Resolución Caso 2 IKEA logística compartida con el cliente Módulo 6.- Logística, Operaciones y Calidad

 

Jaime Chinchilla García Página 1  

CASO PRÁCTICO 2: IKEA LOGÍSTICA COMPARTIDA CON EL CLIENTE

EXTRACTO – RESUMEN DEL CASO:

Ikea basa su logística en la participación del cliente, de modo que para reducir costes de

distribución y almacenaje, el cliente recoge en el almacén los muebles y los transporta a su

casa donde él mismo se encarga de montarlos. De esta manera al final de la cadena de suministro interviene la propia clientela a cuenta de unos precios más asequibles.

Otro aspecto importante para entender el modelo de negocio de Ikea es el proceso de producción y distribución de los artículos que comercializa. Una vez surgida una idea

de producto, se desarrolla su diseño, teniendo en cuenta factores como los materiales,

precio final, la funcionalidad y el tipo de empaquetado o embalaje, que debe ser siempre lo

más compacto, a cuyo efecto la mayoría de las piezas son desmontables y planas.

Una vez se tiene claro todo lo anterior, se manda a fabricar el producto por fabricantes externos de modo que Ikea por sí misma no fabrica nada, sólo se encarga de la gestión

con ellos de todas las operaciones a través de contratos y alianzas a largo plazo.

Una vez el producto está fabricado se organiza su transporte y distribución, en la mayoría de los casos, directamente a los almacenes de venta. El abastecimiento y

reposición de productos se realiza en horario de cierre para no molestar al cliente en su

actividad de compra. No obstante, existen almacenes centrales intermedios que regulan y flexibilizan el flujo de los abastecimientos hacia los puntos de venta. Dichos flujos están

automatizados mediante los correspondientes sistemas informáticos de información.

El principal reto al que se enfrenta Ikea es el de encontrar el equilibrio entre las ventas que se quieren realizar y el especio del que se dispone para ofrecerlos, de modo que

cada semana el departamento de ventas (que dice qué) y el de logística (que dice cómo)

deben establecer unas previsiones perfectamente calculadas, en colaboración con el

departamento de decoración ya que éste puede inducir y regular a través de estrategias de

colocación en almacén la venta preferente de determinados artículos para que no se

produzcan artículos agotados o bien se quiera liberar espacio para otros nuevos.

Ikea cuenta con unas 167 tiendas, 10.000 referencias y 65.000 empleados en todo el

mundo. Mueve más de 80 mill. de M3 de mercancía, siendo los medios de transporte

principalmente el marítimo a través de contenedores de llegada a los puertos, el camión de

distribución y el ferrocarril, el cual es cada vez más utilizado por sus ventajas de capacidad y

sostenibilidad medioambiental. Su principal objetivo es crear una mejor calidad de vida para la mayoría de la población a un precio asequible.

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RESOLUCIÓN A LAS PREGUNTAS DEL CASO 1:

1.- INDICAR QUÉ FACTORES GENERAN UNA VENTAJA COMPETITIVA EN EL SISTEMA LOGÍSTICO DE IKEA

El principal factor es el atractivo precio de venta de los productos, que gracias a la participación de los clientes, que con un mínimo de interés por el bricolaje y autoservicio, consiguen por desplazarse a los puntos de venta, y una vez se ha transportado por medios propios a casa, realizar por ellos mismos su montaje. Por tanto, al participar el propio cliente en el último eslabón de la cadena de suministro se puede conseguir un abaratamiento en los productos, además de una experiencia, para muchos, más enriquecedora de compra.

Otro factor importante es el diseño totalmente desmontable y modular. Esto le permite a Ikea tener una fundamental ventaja logística: reducción de costes de transporte desde sus lugares de producción por la consecución de productos más compactos de transportar y almacenar. Además al conseguirse unos diseños concebidos desde su inicio cuyo despiece y embalajes resulten compactos de transportar también lo serán de almacenar, necesitando menos superficie con el consiguiente abaratamiento logístico de almacenaje y distribución. Ello permite además flexibilizar la oferta de soluciones funcionales y de auto-montaje de modo que pueda cubrirse cualquier necesidad de los clientes

Otro factor importante de ventaja competitiva es que en el proceso de fabricación y distribución de los artículos no existen inventarios intermedios que encarezcan el proceso: de fábrica directamente al punto de venta. Así hay un ahorro importante al eliminarse la necesidad de transporte y almacenaje de materias primas o de almacenamiento de productos acabados en fábrica o en depósitos. De esta manera se consigue una cadena de suministro y distribución más corta puesto que no se da la logística de aprovisionamiento de materias primas (inbound) sino de productos ya acabados (outbound). Al estar constituido el sistema logístico principalmente por el subsistema de distribución física es más fácil de integrarla al ser de una gestión menos compleja.

2.- DEFINIR MEDIANTE UN GRÁFICO O ESQUEMA LA GESTIÓN INTEGRADA DE TODA LA CADENA DE SUMINISTRO.

