Clase 4. ECR Respuesta Eficiente Al Consumidor

ECR : Respuesta Eficiente al Consumidor

Tecnología en Logística Docente: Vladimir Paredes Guzmán

[email protected]@hotmail.com

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

SISTEMA LOGÍSTICO EMPRESARIALLOGÍSTICA DEABASTECIMIENTO

LOGÍSTICA DEPRODUCCIÓN

LOGÍSTICA DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCION

ConsumidorAlmacén

Stock M.P

Proveedor Fábrica ClienteCentro Distribución

Stock P.T

EJECUCION

DECISION

GERENCIA DE LOGÍSTICA

Programade producción

División Compras

Planeamiento de Abastecimiento

Planeamiento de la producción

Pronóstico de Ventas

Programa deAbastecimiento POLITICA DE STOCK

ECREfícient Consumer Response

RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR

En qué negocio estamos? Satisfacer Necesidades Productos y Servicios Actores

Productor de Materia Prima Fabricante Mayorista Detallista Consumidor Final Terceros...

ANTECEDENTES

EntornoGlobalización

Avances TecnológicosCompetencia

ComunicaciónConsumidor más crítico

TiempoVelocidad

Cambio

ANTECEDENTES

A fines de los 80’s surge la iniciativa Quick Response (Respuesta Rápida) como una estrategia para agilizar la cadena de abastecimiento mediante la automatización de captura de datos y la tecnología de comunicaciones. Por aquel entonces en EEUU las mercaderías demoraban ocho semanas o más entre el momento del pedido y la recepción.

ANTECEDENTES

ECR (Efficient Consumer Response) es una estrategia en la que Detallistas y Proveedores trabajan en conjunto para Minimizar los costos a lo largo de la cadena de abastecimiento y Maximizar la Satisfacción del Consumidor Final ofreciendole un Mayor Valor Agregado.

¿Qué es?Respuesta Eficiente al Consumidor

Este Mayor Valor Agregado se logra con mejores productos, mejor selección, mejor manejo de inventarios, mayor conveniencia y mejores precios. Y, a su vez estos factores se consiguen a través de una cadena de abastecimiento que funcione más rápido, responda mejor y cueste menos.

¿Qué es?Respuesta Eficiente al Consumidor

La implementación de las filosofías definidas por ECR busca aumentar la eficiencia de toda la cadena de abastecimiento en lugar de la de los componentes individuales.

Respuesta Eficiente al Consumidor

OBJETIVO FINALOBJETIVO FINAL

Integrar los procesos logísticos y comerciales, pasando de un esquema “push”, donde los

proveedores forzan el ingreso de los productos a los canales comerciales, a un

esquema “pull”, en el cual se responde a la demanda real del consumidor, logrando una

maximización de la satisfacción del mismo, al mismo tiempo que se reducen los costos

totales de operación.


ESQUEMA PUSH(Oferta)

USUARIOS

EMPRESAS

ECR OBJETIVO FINAL

ECR OBJETIVO FINAL

ESQUEMA PULL(Demanda)

USUARIOS

EMPRESAS PRODUCTOS Y SERVICIOS

SATISFACCIÓN DE NECESIDADES

ECR OBJETIVO FINAL

ECR OBJETIVO FINAL

Abasto

Demanda

DemandaDemanda

AbastoAbasto

VS

ECR OBJETIVO FINAL

ECR OBJETIVO FINAL

El productor

El detallista

El cliente

Un factor de equilibrio...


… Enfocado en el Consumidor


Un factor de equilibrio...

Las cuatro herramientas

TECNOLOGIATECNOLOGIA

RECURSOSHUMANOSRECURSOSHUMANOS

PROCESOSPROCESOS

INFORMACIONINFORMACION


BENEFICIOS ECR Mayor satisfacción del consumidor. Incremento de las ventas Mejora relacionamiento entre empresas Reducción del inventario total a lo largo de la cadena

y disminución del costo de mantenimiento del mismo Minimización de la fluctuación de los cronogramas de

producción. Disminución de costos de producción, operativos y

administrativos Reducción de los tiempos de reaprovisionamiento Mayor Rotación. ECR pretende crear alianzas productivas entre

proveedores y clientes dentro de la cadena de distribución.

BENEFICIOS ECR La adopción de ECR crea grandes beneficios para

toda la industria y los consumidores al eliminar actividades innecesarias que añaden costo sin añadir valor.

Los beneficios del ECR se crean a lo largo de toda la cadena y se estima que equivalen a cerca de treinta mil millones de dólares anuales. ECR puede reducir el costo de un producto típico alrededor de 11 centavos por cada dólar. Los ahorros se dan en cuatro áreas: Administrativa, Financiera, Producción y Mercadeo

MODELO ECR

C. D. Proveedor C. D. De la Cadena

Deposito de Trastienda /

Salón de VentasConsumidor

Final

Flujo de información Continuo, Preciso y sin Papeles

Flujo Continuo y parejo de productos asociado a la demanda y no a ciclos de promoción

Cadena de Abastecimiento Aplicando ECR

PULL

ECR

La visión de ECR es de una cadena de comerciantes - mayoristas y minoristas y proveedores, sin ningún tipo de interrupción. Dentro de esta cadena la información fluye rápida y oportunamente a donde sea requerida para producir, o mover productos con un máximo de eficiencia y a un costo menor. El movimiento de productos e inventarios en este sistema debe estar motivado por las compras del consumidor.


Minimizar la ineficiencia a través de la Cadena de Abastecimiento.

Asociación detallista - proveedor

Reducción de costos

Valor agregado al consumidor


Pilares

Más que una herramienta, ECR, constituye un cambio organizacional, e implica repensar el negocio. En consecuencia su éxito resulta impensable si no está elaborado a partir de:

Un cambio organizacional y cultural profundo de la empresa en su conjunto.

Una asociación del tipo gana-gana entre proveedor y retailer que lleva a una relación de socios de negocios. Este nuevo esquema requerirá mayor apertura entre las partes, e intercambio de información que actualmente se considera confidencial.

La incorporación de las herramientas básicas: uso de tecnologías para obtener información acerca de demandas; sistemas de comunicación entre bocas, depósitos y administración central; y codificación estándar a nivel producto, envase continente y pallet.

Respuesta Eficiente al ConsumidorPilares

La implementación de ECR se puede dividir en cuatro etapas. Consiste en dividir a todo el negocio en categorías y establecer

las estrategias para cada una de ellas. Un jefe o gerente de categorías puede tener a su cargo una o más categorías y será su responsable abarcando todo el proceso, desde la negociación de compra, el manejo de stocks, la política de marketing, la ubicación del producto en la góndola y finalmente la venta.

Se refiere a la implementación del Category Management. En esta etapa pueden ponerse en marcha todas las categorías al mimo tiempo, o incorporarlas gradualmente hasta abarcar su totalidad. Es necesario definir los indicadores que medirán el desempeño de cada categoría, tales como: ventas y ganancias brutas, márgenes sobre ventas, contribución marginal, días de stock, rotación etc.

