Central Hidroeléctrica de Caldas

TABLA DE CONTENIDO

1. DETALLE DE LA INFORMACIÓN CORPORATIVA .................................................. 5

2. ESTRUCTURA DE LA PROPIEDAD ........................................................................ 23

3. ESTRUCTURA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA .................................... 26

4. INFORMACIÓN SOBRE LOS VÍNCULOS, CONFLICTOS DE INTERÉS Y OPERACIONES VINCULADAS ........................................................................................................... 27

5. PRINCIPIOS DE ACTUACIÓN EN MATERIA DE GOBIERNO CORPORATIVO Y DOCUMENTOS EN LOS QUE SE CONCRETAN ......................................................... 33

6. SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y ADMINISTRACION DE RIESGOS ................ 35

7. REMUNERACIÓN EFECTIVA DE LA JUNTA DIRECTIVA .......................................... 54

8. JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS ..................................................................... 56

9. POLÍTICA DE PAGO DIVIDENDOS ......................................................................... 57

10. OTROS ................................................................................................................ 60

TABLA DE IMÁGENES

Ilustración 1. Porcentaje de Participación en el Mercado de los Principales Actores en la Comercialización de Energía en Colombia 2008 ..................................... 9

Ilustración 2. Modelo de Gestión Integral ................................................................... 11

Ilustración 3. Modelo Gerencial .................................................................................. 12

Ilustración 4. Mapa de Macroprocesos CHEC .......................................................... 13

Ilustración 5. Propósito y Estrategias CHEC .............................................................. 20

Ilustración 6. Mapa Estratégico de CHEC .................................................................. 21

Ilustración 7.Estructura Administrativa ...................................................................... 26

Ilustración 8. Suscripción de Contratos a Municipios en el Mes de Noviembre de 2010 ........................................................................................................................ 31

Ilustración 9. Marco Integrado de Control Interno .................................................. 35

Ilustración 10. Resultados Entes Externos ................................................................. 36

Ilustración 11. Resultados Entes Externos .................................................................. 37

Ilustración 12. Resultados Entes Externos ................................................................. 37

Ilustración 13. Resultados Medición Transparencia Ámbito de Control ............... 38

Ilustración 14. Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información - Controles ............................................................................................................................... 43

Ilustración 15. Resultados Atributos Diseño Y Operación Del Control Año 2010 .. 46

Ilustración 16. Resultados Evaluación Sistema De Control Interno. Nivel De Desarrollo del MECI: 2.005 ................................................................................. 47

Ilustración 17. Visión de Futuro del Proceso de Auditoría en la Empresa ............. 49

Ilustración 18. Gestión de Riesgos ............................................................................. 50

Ilustración 19. Junta General de Accionistas ............................................................ 56

Ilustración 20. Propuesta de Distribución De Dividendos ....................................... 58

Ilustración 21. Dividendos 2006-2010 ....................................................................... 59

Ilustración 22. Mapa de Objetivos ............................................................................ 60

Ilustración 23. Balance General ................................................................................ 68

Ilustración 24. Estado de Ganancias Y Pérdidas ..................................................... 69

Ilustración 25. Estado de Cambios En El Patrimonio ............................................... 70

Ilustración 26. Estado de Flujo Efectivo ...................................................................... 71

REFERENCIA DE TABLAS

Tabla 1. Datos Básicos Puntos de Atención ............................................................... 8

Tabla 2. Usuarios Estadísticos Mercado Regulado .................................................. 10

Tabla 3. Usuarios Estadísticos Mercado No Regulado ............................................ 10

Tabla 4. Mapa de Procesos CHEC ............................................................................. 15

Tabla 5. Estructura Administrativa Soportada por unos Equipos de Trabajo ....... 15

Tabla 6. Alineación, Propósito y Estrategias CHEC -Grupo Epm ............................. 18

Tabla 7. Porcentaje de Participación en CHEC por los Accionistas ....................... 24

Tabla 8. Integrantes Junta Directiva CHEC ............................................................... 24

Tabla 9. Integrantes Comité de Gerencia CHEC ...................................................... 25

Tabla 10. Dividendos Pagados Últimos Años .......................................................... 59

Tabla 11. Resultados 2010- Incrementar Valor en los Grupos de Interés ............... 61

Tabla 12. Resultados 2010- Consolidar los Negocios en el Mercado Nacional .... 61

Tabla 13. Resultados 2010- Fortalecer Las Relaciones y las Comunicaciones Con los Grupos de Interés Externos .......................................................................... 62

Tabla 14. Resultados 2010- Lograr Excelencia Operacional en los Procesos ....... 63

Tabla 15. Resultados 2010- Actuar con Responsabilidad Económica, Social y Ambiental en las Zonas de Influencia CHEC .................................................... 63

Tabla 16. Resultados 2010- Desarrollar las Capacidades Organizacionales ....... 64

Tabla 17. Resultados 2010- Desarrollar las Capacidades del Talento Humano .. 65

Tabla 18. Resultados 2010- Fortalecer las Relaciones y las Comunicaciones con los Grupos de Interés Internos ........................................................................... 65

1. DETALLE DE LA INFORMACIÓN CORPORATIVA 1.1 PRESENTACIÓN DEL NEGOCIO CHEC, tiene dentro de su objeto social, prestar el servicio público domiciliario de energía con sus actividades complementarias; igualmente desarrollar actividades inherentes a los servicios públicos domiciliarios y a la comercialización de toda clase de productos, bienes o servicios en beneficio o interés de los usuarios de los servicios públicos domiciliarios.

La CHEC comprende los negocios de Generación, Distribución y Comercialización de Energía.

• La generación de energía en la CHEC consiste principalmente en aprovechar la energía potencial del agua embalsada en una presa situada en un nivel más alto que la planta de generación, para producir energía eléctrica. En su calidad de agente generador, la CHEC participa en el mercado de energía mayorista, comprando y vendiendo energía en la bolsa.

• El negocio de distribución es el responsable de la operación y mantenimiento de las redes, subestaciones y demás elementos que garanticen la calidad y continuidad en el suministro de energía para toda el área de cobertura, para lo cual la Empresa cuenta con infraestructura y equipos de alta tecnología.

• La comercialización de energía eléctrica consiste en la compra y venta de electricidad con destino al mercado mayorista y a los usuarios finales, los cuales se dividen en clientes regulados y no regulados.

GENERACIÓN Infraestructura:

CHEC ha clasificado sus centrales en dos grupos: menores y mayores, agrupando en el primero las plantas: Sancancio, Intermedia, Municipal y Guacaica, mientras que el segundo grupo está compuesto por las plantas Ínsula, La Esmeralda y San Francisco. Las primeras forman parte de un aprovechamiento en cascada del río Chinchiná, las aguas transportadas por la conducción de Sancancio, turbinadas o no en la microcentral, son llevadas hacia la conducción de Intermedia, donde luego de ser turbinadas o vertidas por el rebosadero del tanque, se les adiciona el caudal captado en una segunda bocatoma sobre el mismo río y de allí es transportado por canales hasta su aprovechamiento en la microcentral Municipal, las

El negocio de generación posee plantas de generación hidráulica y térmica con la Planta Termodorada.

captaciones de caudal en las bocatomas se hace respetando el caudal de garantía ambiental asignado por la corporación autónoma. Las segundas (Mayores), aprovechan la cascada entre otros, del Rio Chinchiná. El sistema de generación es básicamente a filo de agua, pues en la actualidad no tiene mayor capacidad de embalsamiento; en relación con el recurso hídrico, cuenta con seis fuentes abastecedoras en predios que alcanzan una extensión de 4.786 hectáreas de reserva forestal, estas fuentes, alimentan ocho bocatomas con caudales de concesión que van desde los 0,1 m3/seg hasta los 9,7 m3/seg. El sistema de conducciones está compuesto por canal en tierra, canal abierto en concreto, canal cerrado en concreto, sifón en concreto, sifón metálico y túnel; que en conjunto alcanzan una longitud total de 45.804 metros. Estado actual: La capacidad instalada en generación de 256,1 MW representa el 1,9% de la capacidad instalada del país; con una generación anual de alrededor de 670 GWh1. DISTRIBUCIÓN Infraestructura:

La administración, operación y mantenimiento de la infraestructura eléctrica se realiza a través de las áreas de Ingeniería, Operación y Calidad, Subestaciones y Líneas y Distribución de energía, está última con personal técnico ubicado en todos los municipios del área de influencia y aproximadamente 30 grupos técnicos ubicados estratégicamente en dos

El sistema de distribución está comprendido entre los departamentos de Caldas, Risaralda excepto el municipio de Pereira, y una parte en el departamento del Quindío; el sistema lo componen 61 subestaciones de las cuales 16 son automatizadas con una potencia de 115/33/13,2 Kv y 45 subestaciones de potencia de 33/13,2 Kv, de las cuales se tienen 39 automatizadas y se espera que en el mes de noviembre de 2010 quede el total de estas subestaciones automatizadas. Se cuenta con 489 kilómetros de líneas de 115 kv y 734 kilómetros de línea de 33 kv. Se tienen en total 230 circuitos de redes de 13,2 kv, que representan 8.147 km. Las redes de baja tensión urbanas alcanzan los 17.063 km. Adicionalmente, Los transformadores de distribución son 18.615.

