CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 1. Antecedentes de la...
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20 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 1. Antecedentes de la Investigación La gestión del talento humano es un tema de actualidad, el cual ha sido abordado por anteriores investigadoresdesde diversas perspectivas, haciendo cada uno de ellos un recorrido particular en el campo científico de la administración de los recursos humanos. En tal sentido, se ha realizado una selección de algunos antecedentes que tienen un valor directo con las variables de estudio: talento humano y gestión por competencia, conceptuado como herramienta estrategia para el éxito de las organizaciones. Atendiendo a la selección de antecedentes antes señalada, se reseñan a continuación las siguientes investigaciones: Hernández (2010), en su investigación titulada “Diseño de un plan para gerenciar el talento humano en la empresa High Tech Trading Company”, (trabajo de investigación para la especialización en gerencia empresarial, de la Universidad Rafael Urdaneta), se propuso como objetivo general, diseñar un plan para gerenciar el talento humano en la empresa High Tech Trading Company.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1. Antecedentes de la Investigación
La gestión del talento humano es un tema de actualidad, el cual ha sido
abordado por anteriores investigadoresdesde diversas perspectivas,
haciendo cada uno de ellos un recorrido particular en el campo científico de
la administración de los recursos humanos. En tal sentido, se ha realizado
una selección de algunos antecedentes que tienen un valor directo con las
variables de estudio: talento humano y gestión por competencia,
conceptuado como herramienta estrategia para el éxito de las
organizaciones.
Atendiendo a la selección de antecedentes antes señalada, se reseñan a
continuación las siguientes investigaciones:
Hernández (2010), en su investigación titulada “Diseño de un plan para
gerenciar el talento humano en la empresa High Tech Trading Company”,
(trabajo de investigación para la especialización en gerencia empresarial, de
la Universidad Rafael Urdaneta), se propuso como objetivo general, diseñar
un plan para gerenciar el talento humano en la empresa High Tech Trading
Company.
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La investigación se sustentó en los supuestos teóricos de Chiavenato
(2002), Dolan, Schuler y Valle (2000), Sastre y Aguilar (2003). El tipo de
investigación fue descriptiva, con un diseño de campo, utilizando una
población censal de 14 miembros, entre gerentes y empleados de la
empresa.
El instrumento de recolección de datos estuvo conformado por un total de
50 preguntas cerradas con varias alternativas de respuestas, el cual fue
previamente validado a través del juicio de experto, mientras que la
confiabilidad fue calculada con una prueba piloto a 8 miembros de una
empresa de servicios, obteniéndose un coeficiente de 0,91, mediante el
coeficiente de Alfa Cronbach. El tratamiento estadístico consistió en la
estadística descriptiva, elaborándose tablas de frecuencias donde se
resumieron las respuestas dadas por la población de estudio.
Los resultados arrojados por esta investigación, en relación a los
procesos de gestión del talento humano, señalaron que el reclutamiento, lo
realiza el gerente de línea o el gerente general; el 64% de los encuestados
indico que el medio más usado para el reclutamiento es el currículo vitae;
respecto a la selección, siempre se realizan entrevistas; nunca se aplican
técnicas de selección como test de inteligencia, test de personalidad,
pruebas de conocimientos; con respecto a los procesos de organización, los
resultados indicaron que los empleados siempre reciben información acerca
de las responsabilidades y funciones de su cargo, así como de las normas de
la empresa.
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En las descripciones del cargo, no se especifican las condiciones físicas
del cargo, se describen principalmente los conocimientos y educación,
seguido de las habilidades y experiencia, y en último lugar las aptitudes .A
partir de estos resultados se establecieron algunas conclusiones, dentro de
las cuales se señalaron que los principales problemas en materia de gestión
del talento humano, están directamente relacionados con las deficiencias en
las funciones gerenciales.
Otra de las conclusiones de la investigación, fue que la ausencia de un
departamento o persona responsable de la gestión del talento humano en la
empresa, afecta directamente la gestión del talento humano. En este caso, el
mal cumplimiento de la función gerencial de la organización afecta los
procesos de admisión, orientación, evaluación, compensación,
mantenimiento y monitoreo.
Sobre estas conclusiones se elaboraron algunas recomendaciones entre las
cuales se destacaron las siguientes: la implantación y cumplimiento de todos los
procesos de gestión del talento humano, es necesaria debido a la visión de
crecimiento de la empresa, la misión y a la necesidad de permanencia en un
mercado competitivo y de clientes con altas exigencias. Todo lo cual requiere
que el talento humano se desempeñe apropiadamente, obteniendo de ellos el
más alto rendimiento, proporcionándoles satisfacción y estabilidad,
incrementando su productividad y estableciendo una empresa exitosa.
El aporte de este antecedente consistió en el análisis exhaustivo de los
procesos de gestión del talento humano, destacando su importancia para
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alcanzar el éxito de las organizaciones, aspectos que ofrecieron información
pertinente, acerca de la variable de estudio y sus fundamentos teóricos.
Además de esclarecer algunos lineamientos para la elaboración de un
modelo de gestión de talento humano que resulte compatible con los
objetivos de la empresa.
Otro de los antecedentes seleccionados, es el de Huanami (2010) en su
investigación titulada “Gestión por competencias y productividad laboral en
empresas del sector del calzado de Lima Metropolitana”. Tesis de grado para
optar al grado de doctor en ciencias administrativas, Universidad Nacional
Mayor de San Marcos, Lima, Perú. El objetivo general de esta investigación
consistió en demostrar que una gestión empresarial del sector confección de
calzado, basada en las competencias de sus colaboradores, permite elevar
en forma sostenida, sus niveles de productividad laboral. Los supuestos
teóricos que fundamentaron el estudio fueron: Boyatzis (1982), Mc Clelland
(1987), Mertens (2000) y Escobar (2005), entre otros.
Para llevar a cabo el estudio se estableció un diseño no experimental de
tipo transversal. Se determinó una muestra de 96 empresas, representadas
por sus directivos y/o administradores que operan en Lima Metropolitana. A
este grupo de empresarios, seleccionados bajo criterios aleatorios y
polietápicos, se aplicó una variedad de técnicas de trabajo: observación
directa, encuestas y entrevistas en profundidad. Para el procesamiento de
los datos se hizo uso de software estadísticos aplicativos, tales como el
SPSS y el MINITAB. Para la presentación de cuadros y gráficos finales, se
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exportaron indistintamente a los aplicativos de Microsoft Office (Excel, Word
y Power Point).
Se realizó un análisis estadístico descriptivo de cada una de las
preguntas (abiertas y cerradas) de las encuestas aplicadas, obteniéndose
información de la frecuencia y el porcentaje de la realidad de las empresas
del sector confección de calzado, en Lima Metropolitana.
El análisis cuantitativo de los resultados sobre las competencias se
evidenció según el 57% que las habilidades gerenciales personales fueron
valoradas entre regular/malo. En relación a las habilidades interpersonales
globales los resultados fueron: alto (51%), aceptable (28%) y regular (21%).
Luego en el consolidado total de las habilidades gerenciales, resulto: alto
(28%), aceptable (39%) y regular (33%). En relación a la competencia en la
gestión del talento humano, que consolida los elementos cognoscitivos,
procedimentales y actitudinales, los resultados consolidados fueron: alta
(28%), aceptable (36%) y regular (36%).
Del mismo modo, al estudiarse la asociación entre ambas variables, los
resultados demostraron que las variables competencias y productividad se
encuentran relacionadas o muestran un nivel de dependencia. Al confirmarse
la hipótesis que los niveles de conocimientos, habilidades y destrezas, y
actitudes, elementos de la gestión por competencias, si influyen en la
productividad laboral.
Entre las principales conclusiones, que arrojo la investigación se destaca
que sí es factible implementar la gestión en las empresas del sector
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confección de calzado desde la perspectiva de las competencias. Desde el
punto de vista cualitativo, los resultados obtenidos a través de las entrevistas
en profundidad ratificaron la premisa de que la implementación en la gestión
desde la perspectiva de las competencias de sus colaboradores, es una
alternativa viable en las empresas fabricantes del calzado en Lima
Metropolitana.
Dentro de las principales recomendaciones, se planteó que siendo factible
implantar el modelo de gestión por competencias en las empresas del sector
confección de calzado, se debe implementar si en efecto se desea elevar los
niveles de productividad laboral. Como este es un modelo que privilegia los
conocimientos, habilidades y destreza, y actitudes de los colaboradores para
obtener rendimientos superiores, es menester que se comience por implantar
a modo de prueba piloto por alguna de las áreas o secciones donde haya
una comunicación horizontal y gestión participativa del jefe o superior
responsable.
Este antecedente, aporta importantes elementos para el análisis de la
gestión del talento humano, bajo el enfoque de competencias, sirviendo
como punto de partida y de apoyo a la presente investigación, al confirmarse
las premisas acerca de la relación directa que guardan las competencias con
respecto a los niveles de productividad de una organización, además de
comprobar la factibilidad de la implementación de este modelo como
alternativa estratégica para mejorar la competitividad de la empresa en el
mercado.
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Otra de las investigaciones que se destaca por su relación con la variable
de estudio, es la de Ortega (2010), denominada “Modelo de gestión del
talento humano basado en competencias para empresas del sector
comercial”. La misma tuvo como objetivo general analizar y diseñar un
modelo de gestión del talento humano basado en competencias que
permitiera establecer un adecuado manejo de las actitudes y actividades del
elemento humano, alineadas al desarrollo de la empresa con el fin de
convertirse en un ente rentable y generador de productos y servicios de
calidad.
Las bases teóricas que sustentaron la investigación fueron la de los
autores: Chiavenato (2009), Alles (2007), McClellan (1987), y Stephen
(2004). La investigación fue de tipo descriptiva, de campo y documental. La
población de estudio la conformo el personal directivo y empleado de la
empresa Dinediciones, S.A. Para la recolección de la información se
aplicaron entrevistas a los directivos de la empresa y cuestionarios a los
empleados de cada área. El plan de análisis de los resultados se basó en la
estadística descriptiva
Los resultados de la investigación determinaron luego de hacer el análisis
de las actividades realizadas actualmente en la gestión del talento humano
de la empresa Dinediciones S.A., que los mecanismos utilizados para el
desarrollo de sus actividades se encentraban estructurados de manera
informal, tradicional y empírica. Determinándose que la falta de una
adecuada estructura organizacional, así como la ausencia de procesos en
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los diferentes subsistemas de la gestión, genera diversos conflictos en las
interrelaciones de trabajo, los colaboradores no tienen claro cuál es su
posición dentro de la empresa, ni cuáles son sus actividades relevantes.
La gestión de recursos humanos en la empresa Dinediciones S.A., no
estaba completamente estructurada y varios de los subsistemas se
encontraban en estado pasivo o simplemente no se desarrollaron. De este
modo, la empresa Dinediciones S.A. reflejo la necesidad del diseño de un
modelo de gestión de talento humano basado en competencias, cuyo
objetivo principal seria implantar un nuevo estilo de dirección en la empresa
para la administración del talento humano de una manera más efectiva.
La investigación desarrollo una propuesta del modelo de gestión del
talento humano basado en las competencias, de acuerdo a las necesidades
operativas de la empresa Dinediciones, S.A., utilizando el modelo de gestión
propuesto por Alles (2007), el cual interrelaciona los subsistemas de recursos
humanos (Análisis y descripción de puestos, atracción, selección e
incorporación, desarrollo y planes de sucesión, capacitación y entrenamiento,
evaluación de desempeño, remuneraciones y beneficios.
El estudio describió cada uno de los pasos necesarios para desarrollar un
modelo de gestión por competencias, los cuales consistieron en: Definir las
competencias institucionales, análisis y descripción de cargos,
establecimiento de actividades esenciales del puesto y competencias
requeridas, descripción de perfiles por competencias específicas, descripción
de cargos por competencias, validación del modelo por competencias,
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aplicación del modelo a los subsistemas de recursos humanos (Captación,
selección, inducción, evaluación del desempeño, capacitación y
entrenamiento, desarrollo y planes de sucesión, remuneraciones y
beneficios, despidos y renuncias).
Esta investigación ha aportado la clarificación del objeto de estudio y de
los referentes teórico conceptuales que sustentan en parte la presente
investigación, en tanto reconoce la gestión del talento humano y el modelo
de competencia como una herramienta gerencial para la mejora de la
eficiencia y eficacia de la organización. Además de aportar la descripción de
cada uno de los pasos para la elaboración del modelo de gestión por
competencia. En este caso, el aporte del estudio señalado radica en
proporcionar una metodología de trabajo que sirve para orientar el presente
trabajo de investigación en aspectos metodológicos claves, para el diseño
del modelo de gestión por competencias para la empresa SISALUD, C.A.
Otra de las investigaciones seleccionadas como antecedentes, es la de
Carrillo (2009), titulada “Propuesta de un sistema de gestión del talento
humano para empresas constructoras”. Tesis de maestría en gerencia de
empresas. El objetivo general de esta investigación consistió en proponer un
sistema de gestión del talento humano en las empresas constructoras del
Municipio Maracaibo. La investigación se sustentó en las teorías de
Chiavenato (2000) y Werher y Davis (2000). La investigación fue de tipo
descriptiva aplicada, de campo, con un diseño no experimental transversal.
La población estuvo conformada por las empresas constructoras del
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Municipio Maracaibo, utilizándose una muestra intencional representada por
doce sujetos de la empresa Zyslato, C.A.
El instrumento para la recolección de la información fue una encuesta tipo
cuestionario, conformada por 43 ítems, utilizando una escala tipo Likert.
Dicho instrumento fue validado a través de la técnica de juicio de experto por
tres especialistas en el área de recursos humanos. La confiabilidad del
mismo fue calculada a través del coeficiente de Alfa Cronbach, obteniéndose
un coeficiente de 0,92, indicando una alta confiabilidad del instrumento. Para
el tratamiento estadístico de los resultados se utilizó la estadística
descriptiva, procesándose los datos a través del programa Excel y mediante
la elaboración de tablas de frecuencias.
Los resultados más importantes del estudio revelaron de acuerdo con el
44% de los sujetos encuestados, que la empresa objeto de este estudio,
cumplía con los procesos de gestión del talento humano. Destacándose
según el 37% de la población que tales procesos se cumplen casi siempre,
en tanto que el 17% señalo que casi nunca, el 2% restante opino que nunca.
Tales resultados indicaron que la población seleccionada medianamente
describió los procesos de gestión del talento humano en la empresa
constructora.
Las conclusiones del estudio revelaron que el ejercicio inapropiado de los
procesos que comporta la gestión del talento humano, conlleva a un uso
poco asertivo y proactivo del talento humano de la organización.
Recomendándose la elaboración e implementación de un sistema de gestión
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del talento basado en las competencias, en la empresa constructora objeto
de estudio.
Este antecedente destaca la importancia que tiene el proceso de gestión
del talento humano, traducido en el cumplimiento apropiado de todos los
procesos de admisión, aplicación, compensación, desarrollo, mantenimiento
y monitoreo de las personas, para administrar de manera eficiente y eficaz el
talento humano. Asimismo, brinda un amplio marco de referencia y pautas
totalmente pertinentes con el objeto de estudio, al establecer una serie de
lineamientos que sirven de guía para la elaboración de un modelo de gestión
del talento humano que ayude a aprovechar mejor el potencial humano en la
organización SISALUD, C.A.
