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Ciencia y Ar te
GESTIÓN DE PROYECTOS
MBA ING. JOSE LUIS LUQUE MEDINA
OCTUBRE 2018
ASOCIACIÓN DE INGENIEROS CIVILES USMP
1. Conceptos Generales
2. Habilidades duras y habilidades blandas
3. Gestión de Proyectos
4. Gestión de la Construcción – LEAN CONSTRUCTION
5. Conclusiones y Recomendaciones
6. Fuentes y Bibliografía
Í N D I C E
MBA ING. JOSE LUIS LUQUE MEDINA GESTIÓN DE PROYECTOS
En la Gestión de Proyectos todo el tiempo es “personas trabajando con personas”.
El valor más importante de una empresa es la PERSONA.
MBA ING. JOSE LUIS LUQUE MEDINA GESTIÓN DE PROYECTOS
1 . C O N C E P TO S G E N E R A L E S
“ G E S T I O N D E P R O Y E C T O S , C i e n c i a y A r t e ”
GESTIONARAdministrar recursos
de manera eficiente
(personas, equipos,
materiales).
PROYECTOConjunto de actividades
que se realizan para
lograr un objetivo; que
tiene una fecha de inicio
y una fecha de fin.
CIENCIAConjunto de conocimientos
de una materia determinada
que se caracteriza por la
utilización de una
metodología adecuada.
ARTECapacidad que tiene el
hombre para representar
sus sentimientos,
emociones y percepciones
acerca de sus vivencias y
su capacidad.
Para la gestión de proyectos se requieren habilidades duras o técnicas (hard skills) y habilidades
blandas o interpersonales (soft skills):
Al inicio se contrata principalmente por las habilidades duras pero para ascender se necesitan de
habilidades blandas. Con el tiempo las habilidades duras pasan a un segundo plano.
En los procesos de selección se busca que el candidato tenga de las dos habilidades.
2 . H A B I L I D A D E S D U R A S Y
B L A N D A S
HABILIDADES DURASSon habilidades técnicas para desempeñarse en
un puesto de trabajo y que se logran a través de
formación, capacitación y entrenamiento.
HABILIDADES BLANDASEs la puesta en práctica de: aptitudes, rasgos de
personalidad, conocimientos y valores adquiridos.
Por ejemplo capacidad de liderazgo, ética,
responsabilidad, escucha activa, trabajo en equipo,
inteligencia emocional, inteligencia espiritual, etc.
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El proyecto debe seguir la estrategia de la empresa .
Proyecto exitoso : tiempo, costo, calidad, seguridad (personas y ambiente).
Gestionar un proyecto, significa gestionar las desviaciones, que es todo aquello que sale del
plan general (plazo, costo, calidad, seguridad, medio ambiente, comunidades, etc).
Gestión en todas las etapas del proyecto :
El estilo de gestión varia durante las etapas del proyecto, no hay uno solo.
Gestionar un proyecto significa gestionar la totalidad de las áreas: construcción, ingeniería,
control de proyectos (costo y tiempo), contratos, compras, logística, seguridad, salud ocupacional,
permisos, servicios ambientales, relaciones comunitarias, servicios generales.
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3 . G E S T I Ó N D E P R O Y E C TO S
INICIOCIERRE DE
PROYECTOPLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN Y
MONITOREO
Importancia de los organigramas, perfiles de puesto y elección de personas.
3 . G E S T I Ó N D E P R O Y E C TO S
MBA ING. JOSE LUIS LUQUE MEDINA GESTIÓN DE PROYECTOS
ORGANIGRAMA
1
2 1
29 12 5
CONSTRUCTION CHIEF (1) SUPERVISOR (1) SUPERVISOR (1)
CHIEF SUPERVISOR 1 (2) SUPERVISOR (1) 1CIVIL WORK SUPERVISOR (1) 2MECHANICAL SUPERVISOR (1)
PIPING SUPERVISOR (1) CHIEF (1) SUPERVISOR (1)
ELECTRICAL SUPERVISOR (1 ) SUPERVISOR (1)
INSTR & CONTR. SUPERVISOR (1) 8 SUPERVISOR (1) 3 1
SUPERINTENDENT (1) SUPERVISOR ( 1) SUPERVISOR (1)
PROCESS ENGINEERING (1) 1CIVIL STRUCTURAL ENGINEER ( 1) 1MECHANICAL-PIPING ENGINEER ( 1)
CONTROL & INSTRUMENT ENGINEER (1) GENERAL SERVICES SUPERVISOR (1) SUPERVISOR (1)
ELECTRICAL ENGINEER ( 1) ANALYST (2) 1DOCUMENT CONTROL (1) FLEET ANALYST (1)
DESIGNER ( 1) 8 4
CHIEF (1) SUPERVISOR (1) SUPERVISOR (1) 1CONTRACT ADMINISTRATOR (1)
CONTRACT ADMINISTRATOR (1) 3 1
WAREHOUSE SUP.(1) Main personnel to start (13)BUYER (1) ( October 2018)
EXPEDITOR (1) 3
COST SUPERVISOR (1) ANALIST ( 1)
SCHEDULE SUPERVISOR (1)
REPORTER / SAP ASSISTANCE (1) 3 1
CHIEF ( 1)
SUPERVISOR (1) 2
Full Time - Fix Term (39)
CHIEF ( 1) Partial Time - current staff (9)SUPERVISOR (1) 2
Full Time - undefined (2)
Full Time - Current Staff (4)DIRECT PEOPLE: 41
SUB- CONTRACT
HUMAN RESOURCES
PLANT OPERATION
ENGENIEERING
COMMUNITY RELATIONS INTERNAL AUDIT
GENERAL SERVICES
CONTRACTENVIROMENTAL SERVICES TICA
PROCUREMENT
PROJECT CONTROL
POWER SYSTEM
LICENSES AND PERMITS
HEALTH
PROJECT MANAGMENT
DIRECT - AREAS
PROJECT MANAGEMENT
INDIRECT - AREAS
PROJECT MANAGEMENT
SUPPORT - AREASEPCM
TBD
CONSTRUCTION
SECURITYACCOUNTING
COORDINATOR
SAFETY FINANCES
STEERING
COMMITTEEASSISTANT
TBD
ORGANIZATION CHART
CEO &PRESIDENT
PROJECT DEVELOPMENT VICE PRESIDENT
PROJECT MANAGEMENT
(*)
CM
EPCM
Planificación diferente a programación. Planificar es pensar, programar es hacer lo pensado.
