20 Preguntas Que Debes Formular a Tu Novi@ Antes de Casarte - Libro
Cómo formular preguntas efectivas
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8/18/2019 Cómo formular preguntas efectivas
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ómo
pl nte r
pregunt s efectivas
1
'
-
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52 oaching efectivo
2. La pregunta significa
todo
y por tanto,
nada
significa. En el
contexto
de la pregunta anterior, ¿qué se entiende
por
actividad inmoral ? Todo d e p e n ~
de de quién moraliza. El término
tiene
significados diferentes para personas
diferentes. Como puede significar cualquier cosa en realidad nada significa.
¿Cómo
puede
el
encuestador
evaluar
su
Sí o
su
No
sin conocer
la
d e f i n í ~
ción que
usted
da a su respuesta?
Analicemos otra parte de la pregunta: quien ha sido sorprendido p r t i c i ~
pando .. . ¿Significa
sorprendido
en flagrante delito ? O, ¿significa s o s p e c h o ~
so o acusado ? Quizá
quiera
decir condenado . La
interpretación
que usted
dé
al
término
afectará
su respuesta
a la pregunta.
3. La
pregunta
implica la existencia de una respuesta correcta . E x a m i ~
nemos
de
nuevo la pregunta: ¿Cree
usted
posible confiar
en que
una
p e r s o ~
na
a
quien
han
sorprendido participando en
una
actividad
inmoral pueda ser
elegida
para ocupar un notable cargo público? .
Dése cuenta de que su opción es más limitada: su respuesta debe ser Sí
o No . La
escuesta no
ofrece otras alternativas, como Tal vez , o
Depende
de
lo
que usted quiera decir por
'actividad
inmoral ',
¿Sorprendido
de qué
manera? , ni
siquiera
¿Qué notable cargo público? .
Su
respuesta debe encajar en
uno
de dos
espacios.
Por otra parte, su definición
de
actividad inmoral , si usted acepta el c o n ~
cepto,
probablemente tiene
una
connotación
negativa. Inmoral
es
malo.
Sorprendido
también es
malo.
Además, confiar es
bueno.
De modo
que
la redacción
de
la pregunta la
opción
sí/no simplifican
una
situación compleja. A
usted
le
preguntan
si
daría
algo
bueno
(confianza) a una persona mala (alguien sorprendido
en
una c t i ~
vidad inmoral).
Luego usted
sabe
que la
respuesta
correcta (socialmente aprobada), la
respuesta que espera
el
amable encuestador
con la
pizarra
lista,
de
un c i u d a ~
dano culto correcto como usted, es No .
cosa .diferente1): : .. · . .
e
•.. .
··
Supohefuos que
usted
s p e r q ~ e
sus
r e g u n t s h á g n ~ u r g i r
laye;dad
con
eficiencia y eficacia. Después de todo, el mejor gerente sÓlo
es
tan
e f e t i ~
vo como la información que usa para hacer su trabajo.
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Cómo plantear preguntas efectivas
5
Esto no significa que usted va a decir
No . Es
posible que diga Sí simple-
mente p r
desafiar las expectativas sociales. De cualquier modo, reacciona a
la form en que
se
pl nte la pregunta, no neces ri mente a su contenido.
Cualidades e las preguntas efectivas
, ; , c < < : · C , V 0 ~ ~ ~ ( : - ~ ~ ~ \ i \ , > . R - /
••
m m : : ; . : ; . , S < ~ ' % ' % < \ \ ' & ' f u . . ~ ' % . . ~ i & . . ~ ~ ~ & , . ~ ~ - - - -
Es difícil h cer
un
pregunt que no caiga
en
un o más de las tr mp s que
c b mos de mencion r o de otras. Aun así deberá h cer preguntas efectivas
si su verdadera intención es obtener información útil de las
person s
que tra-
b j n
con
usted. Por eso
debe prender
las siete cualidades de las preguntas
efectivas.
Las
preguntas efectivas son:
• breves,
• claras,
• centradas,
• pertinentes,
• constructivas,
• neutrales,
• abiertas.
Ahora analicemos c d un de estas cualidades.
