales corporativos Permiten aprovechar la utilización de los estándares de Internet e integrar las distintas herramientas de gestión de datos e información.

Tutoría Están orientadas hacia perfeccionar las relaciones que se establecen entre empleados, a fin de que uno de los empleados, generalmente de rango superior o del mismo, pero más experimentado, hace el papel de asesor, modelador del comportamiento, facilitador de contactos y el apoyo en general.

Coaching Consiste en ayudar a los líderes que necesitan intensificar sus habilidades o mejorar en un sector específico. Se puede definir como: un proceso de desarrollo planificado encaminado a descubrir y liberar potencial de aprendizaje de una persona o equipo, con el fin de mejorar resultados empresariales y la satisfacción personal.

Mentoring Un mentor es una figura con cierta experiencia que ayuda a aprender, muestra caminos, acompaña. Es un facilitador de un proceso de descubrimiento y afirmación.

Duplicidad Esta técnica descrita por Nonaka y Takeuchi (1995), sobre la gestión de la empresa creadora de conocimiento, consiste en establecer una organización que duplique procesos, proyectos, actividades operativas y responsabilidades directivas.

Rotación de personal La rotación es otra manera de generar conocimiento y de incrementar el valor de los empleados a fin de que desarrollen nuevas habilidades y conocer la empresa desde múltiples perspectivas.

Tomar prestados Conocimientos

La idea consiste en invertir en proveedores externos que aportan ideas, nuevos marcos e instrumentos para fortalecer la organización. Consultores y subcontratistas, utilizados de modo eficaz, pueden compartir sus conocimientos, crear nuevos y planificar mejor incluso que aquellos que, por estar próximos al trabajo, no lo han conseguido.

77

Cuadro 1 (cont.).

Mecanismos Definición Desarrollo de Líderes Se debe invertir en el personal existente para fortalecerlo y

mejorarlo. Parte del aprendizaje se realiza en programas y centros de formación; mucho más se lleva a cabo en prácticas durante el trabajo. En ambos casos, los directivos cultivan su capital intelectual invirtiendo en un aprendizaje en el que se combina investigación con acción, las ideas nuevas sustituyen a las viejas y la conducta cambia.

Entrevista de desvinculación

En empresas donde la desvinculación se produce sin que medien hechos traumáticos o por la salida voluntaria del empleado, se tiene en esta instancia una potente oportunidad de recibir feedback directo de parte de alguien que sin estar limitado por su pertenencia a la estructura organizacional, puede dar información relevante de primera mano.

Despido Los directivos deben despedir a aquellos individuos que no rinden el mínimo requerido. A veces, individuos antes cualificados, pero que no han desarrollado nuevas habilidades, dejan de serlo para los nuevos métodos de trabajo. Otras veces son incapaces de cambiar, aprender y adaptarse.

Fuente: Martín (2007). Así mismo destaca Martín (2007): “El conocimiento no es un bien que

pueda ser manipulado directamente”, por lo que se5 ha intentado resaltar

aquellas técnicas que benefician a ambas partes, es necesario crear un

ambiente donde desde el encuentro, desde el intercambio las personas

implicadas, puedan ampliar y desarrollar esas competencias para cumplir los

objetivos planteados por la empresa, pero sin olvidar que los medios le

siguen perteneciendo.

Es importante acotar, que aunque los responsables deben

necesariamente utilizar mecanismo de adquisición de información, no deben

despojar a las personas de su bien más preciado, “su saber hacer”.

78 2.6.2 NIVELES DE APRENDIZAJE

Los autores Argyris y Schon, (1989), investigadores de la Universidad de

Harvard también del Instituto Tecnológico de Massachussets se plantearon la

llamada teoría de acción, la cual concibe al individuo como un ser capaz de

construir un tipo de conocimiento (práctico, tácito) para orientar sus acciones,

las ejecuta y evalúa para que, a partir de las consecuencias de dichas

acciones se puedan estudiar los cambios organizacionales (llamados

aprendizajes organizacionales) entendidos como; toda modificación de la

teoría de acción de una organización precedida de un esfuerzo colectivo

ejercido con el deliberado propósito de provocar cambios en la organización

con resultados relativamente perdurables.

Un paréntesis. En la actualidad, con el entendimiento del significado de la

complejidad, el caos, la incertidumbre y su potencialidad adaptativa, se

puede hablar de resultados tanto de corto como de largo plazo, dada la

realidad altamente cambiante.

La teoría de acción estaría compuesta por un conjunto de valores o

variables rectoras, supuestos, normas, estrategias de acción teniendo como

fin orientar al individuo. Estos se materializan a partir de las imágenes que

los propios individuos se representan de dichos factores y de los mapas

colectivos creados desde la misión, las políticas, las estructuras, la

tecnología de las organizaciones.