1 55.678 GWh generación en Colombia en el 2009

regiones, la región uno con sede administrativa en el municipio de Dosquebradas y la región dos con sede administrativa en Manizales. En el área de Distribución de energía se cuenta con personal especializado y alineado en cuatro equipos de trabajo: Proyectos, Mantenimiento, Control de Pérdidas y Atención Clientes. Se dispone de grupos de línea energizada, grupos de mantenimiento en frio y redes subterráneas, grupos de atención de emergencia y personal de apoyo en cada municipio para atender las contingencias prioritarias, apoyados en sistemas de call center con cobertura total en el área de influencia. Estado actual:

La participación de CHEC en el mes de Julio de 2010 en el Sistema Interconectado Nacional fue de 2.4%, con una demanda de energía de 113,5 GWh/Mes. Adicionalmente, CHEC tiene diferentes contratos de Operación y Administración con otros operadores de red, Contratos de Conexión y Contratos para el transporte de energía para atender los clientes no regulados asentados en nuestro mercado y atendidos por otros comercializadores. Dentro de estos, sobresalen los firmados con Interconexión Eléctrica y Empresa de Energía del Quindio, existentes en las subestaciones Enea y Hermosa para el primero y Armenia y Regivit para el Segundo. Presta el servicio de conexión al STR a la EEP y a la EDEQ, y a grandes usuarios a nivel de 115 y 33 kv. COMERCIALIZACIÓN

Como negocio de Distribución CHEC es el Sistema de Transmisión Regional del área Caldas, Quindio y Risaralda, ocupa el 5º lugar entre los STR’s del país después de Electricaribe, Codensa, EPM y EPSA. CHEC interconecta los STR’s y SDL’s de Empresa de Energía de Cundinamarca, EPSA, ENERTOLIMA, EEP y EDEQ por lo que es intensivo en su actividad de Transporte (Distribución) de energía, es así como durante el año 2009 transportó 2.214 Gwh, de los cuales el 37% es transportada al comercializador CHEC y el restante 63%, equivalentes a 1.388 Gwh, es transportada a otros comercializadores y Operadores de Red, de los cuales recibe ingresos por concepto de cargos por uso ocupando el 6º lugar entre todos los OR’s del país en recibir ingresos por cargos por uso después de Codensa, EPM, Electricaribe, ESSA y EPSA y cuyo valor aprobado a pesos de diciembre del año 2007 fue de $163.000 millones de pesos.

Infraestructura:

CHEC cuenta con oficinas de atención al cliente en las diferentes localidades, cubriendo los municipios de Caldas y Risaralda, así:

DESCRIPCIÓN No. Puntos de atención Caldas y Risaralda 49 Puntos de atención atendidos por personal CHEC 46 Puntos de atención en Caldas (incluye corregimientos) 35 Puntos de atención en Risaralda 14 Número de cabinas de recaudo temporada normal (se habilitan más puntos cuando es vencimiento de facturación)

60

Tabla 1. Datos básicos puntos de atención

Estado actual: Para el negocio de comercialización atiende los departamentos de Caldas y Risaralda (excepto el municipio de Pereira quien tiene su propio comercializador), y algunas zonas rurales de otros municipios de los departamentos de Antioquia y Chocó; En Caldas atiende 27 municipios y 15 corregimientos, en Risaralda atiende 13 municipios y 4 corregimientos; atendiendo el 3,9%2

• Servicio de conexión: que se caracteriza por la seguridad, calidad y eficiencia, donde se cumple con los requisitos de conexión de la resolución CREG 070/98, 225/97, y 108/97.

de la población nacional (Caldas 2,6% y Risaralda 1,3% excepto el municipio de Pereira).

Como portafolio se tiene que el servicio derivado de la empresa (en cumplimiento de las operaciones fundamentales y de acuerdo con lo definido en el manual de calidad), es el de energía eléctrica, de acuerdo a la matriz producto/servicio del sistema de calidad (Sistema de Gestión Integral), los principales atributos de este servicio son: calidad, atención al cliente, calidad del suministro y calidad de la potencia; dentro de los principales productos se encuentran:

• KWh suministrado: que se caracteriza por ser seguro, continuo, confiable y de calidad.

• KWh facturado: que se caracteriza por ser consistente, oportuno y de calidad.

• Atención de solicitudes, peticiones, quejas y recursos: que se caracteriza por ser oportuno, claro, preciso y congruente.

Adicionalmente la empresa ofrece bienes y servicios que permiten capturar valor del mercado aprovechando condiciones de oportunidad: Ventas a plazo de bienes y servicios, Recaudo y facturación a terceros, Recaudo terceros. 2 Fuente: www.todacolombia.com/departamentos.

Los principales competidores en la comercialización para CHEC y su participación en el 2008 se muestran en la siguiente figura.

Ilustración 1. Porcentaje de participación en el mercado de los principales actores en la comercialización de energía en Colombia 20081

1.1.3 Posición del Negocio en el mercado

En Colombia hay registradas 76 Empresas Comercializadoras de energía, que suministran el servicio a 10`982.261 clientes3, con base en esto se puede decir que CHEC atiende el 3,46% de los clientes del mercado nacional. En su mercado la Empresa presenta una cobertura rural del 93,56% y una cobertura total de 98,22%, estos datos obtenidos de acuerdo con las cifras calculadas con base en las viviendas identificadas sin servicio en el año 20064

CHEC atiende en su mercado el equivalente a 1.409.146 habitantes

.

5

3 Datos a abril 30 de 2010 – fuente SUI 4 Según análisis del Área de Ingeniería y Gestión. 5 Fuente DANE, Censo 2005.

, con un número de clientes facturados de 380.033, de los cuales el 24.70% están ubicados en zonas rurales y el 75.30% restante son clientes

ubicados en zonas urbanas. Estos se encuentran clasificados entre los sectores Residencial, Comercial, Industrial, Oficial, Alumbrado Público, entre otros, como se muestra en la siguiente tabla6

1.1.5 Organización del Negocio

CHEC es una filial del Grupo EPM, donde este grupo es el propietario del 80,09% de las acciones, teniendo además el control sobre la gestión. La administración de la Empresa, está compuesta por la Asamblea de Accionistas, Junta Directiva y Gerencia; dentro de su estructura organizativa, cuenta con cuatro subgerencias de: Generación: encargada del desarrollo del negocio de Generación de energía; Transmisión y Distribución: encargada del Operador de Red; Comercial: encargada del negocio de la comercialización de energía además, actúa como área comercial de la empresa en los demás productos y servicios que tiene dentro de su portafolio; Gestión Corporativa: encargada de orientar las áreas de apoyo de la organización; también, cuenta con Unidades a nivel de staff como: Comunicaciones, Planeación, Secretaria General y la Dirección Control Organizacional. Bajo esta estructura se encuentran las Áreas con sus equipos de trabajo, que se encargan de desarrollar los procesos y hacer operativa la estrategia.

.

Modelo Gestión Integral: contiene básicamente tres componentes: Direccionamiento Estratégico, Gerencia del Día a Día y la Gestión del 6 Información suministrada por el Proceso de Facturación a Junio de 2010.

SECTOR MR % Residencial 347.119 91,36% Estrato 1 56.666 14,91% Estrato 2 146.902 38,66% Estrato 3 106.124 27,93% Estrato 4 23.099 6,08% Estrato 5 6.332 1,67% Estrato 6 7.996 2,10% No Residencial 32.847 8,64% Industrial 885 0,23% Comercial 28.364 7,46% Oficiales, Alumbrado Público, Distritos de Riego, Provisionales, áreas comunes

3.598 0,95%

Subtotal Mercado Regulado 379.966 100,00%

Tabla 2. Usuarios estadísticos Mercado Regulado

SECTOR MNR % Alumbrado

Público 6 8,96%

Industrial No

Regulado 61 91,04%

Subtotal Mercado

NO Regulado

67 100%

Tabla 3. Usuarios estadísticos Mercado

no Regulado

Cambio. En sus intersecciones vienen a converger los sistemas de referencia que se incorporen en la organización. La Gestión Integral representada en la intersección de los tres componentes del modelo gerencial, nos invita a recorrer la ruta de la Calidad, hacia la Productividad y la Competitividad. Esta última expresada en términos de generación de valor (económico, social y Ambiental). El desarrollo de una Gestión Integral es el garante del logro del propósito de CHEC que es la Sostenibilidad. Ilustración 2. Modelo de Gestión Integral

En la actualidad, el modelo gerencial ha tenido un desarrollo con mayor relevancia a las iniciativas que corresponden al elemento de la gerencia del día a día, por los temas de la ISO 9001:2008 (certificación otorgada por el CIDET), NTCGP-1000:2004, el MECI-1000:2005 y en los últimos meses por los requerimientos establecidos para la certificación

indicada en la resolución CREG 097; de igual forma la entrada en operación del sistema ERP denominado One World entra a dinamizar la gestión de los procesos desde el sitio donde se genera el hecho económico, permitiendo materializar más la gestión de los procesos y dinamizar la excelencia operacional de los mismos. La hoja de ruta en el desarrollo del modelo gerencial de la Gestión integral es la siguiente:

Direcciona- miento

Estratégico

Gestión Integral

La

Gerencia del día a

Gestión del Cambio

Ilustración 3. Modelo gerencial

Desarrollo del modelo gerencial El desarrollo equilibrado y armónico de los tres elementos se logrará cuando de forma sincronizada y con el método PHVA la organización incorpore el hacer diario del trabajador, con el entendimiento del proceso como un todo y orientado hacia el cumplimiento de la estrategia. En el curso de llevar la empresa al trabajo por procesos, en el año 2008, la Junta Directiva aprueba la estructura de los procesos y las áreas para el negocio de generación y las áreas denominadas de apoyo; con esto se avanza en la organización de la estructura de la Empresa hacia el modelo de trabajo por proceso, considerando siempre que la gestión administrativa es dinámica en todas las organizaciones y esta nunca estará en el punto optimo, pues siempre existirán las mejores prácticas y al igual las definiciones estratégicas harán que su estructura migre acorde con sus necesidades. El mapa de procesos de CHEC se estructura en 16 Macroprocesos y 73 procesos (figura 4 y tabla 5).

