Modulo Planificación Comercial
2
Por favor preséntate
? Nombre
? Empresa/Cia para la que trabajas o último trabajo
? Experiencia area de ventas/trade marketing
3
Esta formación está focalizada en el proceso de
análisis comercial, principalmente desde la
visión de ventas
Objetivos formación
1 Familiarizar con proceso, terminología e indicadores de ventas
2 Alinear procesos de creación de planes ventas & marca
En este módulo de formación alineará de forma
temporal el proceso de planificación comercial
con el proceso de plan de marketing
4
Función area ventas
Función areas de Marketing y Trade
marketing
La formación está basada en el seguimiento del
proceso a continuación descrito a continuación,
y por el que iremos en profundidad
5
KAM approach
1
Fundamentosde la cuenta
2
Portfolio estratégico de cuentas 3anual
4
Plan de activación de la cuenta(Ideal Plan de negocioconjunto)
5
Ejecución
Monitorizacióny aprendizajes
6
Meses 1/2 Meses 3/4 Meses 5/6 Meses 7/8 En adelante
3.1EvaluaciónoportunidadesTop-Down
Plan de cuentasestratégico
3.2Identificaciónde palancasBottom-Up
3
3.3
Alineamiento, plan estratégicode cuenta y negociación
6
Planificación comercial – Agenda
Hora
16:00 – 18:15
Materia
I. Tendencias distribución
II. 1ª parte Planificación Comercial
Lidera
JFR
JFR
18:45 – 21:00 II 2ª parte Planificación Comercial JFR
III Q & A Todos
18:15 – 18:45 Break
II. Tendencias en la distribución
Europea
8
Se observan 10 tendencias clave en la
distribución Europea
Visión de tendencias de la distribución Europea (1/2)
Discounters crecerán internacionalmente y cuestionará status quo actual1
Internacionalización y concentración continuará2
Fusión de enseñas de distribución, impulsarán las marcas de distribución para mejorar la confianza y reforzar su posición3
Distribuidores gradualmente ganarán en conocimiento del comprador (e.g. Real – Emnos, Tesco – Dunnhumby)4Profesionalización y crecimiento de las marcas de distribución en importantes categorías y menor presencia de marcas de fabricantes en discounters
5
9
Se observan 10 tendencias clave en la
distribución Europea
Visión de tendencias de la distribución Europea(2/2)
“Menos puede ser mejor" (necesidad de mejorar la experiencia de compra ejemp. Espacio de lineal, surtido, segundos emplazamientos, promociones)
6No se espera una diferenciación a nivel back-end debido a que se mantienen los nievles de concentración/colaboración, pero si se esperaesta diferenciación en la parte front-end
7Trasvase de talentos desde fabricantes a distribuidores, no solo a nivelmedio en el management (ejemp.- Mr. Olofsson/Carrefour, Mr.Descheemaeker/Delhaize)
8
Incursión selectiva en la parte de fabricante (ejempl.- Inversión de LIDL en aguas y chocolates)
9Distribuidores ofrecen nuevos servicios y productos a sus compradores(ejemp.- Sevicios financieros en combinación con su tarjeta de fidelización)
10
Tesco "Britain's biggest discounter"
Discounters crecerán y cuestionarán el status
quo actual
10
Principales representantes dirigen hacia la internacionalización 1) ...