Dentro de la teoría de acción, Argyris y Schon (1989), también plantean

dos dimensiones interesantes: La teoría explícita: La organización la expresa

79 en forma oral o escrita a través de diversos documentos que norman y/o

regulan los procesos administrativos. La teoría en uso, donde gobierna o

condiciona la acción. Esta es construida por los sujetos a partir de valores,

normas, estrategias y supuestos observables a través de la práctica

concreta. Ambas dimensiones tienen un reflejo tanto individual como

organizacional.

En relación con el aprendizaje organizacional, estos autores plantean que

los cambios ocurridos en el comportamiento de un individuo o de una

organización pueden modificar su teoría de acción en diferentes grados.

Un concepto al que se hace referencia por parte de un muy elevado

número de autores en sus trabajos, es el de nivel de aprendizaje. Dicho

concepto alude al grado de radicalidad y profundidad del aprendizaje

experimentado por la organización. Entre los autores más destacados

hablantes de diferentes niveles de aprendizaje, sobresalen los siguientes:

En primer lugar, Argyris y Schön (1978) distinguen entre aprendizaje en

"bucle simple" ("single loop learning") y en "bucle doble" ("double loop

learning"). Estos autores consideran que el aprendizaje organizativo implica

una reestructuración de la "teoría de la acción organizativa". Dicha

reestructuración puede ser más o menos profunda, radical, dando como

resultado un nivel de aprendizaje diferente (aprendizaje en "bucle simple" o

en "bucle doble").

En términos de Argyris y Schön (1978), el aprendizaje en "bucle simple" se

produce cuando: "los miembros de la organización responden a cambios en

80 los entornos tanto internos como externos de la organización mediante la

detección de errores que entonces corrigen, para mantener los rasgos

centrales de la teoría en uso organizativa".

Por lo tanto, el aprendizaje en "bucle simple" o nivel I, comporta la

adopción de medidas correctoras de los errores y la reorientación de la

acción organizativa en base a las mismas, pero sin modificar esencialmente

la "teoría en uso organizativa". Ésta es revisada, pero no es radicalmente

transformada. En este nivel solo se modifican las estrategias de acción, sin

modificar los valores o variables rectoras de la teoría de acción.

Por otra parte, Argyris y Schön consideran un nivel de aprendizaje más

elevado, nivel II, al que denominan aprendizaje en "bucle doble". De acuerdo

a los citados autores, este nivel de aprendizaje se corresponde con:

"aquellos tipos de autocrítica organizativa que resuelven

incompatibilidades normativas mediante el establecimiento de nuevas

prioridades y ponderaciones de las normas, o mediante la reestructuración

de las normas mismas junto con las estrategias y asunciones asociadas"

Es decir, el aprendizaje en "bucle doble" implica el cambio radical de la

"teoría en uso organizativa". No se limita a la simple adopción de medidas

para corregir los errores, sino que supone, además, una revisión, una

transformación profunda de la "teoría en uso organizativa", esto es, del

conjunto de asunciones sustentando la acción. Este aprendizaje emerge a

partir del cuestionamiento del estatus actual generando cambios en la

filosofía del sistema. Cambian las estrategias y los valores.

81

Por otra parte, el aprendizaje en "doble ciclo", supone el replanteamiento

de las visiones ("insights") o asunciones básicas fundamentada en la

actividad de la organización. O, utilizando la terminología de Argyris y Schön,

la "teoría en uso organizativa". Este nivel de aprendizaje constituye la base

para promover la renovación organizativa, esto es, para inducir cambios

radicales en la estrategia, estructura y/o sistemas de la organización.

Finalmente, los autores considerados diferencian un nivel III de

aprendizaje, que identifican con la capacidad de "aprender a aprender". Para

Argyris y Schön (1978), la capacidad de "aprender a aprender" consiste en la

capacidad de la organización para cuestionarse sobre su propia capacidad

de aprendizaje, tanto en "bucle simple" como en "bucle doble".

Del cuestionamiento apuntado se deriva un incremento de la capacidad de

aprendizaje de la organización. Una organización capaz de aprende a

aprender, por lo tanto, es capaz de aumentar su potencial de aprendizaje

continuamente. Por ello, el máximo nivel al que puede aprender una

organización es el vinculado a la capacidad de "aprender a aprender".

Definitivamente, el aprendizaje en "aprender a aprender", comporta tanto

el cuestionamiento como la reformulación de los principios esenciales sobre

los que se construye la organización. En este nivel, ésta se interroga sobre

su propia identidad y razón de ser, así como sobre el papel que debe jugar

en su entorno. Como resultado del aprendizaje en este nivel, se promueve el

desarrollo de la organización, al favorecer para pasar de la fase vital donde

se encuentra, a una etapa subsecuente de su vida.