Una pregunta efectiva es
breve
Como lo es
un
discurso efectivo,
un
pro-
puest de
m trimonio
o un cortejo breve y por las
mism s
razones
fund men-
tales.
• El período de
tención
de su interlocutor es limitado. (Depende mucho
del interés. Es probable
que
usted disponga de más tiempo p r un
propuest de matrimonio.)
• Las palabras escritas en el viento tienden a esfumarse. Si su
pregunt
es
extensa, cu ndo termine de hacerla, es probable
que
su interlocutor ha-
y
olvidado la primer parte.
t :lC ?.of:i¡··•:;l
•
· : . . .. . . . .
' - ~ ·
...... -'•·:.._ '' '¡.;
A propÓsito, . p r ctialquiet•·tipo.de
público, así como p r hacer preguntas por escrito.
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efectivo
• Cuanto más
extensa
es la pregunta, mayor
será
la probabilidad de
que
usted
se enrede. Tampoco es más fácil entender las frases cortas; a u n ~
que es más fácil decirlas.
Una
pregunta efectiva es clara. "¿Cree usted que deberíamos vetar la r o ~
puesta de descontinuar la política de rechazar repuestos que
no
hayan p r o ~
bada
la inspección voluntaria?".
Esta
pregunta
es
tan
buena
que
puede calificar
como
un referendo en las
próximas
elecciones una de esas iniciativas de votación
que
exigen una
e x ~
plicación: "Nota. Un voto negativo a esta propuesta indica su apoyo para o n ~
tinuar
rechazando los repuestos
que no
han pasado la inspección. Un voto
positivo significa que usted está a favor de cambiar la política actual".
Ya hemos aclarado este punto ..
Si usted veta una
propuesta
para dejar de hacer cualquier cosa que
ya
e s ~
tá haciendo ahora, estará de acuerdo
en
continuar haciendo lo que hace, ¿ c o ~
rrecto? Por tanto,
pregunte
"¿Cree
que debemos
seguir rechazando repuestos
si no han pasado la inspección?".
Las preguntas claras no utilizan:
•
a
v z pasiva. A
menudo una
frase en voz pasiva, como "la oferta
debe
ser
evaluada" o "el trabajo
debe ser terminado
a tiempo", deja de e s p e ~
cificar algo importante: la persona o personas responsables de esta a c ~
ción. Así que, ¿quién va a evaluar la oferta, o va a terminar el trabajo?
• Bruma. En ocasiones las palabras
rimbombantes
obstaculizan la
o m u ~
nicación. Esto es bruma.
Y
si la confusión es intencional, como
parte
de una cortina de humo,
se
llama niebla. Por ejemplo, ¿qué significa la
frase "alternativas gerenciales compensatorias"? ¿Se refiere a maneras
de compensar
una
deficiencia?
¿Por
parte de los gerentes o a los g e r e n ~
tes? ¿O se refiere a opciones de pago? De nuevo, ¿es el pago por parte de
los gerentes o a los gerentes? Si los gerentes pagan, ¿es la opción para
ellos o
para
quienquiera
que
reciba el pago?
• Negativas múltiples.
No
nos referimos sólo a evitar
hacer
preguntas c o ~
mo "¿Nadie
sabe
nada?" lo
que su
maestro en cuarto de
primaria
le d i ~
jo puede ser correcto, pero es insuficiente para garantizar preguntas
efectivas). Analice nuestra
pregunta: "¿Cree
que deberíamos
vetar n e g a ~
tiva) la
propuesta de descontinuar
(negativa) la política de rechazar n e ~
gativa) repuestos que
no hayan
(negativa) aprobado la inspección
voluntaria?". 1Con razón desafía la comprensión
Una
pregunta efectiva es centrada. Para cada pregunta escoja un solo t e ~
ma y un aspecto particular de ese tema.
Si no
es así, puede
hacer que
la
r e s ~
puesta no tenga sentido.