Otro antecedente, es la investigación de Arenas y Suarez (2009), titulada
“Modelo de gestión por competencias para el Departamento de Contabilidad
del Rectorado de la Universidad de Oriente”. El objetivo general de esta
investigación se centró en determinar un modelo de Gestión por
Competencias para el Departamento de Contabilidad del Rectorado de la
Universidad de Oriente.
El estudio se basó en los supuestos teóricos de Alles (2007) y Mc Clellan
quienes plantean que el modelo de gestión por competencia contribuye a la
utilización óptima del personal. La investigación fue de tipo descriptiva,
basada en una revisión bibliográfica y en un estudio de campo, a través de
un cuestionario que fue diseñado con base a lo planteado por Alles (2007),
en torno a los pasos para determinar un modelo de gestión por
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competencias. De esta manera, el cuestionario fue diseñado a través del
diccionario de competencias, de preguntas y de comportamientos, así como
preguntas para el análisis del puesto de los empleados. Tal instrumento fue
validado por especialistas en el área de recursos humanos, obteniéndose
una valoración positiva para su debida aplicación. El cálculo de la
confiabilidad fue omitida en esta investigación.
La población de estudio en esta investigación, estuvo representada por 21
personas que conforman el departamento de contabilidad del rectorado de la
Universidad de Oriente. Por lo que se utilizó un censo poblacional. La
información recopilada se organizó y tabuló, de acuerdo al comportamiento
del fenómeno estudiado. Por ser una investigación de carácter descriptiva, la
información numérica se presentó utilizando valores absolutos y relativos
correlacionados con los datos obtenidos, presentándose en cuadros y
gráficos.
Al ser encuestados los empleados del departamento de contabilidad del
Rectorado de la Universidad de Oriente con respecto a las competencias
cardinales, estos refirieron lo siguiente: el 64% opino que la orientación al
cliente interno y externo era alto, mientras que el 36% opino que era bueno;
en relación a la orientación a los resultados; el 73% opinó que era alto, y el
27% señalo bueno. Así mismo, opinaron sobre la calidad del trabajo.
En relación a las competencias específicas gerenciales, los resultados
fueron los siguientes: el 27% señalo que el liderazgo era alto, mientras que el
73% considero que era bueno; así también el conocimiento del departamento
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y manejo de relaciones; el 73% refirió que era alto, el 27% bueno. En cuanto
a la capacidad de planificación y organización; el 73% dijo que era alta, el
27% buena. Del mismo modo la comunicación/capacidad para atender a los
demás; el 64% manifestó que era alta, mientras que el 36% señalo bueno.
Todos estos resultados, luego de aplicarse los diccionarios de
competencias y comportamientos, revelaron que existe una considerable
eficiencia en las competencias cardinales y específicas, ya que, los
integrantes del departamento de contabilidad del Rectorado de la
Universidad de Oriente manifestaron que ellos poseen y desarrollan las
competencias necesarias para cumplir con las actividades que amerita su
puesto de trabajo .
Los integrantes del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la
Universidad de Oriente, al ser encuestados sobre si han realizado algún tipo
de plan de carrera, el 10% dijo ser Técnico Superior Universitario (T.S.U), el
90% manifestó no poseer planes.
En conclusión: Las competencias organizacionales clasificadas por Alles
(2006), como cardinales y específicas, indicaron la eficiencia y eficacia de los
empleados en la organización, así como el conocimiento y conciencia
organizacional de los mismos, es por ello que se debe hacer énfasis en
lograr la maximización de dichas competencias, esenciales para alcanzar las
metas institucionales.
Otra de las conclusiones fue que existe la necesidad de capacitar a los
empleados del departamento de contabilidad del Rectorado de la
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Universidad de Oriente, en cuanto a la gestión por competencias, los
cambios a nivel laboral y la importancia que hoy día pueden llegar a tener los
empleados en la institución.
A través de la aplicación del Modelo de Gestión por Competencias en
los empleados del departamento del Rectorado de la Universidad de
Oriente se puede sacar el máximo provecho de los mismos, creando y
adaptando un modelo de diccionario de competencias y comportamientos,
de acuerdo a las necesidades del Departamento de Contabilidad. Así
mismo, los empleados deben desarrollar cursos de relaciones humanas,
atención y orientación al usuario de los servicios que se prestan en el
referido departamento.
El aporte de este estudio a la presente investigación, está delimitada a la
metodología y los instrumentos para el desarrollo y aplicación del modelo de
competencias, según el enfoque de Alles (2007). Por tanto, este antecedente
se considera pertinente, por cuanto ofrece información que sirve de apoyo a
los fines de la presente investigación, centrada en el diseño de un modelo de
competencias en la búsqueda de alinear el talento humano de la
organización con los objetivos de la empresa.
2. Bases Teóricas
La gestión del talento humano es un tema que viene desarrollándose en
diversas líneas de investigación, dada la importancia que ha adquirido como
elemento competitivo dentro de la administración moderna de los recursos
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humanos. La revisión que se ha hecho sobre la literatura ha dado como
resultado la existencia de variedad de interpretaciones y la amplitud de las
teorías para explicar, describir y comprender los procesos de gestión del
talento humano y los modelos de gestión basados en competencias. Por ello
en esta sección, se consideran una parte de referentes teóricos que se
alinean con el contexto de la presente investigación, los cuales se asumen
como fundamento de la misma.
2.1. Gestión del Talento Humano
2.1.1. Definición de Talento Humano
La definición de talento, según la Real Academia Española de la
Lengua, se refiere a la persona inteligente o apta para determinada
ocupación; inteligente, en el sentido que entiende y comprende, y que
tiene la capacidad de resolver problemas dado que posee las
habilidades, destrezas y experiencia necesaria para ello; apta, en el
sentido que puede operar competentemente en una determinada
actividad debido a su capacidad y disposición para el buen desempeño
de la ocupación.
Chiavenato (2009), profundiza en el tema y aclara que para ser talento,
“la persona debe poseer un diferencial competitivo que la valore”. Destaca
que el talento humano incluye cuatro aspectos esenciales para la
competencia individual. Estos son: conocimiento, habilidad, juicio y actitud, a
los cuales define como:
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1. Conocimiento: Se trata del saber. Constituye el resultado de aprender
a aprender, de forma continua, dado que el conocimiento es la moneda más
valiosa del siglo XXI.
2. Habilidad: Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el
conocimiento, ya sea para resolver problemas o situaciones, crear e innovar,
en otras palabras, habilidad. Es la transformación del conocimiento en
resultado.
3. Juicio: Se trata de saber analizar la situación y el contexto. Significa
saber obtener datos e información, tener espíritu crítico, juzgar los hechos,
ponderar con equilibrio y definir prioridades.
4. Actitud: Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora
permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de
cambio, agregar valor, llegar a la excelencia, y enfocarse en los resultados.
Es lo que lleva a la persona a alcanzar la autorrealización de su potencial.
Para Jericó (2008), el talento se concibe de una forma muy similar, como
aquella gente cuyas capacidades están comprometidas a hacer cosas que
mejoren los resultados en la organización. Asimismo, define al profesional
con talento como un profesional comprometido que pone en práctica sus
capacidades para obtener resultados superiores en su entorno y
organización.
En relación a los componentes que se necesitan para la existencia de
talento humano, Jericó (2008, p. 84), señala los siguientes: Capacidades,
compromiso y acción, afirmando que “estos ingredientes deben de ser
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siempre visibles en los profesionales competentes, ya que sin éstos sería
difícil demostrar que en ellos existe algún tipo de talento”.
De este modo, cuando habla de capacidades, se refiere a los
conocimientos, habilidades y actitudes o competencias, que se desarrollan
dentro de la empresa. En cuanto al compromiso, se entiende como el grado
máximo de involucramiento hacia la empresa para la cual se opera, ya que
de esto depende que el profesional aporte su mejor esfuerzo. La
organización es la que tiene la responsabilidad de fortalecer el compromiso
motivándolo y pagando por ello, para así evitar que el profesional se
abandone o emigre a otra empresa.
Por último, refiere que la acción, se entiende cómo hacer, o innovación
constante; es decir que debido al mundo tan cambiante como el actual,
siempre se debe estar alertas a esos cambios y contrarrestarlos a gran
velocidad, ya que si no se hace, ese talento se volvería obsoleto. En base a
lo anterior, el talento queda establecido de la siguiente manera: Talento =
Capacidades + Compromiso + Acción.
El autor antes citado, explica que para lograr resultados superiores dentro
de una organización, es realmente importante que existan los tres
ingredientes, ya que en la ausencia de por lo menos uno de esos
ingredientes, se puede afirmar que no existe talento.
Adicionalmente Jericó (2008), propone varios tipos de talento: directivo,
comercial, técnico, operativo, innovador y emprendedor. Plantea que para
cada uno de ellos, se requieren diferentes capacidades. Argumenta que el
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incremento de aportación dependerá del rol en el cual se desenvuelva. Es
decir, que un profesional puede alcanzar resultados no muy buenos en cierta
área o empresa, pero esto no significa que en otro entorno no lo pueda
lograr. Subraya que el talento innovador y el talento emprendedor, son los
más importantes, ya que son los que hacen que la organización evolucione
favorablemente.
Los profesionales que cuentan con estos tipos de talentos son aquellos
que tienen la capacidad de innovar, de provocar el cambio y reinventar a la
empresa. Cabe mencionar que cualquier profesional independientemente del
rol en el que se desenvuelva, ya sea directivo, operativo, comercial o técnico,
puede adoptarlo.
Sobre este aspecto, destaca que estos tipos de profesionales son los que
más valor añadido aportan en la organización, pero señala que
desafortunadamente son los más escasos en el entorno laboral y son difíciles
de permanecer en una empresa que no genera talento organizativo. Lo que
realmente distingue el talento innovador y marca la diferencia es la actitud
que tengan los profesionales y no tanto el conocimiento, ya que los
conocimientos se tornan obsoletos si no los está actualizando o invirtiendo
en ello.
En síntesis, el talento humano es la capacidad de la persona que
entiende y comprende de manera inteligente la forma de resolver problemas
en determinada ocupación, asumiendo sus competencias (habilidades,
conocimientos y actitudes), destrezas, experiencias y aptitudes, capacidades
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que se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia de
cada uno y que lo hacen potencialmente productivo. Esto es la inversión que
la empresa realiza en el entrenamiento del personal como medios para lograr
el objetivo general de incrementar la productividad.
2.1.2. Cómo Funciona el Talento Humano
De acuerdo con Jericó (2008), el profesional con talento puede que tenga
muchas ganas de actuar y este consciente de lo importante que es
comprometerse con la empresa, pero si no cuenta con las capacidades que
se necesitan para realizar alguna aportación valiosa, no será suficiente para
alcanzar buenos resultados.
Situación similar se presenta cuando el profesional cuenta con la
capacidad y actúa en el momento, perocarece de compromiso hacia la
empresa, de igual forma tampoco proporcionara buenos resultados, ya que la
falta de motivación está presente lo cual le impedirá innovar y proponer
cosas más allá que las impuestas por el jefe.
Este autor expone que si por el contrario el profesional cuenta con
capacidad y tiene compromiso pero actúa tarde, tampoco obtendrá buenos
resultados ya que posiblemente alguien se le adelante. Hoy en día el mundo
se rige por la innovación a gran velocidad ya que la evolución tecnológica, la
competencia y el cliente no esperan.
En este mismo orden de ideas, Sastre y Aguilar (2003), sostienen que los
recursos humanos son el elemento básico para la creación de capacidades y
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a partir de ellas, de ventajas competitivas. En este caso, las personas son
consideradas como capital humano, un recurso intangible de la empresa que
incluye experiencia, conocimiento, propensión a aceptar riesgos, motivación,
lealtad y sabiduría.
Expuestos los planteamientos teóricos de Chiavenato (2009), Jericó
(2008) y Sastre y Aguilar (2003), se establece el talento humano, como un
elemento substancial, constituido por los conocimientos, las habilidades,
actitudes y motivaciones, es decir, por componentes individuales de tipo
cognitivo, y emocional capaces de aportar mayor compromiso y esfuerzo
para el logro de los objetivos empresariales.
Teniendo en cuenta las definiciones anteriores,el autor de esta
investigación asume que el talento humano,significa la capacidad de una
persona para hacer bien cualquier actividad específica o resolver problemas
inteligentemente, aplicando todas sus habilidades, conocimientos, destrezas,
experiencias y actitudes, comprometidos hacia el progreso de la
organización.
2.1.3. Definición de Gestión del Talento Humano
La gestión del talento humano es un término indubitablemente ligado a la
Administración moderna, implica planeación, organización, dirección y control
de las actividades del recurso humano, ya que las personas dentro del nuevo
concepto de administración del recurso humano, constituyen el principal
activo en la organización.
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Por tanto, la gestión del talento humano, incluye un conjunto de procesos
y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización
aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de
resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
Según Chiavenato (2009, p. 42), la gestión del talento humano se define
como: “la función que permite la colaboración eficaz de las personas
(empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación
utilizada), para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales”.
Desde esta óptica se comprende que la gestión implica una nueva visión
estratégica de los recursos humanos, según la cual a las personas se les
concibe como los proveedores de conocimientos, capacidades, habilidades,
indispensables para mantener la competitividad de la organización, razón por
la cual se les considera como socios y elementos básicos para el éxito de la
organización. De esta manera, mediante este término, se le imprime un
nuevo carácter a la relación entre las personas y las organizaciones.
De acuerdo con lo anterior, los líderes responsables de la administración
deben elegir entre tratar a las personas como recursos o como grupos de
interés de la organización, a fin de obtener el máximo rendimiento posible en
su desempeño. Al respecto, Chiavenato (2009), afirma que cuando a las
personas se les visualiza como asociadas de las organizaciones, estas se
constituyen en proveedoras de conocimientos, habilidades, competencias y
sobre todo de inteligencia, lo cual le imprime significado y rumbo a los
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objetivos globales de la organización. Por lo tanto, sostiene que en ese
sentido, las personas constituyen parte integral del capital humano de la
organización.
Por su parte, Esparragoza (2007, p. 113), sostiene al respecto que, las
personas, por ser el capital principal de una empresa, que poseen las
habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda
organización, deben tratarse con el término talento humano, definiendo la
administración del talento humano como “la disciplina que persigue la
satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello con una
estructura y a través del esfuerzo humano coordinado”.
Sobre la base de las definiciones anteriores, el autor de esta investigación
infiere que la administración o gestión de las personas en las empresas, es
una función gerencial, es decir, un conjunto de procesos y sistemas que
permiten que el capital intelectual de una organización aumente de forma
significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de
problemas, de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo.
Lo importante es que esta función sea ejercida tomando en cuenta que
las personas deben ser visualizadas como el capital que posee el
conocimiento y la inteligencia, capaz de conducir al logro de los objetivos de
la organización.
En efecto, Chiavenato (2009) afirma que para llevar a cabo una buena
gestión del capital humano, las organizaciones se han encargado de cambiar
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los conceptos y modificar las prácticas gerenciales, las cuales se resumen de
la siguiente manera: a) Las empresas ya no están de acuerdo en invertir en
los productos y servicios, sino en las personas que saben cómo crearlos,
desarrollarlos, producirlos y mejorarlos, b) Invertir en las personas que
atienden al cliente y no a los clientes mismos, ya que en el caso de las
primeras, su trabajo consiste en dejar a sus clientes satisfechos.