82

Para concluir se puede añadir la siguiente reflexión: si una una

organización puede aprender en un nivel concreto en "bucle simple", o en

"bucle doble", o en "aprender a aprender", también ésta puede aprender

simultáneamente en más de un nivel, y no exclusivamente en un único nivel.

2.7 ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO

El mayor valor de las empresas del siglo XXI ya no viene de activos físicos

como edificios, terrenos ó maquinaria. Es el conocimiento sistematizado

acerca de sus procesos, servicios y productos lo que cada día se convierte

en el activo más importante. El éxito de las organizaciones en un mundo

globalizado depende cada vez más de: Su capacidad de sistematizar el

conocimiento, entrar en un entorno de mejora continua, Competir en un

mundo globalizado. No basta con: tener información, datos, o procesos

certificados, como por ejemplo la certificación ISO9000. (Llanos, 2000).

La administración del conocimiento (AC) implica la conversión del

conocimiento tácito (el que sabe un trabajador específico) en explícito

(conocimiento documentado y replicable) para convertirlo en un activo

estratégico de la organización. La AO implica la adecuada explotación de

datos e información para transformarlos tanto en conocimiento como en

entendimiento. (Lashway, 1998).

La gestión de la información se puede definir como el conjunto de

actividades realizadas con el fin de controlar, almacenar y, posteriormente,

recuperar adecuadamente la información producida, recibida o retenida por

83 cualquier organización en el desarrollo de sus actividades. En el centro de la

gestión de la información se encuentra la gestión de la documentación (la

información que queda plasmada en documentos) ésta pude ser de tres

tipos:

a) Interna: Hace referencia a aquella documentación generada o recibida

por la organización en el ejercicio de sus funciones, es decir, son

documentos que surgen de la actividad diaria de esa institución. En este

grupo, se encuentra tanto la documentación típicamente administrativa:

contabilidad, correspondencia; como la documentación de gestión: informes,

actas de reuniones, procedimientos de trabajo, y la documentación técnica

reflejada en la propia actividad de la organización.

b) Externa: Además de la documentación producida por la propia

organización, ésta y las personas que trabajan en ella necesitan, a menudo,

consultar, manejar fuentes de información externas: libros, revistas, bases de

datos, internet, entre otras

c) Pública: Es aquella documentación que la organización produce de cara

al público, para comunicarles hechos, actividades, acontecimientos; por

ejemplo, las memorias, los catálogos de productos y servicios, páginas Web.

Los principios del manejo del conocimiento habilitan la creación,

consolidación, manejo, conservación y continua actualización del

conocimiento a través de sistemas de información.

Hamilton y Pezo (2005), definen la administración de conocimiento como:

la utilización óptima del conocimiento individual y colectivo de la organización

84 en los procesos orientados a solucionar problemas, tomar decisiones, o

innovar. En otras palabras, es el proceso de crear valor a partir de los activos

intangibles de la organización.

La administración de conocimiento según los autores nombrados

anteriormente, tiene como objetivo principal: generar las condiciones

organizacionales para la creación continua del conocimiento, que permita la

innovación de procesos, productos, servicios, como estrategia fundamental

para la identificación de futuros potenciales y la definición de ventajas

competitivas.

Para alcanzar este objetivo la organización debe gestionar:

a) El proceso de crear, compilar, transformar, almacenar, salvaguardar,

compartir y liberar el conocimiento de los individuos o de la comunidad.

b) El proceso de nutrir, preservar, y utilizar los activos de conocimiento

(capital intelectual) de sus miembros.

c) El proceso de mejorar continuamente la habilidad de la organización

para transformar datos en información y ésta en conocimiento aplicable.

d) El proceso de transformar la información y el conocimiento en

innovación.

En los proyectos de administración del conocimiento el gestor debe tener

en cuenta sietes factores que ayudan al éxito: Armonización del lenguaje

empleado; Sistemas de recompensa adecuados; Cultura empresarial

orientada al conocimiento; Proyectos ligados a la estrategia empresarial;

Infraestructura tecnológica adecuada y estandarizada; Estructura de

85 conocimiento operante ; Permanente proceso de creación y canales de

transmisión del conocimiento amplios, variados, funcionales, adecuados a los

distintos clientes tanto internos como externos.

2.8 TECNOLOGÍA

La tecnología ha ejercido una importante influencia en el desarrollo tanto

material como cultural, en la evolución de la sociedad. Esta es una ciencia

aplicada, es el conocimiento utilizado en todas las actividades humanas. Su

función primordial es dar una forma definida y artificial a un conjunto de

materiales o a una actividad humana específica. (Winner, 1988).

La Tecnología es el resultado de la actividad del hombre en la sociedad en

el intento de satisfacer sus tanto sus necesidades como sus deseos. Ella

permite: extender el alcance, el poder de la actividad humana; hacer posible

lo que antes parecía inaccesible; ampliar, sobrepasar los límites orgánicos

del cuerpo humano, compensar su fragilidad y vulnerabilidad.