Respuesta Eficiente al ConsumidorImplementación

Consiste en extender el proceso de manejo de categorías hasta el proveedor. El proveedor debe adaptar su estructura para que se establezca una comunicación más fluida con el responsable de la categoría.

Se refiere al aprovisionamiento continuo. La idea central es que no se hagan órdenes de compra ni pedidos, sino que el proveedor al recibir las cifras de ventas, mediante el uso del EDI, entregue en tiempo y forma los productos.


Como puede apreciarse, implementar ECR implica un cambio profundo en las prácticas habituales de hacer negocios. Se trata de rediseñar procesos y cambiar actitudes.

Sin embargo, el ECR no es sólo para empresas grandes. Todas las firmas, independientemente de su tamaño, pueden adoptar los procesos, las tecnologías o servirse de algunas de las herramientas que propone ECR. Poder brindar al consumidor los productos que necesita, y en el tiempo y la forma adecuados a sus necesidades, es la puerta que abre el espacio a mayores y mejores beneficios para toda la cadena de valor.


COMPONENTES DEL MODELO ECR – ESTRATEGIAS PRINCIPALES

COMPONENTES DEL MODELO ECR – ESTRATEGIAS PRINCIPALES

Reabastecimiento

ContinuoIntroducción

Eficiente productos

PromociónEficiente

SurtidoEficiente

ECRRespuesta Eficiente al

Consumidor

Aspectos Logísticos Aspectos Comerciales

Los aspectos logísticos están compuestos fundamentalmente por las actividades relacionadas con el movimiento físico de productos y el flujo de información que los acompaña a lo largo de toda la cadena de abastecimiento. En este sentido se tendrán en cuenta, las prácticas de abastecimiento, generación de órdenes de reposición, compra y manipulación de productos.

ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS LOGISTICOS




Reabastecimiento continuo

Modificación de la actual cadena de abastecimiento, llevando de un sistema “push” a un sistema “pull” a fin de responder a la demanda real del consumidor.

Para lograr la integración de la Cadena de Abastecimiento (SCM) se requiere :

El uso intensivo del código de barras EDI ( Intercambio Electrónico de Datos ) Certificación de Industriales como proveedores.

Reabastecimiento Continuo

Objetivo :

Minimizar el tiempo, los inventarios y los costos incurridos a lo largo de la Cadena de Abastecimiento.



En la búsqueda de reducción de costos en todas las operaciones entre cliente y proveedor, se han desarrollado diferentes técnicas, entre las mas utilizadas se encuentran: EDI - Electronic Data Interchange . Comunicación electrónica de los datos de pedidos,

facturas, etc. EPOS - Electronic Point of Sales . Conexión del proveedor con los escáners de los puntos

de venta para conocer la demanda en tiempo real, básico para desencadenar el sistema de suministro más eficaz y como base de la demanda de los productos y el comportamiento de los clientes.

ER - Efficient Replenishment. Es el proveedor el que se encarga de determinar los pedidos en cantidad, tiempo y frecuencia a partir de unos criterios acordados con el cliente.

ASN - Advance Shipping Notes . Comunicación de forma avanzada sobre cantidades que se tienen que suministrar y fechas de entrega para facilitar las tareas posteriores a la entrega, por parte de los clientes.

EOS - Efficient Operations Standard. Acuerdos sobre procedimientos que permitan mejorar las operaciones de distribución: Tipos y altura de palets; códigos de barra de identificación de los productos, cajas y unidades de expedición, y de los palets; sinergia en el trasporte con el fin de llenar al máximo los camiones en el trayecto de ida y vuelta (evitar desplazamientos sin mercaderías).; y, coordinar la demanda y la fiabilidad del trasporte para facilitar la gestión de las nuevas plataformas logísticas convertidas en almacenes de

tránsito sin inventarios permanentes.



DSD - Direct Store Delivery . Gestión integrada por parte del proveedor para la entrega de la mercancía directamente en el punto de venta.

CAO - Computer Assisted Ordering . Diseño del pedido del cliente final con soporte informático para conformar la demanda hecha a la medida para ese cliente, escogiendo entre las diferentes alternativas y opciones que presenta el producto y comunicación directa del pedido al proveedor desde la misma terminal del punto de venta.

EA - Efficient Administration . Gestión integrada de la base de datos de los productos-opciones, alternativas, precios, etc-, los pedidos, las facturas, los pagos, las reclamaciones, etc.

DPP - Direct Product Profitability . Forma estándar de determinar la rentabilidad del producto para el cliente, considerando no solo el margen comercial, sino también la rotación del producto.

SPACEMAN - Extensión de la anterior en la que la rentabilidad del producto se mide en función de la superficie y de la inversión económica dedicada ha dicho producto.



ASPECTOS COMERCIALES:

Los objetivos de estas estrategias se encuentran asociados principalmente a un aumento de las ventas y un mayor nivel de satisfacción del cliente, que asegure su fidelidad al producto y a la cadena.

ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS COMERCIALES




Surtido Eficiente: ESA- Efficient Store Assortment .

Promoción Eficiente: EP- Efficient Promotion

Introducción Eficiente de Productos: EPD- Efficient Product Launch and Development

ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS COMERCIALES - SURTIDO EFICIENTE

ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS COMERCIALES - SURTIDO EFICIENTE

Objetivo :

Optimizar el uso del espacio de las góndolas de punto de venta, ofreciendo al consumidor aquellos productos que realmente necesita.

Incrementando : La satisfacción del cliente Total de ventas de las categorías analizadas Rentabilidad

ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS COMERCIALES - PROMOCION EFICIENTE

ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS COMERCIALES - PROMOCION EFICIENTE

Objetivo :

Definir nuevos esquemas de promoción que aseguren un mayor impacto sobre el consumidor sin generar costos adicionales para el manejo de los productos.

Como : Planificación de las promociones Análisis conjunto del impacto dentro de la categoría

Logrando : Esquemas adecuados para cada punto de venta Mayor rentabilidad de las actividades de promoción

ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS COMERCIALES - INTRODUCCION EFICIENTE DE

NUEVOS PRODUCTOS

ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS COMERCIALES - INTRODUCCION EFICIENTE DE

NUEVOS PRODUCTOS

Objetivo :

Optimizar las inversiones realizadas en desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, disminuyendo el porcentaje de lanzamientos fallidos al mercado.

Como :

A través del trabajo conjunto ( Industriales y Comerciantes ), aliados estratégicamente para compartir información del consumidor y analizar los futuros lanzamientos de productos.

BENEFICIOS DE ECR EN EL MUNDO POTENCIAL DE AHORRO


6,8

10,8

7

9,8

6,2

0

2

4

6

8

10

12

Argentina USA Europa Brasil Hong Kong

Disminución de los costos de comercializar un Producto entre un 6% y un 10.8% sobre el precio de venta.

% U$S (B)

USA 10,8 30.0

Europa 7,0 42.0

Hong Kong 6,2 0.7

Australia 6,0 1.0

Taiwan 8,0 1.4

Thailand 7,0 1.5

Argentina 6,8 1,2

Brasil 9,8 4,5

Ineficiencias de la Cadena de Distribución en USA

•U$S 30 Mil millones.

• 10.8% Ahorros

Prácticas innecesarias de negocios, o sin valor agregado.