Sin duda que la forma en que se realice la gestión humana incide en toda
la organización y posibilita el éxito o no del sistema. Sobre este aspecto,
autores como Saldarriaga (2007) reconocen que la gestión humana es la
piedra angular de la organización, ya que afecta todo el conglomerado
administrativo y a la toma de decisiones organizacionales. De aquí parte la
necesidad de intensificar la aplicación de conocimientos, capacidades y
actitudes del capital humano para lograr un buen posicionamiento en el
mercado, como una ventaja competitiva, ya que el mercado es muy
cambiante.
Tal y como afirma Chiavenato (2009), dentro del nuevo contexto
estructural, los gerentes de línea asumen nuevas responsabilidades y para
cumplirlas deben aprender nuevas habilidades conceptuales y técnicas. Así
mismo, los gerentes de línea deben desarrollar también habilidades humanas
para lidiar con sus equipos de trabajo. Argumenta que no se trata solamente
de cambiar el departamento de Administración de Recursos Humanos, sino
principalmente la función de los gerentes de línea para que el proceso de la
descentralización y la delegación pueda tener éxito.
43
De los autores que se han consultado, se infiere que tanto desde el punto
de vista teórico como desde la perspectiva práctica, existe un amplio acuerdo
que considera al capital humano como un recurso estratégico y que la
evolución hacia esta consideración, requiere de un análisis, ya que la
tendencia mundial reside en ligar los objetivos de la organización con el
capital humano capaz de realizarlos, pues, como se ha revisado, existe una
aceptación de que el éxito no se obtiene solamente a través de factores
tecnológicos y financieros, por lo que la gestión del talento humano es un
gran reto para cualquier organización.
Continuando con la gestión del talento humano, Munch (2008),reporta
una serie de beneficios, dentro de los cuales se mencionan:
Incrementar la eficiencia, la eficacia y la calidad.
Promover un clima organizacional adecuado.
Mejorar la calidad de vida de los integrantes y de la organización.
Incrementar la motivación y por consecuencia la productividad y la
calidad.
Sobre este mismo aspecto, Colom (2009), reconoce que la gestión
adecuada del talento redituaría en grandes beneficios para la organización,
pues existe la necesidad de captar a los trabajadores más brillantes y con
mayor proyección y que la gestión del capital humano es un proceso
dinámico y sujeto a cambios a través del tiempo.
En este orden de ideas se comprende la gestión del talento humano como
el sistema administrativo responsable de la identificación, adquisición,
44
ubicación, complementación, desarrollo y retención de los talentos humanos
requeridos para elevar la productividad laboral de las organizaciones.
2.1.3.1. Evolución del Concepto de Gestión del Talento Humano
Existen diversas etapas en la evolución del concepto moderno de gestión
del talento humano. Al respecto Chiavenato (2009), señala que el siglo XX
trajo cambios importantes en la estructura de las organizaciones y en la
manera de administrar los recursos humanos. En ese sentido, puntualiza tres
eras organizacionales: a) la era de la industrialización clásica, b) la era de la
industrialización neoclásica y c) la era del conocimiento.
a) La era de la industrialización clásica, se ubica posterior a la revolución
industrial entre 1900 y 1950. En lo que atañe a las organizaciones, se
caracterizó por una estructura organizacional burocrática, piramidal y
centralizada, con énfasis en la departamentalización, la centralización de las
decisiones en la cúspide de la jerarquía y el establecimiento de reglas y
reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de las
personas.
Chiavenato (2009, p. 42), señala que en esta era, “el ambiente que
envolvía a las organizaciones era conservador y se orientaba a mantener el
statu quo… las personas eran recursos para la producción, al igual que las
maquinas, el equipo y el capital…”. En esta etapa se originan los
departamentos de personal, y posteriormente los departamentos de
relaciones industriales. Estos departamentos como sostiene Chiavenato,
45
consistían en unidades para hacer cumplir las exigencias legales del empleo:
la admisión con un contrato individual, los registros en la nómina, el conteo
de horas, medidas disciplinarias por incumplimiento de contrato, entre otros
aspectos.
Posteriormente los departamentos de relaciones industriales mantienen la
misma función pero añaden otras tareas como la relación de la organización
con los sindicatos. Se limitaban a las actividades operativas y burocráticas,
recibían instrucciones de la cúpula sobre cómo proceder, a las personas se
les consideraba un apéndice de las máquinas y meras proveedoras de
esfuerzo físico y muscular, predomino el concepto de mano de obra.
b) En la era de la industrialización neoclásica (entre 1950 y 1990), que se
inició después de la segunda guerra mundial, los cambios se hicieron más
intensos y las estructuras de las organizaciones presionaron por adaptarse a
unos cambios más dinámicos y para alcanzar una mayor competitividad. Al
respecto Chiavenato (2009), afirma que:
El viejo modelo burocrático y funcional, centralizador y piramidal, que se utilizó para dar forma a las estructuras organizacionales, se hizo demasiado rígido y lento para seguir el ritmo de los cambios y las transformaciones del ambiente. Las organizaciones fue la estructura matricial… el enfoque matricial conjugaba la departamentalización funcional con el esquema de una estructura por productos y servicios. (p. 36) En esta etapa (industrialización neoclásica), surgieron los departamentos
de recursos humanos que sustituyeron a los antiguos departamentos de
relaciones industriales. Los departamentos de relaciones humanas se
encargaron del reclutamiento, la selección, formación, evaluación,
46
remuneración, la higiene y la seguridad en el trabajo y las relaciones
laborales y sindicales.
c) Llegado el punto de la era del conocimiento, que comenzó al inicio de
los años 90, es la época de la actualidad. Como afirma Chiavenato (2009),
su principal característica son los cambios rápidos e imprevistos, al igual que
la intensificación de la competencia.
En esta etapa, precisamente, el conocimiento pasó a ser el recurso más
importante de las organizaciones. Así describe Chiavenato (2009, p.36), la
aparición de la era del talento humano: “…el conocimiento ahora es básico y
el mayor desafío esta en lograr su productividad. La mayor responsabilidad
de los administradores es conseguir que el conocimiento sea útil y
productivo”. (p.38)
Al respecto, Kierman (citado por Chiavenato, 2009), plantea que en esta
era las organizaciones entraron en un periodo de permanente volatilidad y
turbulencias debido al efecto de las tendencias globales extremas que
rompieron viejos paradigmas. Afirma que estas tendencias provocaron la
mayor velocidad e imprevisibilidad de los cambios.
En este caso, la estructura es descentralizada, se enfatiza el cambio y la
innovación, el conocimiento. Las personas son seres humanos, proactivos e
inteligentes, y son consideradas como socias. La administración de las
personas es denominada gestión del talento humano. A partir de dicha era y
en la actualidad el término empleado para las personas en las
organizaciones es talento humano y algunos autores le llaman capital
47
humano. Estos equipos de talento humano, son los que sustituyen a los
departamentos de recursos humanos.
En la etapa del conocimiento, surgen los equipos de gestión del talento
humano, los cuales sustituyeron a los departamentos de recursos humanos.
Tal y como plantea Chiavenato (2009) en esta etapa, las actividades de
recursos humanos son delegadas a los gerentes de línea de toda la
organización, y ellos se convierten en los administradores de recursos
humanos, detallando que:
Los equipos de gestión del talento humano se ocupan de proporcionar asesoría interna para que el área asuma las actividades estratégicas de orientación global, de frente al futuro y al destino de la organización y de sus miembros. (p. 42) En la mencionada etapa, las personas son consideras asociados de la
organización que toman decisiones en sus actividades, que cumplen metas y
alcanzan resultados previamente negociados y que sirven al cliente con
miras a satisfacer sus necesidades y expectativas.
Asimismo expresa Chiavenato, que el área de recursos humanos dejo
de ser un área hermética, monopólica y centralizadora, y se convirtió en
un área abierta, amigable, compartidora, transparente y
descentralizadora.
A manera de resumen, la administración de los recursos humanos, ha
pasado por tres etapas distintas, cada una de las cuales se corresponde con
las circunstancias del momento y las necesidades de las organizaciones: las
relaciones industriales, los recursos humanos y la gestión del talento
humano, las cuales fueron descritas con anterioridad.
48
2.1.4. Aspectos Fundamentales de la Gestión del Talento Humano
La sociedad requiere de organizaciones administradas adecuadamente,
bajo un enfoque contemporáneo, el cual considera a las personas como el
activo más importante para alcanzar la competitividad que se pretende,
acorde a los objetivos de la organización.
Desde esta óptica, se reconoce la importancia que adquiere la gestión del
talento humano. Según Chiavenato (2009, p. 10), la nueva gestión del talento
humano se basa en tres aspectos fundamentales:
- Las personas como seres humanos: dotados de personalidad propia,
poseedoras de conocimientos, habilidades y competencias indispensables
para la debida administración de los demás recursos humanos de la
organización. Enfatiza que no debe verse solo como recursos de la empresa,
sino como personas.
- Las personas como activadores de los recursos de la organización:
se define como el grupo de personas impulsoras que le dan el toque
dinámico a la organización pero sobre todo se caracterizan por tener
actitudes competitivas y de renovación, lo cual hace que transmita su
inteligencia, aprendizaje y talento a otros, para lograr el desarrollo en la
organización, como elementos activos y no como agentes pasivos, inertes y
estáticos.
- Las personas como asociadas de la organización: capaces de
conducirla a la excelencia y el éxito. Como asociadas, las personas hacen
49
inversiones en la organización: esfuerzo, dedicación, responsabilidad,
compromiso, riesgos, etc., con la esperanza de obtener rendimiento de esas
inversiones, por medio de salarios, incentivos económicos, crecimiento
profesional, satisfacción, desarrollo de carrera.En este caso, si los altos
ejecutivos, trataran a sus empleados como socios, estos sentirían un mayor
compromiso hacia la empresa.
- Las personas como talentos proveedores de competencias, las
personas como elementos vivos y portadores de competencias esenciales
para el éxito de la organización. Cualquier organización puede comprar
máquinas y adquirir tecnologías para equipararse con sus competidores; esto
es relativamente fácil, pero construir competencias similares a las que
poseen los competidores es extremadamente difícil, lleva tiempo, maduración
y aprendizaje.
- Las personas como capital humano de la organización como el
principal activo de la empresa que agrega inteligencia a su negocio.
2.1.5. Objetivos de la Gestión del Talento Humano
La gestión del talento humano en las organizaciones, se encarga de que
exista una colaboración eficiente entre los empleados sin importar los niveles
jerárquicos, con la finalidad de lograr los objetivos organizacionales e
individuales.
Según Chiavenato (2009, p. 9), las personas son “los principales
elementos de la eficacia organizacional, por tanto, se necesitan para esto,
50
que los gerentes dirijan con tacto a sus empleados, ya que de ellos depende
el cumplimiento de los objetivos planeados”.
Refiere que la gestión debe ayudar a alcanzar la eficacia de la
organización a través de los siguientes medios: (p. 11)
- Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos, metas y a realizar
su misión.
- Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber
crear, desarrollar y aplicar las habilidades y las competencias de la fuerza
de trabajo. La función es conseguir que las fortalezas de las personas sean
más productivas para beneficio de los clientes, los asociados y los
empleados.
- Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas:
Preparar y capacitar continuamente a las personas es el primer paso. El
segundo es brindar reconocimiento para mejorar e incrementar su
desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas que
reciben. Esto significa recompensar los buenos resultados, no así a las
personas que no tienen un desempeño positivo.
- Aumentar la autoactualizacion y la satisfacción de las personas en el
trabajo: Para que sean productivas, las personas deben sentir que el trabajo
es adecuado para sus competencias y que se les trata con equidad. Las
personas pasan la mayor parte de sus vidas en el trabajo y eso requiere de
una estrecha identificación con el trabajo que hacen. Las personas
satisfechas no son necesariamente las más productivas, pero las
51
insatisfechas tienden a desligarse de la empresa, a ausentarse con
frecuencia y a producir peor calidad que las personas satisfechas.
- Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Se refiere a los
aspectoscomo el estilo de la administración, la libertad, y la autonomía para
tomar decisiones, el ambiente de trabajo agradable, la camaradería, la
seguridad de empleo, las horas adecuadas de trabajo, y las tareas
significativas y agradables. Un programa de calidad de vida en el trabajo
procura estructurar el trabajo y su ambiente con el objetivo de satisfacer la
mayoría de las necesidades individuales de las personas y convertir a la
organización en un lugar deseable y atractivo.
- Administrar e impulsar el cambio: los profesionales de la
administración de los recursos humanos deben saber cómo lidiar con los
cambios si realmente quieren contribuir al éxito de su organización.
- Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable:
Toda actividad de la administración de recursos humanos debe ser abierta,
transparente, justa, confiable y ética. Las personas no deben ser
discriminadas y sus derechos básicos deben estar garantizados. Tanto las
personas como las organizaciones deben seguir normas éticas y
responsabilidad social.
- Construir la mejor empresa y el mejor equipo: No basta con cuidar a
las personas. Al cuidar a los talentos, la administración de los recursos
humanos debe cuidar también el contexto donde trabajan.
52
2.2. Procesos de Gestión del Talento Humano
Respectoa estos procesos existen variedad de clasificaciones: según
Chiavenato (2009), los procesos relacionados con la gestión del talento
humano consisten en un conjunto de actividades estructuradas, las cuales se
señalan a continuación:
a) Procesos para integrar personas: son los procesos para incluir a
nuevas personas en la empresa. Incluyen el reclutamiento y la selección de
personal.
b) Procesos para organizar a las personas: son los procesos para
diseñar las actividades que las personas realizaran en la empresa, para
orientar y acompañar su desempeño. Incluyen el diseño organizacional y de
puestos, el análisis y la descripción de los mismos, la colocación de las
personas y la evaluación del desempeño.
c) Procesos para recompensar a las personas: son los procesos para
incentivar a las personas y para satisfacer sus necesidades individuales más
elevadas. Incluyen recompensas, remuneración y prestaciones y servicios
sociales.
d) Procesos para desarrollar a las personas: son los procesos para
capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Implican la
formación y el desarrollo, la administración del conocimiento y de las
competencias, el aprendizaje, los programas de cambio y el desarrollo de
carreras, y los programas de comunicación y conformidad.
53
e) Procesos para retener a las personas: sonlos procesos para crear las
condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de
las personas. Incluyen la administración de la cultura organizacional, el clima,
la disciplina, la higiene, la seguridad y la calidad de vida y las relaciones
sindicales.
f) Procesos para auditar a las personas: son los procesos para dar
seguimiento y controlar las actividades de las personas y para verificar los
resultados. Incluyen bancos de datos y sistemas de información
administrativa.
Chiavenato señala que el equilibrio en la conducción de estos procesos,
es fundamental. Cuando un proceso tiene fallas, compromete a los otros
procesos.
Otros autores consultados, como Sastre y Aguilar (2003), sostienen que
cualquier estrategia de recursos humanos debe diseñarse de manera que
consiga atraer personal valioso hacia la organización, desarrollo continuo del
capital humano, y ser capaz de retenerlo y motivarlo. Dada esta acepción, las
funciones de la dirección de recursos humanos seria entonces: adquisición,
desarrollo y estimulo.
