ERGO

30

NOTA DE TAPA

ENTREVISTA A CARLOS ADJOYANDIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS DEL DIARIO LA NACIÓN

Las palabras clave son traducción, adaptación y creativi-

dad, porque es imposible aplicar literalmente las herra-

mientas de recursos humanos en un contexto múltiple,

que da cabida a tanta diversidad. Por ejemplo, ¿cómo se

evalúa el desempeño de un periodista? ¿Cómo se mide su

productividad? Después de treinta y seis años desempe-

ñándose en el área de Recursos Humanos en empresas de

primera línea, Carlos Adjoyan festeja el hecho de que

todavía puede seguir aprendiendo. Además de gestionar

en una empresa donde conviven diversos modelos orga-

nizacionales, descubre un perfil distinto en la figura del

periodista, que no se parece a nadie y que obliga a con-

cebir nuevos modos de comunicación.

¿Podría pensarse que un diario es el ejemplo ideal paraanalizar diferentes tipos de estructura organizacional quepueden convivir en la misma compañía? Por un lado,está la planta impresora, con su régimen de tipo indus-trial. Por otro lado, la gente que está en la generación dela noticia debe tener un esquema organizacional comple-tamente diferente. ¿Es así en la realidad?Hay tres modelos distintos. La planta impresora tiene las

características propias de cualquier área fabril. Éste es un

diario matutino, de manera que el trabajo de la planta es

muy duro, porque comienza a las 11 de la noche y termi-

na a las 3 o 4 de la mañana. Luego hay un área que es la

más parecida al resto de las organizaciones: administra-

ción y área comercial. Diría que es como un commodity

organizacional, con horario establecido y responsabilida-

des bien definidas. El tercer grupo, que es el corazón del

producto en sí, es la Redacción, que a su vez se divide en

el área de diseño y diagramación y el área de redacción

de contenidos.

Pero las diferencias siguen, porque dentro de la

Redacción se diferencian los contenidos calientes y los

fríos, que por su naturaleza, exigen modalidades de tra-

bajo diferentes.

Contenido caliente es todo lo que tiene que ver con la

actualidad: economía, política, deportes, información

general, espectáculos. Son cierres de último momento,

porque uno puede programarse para cubrir las noticias,

pero nunca sabe a ciencia cierta cuándo terminan. Por

ejemplo, una sesión en el Congreso puede terminar a las

6 de la mañana y quizás el periodista fue enviado allí a

las 10 de la noche, para que esté de vuelta a las 12 con la

información, antes del cierre, que se hace a las 2 de la

mañana. Pero si la sesión sigue, difícilmente el periodista

se mueva de allí. Rara vez asumen una posición legalista

y dicen “hasta aquí llegó mi turno, me voy”, porque se

trata de personas que vibran con lo que hacen.

ORDEN Y DESORDEN; JERARQUÍAS Y HORIZONTALIDAD; HORARIOS FLEXIBLES Y DELOS OTROS: EN UN DIARIO CONVIVEN DISTINTAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONA-LES, PERFILES DIVERSOS, DIFERENTES DEMANDAS. ¿CÓMO GESTIONAR EN UNESCENARIO TAN HETEROGÉNEO? CARLOS ADJOYAN, DE VASTA EXPERIENCIA EN ELÁREA, REFLEXIONA EN ESTA NOTA SOBRE EL DESAFÍO QUE ENFRENTA SU ROL.

POR DANIEL MAGGI Y EMILIO BERTONI

Empresas periodísticas

La gestión de lo ecléctico

El periodista que está en una nota caliente no debe que-rer perdérsela por nada del mundo.Son trabajadores distintos, ponen mucha pasión en lo

que hacen. Les gusta hacer una buena nota, un trabajo de

calidad. Comparan la misma noticia en otros medios

para ver quién la escribió mejor y quién tiene más infor-

mación. El amor por la profesión es independiente de la

discusión por el horario de trabajo o por temas adminis-

trativos. En algún momento eso se va a poner sobre la

mesa y el periodista lo va a defender muy bien.

¿Cuáles son las características del área fría?Allí se tratan los temas más tranquilos. Son contenidos

que se pueden planificar: tecnología, moda, cultura,

suplementos especiales. Son tan importantes como los

otros y requieren gran capacidad intelectual, conocimien-

to del tema y recursos estilísticos para captar al lector. Es

otro tipo de desafío, que demanda mucha reflexión y

opiniones sumamente elaboradas.