40% de inventario no necesario

ECRRespuesta Eficiente del Consumidor

Estudio en BrasilPotencial de ahorro del 9.78% (4.55 Billones de Dolares)

Aspectos Comerciales – 5.73%

Aspectos Logísticos – 4.05%



Estudio en ArgentinaPotencial de ahorro del 6.83%

Aspectos Comerciales – 3.88%

Aspectos Logísticos – 2.95%



Evolución del ECR Principales Logros :

Reabastecimiento Conciencia de la necesidad de

trabajar en conjunto. Beneficios pendientes debido entre

otras razones a : Falta de decisiones estratégicas y

de procesos de negocio compartidos,

CPFR

Planificación, Previsiones de Ventas, y Reabastecimiento Colaborativo

¿Qué es CPFR?

COLLABORATIVE

PLANNING

FORECASTING AND

REPLENISHMENT

ECREvolucionado

PlaneamientoColaborativo

E-Business

=

+ +

Mayor enfoque en elconsumidor y generaciónde valor a la Cadena deAbastecimiento

Ejemplo CPFR

Record Mundial 100 METROS

9.79 segundos (Maurice Greene USA Atenas 16 06 1999)

Record Mundial 4 X 100 METROS

37.40 segundos (United States USA Stuttgart, 21 08 1993)

Si los 4 corrieran a velocidad de record :

9.79 x 4 = 39.16 segundos

Diferencia : Visibilidad + Coordinación

Objetivos CPFR Fundamento del Beneficio

“La suma de los óptimos locales es menor al óptimo global.”

Source: Goldratt, Theory of Constraints

PASOS A DAR ...

Evaluación

PASOS A DAR ...

Fortalezas &Debilidades

Evaluación

PASOS A DAR ...

Opportunidades(Buscando intereses comunes)

Evaluación


PASOS A DAR ...

PriorizarOpportunidades(Buscando intereses comunes)

Evaluación


PASOS A DAR ...

Ejecutar los planes

Revisar resultados

Plan de acción conjunto

PriorizarOpportunidades(Buscando intereses comunes)

Evaluación


PASOS A DAR ...

CASO DE ESTUDIO

Evaluación

PRIMER GRAN PASO

EVALUACION

INDICADORES CUANTITATIVOS BENCHMARKING EN INDICADORES

LOGISTICOS o KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)

ASPECTOS CUALITATIVOSCONCEPTOS DE LA ECR GLOBAL

SCORECARD

AMBOS ASPECTOS SUGERIDOS Y ESTANDARIZADOS POR LA GCI (Iniciativa Global de Comercio)

BENCHMARKING ENINDICADORES DE GESTIÓN

(PKI – Performance Key Indicators)

QUÉ ES EL BENCHMARKING?

Es el proceso continuo de medición de nuestros procesos, productos y servicios frente a los de los Competidores o a los de aquellas compañías reconocidas como los líderes,permitiendo identificar y adoptar prácticas de clase mundial.

QUE SON LOS INDICADORES?

Relaciones de datos numéricos que permiten determinar:

Expresados en porcentajes o en diferentes unidades.

Por ejemplo:Horas DíasReferenciasPesos

Cumplimiento de metas vrs. Objetivos trazados.

%

CLASIFICACIÓN

INDICADORES DE SERVICIO

INDICADORES DE GESTIÓN DE INVENTARIOS

INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA

INDICADORES

DE SERVICIO

1.Pedidos Entregados a Tiempo

2.Pedidos Entregados Completos

3.Ciclo de la Orden de Compra

4.Documentación sin Problemas

5.Pedidos Entregados Perfectos

1. PEDIDOS ENTREGADOS A TIEMPO

Nivel de cumplimiento de la compañía para realizar la entrega de los pedidos, en la fecha o periodo de tiempo pactado con el cliente.

% PedidosEntregados a Tiempo

No. Pedidos entregados a tiempo en un período X

No. Total de Pedidos Solicitados en un periodo X=

SECTORTIPO DE SERVICIO

NOMBRE OBSERVACIONES

PROVEEDOR

CLIENTE

EXTERNO

INTERNO

EXTERNO

Pedidos entregados a tiempo

Entregas a tiempo

Pedidos recib. A tiempo

Entrega oportuna de pedidos a cliente.

De centro de distribución a P.V.

Cliente mide pedidos oportunos de sus proveedores.

ACLARACIÓN POR SECTOR:

2. PEDIDOS ENTREGADOS COMPLETOS

Nivel de cumplimiento de la compañía en la entrega de pedidos completos al cliente.

Formas de evaluarse:

UNIDADES DE

PRODUCTO

REFERENCIAS

UNIDADESMONETARIAS

PEDIDOS

Referecias entregadas/recibidas completas

Total de referencias solicitadas en el período x=

Valor (Unidad monetaria) de la mcía.entregada/recibida

Valor Total (un.monetaria) de la mcía solicitada=

# de pedidos entregados/recibidos completos

Total de pedidos solicitados=

# de Unidades de Producto entregadas/recibidas completas

# Total de Unidades de Producto solicitadas en el período x=

3. CICLO DE LA ORDEN DE COMPRA

Tiempo que transcurre entre el momento en que el cliente realiza el pedido y el momento en que éste recibe físicamente la mercancía.

Promedio de los tiempos de atención de los pedidos entregados / recibidos en el período x

Para tener en cuenta:

El ciclo de la orden de compra debe ser especificado de acuerdo con los diferentes tipos de entrega:

LOCAL

REGIONAL

NACIONAL

INTERNACIONAL

4. DOCUMENTACIÓN SIN PROBLEMAS

Mide el porcentaje de facturas generadas / recibidas por la compañía sin ningún error.

Número total de facturas generadas/recibidas sin problemas en el período x

Número total de facturas generadas/recibidas en el período x

CAUSALES DE ERRORES EN DOCUMENTACIÓN

PROVEEDORES

CLIENTE

Errores en precioSolicitado diferente a lo facturadoErrores en toma de pedidosErrores en digitaciónProblemas x descuentosDirección incorrectaIncumplimiento en la entrega

Diferencia en preciosFalta de facturaRecibido diferente a lo facturadoUnidad de empaque malError en descuentosError en datos de factura

5. PEDIDOS ENTREGADOS PERFECTOS

Mide la calidad total de los pedidos entregados/recibidos por una compañía

Número de pedidos entregados/recibidos perfectos en el período x

Número total de pedidos solicitados en el período x

El pedido es entregado/recibido a tiempo

El pedido es entregado/recibido completo

La factura no presenta ningún error

SE CONSIDERA PERFECTO CUANDO:

Indicadores de Servicio(Proveedor vs. Clientes)

93,4% 95,3%Promedio Internacional

80,7%86,1%

94,5%

75,4%79,1% 81,6%

86,7%

36,4%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

EntregasCompletas

Entregas a Tiempo Documentaciónsin Problemas

Pedidos Perfectos

%

Proveedores

Clientes

INDICADORES

GESTION DE INVENTARIOS

INDICADORES

GESTION DE

INVENTARIOS

1.Exactitud de

Inventarios

2.Faltantes en Inventario

3.Días de Inventario

1. EXACTITUD DE INVENTARIOS

Determina el grado de

coherencia entre el inventario físico y el inventario teórico

100%MAYONESA

MAYONESA x 25 unidades

50

En referencias:

1 - Σ Número de referencias que en el último inventario presentaron diferencia

Total de referencias inventariadas

500 referencias 480

referencias O.K

1 - 20 500 = 96%

En Pesos:

1 - Σ |diferencias encontradas en pesos durante el último inventario|

Valor Total teórico en pesos de las referencias inventariadas

= 95%1 - 6.000.000

120.000000

Diferencias: Referencia A: +$1.000.000 Referencia B: -$1.000.000 Referencia C: +$4.000.000

En Unidades:

1 - Σ | diferencias encontradas en unidades durante el último inventario |

Total teórico en unidades de las referencias inventariadas

= 90,6%1 - 9.800

105.000

Diferencia: Referencia A: + 800 unidadesReferencia B: - 4.000 unidadesReferencia C: +5.000 unidades

2. Faltantes en Inventario

Mide la capacidad de la empresa para responder a la demanda

# de Unidades de Producto NO disponibles en el período x

Número total de Unidades de Producto ordenadas en el período x

3. DIAS DE INVENTARIO

Busca determinar el período de tiempo promedio durante el cual la empresa mantiene inventarios de sus productos.

1 2 3 4 5

6 7 8 9 10

11 12 13 14 15

16 17 18 19 20

Costo Promedio del Inventario * días del período x

Costo Neto de la Mercancía vendida en el período x

Ejemplo:

Costo Inventario $100.000.000 $150.000.000 $125.000.000 $125.000.000

Enero 31 Febrero 28 Marzo 31 Costo Promedio

Días de Inventario: 125.000.000 * 90

1.500.000.000= 7.5 días

Días de Inventario

Alimentosy Bebidas

Aseo Personaly Hogar

Laboratorios Farmacéuticos

Ponderado en la Cadena de Abastecimiento: 118,2 días

32,3

ClientePT

ProveedorPT

ProveedorMP y ME

2037,5

46,4

42,2

38,3

40,8

43,2

62,3

89,8 días

TOTALSECTOR

127,9 días

145,3 días

INDICADORES

DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA

INDICADORES

GESTIÓN

LOGÍSTICA

COSTOS LOGÍSTICOS

DESVIACION DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

PARTIIPACIÓN EN ELMERCADO

1. COSTOS LOGÍSTICOS

Mide el impacto de los

costos logísticos sobre la

operación total de la compañía.

Costos Logísticos anualesVentas anuales

Costos Logísticos anualesUtilidad Bruta Anual

Costos Logísticos anuales# de Embalajes de Producto Terminado Vendidos

Para tener en cuenta:

Compras ConsumidorFinal

Mantenimiento Inventarios

Almacenamiento

Transporte

2. DESVIACIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

Determina la coherencia entre lo planeado y lo ejecutado

Presupuesto de ventas ajustado a fin de año - ventas netas (Valor Absoluto)Ventas Netas

También se puede aplicar en unidades

3. PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

Este indicador corresponde al porcentaje de cumplimiento de la compañía para lograr sus objetivos de participación en el Mercado de cada una de las categorías de producto.

Ventas Netas de la Compañía

Ventas Totales del Mercado

% De Participación Objetivo

GLOBAL SCORECARDUna herramienta para evaluar sus capacidades

SCORECARD

El SCORECARD es una herramienta que

permite a las compañías y a sus socios

comerciales medir y entender sus

capacidades frente a las mejores prácticas

en ECR.

Formas de Uso

Una compañía puede utilizarlo internamente para autoevaluarse y decidir internamente cuales elementos se deben mejorar

Socios Comerciales pueden emplearlo como estrategia colaborativa para desarrollar capacidades específicas en una relación de negocios

Facilitadores

Integradores

E-Business,Business to Business

Administración del Abastecimiento

Estándares de Identifiación & Comunicación

Administración de la Demanda

Reaprovisionam. Eficiente

Medición del Costo/Rentabilidad y el Valor

Abastecimiento Basado en la Demanda

Excelencia Operativa

Estrategia de Abastecimiento & Capacidades Planeación Colaborativa

Estrategia de Demanda & Capacidades

Optimización de Surtidos Optimiz. de Promociones

Optimiz. Introd. Productos Nuevos

Creación de Valor al Consumidor

Elementos Global Scorecard

SCORECARD BASICA

DIVIDIDA EN TRES SECCIONESGrado de preparación para trabajar de

forma colaborativaGrado de focalización en el

consumidorGrado de preparación para trabajar en

forma eficiente SIMPLE Y RAPIDA DE COMPLETAR

SI – NO – En progreso

SCORECARD BASICAEjemplos:

Cree que existe el nivel suficiente de confianza con sus socios comerciales para compartir información y trabajar en conjunto?

Su empresa esta trabajando con los principios de Gerenciamiento por Categorías?

Realiza un analisis de las necesidades del consumidor cuando desarrolla nuevos productos?

Puede su empresa recibir órdenes de compra vía EDI?

RESUMEN DEL PROYECTO

FASE I - Preliminares Inscripción de las empresas (hasta 30-09-01) Formación de un Grupo de Trabajo

FASE II - Capacitación Capacitación a las empresas participantes

FASE III – Elaboración de la medición Seguimiento a las empresas Recopilación de la información

RESUMEN DEL PROYECTO

FASE VI - Análisis de los datos

Revisión de coherencia de datos de las empresas

Consolidación de los datos

Análisis de los resultados FASE V – Elaboración del Documento Final

Generación de informes personalizados para las empresas

Presentación de los resultados

ESTA PROPUESTA NO ES LA SOLUCIÓN A TODOS LOS PROBLEMAS

SI, ES UN PASO CONCRETO PARA DEFINIR LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO.

LOS CATÁLOGOS

ELECTRÓNICOS

La Alineación de Datos Maestros de Producto

EL PROBLEMA :

DATOS MAESTROS DE PRODUCTO

Código EAN : 773PPPPPPPPPVDescripción : Jabón de tocadorMarca : MOROCO Presentación : Pastilla 160 grs Categoría : Higiene personalProveedor : Lo Limpia SA

DATOS ADICIONALES DE PRODUCTO

País de origen, exportadorUnidad de despachoFechas de validezDimensiones (prod /embal /palet)Condiciones de manipuleoApilabilidad, embalaje, etc

LA ALINEACIÓN DE DATOS

Se llama Alineación de Datos al proceso de distribuir los Datos Maestros desde su origen (fabricante o importador) hacia todos los socios comerciales (supermercados y distribuidores)

Esta distribución debe ser:

PRECISATodos usan el mismo código para un

mismo producto/agrupamiento.Todos los datos deben estar disponibles.

A TIEMPOLos nuevos productos. Los productos discontinuados.Los productos alternativos.

Todos los intercambios posteriores podrán referirse a esta información con sólo identificar claramente el código EAN del producto.

TRANSACCIONES EDI

EL CODIGO ES LA CLAVE

Datos Maestros MAL alineados

Se piden productos discontinuados o sustituidos.