Ilustración 4. Mapa de Macroprocesos CHEC

MACROPROCESO PROCESO Cód. Nombre Cód. Nombre

PA Planeación 01 Ciclo estratégico

02 Direccionamiento de programas y proyectos 03 Gestión integral del riesgo

DO Desarrollo Organizacional 01 Gestión del Modelo de operación

02 Administración del ciclo normativo 03 Administración de estructura

CM Comunicaciones 01 Gestión de las comunicaciones

GE Generación 01 Operación de Generación 02 Mantenimiento de Generación 03 Gestión energética

DI Distribución

01 Planeación Distribución

02 Ingeniería

03 Desarrollo de proyectos de infraestructura

04 Pérdidas de energía

05 Operación 06 Gestión de información 07 Gestión de la automatización

08 Mantenimiento 09 Conexión de cargas y clientes

CO Comercial

01 Transacciones de energía del negocio de Comercialización

02 Transacciones eléctricas del negocio de Distribución

03 Gestión cobro

04 Mercadeo

05 Relaciones comerciales

MACROPROCESO PROCESO Cód. Nombre Cód. Nombre

06 Alumbrado público

07 Facturación

AC Atención al Cliente

01 Gestión solicitudes

02 Gestión recuperación de energía

03 Gestión de recursos

04 Gestión de estratificación

GH

01 Administración de relaciones laborales

Gestión Humana

02 Administración de procesos laborales

03 Administración de nómina

04 Administración convencional

05 Salud ocupacional

06 Bienestar laboral y familiar

07 Seguridad física

08 Selección de Talentos

09 Gestión de competencias y aprendizaje

10 Gestión del desempeño

11 Cambio y cultura

FI Financiero

01 Planeación financiera

02 Presupuestos

03 Gestión tributaria

04 Contabilidad

05 Activos fijos

06 Costos

07 Tesorería

08 Gestión de inversiones

AB Abastecimiento de Bienes y Servicios 01 Adquisición de bienes y servicios

02 Administración de inventarios

SC Gestión de Servicios Corporativos

01 Gestión documental

02 Mantenimiento de instalaciones y equipos

03 Servicios generales

04 Administración de seguros de bienes muebles e inmuebles

TI Tecnología de Información

01 Arquitectura y planeación

02 Soluciones informáticas

03 Gestión de la seguridad de TI

04 Gestión de la infraestructura de TI

05 Servicios de soporte

06 Telecomunicaciones

SL Servicios Legales

01 Administración de servicios corporativos

02 Atención de procesos y reclamaciones y Representación legal

03 Gestión de apoyo legal

04 Gestión regulatoria

GR Gestión de Relaciones con Grupos de Interés 01 Gestión del Modelo de relacionamiento con grupos de interés

02 Gestión comunitaria y educación a clientes

GA Gestión Ambiental

01 Gestión obligaciones de ley y relaciones externas con entes ambientales 02 Desempeño Ambiental

03 Conservación recursos naturales y manejo del entorno

MACROPROCESO PROCESO Cód. Nombre Cód. Nombre

04 Sistemas de gestión hidrometeorológica

EE Evaluación Empresarial 01 Verificación independiente

02 Seguimiento a la gestión y resultados

Tabla 4. Mapa de procesos CHEC CHEC tiene una estructura administrativa soportada por unos equipos de trabajo que de acuerdo con las plazas aprobadas por la Junta Directiva pueden ser hasta 919,7

Tabla 5. Estructura administrativa soportada por unos equipos de trabajo

*: Están asignados a diferentes áreas de la organización, y son direccionados desde la Corporativa **: Plazas aprobadas por Junta Directiva de Octubre 23 de 2009: número máximo aprobado hasta 919 plazas para CHEC. Las áreas de la organización están comprendidas por niveles y tienen unas responsabilidades de acuerdo con sus procesos: Gerencia: Es responsabilidad de la Gerencia definir y dirigir las políticas y estrategias relacionadas con la generación, transmisión, distribución y comercialización, con el fin de lograr la competitividad de la organización. Diseñar y definir políticas y objetivos tendientes a desarrollar propuestas de valor del negocio de energía que aseguren la consecución de los objetivos económicos y de cobertura del mismo y asegurar el cumplimiento de las políticas y estrategias corporativas y competitivas establecidas por el Grupo Estratégico de Negocios de Energía del Grupo Empresarial EPM. Participar en la definición y seguimiento a la estrategia competitiva.

en su gran mayoría las plazas aprobadas son a término indefinido, trabajadores que se encuentran cobijados por la Convención Colectiva de Trabajo firmada con el Sintraelecol – subdirectiva Caldas.

Secretaría General: Es responsabilidad de la Secretaría General definir directrices y lineamientos para la prestación de todos los servicios jurídicos 7 Plazas aprobadas por Junta Directiva de Octubre 23 de 2009: número máximo aprobado hasta 919 plazas para CHEC.

TIPO GENERACIÓN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL ÁREAS APOYO TOTAL

Plazas aprobadas 109 379 218 199 ** 905 Aprendices SENA * 39 39 Apren Practicantes Univ. 3 6 6 11 26

en temas tales como contratación, manejo de procesos y litigios judiciales y demás asuntos legales, para procurar el rigor y unidad de criterio jurídico. Actuar como el soporte jurídico de la Junta y de la Gerencia General en todos los asuntos del manejo y administración de la empresa. Ejercer las funciones de Secretario de Junta Directiva de conformidad con los Estatutos de la Entidad. Unidad de Comunicaciones: Es responsabilidad de la Unidad de Comunicaciones soportar los procesos de comunicación externa y el desarrollo del proceso de comunicación interna, así como la coordinación de la identidad empresarial, que se traduzca en actitudes y comportamientos que faciliten el logro de la estrategia de la organización Unidad de Planeación: Es responsabilidad de la Unidad de Planeación coordinar las actividades para la definición, formulación y evaluación del plan de negocio, de los Negocios de Generación, Transmisión y Distribución y comercialización y su plan de expansión de la infraestructura asociado, coordinar las acciones de responsabilidad social empresarial y la gestión ambiental necesaria para cada uno de los negocios. Y dar los lineamientos para la planeación operativa de los procesos de la organización. Dirección Control Organizacional: Es responsabilidad de Control Organizacional dirigir los procesos de diseño, desarrollo, aplicación y verificación del sistema de control interno, con el fin de apoyar al Gerente y demás directivos de la organización en el logro y control de los objetivos estratégicos y empresariales. Participar en la definición y seguimiento de las estrategias de la organización, además realizar el seguimiento al cumplimiento de la agenda y de los compromisos establecidos en la Junta Directiva. Subgerencias de: Generación: Es responsabilidad de la Subgerencia de Generación dirigir, coordinar y controlar los planes, recursos y procesos relacionados con la generación de energía, el desarrollo de proyectos de generación y la compra y venta de grandes bloques de energía en Colombia de acuerdo con la estrategia del Grupo Estratégico de Negocios de Energía del Grupo Empresarial EPM. Participar en la definición y seguimiento a la estrategia competitiva.

Transmisión y Distribución: Es responsabilidad de la Subgerencia T&D dirigir, coordinar y controlar los planes, recursos y procesos relacionados con la prestación del servicio de transmisión y distribución de energía eléctrica que permitan ampliar la participación en el mercado, en centros urbanos y en los Municipios en los que presta el servicio actualmente de acuerdo con la estrategia del Grupo Estratégico de Negocios de Energía del Grupo Empresarial EPM. Participar en la definición y seguimiento a la estrategia competitiva, con el objeto de atender a la prestación del servicio en condiciones óptimas de calidad, economía y oportunidad Comercial: Es responsabilidad de la Subgerencia Comercial planear, dirigir, evaluar y controlar la gestión comercial del negocio de generación, transmisión y distribución de energía, mediante el análisis de mercado, investigación, desarrollo, mantenimiento y eliminación de productos y servicios; la formulación y ejecución de políticas y planes de mercadeo y ventas, así como la definición de requerimientos de servicio al cliente a través de los planes de mercadeo, y la gestión de crédito y de cartera enmarcada dentro de la estrategia del Grupo Estratégico de Negocios de Energía del Grupo Empresarial EPM, que garanticen el cumplimiento de los objetivos de la organización. Gestión Corporativa: Es responsabilidad de la Subgerencia Gestión Corporativa planear, dirigir, coordinar y evaluar las actividades relacionadas con desarrollo organizacional, gestión humana, tecnología de información, finanzas, servicios logísticos y la adquisición de bienes y servicios, de acuerdo con las directrices del Grupo EPM y la Gerencia, para contribuir al cumplimiento de las estrategias corporativas y competitivas del Grupo Estratégico de Negocios de Energía del Grupo Empresarial EPM. Dentro de las nuevas perspectivas que se tienen en CHEC a nivel de desarrollo organizacional, es continuar con el desarrollo del modelo gerencial, apalancado por el software en desarrollo y alinear la organización de acuerdo con las orientaciones de la casa Matriz. 1.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

1.2.1 Alineación estratégica

1.2.1.1 Alineación con el direccionamiento estratégico del Grupo

El propósito y estrategia de Grupo EPM, los cuales están alineados así:

GE EPM CHEC

Propósito Sostenibilidad Sostenibilidad

Estrategias

• Crecimiento

• Excelencia Operacional

• Responsabilidad con el entorno y el mercado

Tabla 6. Alineación, propósito y estrategias CHEC -Grupo EPM

Alineado con el Nivel Institucional del Grupo EPM8

• De manera transversal y orientado sobre las 4 perspectivas se tiene como foco de gestión la implantación del Modelo de Responsabilidad Social Empresarial -RSE- definido para el Grupo EPM y adecuado a la filial CHEC a través de la estrategia de Responsabilidad con el Entorno y el Mercado.

quien actúa como “Arquitecto Estratégico” y “transferidor de competencias” se ha implementado en CHEC:

• CHEC tiene como miembro de Junta Directiva un miembro de la Junta de EPM y un integrante de su Comité Institucional.

• Reportamos al Sistema de Métricas del Grupo EPM, donde se ven reflejados los resultados y contribución a los objetivos.

CHEC como filial del grupo, siempre ha estado alineada con las directrices en relación con estrategia definidas por el Grupo EPM, buscando con sus actuaciones en estrategia y día a día aportar al Grupo EPM. Desde la llegada de EPM a CHEC en el año 2003, las acciones se encaminaron a potencializar la organización y hacer de esta una compañía que proyectara en el Eje Cafetero la imagen de Grupo. Más adelante y teniendo en cuenta el desarrollo obtenido en los objetivos planteados en el Plan de Negocios 2003–2005 y 2005–2008, en el año 2008, CHEC entró a analizar su direccionamiento estratégico dando como resultado la definición del propósito y las estrategias, que se aprobaron en la sesión de Junta Directiva del mes de junio de 2008 y validados nuevamente por el Comité de Evaluación de la Gestión, en sesión del 24 de junio de 2010 y presentado un informe de esta a la sesión de Junta Directiva del mismo mes.

