Comparte Marketing - Trade Marketing - Juan Fco. Rivero

Modulo Planificación Comercial

2

Por favor preséntate

? Nombre

? Empresa/Cia para la que trabajas o último trabajo

? Experiencia area de ventas/trade marketing

3

Esta formación está focalizada en el proceso de

análisis comercial, principalmente desde la

visión de ventas

Objetivos formación

1 Familiarizar con proceso, terminología e indicadores de ventas

2 Alinear procesos de creación de planes ventas & marca

En este módulo de formación alineará de forma

temporal el proceso de planificación comercial

con el proceso de plan de marketing

4

Función area ventas

Función areas de Marketing y Trade

marketing

La formación está basada en el seguimiento del

proceso a continuación descrito a continuación,

y por el que iremos en profundidad

5

KAM approach

1

Fundamentosde la cuenta

2

Portfolio estratégico de cuentas 3anual

4

Plan de activación de la cuenta(Ideal Plan de negocioconjunto)

5

Ejecución

Monitorizacióny aprendizajes

6

Meses 1/2 Meses 3/4 Meses 5/6 Meses 7/8 En adelante

3.1EvaluaciónoportunidadesTop-Down

Plan de cuentasestratégico

3.2Identificaciónde palancasBottom-Up

3

3.3

Alineamiento, plan estratégicode cuenta y negociación

6

Planificación comercial – Agenda

Hora

16:00 – 18:15

Materia

I. Tendencias distribución

II. 1ª parte Planificación Comercial

Lidera

JFR

JFR

18:45 – 21:00 II 2ª parte Planificación Comercial JFR

III Q & A Todos

18:15 – 18:45 Break

II. Tendencias en la distribución

Europea

8

Se observan 10 tendencias clave en la

distribución Europea

Visión de tendencias de la distribución Europea (1/2)

Discounters crecerán internacionalmente y cuestionará status quo actual1

Internacionalización y concentración continuará2

Fusión de enseñas de distribución, impulsarán las marcas de distribución para mejorar la confianza y reforzar su posición3

Distribuidores gradualmente ganarán en conocimiento del comprador (e.g. Real – Emnos, Tesco – Dunnhumby)4Profesionalización y crecimiento de las marcas de distribución en importantes categorías y menor presencia de marcas de fabricantes en discounters

5

9

Se observan 10 tendencias clave en la

distribución Europea

Visión de tendencias de la distribución Europea(2/2)

“Menos puede ser mejor" (necesidad de mejorar la experiencia de compra ejemp. Espacio de lineal, surtido, segundos emplazamientos, promociones)

6No se espera una diferenciación a nivel back-end debido a que se mantienen los nievles de concentración/colaboración, pero si se esperaesta diferenciación en la parte front-end

7Trasvase de talentos desde fabricantes a distribuidores, no solo a nivelmedio en el management (ejemp.- Mr. Olofsson/Carrefour, Mr.Descheemaeker/Delhaize)

8

Incursión selectiva en la parte de fabricante (ejempl.- Inversión de LIDL en aguas y chocolates)

9Distribuidores ofrecen nuevos servicios y productos a sus compradores(ejemp.- Sevicios financieros en combinación con su tarjeta de fidelización)

10

Tesco "Britain's biggest discounter"

Discounters crecerán y cuestionarán el status

quo actual

10

Principales representantes dirigen hacia la internacionalización 1) ...