En este mismo orden de ideas, Dolan, Schuller y Valle (2000), indican que
las principales funciones que desarrolla el departamento de recursos
humanos son: planificación, análisis de puestos, cobertura de necesidades,
aumento del potencial y desarrollo del individuo, evaluación de actuación y
retribución.
54
De las propuestas antes presentadas, el autor del presente trabajo,
asume la clasificación hecha por Chiavenato (2009), en cuanto a los
procesos que involucra la gestión del talento humano, los cuales responden
a uno de los objetivos específicos de la investigación, orientado a describir
los procesos de gestión del talento humano en la empresa objeto de estudio.
Por tal motivo, cada uno de los procesos es desarrollado teóricamente a fin
de brindar una visión general de los mismos y de completar el marco de
referencia para el desarrollo de los objetivos.
2.2.1. Procesos para Integrar Personas
Este proceso representa la ruta que conduce a su ingreso en la
organización. “es la puerta de entrada que solo se abre para los candidatos
que tienen características y competencias personales que se ajustan a las
que predominan en ella. La elección consiste en encontrar lo que las
personas ofrecen, comparándolo con lo que busca la organización. Estos
procesos para incorporar a las personas difieren en las organizaciones.
Algunas emplean métodos tradicionales y otras utilizan procesos más
avanzados para atraer a las personas.
En el enfoque tradicional, como explica Chiavenato (2009, p. 102),
predomina el enfoque operacional y burocrático, que obedece a un conjunto
de rutinas y procedimientos que se ejecutan en secuencia y de manera
uniforme… lo que interesa es el puesto que será ocupado y que es el punto
focal”.
55
En tal caso, el autor antes citado expone que se trata de un modelo
vegetativo por el hecho de que busca que se ocupe la vacante para
mantener el statu quo de la organización. Hace énfasis en la eficiencia, es
decir, en la ejecución correcta de los procedimientos para el reclutamiento y
la selección. Lo importante es el proceso y no su resultado para la
organización.
Con el enfoque tradicional los especialistas del staff monopolizan todo el
proceso de incorporar a las personas. En el enfoque estratégico, el proceso
para incorporar a las personas es un medio para satisfacer las necesidades
de la organización a largo plazo.
A tal efecto, en el nuevo modelo, como señala Chiavenato (2009), la
acción va más allá de cada puesto e involucra a la organización entera. De
ahí su enfoque molar y global. El modelo es incremental porque busca la
mejora continua del capital humano y agregar nuevos valores a los activos
intangibles de la organización por medio de la inclusión de nuevos talentos.
Hace hincapié en la eficacia, porque al incorporar personas, busca adquirir
nuevas habilidades y competencias que le permitan a la organización realizar
su misión y alcanzar sus objetivos globales en un mundo de transformación.
(p. 103)
En tal sentido, explica que todo el proceso de incorporar a las personas
es responsabilidad de los gerentes de línea y sus respectivos equipos
absorben enteramente el proceso, con la ayuda de la consultoría interna y la
56
asesoría del órgano de recursos humanos (RH), el cual ejerce su papel de
staff.
2.2.1.1. Reclutamiento
Para Chiavenato (2009, p. 116), “el papel del reclutamiento, es divulgar
en el mercado las oportunidades que la organización ofrece a las personas
que posean determinadas características que desea”. Por medio del
reclutamiento, la organización que forma parte del mercado de trabajo envía
señales de oportunidades de empleo a determinados candidatos que forman
parte del mercado de recursos humanos. En ese sentido, el reclutamiento
funciona como un puente entre el mercado de trabajo y el mercado de
recursos humanos.
Mediante este proceso la organización atrae a candidatos al mercado de
recursos humanos para abastecer su proceso de selección. Funciona como
un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades
de trabajo al mercado de recursos humanos. Lo fundamental es que atraiga
candidatos para que sean seleccionados.
Reclutamiento Interno
Para Chiavenato (2009), según su aplicación, el reclutamiento es interno
y externo. El interno, actúa en los candidatos que trabajan dentro de la
organización, para promoverlos o transferirlos a otras actividades más
complejas o más motivadoras.
57
En palabras de Díaz y Rodríguez, (2003) con el reclutamiento interno, la
organización aprovecha las acciones formativas realizadas con sus trabajadores.
Reclutamiento externo
El reclutamiento externo actúa en los candidatos que están en el mercado
de recursos humanos y por tanto fuera de la organización, para someterlos a
su proceso de selección de personal.
De esta manera, mientras el reclutamiento interno se enfoca en buscar
competencias internas para aprovecharlas mejor, el externo se centra en la
adquisición de competencias. Uno privilegia a los trabajadores actuales para
ofrecerles oportunidades mejores, mientras que el otro busca candidatos
externos para hacerse de experiencias y habilidades que no existen en la
organización en ese momento.
Asimismo, Porter (2007), sostiene que: “el reclutamiento es un conjunto
de técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la
organización”. Básicamente es un sistema de información, mediante el cual
la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos
oportunidades de empleo que pretende llenar.
Explica que para que el reclutamiento sea eficaz, debe atraer un contingente
suficiente de candidatos para abastecer de manera adecuada el proceso de
selección. Es decir, la función del reclutamiento es la de proporcionar la materia
prima básica (candidatos) para el funcionamiento de la organización.
58
En ese sentido, el reclutamiento requiere de una cuidadosa planeación
que consta de tres fases:
1. Que necesita la organización en términos de personas.
2. Qué puede ofrecer el mercado de recursos humanos.
3. Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear.
A las que corresponden las siguientes tres etapas del proceso de
reclutamiento:
1. Investigación interna de las necesidades.
2. Investigación externa del mercado.
3. Definición de las técnicas de reclutamiento a utilizar.
Por su parte, Schuler y Valle (2000), señalan que el reclutamiento se hace
a partir de las necesidades de recursos humanos presentes y futuros de la
organización. Consiste en la investigación e intervención sobre las fuentes
capaces de proveer a la organización del número suficiente de personas que
son necesarias para la consecución de sus objetivos.
De acuerdo con los planteamientos de Chiavenato (2009), Porter (2007) y
Schuller y Valle (2000) el reclutamiento resulta un proceso fundamental para
la organización en el sentido de que provee el talento humano necesario,
para alcanzar los objetivos de la organización.
2.2.1.2. Selección
Chiavenato (2009), señala que: “la selección es la búsqueda de
candidatos más adecuados para los cargos de la organización, entre varios
59
reclutados y tiene como fin mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeño del personal y la eficacia de la organización”.
Aclara que el proceso de selección se puede representar como una
comparación entre dos variables, estas son los requisitos del cargo que debe
ocuparse y el perfil de las características de los candidatos. En tal sentido
explica que:
La selección busca de entre los diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos que existen en la organización o para las competencias que necesita, y el proceso de selección por tanto pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de la organización. En el fondo lo que está en juego es el capital intelectual que la organización debe preservar o enriquecer. (p. 136) Para Merizalde (2007), "La selección busca entre los candidatos
reclutados a los más adecuados para los puestos que existen en la empresa,
con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del
personal, así como la eficacia de la organización". Enfatiza que la selección
busca solucionar dos problemas básicos: a) la adecuación de la persona al
trabajo y b) la eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.
Sastre y Aguilar (2003, p. 159), señalan que “el objetivo del proceso de
selección es elegir entre el conjunto de candidatos cualificados captados
mediante el proceso de reclutamiento, a la persona que pueda desempeñar
correctamente el puesto”.
De las definiciones anteriores se infiere que la selección es el paso
posterior al reclutamiento y consiste en la elección del candidato mejor
cualificado para el desempeño de un cargo en la organización. Los autores
60
antes citados coinciden en que el proceso de selección proporciona un
diagnostico actual y uno futuro respecto al rendimiento del trabajador en su
puesto, esto significa cómo será su tiempo de aprendizaje y su nivel de
ejecución en el puesto de trabajo.
En la actualidad el proceso de selección es un mecanismo eficiente para
aumentar el capital humano de las organizaciones. La mejor manera de
lograrlo es enfocar la selección en la adquisición de las competencias
individuales indispensables para el éxito de la organización.
En función de ello, Chiavenato (2009), distingue cuatro modelos de
selección:
a) Modelo de colocación: Hay un solo candidato y una sola vacante
que ocupara esa vacante. El modelo no incluye la alternativa de
rechazarlo.
b) Modelo de selección: Hay varios candidatos y una sola vacante a
ocupar. Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto
y solo se presentan dos alternativas: ser aprobado o ser rechazado. Si el
candidato es aprobado se le debe admitir, si es reprobado, se elimina del
proceso de selección.
c) Modelo de clasificación: Parte de un concepto amplio de candidato,
según el cual la organización no lo considera con interés en un único puesto,
sino como un candidato para la organización y se le podrá colocar en el
puesto más adecuado dadas sus características personales.
61
d) Modelo de valor agregado: cada candidato es visto desde el punto de
vista de las competencias individuales que ofrece para incrementar las
competencias de la organización. Si las competencias individuales que
ofrece interesan a la organización, el candidato es aceptado, de lo contrario
se le rechaza.
2.2.2. Procesos para Organizar a las Personas
Este proceso incluye tres actividades fundamentales: La orientación, la
descripción y análisis de cargo y la evaluación del desempeño.
2.2.2.1. Orientación
La orientación es la actividad que trata de posicionar a las personas en
sus labores dentro de la organización. Tiene como propósito informar a los
empleados, especialmente a los nuevos sobre la cultura organizacional, el
cargo y las expectativas frente al trabajo.
Según Sastre y Aguilar (2003), en algunas organizaciones, los
programas de socialización u orientación son considerados como
procesos de internalización a largo plazo y son programas continuos de
formación tanto para trabajadores de la nómina como para los nuevos
empleados.
El principal objetivo de este proceso es colocar a las personas en sus
actividades dentro de la organización y dejar en claro sus funciones y
objetivos. En efecto, tal y como explica Chiavenato (2009), las
62
organizaciones solo funcionan cuando en sus puestos de trabajo tienen
personas capaces de un correcto desempeño de las funciones para las que
fueron seleccionadas, admitidas y preparadas.
Para ello las organizaciones diseñan su estructura formal, definen
órganos y puestos y preestablecen con mayor o menor número de reglas, los
requisitos necesarios y las atribuciones que otorgaran a sus miembros.
Por tanto, dar orientación a las personas es el primer paso para su
adecuada colocación en las distintas actividades de la organización.
Chiavenato (2009, p. 176) establece que “orientar significa determinar la
posición de alguien con base en los puntos cardinales; es encaminar, guiar o
indicarle el rumbo a alguien, reconocer donde está el lugar en el que se
encuentra para guiarse en el camino”.
Enfatiza que lo importante es saber hacia dónde se dirige la organización
para tratar de conseguir que las personas la ayuden en su trayectoria.
Conocer la misión y la visión de la organización es fundamental, pero lo más
importante es adaptarse a su cultura organizacional.
En el plano administrativo de las organizaciones, la cultura está referida a
la forma de vida de la organización en todos sus aspectos, sus ideas,
creencias, costumbres, reglas, técnicas, etc.
De acuerdo con Chiavenato (2009), la cultura organizacional es el
conjunto de hábitos y creencias establecidos por las normas, los valores, las
actitudes y las expectativas que comparten todos los miembros de la
organización. De este modo, la cultura organizacional hace referencia al
63
sistema de significados que comparten todos los miembros de una
organización y que la distinguen de las demás. Según Chiavenato (2009, p.
177), la cultura organizacional “proporciona un referente simbólico… de
normas de desempeño de los trabajadores e influye en la puntualidad, la
productividad y la preocupación por la calidad del servicio al cliente”.
En ese sentido, se entiende que la cultura organizacional une a todos
sus miembros en torno a los mismos objetivos organizacionales y la
misma forma de actuar. De ella forman parte las políticas y directrices, los
métodos y los procedimientos, los objetivos, la estructura organizacional y
la tecnología adoptada. Sin embargo oculta otros aspectos que son
informales tales como las percepciones, los sentimientos, las actitudes, los
valores, las interacciones informales, las normas grupales, entre otros
aspectos.
Sobre estos aspectos, los autores Kotler y Heskett (citado en Chiavenato,
2009, p. 181), sostienen que la cultura organizacional tiene un fuerte y
creciente efecto en el desempeño de las organizaciones, esta constituye un
factor de gran importancia para el éxito o fracaso de las organizaciones. Las
organizaciones exitosas emplean culturas no solo flexibles, sino sobre todo,
sensibles para dar cabida a las diferencias sociales y culturales de sus
trabajadores. Se caracterizan por su flexibilidad y se orientan hacia la
innovación y el cambio. Mientras que las culturas organizacionales
conservadoras, se caracterizan por su rigidez y mantener el statu quo. Este
64
tipo de organizaciones conservadoras son las que se mantienen inalteradas
como si nada hubiera cambiado en el mundo que las rodea.
En relación a la orientación Chiavenato (2009) afirma que la misma tiene
los siguientes propósitos:
a) Reducir la ansiedad de las personas: la ansiedad se genera por el
temor a fallar en el trabajo. Es un sentimiento normal que surge por la
incertidumbre de tener la capacidad para realizar el trabajo.
b) Reducir la rotación: es la más elevada durante el periodo inicial de
trabajo, porque los nuevos colaboradores se sienten ineficientes, no
deseados, o no necesitados. La orientación eficaz, disminuye esa reacción.
c) Ahorrar tiempo: Cuando los nuevos colaboradores no reciben
orientación pierden más tiempo tratando de conocer la organización, su
trabajo y a sus compañeros. Pierden eficiencia. Cuando los compañeros y el
supervisor les ayudan de forma integraly cohesionada, se integran mejor y
más rápidamente.
d) Expectativas realistas: Los nuevos colaboradores, por medio del
programa de orientación, se enteran de lo que se espera de ellos y de cuáles
son los valores de la organización.
2.2.2.2 Descripción y Análisis del Cargo
En la bibliografía consultada, se exponen numerosas definiciones y
metodologías para el proceso de descripción y análisis de cargos.Chiavenato
(2009), define la descripción de cargos como la relación de las tareas,
65
deberes y responsabilidades de un cargo, mientras que el análisis de cargo,
es la especificación de los conocimientos, habilidades y capacidades
requeridas para ejercer un cargo. Este autor considera que el análisis de
cargo permite la realización de un análisis comparativo entre los requisitos de
un cargo y la persona que lo ocupa en cuanto al nivel intelectual, físico, de
responsabilidades y de condiciones de trabajo.
En este caso, el cargo es la descripción de las actividades desempeñadas
por una persona, el cual ocupa cierta posición formal en la estructura de la
empresa. La importancia de la descripción y análisis de cargo es que ayuda
al reclutamiento y selección de personas, permite la identificación de las
necesidades de entrenamiento y por consiguiente la elaboración de los
programas de entrenamiento.
En relación al proceso de análisis de cargo, Chiavenato (2009), identifica
los siguientes pasos: examinar la estructura de cada cargo y de la
organización; definir la información requerida para analizar los cargos;
seleccionar los cargos que se deben analizar; preparar las descripciones de
cargos; preparar las especificaciones de los cargos.