En el ámbito organizacional, la tecnología comprende el conocimiento

aplicado a la creación producción, comercialización, distribución y uso o

consumo tanto de bienes como de servicios.

2.8.1 COMPONENTES BÁSICOS DE LA TECNOLOGÍA.

a) Físico o material (Hardware): son todos aquellos componentes

electrónicos, magnéticos, mecánicos que forman parte integrante de un

equipo; como característica resaltante se tiene que el hardware es tangible,

86 medible, pesable, movible y ocupa un volumen determinado. Como ejemplo

tenemos: El monitor o pantalla de un computador, la impresora, los diskettes

(discos), teclado, UCP (Unidad Central de Procesamiento), entre otros.

b) No material o intangible (Software): es el conjunto de datos e

información que puede estar registrada en distintos soportes (computador);

es almacenado en un dispositivo (hardware) y por lo tanto no puede ser

pesado, pero sí medido, porque ocupa un espacio determinado de ese

dispositivo. También se conoce como software al conjunto de programas,

documentos, procedimientos, rutinas asociados con la operación de un

sistema de cómputo.

c) Talento Humano (Humanware): Se refiere a las destrezas,

capacidades, habilidades o conocimiento práctico, no sistematizado ni

estructurado, que las personas poseen.

2.8.2. INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA

La infraestructura es el conjunto de elementos o servicios considerados

como necesarios para que una organización pueda funcionar o bien una

actividad se desarrolle efectivamente.

Ahora bien, la infraestructura tecnológica; es el conjunto de todos los

elementos tecnológicos que integran un proyecto o sustentan una operación.

Estos elementos pueden ser tanto tangibles como intangibles por ejemplo:

computadores, routers, servidores, cableado, (Hardware), aulas, laboratorios

(Infraestructura física) y aplicaciones (Software).

87

Los activos de infraestructura son importantes porque constituyen el alma

de la organización; a la vez que la fortalecen, crean una relación coherente

entre los individuos y los procesos organizacionales. Además proporcionan

un contexto para que los empleados trabajen, se comuniquen entre sí.

Actualmente la infraestructura tecnológica (IT) de una organización define

en gran medida el éxito y eficiencia de la misma, lo cual se traduce en un

incremento sostenido de la inversión en IT.

Respecto a la evolución de las TIC en el ámbito tecnológico, es necesario

destacar que los avances producidos en este campo han sido excelentes,

radicales tanto en los soportes físicos, con una mayor velocidad, capacidad

de procesamiento y almacenamiento de la información posibilitando la

digitalización de cualquier tipo de información sonidos, imágenes, entre otros;

como en las posibilidades ofrecidas por las redes, tanto fijas como móviles,

con la integración de aplicaciones facilitando conectar programas de distinto

tipo permitiendo al usuario transferir información entre ellos, así como

también sistemas, donde distintos equipos o plataformas se conecten para

trabajar de forma coordinada.

Junto a lo anterior, el desarrollo de las telecomunicaciones ha seguido un

camino paralelo con una evolución hacia arquitecturas distribuidas y

estándares, ejemplo son las tecnologías de aplicaciones inalámbricas,

tecnología móviles, WIFI, Bluetooth, que permiten acceder e interactuar

desde cualquier punto con diferentes sistemas de información tanto internos

como externos desplegados en internet. (Pérez y Dressier, 2007).

88

El término WiFi, también aparece con las denominaciones: Wi-Fi, Wifi, Wifi

y wifi, hace referencia a un conjunto de estándares y protocolos de

comunicación para redes inalámbricas basadas en las especificaciones IEEE

802.11. Inicialmente surgió para la conexión inalámbrica en entornos locales:

oficinas, entre otros, pero en la actualidad se ha convertido en un estándar

para el acceso a Internet desde ordenadores portátiles.

El Bluetooth es un estándar global de comunicación inalámbrica que

posibilita la transmisión de voz y datos entre diferentes equipos mediante un

enlace por radiofrecuencia.

2.9. TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Actualmente el conocimiento es considerado la principal fuente de riqueza

y de poder de las naciones, así como la principal fuerza productiva. A

diferencia del tradicional esquema de división internacional del trabajo,

sustentada en las ventajas comparativas tanto naturales como geográficas,

en la actualidad la mayor venta ja la tienen aquellos países que han logrado

acumular mayor conocimiento, y están en capacidad de generar nuevos

saberes, de desarrollar tecnologías de punta, mediante la inversión en la

investigación, en el desarrollo (Tapscott, 1997).

La economía del futuro, llamada por algunos la nueva economía, se

sustenta en el conocimiento, el cual a su vez se desarrolla gracias a las

nuevas tecnologías de la información y la comunicación. No obstante, como

señala el autor anterior, a pesar del surgimiento tanto de la inteligencia

89 artificial como de otras tecnologías del conocimiento, este último es creado

por los seres humanos, por los trabajadores del conocimiento (empleados

profesionales, técnicos que superan en cantidad a los trabajadores

industriales en una relación aproximada de tres a uno), por los consumidores

del conocimiento.