... eso hará crecer la couta de discounter en sus mercados locales y foraneos ... ...cuestionando status quo actual

45%54% 53%

64%

43%

57%

2008

2003

30%

20%

German share

50%

Rest of World

Rest ofEurope

GermanyFranceSpain

Global discounter sales volume: 173 bn EUR

1

1) Cuota de ventas fuera de su mercado local

La internacionalización y fusiones continuarán

en el sector de la distribución

11

2

NATIONAL BUSINESS

Ger-

many

UK France USA Share

[%]

Europe Americas Asia RoW TOTAL Share

[%]

INTERNATIONAL BUSINESS

26.7 … … … 39 39.1 … 2.2 … 41.3 61

… 34.9 … … 74 6.9 … 5.6 … 12.5 26

… … 38.0 … 44 32.4 10.5 6.1 … 49.0 56

… … 18.6 … 65 … 6.1 1.6 2.5 10.2 35

… … … 302.6 75 … … … 98.6 98.6 25

[EUR bn]

[GBP bn]

[EUR m]

[EUR m]

[USD m]

1) 31.12.2008 2) 23.02.2008 3) 31.12.2008 4) 31.12.2008 5) 31.01.2009

1)

2)

3)

4)

5)

Example Germany

Fusión de enseñas de distribución e impulso de

las marcas de distribución

12

3

Food industry Retailers

Ejemplos de fusiones Desarrollo de gasto en marketing [EUR bn]

1.2

2.0

2000 20082008

1.8

2000

1.8

� Construir una mayor base para las marcas de los distribuidores

� Mejorar la confianza� Optimizar posición/imagen de distribuidores

Distribuidores gradualmente mejoran sus

conocimiento de comprador apoyándose en la

información proveniente de las tarjetas de

fidelización y datos de hábitos de compra

13

Customer focused category management

Ventajas para distribuidores

� Profundo conocimiento de lasnecesidades y comportamiento del comprador

� Mejor conocimiento de sus marcaspropias y posición comparada con lasmarcas de fabricante

� Más eficiente utilización de presupuestosmediante una más focalizada gestión de fondos

� Alto conocimiento del comprador permitela óptima utilización de la palancas de promoción, emplazamientos, precio y producto

� Fuente extra de recursos para el negociovendiendo información a la industria

Customer segmentation

We know how to address which customers…

...in which markets...

...with which products... ...at which price.

Market cluster

Assortment/Advertising Price

4

Profesionalización de las marcas de distribución,

aprovechando nuevas tendencias y

oportunidades

14

5

Ejemplos marcas de distribuidores

“Menos será más” – La mejora de la experiencia

de compra será clave

15

Ejemplo Alemania

Actitud hacia la compra

~30%

Gusta

~30%

Depende

~35%

No gusta

~5%

n.a.

70%

Nuestros compradoresestán confusos frente al

lineal

Reduciremos segundosemplazamientos para

destinar más espacio a lineal

Establecimientosy surtidos son

confusos

La complejidad de surtidos dificultará la

elección

Actitud hacia la compra

6

No diferenciación back-end, sin embargo se

espera a alto nivel en la parte front-end

16

Duras negociaciones en las centrales de compra ...

... Requiriendo capacidades adicionales en la parte frontal de negocio

7

“Bienestar"

"Nutrición"

EMD

IFA

� Fuerte poder de negociación� Presión continua sobre descuentos

� National/ international customer teams providing solutions (e.g. logistics, category management, ..)

� Mayores conocimientos de productoS/servicios (ejem.-salud, bienestar, etc)

� …� …

El incremento de marcas privadas hace dar

marcha atrás una integración beneficiosa con

fabricantes de marca

17

Ejemplos de retrocesos en integración

FrescosProductos básicos

Productos de conveniencia

Detalle

• Meat products (butcher)

• Vegetables• Flowers

• Milk and dairy products

• Bottling (incl. private labels for other retailers)

• Ready meals (Quality Food Industria Alimenticia S.A., acquired 2007)

• Chocolate products (JV with Ludwig Weinrich GmbH & Co.)