Todos cumplen el planear y el hacer, y ahí se quedan. No siguen el ciclo.
Se falla mucho en el verificar porque no se hace o se hace mal.
Muy poco se hacen lecciones aprendidas (conceptos y costos).
3 . G E S T I Ó N D E P R O Y E C TO S
PRINCIPALES ERRORES
Gestión de proyectos a través
de la mejora continua:
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Método muy usado en el mundo y que representan un conjunto de las mejores prácticas.
Importancia de saber qué hacer cuando me entregan un proyecto. 10 áreas, 49 procesos
4.3 Dirigir y gestionar el trabajo del
proyecto
4.5 Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
4.4 Gestionar el conocimiento del
proyecto
4.6 Realizar el control integrado de
cambios
5.1 Planificar la gestión de alcance 5.5 Validar alcance
5.2 Recopilar requisitos 5.6 Controlar el alcance
5.3 Definir alcance
5.4 Crear la EDT
6.1 Planificar la gestión del cronograma 6.6
6.2 Definir las actividades Controlar el cronograma
6.3 Secuenciar las actividades
6.4 Estimar la duración de las actividades
6.5 Desarrollar el cronograma
7.1 Planificar la gestión de los costos 7.4
7.2 Estimar los costos Controlar los costos
7.3 Determinar el presupuesto
Calidad (3) 8.1 Planificar la gestión de la calidad 8.2 Gestionar la Calidad 8.3 Controlar calidad
9.1 Planificar la gestión de recursos 9.3 Adquirir los recursos
9.2 Estimar los recursos de las actividades 9.4 Desarrollar el equipo
9.5 Dirigir al equipo
11.1 Planificar la gestión de riesgos
11.2 Identificar los riesgos
11.3 Realizar el análisis cualitativo de riesgos
11.4 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
11.5 Planificar la respuesta a los riesgos
Inicio (2) Planificación (24) Ejecución (10) Monitoreo y Control (12) Cierre (1)
13.1 Identificar a los
interesados
13.2 Planificar el involucramiento de los
interesados
13.3 Gestionar la participación de
los interesados
13.4 Monitorear el involucramiento de los
interesados
Cronograma (6)
Comunicaciones (3)
Adquisiciones (4)
Interesados (4)
Riesgos (6)11.6 Implementar la respuesta a los
riesgos11.7 Controlar los riesgos
12.1 Planificar la gestión de las adquisiciones 12.2 Efectuar las adquisiciones 12.3 Controlar las adquisiciones
Recursos (6) 9.6 Controlar los recursos
10.1 Planificar la gestión de las comunicaciones 10.2 Gestionar las comunicaciones 10.3 Monitorear las comunicaciones
Costos (4)
Área de conocimiento
Integración (7)4.1 Desarrollar el acta de
constitución del proyecto
4.2 Desarrollar el plan para la dirección del
proyecto
4.7 Cerrar el proyecto o
fase
Alcance (6)
3 . G E S T I Ó N D E P R O Y E C TO S
BAJO EL ESTÁNDAR DEL PMI
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Nueva Ciudad de Morococha, Junín
3 . G E S T I Ó N D E P R O Y E C TO S
3 . G E S T I Ó N D E P R O Y E C TO S
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Planta Concentradora Toromocho, Junín
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3 . G E S T I Ó N D E P R O Y E C TO S
Proyecto Ampliación de Toromocho, Junín
3 . G E S T I Ó N D E P R O Y E C TO S
MBA ING. JOSE LUIS LUQUE MEDINA GESTIÓN DE PROYECTOS
Presa de Relaves, Toromocho, Junín
Lean Construction es un método muy usado en el mundo por la mayoría de empresas.
La planificación es vital para el éxito de un proyecto.
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4 . G E S T I Ó N D E L A
C O N S T R U C C I Ó N
A t o m a r e n c u e n t a …
Al iniciar un proyecto, cuidado en cantidad de personas de administración y supervisión de
campo.
Al cerrar un proyecto, cuidado en cantidad de personas de construcción y calidad.
La constructabilidad es la planificación de la construcción.
Planificar es pensar: ¿cómo?, ¿con qué?, ¿cuándo?, ¿por qué?, ¿dónde?, ¿con cuántos?