8 Fuente: Estrategia Corporativa GEN Energía, Cap. 10, Modelo de Trabajo Grupo EPM. 30 de Julio de 2010.

1.2.1.3 Alineación con la estrategia competitiva

CHEC como filial del Grupo EPM se ubica en el nivel competitivo y debe desarrollar y ejecutar las estrategias definidas con el objeto de aportar de forma eficiente con el propósito de sostenibilidad y la estrategia de crecimiento del Grupo EPM, por lo tanto CHEC debe desarrollar las iniciativas contempladas en el Plan de Negocios 2011 – 2020 (planes, programas o proyectos), que se han propuesto, buscando con ellos cumplir con los objetivos estratégicos planteados por CHEC en el CMI gerencial, apalancados por la activación y desarrollo de las estrategias definidas en CHEC como: “La Excelencia Operacional” y “La Responsabilidad con el Entorno y el Mercado”, que unidas coadyuvan al logro del propósito de CHEC, la “Sostenibilidad”. Para contribuir al logro de esta estrategia competitiva, se expresa en los objetivos orientados a: • Lograr excelencia operacional en los procesos. • Actuar con responsabilidad social y ambiental en las zonas de influencia

de CHEC. Objetivos que se encuentran declarados en la perspectiva operación del CMI planteado para CHEC, que a su vez es un despliegue del CMI de Grupo EPM. Los elementos en los cuales se enmarca la propuesta de Plan de Negocios son las declaraciones de las “promesas de valor” definidas como: Las cosas claras, El socio natural, El aliado incondicional.

1.2.2 Marco estratégico

CHEC teniendo en cuenta el despliegue de la estrategia de Grupo y sus características propias, ha elegido como propósito la SOSTENIBILIDAD, ajustado a la declaración del Grupo EPM, el cual está apalancado por dos estrategias definidas como puede verse en la siguiente figura.

Ilustración 5. Propósito y estrategias CHEC

A continuación se definen los objetivos que se han declarado en CHEC en forma de cascada desde los objetivos del Grupo EPM, que apalancarán el desarrollo de las estrategias y el logro del propósito, encadenados en las cuatro perspectivas del modelo de operación denominado Cuadro de Mando Integral -CMI- de primer nivel de la compañía: Perspectiva Financiera:

• Incrementar el valor para los grupos de interés Perspectiva Clientes y Mercados:

• Consolidar los negocios en el mercado nacional • Fortalecer las relaciones y las comunicaciones con los grupos de

interés externos

Perspectiva Operaciones

• Lograr excelencia operacional en los procesos • Actuar con responsabilidad social y ambiental en las zonas de

influencia de CHEC

Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo:

• Desarrollar las capacidades del talento humano • Desarrollar las capacidades organizacionales • Garantizar la disponibilidad, confiabilidad e integridad de la

información para la toma de decisiones • Fortalecer las relaciones y la comunicación efectiva con los grupos

de interés internos

De manera transversal y orientado sobre las 4 perspectivas se tiene como foco de gestión la implantación del modelo de Responsabilidad Social Empresarial -RSE- definido para el Grupo EPM y adecuado a la filial CHEC a través de la estrategia de Responsabilidad con el Entorno y el Mercado. A continuación se presenta el mapa de objetivos de CHEC y la interrelación de los mismos.

Ilustración 6. Mapa estratégico de CHEC

1.2.3 Potencial captura de sinergias

Las acciones futuras que demuestren aprovechamiento de óptimos globales, sinergias y creación de valor al interior del Grupo, siempre que apalanquen el cumplimiento de los retos estratégicos de largo plazo establecidos, se desarrollarán a través del contrato de colaboración empresarial y que buscan desarrollar entre otros temas:

• Proyecto de Remodelación de Redes (desarrollado con el apoyo de los procesos de la organización).

• Política Ambiental, alineada a la política del Grupo EPM.

• Modelo y política de RSE, alineada a la política del Grupo EPM.

• Modelo para el gerenciamiento del talento humano: el cual posee unos componentes dinamizadores del Modelo de Gerenciamiento del talento humano (Clima, cambio, cultura y conocimiento), junto con los componentes facilitadores (desarrollo y desempeño), nos deben llevar al desarrollo del hilo conductor del modelo el cual, son las competencias.

• Modelo de trabajo de grupo empresarial: A partir de la estrategia, define cómo va a desarrollarse la operación de los procesos en las empresas del Grupo EPM, y cómo serán reguladas las relaciones entre la casa matriz y las empresas filiales. Precisa el grado de estandarización y de la integración que tendrán los procesos de las empresas del grupo de acuerdo a las cuatro posibilidades definidas (Procesos coordinados, unificados, diversificados o replicados). De igual forma se determina con base en ello cómo va a ser el modelo de gobernabilidad, definiendo cómo va a ser el modelo para la toma de decisiones en aquellos aspectos denominados zonas grises, y también el modelo organizacional de modo que se tipifique en las empresas del grupo algunos de los elementos de la estructura y precisa con el modelo económico la forma de compensación por la prestación de servicios entre las empresas que conforman el Grupo EPM. Para la implementación del Modelo de Trabajo se definió un plan de basado en cinco aspectos: estrategia, estructura, procesos, recompensas y personas, los cuales van a estar dentro del desarrollo del Plan en unas etapas definidas.

Como mecanismo para la implementación del Modelo de Trabajo de grupo se tiene previsto la creación de unas “Redes de sinergia” que no sustituyen la interacción día a día de los funcionarios, que sean instaladas por el Coordinador de Implantación del modelo de trabajo, y se constituyan por grupos de procesos (gestión humana, gestión financiera, etc.), y si es necesario se constituirán subredes para atender necesidades particulares: Relaciones Laborales, informáticos de GEN Energía, etc. Estas redes o subredes de sinergia buscan integrar temas para simplificar trabajo, liderar la homologación de procesos según el modelo de trabajo, enfatizando simplicidad y flexibilidad, identificar continuamente oportunidades de sinergia entre empresas del Grupo, resolver problemáticas particulares, promover el intercambio de conocimiento y ayudar a romper silos para crear valor.

2. ESTRUCTURA DE LA PROPIEDAD Accionistas: Los principales accionistas son EPM Inversiones S.A. con el 55,65%, EPM ESP con el 24,44%, InfiCaldas con el 12,94% y el resto de accionistas lo componen otros municipios del departamento de Caldas y Risaralda. Dentro de su sistema de gobierno, CHEC tiene la Asamblea General de Accionistas, Junta Directiva y Gerencia, y las responsabilidades de cada uno de ellos están contenidas en los estatutos de la organización.

Al 31 de diciembre de 2010, el capital estaba conformado por 14,361.622 acciones de valor nomina $1,000 cada una, las cuales se encuentran totalmente suscritas y pagadas.

ACCIONISTAS No. de

Acciones en CHEC

Valor Nominal Participación en

CHEC

% de Participación

en CHEC

EPM Inversiones S.A. 7,992,436 7,992,436,000 55.651346% EPM 3,509,887 3,509,887,000 24.439350% Infi-Caldas 1,859,519 1,859,519,000 12.947834% Fiduciaria de Occidente S.A. Fideicomiso No. 4-1-1491 Acciones Infi-Caldas 512,000

512,000,000 3.565057%

Federación Nacional de Cafeteros 620 620,000 0.004317% Infi-Manizales 401,332 401,332,000 2.794475% Municipio de la Dorada 27,738 27,738,000 0.193140% Departamento de Risaralda 16,738 16,738,000 0.116547%

Inst. de Desarrollo Fomento y Promoción del Desarrollo Económico y Social de Pereira "LA PROMOTORA"

9,438 9,438,000 0.065717%

Corporación Regional del Quindío 6,674 6,674,000 0.046471% Municipio de Samaná 6,246 6,246,000 0.043491% Municipio de Pensilvania 2,438 2,438,000 0.016976% Municipio de Aguadas 1,651 1,651,000 0.011496% Municipio de Anserma 1,481 1,481,000 0.010312% Municipio de Villamaría 1,490 1,490,000 0.010375% Municipio de Riosucio 1,360 1,360,000 0.009470% Municipio de Victoria 1,325 1,325,000 0.009226% Municipio de Chinchiná 1,259 1,259,000 0.008766%

Municipio de Santa Rosa de Cabal 1,088 1,088,000 0.007576%

Tabla 7. Porcentaje de participación en CHEC por los accionistas

Municipio de Risaralda 1,042 1,042,000 0.007255% Municipio de Marquetalia 944 944,000 0.006573% Empresa de Energía del Quindío 1,462 1,462,000 0.010180% Municipio de Aranzazu 764 764,000 0.005320% Municipio de Marsella 711 711,000 0.004951% Municipio de Quinchía 692 692,000 0.004818% Municipio de Pácora 526 526,000 0.003663% Municipio de Palestina 275 275,000 0.001915% Municipio de Filadelfia 210 210,000 0.001462% Municipio de Belalcázar 207 207,000 0.001441% Municipio de Manizales 69 69,000 0.000480%

TOTALES 14,361,622 14,361,622,000 100.000000%

Junta Directiva:

PRINCIPALES

La Junta Directiva de la Sociedad se compone de cinco (5) miembros principales con sus respectivos suplentes. La representación de los accionistas en la Junta Directiva será directamente proporcional a la propiedad accionaria de conformidad con el numeral 16 del artículo 19 de la Ley 142 de 1994 o normas que la complementen, sustituyan o adicionen, Se nombra un presidente y un secretario.

Responsabilidad de los Miembros de Junta Directiva Responderán, hasta de la culpa leve, por los perjuicios que ocasionen a la sociedad, a los socios o a terceros. Los suplentes podrán asistir a la deliberación de la Junta Directiva con voz pero sin voto cuando esté presente el principal. La Junta Directiva será el órgano responsable de asegurar el efectivo cumplimiento del Código de Buen Gobierno.

SUPLENTES LUIS CARLOS RUBIANO ORTEGON Subdirector Empresas Vinculadas de Energía de EE PP.M. E.S.P.

JUAN FERNANDO BERMUDEZ PICÓN Profesional C Gestión de Negocios Subdirección Empresas Vinculadas de Energía de EE.PP.M. E.S.P.