Se piden agrupamientos equivocados (cajas de 12 o de 24).

Se piden presentaciones no disponibles.

Datos Maestros MAL alineados

Despachos rechazados Quiebres de stock Imposible asociar un despacho a una orden de compra válida

Recepción ineficiente Ordenes de compra parciales

SOLUCIÓN TRADICIONAL

Cada Proveedor envía a cada uno de sus Clientes su lista de productos y luego le comunica los cambios.

Difícil comunicación

Difícil actualización

CATÁLOGO CENTRAL

Cada Proveedor mantiene en un único catálogo los datos de sus productos

Cada Cliente accede cuando lo requiere

Todos tienen una única interfase

CATÁLOGO CENTRAL

Comunicación Cliente/Proveedor

Es una best practice ECR EDI

Canal inmediato cambios/noticias

Reduce tiempos para altas

EAN asegura conectividad

R O N D A

Repositorio ON-line de Datos de

Alineación

Catálogo de referencia uruguayo para el comercio electrónico

Gratuito para los socios de EAN Uruguay

www.rondanet.com

FICHA UNIFICADA DE PRODUCTO

PRIMERA ETAPA

Definir cuáles son los datos de producto que se deben distribuir entre todos los integrantes de la cadena de abastecimiento.

Se consolidarán todas las fichas de producto en una ficha maestra.


SEGUNDA ETAPA

Estos atributos se agregaran al Catálogo RONDA y las empresas proveedoras cargarán los datos correspondientes a través del web.


TERCERA ETAPA

Los supermercados y distribuidores participantes usarán esta información para alimentar sus sistemas, tanto para información comercial como logística.

LOS PROYECTOS :

Evaluación de Indicadores Logísticos

Ficha Unificada de Producto

Una oportunidad de tomar acciones

concretas para hacer más eficiente

la cadena de abastecimiento.

“LA LOGÌSTICA ES LA ÚLTIMA FRONTERA DE LA RENTABILIDAD”

Peter Druker

ECR

EN COLOMBIA

ECR EN COLOMBIAECR EN COLOMBIA

El IAC y un grupo de Industriales y Comerciantes del país desarrollaron durante 1996 un estudio para adaptar las mejores practicas de ECR al entorno nacional, encontrando importantes beneficios si se introduce esta filosofía en Colombia.

La implementación del Reabastecimiento Continuo podría reducir los días de inventario en la cadena de distribución Colombiana en un 43%.

CADENA DE ABASTECIMIENTO DE ABARROTES EN COLOMBIA

CADENA DE ABASTECIMIENTO DE ABARROTES EN COLOMBIA

Días de Inventarios ActualesObjetivo Reducción %de Red

CD proveedor 20 días 12 días 8 días40%

CD comerciante 19 días 10 días 9 días 47%

Punto de venta 10 días 6 días 4 días 40%

Total 49 días 28 días 21 días43%

OPERADOR

LOGISTICO

P .O .S. CLIENTEPUNTO

DEVENTA

Bodega

Góndola

CDCOMERCIANTE

C O D I G O B A R R A S EN U N. V E N T A

CDPROVEEDOR

PROCESO DE REABASTECIMIENTO ACTUALPROCESO DE REABASTECIMIENTO ACTUAL

Esquema ¨Push¨Esquema ¨Push¨

( PO R PUNTO DE REORDEN ) S. PULL

ECR - PROCESO DE REABASTECIMIENTO CONTINUOECR - PROCESO DE REABASTECIMIENTO CONTINUO

O.C. P E D I D O a C. D. P E D I D O A BO D E G A

OPERADOR

LOGISTICO

P .O .S. CLIENTECD

PROVEEDOR

PRICAT12

CDCOMERCIANTE

PRICAT 10


A V I S O D E S P A C H O Y F A C T U R A

A V I S O R E C I B O

PUNTODE

VENTA

Bodega 6

Góndola

Esquema ¨Pull¨Esquema ¨Pull¨

EDI Y CODIGO DE BARRAS

PO R PUNTO DE REORDEN


OPERADOR

LOGISTICO

P .O .S.T P T E. P R O P I O. CLIENTECDPROVEEDOR

PRICAT

WH (RF)

12

PUNTODE

VENTA

Bodega

(RF) Góndola

6

CDCOMERCIANTE

PRICAT

WH (RF)

10

C O D I G O B A R R A S C O R R U G A D O S Y PALETAS

C O D I G O B A R R A S E NC O R R U G A D O S


A V I S O D E S P A C H O / F A C T U R A

A V I S O R E C I B OC E R TI F I C A C I O N D E L

P R O V E E D O R Y O.L.BODEGA DE TRANSITO

CROSS DOCKING


SURTIDO CON PERSONAL DEL COMERCIANTE



OPERADOR

LOGISTICO

P .O .S.T P T E. P R O P I O. CLIENTECDPROVEEDOR

PRICAT

WH (RF)

12

PUNTODE

VENTA

Bodega

(RF) Góndola

6

CDCOMERCIANTE

PRICAT

WH (RF)

10

C O D I G O B A R R A S C O R R U G A D O S Y PALETAS

C O D I G O B A R R A S E NC O R R U G A D O S


A V I S O D E S P A C H O / F A C T U R A

A V I S O R E C I B O

• CODIFICAR CORRUGADAS Y PALETAS

• IMPLEMENTAR EDI ( PRICAT, OC, AVISO DE DESPACHO Y RECIBO, FACTURA)

• PROVEEDORES CERTIFICADOS EN PRODUCTO Y SERVICIO

• WHM ( RADIO FRECUENCIA)

• INFRAESTRUCTURA DE BODEGA DE TRANSITO CON RADIO FRECUENCIA .

• CROSS DOCKING ( CON ENTREGA A PTO VTA EN TPTE. PROPIO)

• MASAS CRITICA ( 40 % --- 60 %)

• CONFIABILIDAD EN EL INVENTARIO ( P.O.S. )

• PEDIDOS POR EL SISTEMA ( NO POR REPRESENTANTE O MERCADERISTA)

• NO MERCADERISTAS ( DEL PRODUCTOR )

C E R TI F I C A C I O N D E L P R O V E E D O R Y O.L.

BODEGA DE TRANSITOCROSS DOCKING


SURTIDO CON PERSONAL DEL COMERCIANTE


VENTAJASVENTAJAS

Reducción del Inventario a lo largo de la Cadena

45% Para Comerciante

40% Para Proveedor

Desaparición del síndrome de fin de mes

Eliminación de diferencias entre Orden de Compra- Factura -Recibo

Desarrollo del concepto de Administración por Categorías

COSTOS ADICIONALES PARA EL INDUSTRIALCOSTOS ADICIONALES PARA EL INDUSTRIAL

Codificaciones (corrugadas)

WHM (con Radio Frecuencia)

EDI

Merma vida útil de las paletas (ó alquiler) (CHEP)

Paletización (con Bodega del Operador Logístico) (Código de Barras Serial)

ALERTAS EN LA IMPLEMENTACION

“Solo ventajas para el Comerciante”

ALERTAS EN LA IMPLEMENTACION

“Solo ventajas para el Comerciante”

Reducción del 45% en inventarios (de 29 a 16 días) no podría generar reducción en días de pago?