• Water/beverages (Mitteldeutsche Erfrischung GmbH & Co. KG, acquired 2007)

9

Nuevas ofertas gracias a un buen conocimiento

de su base de compradores permitirá

incrementar los márgenes de los distribuidores

18

Información del comprador aporta una mayor transparencia para los clientes …

… y abre la posibilidad a nuevos servicios

Más oportunidades para el futuro

10

Escenario actual …

25%

15%

75%

Discounters Otros distribuidores

85%

75%

25%

Marcas de

fabricante

Private

labels

FMCG sales EUR 640 bn

Growth ('02-'09) 1-2%

Profit pool1) EUR 55 bn

Data refer to Top10 European Countries: Ger, UK, Fra, Ita, Spa, PL, Ne, Be, Swe, CH

1) Manufacturers and retailers

… cambiará …

Decrecimiento de marcas de fabricante en Discounters

Incremento de la cuota de marcas privadas en otros distribuidores

Otrosdistribuidores

Discounters

Private labels

Marcas defabricante

85%

15%

85%15%

60%

40%

Menor distición entre canales y con

mayor foco a Discounters

20% 80%

Principales tendencias en

distribuciónData refer to Top10 European Countries: Ger, UK, Fra, Ita, Spa, PL, Ne, Be, Swe, CH

… hacia un menor terreno de juego para

fabricantes en 2015

21

Feroz competencia entre distribuidores y fabricantes

Menor terreno de juego para fabricantes de marcas

Crecimientos muy moderados

Centrar recursos para gestionar interrelación con éxito

Privatelabels

Marcas defabricante

Otros distribuidore

80%

40%

60%

Discounters

20%

85%

15%

Data refer to Top10 European Countries: Ger, UK, Fra, Ita, Spa, PL, Ne, Be, Swe, CH

Proceso análisis comercial

I.- Fundamentos de la cuenta

1


2

Portfolio estratégico de cuentas 3anual

4


5

Ejecución


6




3

3.3


1

Opportunity Assessment

ChannelPortfolio Strategy

2

Los fundamentos de cuentas nos da un

conocimiento profundo de la posición de la

cuenta

Pasos claves del proceso

INPUTS PASOS DEL PROCESO

Continua captación de toda la información releventa de cada cuenta

MINIMOS OUTPUTS

• Visión de la cuenta

• Matriz de contacto

• Estructura incentivoscomprador

• Análisis de descuentos y configuración margen

• Analisis de cometidores

• DAFO mutuo

Entender la estrategia del cliente y desarrollo

• Estructura de grupo

• Portafolio de establecimientos

• Estrategia na (nacional and int.)

• Desarrollo de ventas

• Estudio de la categoría

• Estructura de compras

Entender estructura financiera

• P&L

• Cadena de valor

• KPIs

Conocerresultados en la cuenta

• Ventas

• Rentabilidad

Entender la organización de la cuenta

• Posiciones clave en la toma de decisiones

• Lineas de reporte

• Sistema de incentivos

Conocerresultados de los competidores en la cuenta

• Ventas

• Rentabilidad

• Fortaleza de la marca

• Grado de cooperación

Outputs básico – Ejemplo

Ursus Breweries KA Dept. Key Account

VentasDirector alimentación → Director de compras

Key Account → Comprador categoría

Finanzas Supervisor financiero → Gestor financiero

Análisis datos Responsable análisis mercado/Pricing → Responsible pricing

Logística Operario gestión pedidos → Aprovisionador

Operaciones

Responsable logística → Director logística

KA operativo → Jefes de ventas

Gestor POS → Jefes de tienda

Matriz de contacto (ejemplo ficticio)

Los fundamentos de cuenta nos aportarían los

siguientes outputs

Outputs – Ejemplo

Acuerdo bonus anual

Enseña: _____________________ Comprador: _____________________

Bonus range: 0-30%

Bonus components Target Weight Max.