... eso hará crecer la couta de discounter en sus mercados locales y foraneos ... ...cuestionando status quo actual
45%54% 53%
64%
43%
57%
2008
2003
30%
20%
German share
50%
Rest of World
Rest ofEurope
GermanyFranceSpain
Global discounter sales volume: 173 bn EUR
1
1) Cuota de ventas fuera de su mercado local
La internacionalización y fusiones continuarán
en el sector de la distribución
11
2
NATIONAL BUSINESS
Ger-
many
UK France USA Share
[%]
Europe Americas Asia RoW TOTAL Share
[%]
INTERNATIONAL BUSINESS
26.7 … … … 39 39.1 … 2.2 … 41.3 61
… 34.9 … … 74 6.9 … 5.6 … 12.5 26
… … 38.0 … 44 32.4 10.5 6.1 … 49.0 56
… … 18.6 … 65 … 6.1 1.6 2.5 10.2 35
… … … 302.6 75 … … … 98.6 98.6 25
[EUR bn]
[GBP bn]
[EUR m]
[EUR m]
[USD m]
1) 31.12.2008 2) 23.02.2008 3) 31.12.2008 4) 31.12.2008 5) 31.01.2009
1)
2)
3)
4)
5)
Example Germany
Fusión de enseñas de distribución e impulso de
las marcas de distribución
12
3
Food industry Retailers
Ejemplos de fusiones Desarrollo de gasto en marketing [EUR bn]
1.2
2.0
2000 20082008
1.8
2000
1.8
� Construir una mayor base para las marcas de los distribuidores
� Mejorar la confianza� Optimizar posición/imagen de distribuidores
Distribuidores gradualmente mejoran sus
conocimiento de comprador apoyándose en la
información proveniente de las tarjetas de
fidelización y datos de hábitos de compra
13
Customer focused category management
Ventajas para distribuidores
� Profundo conocimiento de lasnecesidades y comportamiento del comprador
� Mejor conocimiento de sus marcaspropias y posición comparada con lasmarcas de fabricante
� Más eficiente utilización de presupuestosmediante una más focalizada gestión de fondos
� Alto conocimiento del comprador permitela óptima utilización de la palancas de promoción, emplazamientos, precio y producto
� Fuente extra de recursos para el negociovendiendo información a la industria
Customer segmentation
We know how to address which customers…
...in which markets...
...with which products... ...at which price.
Market cluster
Assortment/Advertising Price
4
Profesionalización de las marcas de distribución,
aprovechando nuevas tendencias y
oportunidades
14
5
Ejemplos marcas de distribuidores
“Menos será más” – La mejora de la experiencia
de compra será clave
15
Ejemplo Alemania
Actitud hacia la compra
~30%
Gusta
~30%
Depende
~35%
No gusta
~5%
n.a.
70%
Nuestros compradoresestán confusos frente al
lineal
Reduciremos segundosemplazamientos para
destinar más espacio a lineal
Establecimientosy surtidos son
confusos
La complejidad de surtidos dificultará la
elección
Actitud hacia la compra
6
No diferenciación back-end, sin embargo se
espera a alto nivel en la parte front-end
16
Duras negociaciones en las centrales de compra ...
... Requiriendo capacidades adicionales en la parte frontal de negocio
7
“Bienestar"
"Nutrición"
EMD
IFA
� Fuerte poder de negociación� Presión continua sobre descuentos
� National/ international customer teams providing solutions (e.g. logistics, category management, ..)
� Mayores conocimientos de productoS/servicios (ejem.-salud, bienestar, etc)
� …� …
El incremento de marcas privadas hace dar
marcha atrás una integración beneficiosa con
fabricantes de marca
17
Ejemplos de retrocesos en integración
FrescosProductos básicos
Productos de conveniencia
Detalle
• Meat products (butcher)
• Vegetables• Flowers
• Milk and dairy products
• Bottling (incl. private labels for other retailers)
• Ready meals (Quality Food Industria Alimenticia S.A., acquired 2007)
• Chocolate products (JV with Ludwig Weinrich GmbH & Co.)