Facturación después del aviso de recibo?

Cross Docking por cuenta del industrial?

Costo del intercambio de estibas solo para Industrial ó en que %?

Surtido de Góndolas por personal del Comerciante

COMO SE HA VENIDO MANEJANDOCOMO SE HA VENIDO MANEJANDO

• COMERCIANTES

Planeación estratégicaProyecto mas importante para la compañía

• INDUSTRIALES

Reaccionando ante cada requerimiento particular del comerciante

AMPLIACION DEL CONCEPTO DE ECRAMPLIACION DEL CONCEPTO DE ECR

Sector Salud- Mayoristas- Distribuidoras- Cadenas, IPS Y EPS

Canal Tradicional- Desarrollo de Base de Datos (Código de Barras)

Sector Industrial- EDI- Código de Barras- Certificación- Paletización

PARTICIPANTES PROYECTO ECRPARTICIPANTES PROYECTO ECR

PROYECTO ECR

MERCADEO VENTAS

SISTEMAS

CALIDAD

ING.INDUSTRIAL

RRHH

LOGISTICA

GRUPOS DE ECR EN COLOMBIAGRUPOS DE ECR EN COLOMBIA

IAC : ECR Abarrotes ECR Farmacéutico Comité de Tiendas

ANDI : Proyecto ECR

GRUPOS DE ECR EN COLOMBIAABARROTES


OBJETIVO :

Diagnostico de los procesos de pedidos y reabastecimiento en los productos de consumo masivo.

Adaptar la mejores practicas internacionales a realidad Colombiana

Lograr masa crítica. Apoyar proyectos de ECR, involucrando las 200 Compañías mas importantes de consumo masivo a través del compromiso de la alta gerencia para que trabajen en esta dirección.



PLAN DE TRABAJO : Grupo de Reabastecimiento Continuo

Objetivo : Estudiar los sistemas de Reabastecimiento y revisar las mejores prácticas para cada uno, con grupos de apoyo para Código de Barras, EDI y Normalización.

Grupo Category Management Objetivo : Conocer esta estrategia y definir los pasos para

implementarla.. Conceptos Generales, Presentación de Experiencias y Metodología de Partnering Group.

Medición desarrollo del concepto ECR en las organizaciones. SCORECARD

GRUPOS DE ECR EN COLOMBIAFARMACEUTICO

GRUPOS DE ECR EN COLOMBIAFARMACEUTICO

OBJETIVO :

Diagnóstico de los procesos de pedidos y reabastecimiento en los productos Farmacéuticos y Hospitalarios.

Adaptar la mejores prácticas EHCR de Estados Unidos y las ECR Abarrotes Colombia.

Apoyar la implementación del proyecto piloto .

CADENA DE ABASTECIMIENTO DEL SECTOR FARMACEUTICO EN COLOMBIARESULTADOS 1997

CADENA DE ABASTECIMIENTO DEL SECTOR FARMACEUTICO EN COLOMBIARESULTADOS 1997

Días de Inventarios Canal Canal Droguerías Hospitales

CD Fabricante 65 días 65 días

CD Distribuidor 26 días 26 días

CD Comerciante 31 días

Droguería - Hospitales 34 días 30 días

Total 156 días 121 días

ECR

EN

COLOMBIA

1 AÑO DESPUES

finales de 1998

ReabastecimientoContinuo Introducción

Eficiente

PromociónEficiente

SurtidoEficiente

ECRRespuesta Eficiente al

Consumidor

Aspectos Logísticos Aspectos Comerciales

PROYECTO ECRCOMPONENTES DEL MODELO

PROYECTO ECROBJETIVOS

Aspectos Logísticos


Aspectos Logísticos


Aspectos Comerciales

Aumento de ventas y un mayor nivel de satisfacción del cliente que asegure fidelidad al producto y a la cadena.

• COMERCIANTES

Planeación estratégicaProyecto mas importante para la Compañía

• INDUSTRIALES

Reaccionando ante cada requerimiento particular del comerciante

SITUACION ACTUALCOMO SE HA VENIDO MANEJANDO

Sector Salud- Mayoristas- Distribuidoras- Cadenas, IPS Y EPS

Canal Tradicional- Desarrollo de Base de Datos (Código de Barras)

Sector Industrial- EDI- Código de Barras- Certificación- Paletización

SITUACION ACTUALAMPLIACION DEL CONCEPTO ECR

IAC : ECR Abarrotes ECR Farmacéutico Comité de Tiendas

ANDI : Proyecto ECR

SITUACION ACTUALGRUPOS DE ECR EN COLOMBIA

El Programa de Reabastecimiento Continuo CRP es un esquema de trabajo que integra proveedores, transportadores y comerciantes con el objetivo de optimizar el proceso de reabastecimiento.

ECR ABARROTESOBJETIVOS DE CRP

AgotadosInventariosCostosNivel de Servicio

ECR ABARROTESFACILITADORES DE CRP

CRP

Sistemas de

inventarios

Código de Barras

Paletizado

EDI

CAO

Entregas Certificad

as

RESPONSABILIDAD DEL REABASTECIMIENTO:

• Inventario Administrado por el proveedor (VMI)• Inventario administrado por el comerciante (CMI)

PUNTOS DE ENTREGA:

• Al Centro de Distribución del Comerciante (SDR)• A cada punto de Venta (DSD)

ECR ABARROTESESQUEMAS PARA ADMINISTRAR EL CRP

ECR ABARROTESQUE SE NECESITA PARA IMPLEMENTAR CRP

Trabajo Conjunto

Facilitadores

Compromiso Metodología

C R P

ESTADO DE LOS FACILITADORES EN COLOMBIA

• Código de Barras unidad de consumo : 98%

• Código de Barras unidad de Empaque: 80%

• EDI solo pedido (Orden de Compra )

• Estiba Estándar - En proceso de Normalización Oct/98

ECR ABARROTESDONDE ESTAMOS EN CRP ?

ESTADO DE LOS FACILITADORES EN COLOMBIA

• Scoredard - Realizada primera medición

• ABC. No existe desarrollo

• No de puntos de recibo con facilitadores ( WHMS-FR)

• % de implementacion del POS por cadena

ECR ABARROTESDONDE ESTAMOS EN CRP ?

Crear un grupo orientado a revisar las metodologías para implementar CRP

EDI Operadores Logísticos

Crear un grupo de trabajo para que evalúe los costos de la cadena de abastecimiento en Colombia ( ABC )

Desarrollar reuniones periódicas de actualización en los trabajos desarrollados por los grupos en Bogotá, Medellín y Cali.

ECR ABARROTESPASOS A SEGUIR EN CRP

Surtido Eficiente Promoción Eficiente Introducción Eficiente

ECR ABARROTESASPECTO COMERCIAL

• Category Management. – Es el facilitador fundamental para la

Administración de la Demanda en ECR


Category Management

“ Compromiso de cambio estructural y funcional principalmente en los comerciantes”

“Están contactandose algunas cadenas para concertar aquellos puntos genéricos de su implementacion respetando la estrategia propia de cada cadena”

“No tiene que cambiar el sitio donde tiene sus CD y sus puntos de venta, El resto tiene que cambiarlo casi todo”


Category Management

“ La IAC debe estar, pero con una metodología distinta. La idea no es lograr muchos acuerdos, sino, crear grupos de interes que promuevan el desarrollo, capacitación y experiencias.”