El avance del conocimiento depende de la posibilidad de acceso a la

información y la capacidad para procesarla. En este sentido, la información

se constituye en el principal insumo del conocimiento, el cual a su vez se

convierte en fuente de la primera. Es tal la importancia de la información que

algunos la consideran el petróleo del siglo XXI (Romero, 2001). Las nuevas

tecnologías han abaratado significativamente la sistematización y distribución

de información, haciendo posible su socialización entre la comunidad

científica (muchas veces en forma gratui ta), prácticamente en el mismo

instante en que ésta se genera (Chaparro, 1998).

No hay duda que se está ante la mayor oportunidad histórica de avanzar

en los campos de la ciencia y la tecnología en el plano tanto nacional como

local. El gran reto es cómo convertir en conocimiento útil la avalancha de

información propagada a través de los diferentes medios de comunicación, y

cómo aprovechar el proceso de generación y apropiación del conocimiento

para inducir procesos dinámicos de aprendizaje social, a través de los cuáles

el conocimiento crea o fortalece capacidades, habilidades en las personas u

organizaciones que se lo apropian, convirtiéndose en factor de cambio en la

sociedad, en sus instituciones, o en las empresas del sector produc tivo.

90

Para ser posible esto es necesario gestionar con eficiencia el

conocimiento, pues es sólo a partir del desarrollo de esta capacidad que las

redes científicas, o redes del conocimiento, donde participan tanto

generadores del conocimiento (investigadores) como usuarios del mismo, se

pueden constituir en la espina dorsal de las nuevas sociedades (Chaparro,

1998).

En este sentido, la conformación de comunidades científicas, mediante el

uso de las redes digitales de información, está llamada a desempeñar un

papel importante en los procesos de apropiación social del conocimiento, a

partir de lo cual se generan procesos de aprendizaje social, por medio de los

cuales el conocimiento generado por la investigación y el desarrollo de la

ciencia se interioriza, generando procesos de innovación, de cambio de

actitudes o de valores, de cambio en el funcionamiento de instituciones

sociales básicas, de mejorar la efectividad de las políticas sociales, o de

desarrollo de capacidades para el aprovechamiento de oportunidades o para

adaptarse con éxito a un entorno cambiante (Chaparro, 1998).

Las TIC han revolucionado el concepto de distribución de la información a

lo largo y ancho del mundo. El uso de la Internet, hace potencialmente

factible el acceso a cada vez más información por parte de comunidades

ubicadas en las regiones más remotas, permiriéndo un intercambio de

saberes nunca antes visto en toda la historia de la humanidad. Lo más

impresionante es la velocidad con que cada vez más personas se integran a

este nuevo sistema de información (Romero, 2001).

91

No obstante, de lejos no todos los países y comunidades están en

igualdad de oportunidades para acceder a los adelantos de las TIC. Como se

señala en un documento de la CEPAL (2000), sin embargo, los países que

llegan tardíamente a este proceso pueden beneficiarse del conocimiento ya

acumulado, por no recorrer las mismas etapas de aprendizaje transitadas por

los países más avanzados.

Si se tiene en cuenta la enorme brecha digital existente frente a las

potencias tecnológicas y las desigualdades sociales al inte rior de los países

menos desarrollados, las potencialidades internas de las TIC de generar

sociedades menos excluyentes, de avanzar rápidamente hacia el mundo del

conocimiento, son no sólo reducidas, sino que, por el contrario, podrían estar

generando una nueva forma de exclusión, de profundización de las

desigualdades existentes (Romero, 2001).

2.9.1. BENEFICIOS DE LAS TIC

Según Romero (2001), dentro de los beneficios de las tecnologías de

información y comunicación se pueden mencionar:

a) Facilidad de la comunidad universitaria a las posibilidades de acceso a

la formación permanente desde su propio entorno, actualización profesional

en campos económicos dinámicos, entre otros.

b) Interés social al acercar la universidad a ciudadanos alejados de los

circuitos culturales convencionales, al adecuar la actuación universitaria a las

condiciones sociales y tecnológicas.

92

c) Efectos inducidos en el campus en cuanto a la actualización de los

docentes, alumnos y empleados en relación a las nuevas tecnologías,

cambio de estrategias didácticas e innovación en la dinámica educativa de

las instituciones universitarias.

d) Efectos inducidos en el mercado de trabajo de la sociedad al permitir

cursar estudios de mayor demanda desde fuera del campus y mediante la

mejora de la competencia de la comunidad universitaria que estudian a

distancia.

e) Progreso al contribuir a la adecuación de los sistemas de enseñanza-

aprendizaje de nivel superior a la sociedad de la información.