• Ventas +3% 30% 9%• Margen bruto 18% 30% 9%• Aportaciones extra EUR 3 m 25% 7.5%• Cualitativos objectives 1 CM proj. 15% 4.5%

TOTAL 100% 30%

Estructura incientivos comprador (ejemplo ficticio)


siguientes outputs

Outputs – Ejemplo

Análisis composición valor/margen (ejemplo)

108100

95

85

On-invoice

discounts

-5

List price

RSP Off-invoice

dscounts

Gross retailer margin

23

Net net price

-10

Gross price

100

85 88

69

Net net price

19

Gross retailer margin

Off-invoice

dscounts

Gross price

-16

On-invoice

discounts

-15

RSP List price


siguientes outputs


siguientes outputs

Outputs – Example

Selling Distribution Activation AdministrationA B C D

Company Distributor Other third party

Aud

iting

Customer group

Modern trade

Other1)

Modern trade

Other1)

Modern tradeOther1)

Modern trade

Other1)

War

e-ho

usin

g

Sec

onda

ry

dist

ribut

ion

Pro

mot

ions

Strategic option M

erch

an-

disi

ng

Prim

ary

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ribut

ion

Cap

ex/

Dis

play

s

She

lf la

yout

/ C

atM

an

Tec

hnic

al

serv

ice

Clie

nt

acqu

isiti

on

Neg

otia

tion,

pr

oduc

t lis

ting

Pre

selli

ng

Act

ive

orde

r ta

king

Ord

er

tran

smis

sion

Invo

icin

g

Cas

h M

gmt.

1) Local chains, traditional retail, Horeca

Análisis competidores (Ejemplo ficticio - RTM)

Others

El análisis DAFO resumirá toda la información

sobre la cuenta recopilada en este paso del

proceso

Outputs – Example

Cuenta

+

–

Hoy Mañana

Fortalezas

¿Que fortalezas tenemos que pueden ayudar a alcanzar objetivo específico?

Oportunidades

¿Que oportunidades tenemos para eliminar debilidades y mejorar nuestra posibilidad para alcanzar un objetivo específico?

Debilidades

¿Que debilidades tenemos que podían bloquear el alcancar un objetivo específico?

Amenazas

¿Que fortalezas podrían peligrar o que otros factores podrían impactar negativamente para alcanzar un objetivo específico?

+

–

Hoy Mañana

Fortalezas

¿Que formalezas tienen que pueden ayudar a alcanzar un objetivo específico?

Oportunidades

¿Que oportunidades tienen para eliminar sus debilidades, idealmente con la ayuda de nosotros, para mejorar la posibilidad de alcanzar un objetivo específico?

Debilidades

¿Que debilidades tienen que podrían bloquear el alcanzar un objetivo específico?

Amenazas

¿Que fortalezas tienen y que podrían peligrar o que otros factores podrían impactar negativamente para alcanzar un objetivo específico?

DAFO mutuo – Preguntas claves por resolver

Fabricante

II.- Portafolio estratégico 3anual

1


Portafolio estratégico de cuentas 3anual

2 4


5

Ejecución


6




3

3.3


1



Channel Strategy

32

Brand Strategy

3

31

Esta fase perseguirá el cumplimiento de los

siguientes pasos del proceso

Pasos clave del procesoOUTPUTS MINIMOS

• Matriz de valoración de cuentas

• Matriz de priorización

• Matriz de acercamientoestratégico

• Resumen de ofensiva estratégica

INPUTS

• Información de lascuentas clave (Tamaño, crecimiento, potencial)

• Información de nuestros resultadospor cuenta (Tamaño, crecimiento, distribución)

• Valoración cualitativade nuestro potencialganador en cadacuenta

PROCESS STEPS

Definir el reparto estratégico de recursos

• Para cada cuenta, combinarprioridades de cuenta con grado de colaboraciónobjetivo

• Definir las necesidades de inversión para cada cuenta

Valoración cuentas, establecerprioridades y acercamientosestratégicos

• Evaluar cada cuenta los siguientes indicadores

– Potencial de cada cuenta

– Estudiar nuestros resultados

– Habilidad para ganar

• Generar una matriz de prioridades (Potencial vshabilidad para ganar)

• Generar matriz de acercamiento estratégico

32

Outputs de la fase de elaboración de portafolio

estratégico de cuenta

Outputs – Ejemplo (1)

Account 1

Account 2

Account 3

Account 4

Matriz de potencial

5 3

15

Crecimiento

Ultimos3 años(CAGR)

Previsiones(3 years,CAGR)

21

9 9

5 6

Alto

Med

Med

Alto

Visiónatractivo de

la cuenta

Nuestra habilidad para ganar

High Low High Med

Low High Low High

Gradode

persuaciónpara lacuenta

NivelDiferen-ciasióncompe-titdores?