Suponga que usted pregunta, "¿Cree usted que una simplificación del p r o ~
ceso editorial, e liminando concretamente el análisis inicial, la reseña de pares
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. Cómo plantear preguntas efectivas
o el
grupo de
discusión, o dos de cualquiera de estos pasos,
tendría
como
re
sultado
una
menor calidad del producto editorial final, si
también
invitáramos
a un editor
externo para
evaluar todos los
manuscritos antes de su
publica-
•
y
7
ClOn
Es
probable
que
la
respuesta sea
¿Ah? o ¿Podría repetir la pregunta ?
Aun
cuando
reciba
una respuesta
Sí o No ,
será
de
poca
utilidad
porque
ig-
norará qué
significa
-lo
cual averiguará
tan
pronto usted haga
eco a
esa
res
puesta.
¿De modo
que usted
cree
que deberíamos suprimir
los
grupos de
discu-
sión? .
No dije eso.
Me gustan
los
grupos de
discusión .
Bien, entonces, ¿quiere
suprimir
las
reseñas de
pares? .
No,
necesitamos
esas reseñas. ¿Por
qué
querría
suprimirlas? .
Pero
usted
dijo
.
Usted puede imaginarse el giro que
tomará
la discusión.
Desglose las preguntas en
sus
componentes fundamentales
y hágalas
en
secuencia:
Pregunta: ¿Cree
que podríamos
eliminar la discusión editorial inicial
sin
demeritar
la calidad del escrito? .
Respuesta: Seguro. Esas discusiones
son
una
pérdida de
tiempo .
P:
¿Qué
me
dice
de
la
reseña
de
pares? .
R:
De
ninguna manera. Allí
es
do9de
encontramos muchos
errores .
P ¿Qué
opina
del
grupo
de discusión? .
R
Parece innecesario, al
menos como parte
del proceso de rutina .
P ¿Qué opina si
contratamos un
editor
independiente
¡para editar todo
después
de
que
hayamos terminado
la revisión? .
R
Un editor
externo
dejaría
pasar
el tipo de errores a
que
me
refiero .
P Déme un ejemplo .
Ahora
usted
recibe retroalimentación útil sin la frustración y la
confusión
que su pregunta
de partes
múltiples causaría.
Una pregunta
efectiva
es pertinente
¿Ha recibido
alguna
vez
una
sorpre
sa
desagradable debido a una
pregunta que
no viene al caso? La
pregunta
sor
presa podría
funcionar para
las revistas
de
noticias de periodismo agresivo
y
para
los
dramas de
estrados judiciales
que presentan
en
la televisión;
pero
no es muy
efectiva en la oficina. Sea claro
sobre su
propósito y
honesto
sobre
sus
motivos. Concentre
sus
preguntas en el
tema
y en la meta.
Si
una respues
ta se
desvía del punto
concéntrela con
tacto.
Suponga que pregunta
¿Qué
opina
si
contratamos
un
editor
externo
para
editar todo
después
de que
hayamos terminado
la revisión? . La
respuesta
po
dría
ser
Primero
contratamos un montón
de consultores
para que nos
ense
ñaran
a
manejar
el proceso de producción, ahora, ¡quiere
traer
a un editor
para que
mutile
nuestro
manuscritoT ¿Podríamos
pedir
a
nuestros
editores
que
lo
hagan
y terminamos
con el
asunto? .
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_s oaching efectivo
La mención de consultores hace sonar una alarma en su cerebro. Desde
un principio,
usted
se opuso a
que
los contrataran, pero lo vencieron en vota-
ción. Aquí tiene
una
oportunidad perfecta para descargar
su
frustración y ha-
cer saber
a los demás
que
el desastre resultante
no
ha sido culpa suya.
No
lo haga. Tiene otro
problema
que
resolver
y
posiblemente
no
existe co-
nexión
alguna entre
los consultores de producción y el posible editor externo.
Usted responde: Comparto su preocupación sobre los consultores
pero
debemos
resolver la cuestión del proceso editorial ahora mismo. De veras ne-
cesito su retroalimentación en este aspecto .