La descripción y análisis de cargos es denominada por los autores Dolan,
Schuller y Valle (2000), como análisis de puestos de trabajo. Según estos
autores, es el proceso que consiste en describir y registrar el fin de un puesto de
trabajo, sus cometidos y actividades, las condiciones bajo las cuales estas se
llevan a cabo y los conocimientos y habilidades necesarios. Consta de dos
actividades principales: la descripción del puesto y la especificación de los
66
requisitos del mismo. Los puestos de trabajo, son considerados como el eslabón
que existe entre los individuos y la estructura y resultados de la organización.
Dolan, Schuller y Valle (2000), indican que se necesita recopilar
información referente a: actividades que de hecho se llevan a cabo;
percepciones; que es lo que los titulares creen que hacen en el trabajo;
normas lo que deberían hacer los titulares en el trabajo; planes lo que los
titulares tenderán hacer en futuros trabajos;motivación, lo que quieren hacer
los titulares en el trabajo; capacidad, lo que pueden hacer los titulares en el
trabajo y potencial, lo que los titulares pueden hacer pero no están haciendo
de hecho.
A los efectos de esta investigación y como se enuncio previamente, el
autor se ciñe a los postulados de Chiavenato, antes descritos.
2.2.2.3. Evaluación del Desempeño
Las organizaciones siempre están en la necesidad de evaluar diversos
desempeños, como el de finanzas, recursos humanos, operaciones y ventas,
entre otros. Además evalúan la calidad de los productos, la productividad de
la compañía, el servicio al cliente, pero principalmente el desempeño
humano, el cual como afirma Chiavenato, en el mundo globalizado de hoy,
debe ser excelente en todo momento.
Para Chiavenato (2009) la evaluación del desempeño consiste en:
…una valoración sistemática de la actuación de cada persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo.Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la
67
excelencia y las competencias de una persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la organización. (p. 245) Se trata de un proceso dinámico que incluye al evaluado, a su gerente
y las relaciones entre ellos. En la actualidad es una técnica de dirección
imprescindible para la actividad administrativa. Es un medio para detectar
problemas de supervisión, administración, la integración de las personas a
la organización, el acoplamiento de las personas al puesto, la ubicación de
posibles disonancias o de carencias de entrenamiento para la
construcción de competencias y por consiguiente, para establecer los
medios y programas que permitirán mejorar continuamente el desempeño
humano.
Mediante la evaluación del desempeño se reduce la incertidumbre del
colaborador, porque le proporciona realimentación respecto a su desempeño.
Busca la consonancia porque proporciona el intercambio de ideas entre el
colaborador y su gerente así como la coincidencia de sus conceptos. En
realidad, la evaluación del desempeño debe mostrar al colaborador lo que las
personas piensan de su trabajo y de su aportación a la organización y al
cliente.
Lo ideal es que cada persona evalúe su propio desempeño a partir de
algunos criterios de referencia para evitar subjetividades.Así, en las
organizaciones más democráticas y abiertas, el propio individuo con ayuda
de su superior, es responsable de su desempeño y monitoreo. En ese tipo de
organizaciones se utiliza la autoevaluación del desempeño en cuyo caso,
cada persona evalúa constantemente su actuación y su eficiencia y eficacia
68
en el marco de algunos parámetros que le proporciona su supervisor. Cada
persona debe evaluar sus necesidades y sus carencias personales, para
mejorar su desempeño, así como sus puntos fuertes y débiles, así sabrá
cómo mejorar sus resultados personales.
Existen métodos tradicionales y modernos para evaluar el desempeño,
dentro de los primeros se señalan: las escalas gráficas, la elección forzosa,
la investigación de campo, los incidentes críticos y las listas de verificación.
Dentro de los métodos modernos se mencionan: los nuevos métodos de
evaluación del desempeño, se caracterizan por una posición nueva ante la
autoevaluación y autodirección de las personas, una mayor participación del
trabajador en su propia planificación, enfoque en el futuro y en la mejora
continua del desempeño: dentro de estos métodos se encuentran: evaluación
participativa por objetivos (EPPO), la evaluación de 360°.
Para Sastre y Aguilar (2003, p. 321), la evaluación del desempeño es
definida como un proceso de seguimiento de la labor profesional del
empleado para valorar su actuación y los resultados logrados en el
desempeño de su cargo”.
Dolan, Schuller y Valle (2000), definen la evaluación del desempeño
como un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir
sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el
trabajo, así como el gradode absentismo con el fin de descubrir en qué
medida es productivo en el trabajo y si podrá mejorar su rendimiento futuro.
69
2.2.3. Procesos para Recompensar a las Personas
Según Chiavenato (2009, p. 278) “recompensa significa una retribución,
premio o reconocimiento por los servicios de alguien. Una recompensa es un
elemento fundamental para conducir a las personas en términos de la
retribución, la realimentación o el reconocimiento de su desempeño en la
organización”.
Por tanto, estos procesos, constituyen los elementos fundamentales para
incentivar y motivar a los trabajadores de la organización, siempre que los
objetivos organizacionales sean alcanzados y los individuales sean satisfechos.
Las organizaciones utilizan variedad de sistemas de recompensas,
algunas de estas aun utilizan procesos del enfoque tradicional, fijos y rígidos,
genéricos y estandarizados, mientras que otras, utilizan un enfoque
moderno, con procesos más flexibles, más avanzados y complejos. Dentro
de los primeros predomina el modelo del homuseconomicus, es decir, el
supuesto de que a las personas solo las motivan los incentivos salariales,
económicos y materiales. En este caso, no se toman en cuenta las
características individuales del desempeño, la remuneración se basa en el
tiempo y no en el desempeño, otorga importancia al pasado del trabajador y
a los valores fijos y estáticos.
En el enfoque moderno, predomina el modelo del hombre complejo, es
decir el supuesto de que las personas se sientan motivadas por una enorme
variedad de incentivos, como el salario, los objetivos y las metas que deben
70
alcanzar, la satisfacción en el puesto y en la organización, las necesidades
de realización personal, entre otros aspectos. En este enfoque, la
remuneración obedece a esquemas más flexibles, fundados en procesos
personalizados, dentro de una política de adaptación a las diferencias
individuales entre las personas y sus desempeños. La remuneración se
sustenta en las metas y los resultados que deben alcanzar las personas.
Detallados ambos enfoques se aportan elementos de discernimiento para
identificar el sistema de incentivos que utiliza la empresa SISALUD, C.A.
para motivar a sus trabajadores, pudiendo determinar qué tan estratégico es
la gestión de talento humano,para alcanzar los objetivos y rentabilidad de la
organización.
Los procesos que se utilizan para incentivar y recompensar a los
colaboradores en las organizaciones: la remuneración, los incentivos, y las
prestaciones y servicios.
2.2.4. Proceso para Desarrollar a las Personas
Este proceso, se basa en las actividades de entrenamiento y planes de
desarrollo en la organización. El objetivo es brindarle información para que
adquieran nuevos conocimientos, habilidades y destrezas para que sean
más eficientes en su trabajo, y además formarlos para que aprendan nuevas
actitudes, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos para ser más
eficaces. Representa la necesidad que tiene el ser humano de llevar de
71
adentro hacia afuera sus potenciales internos, significa exteriorizar ese
estado latente y talento creador.
Cualquier modelo de formación, capacitación, educación, entrenamiento o
desarrollo debe garantizar la posibilidad de realizar todo aquello que el
hombre puede ser en función de sus propios potenciales innatos o
adquiridos. Desarrollar a las personas no significa únicamente
proporcionarles información para que aprendan nuevos conocimientos,
habilidades y destrezas, y sean más eficientes en lo que hacen. Significa
principalmente brindarles la información básica para que aprendan nuevas
actitudes, soluciones, ideas, y conceptos para que modifiquen sus hábitos y
comportamientos y sean más eficaces en lo que hacen.
Este proceso incluye: la capacitación, el desarrollo de las personas y el
desarrollo organizacional. La capacitación y el desarrollo de las personas
tratan del aprendizaje a nivel individual y de la manera en que las
organizaciones aprenden y se desarrollan en razón del cambio y la
innovación.
Tradicionalmente los procesos de desarrollo se enfocan de acuerdo con
el modelo casual (capacitar solo cuando surge una oportunidad o necesidad),
con un esquema aleatorio según el cual las personas son elegidas de forma
aleatoria, con una actitud por tanto, reactiva, con una visión a corto plazo
(para atender el problema inmediato), con base en la imposición (las
personas no son consultadas), en una condición de estabilidad y
conservación (mantener el statu quo).
72
En el enfoque moderno, los procesos de desarrollo se ajustan a un
modelo planificado (capacitar como parte de una cultura), a un esquema
intencional (capacitar a todas las personas), a una visión de largo plazo, con
base en el consenso (las personas son consultadas y participan), a una
condición de inestabilidad y cambio (todo debe cambiar para mejorar), y de
innovación y creatividad (para construir un futuro mejor), con la vista puesta
en lo provisional y cambiante.
2.2.5. Procesos para Retener a las Personas
Las organizaciones deben conseguir no solo la captación de talentos, sino
también mantenerlos satisfechos dentro de la organización. La retención de
las personas exige poner atención a los estilos administrativos, las relaciones
con los empleados y los programas de higiene y seguridad en el trabajo que
aseguran la calidad de vida dentro de la organización.
Los procesos para retener a las personas tienen como objetivo mantener
a los participantes satisfechos y motivados, así como proveerles las
condiciones físicas, psicológicas y sociales para que permanezcan en la
organización y se comprometan con ella.
En algunas organizaciones los procesos para retener a las personas, se
basan en modelos de orden y obediencia, que hace hincapié en una
disciplina rígida, aplicada mediante reglamentos impuestos a las personas.
Este modelo se basa en la estandarización, es decir, se califica a las
73
personas con medias o parámetros generales y se dejan de lado sus
diferencias y características individuales.
Mientras que en otras, los procesos para retener a las personas son
complejos y elaborados, se acercan al modelo de autodeterminación y
realización personal de los individuos con énfasis en la flexibilidad del
sistema y en la motivación intrínseca de las personas. Y a su vez,
privilegia la diferenciación y la diversidad, con base en las diferencias
individuales.
Chiavenato (2009), menciona dos actividades que tienen que ver con
dicho proceso: las relaciones con los empleados y las condiciones de
higiene, seguridad y calidad de vida.
2.2.6. Procesos para Auditar a las Personas
Basándose en que las organizaciones no funcionan al azar, sino que se
fundamentan en la planificación para alcanzar los objetivos, Chiavenato
propone que las empresas requieren monitorear o hacer seguimiento de las
diversas actividades y operaciones para garantizar la efectiva ejecución de lo
planificado y la consecución de los objetivos. En la moderna gestión del
talento humano, el proceso de monitoreo se cumple mediante la adopción de
bancos de datos y sistemas de información, los medios de comunicación
internos que proporcionan información a los empleados y entre los
empleados.
74
2.2.6.1. Comunicación Interna
Según Chiavenato (2009), una de las estrategias principales para la
efectiva gestión del talento humano es la comunicación de los gerentes con
sus empleados y la respectiva retroalimentación. A este respecto indican
Sastre y Aguilar (2003), que los medios usados hasta hace diez años, para
fomentar la intercomunicación era el buzón de sugerencias y los tablones de
anuncios. Pero estos han sido sustituidos por los avances tecnológicos como
videoconferencias, tecnologías de transmisión de voz y datos,fax,
conferencia telefónica y el correo electrónico. Asimismo, la internet permite la
comunicación en línea con factores externos y la realización de debates y
foros de discusión.
2.2.6.2. Bases de Datos y Sistemas de Información
La base de datos es la base de todo el sistema de información. A juicio de
Chiavenato (2009), el banco de datos se archiva de manera ordenada,
clasificada y relacionada, los datos a diferentes niveles, que pueden ser
registros del personal, cargos, secciones, remuneración, entrenamiento, y otros.
Su propósito de acuerdo con Chiavenato, es administrativo a través de la
reducción de costos y tiempo de procesamiento de la información y de apoyo
a la toma de decisiones.
Sobre este aspecto, Schultheis y Summers (citados por Sastre y Aguilar,
2003), la función de los sistemas de información es suministrar a los
75
directivos la información suficiente y necesaria para la toma de decisiones,
este reúne, procesa, almacena y difunde la información relacionada con los
recursos humanos.
Respecto a las aplicaciones existentes en el área de recursos humanos
Sastre y Aguilar (2003), señalan: gestión de nómina y seguro social, análisis
de puestos de trabajo, planificación de plantillas, procesos de captación de
personal, entre otros.
2.3. Gestión de Recursos Humanos por Competencia
Como se ha expuesto anteriormente, en el actual contexto de la
globalización y de competitividad, las empresas necesitan adecuarse a la
velocidad del cambio y para ello también deben efectuar cambios en los
modelos de gestión de las personas.
En este entorno de profundas incertidumbres para las personas y para las
organizaciones, surgen los modelos de gestión por competencias, que
pretenden hacer posible que la relación entre la organización y sus miembros
pueda concebirse dentro de un marco de cooperación estable.
En relación a la gestión de recursos humanos por competencia, según
Alles (2010), se trata de un modelo administrativo que permite alinear el
capital intelectual de una organización con su estrategia de negocios,
facilitando, simultáneamente el desarrollo profesional de las personas.
Desde este punto de vista, las organizaciones aplican competencias para
76
solucionar y desarrollar individuos para roles claves dentro de la
organización.
Ante este reto, en la actualidad se destaca la creciente aplicación de la
gestión por competencia en el ámbito de la administración de los recursos
humanos, haciendo que gran cantidad de organizaciones estén adoptando
este enfoque y su aplicación dentro de los procesos de selección, formación,
planes de carrera, sucesión, procedimientos de evaluación y recompensa,
entre otros.
Tal y como lo señala Alles (2010, p. 26), este enfoque, si bien no es
nuevo, se adopta recientemente para sustituir al tradicional enfoque basado
en los rasgos de personalidad. El enfoque por competencias se basa en las
características conductuales observables sobre la base de un estándar de
máxima eficacia.
A continuación se señalan las principales diferencias a fin de esclarecer
los alcances de este enfoque y su pertinencia en el contexto actual:
Entre ambos enfoques existen marcadas diferencias, según Alles (2010,
p. 35), “el planteamiento básico del enfoque tradicional (de rasgos), está
basado en los rasgos de personalidad: se definen las características (rasgos
subyacentes) que deben tener las personas para ocupar un puesto
determinado”. Sus principales inconvenientes son: Distintas personas
atribuyen rasgos distintos a una misma conducta. Por ejemplo, conductas
que unos consideran como asertivas, para otros pueden ser agresivas. En
77
consecuencia, se hace notable que con este tipo de enfoque es difícil
predecir rasgos específicos asociados a un puesto y definirlos objetivamente.
En este mismo orden de ideas, Alles (2010, p. 45), apunta lo siguiente:
“en el enfoque tradicional no predicen el comportamiento en el trabajo, ya
que se basan en la evaluación de una variable (rasgo de personalidad) para
hacer predicciones sobre el rendimiento de los sujetos en otra (realización de
las tareas propias de su trabajo)”.