Especial importancia en la evolución de las TIC tiene el desarrollo del

software, permitiendo la aparición de avanzadas herramientas informáticas

de gestión con nuevas funcionalidades y aplicaciones empresariales,como

por ejemplo: Intranets: Red privada de una organización diseñada y

desarrollada siguiendo tanto los protocolos propios como el funcionamiento

de internet, protocolo TCP/IP, navegador web, entre otros. Su utilización es

interna pero puede estar conectada a internet y a otras redes externas.

Para los usuarios se resume en una serie de páginas Web que dan

acceso a la distinta documentación de la empresa, informaciones

corporativas, aplicaciones informáticas, incluso permiten la publicación de

información y conocimientos personales de cada empleado. Además, dentro

de las intranet se pueden organizar, tener acceso a comunidades de

prácticas virtuales, foros, listas de distribución. (Pérez y Dressier 2007).

93

Software de simulación y realidad virtual: aplicaciones que permiten

minimizar los costes de la realización de prototipos, experimentar nuevas

ideas y simular la aplicación de conocimientos.

Workflow: aplicaciones capaces de permitir mediante herramientas

informáticas automatizar las fases que componen la elaboración de un

proceso de negocio. Facilita la distribución, seguimiento, ejecución de las

tareas o flujos de un trabajo, indicando en cual fase se encuentra el trabajo,

quien es el encargado de la ejecución de cada fase, cuales procedimientos

se deben seguir y las incidencias sucedidas durante las mismas.

Video conferencias: Sistema que permite a varias personas, con

independencia de su ubicación geográfica, entablar mediante aplicaciones

específicas una conversación con soporte audio y video prácticamente en

tiempo real.

Datamining: tecnología que permite tanto la explotación como el análisis

de los datos almacenados por la organización, generalmente una gran

cantidad de datos almacenados en bases de datos y datawarehouse,

buscando entre ellos relaciones, patrones de comportamiento no

observables directamente.

Inteligencia artificial: Aplicaciones informáticas a las que se dota de

propiedades asociadas a la inteligencia humana. Ejemplos son los sistemas

expertos, redes neuronales, entre otros, donde a partir del conocimiento y

reglas introducidas por un experto humano permiten tanto alcanzar inferencia

como resolver problemas.

94

Datawarehouse: Repositorio o almacén de datos de gran capacidad que

sirve de base común a toda la organización. Almacena los datos procedentes

tanto del interior de la organización como del exterior organizándolos por

temas, facilitando su posterior explotación.

Motores de búsqueda: software diseñado para rastrear fuentes de datos

tales como bases de datos, internet, entre otros. Permitiendo indexar su

contenido y facilitar tanto su búsqueda como su recuperación.

Gestión documental: Aplicaciones que permiten la digitalización de

documentos, su almacenamiento, el control de versiones y su disponibilidad

para los usuarios con autorización para su consulta y/o modificación.

Mapas de conocimiento y páginas amarillas: Directorios que facilitan la

localización del conocimiento dentro de la organización mediante el

desarrollo de guías y listados de personas, o documentos, por áreas de

actividad o materias de dominio.

Mensajería instantánea y correo electrónico: aplicaciones que facilitan la

comunicación en tiempo real o diferido, así como el intercambio de

documentos.

Groupware: Tecnologías diseñadas para la gestión de trabajos en equipo.

Facilita coordinar el trabajo y compartir tanto informaciones como

aplicaciones informáticas.

En definitiva, tanto la evolución teórica del estudio de las TIC, que ha

pasado de la búsqueda de efectos en variables cuantitativas principalmente

de tipo tanto económico como financiero a estudiar su complementariedad

95 con recursos intangibles, como su evolución técnica, con la aparición de

aplicaciones más centradas en la gestión de conocimiento que en producción

y operaciones, indican cierta convergencia entre TIC versus gestión del

conocimiento.

2.10 EL NUEVO PARADIGMA DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR

En este mundo de internacionalización, hay factores trascendentes a los

otros y son presumiblemente tan poderosos que influencian a todos los

demás. Ellos son: las oportunidades de la globalización, la explotación de las

TIC´s al máximo, el aspecto humano de la innovación, el poder de los

acontecimientos y de la vida (Morillo, 2010).

Así mismo el autor anterior comenta que: el aprendizaje a lo largo de toda

la vida debe ser adoptado como base estratégica para el futuro de la nación.

La competencia profesional y las habilidades necesarias para el trabajo

cambian constantemente; por ello la clave en la sociedad de la información

es el “aprender a aprender”; el aprendizaje ira mucho más allá de los

estudios tradicionales orientado a la obtención de un título o un grado.