Una
pregunta efectiva
es constructiva
Usted
debe
recalcar el aspecto po-
sitivo de su forma de abordar las preguntas,
no
porque lo hace
parecer
más
amable y porque sus preguntas serán más efectivas. Analicemos ahora la di-
ferencia
entre hacer
una
pregunta
sesgada y
hacer una
pregunta
similar
en
forma positiva.
Negativo:
¿Qué
podemos
hacer
para que
la gente deje de faltar a las reu-
niones? [ ¿Qué debemos hacer para castigar a la gente que no asiste a las reu-
niones? .]
Positivo:
¿Cómo
podemos
lograr
que
la gente asista a las reuniones? .
¿Qué podemos hacer para mejorar las
reuniones
de modo
que
todos asis-
tan? .
Es algo más que una cuestión de semántica. Usted
está haciendo dos
pre-
guntas diferentes recibirá dos respuestas diferentes.
Admitámoslo. Estudiar la pregunta negativa podría
ser
mucho más diver-
tido, pero analizar la respuesta positiva será mucho más productivo y logrará
mejoramientos reales, lo cual podría llegar a significar la eliminación de
una
reunión innecesaria
. ~ a ; u 1 ~ r e t m i a n ; e s ? . · ···· · •· ·· ... . . • . ··
·
•
· i a s e g t i n d ~ . p r é g U n t a . ~ i g h e ~ I < { d i b a i f d 5 ... i s ~ ~ ~ i ~ t E d ~ ~ • . .
unica diferencia yace en·quÉ/Ústect;va•:autílizarp'a,labrasinás ríinbomban:
. tes
.Y
mucho más tiempo para llegar doúcie quiere.
Cualquiera sea su pregunta, debe ser clara y simple.
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< = - A · i ' ~ o 4 · ' ' · ·r
· ·
..
: ·
· ·
de'safiar
IbÍla
1
,posición que ho
le:,
gusta, para obligar a algUien a una o ~ i c l o n 6 ):
u n o p i n i ó n ~
Una vez más es probable
que
sólo excite las aguas emociona-
les y''empantane:eldiálogo.
Damos
un
ejemplo
de
la
misma pregunta que se plantea primero de
mo
do que implica una respuesta positiva; luego, una
respuesta
negativa incorpo
rada
y, por último,
expresada
en
una
forma de valor neutral .
Pregunta que implica respuesta positiva: ¿Cree que
deberíamos mejorar la
calidad total
contratando
un
editor independiente? . (¿Quién no va a estar a fa
vor
de
mejorar
la
calidad total?)
Pregunta que implica respuesta negativa: ¿Cree
que deberíamos
agregar
una
etapa
al proceso editorial contratando
un
editor independiente? . (¿Quién
estaría a favor
de
agregar
una
etapa
adicional?)
Pregunta e valor neutral: ¿Cree
que deberíamos contratar
un editor inde
pendiente? . (¿Bueno? ¿cree usted?)
na
pregunta efectiva
es
abierta Haga una
pregunta
sí o no y obten
drá una respuesta sí o no . Eso es todo. Y con frecuencia es insuficiente.
Analice este escenario. Usted tiene un verdadero cuello de botella
en
el
proceso de
producción. Ignora cómo
desenredar
las cosas, así
que hace
algo
inteligente y
pregunta
a los encargados:
P:
¿Creen
que debemos
contratar a otro supervisor
en
línea? .
R:
¡De ninguna manera1 .
Fin de la discusión.
Si
quiere
más
váyase
de
pesca.
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8
efectivo
P ¿Cómo
así? .
R:
Es
mala
idea .
P:
¿Creen
que
sería una pérdida de dinero? .
R:
Claro
que sí .
P
¿Así
que
creen que
no
produciría
ningún
beneficio hacerlo? .
R: No .
Esta no es una discusión. Es arar en el desierto. Usted
no está más
cerca
de encontrar una respuesta, ni siquiera una sugerencia útil,
que
cuando
c o ~
menzó.
Si
sólo quería
saber
si los encargados
piensan que
necesitan otro
s u p e r v i ~
sor, hizo la pregunta correcta y obtuvo
una
respuesta clara. Pero si quiere n ~
lizar soluciones posibles a un problema de producción, haga una pregunta
abierta: ¿Qué podemos hacer
para
mejorar la eficiencia de la
producción
en
línea? .