“Aquí la estandarización no funciona”

“Se debe desarrollar metodologías para la definición de categorías”

“Un benchmarking para CM es la tienda EL VIVERO de Valledupar”


Category Management

“ La información sobre el consumidor esta segregada en ambos lados de la cadena. El Industrial conoce sobre hábitos de consumo y el Comerciante sobre hábitos de compra. La debemos compartir”

ECR ABARROTESPASOS A SEGUIR EN CM

• Cadenalco presentara una propuesta formal para desarrollar los grupos de interes ( por temas).

• IAC seguirá trabajando en eventos especiales y boletines; incluyendo un foro al mas alto nivel de las organizaciones tanto Comerciales como industriales para la difusión del concepto.

ECR ABARROTES SITUACION ACTUAL ASPECTOS LOGISTICOS

• Código de Barras

• Empaque Primario• Subempaques• Corrugadas• Estibas

Reabastecimiento ContinuoProveedores

• EDI• Pricat• Orden de Compra• Aviso de Despacho

• Certificación de Proveedores

• Servicio

ECR ABARROTESSITUACION ACTUAL ASPECTOS LOGISTICOS

• Código de Barras• POS en 100% Ptos de

Pago

• Bodegas de Transito• WHMS• Radio Frecuencia

Reabastecimiento ContinuoCadenas

• Cross Docking

• EDI• Pricat• Orden de Compra• Aviso de Despacho

• Certificación de Proveedores

• Servicio

Evolucion de las cadenas de

Supermercados

Cifras Claves - Area Tecnologica

SIST. DISTRIBUCION COBERTURA SISTEMA E.D.I.BODEGA PUNTO DE SISTEMA P.O.S

CADENAS CENTRAL VENTA HOY 2000 SI NO PROVEEDORES CON QUIEN LO USANGILLETTE, COLGATE, VARELA, J.G.B

CADENALCO X 70% 80% X SILUETA, NAL CHOCOLATES, BELONDAGILLLETE, COLGATE, VARELA

ÉXITO X 100% X NAL CHOCOLATES, BELONDA

OLIMPICA X X 20% 60% XGILLETTE, JHONSON, NESTLE

CARULLA X 8% 100% X UNILEVER, COLGATE, COLPAPELESTAN TRABAJANDO EN SU

LA 14 X 70% 100% X IMPLEMENTACIONCON 40 PROVEEDORES ( COLGATE,

CAFAM X X 32% 100% X NAL CHOCOLATES, YERDLEY, ETC. )

COLSUBSIDIO X XCOLGATE, UNILEVER, FAMILIA, NESTLE,DACEGRA

CAMFANDI X 50% 100% X COLPAPEL, GILLETTE, JHONSON, RECKITT

ECR ABARROTESSITUACION ACTUAL ASPECTOS COMERCIALES

En Proveedores

• Category Management• Reestruct.

Organizacional• Key Accounts• Capitanes de

Categoría

En Cadenas

• Category Management• Reestruct.

Organizacional• Category Managers

ECR ABARROTES SITUACION ACTUAL ASPECTOS COMERCIALES

Lideres del Cambio

En Proveedores• Inextra ( P&G )• Kellogs• Coca-Cola• Colgate• Leonisa• Cristal• Quaker• Johnson & Johnson• 3M

En Cadenas

• Vivero• Éxito• Cadenalco

ECR ABARROTES

SITUACION ACTUAL EN COLOMBIA

SCORECARD

PROYECTO ECR ABARROTESHoja de Calificación

Areas Importantes / Componentes Claves / Indicadores

Areas Importantes Ptos

Manejo de Categorías300

Surtido Eficiente100

Introd. Eficiente de Productos100

Promociones Eficientes200

Reabastecimiento Eficiente 300

Total 1000

Areas Importantes Ptos

Manejo de Categorías300

Surtido Eficiente100

Introd. Eficiente de Productos100

Promociones Eficientes200

Reabastecimiento Eficiente 300

Total 1000

PROYECTO ECRHoja de Calificación

Areas Importantes / Componentes Clave

MANEJO DE CATEGORIAS A BC D

A. Estrategia 12 50

B. Proceso del Negocio 1250

C. Medición del Desempeño 840

D. Tecnología de Información 1240

E. Capacidades Organizacionales 1640

F. Relaciones de Negocios con Socios 12 40

G. Costos Basados en Actividades 1640

TOTAL MANEJO DE CATEGORIAS 300


MANEJO DE CATEGORIAS A BC D

A. Estrategia 12 50

B. Proceso del Negocio 1250

C. Medición del Desempeño 840

D. Tecnología de Información 1240

E. Capacidades Organizacionales 1640

F. Relaciones de Negocios con Socios 12 40

G. Costos Basados en Actividades 1640

TOTAL MANEJO DE CATEGORIAS 300

Manejo de Categorías : EstrategiaAreas Importantes / Componentes Claves / Indicadores

Indicador Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 SCOREAdopcion delconcepto demanejo decategorias

No soporta en nada lasiniciativas del CM

Se comprometio enprincipio a apoyar elCM

Se entiende el alcancede las definiciones decategoria del detallistay estrategias, y...

Los planes de productoy merchandisingreflejan una claraintegracion con ...

Los planes de productoy merchandising estanligados a la definicionde categorias, roles,...

1

Integracioncon eldesarrollo dela estrategiade categoriasdel detallista

0

Proporcionarinformaciondelconsumidoraldetallista

1

TOTAL 2


Columna A : Componentes Claves

Las calificaciones de esta fila son las mas importantes de cada hoja del Scorecard

Columna B : Máxima Calificación Posible

Es el número de indicadores de cada componente clave X 4

Columna C : Las Ponderaciones

Son el numero de puntos que cada componente representa del total para esa área

Columna D : Calificación Ponderada

( A / B ) X C = D

Columna A : Componentes Claves

Las calificaciones de esta fila son las mas importantes de cada hoja del Scorecard

Columna B : Máxima Calificación Posible

Es el número de indicadores de cada componente clave X 4

Columna C : Las Ponderaciones

Son el numero de puntos que cada componente representa del total para esa área

Columna D : Calificación Ponderada

( A / B ) X C = D



MANEJO DE CATEGORIAS A B CD

A. Estrategia 2 12 50 8

B. Proceso del Negocio 1 1250 4

C. Medición del Desempeño 0 840 0

D. Tecnología de Información 0 1240 0

E. Capacidades Organizacionales 0 1640 0

F. Relaciones de Negocios con Socios 4 12 40 13

G. Costos Basados en Actividades 2 1640 5

TOTAL MANEJO DE CATEGORIAS 300 31


MANEJO DE CATEGORIAS A B CD

A. Estrategia 2 12 50 8

B. Proceso del Negocio 1 1250 4

C. Medición del Desempeño 0 840 0

D. Tecnología de Información 0 1240 0

E. Capacidades Organizacionales 0 1640 0

F. Relaciones de Negocios con Socios 4 12 40 13

G. Costos Basados en Actividades 2 1640 5

TOTAL MANEJO DE CATEGORIAS 300 31

ABC

Relaciones con Socios

Capacidades Organizacionales

Tecnologia de Informacion

Medicion del Desempeño

Proceso de Negocio

Estrategia

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Manejo de Categorias

% Industrial% Comerciante% Warner Lambert

Desempeño del Com-erciante

Analisis de Categorias

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Surtido Eficiente

% Industrial

% Comerciante

% Warner Lambert

Evaluacion de Resultados

Desempeño del Comerciante

Evaluacion de la Oportunidad

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Introduccion de Nuevos Productos