Planificar un Taller de riesgos, positivos y negativos.
Planificar un Taller Hazop, seguridad en la operación.
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4 . G E S T I Ó N D E L A
C O N S T R U C C I Ó N
En resumen… es PENSAR.
PLANEAMIENTO
Es el ejercicio de análisis de un proyecto a través
del cual se determinan la estrategia de ejecución,
rendimientos, recursos, principales restricciones,
etc. (Análisis Macro)
PROGRAMACIÓN
Es el desarrollo del plan de trabajo en mayor
detalle, considerando los lineamientos del
planeamiento, y tomando acciones que
permitan que éste pueda ser ejecutado. Es el
ejercicio a través del cual PROTEGEMOS el
planeamiento (Lookahead).
OBJETIVO ESTRATEGIAS
PLANEAMIENTOLargo Plazo
Cronograma Línea Base
- Metas
- Dónde queremos llegar
- Lineamientos
- Secuencia de Reuniones
- PMI
PROGRAMACIÓNMediano y Corto Plazo
- Contrato (Alcance)
- EE.TT
- Presupuesto
- Cronograma Macro (hitos)
- Planos
- Restricciones
EJECUCIÓN
- 3W-6W
- Plan Semanal
- Análisis de Restricciones
- PPC
- Causas de Incumplimiento
ACTUALIZA EL PLAN
PROTEGE EL PLAN
4 . G E S T I Ó N D E L A
C O N S T R U C C I Ó N
PLANEAMIENTO/PROGRAMACIÓN
TALENTO
Experiencia
Conocimiento
Criterio
INFORMACIÓN
LOOKAHEAD
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4 . G E S T I Ó N D E L A
C O N S T R U C C I Ó N
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PLANEAMIENTO – A3
Por MCP
Fin Explotación Banco 4762.5 C. Intermedia 30/11/2016
Fin Explotación Banco 4755.0 C. Intermedia 31/03/2017
Fin Explotación Banco 4740.0 C. Norte 31/12/2016
5. ICCGSA debe llegar a los 17,000 m3/día de T3
6. Conseguir los 150 lt/m3
Vol. Inadecuado C.Intermedia 450,179.90 m3
Vol. T3/Concremax C. Intermedia 1,597,779.10 m3
Vol. Inadecuado C. Norte 56,090.32 m3
Vol. T3/Concremax C. Norte 645,038.68 m3
Rendimiento Exc. Eq. CAT345 4,500 m3/día
Rendimiento Exc. Komatzu PC300 3,000 m3/día
Rendimiento Perforadoras MCP 13,650 m3/día
Rendimiento T3 mínimo 17,000 m3/día
Planeamiento A3 - DESARROLLO DE CANTERA N&I - ETAPA 2
HITOS IMPORTANTES RESTRICCIONES
HISTOGRAMA DE EQUIPOS GRAFICO CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
OBJETIVO
Objetivo
Desarrollar la Cantera Intermedia y Norte para la etapa 2 del
crecimiento de la Presa
METRADOS IMPORTANTES
DESCRIPCION DE TRABAJOS
1. Explotación de Cantera Intermedia como prioridad
2. Continuar explotación Cantera Norte solo en en el banco
4740.0
1. ICCGSA debe acarrear más de 500K m3 de material Inadecuado a
botadero teniendo en su contrato solamente 158,510 m3
2. El rendimiento de las perforadoras está l legando a 65% en
promedio necesitando un 85% como mínimo
3. El volumen de perforación promedio es de 570K m3 necesitando
750K m3
4. En los 3 primeros ancos de la C. Intermedia se tiene área
restringida por lo que solo se puede acceder con 4 flotas
RENDIMIENTOS CONSIDERADOS
EQUIPOS y HERRAMIENTAS
HISTOGRAMA DE EQUIPO
3. Culminar la etapa 2 de la Presa de Relaves
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
1.0 Cantera Intermedia
1.1 Explotación Banco 4777.5 13 182,405.00
1.2 Explotación Banco 4785.0 4 16,728.00
1.3 Explotación Banco 4770.0 31 457,386.00
1.4 Explotación Banco 4762.5 37 655,972.00
1.5 Explotación Banco 4755.0 123 735,468.00
2.0 Cantera Norte
2.1 Explotación Banco 4740.0 117 701,129.00
DuraciónDescripciónItemEnero Febrero MarzoSetiembre Octubre Noviembre Diciembre
Volumen
DescripciónRendimiento
(m3/día)Empresa Set 1S Set 2S Set 3S Set 4S Oct 1S Oct 2S Oct 3S Oct 4S Nov 1S Nov 2S Nov 3S Nov 4S Dic 1S Dic 2S Dic 3S Dic 4S Ene 1S Ene 2S Ene 3S Ene 4S Feb 1S Feb 2S Feb 3S Feb 4S Mar 1S Mar 2S Mar 3S Mar 4S
Excavadora eq. CAT 345 4,500.00 ICCGSA 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Excavadora Komatzu PC300 3,000.00 ICCGSA 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Volquetes 15/20 m3 380.00 ICCGSA 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 21 21 21 21 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14
Tractor Oruga D8T ICCGSA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Perforadora DM45 13,650.00 MCP 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Tractor Oruga D10T MCP 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 28 28 28 28 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20TOTAL
0
10
20
30
40
50
60
70
Set
1S
Set
3S
Oct
1S
Oct
3S
No
v 1
S
No
v 3
S
Dic
1S
Dic
3S
Ene
1S
Ene
3S
Feb
1S
Feb
3S
Mar
1S
Mar
3S
Can
tid
ad d
e Eq
uip
os
Semanas
HISTOGRAMA DE EQUIPOS
Excavadora eq. CAT 345 Excavadora Komatzu PC300
Volquetes 15/20 m3 Tractor Oruga D8T
Perforadora DM45 Tractor Oruga D10T
Cantidad Descripción Empresa
2 Excavadora eq. CAT 345 ICCGSA
5 Excavadora Komatzu PC300 ICCGSA
49 Volquetes 15/20 m3 ICCGSA
1 Tractor Oruga D8T ICCGSA
2 Perforadora DM45 MCP
1 Tractor Oruga D10T MCP
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Dentro del plazo.