Sin embargo, esta
pregunta tan
abierta
no
pasa la prueba de valor
n e u ~
tral ,
ya que
implica que en este
momento
la producción en línea es i n e f i i e n ~
te. En lugar de respuestas útiles, es probable
que usted
obtenga actitudes
defensivas. Replantee su pregunta una vez más. ¿Qué
podemos hacer para
acelerar
la
producción en línea? .
Si bien no
es
exactamente
de valor neutral (esto implica
que
la
producción
no
funciona a
máxima
velocidad), al
menos
esta pregunta
no acusa
ni dice
que
la producción es demasiado lenta (un problema del cual alguien debe
ser culpable).
implemente
dice
que
a
usted
le gustaría estudiar
maneras
p ~
ra
acelerar las cosas.
' ' ;··;
·
; ¿Có'mo tesientes cónnügóT':' ,
Es
necesario dedicar algún
tiempo
a
pensar
antes de hacer
una pregunta
de valor neutral
y
abierta. Asegúrese de hacerlo.
(A propósito, un gerente efectivo podría enmarcar la pregunta
con un c o ~
mentario positivo sobre el proceso de producción. Por ejemplo, si
usted
c o ~
mienza
con
Todos
nos
sentimos
muy
complacidos con el trabajo
de
equipo
que
demuestran
en
la línea de producción y
con
la calidad de
nuestros
p r o ~
duetos , con mayor facilidad y más seguridad puede preguntar, Ahora, ¿qué
podemos
hacer
para acelerar la producción en línea? .)
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Cómo
plantear preguntas
efectivas
59
iete tipos principales e preguntas
Existen siete categorías principales de preguntas: concretas, explicativas,
j u s ~
tificativas, sugerentes, hipotéticas, alternativas y de resumen. Analicemos
ahora
los
momentos
de usarlas y de evitarlas.
1
Preguntas concretas.
La
pregunta "¿Cuántos supervisores
en
línea
e n e ~
mos?" pide
una
cifra en lugar de
una
evaluación. s una pregunta concreta.
"¿Cuántos supervisores
en
línea necesitamos?" también pide una cifra sin
ser una
pregunta
concreta. Para responderla
usted debe dar
una opinión.
"¿Está lloviendo?" es una
pregunta
concreta.
"¿Cómo está el tiempo?" no es una pregunta concreta, aunque "¡Está
l l o ~
viendo "
bien
podría evocar la misma información. "¡Qué maravilla " (de
p r ~
te de un agricultor) o "¡Qué desgracia " (de
parte
de un paisajista que
no
puede
trabajar),
también
podría involucrar una opinión para la misma lluvia ligera y
brumosa
Usted puede verificar la respuesta a una pregunta concreta
comprobando
con una segunda o una tercera fuente. Para la primera
pregunta
cuente el n ú ~
mero
de supervisores de línea que
aparecen
en la
nómina
(suponiendo,
por
supuesto,
que
todos ellos
en
realidad
tienen
el
mismo
cargo laboral). Para la
segunda, simplemente asome la cabeza por la ventana y compruebe si se
o ~
ja. Usted nunca puede "verificar" una pregunta de opinión.
Si quiere hechos, haga preguntas concretas. Puede serie útil comenzar
siones de co ching con preguntas concretas con el fin de crear comprensión
y
bases
comunes.
2.
Preguntas
explicativas. La mayoría de los niños pasa
por
una
etapa
de
"¿Por qué?". Con frecuencia los padres de estos
niños
se quedan sin r e s p u e s ~
tas y
se
les
acaba
la paciencia: "¿Por qué tengo
que dormir
una
siesta ahora?".
"¿Por qué tengo que comer habichuelas?". "¿Por qué
mamá
se
pone
color
r o ~
jo
en
los labios?". "¿Por qué esos perros
hacen
eso
en
el prado?".
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60
oaching efectivo
¿Por qué? es su
pregunta
básica explicativa. A
menudo
se convierte en
una buena pregunta de
seguimiento.