Además, señala que las pruebas de evaluación utilizadas
(fundamentalmente test) no suelen tener relación con las tareas que han de
realizar las personas en el trabajo, tienen sesgos (entre otros, culturales y
temporales), en ocasiones tocan aspectos íntimos de la persona y, tal como
ocurre con la formación académica, no pudiendo predecir éxito laboral o en
la vida personal. Por otra parte, teniendo en cuenta que en la gestión de los
recursos humanos es primordial predecir quién rendirá más y mejor en los
puestos de trabajo, este enfoque no resulta el más adecuado.
El enfoque por competencias, tiene como planteamiento básico: el estudio
de los comportamientos observables de las personas que realizan su trabajo
con eficacia y define el puesto de trabajo en función de los mismos. En
contraposición al anterior, este enfoque al centrarse en los comportamientos
observables y no en los rasgos de la personalidad, facilita el empleo de
conceptos más objetivos, operativos y compartidos en la organización. Por lo
tanto, facilita el establecimiento de los perfiles de exigencias de un puesto y
definir objetivamente los comportamientos observables requeridos.
78
Asimismo, favorece la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y
el perfil de competencias de las personas, haciendo que las predicciones
sean más seguras, válidas y fiables.
De acuerdo con Fernández y Baeza (2001, p. 49), “para una
organización, contar con las personas que posean las características
adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas de ella,
se ha convertido en una importante necesidad de recursos humanos”. Este
enfoque, se basa en las capacidades, las destrezas y las habilidades que
una persona posee para ejecutar las tareas necesarias para un puesto de
trabajo. Por esta razón, el modelo de competencias, surge como una
alternativa que permite lograr una gestión de recursos humanos con
eficiencia. En relación con los mecanismos de evaluación, el enfoque de
competencias, permite emplear pruebas diversas basadas en la observación
conductual, más objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y con
un mayor poder predictivo del éxito en el mismo.
Otras aportaciones del enfoque de competencias, según Spencer y
Spencer (Citado por Alles, 2010, p. 212), están referidas a:
- Está orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes,
aunque también hay quien plantea la posibilidad de que el desempeño pueda
ser simplemente satisfactorio.
- Se consideran un buen predictor del comportamiento futuro de las
personas en las organizaciones: comportamientos competentes que se han
dado en situaciones similares en el pasado, es muy probable que vuelvan a
79
producirse. En cualquier caso, si eso no ha ocurrido, se deja abierta la
posibilidad de que quien no ha actuado de una manera excelente en el
pasado pueda hacerlo con posterioridad; en congruencia con el enfoque, se
admite (y fomenta) la posibilidad de aprendizaje de los individuos.
- Es más comprensible para todos los implicados y muestra claramente
qué se espera de cada uno: qué competencias y cuáles resultados.
Asimismo, de acuerdo con este enfoque, los puestos, cargos o roles se
diseñan partiendo de las competencias que se requieren para que los
procesos alcancen el máximo desempeño. Desde esta perspectiva, el
enfoque por competencias representa una metodología emergente capaz de
garantizar una mejor elección del recurso humano. Sobre este aspecto,
puede decirse que el reconocimiento de las diferentes competencias es
imprescindible para la gestión de los recursos humanos en cualquier
organización, para lo cual deben aplicarse los principios básicos, a
profundidad.
En ocasiones se observan algunas dificultades en la aplicación del
concepto de competencia, al cual se le asocia con conductas, cogniciones,
rasgos personales, actitudes, motivaciones, conocimientos, elementos todos
ellos que, aun teniendo un significado e implicaciones precisos en el marco
de la psicología (aunque no tanto en el lenguaje cotidiano), pasan a ser
redefinidos sin más como competencias.
En consecuencia, según Alles (2010, p. 216), se desarrollan perfiles de
competencias que engloban elementos diversos “operando a diferentes
80
niveles, los cuales se evalúan y mejoran con técnicas distintas y que, en
contra de la esencia misma del concepto de competencia, reciben
denominaciones escasamente operativas: "espíritu analítico, sensibilidad
interpersonal, capacidad conceptual, capacidades interpersonales, entre
otros. Por lo antes dicho resulta fundamental definir el término competencias.
2.3.1. Competencias
El concepto de competencias es muy utilizado actualmente en el contexto
empresarial, para designar un conjunto de elementos o factores, asociados al
éxito en el desempeño de las personas. En referencia a este término existen
diversas definiciones, siendo Mc Clelland, por el año 1973, el primero en
acuñarlo. Durante sus investigaciones encontró que, para predecir con una
mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar directamente a las
personas en su puesto de trabajo, contrastando las características de
quienes son particularmente exitosos con las de aquellos que son solamente
promedio.
Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de
evaluar aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo y
no a la evaluación de factores que describen confiablemente todas las
características de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas
estén asociadas con el rendimiento en el trabajo. Este autor afirmó que para
el éxito en la contratación de una persona, no era suficiente con el título que
aportaba y el resultado de los test psicológicos a los que se le sometía, sino
81
que el desempeño que tenía, dependía más de las características propias de
la persona y de sus competencias que de sus conocimientos, currículum,
experiencia y habilidades.
Otro de los autores que comenzó a utilizar el concepto de competencias,
fue Boyatzis (1982) quien analizo profundamente las competencias que
incidían en el desempeño de los directivos, utilizando para esto la adaptación
del análisis de incidentes críticos. En sus estudios concluyo que existen una
serie de características personales que deberían poseer de manera general
los líderes, pero que hay también algunas que sólo poseían otras personas
que desarrollaban de modo excelente sus responsabilidades.
Para Boyatzis las competencias se definen como el conjunto de
características de una persona que están relacionadas directamente con una
buena ejecución en una determinada tarea o puesto de trabajo. Estas son
algunas de las apreciaciones referentes al origen del término de
competencias.
Otros de los exponentes destacados en el tema de las competencias, (de
la escuela conductista norteamericana), es Spencer y Spencer (citado en
Alles, 2010, p. 212), según los cuales, las competencias se definen como
“una característica subyacente en un individuo que esta causalmente
relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en
un puesto de trabajo o situación laboral”. De este modo, se deduce que las
competencias son características personales, que reflejan formas de
comportamiento o de pensar.
82
Característica subyacente: significa que la competencia es una parte
profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una
amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.
Causalmente relacionada: significa que la competencia origina o anticipa
el comportamiento y desempeño.
Estándar de efectividad: significa que la competencia, realmente predice
quien hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o
estándar.
Siguiendo a Spencer y Spencer (1993), las competencias son en
definitiva características fundamentales del hombre e indican formas de
comportamiento o de pensar que generalizan diferentes situaciones y duran
un largo periodo de tiempo. Estos autores introducen el modelo del Iceberg
en el cual dividen las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles
de detectar y desarrollar como las destrezas y el conocimiento y las menos
fáciles de detectar y desarrollar como el concepto de uno mismo, las
actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad. En este
esquema propuesto, las competencias son centrales y superficiales.
Para Levy-Leboyer, (representante de la escuela constructivista), citado
en (Alles, 2010, p. 2009), “Las competencias son repertorios de
comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras,
haciéndose eficaces en una situación determinada”. Dichos comportamientos
son observables en la realidad del trabajo y en situaciones de test, y ponen
83
en práctica, de manera integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y
conocimientos.
Asimismo, señala que las competencias son un rasgo de unión entre las
características individuales y las cualidades requeridas para conducir mejor
las misiones profesionales prefijadas. Las competencias individuales y
competencias clave de la empresa, están en estrecha relación: las
competencias de la empresa están constituidas ante todo por la integración y
la coordinación de las competencias individuales, al igual que, a otra escala,
las competencias individuales representan una integración y una
coordinación de conocimientos y cualidades individuales. De ahí la
importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias
individuales, tanto actuales como potenciales.
Según Bunk (1994), posee competencia profesional quien dispone de los
conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión.
Puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible y
está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la
organización del trabajo.
Otras acepciones como la de Munar (2003, p. 74), definen las
competencias como “todas aquellas cualidades, habilidades, conocimientos,
actitudes que permitan al trabajador tener un desempeño superior en
cualquier puesto de trabajo”. Al igual que los autores anteriores, son
características subyacentes de la persona que están relacionadas con una
correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la
84
motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en
actitudes, valores o en una variedad de conocimientos o capacidades
cognoscitivas.
Otro concepto generalmente aceptado es el de la Organización
Internacional del Trabajo (OIT), según el cual la competencia se define como
‘‘…la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad
laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una
probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y
demostrada’’ (Vargas, 2004).
Para Chiavenato (2009, p. 187), una competencia es “un conjunto de
destrezas, habilidades, conocimientos, características conductuales y otros
atributos, los que, correctamente combinados frente a una situación de
trabajo, predicen un desempeño superior.”
Es aquello que distingue los rendimientos excepcionales de los normales
y que se observa directamente a través de las conductas de cada ocupante
en la ejecución cotidiana del cargo. Con la gestión de talento humano por
competencias se pretende identificar las diversas características del personal
en el comportamiento, habilidades, destrezas, conocimientos, entre otros
aspectos, con la finalidad de verificar si los cargos asignados son
compatibles o no con cada una de sus características contribuyendo a un
desempeño laboral más eficiente.
Las competencias, según (Alles, 2010, p. 23), “hacen referencia a las
características de personalidad, devenidas en comportamientos, que
85
generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo”. En este orden de
ideas, se entiende que todas las personas tienen un conjunto de atributos y
conocimientos adquiridos o innatos que definen sus competencias para una
cierta actividad.
Presentadas las definiciones anteriores sobre las competencias, es
notable la coincidencia de los diferentes autores, en cuanto al contenido de
este concepto, en el que se privilegia la integración de las cualidades
humanas como causa del éxito en la actividad laboral. Uno de los puntos en
común es que el concepto de competencia comporta todo un conjunto de
conocimientos, procedimientos y actitudes combinados, coordinados e
integrados. Se trata de un desempeño, no la capacidad para un desempeño
futuro, que se puede observar a través del comportamiento de la persona.
Así entendida, una competencia no es un conocimiento, una habilidad o
una actitud aislada, sino la unión integrada y armónica de los conocimientos
(saber), habilidades (saber hacer) y actitudes (saber ser y estar) que son
necesarios en el personal de una organización para que éste desempeñe
adecuadamente una actividad laboral.
2.3.2. Enfoques para el Estudio de las Competencias
En el estudio de las competencias, se identifican tres grandes tendencias:
a) El análisis conductista, que no se refiere a la corriente psicológica de
esa denominación, sino al énfasis que se hace al papel de las características
del individuo, o sea, parte del estudio de las personas que desempeñan bien
86
su trabajo, determinando las características que posibilitan un desempeño
exitoso.
Este enfoque identifica las capacidades de fondo que conllevan a
desempeños superiores. Se aplica a los niveles directivos, y se circunscriben
a las capacidades ante circunstancias no predefinidas, para lo cual es
necesario tener capacidad analítica, de toma de decisiones, creatividad. No
se derivan de los procesos de la organización, sino se derivan del análisis de
las capacidades de las personas, de cómo plantea los objetivos, toma de
decisiones, identifica situaciones, y toma riesgos, entre otras.
Los representantes más importantes de este enfoque son: Mc Clelland,
Spencer y Spencer. Según este enfoque, las competencias son
características que una persona tiene en relación con su desempeño efectivo
y/o superior. En este caso: competencia = desempeño superior. Cuando no
hay desempeño superior se denomina competencia mínima.
b) El enfoque funcional, su origen proviene del ámbito anglosajón y
establece desempeños o resultados concretos y predefinidos que la
persona debe demostrar. Las competencias dentro de este enfoque son
definidas a partir de un análisis de las funciones claves que hace la persona
dentro de su labor, con énfasis en los resultados o productos de la tarea,
más que en el cómo se logran hacer. Permite a las empresas medir el nivel
de competencia técnica de su personal, principalmente ligadas a oficios, y
definir las brechas.
87
Al respecto, Mertens (1996) señala que “el análisis funcional describe el
puesto o la función, compuesto de elementos de competencias con criterios
de evaluación que indican niveles mínimos requeridos” y agrega: “La
competencia es algo que una persona debe hacer o debería estar en
condiciones de hacer”.
No obstante, afirma que algunos especialistas adoptan posturas
extremadamente pragmáticas al obviar los procesos que se dan en el
hombre, como principal actor en el desarrollo de las diferentes actividades,
dándole un tratamiento de caja negra, el cual resulta improcedente ya que es
imposible hacer abstracción de las cualidades humanas. Los resultados no
pueden separarse de los ejecutores y sus características, por ser la
personalidad la principal manifestación de las competencias humanas.
Este enfoque (funcional), supuestamente hace que se pueda prescindir
de las cualidades personales; esto limita la proyección del concepto, al no
tener en cuenta el desarrollo y las potencialidades del sujeto por su carácter
activo y transformador que participa en la construcción, formación y
desarrollo de sus propias competencias.
Para Prieto (2007, p. 2), la principal crítica recibida por el enfoque
funcionalista se basa en “…que solamente se verificará que se ha logrado
con una competencia pero no cómo se logró, lo cual dificulta la aplicabilidad
de la descripción de la competencia a los procesos formativos profesionales.”
c) El análisis constructivista, de origen europeo, señala el carácter
emergente de las competencias al tener como base el proceso de
88
elaboración de las mismas por parte del investigador. Su exponente Levy-
Leboyer, para el cual como se describió en líneas anteriores, una
competencia no solo nace de la función sino que tiene en cuenta la
importancia de las personas, sus objetivos y posibilidades. El postulado es
que si se otorga confianza a la gente, si se cree en ellas, se les da la
posibilidad de aprender.
Este enfoque da valor a la educación formal y al contexto laboral, en
donde se construyen las competencias a partir del análisis y el proceso de
solución de problemas y las disfunciones que se presentan en la
organización.
En resumen los tres enfoques centran la competencia de acuerdo a:
- Normas de competencia (funcionalista) que centra en los requerimientos
de la ocupación.
- Mejor desempeño (Conductista) que centra la competencia en las
cualidades de la persona.
- Lo que la persona es capaz de hacer (Constructivista) que se centra en
las actitudes y la conducta asociadas con el conocimiento, habilidad y
destrezas en conjunto.
El cuadro No. 1, contiene un resumen de los diferentes enfoques sobre
competencia laboral, describiéndose los aspectos básicos, tales como el
origen, sus principales autores, definiciones, entre otros aspectos.
89
Cuadro No. 1 Resumen de los Enfoques para el Estudio de las Competencias
Enfoques Funcionalista Conductista Constructivista Origen Anglosajón Estados Unidos Europa (Francia) Autores Luhmann y
Mertens McClelland, Spencer y Spencer, Le Boterf, Boyatzis.
Levy-Leboyer Gerhard Bunk
Se refiere a: Funciones claves de la ocupación que hace la persona, con énfasis en el resultado o producto de la tarea, más que en el cómo se logran hacer.
Características que una persona tiene en relación con su mejor desempeño efectivo y/o superior.
Se definen por lo que la persona escapaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado y cumpliendo criterios de calidad y satisfacción.
Competencia es igual a:
Capacidad de ejecutar tareas.
Atributos personales que buscan un Desempeño superior
Mezcla sobre los conocimientos y experiencias laborales.
Definición del puesto laboral
Por las funciones claves que se desempeñan en la ocupación del puesto de trabajo.
Por el que hace bien las cosas.
A partir de la competencia que son necesarias para construir un resultado o tarea.