Podemosresponder

al segmento?

Is therea good

strategicfit withthis

Account?

Med Med Low Med

Med Med Med Low

High

High

Overall abilityto win

Med

Med

34 28

3 5

Tamaño

Vol.%

Val.%

10 10

18 21

Cuota del distrb para

las ventas de categoría

Evolución ventas de la categoría

Nuestro resultado

414

3418

SEvoluciónsventas

Rentabi-lidad

Ult.3 años.(CAGR)

387

424

Alto

Med

Nivel de nuestros

resultados

Alto

Alto

885

660

Distributción

# de diferentes

SKUs

% de penetraci

ón de establecimientos

1280

975

38 32

Tamaño

Vol.%

Val.%

4 5

11 11

20 19

Cuota de fabricante en las ventas de la categoría

Ventasnetas(EUR mn)

27.4

22.6

18.2

23.9

Margenneto% de

ventas

Matriz de valoración de cuenta (ejemplo ilustrativo)

33



Outputs – Ejemplo (2) P

oten

cial

cuen

ta

Bajo

Med

Alto

Bajo Med Alto

Tamaño de la burbujarepresenta nuestrosresultados

Bajo resultado

Alto resultado

Prioridad baja

Prioridad media

Prioridad alta

Habilidad para ganar

Matriz potencial vs habilidad para ganar (ejemplo ficticio)

34




ATACAR

OBSERVAR MANTENER

Nuestros resultados

DESARROLLAR

Pot

enci

alcu

enta

Med

Bajo

Alto

Bajo Med Alto

Matriz de acercamiento estratégico (Ejemplo ficticio)

35




Visión resumen de nivel de inversión (Ejemplo ficticio)Acercamiento estrat

Desarrollo

Atacar

Mantener

Observar

Atacar

Observar

Nivel inversión

Alto

Alto

Alto

Medio

Bajo

Bajo

Grado de colaboración objetivo

Joint Business Plan

Joint Business Plan

Acuerdos Cial & Projectos

Acuerdos Cial & Projectos

Acuerdos Cial

Acuerdos Cial

Prioridad

Alto

Alto

Medio

Medio

Medio

Bajo

Account

TESCO

real,-

Carr

makro

Lidl

Capitanear

Capitanear

Prioritario

Observador

No

No

Nivel colaboración negocio Colaboración Catman

III.- Plan de cuenta estratégico

1


Portafolio estratégico de cuentas 3anual

2 4


5

Ejecución


6




3

3.3


1



Channel Strategy

Activity Planning

432

Brand Strategy

3

37

Plan estratégico de cuenta seguirá los siguientes

pasos

Pasos clave del proceso

INPUTS PASOS DEL PROCESO

• Plan estratégico• Estrategias de marca y canal• Prioridades de cuentas y

acercamiento estratégico• Estudios de ventas por cuenta• Estudios de participación en

términos de cuotas• Análisis por cuenta

considerando:– Inversión financiera– Inversión en RRHH– RtM– Drivers de compra– Comportamiento comprador– Rentabilidad

OUTPUTS MINIMO

• Estudio de gaps financierosde la cuenta

• Validar objetivos financierosde la cuenta por: formatoestablecimiento, región, etc