• Water/beverages (Mitteldeutsche Erfrischung GmbH & Co. KG, acquired 2007)
9
Nuevas ofertas gracias a un buen conocimiento
de su base de compradores permitirá
incrementar los márgenes de los distribuidores
18
Información del comprador aporta una mayor transparencia para los clientes …
… y abre la posibilidad a nuevos servicios
Más oportunidades para el futuro
10
Escenario actual …
25%
15%
75%
Discounters Otros distribuidores
85%
75%
25%
Marcas de
fabricante
Private
labels
FMCG sales EUR 640 bn
Growth ('02-'09) 1-2%
Profit pool1) EUR 55 bn
Data refer to Top10 European Countries: Ger, UK, Fra, Ita, Spa, PL, Ne, Be, Swe, CH
1) Manufacturers and retailers
… cambiará …
Decrecimiento de marcas de fabricante en Discounters
Incremento de la cuota de marcas privadas en otros distribuidores
Otrosdistribuidores
Discounters
Private labels
Marcas defabricante
85%
15%
85%15%
60%
40%
Menor distición entre canales y con
mayor foco a Discounters
20% 80%
Principales tendencias en
distribuciónData refer to Top10 European Countries: Ger, UK, Fra, Ita, Spa, PL, Ne, Be, Swe, CH
… hacia un menor terreno de juego para
fabricantes en 2015
21
Feroz competencia entre distribuidores y fabricantes
Menor terreno de juego para fabricantes de marcas
Crecimientos muy moderados
Centrar recursos para gestionar interrelación con éxito
Privatelabels
Marcas defabricante
Otros distribuidore
80%
40%
60%
Discounters
20%
85%
15%
Data refer to Top10 European Countries: Ger, UK, Fra, Ita, Spa, PL, Ne, Be, Swe, CH
Proceso análisis comercial
I.- Fundamentos de la cuenta
1
Fundamentosde la cuenta
2
Portfolio estratégico de cuentas 3anual
4
Plan de activación de la cuenta(Ideal Plan de negocioconjunto)
5
Ejecución
Monitorizacióny aprendizajes
6
3.1EvaluaciónoportunidadesTop-Down
Plan de cuentasestratégico
3.2Identificaciónde palancasBottom-Up
3
3.3
Alineamiento, plan estratégicode cuenta y negociación
1
Opportunity Assessment
ChannelPortfolio Strategy
2
Los fundamentos de cuentas nos da un
conocimiento profundo de la posición de la
cuenta
Pasos claves del proceso
INPUTS PASOS DEL PROCESO
Continua captación de toda la información releventa de cada cuenta
MINIMOS OUTPUTS
• Visión de la cuenta
• Matriz de contacto
• Estructura incentivoscomprador
• Análisis de descuentos y configuración margen
• Analisis de cometidores
• DAFO mutuo
Entender la estrategia del cliente y desarrollo
• Estructura de grupo
• Portafolio de establecimientos
• Estrategia na (nacional and int.)
• Desarrollo de ventas
• Estudio de la categoría
• Estructura de compras
Entender estructura financiera
• P&L
• Cadena de valor
• KPIs
Conocerresultados en la cuenta
• Ventas
• Rentabilidad
Entender la organización de la cuenta
• Posiciones clave en la toma de decisiones
• Lineas de reporte
• Sistema de incentivos
Conocerresultados de los competidores en la cuenta
• Ventas
• Rentabilidad
• Fortaleza de la marca
• Grado de cooperación
Outputs básico – Ejemplo
Ursus Breweries KA Dept. Key Account
VentasDirector alimentación → Director de compras
Key Account → Comprador categoría
Finanzas Supervisor financiero → Gestor financiero
Análisis datos Responsable análisis mercado/Pricing → Responsible pricing
Logística Operario gestión pedidos → Aprovisionador
Operaciones
Responsable logística → Director logística
KA operativo → Jefes de ventas
Gestor POS → Jefes de tienda
Matriz de contacto (ejemplo ficticio)
Los fundamentos de cuenta nos aportarían los
siguientes outputs
Outputs – Ejemplo
Acuerdo bonus anual
Enseña: _____________________ Comprador: _____________________
Bonus range: 0-30%
Bonus components Target Weight Max.
• Ventas +3% 30% 9%• Margen bruto 18% 30% 9%• Aportaciones extra EUR 3 m 25% 7.5%• Cualitativos objectives 1 CM proj. 15% 4.5%
TOTAL 100% 30%
Estructura incientivos comprador (ejemplo ficticio)
Los fundamentos de cuenta nos aportarían los
siguientes outputs
Outputs – Ejemplo
Análisis composición valor/margen (ejemplo)
108100
95
85
On-invoice
discounts
-5
List price
RSP Off-invoice
dscounts
Gross retailer margin
23
Net net price
-10
Gross price
100
85 88
69
Net net price
19
Gross retailer margin
Off-invoice
dscounts
Gross price
-16
On-invoice
discounts
-15
RSP List price
Los fundamentos de cuenta nos aportarían los
siguientes outputs
Los fundamentos de cuenta nos aportarían los
siguientes outputs
Outputs – Example
Selling Distribution Activation AdministrationA B C D
Company Distributor Other third party
Aud
iting
Customer group
Modern trade
Other1)
Modern trade
Other1)
Modern tradeOther1)
Modern trade
Other1)
War
e-ho
usin
g
Sec
onda
ry
dist
ribut
ion
Pro
mot
ions
Strategic option M
erch
an-
disi
ng
Prim
ary
dist
ribut
ion
Cap
ex/
Dis
play
s
She
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/ C
atM
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Tec
hnic
al
serv
ice
Clie
nt
acqu
isiti
on
Neg
otia
tion,
pr
oduc
t lis
ting
Pre
selli
ng
Act
ive
orde
r ta
king
Ord
er
tran
smis
sion
Invo
icin
g
Cas
h M
gmt.