Fuente: Ríos (2014)
2.3.3. Componentes de las Competencias
Los autores, Estay y Marchart (2005), basados en la teoría de Levy-
Leboyer (1996), describen los siguientes componentes fundamentales de las
competencias:
El saber actuar: está relacionado con la capacidad innata que tiene la
persona para realizar las funciones definidas por la organización. Este
componente está relacionado con la preparación técnica, sus estudios
formales, el conocimiento, y el buen manejo de sus recursos cognitivos
90
puestos al servicio de sus responsabilidades, variables que tradicionalmente
al momento de la selección del personal definen la idoneidad del empleado
para el puesto especifico del trabajo.
El querer actuar: tiene en cuenta la motivación al logro intrínseco de la
persona, su condición subjetiva y situacional, los cuales hacen que el
individuo decida efectivamente emprender una acción en concreto.
El poder actuar: son las condiciones del contexto así como los medios y
recursos de lo que dispone el individuo para realizar sus funciones,
influyendo efectivamente en el desarrollo de las mismas.
Siguiendo con los componentes de las competencias, Chiavenato
(2009), sostiene una concepción muy similar a los autores Estay y Marchard,
al afirmar que las competencias están constituidas por tres componentes
fundamentales:
a) Conocimientos: Implica el saber actuar
b) Habilidades: Implica el saber hacer.
c) Actitudes: Implica el saber ser.
a) El saber actuar: Se refiere a la preparación técnica del individuo, sus
estudios formales, el conocimiento y el buen manejo de sus recursos
cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades asignadas. Es el
conjunto de factores que definen la capacidad que tiene la persona para
poder efectuar las acciones definidas por la organización.
Este componente es el que más se ha utilizado a la hora de definir la
idoneidad de una persona para un puesto específico y permite
91
contextualizar el énfasis que hacen muchas empresas en la organización de
su personal.
b) El querer actuar: Es otro componente de la competencia. Se refiere no
sólo al factor de motivación de logro profesional, sino también a la condición
más subjetiva y situacional que hace que el individuo decida efectivamente
emprender una acción en concreto. Es el tener sentido, imagen de si mismo,
reconocimiento y confianza.
c) El poder actuar: En muchas ocasiones la persona sabe cómo actuar y
tiene los deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que
realmente pueda efectuarla. Las condiciones del contexto así como los
medios y recursos de los que disponga el individuo, condicionan fuertemente
la efectividad en el ejercicio de sus funciones.
En síntesis, la competencia incluye un saber (conceptual), saber hacer,
(procedimientos) y saber ser (actitudinal) definida sobre la acción laboral. De
allí que las personas movilizan sus conocimientos y la manera como hacen
las cosas. La competencia es una característica personal que ha demostrado
tener una relación con el desempeño laboral sobresaliente en un cargo/rol o
perfil determinado en una organización en particular, marcando la diferencia
entre un desempeño excelente y uno simplemente bueno o adecuado.
2.3.4. Tipología y Clasificación de las Competencias
Son numerosas las tipologías y clasificaciones de competencias laborales
que han elaborado diferentes autores, tratando de incluir aquéllas que en
92
mayor medida responden a las necesidades derivadas del desempeño
laboral, entre los cuales se encuentran las siguientes:
Boyatzis, (1982) realizó un estudio a partir del cual elaboró un modelo
genérico de competencias que explica el desempeño exitoso de la actividad
laboral:
a) Relacionadas con las metas y la acción:
- Orientación a la eficiencia.
- Proactividad
- Diagnóstico y uso de conceptos
- Preocupación por el impacto
b) Relacionadas con el conocimiento especializado:
- Atención a la función, producto o tecnología
- Reconocimiento de utilidad
- Memoria
c) Relacionada con el Liderazgo:
- Autoconfianza
- Presentaciones orales
- Pensamiento lógico
- Conceptualización
d) Relacionadas con los recursos humanos:
- Uso del poder socializado
- Relacionarse positivamente
- Gestión de grupos
93
- Correcta autoevaluación
e) Relacionadas con la dirección de subordinados:
- Desarrollo de personas
- Uso del poder unilateral
- Espontaneidad
Otras competencias:
- Autocontrol
- Objetividad
- Resistencia y adaptabilidad
- Compromiso con las relaciones
La clasificación propuesta por Spencer y Spencer (1993),recoge seis
grupos de competencias genéricas:
a) Competencias de logro y acción:
- Orientación al logro.
- Preocupación por el orden y la calidad
- Iniciativa
- Búsqueda de información
b) Competencias de ayuda y servicio:
- Entendimiento interpersonal
- Orientación al cliente
c) Competencia de impacto e influencia:
- Impacto e influencia
- Conocimiento organizativo
94
- Construcción de relaciones
d) Competencias Gerenciales:
- Desarrollo de otros.
- Dirección, asertividad y uso posicional del poder
- Trabajo en equipo y cooperación
- Liderazgo en equipo
e) Competencias cognitivas:
- Pensamiento analítico
- Pensamiento conceptual
- Profesionalidad o gestión experta
f) Competencia de efectividad personal:
- Autocontrol
- Autoconfianza
- Flexibilidad
A su turno Levy Leboyer (1994), argumenta que las competencias se
dividen en supracompetencias y competencias universales. Las
supracompetencias a su vez se subdividen en cuatro grupos, en tanto que
las universales son un listado de 29 argumentos. Las supracompetencias se
clasifican en:
a) Intelectuales:
- Perspectiva estratégica.
- Análisis y sentido común
- Planificación y organización
95
b) Interpersonales:
- Dirigir colaboradores
- Persuasión
- Decisión
- Sensibilidad interpersonal
- Comunicación oral
c) Adaptabilidad:
- Adaptación al cambio
d) Orientación a resultados:
- Energía e iniciativa
- Deseos de éxito
- Sensatez para los negocios
En relación a la lista de competencias universales para los cuadros
superiores se señalan: Presentación oral, comunicación oral, comunicación
escrita, análisis de problemas de la organización, comprensión de los
problemas de la organización, análisis de problemas fuera de la
organización, comprensión de los problemas fuera de la organización,
planificación y organización, delegación, control, desarrollo de los
subordinados, sensibilidad, autoridad sobre individuos, autoridad sobre
grupos.
La UNESCO (1995) recomienda según el Informe de la Comisión
Internacional sobre Educación para el Siglo XXI, agrupar las competencias
en: cognitivas, formativas y técnicas. Estos tres tipos de competencias
96
constituyen lo que se ha llamado la competencia integral u holística, vistas
desde la relación entre teoría y práctica o la relación e integración entre
atributos y tareas en un contexto determinado.
Por su parte, Mertens, (1996) las clasifica en: genéricas, básicas y
específicas. Las competencias genéricas, se relacionan con los
comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes ámbitos de
producción, como, por ejemplo, la capacidad para el trabajo en equipo,
habilidades para la negociación, planificación, entre otras.
Las competencias básicas: son las que se relacionan con la formación y
que permiten el ingreso al trabajo: habilidades para la lectura y escritura,
comunicación oral, cálculo, entre otras.
Las competencias específicas: se relacionan con los aspectos técnicos
directamente relacionados con la ocupación y no son tan fácilmente
transferibles a otros contextos laborales como: la operación de maquinaria
especializada, la formulación de proyectos de infraestructura.
Según Bunk (2003), quizás uno de los autores más referenciados en el
estudio de la competencia y la formación, la competencia se clasifica en
cuatro categorías: competencia técnica, competencia metodológica,
competencia social y competencia participativa.
Según la psicóloga del trabajo Valle (2003): ‘‘puede observarse la
presencia de dos grandes grupos de competencias: las genéricas y las
específicas, aun cuando los términos empleados varíen de un autor a otro’’.
Estas competencias se refieren a los siguientes aspectos: genéricas que
97
están referidas a un conjunto o grupo de actividades, y las específicas que
están referidas a funciones y tareas específicas.
Según Alles, (2010), las 160 competencias que propone se encuentran
distribuidas de la siguiente forma:
- Competencias cardinales (20)
- Niveles ejecutivos o altos niveles (19)
- Niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios (57)
- Niveles iniciales (23)
- Competencias para trabajadores del conocimiento (22)
- E competences o competencias para la e-people (19)
En este sentido, para Alles (2010), las competencias están agrupadas en
competencias cardinales o generales y competencias específicas con
distintas aperturas: para niveles ejecutivos, para niveles gerenciales
intermedios y otros niveles intermedios, para niveles iníciales, y por último,
dos secciones destinadas a sectores específicos.
El cuadro No. 2 presenta una síntesis de la clasificación de las
competencias según los autores antes reseñados, a partir del cual se puede
obtener una visión general de las numerosas tipologías.
98
Cuadro No. 2 Tipología y Clasificación de las competencias
Autor Tipo de competencia
Descripción
Boyatzis (1982) Relacionadas con las metas y la acción
Orientación a la eficiencia Proactividad Diagnóstico y uso de conceptos Preocupación por el impacto
Relacionadas con el conocimiento especializado
Atención a la función, producto o tecnología Reconocimiento de utilidad Memoria
Relacionada con el Liderazgo
Autoconfianza Presentaciones orales Pensamiento lógico Conceptualización
Relacionadas con los recursos humanos:
Uso del poder socializado Relacionarse positivamente Gestión de grupos Correcta autoevaluación
Relacionadas con la dirección de subordinados
Desarrollo de personas Uso del poder unilateral Espontaneidad
Spencer y Spencer (1993)
De logro o acción Orientación al logro Preocupación por el orden y la calidad Iniciativa Búsqueda de información
De Ayuda y Servicio
Entendimiento interpersonal Orientación al cliente
De Influencia Impacto e influencia Conocimiento organizativo Construcción de relaciones
Gerenciales Desarrollo de otros. Dirección, asertividad y uso posicional del poder Trabajo en equipo y cooperación Liderazgo en equipo
Cognoscitivas Pensamiento analítico Pensamiento conceptual Profesionalidad o gestión experta
Eficacia personal Autocontrol Autoconfianza Flexibilidad
Levy-Leboyer (1994)
Intelectuales Perspectiva estratégica. - Análisis y sentido común - Planificación y organización
99
Interpersonales Dirigir colaboradores Persuasión Decisión Sensibilidad interpersonal Comunicación oral
Adaptabilidad Adaptación al cambio Orientación a
resultados Energía e iniciativa Deseos de éxito Sensatez para los negocios
UNESCO (1995) Técnicas Se relacionan con el aprender a hacer, relacionado con lo práctico, lo técnico y lo científico.
Cognitivas Se relacionan con el aprender a conocer, aprender a comprender.
Formativas Se relacionan con el aprender a ser y convivir, relacionadas con valores, actitudes profesionales, sociales y filosóficas, entre otras.
Mertens (1996) Genéricas Se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes ámbitos de producción, como, por ejemplo, la capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la negociación, planificación, entre otros.
Básicas Son las que se relacionan con la formación y que permiten el ingreso al trabajo: habilidades para la lectura y escritura, comunicación oral, cálculo, entre otras.
Específicas Se relacionan con los aspectos técnicos directamente relacionados con la ocupación y no son tan fácilmente transferibles a otros contextos laborales como: la operación de maquinaria especializada, la formulación de proyectos de infraestructura, entre otras.).
Bunk (2003) Técnica Dominio experto de las tareas y contenidos del ámbito de trabajo, así como los conocimientos y destrezas necesarios para ello.
Participativa Participar en la organización de ambiente de trabajo, tanto el inmediato como el del entorno capacidad de organizar y decidir, así como de aceptar responsabilidades.
Metodológica
Implica reaccionar aplicando el procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las irregularidades que se presenten, encontrar soluciones y
100
transferir experiencias a las nuevas situaciones de trabajo.
Social Colaborar con otras personas en forma comunicativa y constructiva, mostrar un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento interpersonal.
Valle (2003) Generales Están referidas a un conjunto o grupo de actividades.
Específicas Están referidas a funciones y tareas específicas.
OIT (2004) Genéricas Se relacionan con el desempeño común a diferentes ocupaciones.
Básicas Adquiridas en la educación básica (lenguaje, escritura, comprensión de lectura, matemáticas, física) y que se utilizan a diario.
Transversales Se relacionan con los conocimientos técnicos de una ocupación específica
Alles (2010) Genéricas Permiten alcanzar la visión organizacional Específicas Son aplicables a colectivos específicos.
Fuente: Ríos (2014)
Esta información, si bien muestra la diversidad de tipologías en las
competencias, también es un importante punto de partida para la
identificación de las competencias propias de un puesto de trabajo, lo cual
constituye una de las primeras actuaciones que deben cubrirse en el ámbito
de la gestión de los recursos humanos, y que forma parte de la descripción
de los puestos de trabajo en toda organización que pretenda llevar el
proyecto de implantar la gestión por competencias.
2.4. Modelo de Gestión por Competencias
Como se mencionó antes, la gestión por competencias, obedece a un
modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias específicas
que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta, además, se
101
trata de una herramienta que permite flexibilizar la organización, ya que logra
separar la organización del trabajo de la gestión de las personas, introduciendo
a éstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y
finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organización.
Al respecto, para Estay y Marchard (2005), el modelo de gestión por
competencias, surge como una alternativa que permite lograr una gestión de
recursos humanos que posea una mirada integral, mediante objetivos
comunes y un modo de acceder a ellos también común. Lo anterior, se
puede fundamentar en el desarrollo del modelo a partir de metas propuestas,
visibles en la misión y la visión de la institución, razón por la cual se hace
referencia a la coherencia de los procesos existentes en los cargos de las
diferentes áreas de trabajo y las competencias que deben visualizarse en
cada una de estas.
Por tanto, aplicar las competencias en la gestión de recursos humanos,
es una buena fórmula para lograr un mejor aprovechamiento de las
capacidades de la gente, preguntándose por los resultados que se espera
alcanzar en las diferentes funciones. Así, al desarrollar un modelo de gestión
de recursos humanos que identifique las competencias necesarias para el
cumplimiento de los objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de su
gente orientado hacia esas competencias, es aplicar una gestión de recursos
humanos por competencias.
Por su parte Alles (2010, p. 212), al hacer referencia al modelo por
competencias, esta autora, lo define como “el conjunto de procesos
102
relacionados con las personas que integran la organización y que tienen
como propósito alinearlas en pos de los objetivos organizacionales o
empresariales”. Los modelos de competencia por tanto, aluden a las
competencias conductuales, sin embargo, señala que existen profesionales
en el área de recursos humanos que con frecuencia confunden las
competencias con conocimientos.
A lo anterior, aclara que los conocimientos, son competencias técnicas
mientras que las conductuales son competencias de gestión. Reconoce que
ambos, son necesarios para realizar cualquier tipo de trabajo. Los primeros,
es decir, los conocimientos, constituyen la base del desempeño, sin
embargo, el desempeño exitoso se obtiene a partir de poseer las
competencias necesarias para dicha función.
Dentro de las funciones que cumple un modelo de competencias, señala
las siguientes: a) alcanzar la estrategia, esto significa que el modelo de
competencias en su aplicación, servirá para lograr las estrategias de la
organización; b) lograr el cambio cultural, por lo cual será el vehículo para los
cambios deseados.