ESQUEMA DE SÍSTESIS DE LA GESTIÓN INTEGRADA DE LA CADENA DE SUMINISTRO:

REQUISITOS PRODUCTO 

(precio, despiece, funcionalidad, 

sostenibilidad, etc., según necesidades) 

DESARROLLO Y DISEÑO DE PRODUCTO 

(materiales, calidad, estilos, embalajes, 

transporte, etc. según innovación) 

FABRICACIÓN DE PRODUCTO (Encargo y gestión a 

fábricas y proveedores 

externos mediante contratos a l/p)

DISTRIBUCIÓN DIRECTA DE FÁBRICA A ALMACENES 

(Marítimo, Ferrocarril y por Carretera) 

COMPRA DIRECTA EN ALMACENES POR CLIENTES     

(concepto: “cómprelo, lléveselo y móntelo usted mismo” y rol del cliente como agente productivo)

RECOGIDA DE INFORMACIÓN Y TRADUCCIÓN A REQUISITOS DE PRODUCTO Y DE LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN 

DISEÑO, FABRICACIÓN Y DISTRIBUCIIÓN FISICA DE PRODUCTO

Liderazgo en costes por  participar el 

cliente 

Liderazgo en 

Productos 

de Hogar 

Desmonta. 

Liderazgo logístico por una 

cadena de suministro corta y eficiente 

ALMACENES INTERMEDIOS 15 %    

ALMACENES PUNTOS VENTA 85 %    

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3.- DEFINIR EL ESCALONAMIENTO LOGÍSTICO DE IKEA

La elección de la ubicación y el número de almacenes centrales intermedios constituye uno de los factores más importantes en el sistema logístico empresarial. En nuestro caso, Ikea se organiza su transporte y distribución, en la mayoría de los casos, directamente de fábrica a los almacenes de venta (85 %). No obstante existen almacenes centrales intermedios que regulan y flexibilizan el flujo (15 %) de los abastecimientos a los puntos de venta mediante los correspondientes sistemas de información y de gestión logística.

Teniendo en cuenta lo anterior el escalonamiento logístico de Ikea podría considerarse principalmente descentralizado o intermedio débil (167 Almacenes-Tienda frente a 26 Almacenes Intermedios en el mundo), dado que los puntos de venta cuentan, no obstante, con el apoyo de almacenes intermedios, y éstos a su vez con el apoyo de una o varias plataformas logísticas estratégicamente ubicadas para abastecer y flexibilizar los flujos globales logísticos, además de garantizar ciertas existencias que requieren de mayor tamaño de las paletas y/o de procesos de consolidación y desconsolidación.

En el caso de España Ikea cuenta con dos grandes Almacenes Centrales intermedios, uno en Madrid y otro en Barcelona (que a su vez se alimentan de sendas plataformas logísticas francesas), contando con una docena de almacenes de venta en las principales, más pobladas y/o de mayor área de influencia (y mejor comunicadas) capitales españolas.

4.- REALIZA UNA PROPUESTA DE MEJORA DEL SISTEMA LOGÍSTICO DE IKEA

Uno de los retos logísticos al que se enfrenta Ikea es determinar con suficiente anticipación y precisión la demanda de productos para adecuar el suministro directamente desde fábrica a los puntos de venta en cada momento. Al tener que coordinar los distintos agentes que intervienen en el proceso (proveedores, fabricantes, transportistas, etc.) se precisa de un sistema de gestión integral preciso y de carácter predictivo donde la información que se recibe de los clientes sea rápidamente transformada en requisitos de proceso y ajustarlo permanentemente a las necesidades de cada momento. Se trataría de buscar que todo el proceso sea lo más rápido y económico posible y se intentaría llegar a una aproximación de la filosofía Just in Time, de modo que la actividad logística se va adaptando en tiempo real a la demanda de cada momento (orientada al cliente).

Por lo anterior, conocer el deseo de los clientes eficazmente y tan pronto como sea posible es crucial para garantizar los plazos de entrega de los productos con bajos niveles de stock. En tal sentido las nuevas tecnologías y el big data nos pueden facilitar dicha tarea. Sería preciso que IKEA desarrollara más sus webs y apps de más fácil utilización y personalización por el usuario, y que pudiera consultar para todos los productos disponibles, asesoramiento online, el plazo de entrega y hacer sugerencias y valoraciones sobre los mismos (acabados, colores, etc.), simulaciones en realidad aumentada, así como realizar pedidos por adelantado para ir a recoger en determinado almacén y en determinadas fechas. De este modo se está favoreciendo las posibilidades de compra de los clientes al mismo tiempo que la aplicación recoge para el sistema logístico de IKEA información valiosísima para ajustar rápidamente el sistema a la demanda agregada de todos los clientes, haciéndolo más eficaz, eficiente, dinámico y adaptativo: just in time.

En definitiva introducir más tecnología para conectar el cliente con el sistema de gestión logístico buscando la agilidad, la automatización, la analítica predictiva y el E-Logistics.

El sistema de distribución de Ikea es 

básicamente descentralizado, con el apoyo 

puntual de almacenes centrales, de modo que 

los costes de transporte sean los menores posibles. 

Anticiparse a la 

demanda y hacer una gestión 

integral ágil y ajustada en cada momento 

Para lo que es 

necesario introducir tecnología 

y digitalizar 

los procesos para 

conectar al cliente a la cadena