1) Local chains, traditional retail, Horeca
Análisis competidores (Ejemplo ficticio - RTM)
Others
El análisis DAFO resumirá toda la información
sobre la cuenta recopilada en este paso del
proceso
Outputs – Example
Cuenta
+
–
Hoy Mañana
Fortalezas
¿Que fortalezas tenemos que pueden ayudar a alcanzar objetivo específico?
Oportunidades
¿Que oportunidades tenemos para eliminar debilidades y mejorar nuestra posibilidad para alcanzar un objetivo específico?
Debilidades
¿Que debilidades tenemos que podían bloquear el alcancar un objetivo específico?
Amenazas
¿Que fortalezas podrían peligrar o que otros factores podrían impactar negativamente para alcanzar un objetivo específico?
+
–
Hoy Mañana
Fortalezas
¿Que formalezas tienen que pueden ayudar a alcanzar un objetivo específico?
Oportunidades
¿Que oportunidades tienen para eliminar sus debilidades, idealmente con la ayuda de nosotros, para mejorar la posibilidad de alcanzar un objetivo específico?
Debilidades
¿Que debilidades tienen que podrían bloquear el alcanzar un objetivo específico?
Amenazas
¿Que fortalezas tienen y que podrían peligrar o que otros factores podrían impactar negativamente para alcanzar un objetivo específico?
DAFO mutuo – Preguntas claves por resolver
Fabricante
II.- Portafolio estratégico 3anual
1
Fundamentosde la cuenta
Portafolio estratégico de cuentas 3anual
2 4
Plan de activación de la cuenta(Ideal Plan de negocioconjunto)
5
Ejecución
Monitorizacióny aprendizajes
6
3.1EvaluaciónoportunidadesTop-Down
Plan de cuentasestratégico
3.2Identificaciónde palancasBottom-Up
3
3.3
Alineamiento, plan estratégicode cuenta y negociación
1
Opportunity Assessment
ChannelPortfolio Strategy
Channel Strategy
32
Brand Strategy
3
31
Esta fase perseguirá el cumplimiento de los
siguientes pasos del proceso
Pasos clave del procesoOUTPUTS MINIMOS
• Matriz de valoración de cuentas
• Matriz de priorización
• Matriz de acercamientoestratégico
• Resumen de ofensiva estratégica
INPUTS
• Información de lascuentas clave (Tamaño, crecimiento, potencial)
• Información de nuestros resultadospor cuenta (Tamaño, crecimiento, distribución)
• Valoración cualitativade nuestro potencialganador en cadacuenta
PROCESS STEPS
Definir el reparto estratégico de recursos
• Para cada cuenta, combinarprioridades de cuenta con grado de colaboraciónobjetivo
• Definir las necesidades de inversión para cada cuenta
Valoración cuentas, establecerprioridades y acercamientosestratégicos
• Evaluar cada cuenta los siguientes indicadores
– Potencial de cada cuenta
– Estudiar nuestros resultados
– Habilidad para ganar
• Generar una matriz de prioridades (Potencial vshabilidad para ganar)
• Generar matriz de acercamiento estratégico
32
Outputs de la fase de elaboración de portafolio
estratégico de cuenta
Outputs – Ejemplo (1)
Account 1
Account 2
Account 3
Account 4
Matriz de potencial
5 3
15
Crecimiento
Ultimos3 años(CAGR)
Previsiones(3 years,CAGR)
21
9 9
5 6
Alto
Med
Med
Alto
Visiónatractivo de
la cuenta
Nuestra habilidad para ganar
High Low High Med
Low High Low High
Gradode
persuaciónpara lacuenta
NivelDiferen-ciasióncompe-titdores?