Evaluacion de Resultados

Desempeño del Detallista

Presentacion / Selección de Eventos

Planeacion de la Es-trategia

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Promocion Eficiente

% Industrial

% Comerciante

% Warner Lambert

Pagos

Recibos Eficientes

Despachos Eficientes

EDI

Manejo de Pedidos

Estrategia y Planeacion

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Reabastecimiento Eficiente


Reabastecimiento Eficiente

Promociones Eficientes

Introduccion de Produc-tos

Surtido Eficiente

Manejo de Categorias

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Estrategias Basicas de ECR

% Industrial

% Comerciante

% Warner Lambert

Procesamiento electrónico

De datos

¿Qué es EDI?

El EDI (Electronic Data Interchange) es intercambio electrónico de datos de computadora a computadora entre Socios Comerciales (cadenas), con la finalidad de ahorrar tiempo al eliminar los tradicionales métodos de preparación y envío de documentos a través de mensajería. A la vez, tiene la ventaja de ser un método más seguro y confiable para el manejo de información.

E.D.I

ES LA TRANSFERENCIA DE DOCUMENTOS ESTRUCTURADOS,DE UN COMPUTADOR A OTRO, MEDIANTE MENSAJES ACORDADOS

Y ESTANDARIZADOS INTERNACIONALMENTE.

PRODUCTOR COMERCIANTE

Funcionalidad• Transacción comercial sin papeles

• Es el camino más corto entre los sistemas informáticos de quienes participan en una transacción comercial

• El EDI no es correo electrónico de formato libre, ya que los datos que contienen están estructurados y basados en un estándar internacional

Beneficios del EDIOPERATIVOS Disminución de errores

Disminución coste administrativo de tratamiento de la información

Disminución del coste de archivo

Aumento de la información (visibilidad de la demanda, situación de stocks, avisos de entregas)

Mayor rapidez ( acortar ciclo de pedido, sincronización, evitar extravíos de documentación

ESTRATÉGICOS

• Aumenta la colaboración y relación clientes/proveedores

• Acortamiento cadena suministro

• No dedicar recursos a tareas que no aportan valor, en cualquiera de los ámbitos de la empresa administración, comercial, logística

• Reducción del capital circulante:

Stocks

Cuentas a cobrar

Costes procesos de información.

BENEFICIOS DE EDI

COSTOS

• Reducción en costos de inventarios. • Reducción en costos administrativos. • Reducción en costos de transportación. • Reducción en costos de oficina. • Reducción en costos de operación.

BENEFICIOS DE EDI (2)

EFICIENCIA

• Reducción de los niveles de inventarios faltantes. • Mejor planeación para recepción/embarque. • Mejor utilización de espacios en almacén. • Proyección más exacta de inventarios. • Reducción de errores en los mensajes y las acciones

correctivas resultantes. • Menores situaciones de orden pendientes y devoluciones. • Incremento en el nivel de servicio al cliente y proveedores. • Automatización de información


INCREMENTO EN LA PRODUCTIVIDAD

Mejores decisiones del comprador. Tiempo para que los vendedores "vendan", en lugar

de recoger pedidos. Menos tiempo en la solución de discrepancia de

órdenes/facturas. Mejor información sobre el estado de los documentos. Más oportunidad en compras alternativas.


TIEMPO

Reducción directa en todo el ciclo de negocio. Intercambio de información a cualquier hora. Menor tiempo en las aclaraciones. Reducción de tiempo en el proceso para dar de alta la

información en los sistemas administrativos. Menos tiempo dedicado a la conciliación de

diferencias/errores. Disminución de tiempo administrativo.

Entre otras transacciones disponibles actualmente se encuentran:

Reporte de ventas e inventarios Ordenes de compra Catalogo de precios de venta Aviso anticipado de embarque (ASN) Programas de entrega, etc.

OBJETIVOS DEL EDI

Identificar oportunidades de mejora para el intercambio de mensajes.

Ser un punto de encuentro entre las compañías para acordar cambios y mejoras en los procesos de intercambio de los mensajes y paralelamente en los estándares.

POR QUÉ NECESITO EDI Las tendencias de las grandes empresas en la actualidad es la de optimizar y simplificar todas las operaciones de su empresa; para lograr esto, tiene que adoptarse métodos modernos de administración, producción, control y comunicación, entre los cuales se encuentra EDI.

En este momento todos los grandes almacenes del país, se encuentran empeñados en la implantación del EDI dentro de sus procedimientos diarios de comunicación con sus proveedores, esto significa que la comunicación entre almacén-proveedor, proveedor -almacén va ser en adelante de acuerdo a las normas de EDI o sea en forma electrónica

VENTAJAS DE UTILIZAR EDI Reducción del tiempo en el ciclo recepción de orden/embarque.

Mejor planeación de su producción. Un mejor manejo de inventarios. Menores situaciones de urgencia. Su mercancía estará a tiempo en el piso de ventas. Agilización en la recepción de su mercancía al ir ésta

previamente etiquetada. Reducción de llamadas telefónicas y el envío de cartas,

formas, faxes, etc. Optimización del tiempo para su Grupo de Ventas. Mejor información sobre el estado de la orden.

¿CUÁNDO SE DEBE USAR EL EDI?

Usualmente es usado cuando:

Las partes involucradas en el intercambio son autónomas y comparten un entendimiento predefinido, claro y común sobre los negocios y servicios que utilizarán.

La información a intercambiar puede mapearse, (es decir describir las diferentes fases de este proceso) sobre mensajes normalizados.

Debe destacarse que aunque no se disponga de mensajes normalizados para todas las aplicaciones, ello no debe impedir la utilización del EDI. En la Sección se proporcionan directrices o guías para el diseño de nuevos mensajes EDI.

¿QUE FUNCIONALIDAD OFRECE EL EDI? A través del EDI, las partes involucradas

cooperan sobre la base de un entendimiento claro y predefinido acerca de un negocio común.

En el EDI, las interacciones entre las partes tienen lugar por medio de aplicaciones informáticas que actúan a modo de interfaz con los datos locales y pueden intercambiar información comercial estructurada

Se debe tener claro que el EDI respeta la autonomía de las partes involucradas

Clase 4. ECR Respuesta Eficiente Al Consumidor

Documents

Transcript of Clase 4. ECR Respuesta Eficiente Al Consumidor