RUBEN HERNANDO FERNANDEZ ANDRADE Miembro de la Junta Directiva de EE.PP.M E.S.P.

JAIME VÉLEZ BOTERO Ingeniero electricista jubilado EE.PP.M E.S.P.

PAULA RESTREPO DUQUE Directora de Responsabilidad Empresarial EE.PP.M. E.S.P

MAURICIO CASTAÑO VARGAS Profesional C Gestión de Negocios Subdirección Empresas Vinculadas de Energía de EE.PP.M. E.S.P.

JORGE MARIO PEREZ GALLÓN Gerente Generación Energía EE.PP.M E.S.P.

GILBERTO SAFFÓN ARANGO Gerente corporativo Casa Luker S.A

MARIO ARISTIZABAL MUÑOZ Gobernador de Caldas

JUAN MANUEL LLANO URIBE Alcalde de Manizales

Tabla 8. Integrantes Junta Directiva CHEC

BRUNO SEIDEL ARANGO Gerente

Comité de Gerencia: Es designado por la Junta Directiva de conformidad con lo establecido en los Estatutos Sociales, vinculado por contrato de trabajo a término indefinido y tendrá dos suplentes, primero y segundo nombrados por la Junta Directiva quienes lo reemplazarán en sus faltas absolutas o temporales.

JHON JAIRO GRANADA GIRALDO Subgerente Gestión Administrativa y Financiera

MARIA CRISTINA TORO RESTREPO Secretaria General

SANTIAGO VILLEGAS YEPES Subgerencia de Generación

GONZALO JARAMILLO HOYOS Líder Unidad Planeación

JOSE DAVID ACOSTA HURTADO Subgerente Transmisión y Distribución

FERNANDO JARAMILLO LÓPEZ Director Unidad Control Interno

FEDERICO JARAMILLO LONDOÑO Subgerente Comercial

ANA MILENA VASQUEZ OCAMPO Líder Unidad de Comunicaciones

Tabla 9. Integrantes Comité de Gerencia CHEC

3. ESTRUCTURA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA

Ilustración 7.Estructura Administrativa

4. INFORMACIÓN SOBRE LOS VÍNCULOS, CONFLICTOS DE INTERÉS Y OPERACIONES VINCULADAS

Situación jurídica de la sociedad Durante el año 2010 no hubo reforma de los Estatutos Sociales, el Acuerdo de Contratación, el Reglamento Interno de Junta Directiva y el Código de Buen Gobierno. Enajenación de Acciones del Departamento de Caldas El Departamento de Caldas enajenó a título de dación en pago 613.499 acciones de las que era titular, según comunicación No. 000309 del 17 de marzo de 2010 y entrega de títulos de acciones números 449 y 395, al Instituto de Financiamiento, Promoción y Desarrollo de Caldas Infi-Caldas, conforme oferta a los accionistas de carácter público del 28 de diciembre de 2009. En consecuencia de lo anterior se anularon los títulos 449 y 395 por 613.499 acciones y en su lugar se expidió el título No. 460 por 613.499 acciones a favor de Infi-Caldas, quedando por ende el Departamento de Caldas como ente territorial sin participación en la composición accionaria de CHEC. Acciones de INFI-Caldas Mediante comunicado fechado el 7 de diciembre de 2010 No. GG- 1239- 2010, Infi-Caldas informó a la Empresa que llevó a cabo los trámites relacionados con el cumplimiento del derecho de preferencia, contenidos en los Estatutos Sociales de la Empresa, respecto de los accionistas de carácter público, con el fin de contraer un crédito con la banca comercial; así mismo que recibieron respuesta de los accionistas públicos mediante documento de renuncia al derecho de preferencia. La Empresa está al tanto de que Infi-Caldas allegue la documentación pertinente para los registros en el libro de Registro y Gravamen de Acciones de CHEC a que haya lugar, en caso de encontrarse procedente conforme la documentación allegada.

El estudio debe diferenciar aquellos postes cuya reubicación traiga como consecuencia subterranizar las redes de energía o cualquier otra modalidad que implique costos a los usuarios, pues no fueron materia de discusión dentro de la acción, ya que conllevaría a la realización de

Procesos más representativos en los cuales actuó la Empresa en el año 2010 en calidad de demandante o demandada Arbitramento Ínsula El 26 de junio de 2008 se presentó en la Planta Ínsula de propiedad de CHEC un siniestro que se origina por falla en la almenara (tubería de aliv io) y que provocó la inundación de la central y del almacén general e interrupción total de la operación. La Empresa adelantó el proceso de recuperación de la planta y en virtud del contrato de seguro todo riesgo industrial y comercial celebrado con Royal & Sun Alliance Seguros (Colombia) S.A. y Aseguradora Colseguros S.A., durante la vigencia de 2010 la Empresa hizo la reclamación por daño material y lucro cesante, con lo cual se dieron las condiciones para que las aseguradoras procedieran a realizar y presentar el respectivo ejercicio de ajuste. Dada la insatisfacción de CHEC con los resultados del ajuste presentado y toda vez que el término de prescripción de 2 años de las acciones derivadas del contrato de seguros se cumplía en junio de 2010, la Empresa presentó a la Cámara de Comercio de Manizales la solicitud para conformar un tribunal de arbitramento según lo establecido en la cláusula compromisoria pactada en el contrato de seguros. Una vez conformado el tribunal de arbitramento, las aseguradoras contestaron la demanda y posteriormente, por acuerdo entre las partes, se suspendió el proceso hasta el 3 de enero de 2011 con el fin de tratar de construir acuerdos sobre los criterios y métodos de liquidación y cuantificación de la pérdida, con los cuales se pretende evitar el proceso arbitral y sus costos asociados. Sentencia acción popular reubicación postes Una sentencia de gran importancia para la Empresa fue proferida el 4 de noviembre por el Tribunal Contencioso Administrativo de Caldas en la cual ordenó a la Empresa, entre otras, realizar un estudio técnico para determinar los postes de su propiedad o que esté utilizando para la prestación del servicio, que estén vulnerando el derecho colectivo del espacio público, en el que se determine cuáles de ellos técnicamente pueden ser reubicados.

posibles obras por parte de los particulares no vinculados al proceso. Estos deben excluirse del inventario. Para la realización del estudio se otorgó plazo hasta el 31 de diciembre del año 2011 y para hacer la reubicación de postes un plazo no superior a 10 años, contados a partir de la ejecutoria de la sentencia; por último ordenó crear un Comité de Seguimiento que básicamente se cerciorará del cumplimiento de dichas obligaciones. La Empresa designó como director del estudio que se debe adelantar al subgerente de Transmisión y Distribución, quien tendrá a su cargo verificar el cumplimiento de las obligaciones a cargo de la Empresa. En la actualidad se están adelantando las gestiones necesarias para contratar la realización del estudio.

3. Federación Nacional de Cafeteros: Se firmó el 1 de septiembre de 2010 el convenio No. 025.10, con el objeto de desarrollar alianza comercial entre el aliado comercial y CHEC, para que aquel sea el proveedor de los bienes y servicios que los clientes adquieran a través del Programa de Financiación Social y los puedan pagar a través de la factura del servicio de energía. El plazo del convenio va hasta el 31 de diciembre de 2010.

Estado de cumplimiento de las normas sobre propiedad La Empresa cumple con las normas de propiedad intelectual respecto a la utilización de software y en desarrollo de esta política se adelantan actividades encaminadas a la revisión de las licencias del software que se utiliza. Así mismo, se cuenta con políticas de restricción de instalación de software y se han adelantado acciones tendientes al cumplimiento de esta ley. Operaciones celebradas con los socios y accionistas 1. EDEQ S.A. E.S.P: Se firmó el 1 de mayo de 2010 el contrato 033. 010, en virtud del cual CHEC entrega en calidad de arrendamiento 2 reconectadores de 36 kV y 12 kA, y 5 reconectadores de 15 kV y 12 kA, por un valor mensual de $7.479.970. El plazo del contrato es de 4 meses. 2. EDEQ S.A. E.S.P: Se firmó el 25 de junio de 2010 el convenio 022. 010, con el fin de que cada una de las partes aporte el 50% del valor de la construcción de la conexión al STN, entendiéndose la inversión como todas las erogaciones asociadas al desarrollo y puesta en funcionamiento del proyecto que tiene un valor de $11.150 millones. El plazo de este convenio va hasta el 31 de diciembre de 2012.

Dicha gestión será remunerada a título de comisión sobre el valor facturado por el aliado comercial, por ello el valor del convenio es indeterminado. 4. Federación Nacional de Cafeteros: Se firmó el 3 de diciembre de 2010 el convenio de asociación, colaboración y cofinanciación No. 345 de 2010, con el objeto de aunar esfuerzos para ejecutar un proyecto de electrificación rural orientado a dotar de servicio de energía eléctrica a aproximadamente 3.732 viviendas de la zona rural de los departamentos de Caldas y Risaralda, de conformidad con los lineamientos determinados en el proyecto presentado y aprobado por la Junta Directiva de CHEC. Su plazo es de 42 meses y su valor $15.690 millones, de los cuales la Federación aportará hasta $1.800 millones y CHEC $13.890 millones (si bien el convenio refiere las cifras anteriormente expresadas, el proyecto CHEC Ilumina el Campo 2 tiene otros actores, otros valores y otros elementos asociados; CHEC en el total del proyecto va aportar hasta $14.671 millones que lo conforman los recursos de este convenio, diseños e interventoría). 5. Federación Nacional de Cafeteros: Se firmó el 7 de diciembre de 2010 con la Federación el convenio No. 038. 010, con el objeto de cofinanciar durante su vigencia las actividades definidas en la propuesta presentada por el Comité el 7 de julio de 2010 para la ejecución del proyecto de formación técnica y tecnológica Educación Superior Rural Caldas y Risaralda Universidad en el Campo, por valor de $822.000.000 y un plazo de un año, en el cual CHEC aporta $500 millones y la Federación $322 millones. 6. Alumbrado navideño: Con los siguientes municipios se suscribió contratos a principio del mes de noviembre de 2010, en virtud de los cuales la Empresa les entregó en calidad de préstamo figuras para el alumbrado navideño, así como su respectivo montaje y desmontaje. Los gastos por el consumo de la energía eléctrica de los motivos navideños y el transporte corrieron por cuenta del respectivo municipio. La vigencia de los contratos va desde el 1 de diciembre de 2010 hasta el 10 de enero de 2011:

Ilustración 8. Suscripción de contratos a municipios en el mes de noviembre de 2010 7. Alumbrado Público: Municipio de Anserma: El 16 de junio de 2010 se suscribió prórroga de la oferta mercantil No. 077.08 con el municipio de Anserma para la prestación de los servicios de suministro de energía eléctrica, facturación y recaudo, la cual vence el 31 de diciembre de 2010. Municipio de Filadelfia: El 1 de octubre de 2010 se suscribió con el municipio de Filadelfia los contratos No. 051.10 y 052.10 para el suministro de energía y recaudo respectivamente, con vigencia hasta el 31 de diciembre de 2011. Relación de las operaciones de mayor importancia realizadas entre la controlante y sus filiales o subsidiarias Dentro de los actos contractuales de mayor importancia celebrados entre EPM y CHEC se continuó con el desarrollo del contrato de colaboración empresarial integral No. 100418004 del 9 de diciembre de 2003, que tiene una vigencia indefinida, cuya ejecución se reflejó de la siguiente manera: Mantenimiento a los transformadores de distribución El 23 de noviembre de 2010 se celebró con EPM contrato No. 307 para prestar los servicios de diagnóstico técnico y ambiental, reparación y mantenimiento a los transformadores de distribución monofásicos desde 1 KVA hasta 100 KVA, voltajes de servicio de 7620/240/120 voltios y trifásicos desde 15 hasta 150 KVA, por valor de $38.000.000.

Medición del indicador de nivel de efectividad de la comunicación interna CHEC en su calidad de mandante y EPM en calidad de mandataria, suscribieron el acta de ejecución al contrato de colaboración empresarial, para que ésta en nombre y representación y por cuenta de la mandante, contrate con la empresa Táctica y Estrategia Ltda. la medición del indicador de nivel de efectividad de la comunicación interna de la mandante del año 2010 y firmar en su nombre el contrato respectivo. El valor de este contrato es de $16.661.394.

5. PRINCIPIOS DE ACTUACIÓN EN MATERIA DE GOBIERNO CORPORATIVO Y DOCUMENTOS EN LOS QUE SE CONCRETAN

En CHEC se cuentan con los siguientes principios corporativos:

Compromiso: Nos identificamos con los fines y propósitos de la empresa, ponemos empeño en lo que hacemos y vamos allá de nuestras obligaciones. Confiabilidad: Trabajamos con parámetros de calidad y eficiencia, para generar confianza. Cumplimos las ofertas de acción que hacemos y respondemos a los requerimientos y necesidades de los demás. Innovación: Somos creativos, compartimos y promovemos las nuevas formas de pensar y hacer para anticipar y lograr los cambios deseados. Responsabilidad: Somos responsables, nos anticipamos y respondemos por las consecuencias que nuestras actuaciones y decisiones puedan tener sobre los demás, así como el medio ambiente y el entorno. Transparencia: Somos transparentes, actuamos para construir un ambiente de seguridad y confianza entre la empresa y sus grupos de interés, brindándoles una información oportuna, veraz, relevante y de calidad. Entiendo el carácter público de mi labor y cuido los bienes públicos de los que soy responsable. Calidez: Somos cálidos, respetamos las diferencias, nos importa el otro y tratamos de entender sus circunstancias para ayudarle a buscar soluciones, sin arrogancia y siempre con respeto y amabilidad. Dichos principios están consignados y se ven reflejados en los siguientes documentos:

- Código de Buen Gobierno Corporativo:

http://www.chec.com.co/sitioweb/files/Codigo%20Buen%20Gobierno_0.pdf

- Estatutos Sociales:

http://www.chec.com.co/sitioweb/files/ESTATUTOS_2009.pdf - Políticas Corporativas:

- Política de Gestión Integral: http://intranet.chec.com.co/drupal2/files/Afiche(v10).jpg

http://www.chec.com.co/sitioweb/files/Codigo%20Buen%20Gobierno_0.pdf�http://www.chec.com.co/sitioweb/files/Codigo%20Buen%20Gobierno_0.pdf�http://www.chec.com.co/sitioweb/files/ESTATUTOS_2009.pdf�http://intranet.chec.com.co/drupal2/files/Afiche(v10).jpg�

- Política de Responsabilidad Social Empresarial: http://www.chec.com.co/sitioweb/files/POLITICA%20DE%20RSE%20EPM.pdf

- Política Ambiental:

http://www.chec.com.co/drupal3/node/335 - Direccionamiento estratégico:

http://www.chec.com.co/node/137

http://www.chec.com.co/sitioweb/files/POLITICA%20DE%20RSE%20EPM.pdf�http://www.chec.com.co/sitioweb/files/POLITICA%20DE%20RSE%20EPM.pdf�http://www.chec.com.co/drupal3/node/335�http://www.chec.com.co/node/137�

6. SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y ADMINISTRACION DE RIESGOS 6.1 SISTEMA DE CONTROL INTERNO 6.1.1 Marco integrado del control interno en CHEC

El modelo de Control que desarrolla la Empresa; consta de cinco componentes interrelacionados que se derivan de la forma cómo la administración maneja el negocio, y están integrados a los procesos administrativos:

Ilustración 9. Marco Integrado de Control Interno

El Modelo Estándar de Control Interno MECI:2005 alcanza unos niveles de desarrollo adecuado gracia al apalancamiento que brinda el Sistema de Gestión Integral que se viene estructurando, el proceso de Transformación Empresarial, la adopción de mejores prácticas de desarrollo autónomo y voluntario, además de los aportes de la Casa Matriz.

EFECTIVIDAD

Los sistemas de control interno operan con diferentes niveles de efectividad. En forma similar, un sistema en particular puede operar en

Ambiente de control

Evaluación de riesgos

Actividades de control

Información y comunicación

Supervisión y seguimiento del sistema de control.

forma diferente en tiempos diferentes. Cuando un sistema de control interno alcanza una calidad razonable, puede ser "efectivo".

El control interno puede ser juzgado efectivo, si el consejo de Administración y la Gerencia tienen una razonable seguridad de que:

Se conoce el grado en que los objetivos y metas de las operaciones de las entidades están siendo alcanzados. Los informes financieros están siendo preparados con información confiable. Se están observando las leyes y los reglamentos aplicables.

Nos remitimos a los resultados de las valoraciones efectuados por los entes de control externo de la entidad: Revisoria Fiscal- Price Wather House Cooper, Auditoría de Gestión y de Resultados- Nexia Internacional, Contraloría General de Medellín y Transparencia por Colombia; quienes con sus evaluaciones periódicas ratifican la efectividad del sistema y emiten un parte de tranquilidad a los diferentes grupos de interés acerca de la madurez del “Modelo de Gobernabilidad“ de la CHEC S.A ESP:

Ilustración 10. Resultados Entes Externos

Ilustración 11. Resultados Entes Externos

Ilustración 12. Resultados Entes Externos

Ilustración 13. Resultados Medición Transparencia Ámbito de Control

6.1.1.1 AMBIENTE DE CONTROL Se refiere al establecimiento de un entorno que estimule e influencie las actividades del personal con respecto al control de sus actividades.

Es en esencia el principal elemento sobre el que se sustentan o actúan los otros cuatro componentes e indispensables, a su vez, para la realización de los propios.

CHEC S.A E.S.P, evoluciona de la mano del grupo empresarial en la implementación de su modelo de Gobierno Corporativo, como la sombrilla, que legitima todas sus acciones en todos sus niveles organizacionales

Integridad y Valores Éticos Tiene como propósito establecer pronunciamientos relativos a los valores éticos y de conducta que se espera de todos los miembros de la

Organización durante el desempeño de sus actividades, ya que la efectividad del control interno depende de la integridad y valores de la gente que lo diseña y lo establece.

Frente al tema en concreto, no aceptamos el cumplimiento de la tarea, de emitir la carta de valores, lo hemos convertido en un componente de especial significancia en el proceso de transformación cultural de la organización, en el desarrollo del proyecto direccionado por la Casa Matriz “ Actuando como Grupo Empresarial” en sus tres estrategias: Gobierno Corporativo – Modelo de Trabajo y Cultura; adoptando modelos de carácter internacional (Denilson) que garantizan la trascendencia del proceso en el inmediato futuro

Competencia del Personal.

Se refiere a los conocimientos y habilidades que debe poseer el personal para cumplir adecuadamente con sus tareas, frente al cual certificamos la adecuada implementación de un modelo de competencias adaptado a las necesidades presentes y futuras de la Empresa, declarado como un hito en su desarrollo en el quinquenio que finaliza; de alta trascendencia en los resultados actuales de la misma.

Consejo de Administración (Comité de Gerencia) y Comité de Auditoría.

Debido a que estos órganos fijan los criterios que perfilan el ambiente de control, es determinante que sus miembros cuenten con la experiencia, dedicación e involucramiento necesario para tomar las acciones adecuadas e interactúen con los Auditores Internos y Externos.

CHEC por decisión del grupo empresarial EPM, ha adoptada de manera voluntaria en sus estatutos la implementación de esta mejor practica internacional como el direccionador de su modelo de control, superando inclusive los requerimientos que la regulación del sector le impone (Ley 142/94). Los cuales se encuentran en proceso de reestructuración dentro de la estrategia de modelo de gobierno corporativo que ha decidido implementar el grupo.

Filosofía Administrativa y Estilo de Operación.

Los actores más relevantes son las actitudes mostradas hacia la información financiera, el procesamiento de la información y principios y criterios contables, entre otros.

El concepto que se emite acerca del nivel de madurez se evidencia en la implementación del ERP- One Word como el integrador de la información financiera y operacional de la Empresa, en modernos criterios de integralidad e integridad y frente a la aplicación de los principios contables; ha de decirse que la Empresa avanza significativamente en su proceso de implementación de el reporte de su información financiera bajo normas NIIF (IFRS – Internacional Standard Reporting).