Podemosresponder
al segmento?
Is therea good
strategicfit withthis
Account?
Med Med Low Med
Med Med Med Low
High
High
Overall abilityto win
Med
Med
34 28
3 5
Tamaño
Vol.%
Val.%
10 10
18 21
Cuota del distrb para
las ventas de categoría
Evolución ventas de la categoría
Nuestro resultado
414
3418
SEvoluciónsventas
Rentabi-lidad
Ult.3 años.(CAGR)
387
424
Alto
Med
Nivel de nuestros
resultados
Alto
Alto
885
660
Distributción
# de diferentes
SKUs
% de penetraci
ón de establecimientos
1280
975
38 32
Tamaño
Vol.%
Val.%
4 5
11 11
20 19
Cuota de fabricante en las ventas de la categoría
Ventasnetas(EUR mn)
27.4
22.6
18.2
23.9
Margenneto% de
ventas
Matriz de valoración de cuenta (ejemplo ilustrativo)
33
Outputs de la fase de elaboración de portafolio
estratégico de cuenta
Outputs – Ejemplo (2) P
oten
cial
cuen
ta
Bajo
Med
Alto
Bajo Med Alto
Tamaño de la burbujarepresenta nuestrosresultados
Bajo resultado
Alto resultado
Prioridad baja
Prioridad media
Prioridad alta
Habilidad para ganar
Matriz potencial vs habilidad para ganar (ejemplo ficticio)
34
Outputs de la fase de elaboración de portafolio
estratégico de cuenta
Outputs – Ejemplo (3)
ATACAR
OBSERVAR MANTENER
Nuestros resultados
DESARROLLAR
Pot
enci
alcu
enta
Med
Bajo
Alto
Bajo Med Alto
Matriz de acercamiento estratégico (Ejemplo ficticio)
35
Outputs de la fase de elaboración de portafolio
estratégico de cuenta
Outputs – Ejemplo (4)
Visión resumen de nivel de inversión (Ejemplo ficticio)Acercamiento estrat
Desarrollo
Atacar
Mantener
Observar
Atacar
Observar
Nivel inversión
Alto
Alto
Alto
Medio
Bajo
Bajo
Grado de colaboración objetivo
Joint Business Plan
Joint Business Plan
Acuerdos Cial & Projectos
Acuerdos Cial & Projectos
Acuerdos Cial
Acuerdos Cial
Prioridad
Alto
Alto
Medio
Medio
Medio
Bajo
Account
TESCO
real,-
Carr
makro
Lidl
Capitanear
Capitanear
Prioritario
Observador
No
No
Nivel colaboración negocio Colaboración Catman
III.- Plan de cuenta estratégico
1
Fundamentosde la cuenta
Portafolio estratégico de cuentas 3anual
2 4
Plan de activación de la cuenta(Ideal Plan de negocioconjunto)
5
Ejecución
Monitorizacióny aprendizajes
6
3.1EvaluaciónoportunidadesTop-Down
Plan de cuentasestratégico
3.2Identificaciónde palancasBottom-Up
3
3.3
Alineamiento, plan estratégicode cuenta y negociación
1
Opportunity Assessment
ChannelPortfolio Strategy
Channel Strategy
Activity Planning
432
Brand Strategy
3
37
Plan estratégico de cuenta seguirá los siguientes
pasos
Pasos clave del proceso
INPUTS PASOS DEL PROCESO
• Plan estratégico• Estrategias de marca y canal• Prioridades de cuentas y
acercamiento estratégico• Estudios de ventas por cuenta• Estudios de participación en
términos de cuotas• Análisis por cuenta
considerando:– Inversión financiera– Inversión en RRHH– RtM– Drivers de compra– Comportamiento comprador– Rentabilidad
OUTPUTS MINIMO
• Estudio de gaps financierosde la cuenta
• Validar objetivos financierosde la cuenta por: formatoestablecimiento, región, etc
• Análiis de arbol de arbol de ejecución de cuenta
• Priorización de palancasoperacionalesde la cuenta
• Plan estartégico de la cuenta
� Primer acercamiento de negociación
Analizar gaps en oportunidades
Alinear y validarobjetivos top-down y bottom-up
Desarrollarplan estratégico18meses
Definirobjetivostop-down
Valoración de oportunidades Top-down
3.1
Identificaciónpalancasoperacionalesperformance tree analysis
Priorización de palancasoperacionales
Identificación de palancas Bottom-up
3.2