La irrupción de Internet debe haber impactado muchoen el modo de trabajar. ¿Cómo es la convivencia entrelos que se dedican al diario online y los de la ediciónimpresa?Es una experiencia nueva. Al principio se enfrentaban,

incluso eran dos equipos de redacción totalmente distin-

tos y esto sucedía en todas las redacciones del mundo.

Hoy todo el mundo se adaptó y hay gente que trabaja

para las dos plataformas sin ningún conflicto.

Pero no sólo afectó la forma de trabajar. El diario online

es lo que está revolucionando esta industria. Ha genera-

do una auténtica crisis en la profesión, porque hoy es el

lector el que decide qué es lo que quiere leer. De modo

que eso cambia el eje de la tarea. Ya no es el periodista el

que decide lo que va a tapa, qué es lo importante, qué

nota se descarta. A través de Internet, el lector define la

relevancia de las notas, pero además se manifiesta,

muchas veces con dureza, y eso afecta la seguridad del

periodista respecto de su trabajo, sobre todo cuando se

trata de un perfil profesional que se destaca por lo con-

servador.

¿Es una característica cultural del periodista?Son conservadores y suspicaces por necesidad, por for-

mación profesional. Es imprescindible que lo sean, para

poder obtener buena información. El periodista debe

desconfiar de lo que dice el otro y corroborarlo, para no

publicar disparates. La suspicacia es algo que se incorpo-

ra como técnica, se relaciona con el arte de repreguntar y

se convierte en una habilidad.

Por lo general se trata de un profesional al que le gustatrabajar solo. Hoy vive bajo presiones que antes no teníay se ha acotado la oferta laboral. Antes había más revis-tas y diarios, de modo que existían mayores oportunida-des de trabajo.Sin embargo la tecnología abrió otro campo, y eso les

permite a los periodistas ser más emprendedores y tener

sus propias producciones. Hoy hay flexibilidades que

antes no existían.

Hace poco La Nación publicó una nota en la que descri-bía la estructura física de la Redacción. Es muy interesan-te la disposición del espacio de trabajo, similar a un aero-puerto, con un núcleo central en el que todos confluyeny una estructura radial a partir de ese centro.Ésa es la tendencia actual en materia de redacciones.

En nuestro caso, diseñamos esa estructura en un edifi-

cio de muchos años, de manera que no tiene la dispo-

sición ideal de otros medios más modernos como

puede haber en los Estados Unidos, donde se constru-

yeron edificios especialmente para albergar esa estruc-

tura. El cambio en La Nación consistió en hacer con-

verger desde el punto de vista físico dos redacciones: la

que se encarga del diario online y la de la edición

impresa. En general tienen horarios de trabajo distin-

tos, pero en algún momento del día coinciden, y cuan-

do dos periodistas de distintas plataformas trabajan en

la misma noticia, es conveniente que tengan proximi-

dad física para que puedan compartir el trabajo.

Este modelo de redacciones integradas lleva entre tres

y cuatro años en el mundo. Consiste en una mesa de

noticias central, donde conviven las cabezas de todas

las secretarías de Redacción y la gente que actualiza el

minuto a minuto del diario online. Ése es el primer

núcleo a partir del cual se van abriendo radialmente

cada una de las secciones. En el caso de La Nación, el

diseño tiene forma de U; en otros medios es una circun-

ferencia. Por ejemplo The Washington Post construyó

su edificio con ese diseño, incluso tienen dos niveles

superpuestos, como si fueran balcones con vista a la

mesa de noticias, lo que es muy funcional porque per-

mite asomarse, pasar información, comunicarse. Es un

diseño de máxima interacción.

En la Argentina el modelo todavía es incipiente.

Nosotros comenzamos con esta estructura a mediados de

diciembre.

Respecto de las diferentes estructuras organizacionalesen sentido más amplio –la planta, la administración y laRedacción–, ¿suelen conversar entre sí? ¿Hay figuras queactúan como nexos con las diferentes estructuras?Algunos links se vinculan con el área comercial. Por

ejemplo, diagramación está en permanente contacto con

la gente que incorpora la publicidad y, por supuesto, con

la que elabora los contenidos; en cierto modo, diseño y

diagramación es un interlocutor natural entre el área

comercial y la Redacción.