¿Qué podemos
hacer para
acelerar las cosas en la línea
de
producción? .
iDespida a
ese
nuevo supervisor en líneai .
¿Por qué? .
Sea cuidadoso
con
la forma de preguntar ¿Por qué? . Su tono de voz pue
de significar la diferencia entre un ¿Por qué? que significa ¿Qué lo
hace
pensar eso? y un ¿Por qué?
que
significa Usted, estúpido idiota .
Averigüe si
puede preguntar
¿Por qué?
sin
transmitir
ningún
otro signifi
cado
con
el tono
de su
voz,
sus
gestos,
sus
expresiones faciales. Si
puede
ha
cerlo,
preguntar
¿Por qué? le
será de
gran ayuda.
3.
Preguntas
justificativas. or qué esa
pequeña
frase
tan
versátil, puede
funcionar también como
una
pregunta
justificativa.
Usted se encuentra ante las puertas del cielo. San Pedro lo observa de arri
ba
abajo levantando
una
ceja. ¿Es postiza
esa sonrisa que aparece
en
sus
sa
grados labios? Se inclina,
hace una pausa
y pregunta: ¿Por qué
debería
dejarlo entrar? . Amigo,
esta es
la
última pregunta
justificativa.
Preguntar ¿Por qué?
en
respuesta a la sugerencia
de
despedir al supervi
sor en
línea puede significar ¿Por
qué deberíamos despedir
al supervisor
en
línea? (explicativa), o ¿Por
qué
lo cree así? Qustificativa). Si su
intención
era
hacer la
primera pregunta
pero obtuvo una respuesta a la
segunda
pregunta,
todos
se
retiran confundidos. Pida lo
que
quiere.
Con mucha frecuencia
querrá una
explicación
antes que una
justificación.
Es difícil pedir
una
justificación sin
que
alguien
se
ponga a la defensiva. Muy
a menudo las preguntas justificativas suenan
como
¿Diga quién? . Por esta ra
zón lo mejor es evitar esta categoría.
4. Preguntas sugerentes. Este tipo
de
preguntas lo lleva a
obtener
la res
puesta deseada. Quienes hacen encuestas
por
teléfono las usan todo el tiempo.
En el
peor
de los casos (y las encuestas telefónicas
son
un ejemplo de lo
peor que puede
ocurrir) la
pregunta sugerente funciona
como
pregunta
retó
rica, la cual se hace para
establecer una proposición o
producir una
respues
ta
determinada antes que
para obtener información. En el
mejor de
los casos,
este tipo de
pregunta
sigue siendo bastante mortificante. Evite
hacer
pregun
tas sugerentes.
5. Preguntas hipotéticas. Estas son sus preguntas básicas ¿Qué pasa
si
...? .
En el mejor de los casos, y en los
más
útiles, provocan una predicción
con base
en el conocimiento, un estimativo o una
conjetura
lógica. En el peor
suscitan la especulación,
una
conjetura ilógica .
epende de
a
quiénes
le pre
gunta
y
por qué
les
hace
esta
pregunta en
particular.
En cualquiera de los casos una pregunta hipotética le exige a un trabaja-
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Cómo plantear preguntas efectivas
6
dor comentar acerca de circunstancias que no han sucedido (y tal vez nunca
sucedan).
Suponga
que usted
pregunta
al supervisor de turnos: ¿Cuál sería
la
dismi
nución de la
producción
que, en su opinión, ocurriría si retiramos a dos tra
bajadores de
cada
turno? .
El
supervisor de
turnos
debería estar
en una
posición que le permita hacer
una
conjetura lógica, con
base
en
la producti
vidad anterior y
en
el conocimiento
que
el supervisor tiene del flujo de traba
jo. Sin embargo, si la misma pregunta se le hace a uno de los trabajadores de
ese turno, es probable que suscite especulación.
Cuando
usted hace esta pregunta a
un
supervisor que ya
ha
expresado su
firme rechazo a reducir el
número
de trabajadores, la pregunta se vuelve ma
nipuladora,
se
convierte
más
en
una
arma que en un intento sincero de obte
ner información.