Alineción Plan estratégico de cuentas y negociación
3.3
Fijar y conducirprimerosacercamientosde negociación
38
El análisis de oportunidades Top-Down define
los objetivos financieros a nivel de cuenta
Ilustración
GAP EN OPORTUNIDAD PARA ESTA CUENTA
5% (= 30% - 25%) como porcentaje de venta en la cuentaEUR 10 m (= 5% x EUR 200 m) como valor de ventas
Mercado tot categoría año prev EUR 1,000 mVentas totales categoría/cuenta
año previo EUR 200 m
Ventas total Cia año prev EUR 300 mVentas de la Cia/cuenta
año previo EUR 50 m
Cuota justa Compañía 30% Cuota Cia de ventas en cuenta 25%
OBJETIVOS MAS AMBICIOSOS
Ejem. Establecer objetivos con cuotas de lider de mercado (Cuota lider35%)El nuevo gap 10% (=35%-25%) como porcentaje de ventasEUR 20 m (=10% x EUR 200 m) como valor de ventas
Analisis de gaps en oportunidades
El examen de oportunidades Top-Down deberá
presentar el siguiente esquema
39
Ejemplo
Total Account Format a Format b Format c
Hls 155 500 55 000 38 500 62 000
GSI 52 731 18 651 13 056 21 025
Total Discount -7 147 -2 521 -1 770 -2 856
% Discount of GSI 13,6% 13,5% 13,6% 13,6%
Gross Margin 21 545 7 620 5 297 8 629
% Gross Margin 41% 41% 41% 41%
Total BTL 130 11 82 38
% BTL of GSI 0% 0% 1% 0%
Total Investment 7 277 2 532 1 851 2 894
% Total Investment of GSI 13,8% 13,6% 14,2% 13,8%
Net Margin 21 415 7 609 5 215 8 591
% Net Margin of GSI 41% 41% 40% 41%
Format a
Region 1 Region 2 Region …
GSI … … …
Total Discount … … …
… … … …
Format a
Brand A Brand B Brand …
GSI … … …
Total Discount … … …
… … … …
Objetivos financieros por cuenta, marca, formato de establecimiento y región (Ejemploficticio)
40
El análisis Botton-Up de identificación de
palancas se facilita estudiando arbol ejecución
de cuenta
Arbol ejecución de cuenta
1) Podría incluir logística, marketing, finazas, etc.
INFLUENCE PARAMETERS OUTPUT
Inversión financiera
INPUTS
Descuento Cial
Inversión RRHH
KAM recursos
TM/CatManrecursosMerchandising recursos
Medición resultadosfinancieros
Ventas medias porestablecimiento
Volumen de ventas/Valor por cuenta
Rentabilidad cuenta
Drivers de compra
Fidelidad consumidor
Recomendación
Visibilidad
Precio
Disponibilidad
Calidad
Medición comportamientode comprador
Penetración
Tamaño compra
Frecuencia
Route-to-market
Logistics cost
Credit policy
Medición nivel de servicio
Calidad suministro
Cantidad suministro
Tiempo suministro
Fueras de stocks
Promocion
Capex
Other1)
La identificación Bottom-Up de palancas debería
presentar el siguiente output
Outputs mínimo – Ejemplo
Análisis arbol ejecución de cuenta (Ejemplo ficticio análisis RTM y drivers de compra)Level Inputs/Objectives KPIs Unit Actual
Bench-mark/
TargetAverage outstanding debts (% of sales) [%] 18 15Average Days Sales Outstanding [days] 24 20
Delivery quality Share of correctly delivered SKUs [%] 99 100
Delivery quantitiy Share of correctly delivered amount of product [%] 98 100Delivery timing Share of product delivered on time [%] 97 98
Out-of-StocksShare of outlets with products are listed, but no availability [%] 3 1Share of expired product in sale or stock [%] 0 0
Share of dirty/damaged product in sale or stock [%] 1 0Share of SABM beer SKUs listed/total no. of beer SKUs listed [%] 13 15Numeric distribution [%] 83 85Weighted distribution [%] 88 90Share of category shelf space [%] 17 20Share of fridges [%] 15 13Forward stock share [%] 22 25
Numeric distribution of secondary placements [%] 75 80