Dentro del costo.
Calidad esperada.
Cero Accidentes (personas y medio ambiente).
Cumplimiento de la legislación.
No afectar a las Comunidades.
Respetar los documentos de ingeniería aprobados.
Lograr una secuencia constructiva óptima para cada contrato.
4 . G E S T I Ó N D E L A
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OBJETIVOS GENERALES DE LA CONSTRUCCIÓN
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Cliente o usuario
EPCM
Contratistas
Sub contratistas o proveedores
4 . G E S T I Ó N D E L A
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PROTAGONISTAS DEL PROYECTO
REQUISITOS PARA INICIO DE LA CONSTRUCCIÓN
Alcance del proyecto
aprobado por el cliente.1 Ingeniería de detalle
en planos REV 02 Presupuesto aprobado
por cliente.
3
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4 . G E S T I Ó N D E L A
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SEGURIDAD
ISO 45001 Certificación de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional
Plan de Seguridad del Proyecto : Plan de Respuestas a Emergencia,
Programa de Capacitaciones, Programa de Simulacros, IPERC Línea
Base, Procedimientos, IPERC continuo, Herramientas de Gestión
(RACS, OPT, Evaluación de IPERC, Inspecciones, etc)
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CALIDAD ISO 9001 Certificación de Gestión de Calidad
Aseguramiento y Control de la calidad (QA/QC)
Plan de calidad
Dossier de calidad
4 . G E S T I Ó N D E L A
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ISO 14001 Certificación Gestión Medio Ambiental
Plan de Medio Ambiente del Proyecto: Matriz de Identificación y
Evaluación de Aspectos e Impactos Ambientales, Manejo de Residuos,
Manejo de Materiales Peligrosos
Cierre Ambiental de Obra
MEDIO AMBIENTE
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CONSTRUCCIÓN Plan de Movilización. Personal, equipos e instalaciones
Plan de Ejecución del Proyecto
Histograma de Personal
Histograma de Equipos
Plan de Consumos
Plan de Procura
• Vitales para la buena gestión del proyecto.
• Identificación “cara a cara” de las desviaciones.
• Coordinación entre todas las áreas.
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4 . G E S T I Ó N D E L A
C O N S T R U C C I Ó N
REUNIONES DE OBRA
REUNIÓN DIARIA DE
COORDINACIÓN
(PPC DIARIO).
REUNIÓN SEMANAL INTERAREAS
DE PLANIFICACIÓN (REVISIÓN DE
LOOKAHEAD).
C O N C E P TO S
L E A N C O N S T R U C T I O N
C O N S T R U C C I Ó N S I N P É R D I D A S
MBA ING. JOSE LUIS LUQUE MEDINA GESTIÓN DE PROYECTOS
Lean Construction (Construcción sin Pérdidas) es un enfoque dirigido a la Gestión de la
Construcción de Proyectos.
Last Planner (último planificador) es un sistema de control que mejora sustancialmente el
cumplimiento de actividades y la correcta utilización de recursos de los proyectos de
construcción
Lookahead (mirar hacia adelante)
Three week Lookahead es una programación con horizonte de mínimo 1 mes
El principio básico de Lean Construction es reducir al máximo posible el tiempo invertido en
actividades que no le agregan valor al producto final, es decir, reducir las pérdidas en las
actividades de construcción.
L E A N C O N S T R U C T I O N
CONCEPTOS
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L E A N C O N S T R U C T I O N
PROCESO DE PROGRAMACIÓNI N I C I O
P L A N E A M I E N T O
Ampliar Detalle.
Resultado: Lookahead
Analizar cada tarea del
LAP, Identificar
Restricciones y Asignar
Responsables.