Está bien , dice usted, comprendo
que
usted
no
quiera despedir a nadie.
Yo tampoco. Pero suponga, al menos, que retiramos a dos trabajadores por
turno. ¿Cómo cree
que
esto afectaría la productividad? .
De mala gana el supervisor
menciona
una cifra,
que
usted utiliza luego pa
ra
justificar los despidos.
El
supervisor se siente
manipulado
y se
cuidará
de
responder una
pregunta
suya en el futuro.
6.
Preguntas
alternativas. Usted provee las alternativas mediante una
prueba
de
opciones
múltiples. Los formatos de evaluación
nos
brindan
un
ejemplo clásico: Escriba el
número que
mejor
corresponda
a su reacción:
5,
totalmente
de acuerdo; 4, de acuerdo; 3, ni de acuerdo ni en desacuerdo; 2, en
desacuerdo; 1,
totalmente
en desacuerdo.
Las pruebas de preferencia y personalidad plantean una opción de disyun-
tiva doble:
¿Preferiría usted ser o a) ingeniero sanitario, o b) guardabosques? .
¿ Preferiría
usted ser
o
a)
atleta profesional, o
b)
profesor universitario? .
¿Preferiría usted ser
o
a)
la doctora Laura, o b) la doctora Ruth? .
Cuando
usted
sugiere
una
opción,
hace
que la respuesta
sea
mucho más
fácil. Asimismo, limita la respuesta. Su interlocutor puede
no querer ser
inge
niero sanitario ni guardabosques, pero
usted
lo ha obligado a escoger.
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12/14
Guacnzng erecnvo
Esta opción forzada puede ser también manipuladora. En lugar de s o l i c i ~
tar una evaluación general de posibles despidos en la línea de producción, s u ~
ponga que
pregunta: ¿Cree
que
deberíamos despedir a uno, dos o tres
operadores por
turno? .
La
respuesta Ninguno
no
constituye
una
opción.
7.
Preguntas
de resumen. Como
gobernador
del estado de California,
luego como presidente de los Estados Unidos, Ronald Reagan exigía a los
miembros de
su
grupo de
asesores
preparar minimemorandos
sobre
c u e s t i o ~
nes
importantes. Desde la
contaminación
del medio
ambiente
hasta la i n i c i a ~
tiva estratégica de defensa, Reagan quería que le expresaran sus criterios más
profundos
en
un
solo párrafo.
Sus simpatizantes lo
llamaban
el ran Comunicador Sus detractores lo
apodaban el Gran Simplificador De cualquier modo, exigía que sus consejeros
fueran grandes sintetizadores.
Cuando usted hace una
pregunta
de
resumen
dice: Carezco de
tiempo p ~
ra hacer la tarea; sólo quiero la verdad última. Carezco de paciencia
para
p r i ~
meros planos; quiero la
imagen
completa.
Con frecuencia las preguntas de resumen
comienzan
con frases como en
general y global y pueden ser una categoría productiva de preguntas para
usted como
gerente. Tenga presente, sin embargo,
que
a
menudo
las
p r e g u n ~
tas de
resumen son
difíciles de contestar
y pueden terminar
siendo a m e n a ~
zantes. Tener que producir una evaluación general
puede tomar
tiempo,
cerebro, incluso investigación exhaustiva.
l porqué
de preguntar ¿Porqué?
Solicitar retroalimentación a su personal ofrece dos beneficios inmediatos, i n ~
dependientemente
de la
respuesta
que obtenga.
Cuando usted escucha aprende. Sin tener
en
cuenta la utilidad de la
r e s ~
puesta
en
términos prácticos, ella revela información sobre la
persona
que
responde. Usted descubrirá
muchas
cosas acerca de las actitudes de los t r b ~
jadores, así
como
de sus aptitudes,
escuchando
sus respuestas.
Cuando usted pregunta expresa respeto.
s
posible que los trabajadores
no
le den las gracias
por
preguntar, pero se
sentirán
bien al respecto. Usted no
habría
preguntado si
no
quisiera saber. Los ha incorporado al proceso de t o ~
ma de decisiones y ha
demostrado
su respeto por su conocimiento y sus e x ~
p e < t i e n ~ i a s
t . '
;
~ U s t e d
,gana preguntando.