Otros elementos que influyen en el ambiente de control se refieren a aspectos relacionados con: Estructura Organizativa, Delegación de Autoridad y Responsabilidad y Políticas de Recursos Humanos.

El ambiente de control tiene gran influencia en la forma como se desarrollan las operaciones, se establecen los objetivos y se estiman los riesgos. Tiene que ver igualmente en el comportamiento de los sistemas de información y con la supervisión en general.

A su vez es influenciado por la historia de la Entidad y su nivel de cultura administrativa; La percepción de la Empresa frente a las huellas históricas de su pasado, es un tema superado por el gran reconocimiento tanto empresarial como de sus directivas en el ámbito de su competencia acerca de la realidad de la misma como líder del sector en el eje cafetero y ejemplo de gestión empresarial.

6.1.1.2 EVALUACION DE RIESGOS

El segundo componente del control, involucra la identificación y análisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que tales riesgos deben ser manejados. Así mismo se refiere a los mecanismos necesarios para identificar y manejar riesgos específicos asociados con los cambios, tanto los que influyen en el entorno de la Organización como en el interior de la misma.

CHEC S.A E.S.P. entiende la importancia de adaptar la modelación de su sistema integral de riesgos a las nuevas dinámicas surgidas en el mundo y por eso decide reestructurar su proceso, a fin de garantizar la dinámica requerida por los procesos; para garantizar el cumplimiento de sus objetivos desde el adecuado ejercicio de la integralidad de la gestión desde la concepción de riesgos, control y gobierno.

Objetivos

Para todos es clara la importancia que tiene este aspecto en cualquier organización, ya que representa la orientación básica de todos los recursos y esfuerzos y proporciona una base sólida para un control interno efectivo.

La fijación de objetivos es el camino adecuado para identificar factores críticos de éxito, particularmente a nivel de actividad relevante. Una vez que tales factores han sido identificados, la Gerencia tiene la responsabilidad de establecer criterios para medirlos y prevenir su posible ocurrencia a través de mecanismos de control e información, a fin de estar enfocando permanentemente tales factores críticos de éxito.

El Cuadro de Mando Integral, es el elemento que ha permitido en la empresa dicha integración; inclusive logrando desdoblar el mismo a los negocios para que exista gobernabilidad al nivel de estos y el sistema se encuentre adecuadamente escalonado.

En relación con los objetivos de operación, el propósito de los controles en esta categoría está dirigido a evaluar la consistencia e interrelación entre los objetivos y metas en los distintos niveles, la identificación de factores críticos de éxito y la manera en que se reporta el avance de los resultados y se implementen las acciones indispensables para corregir desviaciones.

Manejo de Cambios

Este elemento resulta de vital importancia debido a que está enfocado a la identificación de los cambios que pueden influir en la efectividad de los controles internos. Tales cambios son importantes, ya que los controles diseñados bajo ciertas condiciones pueden no funcionar apropiadamente.

De cara a contar con un adecuado manejo de los cambios en la Empresa, La Subgerencia de Administrativa y Financiera con su área de Gestión Humana y organizacional, cuenta con el Grupo de Gestión del Cambio para atender los cambios que puedan afectar a la organización como son: nuevo personal, sistemas de información nuevos o modificados; crecimiento rápido; nueva tecnología, reorganizaciones corporativas, cambios en las leyes y reglamentación, y otros aspectos de igual trascendencia.

Soporte fundamental para avocar este proceso de cambios constante que viene llevando a cabo la empresa y que merece un especial reconocimiento.

6.1.1.3 ACTIVIDADES DE CONTROL

Las actividades de control son aquellas que realiza la Gerencia y demás personal de la Organización para cumplir diariamente con actividades asignadas. Estas actividades están relacionadas con las políticas, sistemas y procedimientos principalmente.

Ejemplo de estas actividades son aprobación, autorización, verificación, conciliación, inspección, revisión de indicadores de rendimiento.

Las actividades de control en la Empresa, se materializan con dos eventos, que hoy forman parte de la rutina del día a día del Sistema de Gestion Integral:

• La Autoevaluación de Control a la totalidad de los procesos. • La Certificación en Calidad bajo Norma ISO-9000 – 2008 de la

totalidad de los proceso de la Empresa (75)

Control En Los Sistemas De Información

Los sistemas están diseñados en toda la Empresa y todos ellos atienden a uno o más objetivos de control.

De manera más amplia se considera que existen controles generales y controles de aplicación sobre los sistemas de información.

- Controles Generales

Tienen como propósito asegurar una operación y continuidad adecuada, e incluyen el control sobre el centro de procesamiento de datos y su seguridad física, contratación y mantenimiento del hardware y software, así como la operación propiamente dicha. También lo relacionado con las funciones de desarrollo y mantenimiento de sistemas, soporte técnico administración de base de datos y otros.

Vale resaltar entonces la forma como la Empresa con el direccionamiento de la Casa matriz toma la decisión de certificar este proceso bajo Norma ISO 27000 de Seguridad de Información.

La Certificación bajo la Norma ISO 27000, tiene el siguiente alcance:

Ilustración 14. Sistema de Gestión de la Seguridad de la información - Controles

- Controles de aplicación

Están dirigidos hacia el "interior" de cada sistema y funcionan para lograr el procesamiento, integridad y confiabilidad de la información, mediante la autorización y validación correspondiente. Desde luego estos controles incluyen las aplicaciones destinadas a interrelacionarse con otros sistemas de los que reciben o entregan información.

Los sistemas de información vs tecnología son y serán sin duda un medio para incrementar la productividad y competitividad. La Empresa avanza significativamente hacia la integración de la estrategia, la estructura organizacional y la tecnología de la información.

En este sentido se ha hecho un gran despliegue en la administración de cara a la implantación de sistemas como ERP, Nomina y el proyecto de cambio de algunos de ellos como el SIEC; y la madurez que viene teniendo el SGI (Sistema de Gestión Integral); que día a día se va convirtiendo en el de positorio de la memoria institucional de la Empresa.

- Herramientas de Auditoria Asistidas por Computador (TAAC)

En materia de controles se resalta, el desarrollo de controles automatizados en el proceso auditor como:

SOLOAUDI, para el sistema de información Comercial.

ACL, como herramienta de soporte para el concepto de minería de datos en auditoria.

Siendo la prospectiva para el 2.011, la automatización del control al proceso de nomina, mediante la implementación del Soloaudi a este sistema.

- Información

Para poder controlar una Empresa y tomar decisiones correctas respecto a la obtención, uso y aplicación de los recursos, es necesario disponer de información adecuada y oportuna ciertamente los estados financiero constituyen una parte importante de esa información. Su contribución es incuestionable.

De ahí que la empresa dentro de su proceso de relacionamiento con grupos de interés y su compromiso de adhesión al Pacto Global, de manera paralela con la implementación de las NIIF, ésta empezando a efectuar el levantamiento de su informe de sus resultados financiero a través de la construcción del informe de sostenibilidad bajo metodología GRI, además de la construcción de los indicadores Ethos de Responsabilidad Social Empresarial; a fin de brindar absoluta transparencia en su gestión, aspecto que se convalida con el sometimiento a la evaluación de transparencia que viene efectuando periódicamente este ente no gubernamental en Colombia.

6.1.1.4 INFORMACION Y COMUNICACION

Consecuentemente la información pertinente debe ser identificada, capturada, procesada y comunicada al personal en forma y dentro del tiempo indicado, de forma tal que le permita cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas producen reportes conteniendo información operacional, financiera y de cumplimiento que hace posible conducir y controlar la Organización.

Para este efecto la Empresa cumple cabalmente con adecuada estructuración de su comunicación corporativa y de relacionamiento; cumpliendo con los estándares fijados por el Grupo para sus Empresas, con una adecuada caracterización de la comunicación coherente, amplia y suficiente a sus necesidades como lo pueden ratificar las encuestas de reputación y de voz del cliente.

- Sistemas Integrados a la Estructura.

No hay duda que los sistemas están integrados o entrelazados con las operaciones.

Se observa en la Empresa como estos apoyan de manera contundente la implantación de la estrategia. Los sistemas de información, como un elemento de control, estrechamente ligados a los procesos de planeación estratégicas son un factor clave de éxito en la Empresa, del cual esta evaluación reconoce su gran aporte.

- Sistemas Integrados a las Operaciones.

En este sentido es evidente cómo los sistemas son medios efectivos para la realización de las actividades de la Empresa. Desde luego el grado de complejidad varía según el caso, y se observa que cada día están más integrados con las estructuras o sistemas de Organización; haciendo especial énfasis en el ERP, el SGI, SGO, SCADA, SICOPER, GIIPS, SIEC , PROMETEO, MAFE.

- La Calidad de la Información.

Se ratifica este elemento de control como un factor crítico de éxito para garantizar la transparencia en los reportes y la reducción del riesgo sancionatorio por omisión y/o debilidades en los contenidos de la misma, dada la incidencia del Estado en la prestación del servicio por el modelo de control de regulatorio que este ejerce.

Diciendo que la Empresa durante la vigencia no sufrió grandes afectaciones en este aspecto que fueran atribuibles a los criterios aquí indicados.

- Comunicación.

Al respecto también es claro que deben existir adecuados canales para que el personal conozca sus responsabilidades sobre el control de sus

actividades; además de la adecuada utilización de los medios de comunicación masiva determina que la empresa de manera constante; convierta la comunicación en una herramienta de control que incide de manera significativa en el resultado de los procesos.

6.1.1.5 SUPERVISION Y SEGUIMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL

En general los sistemas de control están diseñados para operar en determinadas circunstancias. Claro está que para ello se tomaron en consideración los riesgos y las limitaciones inherentes al control.

Como resultado de todo ello, la Gerencia viene llevando a cabo la revisión y evaluación sistemática de los componentes y elementos que forman parte de los sistemas.

Para tal efecto, el informe emite su dictamen soportado en los resultados obtenidos en la autoevaluación de los controles y la evaluación de la implementación del MECI:2005 en la organización.