• Análiis de arbol de arbol de ejecución de cuenta

• Priorización de palancasoperacionalesde la cuenta

• Plan estartégico de la cuenta

� Primer acercamiento de negociación

Analizar gaps en oportunidades

Alinear y validarobjetivos top-down y bottom-up

Desarrollarplan estratégico18meses

Definirobjetivostop-down

Valoración de oportunidades Top-down

3.1

Identificaciónpalancasoperacionalesperformance tree analysis

Priorización de palancasoperacionales

Identificación de palancas Bottom-up

3.2

Alineción Plan estratégico de cuentas y negociación

3.3

Fijar y conducirprimerosacercamientosde negociación

38

El análisis de oportunidades Top-Down define

los objetivos financieros a nivel de cuenta

Ilustración

GAP EN OPORTUNIDAD PARA ESTA CUENTA

5% (= 30% - 25%) como porcentaje de venta en la cuentaEUR 10 m (= 5% x EUR 200 m) como valor de ventas

Mercado tot categoría año prev EUR 1,000 mVentas totales categoría/cuenta

año previo EUR 200 m

Ventas total Cia año prev EUR 300 mVentas de la Cia/cuenta

año previo EUR 50 m

Cuota justa Compañía 30% Cuota Cia de ventas en cuenta 25%

OBJETIVOS MAS AMBICIOSOS

Ejem. Establecer objetivos con cuotas de lider de mercado (Cuota lider35%)El nuevo gap 10% (=35%-25%) como porcentaje de ventasEUR 20 m (=10% x EUR 200 m) como valor de ventas

Analisis de gaps en oportunidades

El examen de oportunidades Top-Down deberá

presentar el siguiente esquema

39

Ejemplo

Total Account Format a Format b Format c

Hls 155 500 55 000 38 500 62 000

GSI 52 731 18 651 13 056 21 025

Total Discount -7 147 -2 521 -1 770 -2 856

% Discount of GSI 13,6% 13,5% 13,6% 13,6%

Gross Margin 21 545 7 620 5 297 8 629

% Gross Margin 41% 41% 41% 41%

Total BTL 130 11 82 38

% BTL of GSI 0% 0% 1% 0%

Total Investment 7 277 2 532 1 851 2 894

% Total Investment of GSI 13,8% 13,6% 14,2% 13,8%

Net Margin 21 415 7 609 5 215 8 591

% Net Margin of GSI 41% 41% 40% 41%

Format a

Region 1 Region 2 Region …

GSI … … …

Total Discount … … …

… … … …

Format a

Brand A Brand B Brand …

GSI … … …

Total Discount … … …

… … … …

Objetivos financieros por cuenta, marca, formato de establecimiento y región (Ejemploficticio)

40

El análisis Botton-Up de identificación de

palancas se facilita estudiando arbol ejecución

de cuenta

Arbol ejecución de cuenta

1) Podría incluir logística, marketing, finazas, etc.

INFLUENCE PARAMETERS OUTPUT

Inversión financiera

INPUTS

Descuento Cial

Inversión RRHH

KAM recursos

TM/CatManrecursosMerchandising recursos

Medición resultadosfinancieros

Ventas medias porestablecimiento

Volumen de ventas/Valor por cuenta

Rentabilidad cuenta

Drivers de compra

Fidelidad consumidor

Recomendación

Visibilidad

Precio

Disponibilidad

Calidad

Medición comportamientode comprador

Penetración

Tamaño compra

Frecuencia

Route-to-market

Logistics cost

Credit policy

Medición nivel de servicio

Calidad suministro

Cantidad suministro

Tiempo suministro

Fueras de stocks

Promocion

Capex

Other1)

La identificación Bottom-Up de palancas debería

presentar el siguiente output

Outputs mínimo – Ejemplo

Análisis arbol ejecución de cuenta (Ejemplo ficticio análisis RTM y drivers de compra)Level Inputs/Objectives KPIs Unit Actual

Bench-mark/

TargetAverage outstanding debts (% of sales) [%] 18 15Average Days Sales Outstanding [days] 24 20

Delivery quality Share of correctly delivered SKUs [%] 99 100

Delivery quantitiy Share of correctly delivered amount of product [%] 98 100Delivery timing Share of product delivered on time [%] 97 98