Resultado Análisis de
Restricciones
PPC SemanalPPC Acumulado
FECHAPORCENTAJE DE
PLAN COMPLETADO
Inicio Fin Semanal Acumulado Semanal Acumulado Semanal Acumulado
13 22-Mar-04 28-Mar-04 34.5% 34.5% 29 29 10 10
14 29-Mar-04 4-Abr-04 62.7% 52.5% 51 80 32 42
15 5-Abr-04 11-Abr-04 74.5% 60.6% 47 127 35 77
16 12-Abr-04 18-Abr-04 76.9% 65.4% 52 179 40 117
17 19-Abr-04 25-Abr-04 71.2% 66.8% 59 238 42 159
18 26-Abr-04 2-May-04 81.1% 68.7% 37 275 30 189
19 3-May-04 9-May-04 60.5% 67.7% 38 313 23 212
20 10-May-04 16-May-04 62.8% 66.8% 78 391 49 261
21 17-May-04 23-May-04 83.9% 69.1% 62 453 52 313
22 24-May-04 30-May-04 68.4% 69.0% 114 567 78 391
23 31-May-04 6-Jun-04 60.4% 67.7% 96 663 58 449
24 7-Jun-04 13-Jun-04 74.5% 68.6% 94 757 70 519
25 14-Jun-04 20-Jun-04 64.6% 68.2% 65 822 42 561
26 21-Jun-04 27-Jun-04 68.2% 0 822 0 561
27 28-Jun-04 4-Jul-04 68.2% 0 822 0 561
28 5-Jul-04 11-Jul-04 68.2% 0 822 0 561
29 12-Jul-04 18-Jul-04 68.2% 0 822 0 561
30 19-Jul-04 25-Jul-04 68.2% 0 822 0 561
31 26-Jul-04 1-Ago-04 68.2% 0 822 0 561
32 2-Ago-04 8-Ago-04 68.2% 0 822 0 561
33 9-Ago-04 15-Ago-04 68.2% 0 822 0 561
34 16-Ago-04 22-Ago-04 68.2% 0 822 0 561
35 23-Ago-04 29-Ago-04 68.2% 0 822 0 561
36 30-Ago-04 5-Sep-04 68.2% 0 822 0 561
37 6-Sep-04 12-Sep-04 68.2% 0 822 0 561
38 13-Sep-04 19-Sep-04 68.2% 0 822 0 561
39 20-Sep-04 26-Sep-04 68.2% 0 822 0 561
40 27-Sep-04 3-Oct-04 68.2% 0 822 0 561
41 4-Oct-04 10-Oct-04 68.2% 0 822 0 561
42 11-Oct-04 17-Oct-04 68.2% 0 822 0 561
43 18-Oct-04 24-Oct-04 68.2% 0 822 0 561
44 25-Oct-04 31-Oct-04 68.2% 0 822 0 561
45 1-Nov-04 7-Nov-04 68.2% 0 822 0 561
46 8-Nov-04 14-Nov-04 68.2% 0 822 0 561
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
INGO INGS CLI EQU
LOG REND REPRO QAQC
Logística, llegada tardía de
pedidos, incumplimiento de
proveedores.
Malos rendimientos en producción - campo
Falta de equipos requeridos o
averías
Control de calidadActividades no programadas y necesidad de
ejecutarlas
Semana
Cambios de ingeniería del
proyecto GyMEventos clímaticos
TAREAS
PROGRAMADAS
TAREAS
REALIZADAS
Cambios o indefiniciones de ingeniería por
Supervisión
PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO
69.1%64,62%
60.53%
74.47%
62.82%
83.87%
81.07%
62.75%
68.42%
34.48%
76.92%
71.19%
60.42%
74.47%
60.6%
68.7%52.5%
34.5%
65.4%66.8%
67.7% 67.7% 68.2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25Semanas
PP
C
PPC Semanal PPC Acumulado
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
SEMANAL
CLI
0%
REND
48%
PROG
17%
REHABILITACIÓN Y/O MEJORAMIENTO DE LA CARRETERA IMPERIAL IZCUCHACAOBRA 1439
PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO - ANALISIS DE CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
ACUMULADO
INGO
12%
EQU
6%
INGS
4%
LOG
3%
PROG
38%
QAQC
4%
REND
27%
CLI
6%
Se determina el
cumplimiento y las
razones que no
permitieron un 100%
Resultado PPC y Causas
de Incumplimiento
Se determinan cuales son las tareas
ejecutables, se establecen compromisos de
ejecución
Resultado: Plan Semanal
Sá
ba
do
Do
min
go
Lu
ne
s
Ma
rte
s
Mié
rco
les
Ju
eve
s
Vie
rne
s
22 23 24 25 26 27 28
1 CONSTRUCCION DE LA PRESA DE RELAVES
1.1 Actividad 1 ml 10,000.0 1 1 1 1 1 1 1
1.2 Actividad 2 m3 8,000.0 #### 0+001 1.0 1.0 1.0 0+001 0+001
agosto
DESCRIPCIÓN
UN
IDA
D
ME
TR
AD
O T
OT
AL
PR
EV
IST
O
ITE
M
Semana 44
MBA ING. JOSE LUIS LUQUE MEDINA GESTIÓN DE PROYECTOS
TIPO
DE RESPONSABLE
RESTRICCIÓN
1 EQ-CONT JC/CC
2 ADM-CONT JC/CC
Activida 6 Llegada de equipos para traslado de material
llegada de Operadores
ITEM DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN DE LA RESTRICCIÓN
LEVANTAMIENTO
EJECUCION
FECHA
REQUERIDA DE
FECHA DE
09-sep 12-sep
09-sep 12-sep
Se toman acciones
correctivas sobre las
Causas Incumplimiento
Resultado: Plan de
Acciones
L E A N C O N S T R U C T I O N
PROGRAMACIÓN-PROTECCIÓN DEL PLAN
HOY
Horizonte semana anteriorHorizonte semana actual
Inicio actividad nueva
3 semanas para eliminar restricciones
ITEM DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD DESCRIPCION DE LA RESTRICCION TIPO DE RESTRICCION
FECHA REQUERIDA
DE
LEVANTAMIENTO
FECHA DE
EJECUCIONRESPONSABLE
1 Actividad 6Llegada de 6 volquetes de 20m3 para
traslado de materialEQ-CONT 12-Sep 15-Sep JC/CC
2 Llegada de 9 operadores de volquete ADM-CONT 8-Sep 15-Sep JC/CC
Altas probabilidades que la actividad empiece en fecha
= PROTECCION
MBA ING. JOSE LUIS LUQUE MEDINA GESTIÓN DE PROYECTOS
¿Esta todo listo para iniciar la actividad
Es el programa de corto y mediano plazo (4 a 6 semanas) cuyas tareas provienen del
Cronograma General con un mayor nivel de detalle.