Según Alles (2010, p. 214), la definición del modelo de competencias es
uno de los roles que corresponde al personal directivo. Su participación es
imprescindible tanto en la definición de las competencias cardinales como las
gerenciales. Las primeras, son competencias aplicables a todos los
integrantes de la organización. Las competencias cardinales representan su
esencia y permiten alcanzar la visión organizacional. Las específicas son
103
aplicables a colectivos específicos, por ejemplo un área de la organización, o
a un cierto nivel como el gerencial.
De lo anterior se deduce que un modelo por competencias estará
conformado por diferentes conjuntos de competencias. Para ello, Alles,
(2010, p. 215), recomienda la “elaboración de tres diccionarios en gestión por
competencia: diccionario de competencias, diccionario de comportamiento y
diccionario de preguntas”.
En relación al diccionario de competencias, se define el modelo de
éxito para cada organización; el diccionario de comportamientos, brinda
ejemplos de comportamientos que permiten la correcta aplicación de todos
los subsistemas de recursos humanos y; el diccionario de preguntas
facilita la implementación de los procesos de selección y evaluación de las
personas.
El diccionario de competencias, según Alles (2010), se diseña a la medida
de la estrategia de cada organización y está conformado por:
a) Competencias cardinales o generales
b) Competencias específicas gerenciales
c) Competencias específicas por áreas
A su vez, cada competencia se abre en grados y tanto la definición de la
competencia como de cada grado se hace mediante una frase explicativa.
En relación al diccionario de comportamientos, se diseña en función del
diccionario de competencias, que en todos los casos se confecciona a la
medida de cada organización:
104
Este diccionario quedara conformado por la siguiente estructura:
Cinco ejemplos de comportamientos observables para el grado A
Cinco ejemplos de comportamientos observables para el grado B
Cinco ejemplos de comportamientos observables para el grado C
Cinco ejemplos de comportamientos observables para el grado D
Cinco ejemplos de comportamientos observables que permitan
identificar cuando la competencia se encuentra ausente o no
desarrollada.
En total 25 comportamientos observables por cada una de las
competencias del modelo: cardinales, gerenciales y específicas por áreas.
Este diccionario es de suma utilidad para los procesos de selección,
evaluación del desempeño, formación y desarrollo, planes de carrera, planes
de sucesión, promociones internas entre los más relevantes.
El diccionario de preguntas es un documento interno de la organización
en el cual se consignan ejemplos de preguntas que permiten evaluar las
competencias del modelo en una entrevista.
Este diccionario, usualmente posee la siguiente estructura:
Cuatro preguntas para indagar sobre el grado de desarrollo de cada una
de las competencias cardinales.
Cuatro preguntas para indagar sobre el grado de desarrollo de cada una
de las competencias específicas gerenciales.
Cuatro preguntas para indagar sobre el grado de desarrollo de cada una
de las competencias específicas por áreas.
105
La principal aplicación práctica del diccionario de preguntas es en relación
con la selección de personas tanto interna como externa.
Detallada las características del modelo de gestión por competencias, y
conocida la utilidad del mismo, el autor de la presente investigación ha
optado por el modelo de gestión de Alles, a fin de diseñar un modelo de
gestión por competencias para la empresa SISALUD, C.A., que permita el
desarrollo de las competencias requeridas, para el cumplimiento de los
objetivos, la visión y misión de la empresa, soportado en la eficiencia de los
procesos internos de la organización.
2.4.1. Perfiles por Competencias
El diseño de los perfiles por competencias en la gestión de los recursos
humanos, es uno de los procesos fundamentales, por medio del cual se
seleccionan y contratan los recursos que poseen las mejores competencias
para ocupar y desempeñar de manera eficiente un puesto dentro de una
organización.
Al respecto, según Alles (2010), para la definición del perfil por
competencias se parte del descriptivo de puestos basado en este
sistema, será importante, en el momento de recolectar información,
identificar cuáles de todas las competencias que integran el descriptivo
son más importantes en el momento actual, no para dejar de lado las
restantes, sino para focalizar en ellas las preguntas en la entrevista de
selección.
106
Plantea esta autora que, cuando en un proceso de selección es necesario
evaluar destrezas y conocimientos, esto es relativamente sencillo. Cuando lo
que desean evaluarse son comportamientos, deben seguirse algunas pautas
precisas. Como es más fácil evaluar conocimientos, muchos cubren sólo este
aspecto al contratar personal, pero luego se presentan los problemas. Si la
empresa trabaja con competencias es necesario entrevistar y seleccionar en
función de ellas.
Según los planteamientos de Alles (2010), un modelo de gestión por
competencias es conciso, fiable y efectivo para predecir el éxito de una
persona en su puesto; por ello será una herramienta válida contar con un
perfil por competencias. En el momento de recolectar la información sobre el
perfil del puesto, si la empresa ha implementado un esquema de gestión por
competencias, se partirá del descriptivo de puestos donde, junto a otro tipo
de información, estarán consignadas las diferentes competencias y los
niveles o grados requeridos para cada una.
Con esta información deberá preguntarse al cliente interno cuáles son los
más importantes respectos, específicamente, del proceso de selección del
nuevo colaborador. Tal y como señala Alles (2010), en todos los casos las
competencias se definen a través de una frase, al igual que los grados o
niveles. Sin estas descripciones detalladas y sus grados, no se estará
trabajando sobre la base de un modelo de competencias. Con este método,
se tendrá una descripción de lo que se espera para cada competencia en
cada puesto o perfil a seleccionar.
107
2.4.2. Aplicación de las Competencias en las Funciones de la
Gestión del Talento Humano
La Gestión por Competencias es una herramienta de gran utilidad para la
gestión del talento humano en las organizaciones. Este enfoque facilita la
interrelación de las diferentes funciones (reclutamiento y selección,
inducción, evaluación de desempeño, capacitación y desarrollo,
compensaciones, entre otros), posibilitando realizar su gestión desde la
óptica sistémica, obligando a compartir información ligada a las
responsabilidades en el puesto y al uso de un lenguaje común.
Esto, no sólo es una ayuda operacional, al mantener un diálogo más
fluido y conceptualmente coherente entre las diferentes funciones, sino que
además aporta un modelo claro para obtener una visión de conjunto en la
complejidad de la gestión humana, permitiendo un mejor manejo de ella,
como respuesta a una visión estratégica para la organización.
La existencia de un perfil de competencias para cada uno de los puestos
en la organización, ofrece una herramienta de gran utilidad para el proceso
de reclutamiento y selección de personal. Quien selecciona puede contar no
sólo con la tradicional descripción de funciones, tareas y responsabilidades
del puesto, sino también una descripción concreta de las competencias que
son requeridas para el buen desenvolvimiento del colaborador en el puesto.
De esta forma, el proceso de selección por competencias, al centrarse en
aquellas habilidades y características conductuales demostrables que se
108
ubican en la base de las competencias críticas de cualquier puesto, predice
con alta efectividad el desempeño laboral futuro, aportando elementos
importantes a considerar durante la entrevista. De la misma forma, servirá
para afinar la metodología a utilizar.
El objetivo de la selección por competencias es encontrar el candidato
que se ajuste completamente con el perfil de competencias requerido en el
puesto, a través de comparación de perfiles. La selección por competencias
permite determinar cuáles son las brechas que existen entre las
competencias del candidato seleccionado y las requeridas por el puesto,
aportando información relevante para poder realizar un proceso de inducción
y socialización más preciso. De esta forma, se pretende disminuir el tiempo
de adecuación que necesita para desempeñarse con efectividad en sus
responsabilidades futuras.
Al disponer de un perfil de competencias basado en conductas exitosas
observables, el proceso de plantear metas de desempeño se vuelve más
preciso y ajustado a cada caso en particular, lo que facilita la planificación
de las acciones de mejoramiento y el proceso de evaluación de su
desempeño.
En este caso, la objetividad del proceso se centra en el diseño de
instrumentos de evaluación del desempeño, en que a cada competencia
evaluada se le asocian con categorías de conductas, desde las inexistentes
en el trabajador, hasta las exitosas, por lo que, los roles de los evaluadores
serán definir los roles de conductas más frecuentes en un trabajador.
109
Así como la inducción y socialización se ve facilitada por un proceso de
selección basado en competencias, del mismo modo la capacitación se ve
favorecida por un proceso de evaluación basado en competencias. La natural
determinación de brechas existentes entre los comportamientos deseados y
los observados, aporta la información necesaria para direccionar con
eficiencia las acciones de capacitación.
En efecto, muchas empresas han invertido importantes recursos en la
capacitación de sus trabajadores y en varias de ellas existe la conclusión de
haber nivelado conocimientos y habilidades. Por ahora, la oferta de
capacitación disponible suele ser bastante homogénea en contenidos y
metodología.
El enfoque por competencias agrega un cambio cualitativo sustancial:
determina qué conductas se debe desarrollar dentro de una organización en
particular para agregar valor al negocio, contribuyendo desde el propio
puesto. Ello implica un desafío para los expertos en capacitación, por cuanto
el diseño de talleres de desarrollo de competencias es completamente
ajustado a las necesidades de desarrollo conductual solicitadas por
organizaciones clientes.
Otra de las potencialidades más importantes de la gestión por
competencias se traduce en la posibilidad de utilizar como herramienta para
la promoción y desarrollo interno. Los sistemas tradicionales, que describen
los puestos sólo en términos de sus funciones, tareas y responsabilidades,
no permiten realizar una comparación directa entre distintos puestos, dado
110
que por su propia naturaleza funcional pueden diferir enormemente unos de
otros.
En cambio, con la metodología de elaboración de perfiles de
competencia, las mismas competencias pueden estar presentes en
muchísimos puestos de naturaleza diferente, aunque con niveles requeridos
distintos. Esto permite comparar el perfil de competencias observado en una
persona con el perfil de competencias requerido en un puesto distinto al
suyo, logrando encontrar ajustes que de otra manera sería difícil de
determinar.
De tal forma, si se desea proyectar a cierta persona para ocupar un
puesto determinado en el futuro, es posible comparar su perfil de
competencias con el que requerirá en nueva posición y planificar su
capacitación y formación de acuerdo a las brechas existentes. E
inversamente, si existe un puesto vacante, se puede determinar qué
personas de la organización ya poseen un perfil de competencias adecuado
a dicho puesto, para considerarlas como potenciales candidatas para el
mismo.
Igualmente, la gestión por competencias, también puede contribuir a
afinar criterios para la aplicación de la política de compensaciones en la
organización. Por ejemplo, es sabido que uno de los problemas que afecta
en la determinación de la remuneración, es en el cumplimiento de objetivos.
Se énfasis en lo “qué” se debe poner hacer sin aportar claridad sobre el
“cómo” se puede lograr.
111
Precisamente la gestión por competencias es un complemento excelente
a una política de administración por objetivos, ya que aporta el elemento de
proceso, indicando cuáles son los comportamientos que permitirán la
obtención de las metas planteadas. Así, una política de compensaciones
podría integrar ambos elementos “evaluación de metas” y “evaluación de
competencias” para recompensar las conductas exitosas, que a su vez
permitirán el éxito de la organización, no sólo en el corto sino
fundamentalmente en el largo plazo.
2.4.3. Pasos para Implementar un Modelo de Gestión por
Competencias
Para la implementación de un sistema de gestión por competencias,
según Alles (2010), es necesario seguir una serie de pasos: La definición de
la visión de la empresa, “hacia dónde vamos”, los objetivos y la misión “que
hacemos, seguidos de la definición de las competencias de la empresa por la
máxima dirección de la empresa; la prueba de estas competencias por el
grupo de ejecutivos de la empresa; la validación de las competencias y por
último, el diseño de todos los procesos de recursos humanos por
competencias.
Esto significa que:
a) Se debe partir de la misión y la visión. Si estas estuviesen definidas,
habría que asegurarse que están actualizadas o, en su defecto, hacerlo en
este momento.
112
b) Definir las competencias cardinales (para toda la organización) y
específicas (por áreas).
c) Diseñar los distintos subsistemas de recursos humanos.
Tal proceso, se representa gráficamente en la siguiente figura:
Fig. 1. Proceso para implementar el modelo de gestión por competencias
Fuente: Alles (2010)
3. Sistema de Variables
3.1. Operacionalización de la Variable Gestión del Talento
Humano
3.1.1. Definición Nominal
Gestión del talento humano
113
3.1.2. Definición Conceptual
Es la función que permite la colaboración eficaz de las personas
(empleados, funcionarios, o cualquier denominación utilizada), para
alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. (Chiavenato,
2009)
3.1.3. Definición Operacional
La variable gestión del talento humano, es definida a través del
cumplimiento de los procesos de administración del talento humano dentro
del cual se incluyen los procesos para integrar personas, organizarlas,
recompensarlas, desarrollarlas, retenerlas y auditarlas.(Ríos, 2014)
3.2. Operacionalización de la Variable Modelo de Gestión por
Competencias
3.2.1. Definición Nominal
Modelo de gestión por competencias
3.2.2. Definición Conceptual
“Es el conjunto de procesos relacionados con las personas que integran
la organización y que tienen como propósito alinearlas en pos de los
objetivos organizacionales o empresariales”. (Alles, 2010)
114
3.2.2. Definición Operacional
A los fines de esta investigación, la variable modelo de gestión por
competencia, se define como un modelo de gestión empresarial, que
contempla una serie de procesos administrativos para la adecuación de las
competencias requeridas, para un desempeño exitoso del puesto de trabajo
y el cumplimiento de los objetivos de la empresa. (Ríos, 2014)
A continuación, en el cuadro No. 3 se describe el sistema de variables,
basados en las dimensiones e indicadores correspondientes a cada uno de
los objetivos específicos de la investigación.
115
Cuadro No. 3 Mapa de variables
Objetivo General: Diseñar un modelo de gestión basado en las competencias, que permita a la empresa SISALUD, C.A., una eficiente dirección del talento humano.
Objetivos Específicos
Variable Dimensión Indicador Autores
Diagnosticar los procesos de gestión del talento
humano, en la empresa SISALUD,
C.A.
Gestión del Talento
Humano
Procesos de gestión del
talento humano
Integración - Reclutamiento - Selección Organización - Orientación - Descripción y
análisis de cargo - Evaluación del
desempeño Recompensa - Remuneración - Incentivos - Prestaciones y
servicios Desarrollo - Capacitación - Desarrollo
personal Retención - Relaciones con los
empleados - Condiciones de
higiene, seguridad y calidad de vida
Auditar - Sistemas de
información
Chiavenato (2009) Jericó (2008) Sastre y Aguilar (2003) Dolan, Schuller y Valle (2000), Porter (2007)
116
Cuadro No. 3 (continuación)
Objetivos Específicos
Variable
Dimensión
Indicador
Autores
Identificar las competencias existentes en elrecurso humano de la empresa SISALUD, C.A.
Genéricas
Específicas
Adaptación al cambio Creatividad e innovación Orientación al cliente Trabajo en equipo Orientación a los resultados Aprendizaje continuo Responsabilidad Búsqueda de la excelencia/Compromiso Comunicación Tolerancia a la presión Precisión
Alles (2010) Guedez (2006) Estay y Marchard (2005) Munar (2003)
Determinar las competencias requeridaspara el desempeño eficaz en las diferentes áreas de trabajo, de la empresa SISALUD, C.A.
Competencias
Elaborar los procesos de gestión del talento humano, con base en el modelo de gestión por competencias.
Este objetivo será ejecutado a partir de los resultados alcanzados previamente.
Fuente: Ríos (2014)