Out-of-StocksShare of outlets with products are listed, but no availability [%] 3 1Share of expired product in sale or stock [%] 0 0

Share of dirty/damaged product in sale or stock [%] 1 0Share of SABM beer SKUs listed/total no. of beer SKUs listed [%] 13 15Numeric distribution [%] 83 85Weighted distribution [%] 88 90Share of category shelf space [%] 17 20Share of fridges [%] 15 13Forward stock share [%] 22 25

Numeric distribution of secondary placements [%] 75 80

Weighted distribution of secondary placements [%] NA NAShare of leaflets [%] NA NAShare of secondary placements [%] 25 28Regular shelf price of SABM best selling SKU/list price [index] 97 100Promo shelf price of SABM best selling SKU/list price [index] 88 88Share of price promotions in beer category [%] 12 20Share of promoted volumes/total volume [%] 29 29

Advocacy Recommendation rate [%] NA NA

Share of non-price promotions in beer category [%] 5 7Number of events [#] 0 5

Quality

Availability

Visibility

Pricing

Consumer Engagement

Route-to-Market

Financial settlement

Service level measures

Purchase drivers

La identificación Bottom-Up de palancas debería

presentar el siguiente output

Output mínimo – Ejemplo

Tesco – Visión de palancas operacionales: Tesco HomeplusTesco – Visión de palancas operacionales: Tesco Metro

Tesco – Visión de palancas operacionales: TescoTesco – Visión de palancas operacionales: Tesco Extra

Impa

cto

finan

cier

o

Bajo

Med

Alto

Alto Medio Bajo

Baja prioridad

Media prioridad

Alta prioridad

Dificultad de implementación

1

2

3

4

5

1 Reducir OoS desde 3% a 1%

2 Listar nueva botella PET

3 Incrementar cuota promocional desde 12% a 20%

4 Reducir los días medios de pago desde 24 a 20

5 Incrementar tamaño mínimo de pedidos

Priorización de palancas operacionales para cuenta por formato (ejemplo esquemático)

IV.- Account Activity Planning (ideally Joint

Business Plan)

1


Portafolioestratégico de cuentas 3anual

2 4


5

Ejecución


6




3

3.3


1



Channel Strategy

Activity Planning

Activity Development

4432

Brand Strategy

3

El Plan de Activación persigue completar los

siguientes pasos del proceso


PASOS DEL PROCESO OUTPUTS MINIMO

• Acuerdo definitivo

• Calendarioactividades

• Scorecard conjunto

INPUTS

• Plan estratégicode cuenta 18-meses

• Matriz de contactos

� Resultados de primer acercamientonegociación/ Alineamiento

Plasmar acuerdo mutuo de activación (idealmente JBP)

• Resumir acuerdo

– Objetivos

– Actividades

– Indicadores clave

– Calendarios

– Responsabilidades

Desarrollar el plan estratégico

con el cliente

• Proponer el plan a la cuenta

• Llegar a acuerdos en áreas de coincidencia, y encontrar soluciones en puntos de desencuentro

• Acordar actividades

• Definir objetivos financieros y no financieros e indicadores clave

• A alto nivel. Desarrollo de scorecard conjunto

The Account Activity Planning should deliver the

following mandated outputs

Mandated – Ejemplo

Scorecad conjunto (ejemplo ficticio)Joint Business Planning Scorecard

Tesco Steering WheelMeasures D

ata

Sou

rce

Tra

ffic

Ligh

t Y

TD

Q1 Tgt Q1 Act

Buyer and Account Manager Meeting SBuyer, Account Manager & Trade Mktg SMonthly Scorecard Review SSupply Chain Review SCountry CD Meeting SCountry Top to Top S

Scanned Sales (ex VAT, local currency) T GPurchases (ex VAT, local currency) S GTesco Front Margin % (from selling) T RTesco Back Margin % (from buying terms) S RTesco Total Margin % (total front & back) S RTotal Cash Profit (ex VAT, local currency) S R