C A R A C T E R I S T I C A S
Debe partir del Cronograma General actualizado
Debe ser hecho por el ejecutor (last planner) y revisado por los involucrados
Debe tener un horizonte de tiempo apropiado para el proyecto
Debe actualizarse cada semana.
L E A N C O N S T R U C T I O N
3W LOOKAHEAD
Asegurarse que se haga partiendo de lo que se debe hacer y no de lo que se
puede hacer.
MBA ING. JOSE LUIS LUQUE MEDINA GESTIÓN DE PROYECTOS
3W LOOKAHEADSaldo
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
OBRAS_CIVILES_EW .
Sala de TV .
Acabados .
Colocación de canaleta f luvial ml 25.40 20 5.40 x
Instalaciones Eléctricas pto 16.00 14 2.00 x
Cielo raso exterior m2 43.20 34.56 8.64 x x
Zócalos ml 46 46.00 x x x x
Pozo a Tierra und 1 1.00 x x x
Limpieza glb 1 1.00 x
Laboratorio Bat1 (Adicionales) - .
Laboratorio Principal - .
Suministro e instalación de puertas de madera cedro. und 3 2 1.00 x
Instalación de la campana de tiro. und 1 1.00 x x
Suministro e instalación de mueble de cedro debajo de muebles de concretoml 17.5 17.50 x x x x
Instalación de caño adicional und 1 1.00 x
Instalación de ventanas de aluminio und 5 5.00 x x
Local Escola Cuchara - .
inicio glb 1 1.00 x
Trabajos Preliminares - .
Trazo y Replanteo m2 180 180.00 x
Movimiento de Tierra - .
Excavación y Nivelación del terreno m3 18.04 18.04 x x x
Eliminación de material excavado m3 23.45 23.45 x
Obras de Mortero Armado y Albañilería - .
Zapatas - .
Acero Kg 56.16 56.16 x x
Mortero m3 4.77 4.77 x x
Cimiento Corrido - .
Mortero m3 7.36 7.36 x x
Sobrecimiento - .
Encofrado m2 17.99 17.99 x
Mortero m3 1.80 1.80 x x
Desencofrado m2 17.99 17.99 x
Albañilería - .
Muro de ladrllo m2 112.9 112.90 x x x x
Tarrajeo Interior y Exterior m2 225.8 225.80
Columnas - .
Acero Kg 322.56 322.56 x x
Encofrado m2 24 24.00 x x
Mortero m3 2.63 2.63 x x
Desencofrado m2 24 24.00 x
Vigas - .
Acero Kg 247.9 247.90 x x
Encofrado m2 24.81 24.81 x x
Mortero m3 1.88 1.88 x x
Desencofrado m2 24.81 24.81 x
Losa - .
Acero Kg 667.03 667.03 x
Mortero m3 17.06 17.06
Semana 33 [33]Metrado
EjecutadoDescripción (WBS - Actividad) Semana 32 [32]Semana 30 [30] Semana 31 [31]
Metrado
TotalUnidad
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O B J E T I V O S
Identificar con anticipación (min 1 mes) lo que falta para poder ejecutar una tarea
Proteger y asegurar el planeamiento de la obra
C A R A C T E R I S T I C A S
Debe salir del análisis de cada actividad del lookahead.
Debe ser hecho por el ejecutor (last planner) y revisado con los involucrados
Cada restricción debe ser asignada a un responsable con un plazo razonable definido.
Debe abarcar todo tipo de temas: Contractuales, Ingeniería, Logístico, MO,
Materiales, etc.