Weighted distribution of secondary placements [%] NA NAShare of leaflets [%] NA NAShare of secondary placements [%] 25 28Regular shelf price of SABM best selling SKU/list price [index] 97 100Promo shelf price of SABM best selling SKU/list price [index] 88 88Share of price promotions in beer category [%] 12 20Share of promoted volumes/total volume [%] 29 29
Advocacy Recommendation rate [%] NA NA
Share of non-price promotions in beer category [%] 5 7Number of events [#] 0 5
Quality
Availability
Visibility
Pricing
Consumer Engagement
Route-to-Market
Financial settlement
Service level measures
Purchase drivers
La identificación Bottom-Up de palancas debería
presentar el siguiente output
Output mínimo – Ejemplo
Tesco – Visión de palancas operacionales: Tesco HomeplusTesco – Visión de palancas operacionales: Tesco Metro
Tesco – Visión de palancas operacionales: TescoTesco – Visión de palancas operacionales: Tesco Extra
Impa
cto
finan
cier
o
Bajo
Med
Alto
Alto Medio Bajo
Baja prioridad
Media prioridad
Alta prioridad
Dificultad de implementación
1
2
3
4
5
1 Reducir OoS desde 3% a 1%
2 Listar nueva botella PET
3 Incrementar cuota promocional desde 12% a 20%
4 Reducir los días medios de pago desde 24 a 20
5 Incrementar tamaño mínimo de pedidos
Priorización de palancas operacionales para cuenta por formato (ejemplo esquemático)
IV.- Account Activity Planning (ideally Joint
Business Plan)
1
Fundamentosde la cuenta
Portafolioestratégico de cuentas 3anual
2 4
Plan de activación de la cuenta(Ideal Plan de negocioconjunto)
5
Ejecución
Monitorizacióny aprendizajes
6
3.1EvaluaciónoportunidadesTop-Down
Plan de cuentasestratégico
3.2Identificaciónde palancasBottom-Up
3
3.3
Alineamiento, plan estratégicode cuenta y negociación
1
Opportunity Assessment
ChannelPortfolio Strategy
Channel Strategy
Activity Planning
Activity Development
4432
Brand Strategy
3
El Plan de Activación persigue completar los
siguientes pasos del proceso
Pasos clave del proceso
PASOS DEL PROCESO OUTPUTS MINIMO
• Acuerdo definitivo
• Calendarioactividades
• Scorecard conjunto
INPUTS
• Plan estratégicode cuenta 18-meses
• Matriz de contactos
� Resultados de primer acercamientonegociación/ Alineamiento
Plasmar acuerdo mutuo de activación (idealmente JBP)
• Resumir acuerdo
– Objetivos
– Actividades
– Indicadores clave
– Calendarios
– Responsabilidades
Desarrollar el plan estratégico
con el cliente
• Proponer el plan a la cuenta
• Llegar a acuerdos en áreas de coincidencia, y encontrar soluciones en puntos de desencuentro
• Acordar actividades
• Definir objetivos financieros y no financieros e indicadores clave
• A alto nivel. Desarrollo de scorecard conjunto
The Account Activity Planning should deliver the
following mandated outputs
Mandated – Ejemplo
Scorecad conjunto (ejemplo ficticio)Joint Business Planning Scorecard
Tesco Steering WheelMeasures D
ata
Sou
rce
Tra
ffic
Ligh
t Y
TD
Q1 Tgt Q1 Act
Buyer and Account Manager Meeting SBuyer, Account Manager & Trade Mktg SMonthly Scorecard Review SSupply Chain Review SCountry CD Meeting SCountry Top to Top S
Scanned Sales (ex VAT, local currency) T GPurchases (ex VAT, local currency) S GTesco Front Margin % (from selling) T RTesco Back Margin % (from buying terms) S RTesco Total Margin % (total front & back) S RTotal Cash Profit (ex VAT, local currency) S R
Service Level to Tesco SStockholding (days) TRange Identified in Store (RAG) SIn Store Availability (RAG) peak times SPromotional Display (RAG) SInvoice pass rate% TPayment on time (RAG) S