Service Level to Tesco SStockholding (days) TRange Identified in Store (RAG) SIn Store Availability (RAG) peak times SPromotional Display (RAG) SInvoice pass rate% TPayment on time (RAG) S

Variuos exclusives HDD products SExclusive offers SBillboadrs, "WoW" promotions SSuppliers Festival STV commercial SIn-out promotion in 1K STMA / Special promotion SExclusive promotion S

People Retain capable people Recruit the best

Financial Invest wisely Maximise profit Grow sales

Operations Build better Supply better Operate better

Customers New customers Encourage loyalty

V.- Ejecución

1


Portafolioestratégico de cuentas 3anual

2 4


5

Ejecución


6




3

3.3


5Execution

Activity Development

4

6Monitoring and Learning

1



Channel Strategy

Activity Planning

432

Brand Strategy

3

La ejecución seguirá los siguientes pasos


PASOS DEL PROCESOOUTPUTS MINIMO

• Plan de acciones

• Implementación de actividades y proyectos

INPUTS

• Acuerdos de ejecución de actividades con la cuenta

Gestionar los continuos contactos internosy con la cuenta, para:

• Asegurar el flujo de comunicación e información

• Gestionar cualquier incidencia

• Asegurar que las partes implicadas están alineadas

Trasladar el plan de actividadesen acciones y acordar:

• Acciones

• Calendarios

• Responsabilidades

Gestionar la implementación de acciones

• Asegurar que alcanza los estándares previstos

• Proveer istrucciones claras al equipo de Field

¿Que buscamos?

Desde…

49

Vieja estrategia de contactos

Presión

BuyerKey Account Manager

Equipos de operaciones

Marketing

Finanzas

Logistica

Equipo Field

Equipo de marca

Trade Marketing

Finanzas

Logistica

Problemas vieja estrategia de contactos: � Tradicional forma de trabajar Traditional way of working leads to pressure� Tiempos limitados comprador - KA� Areas de discusión en la que nesecariamente no son expertos� Foco en “descuentos x volumen ”

…Hacia un equipo de gestión de cuentas

50

“Acercamiento diamante" en KA

Source: SABMiller

Nuevo acercamiento� Amplía la base de contactos� Está basado en el trabajo de expertos de cada área� Disminuye la presión KA vs comprador� Define áreas de responsbilidad

Estra-

tegia

Acco

un

t

Fab

rica

nte

Estra-

tegia

KAEquipo field

Equipo MktgTrade Mktg

CatManPricing

FinanzasLogistica

CompradorEquipooperaciones

Marketing

Finanzas

Logistica

Todo este modo de gestión se refleja con

verdaderos cambios en la negociación

Ladodistribuidor

Ladoproveedor

Contract closure

Volumen

Distribución

Producto

Descuentos

Promocion

Distribucion

Espacio lineal

Servicio

Brands

Pago x prest

Información comprador

Consejero categoría

� Situación de confrontación� Marco de negoc: Volumen-

Precio� Orientación corto plazo� No hay interés en

contraprestaciones� Erosión de marcas por

descuentos� Distribuidor solo pide

descuentos� Proveedor sustituible

NEGOCIACION “TRADICIONAL”

NEGOCIACION/COLABORACION

� Situación de colaboración� Más interesante las

conversaciones KA vscomprador

� Orientación a futuro� Compartir objetivos

comunes� Distribuidor confía en

proveedor y se convierteen consejero

� Proveedor NO essustituible

Negociación Tradicional

Negociación/colaboración

Promoción

Distribucion

Espacio lineal

Servicio

Marcas

Pago x prestacio

nes

SITUACION INICIAL ANTES

DE NEGOCIACION

Facilitar compra

52

Gracias por tu

Participación y

Buena suerte en tus

negocios

Comparte Marketing - Trade Marketing - Juan Fco. Rivero

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