Debe ser lo más detallado posible (cantidades de recursos, especificaciones, etc)
L E A N C O N S T R U C T I O N
ANÁLISIS DE RESTRICCIONES
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V E R I F I C A C I Ó N D E T O D O L O N E C E S A R I O PA R A I N I C I A R L A A C T I V I D A D
MANO DE OBRA EQUIPO MATERIALES yHERRAMIENTAS
SUBCONTRATOS
OTRAS RESTRICCIONES
L E A N C O N S T R U C T I O N
ANÁLISIS DE RESTRICCIONES
MBA ING. JOSE LUIS LUQUE MEDINA GESTIÓN DE PROYECTOS
Ítem Descripción de la actividad DESCRIPCIÓN DE LA RESTRICCIÓN
TIPO
DE
RESTRICCIÓN
FECHA
REQUERIDA DE
LEVANTAMIENTO
FECHA
INICIO DE
ACTIVIDAD
RESPONSABLE
DEL FRENTE
1 Concreto Dental Llegada de Paneles de Tripay LOGISTICA - MEP 07/12/2017 08/11/2017 Miguel Valdiviano
2 Concreto Dental Llegada de Reflectores y Cable para climatizacion LOGISTICA - MEP 07/12/2017 08/11/2017 Miguel Valdiviano
3 Relleno de Material tipo 3 Llegada de Repuesto para Excavadora 345(Radiador) Equipos MEP 06/12/2017 08/01/2017 Gustavo Castro
4 Relleno de Material tipo 3 Llegada de Repuesto para Tractor D8(Mando) Equipos MEP 07/12/2017 09/01/2017 Gustavo Castro
Ítem Descripción de la actividad DESCRIPCIÓN DE LA RESTRICCIÓN
TIPO
DE
RESTRICCIÓN
FECHA
REQUERIDA DE
LEVANTAMIENTO
FECHA
INICIO DE
ACTIVIDAD
RESPONSABLE
DEL FRENTE
1 Relleno de Material tipo 3Cambio de volquetes con problemas de operatividad por nuevos equipos
(10 unidades) EQUIPOS- MEP 10/12/2017 12/12/2017 Gustavo castro/James Novoa
2 Relleno de Material tipo 3 Entrega de Fotocheck a supervisor de CalidadPRODUCCION/CALIDAD
MEP10/12/2017 15/12/2017 Orlando Davila
Ítem Descripción de la actividad DESCRIPCIÓN DE LA RESTRICCIÓN
TIPO
DE
RESTRICCIÓN
FECHA
REQUERIDA DE
LEVANTAMIENTO
FECHA
INICIO DE
ACTIVIDAD
RESPONSABLE
DEL FRENTE
1 Relleno de Material tipo 3 Colocacion de instrumentacion geotecnica en capa 51PRODUCCION/CALIDAD
MEP18/12/2017 20/12/2017 Miguel Ramirez/Beatriz Huapaya
SEMANA 32 (03/12/2017 - 09/12/2017)
SEMANA 33 (10/12/2017 - 16/12/2017)
SEMANA 34 (17/12/2017 - 23/12/2017)
Se programan restricciones la primera semana
EVALUAR
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L E A N C O N S T R U C T I O N
ANÁLISIS DE RESTRICCIONES
O B J E T I V O S
Medir la calidad del programador
Identificar y eliminar las causas que no permiten alcanzar el 100 % del cumplimiento del plan
semanal
Aprender sistemáticamente de las experiencias que se están obteniendo en la obra
No cometer errores repetitivos
C A R A C T E R I S T I C A S
El cumplimiento y las causas deben ser establecidas con los ejecutores
Debe categorizarse las causas de incumplimiento
Las acciones que se tomen sobre las causas de incumplimiento deben ser establecidas
formalmente con la Gerencia de Proyecto y quedar plasmadas en el ROL de acciones
L E A N C O N S T R U C T I O N
ANÁLISIS DEL CUMPLIMIENTO
PPC Y CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
Sólo se deben considerar las actividades o tareas 100% completadas.
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ANALISIS DE CUMPLIMIENTO – PPC y CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
dom lun mar mié jue vie sáb
26 27 28 29 30 1 2
Programado m3 9 5 0 0 0 0 2 16
Ejecutado m3 6 0 4 0 0 2 2 14
Programado m3 6 6
Ejecutado m3 6 6
Programado m3 6 6
Ejecutado m3 6 6
Programado m3 8 8
Ejecutado m3 3 3
Programado m3 5880 5880 7560 7980 8820 5880 6300 48,300
Ejecutado m3 5037 9420 4781 6862 4082 14358 5260 49,800
Programado m3 511 511
Ejecutado m3 511 511
Programado m3 159 159
Ejecutado m3 159 159
Programado m3 223 223
Ejecutado m3 223 223
Programado m3 663 663
Ejecutado m3 663 663
Programado m3 864 864
Ejecutado m3 -
Programado m3 832 832
Ejecutado m3 -
Programado m3 866 866
Ejecutado m3 -
45
8
85%
Capa 17 (Cota 4,524.0 - 4,525.5) 100% si
Capa 18 (Cota 4,525.5 - 4,527.0) 0% no
Capa 19 (Cota 4,527.0 - 4,528.5) 0% no PROG MEP No se requirio por proceso constructivo Se ejcutara conforme se eleve el 3B
Capa 20 (Cota 4,528.5 - 4,530.0) 0% no PROG MEP No se requirio por proceso constructivo Se ejcutara conforme se eleve el 3B
Rampa 08
Rampa 11
PROG MEP No se requirio por proceso constructivo Se ejcutara conforme se eleve el 3B
Capa 17 (Cota 4,524.0 - 4,525.5) 100% si
Capa 16 (Cota 4,522.5 - 4,524.0)
Capa 15 (Cota 4,521.0 - 4,522.5) 100% si
100%
Rampas
Capa 25 (Cota 4,536.0 - 4,537.5)
si
PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO
Limpieza de Fundacion
ACTIVIDADES COMPLETADAS AL 100%
PROG. INICIO
SEMANA 30 (Semana Anterior) METRADO EJECUT. % EjecutadoDESCRIPCIÓN (WBS - Actividad) UND
Liberacion de Estribo(Limpieza Manual)
Actv. No Completadas
CUMPLIMIENTO
SI / NO
ANÁLISIS DE CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO Y MEDIDAS CORRECTIVAS
TIPO CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO MEDIDA CORRECTIVA
Capa 18 (Cota 4,524.0 - 4,525.5) 38% no PROG MEPSe tuvo deficiencias en el proceso
contructivo al hacerla capa 17
Mantener excavacion mecanica por lo menos
2 capas adelante
Capa 16 (Cota 4,522.5 - 4,524.0) 100% si
ESTRIBO ESTE - CUERPO 3B
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O B J E T I V O S
Detallar las tareas que se ejecutarán en la semana
Asignar los recursos necesarios para la ejecución de las tareas considerando rendimientos
adecuados y reales
Establecer los metrados de la semana
C A R A C T E R I S T I C A S
Debe contener tareas que estén listas para ser ejecutadas
El cumplimiento de las tareas debe poder medirse
Debe reflejar los compromisos asumidos por los ejecutores
Debe hacerse siempre. No basta duplicar la 1ra semana del Lookahead
Detallar para ser entendible y gestionada en el campo.