Ilustración 15. Resultados atributos diseño y operación del control año 2010

20100

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Ejecución Autoevaluación Frecuencia Fallas históricas Documentación Alcance Estructura Comprensión Asignación responsabilidad

Idoneidad responsable

1,99

3,43,7 3,74

3,88 4,014,18 4,31

4,58 4,7

Optimo Adecuado Deficiente

Ilustración 16. Resultados Evaluación Sistema de Control Interno. Nivel de Desarrollo del MECI: 2.005

- Actividades de Supervisión

Como ya se comentó, la realización de las actividades diarias permite observar si efectivamente los objetivos de control se están cumpliendo y si los riesgos se están considerando adecuadamente. Los niveles de supervisión y gerencia juegan un papel importante al respecto, ya que ellos son quienes deben concluir si el sistema de control es efectivo o ha dejado de serlo tomando las acciones de corrección o mejoramiento que el caso exige.

Sobre estas actividades observamos en la evaluación la forma como de manera continua se fortalecen los mecanismos de integración de la organización como fundamento de las actividades de supervisión:

Son algunos ejemplos como el proceso de supervisión se encuentra totalmente interiorizado en la Organización.

- Evaluaciones Independientes

Este tipo de actividades también proporciona información valiosa sobre la efectividad de los sistemas de control. Desde luego las ventajas de este enfoque es que tales evaluaciones tienen un carácter independiente, que se traduce en objetividad y que están dirigidas respectivamente a la efectividad de los controles v por adición a la evaluación de la efectividad de los procedimientos de supervisión y seguimiento del sistema de control.

Desde la perspectiva de modelar el proceso bajo normas internacionales de auditoría IIA internacional, diremos que la visión de futuro del proceso debe garantizar a la organización:

• Demuestra la credibilidad de la actividad de auditoría interna mediante evaluaciones externas de calidad. • Proporciona transparencia y credibilidad necesarias para asegurar a las partes interesadas que pueden depender de la información que la auditoría interna les proporciona. • La responsabilidad requiere que la auditoría interna se someta al mismo nivel de análisis riguroso que otros grupos dentro de la organización. • Llevar a cabo una evaluación externa de calidad asegura a las partes interesadas que los resultados de la auditoría interna son confiables y consistentes. A continuación se presenta la visión de futuro del Proceso de Auditoría de la Empresa:

1. •Grupos Primarios

2. •Comité de Líderes

3. •Comité de Gerencia

4. •Comité de Auditoría y de Evaluación de la Gestión

5. •Comité de Conciliación

6. •Contenidos de las Sesiones de Junta Directiva.

7. •Revisión de la Alta Gerencia del Sistema de Calidad

Nuestra visión de futuro del proceso de Auditoría en la Empresa:

Ilustración 17. Visión de futuro del proceso de Auditoría en la Empresa

Propos

ito Em

presar

ial: So

stenib

ilidad

Objetivos Cuadro de Mando Integral

CHEC 2011

Evalua

rMe

jorar

Monito

rear

Unida

des Au

ditable

s

PlaneacionDesarrollo

Organizacional

Comunicaciones

Generacion

Proyec

tos - S

oporte

NIFF

PRR2

SAC

Transacciones

Monito

reo y C

ontrol

Auditoria interna, Externa

y Regulatoria

Modelo de Gobernabilidad

Sistema de Control Interno

Autoevaluación del Control

de los procesos

Super

visión

Gerencia

Junta Directiva

Comité de Auditoria

Comité de Evaluación

de la Gestión

Lograr los Objetivos de

CHEC

Coordinación a través de las líneas de defensaAlineado a los drivers del Negocio

Alejarnos de los problemas

Haciendo Mejor nuestro Negocio

Riesgos del Negocio Unidades Auditables Cubrimiento Supervisión

Aprovechamiento coordinado de Riesgos

Cumplimiento

Rendim

iento

Finan

zas

Clie

ntes

y

Mer

cado

sA

pren

diza

je

y D

esar

rollo

Persp

ectiva

s

Consolidar los negociosen el mercado nacional

Lograr excelencia operacional en los

procesos

Actuar con responsabilidad económica, social y ambiental

en las zonas de influencia CHEC

Desarrollar las capacidades

organizacionales

Fortalecer las relaciones y las comunicaciones con los grupos de interés externos

Desarrollar las capacidades del talento humano

Garantizar la disponibilidad, confiabilidad e integridad de la información para la toma

de decisiones

Gestión Humana

Atención al Cliente

Comercial

Distribución

Financiera

Tecnología de Información

Gestión de Servios Corporativos

AbastecimientoDe Bienes y

Servicios

Servicios Legales

Gestión de Relaciones con

grupos de Interés

Gestión AmbientalEvaluación Empresarial

Incrementar el valor para los grupos de

interés

Oper

acion

es

Autoevaluación del Control

AdministrativoInfraestructura

CHEC Ilumina el campo

MejoramientoOptimización Sistema de Generación

Infraestructura de

Transmisión y Distribución

Evaluación de Gestión y

Resultados

Comité de Coordinación

de Control Interno

Estratégico

Operacional

Información

Cumplimiento

6.2 FACTORES DE RIESGO Y MEDIDAS TOMADAS PARA LA ADMINISTRACION DE RIESGOS

INFORME GESTIÓN DE RIESGOS

En febrero de 2010 se realizó un diagnóstico de continuidad del negocio y un taller de manejo de crisis a través de la firma Risk Marsh Consulting. Así mismo se llevó a cabo un benchmarking a nivel nacional e internacional, con el apoyo del asesor de riesgos de la organización, para conocer el estado del arte tanto de la gestión integral de riesgos como de los planes de continuidad del negocio. La gestión de riesgos en CHEC se está consolidando por el tipo de objetivos organizacionales, de acuerdo con la clasificación del COSO II-ERP (COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission; ERP: Enterprise Risk Management):

Ilustración 18. Gestión de Riesgos

Estratégico

• Financiero• Proyecto• Gobierno• Regulatorio• Responsabilidad

Social

Operacional

• Continuidad de servicio

• Prestación del servicio

• Calidad del Servicio

• Físicos• Tecnología• Contractual• Personas• Ingresos• Costos y Gastos• Ambiente de

Trabajo• Ambiental

Información

• Integridad• Confidencialidad• Oportunidad• Disponibilidad• Relevancia• Confiabilidad

Cumplimiento

• Interrelación con entes externos de control

• Sancionatorio

RIESGO ESTRATÉGICO

Riesgo de pago de corto y largo plazo En marzo de 2010 el Comité Técnico de Calificación de Fitch Ratings Colombia S.A. Sociedad Calificadora de Valores, después de efectuar el correspondiente estudio y análisis, con ocasión de la asignación de la calificación riegos emisor (IDR) de largo y corto plazo a CHEC, decidió asignar las calificaciones emisor de “AA+” (Col) con perspectiva estable y “F1+(Col)”.

Riesgo Viabilidad Financiera – Auditoría Externa de Gestión y Resultados - Concepto Firma NEXIA

“…Con relación a la evaluación empresarial llevada a cabo por esta Auditoría donde incluía el análisis de las proyecciones 2010-2019 suministradas por la entidad como los supuestos utilizados para su elaboración, el cumplimiento presupuestal para el 2009 y la revisión de la situación financiera actual con base en los resultados obtenidos durante el período 2009 en comparativo con 2008, la misma concluye que la CENTRAL HIDROELÉCTRICA DE CALDAS S.A. E.S.P., presenta una situación financiera sólida en la actualidad y su proyección financiera muestra una evolución razonable acorde con las consideraciones económicas y de mercado, bajo supuestos inclusive conservadores en lo que se refiere a sus futuras necesidades de financiamiento para sus inversiones. La mayor fortaleza de CHEC radica en la generación de caja, asegurando el cumplimiento de las Obligaciones adquiridas y los recursos necesarios para el mantenimiento y crecimiento de los actuales servicios que presta. …” Riesgo Cambiario El riesgo cambiario se relaciona con las pérdidas que CHEC puede experimentar como consecuencia de fluctuaciones en el tipo de cambio; estas pérdidas surgen por la existencia de descalces no cubiertos entre activos y pasivos denominados en distintas monedas. Es de anotar que CHEC no tiene endeudamiento en dólares y no tiene control para coberturas sobre los pagos recibidos por cargo por confiabilidad; sin embargo, sí tiene un riesgo cambiario relacionado con los pagos por PPA

Termodorada, los cuales se mitigan mediante operaciones de cobertura de manera semestral. Riesgo de Liquidez

La liquidez de CHEC se refiere a la relación que en un momento determinado existe entre sus recursos líquidos y las obligaciones que le son exigibles en ese momento. El riesgo de liquidez se refiere a la posibilidad de que la Empresa no pueda cumplir cabalmente sus exigibilidades como consecuencia de una falta de recursos líquidos. Con el fin de mantener el riesgo de liquidez en niveles adecuados o tolerables, se define una caja mínima para las operaciones financieras y se incluye el mismo criterio en las proyecciones financieras de mediano y largo plazo. De igual forma, se realizan sensibilidades sobre las proyecciones financieras para determinar el impacto en la caja de la compañía, ante eventuales proyectos de inversión o Programas que impliquen desembolsos importantes que pudieran afectar la liquidez de CHEC. Clasificación de riesgos estratégicos Partiendo del trabajo desarrollado a través del Risk Focus 2007, se realiza la debida actualización para el plan de negocios 2011-2020, en el cual se detallan los 16 escenarios y el factor de riesgo asociado con nivel de Inaceptable en el grupo de riesgos estratégicos.

RIESGOS OPERACIONALES

Son los riesgos identificados a través de la metodología de análisis de riesgo y vulnerabilidad, los cuales se encuentran en el Sistema de Gestión Integral, para la totalidad de procesos de la Organización, obtenidos entre 2008 y 2010. Los mapas de riesgos principales son de riesgo absoluto, riesgos con controles y riesgos con tratamiento.

RIESGOS DE INFORMACIÓN

El modelo utilizado es el denominado COBIT que está orientado a la seguridad de la información, tema que se está trabajando por la Unidad de TI de CHEC con Casa Matriz en el proyecto de certificación de la Norma ISO 27001 que tiene un plan de acción hasta el año 2015. Uno de los factores más trascendentales en la gestión de la información es el relacionado con e