¿Cómo son las políticas de Recursos Humanos para lasdistintas estructuras? ¿Hay segmentación?En el pasado había una política que cubría las áreas más

estandarizadas, como la planta y la administración. Lo

que regía para la Redacción se basaba en una serie de

acuerdos, diseñados en su mayor parte por la propia

Redacción, lo que generaba algunos inconvenientes en

materia de legislación, porque no eran expertos en el

tema. Entonces aparecían figuras contractuales con pro-

blemas legales posteriores, todo agravado por un conve-

nio antiguo y bastante rígido. Esto fue cambiando en las

últimas dos décadas, pero era un problema bastante uni-

versal, que afectaba a todas las redacciones del mundo.

En general, tanto en este diario como en otros, desde

hace veinte años se intentó transferir la tecnología de

recursos humanos que se usa en otras empresas para

administración de salarios, evaluaciones de desempeño y

administración de los puestos. Pero el resultado ha sido

relativamente tibio por distintos motivos. Es muy difícil

cambiar una forma de administrarse y operar muy con-

solidada, sobre todo en un grupo bastante conservador

como suelen ser los periodistas, que no son amigos de

cambiar la forma de trabajar de un día para el otro.

Hubo cierta resistencia de parte de la Redacción misma.

ERGO

32

ERGO

33

NOTA DE TAPA

[[ ıııı ]] El entrevistado

Es director de Recursos Humanos del diarioLa Nación. Es licenciado en RelacionesIndustriales y tiene una trayectoria en elárea de treinta y seis años. Estuvo enempresas como Quilmes, Johnson yUnilever.

ERGO

34

NOTA DE TAPA

ción. Pero lo que no es similar es el perfil de las personas

que trabajan en esta empresa. Hay que trabajar de mane-

ra ordenada, pero con cierto desorden. Éste es un traba-

jo creativo, de manera que aplicar teorías taylorianas no

es la mejor opción, porque ¿cómo medimos la producti-

vidad?: ¿por cantidad de páginas?, ¿cantidad de notas?

¿Y la calidad? ¿El impacto en los lectores? La necesidad

es la misma que en cualquier organización, pero la mate-

ria prima y el contenido del trabajo es tan distinto que

evidentemente hay que hacer una adaptación muy pro-

funda de las teorías y las prácticas.

En las organizaciones tradicionales, normalmente lasjerarquías están asociadas a una forma piramidal, enfunción de niveles. En una empresa como un diario, eltema de las jerarquías debe tener ribetes muy distintos.Es un punto interesante. Si uno mira el organigrama de

las redacciones podría compararlo con el más estricto

organigrama militar o eclesiástico: jerarquías claras y

definidas. Pero si uno ve a la gente trabajando durante

el día, pierde totalmente la idea de las jerarquías, porque

se mueven como un gran equipo, hablan, comparten la

información, debaten, opinan, con lo cual desaparece la

presencia jerárquica. Hay mucha convivencia, se traba-

ja de noche, muchas veces esperan la noticia compar-

tiendo un café. Fotógrafos y redactores viajan juntos a

cubrir una nota. En esas circunstancias todos son pares

y durante la mayor parte del día la Redacción parece un

lugar bastante anárquico y horizontal, tanto que es difí-

cil percibir a simple vista quién es el jefe de quién. Pero

cuando llega el momento del cierre y el diario debe estar

armado, hay que tomar decisiones: descartar un título,

cambiar de lugar una nota, decidir qué texto va a ir a

tres columnas. Y ahí reaparecen las jerarquías. Es el

momento de la batallas y no hay más margen para deba-

tir. Se trata de pura toma de decisiones. No importa si lo

que finalmente se resuelve es lo que propuso el cronista

más nuevo en el diario, lo que importa es que hay

alguien que se hace responsable por esa decisión.

Las redacciones tienen esa dinámica que las hacen ver

como un lugar algo confuso, pero las jerarquías en algún

momento afloran.

¿Cómo reaccionan las personas ante los cambios depolíticas en Recursos Humanos?Insisto en que se trata de personas bastante conserva-

doras, que ante una propuesta de cambio en lo prime-

ro que piensan es en que van a tener más trabajo. Por

otro lado, son difíciles de sondear. Me he sentado con

varios periodistas para ir conociéndolos y es muy com-

plejo entrevistarlos. Terminan interrogándome a mí.