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L E A N C O N S T R U C T I O N
PLAN SEMANAL
L E A N C O N S T R U C T I O N
VITALES
El líder de construcción es el máximo responsable de “hacerlo y cumplirlo”
El lookahead tiene que ser una herramienta de todos los miembros del equipo.
Todo el equipo de obra debe DOMINAR esta herramienta.
La comunicación entre todo el equipo debe ser eficiente.
Cada miembro del equipo la debe revisar diariamente
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Se programa “lo que se puede hacer” y no “lo que se debe hacer” de acuerdo al
cronograma.
No se evalúan restricciones en las siguientes 3 semanas del Lookahead
Plan semanal copia de la primera semana del Lookahead, no la detalla
Plan semanal no se entrega a los capataces y responsables de grupo
Se espera al fin de semana para evaluar el avance, no se hace seguimiento diario
Cuando una actividad no se cumple en el día, lo que no se hizo no se reprograma en la
misma semana.
No se hace seguimiento al levantamiento de restricciones, se suele esperar al fin de
semana.
Las áreas de soporte no elaboran su propio lookahead (levantamiento de restricciones)
El lookahead suele hacerlo el programador (Oficina Técnica) y no los ejecutores.
L E A N C O N S T R U C T I O N
ERRORES COMUNES DE LA PROGRAMACIÓN LOOKAHEAD
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Mayor productividad (eficiencia) en la entrega de los proyectos.
Aumenta la satisfacción de los clientes.
Aprendizaje y aprovechamiento de la experiencia
Mejora la unión y el desarrollo del equipo
Mayor ventaja competitiva
Mejora la flexibilidad de la empresa y su orientación al mercado
Mayor gestión de los riesgos de los proyectos
Aumento de la calidad de la construcción
Involucramiento de todas las áreas de soporte según los lineamientos del Lean
Management.
L E A N C O N S T R U C T I O N
VENTAJAS DE USO
MBA ING. JOSE LUIS LUQUE MEDINA GESTIÓN DE PROYECTOS
Todos los métodos son validos cuando el profesional tiene COMPROMISO y ACTITUD.
El cumplimiento de un plan de ejecución requiere de COMPROMISO, RESPONSABILIDAD Y CARÁCTER.
Siempre primero PENSAR (planificar) luego PROGRAMAR, para no ser bomberos.
Manejar siempre CRONOGRAMAS de construcción, ingeniería y procura.
PERFILES DE PUESTO para elección de personas, no amigos. Formar EQUIPOS
No existe PROYECTO PEQUEÑO, las etapas siempre son las mismas.
Buscar siempre la EXCELENCIA, en habilidades duras y blandas.
En un mundo globalizado y cambiante debo estar SIEMPRE ACTUALIZADO.
El gerente es un FACILITADOR, mandar es SERVIR.
Para MANDAR se debe saber HACER. Proyectos multi-disciplinarios.
Conocer muy bien la NECESIDAD del cliente para satisfacerlo.
Hagamos que las cosas sucedan, enfocarnos en logro de OBJETIVOS.
SOÑAR, siempre soñar, con optimismo y realismo.
Ser FELIZ cada día con lo que hacemos…¡El pasado y el futuro no existen!
La Universidad debe estar muy enfocada en cursos de GESTIÓN
“Todo es posible para aquel que cree”…Marcos 9-23
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5 . C O N C L U S I O N E S Y
R E C O M E N D A C I O N E S
PMBOK del PMI.
Productividad en Obras de Construcción, Virgilio Ghio Castillo
Gobierno de Personas en la Empresa, Pablo Ferreyro / Manolo Alcázar
Cómo mandar bien, consejos para ser un buen Jefe, Manolo Alcázar
Inteligencia Emocional, David Fischman
Inteligencia Espiritual en al Práctica, David Fischman
Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo, John C. Maxwell
Los 7 Hábitos de al Gente Altamente Eficiente, Stephen R. Covey
MBA ING. JOSE LUIS LUQUE MEDINA GESTIÓN DE PROYECTOS
6 . F U E N T E S Y B I B L I O G R A F I A
MBA ING. JOSE LUIS LUQUE MEDINA GESTIÓN DE PROYECTOS
G E S T I Ó N D E P R O Y E C TO SC i e n c i a y A r t e
José Luis Luque Medina | Correo electrónico : [email protected]