La
respuesta es
un
beneficio.
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-
8/18/2019 Cómo formular preguntas efectivas
13/14
Cómo plantear preguntas efectivas
63
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Ofrecemos tres sugerencias sobre
cómo
hacer mejores preguntas y garantizar
mejores respuestas.
1. Dé a los empleados tiempo para pensar. El silencio es una respuesta
aceptable. Thmbién lo es No sé . Si la
pregunta
exige pensar, dé el
tiempo
y la
oportunidad para
que puedan
pensar. Evite, por ejemplo, distribuir documen-
tos nuevos
en
una
reunión para
luego solicitar
una
respuesta
inmediata
sobre
su contenido.
2. Informe a sus
empleados
qué está
en juego.
La mayoría de nosotros
aprende
a asociar las preguntas con pruebas y notas. El profesor
sabe
todas
las respuestas; sólo quiere saber si usted también las sabe. Usted puede dar
una respuesta correcta, o una incorrecta;
cuando se
equivoca, y si tiene suer
te,
puede obtener
la mitad del crédito.
¿Qué
ganan
o
que
pierden, los empleados
cuando
responden su pregunta?
¿Se les castigará
por
una
respuesta incorrecta , o
por
una
respuesta
que
usted
no
quiere oír? Si es así, es probable que nunca reciba una respuesta honesta.
¿Cuán válidas son sus respuestas? ¿Pueden cambiar de opinión posterior
mente?
¿Significarán sus respuestas
una
diferencia en la decisión que usted tome?
¿O sólo
está usted
pidiendo preguntar?
Sea
honesto
respecto a sus motivos para
preguntar
y a lo
que
usted pre
tende hacer con las respuestas. Por lo general,
está
pidiendo consejo en vez de
votos. De ningún modo usted
está
obligado a actuar de acuerdo con l o ~ ~ t « o ~
sejos
que
recibe. Pero el
aporte
de sus
empleados
debería significar
rencia; de lo contrario,
no
debería preguntar.
Si sus acciones contradicen la información que obtuvo, expliq
-
8/18/2019 Cómo formular preguntas efectivas
14/14
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oaching efectivo
Si usted hace
la
pregunta
simplemente
para dar
la impresión de querer
una
respuesta hará
más
daño a
su
relación laboral
que
si nunca lo
hubiera
preguntado.
3.
uando
termine
de
preguntar cállese y escuche. En el siguiente capí-
tulo nos referiremos a
métodos para
llegar a ser
un
oyente
más
efectivo.
istado
de
verificación
del co ch para el
capítulo
' - - < ~ · ~ ' ' · ' ' ' \ ( ~ \ ' ' : . p > « : . ~ ~ ; g , ~
•
o ; ; , ~ , ~ . : : ; . x . \ l : . ' , ~ ' i l l i l i : , ~ . : ; . _ ~ \ , ~ : \ i ~ ' l ~ ' l ' : ~ r < l l i > ' ' : i ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ' % . . ~ ~ - - - - -
O Las preguntas efectivas le
ayudan
a obtener información útil de parte de
las personas
que
trabajan con usted. También servirán
para que
las perso-
nas sean conscientes de lo que posiblemente ignoran
que
saben y ayudan
a todos a darse
cuenta de
que
lo
deben hacer para
mejorar.
O Las preguntas efectivas de coaching
que
ayudarán a
que
las personas
aprendan
y
mejoren
son: breves claras centradas pertinentes constructi-
vas neutrales abiertas.
O Existen siete categorías principales de preguntas:
concretas explicativas
justificativas sugerentes hipotéticas alternativas
y
de resum_en
O He
aquí
tres
métodos para obtener
mejores respuestas a sus preguntas: 1
dé a sus
empleados tiempo para
pensar sobre sus respuestas 2 diga a sus
empleados
qué
está
en
juego y por
qué
necesita
usted
esta información y
3
cuando termine
de preguntar cállese y escuche.