La clave de la educación ya no será la cantidad de conocimientos

aprendidos, sino la habilidad para usar el conocimiento y el "know-how"

("saber-como"). Para estar en capacidad de encontrar el conocimiento

esencial entre el cúmulo de información existente y ser capaz de aplicarlo en

otro contexto, la gente debe aprender las habilidades necesarias, debe estar

en tono con la realidad existente.

96

Bates (1999): indica que no se debe pensar en la existencia de soluciones

simples en la selección de tecnologías en la educación convencional o a

distancia. De hecho, la toma de decisiones en esta área se vuelve cada vez

más difícil, con la proliferación de nuevas tecnologías y nuevas iniciativas de

enseñanza.

2.10.1. EDUCACIÓN A DISTANCIA Y EDUCACIÓN PRESENCIAL:

PRINCIPALES DIFERENCIAS

La educación a distancia ha surgido como un intento de dar respuesta a

las nuevas demandas sociales que la educación presencial no ha podido

atender, pero resulta incorrecto suponer la sustitución total de esta última.

Ambas formas educativas pueden beneficiarse mutuamente de su

coexistencia, de su acción. Esta educación se caracteriza por un contacto

diferido entre el docente y el estudiante, el cual se establece a través de

medios permitiendo tanto el flujo de información como las interacciones entre

los actores educativos.

Las universidades empiezan a utilizar esta modalidad para facilitar el

acceso a los estudiantes a menor costo tratando de evitar la masificación. En

ciertas ocasiones, como la educación tradicional se caracteriza por su

elevado costo, se piensa que la educación a distancia es una forma de

ofrecer cupos adicionales en una manera más rápida y económica.

En el cuadro 2 se detallan las principales diferencias entre la educación a

distancia y la educación presencial:

97

Cuadro 2. Educación a Distancia Vs Educación Presencial

Educación a distancia Educación presencial

-El profesor y los estudiantes pueden no estar presentes físicamente en el mismo espacio ni en el mismo tiempo

-Para que la comunicación se produzca, es necesario crear elementos mediadores entre el docente y el alumno.

-Elimina la rígida frontera de espacio y tiempo que impone el paradigma de la clase tradicional.

-Demuestra que los participantes pueden aprender sin estar congregados en el mismo sitio y al mismo tiempo.

-El profesor y los estudiantes están físicamente presentes en un mismo espacio-tiempo (durante las clases).

-Se llama presencial porque restringe la comunicación a un aquí y a un ahora.

-Buena parte del conocimiento se archiva en papel.

Bates (1999)

Desde sus inicios este tipo de enseñanza se enfrentó a la desconfianza de

quienes veían en ésta una "oportunidad menor", o quienes temían el

desarrollo de un sistema más flexible, más dinámico y por supuesto más

atractivo. Bates, (1999) comenta: la educación epistolar utilizada por la

educación por correspondencia ha servido de base a las diversas opciones

materializándose en este campo y en general pretenden ampliar el acceso a

la enseñanza, fruto de una nueva actitud pedagógica que ubica al alumno en

primera fila junto a la institución en la segunda. No cabe duda que existe un

creciente interés por la educación a distancia planteándose todo un desafío

en el mundo, por conocer más sobre esta metodología .

98

En la última década del siglo XX hacen su aparición las TIC´s, las cuales

se perfilan como un nuevo paradigma informático-telemático, el cual

incorpora alguna de las ventajas ya logradas por el paradigma multimedia e

introduce nuevos elementos. En estos momentos el desarrollo académico no

es posible sin el uso de estas tecnologías.

Esta cuarta generación de sistemas a distancia plantea soluciones a

algunos de los problemas que aquejaban a las generaciones anteriores: se

puede individualizar el proceso instruccional, hay una permanente interacción

entre las personas para apoyar el proceso de aprendizaje. La información de

retorno al participante es casi inmediata, la cantidad de recursos docentes

disponibles es ilimitada, la actualización de los materiales muy rápida y los

costos por estudiante son menores. Todo esto aunado al desarrollo tanto

científico como tecnológico del mundo. (Bates, 1999).

La evolución tecnológica del manejo de la información y la comunicación

hacia el futuro inmediato en la educación permiten las primeras aplicaciones

de los sistemas de información orientados a la enseñanza en la transmisión

de información.

Es imperante analizar entonces, en qué medida el uso adecuado de las

nuevas tecnologías para el almacenamiento y transmisión de la información,

superan o eliminan tales deficiencias; porque más información significa más

libertad, más decisiones acertadas, pero menos información significa menos

poder; menos libertad, menos decisiones erradas; en esencia, menos

información es menor desarrollo; más información es mayor desarrollo.

99 3. SISTEMA DE VARIABLES

Las variables a estudiar en esta investigación son las siguientes:

Gestión de Conocimientos y Aprendizaje Organizacional.