Tienen tal compenetración con su oficio que se sienten

muy incómodos respondiendo preguntas, y en cuanto

pueden, dan vuelta el rol. Me pregunta en qué otras

empresas trabajé, qué otras cosas hice, etc. Pero ade-

más, se inquietan ante las preguntas y la suspicacia

aflora: “¿Por qué me preguntará esto?, ¿qué me con-

viene contestarle? Me va a dar más trabajo...”. Como

ven, no es fácil. Se trata de un gran desafío y hay que

ir trabajando de a poco.

Por otro lado, creo –y esto sigue siendo un gran desafío

para mí– que desde Recursos Humanos no terminamos

de entender cuán distintos son los periodistas de otros

profesionales y cuáles son las cosas innegociables que tie-

nen que ver con el corazón de la propia profesión.

Después de dos años trabajando en esto –y de 36 en el

área–, una cosa que me queda clara es que yo creía que

sabía todo y ahora sé que no es así. Debería haber un

manual que enseñara cómo traducir ciertas herramientas

de Recursos Humanos al mundo del periodismo. ¿Cómo

se traduce una evaluación de desempeño en una

Redacción? No sólo se trata de competencias distintas,

sino que hay que articularlas de manera diferente porque

los momentos de trabajo no son siempre los mismos y las

relaciones laborales también son distintas. A las 11 de la

noche, cuando se arma el cierre del diario, las diferencias

jerárquicas se pierden y pesan otras cosas. Las relaciones

de trabajo de la Redacción son muy distintas a las del

área administrativa, y este tipo de cosas son difíciles de

sistematizar. Estamos haciendo ensayos y acuerdos, con

acercamientos parciales, para cada uno de los temas.

¿Podrías darnos un ejemplo?Los sistemas de evaluación de categorías. Por ejemplo,

un periodista es muy bueno en lo que hace, tanto que

merece una promoción. Una categoría superior puede

ser la de editor o secretario de Redacción, pero quizás

ese periodista no quiera ese ascenso. Tal vez no tenga

el menor interés por administrar un equipo, porque lo

que le gusta es escribir, analizar, investigar. Entonces,

¿cuál es la categoría con que debemos evaluarlo? Hay

que armar estructuras paralelas por especialidad,

expertise profesional.

En definitiva, todas las técnicas de recursos humanos que

usamos son válidas y necesarias para la Redacción, pero

necesitan cierta adaptación, una forma de traducirlas a

otra realidad.

Creo que aprendí bastante en estos dos años, pero toda-

vía no tengo la seguridad de saber que un programa

determinado me va a dar un 100% de satisfacción. Estoy

trabajando por aproximaciones sucesivas, tratando de

armar algo que hable con el resto de los sistemas de la

compañía.

Estos 36 años trabajando en diferentes empresas te deben

haber aportado mucho para esta nueva experiencia,sobre todo en cuanto a la visión que te permite tener.Respecto de tu trayectoria anterior, ¿qué elementos deesta nueva arquitectura organizacional agregan valor?Para mí es un gran desafío. En los primeros meses me

dediqué a entender dónde estaba y de qué se trataba mi

tarea. Tenía muchas más incertidumbres que certezas. La

primera conclusión a la que llegué es que había que

armar algo distinto. En paralelo con toda mi historia

aparece la necesidad de buscar una organización que

tenga algún engranaje, un modo de coordinación que

permita medir la productividad de esta profesión. Y me

concentro en la Redacción, porque ahí se sostiene el 40%

de la estructura, no sólo por el número, sino porque es el

corazón que le da identidad al producto y a la empresa.

Pero se trata de 400 personas y un número así no se

puede manejar a partir del sentido común, como solía

hacerse antes cuando crecía la empresa familiar y no obs-

tante el dueño seguía conociendo a las personas por su

nombre. Es una unidad importante y es preciso manejar-

la a través de una serie de reglas que garanticen cierta

continuidad de resultados, cierta productividad, cierta

regularidad en la calidad. Si dejamos todo librado al sen-

tido común de los interlocutores, generamos una vulne-

rabilidad importante en el corazón de la empresa.

La necesidad de organización, coordinación y planifica-

ción es una demanda perentoria porque no hay que per-

der de vista que también se trata de un negocio y que la

empresa debe ser rentable. En este aspecto, mi trabajo no

es distinto al que se lleva a cabo en cualquier organiza-

ERGO

35