Variuos exclusives HDD products SExclusive offers SBillboadrs, "WoW" promotions SSuppliers Festival STV commercial SIn-out promotion in 1K STMA / Special promotion SExclusive promotion S
People Retain capable people Recruit the best
Financial Invest wisely Maximise profit Grow sales
Operations Build better Supply better Operate better
Customers New customers Encourage loyalty
V.- Ejecución
1
Fundamentosde la cuenta
Portafolioestratégico de cuentas 3anual
2 4
Plan de activación de la cuenta(Ideal Plan de negocioconjunto)
5
Ejecución
Monitorizacióny aprendizajes
6
3.1EvaluaciónoportunidadesTop-Down
Plan de cuentasestratégico
3.2Identificaciónde palancasBottom-Up
3
3.3
Alineamiento, plan estratégicode cuenta y negociación
5Execution
Activity Development
4
6Monitoring and Learning
1
Opportunity Assessment
ChannelPortfolio Strategy
Channel Strategy
Activity Planning
432
Brand Strategy
3
La ejecución seguirá los siguientes pasos
Pasos clave del proceso
PASOS DEL PROCESOOUTPUTS MINIMO
• Plan de acciones
• Implementación de actividades y proyectos
INPUTS
• Acuerdos de ejecución de actividades con la cuenta
Gestionar los continuos contactos internosy con la cuenta, para:
• Asegurar el flujo de comunicación e información
• Gestionar cualquier incidencia
• Asegurar que las partes implicadas están alineadas
Trasladar el plan de actividadesen acciones y acordar:
• Acciones
• Calendarios
• Responsabilidades
Gestionar la implementación de acciones
• Asegurar que alcanza los estándares previstos
• Proveer istrucciones claras al equipo de Field
¿Que buscamos?
Desde…
49
Vieja estrategia de contactos
Presión
BuyerKey Account Manager
Equipos de operaciones
Marketing
Finanzas
Logistica
Equipo Field
Equipo de marca
Trade Marketing
Finanzas
Logistica
Problemas vieja estrategia de contactos: � Tradicional forma de trabajar Traditional way of working leads to pressure� Tiempos limitados comprador - KA� Areas de discusión en la que nesecariamente no son expertos� Foco en “descuentos x volumen ”
…Hacia un equipo de gestión de cuentas
50
“Acercamiento diamante" en KA
Source: SABMiller
Nuevo acercamiento� Amplía la base de contactos� Está basado en el trabajo de expertos de cada área� Disminuye la presión KA vs comprador� Define áreas de responsbilidad
Estra-
tegia
Acco
un
t
Fab
rica
nte
Estra-
tegia
KAEquipo field
Equipo MktgTrade Mktg
CatManPricing
FinanzasLogistica
CompradorEquipooperaciones
Marketing
Finanzas
Logistica
Todo este modo de gestión se refleja con
verdaderos cambios en la negociación
Ladodistribuidor
Ladoproveedor
Contract closure
Volumen
Distribución
Producto
Descuentos
Promocion
Distribucion
Espacio lineal
Servicio
Brands
Pago x prest
Información comprador
Consejero categoría
� Situación de confrontación� Marco de negoc: Volumen-
Precio� Orientación corto plazo� No hay interés en
contraprestaciones� Erosión de marcas por
descuentos� Distribuidor solo pide
descuentos� Proveedor sustituible
NEGOCIACION “TRADICIONAL”
NEGOCIACION/COLABORACION
� Situación de colaboración� Más interesante las
conversaciones KA vscomprador
� Orientación a futuro� Compartir objetivos
comunes� Distribuidor confía en
proveedor y se convierteen consejero
� Proveedor NO essustituible
Negociación Tradicional
Negociación/colaboración
Promoción
Distribucion
Espacio lineal
Servicio
Marcas
Pago x prestacio
nes
SITUACION INICIAL ANTES
DE NEGOCIACION
Facilitar compra
52
Gracias por tu
Participación y
Buena suerte en tus
negocios
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