3.1. CONCEPTUALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

Gestión del Conocimiento:

Nonaka y takeuchi, (1995) explican que, es importante definir el conocimiento en el marco de la explicación de fondo de la Gestión del Conocimiento. Precisan al conocimiento como, “La creencia en una verdad justificada” y la Gestión del Conocimiento (GC) como “la capacidad de la empresa para crear conocimiento nuevo, diseminarlo en la organización e incorporarlo en productos, servicios y sistemas”. Esta definición implica que la GC integra un complejo rango de actividades que abarca, desde la creación o captación, estructuración, transformación y transferencia de conocimiento, hasta su almacenamiento e incorporación a todos los procesos de la organización. Aprendizaje Organizacional:

Para Robbins (1998), el Aprendizaje Organizacional es fundamentalmente una actividad social donde el conocimiento y las habilidades se ponen en práctica, se critican y son integradas como oportunidades para optimizar el aprendizaje y efectividad en el ámbito laboral. Supone un aporte activo de las personas que inician procesos a través del cual explora, construyen y descubren nuevos conocimientos, a partir del quehacer cotidiano en la búsqueda de respuestas y soluciones.

100 3.2. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

3.2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Es un sistema para recolectar, procesar y organizar los activos de

conocimiento empresarial con la finalidad de mejorar el proceso de toma de

decisiones en la organización.

La gestión del conocimiento se refiere al proceso sistemático y conducente

para promover, estimular, incrementar, difundir el conocimiento; la capacidad

del capital intelectual necesarios para enfrentar los cambios tanto

tecnológicos como organizacionales, la participación de los sectores de

intermediación del conocimiento científico-tecnológico, la gestión tecnológica,

entre otros.

La “gestión de conocimiento” se mide a través de las siguientes

dimensiones: infraestructura tecnológica, enfoques de gestión y

competencias del talento humano, con las siguientes subdimensiones:

componentes, herramientas, enfoque centralizado y descentralizado, a su

vez estas dimensiones se especifican a través de los correspondientes

indicadores, como se muestra en el cuadro 3.

3.2.2. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El aprendizaje organizacional es un proceso a través del cual las

instituciones adquieren y crean información, para transformarlos en recursos

propios, con la finalidad de poder adaptarse a los constantes cambios en la

101 sociedad, a la incertidumbre mundial, a las nuevas formas de organización, a

la globalización.

El “aprendizaje organizacional” se mide a través de las siguientes

dimensiones: mecanismos de adquisición de la información, nivel de

aprendizaje, resultados alcanzados, y como subdimensión: Niveles I, II, III de

aprendizaje, a su vez estas dimensiones se especifican a través de los

correspondientes indicadores, como se muestra en el cuadro 3.

Cuadro 3

Operacionalización de la Variable

Objetivo General: Analizar la gestión de conocimientos y aprendizaje organizacional logrado en las instituciones de educación universitaria que presentan la modalidad a distancia.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIONES SUBDIMENSIÓN INDICADORES (a) Conocer la infraestructura tecnológica existente para la gestión de conocimiento en las instituciones de educación universitaria que presentan la modalidad a distancia.

Gestión del Conocimiento

Infraestructura Tecnológica

- Componentes - Herramientas

- Hardware; Software; Redes - Software de simulación y realidad virtual; Workflow ; Videoconferencias; Groupware

(b) Caracterizar el enfoque de gestión de conocimiento seguido en las instituciones de educación universitaria que presentan la modalidad a distancia. Enfoque de

Gestión

- Centralizado. - Descentralizado.

- Ventajas; Desventajas - Ventajas; Desventajas

(c) Identificar las competencias del talento humano para la gestión de conocimiento en las instituciones de educación universitaria que presentan la modalidad a distancia.

Competencias del Talento Humano

- Cognoscitivas ; Personales; De Logro y Acción; De Ayuda y Servicio; De Influencia; Gerenciales.

(d) Determinar el mecanismo de adquisición de información seguido en las instituciones de educación universitaria que presentan la modalidad a distancia.

Aprendizaje Organizacional

Mecanismos de adquisición de la

información

- Procesos internos; Convenios; Interacción con otras instituciones (sin convenios); Investigando usted mismo; Información a través de otras entidades (Gobierno).

(e) Verificar el nivel de aprendizaje seguido en las instituciones de educación universitaria que presentan la modalidad a distancia. Nivel de

aprendizaje

- Nivel I - Nivel II - Nivel III

- Cambian estrategias; No cambian valores - Cambian estrategias; Cambian valores - Capacidad propia de aprendizaje. - Cambian valores y estrategias.

(f) Describir los resultados alcanzados en las instituciones de educación universitaria que presentan la modalidad a distancia como evidencia de un aprendizaje organizacional.

Resultados alcanzados

- Corto plazo - Largo plazo

(g) Proponer lineamientos de gestión de conocimientos para el aprendizaje organizacional en las instituciones de educación universitaria que presentan la modalidad a distancia.

Objetivo de Construcción

Fuente: Leal (2012)

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