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Competencias CorporativasGuía de Acciones para el Desarrollo

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Guia de acciones para el desarrollo 3

Introducción

Sabe sobre un temaConoCimiento

Puede hacerHabilidad

Cree y sienteaCtitud

La siguiente guía intenta acercar al lector una mirada diferente sobre el desarrollo de sus competencias, el nivel en el cual se encuentra actualmente y el que desea alcanzar en función de sus aspiraciones de crecimiento personal y laboral.

Para el trabajo sobre la misma se sugiere, en primera instancia, haber realizado una autoevaluación sobre su desempeño, en función del nivel esperado por la compañía para la posición, y el entendimiento de sí mismo y su entorno a partir de la realización de un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).

Esta guía se encuentra estructurada teniendo en cuenta el modelo de competencias de TECNOFARMA, partiendo de la enunciación general de cada competencia y considerando los niveles 1, 2, 3 y 4 de desarrollo de las mismas. Asimismo, puede ayudar tanto a cada persona interesada en focalizar su aprendizaje, como a los líderes para

guiar el desarrollo de sus colaboradores.

Ha de tenerse en cuenta que el desarrollo de competencias ocurre en tres segmentos diferenciados y demanda diferentes tipos de aprendizaje:

Considerando lo antedicho, las acciones que se proponen para cada nivel de cada competencia,



fomentan el aprendizaje de alguna/s de estas variables.

Por otro lado, se deberá tener en cuenta que para consolidarse, los aprendizajes cuanto más complejos, requieren de la combinación de diversas acciones y además que éstas se sostengan sistemáticamente durante un período de tiempo realizando seguimiento y ajustes.

En base a ello, cabe decir que la capacitación es sólo una de las formas de cómo aprendemos. Otra de las formas, sin duda la más importante, es el aprendizaje en el puesto de trabajo, o “aprender haciendo”. Cuando trabajamos aprendemos, cuando hacemos una tarea aprendemos, cuando nos relacionamos con un jefe, un par, un colaborador, un cliente o un proveedor estamos aprendiendo.

El aprendizaje en el puesto de trabajo nos proveé aproximadamente del 80% de lo que necesitamos saber para desempeñarnos efectivamente. Es por ello que esta guía se centra en proponer actividades que puedan ser llevadas a cabo en el trabajo.

El restante 20% lo adquirimos en las actividades de capacitación o entrenamiento. Este 20%, sin embargo, también es relevante porque las actividades de capacitación nos permiten conceptualizar y

reflexionar sobre lo que aprendemos todos los días, permitiendo que ese 80% de aprendizaje en el puesto sea más efectivo.

Al momento de leer la propuesta de acciones a realizar para el desarrollo se plantean tres ejes de trabajo:

A. la reflexión mediante preguntas guías, las cuales intentan guiar al lector en la reflexión y el análisis de su propio desempeño. Se sugiere que al momento de responder, piensen en ejemplos concretos que le permitan visualizar dichas situaciones;

B. ejercicios y acciones concretas a poner en práctica, rescatando aquello que ya realizan, e incorporando propuestas nuevas para implementar;

C. propuestas de lectura complementaria y películas, orientados al abordaje conceptual de la competencia. En lo concerniente a este punto se sugiere prever un espacio de intercambio con otros para el análisis y la reflexión que permitan profundizar los aspectos identificados en el material o actividad elegida. Cuando se trate de películas, sugerimos que las mismas sean vistas con el propósito consciente de observar e identificar en los personajes los comportamientos relacionados a las competencias que se deseen desarrollar, a fin de optimizar el foco y el análisis posterior.



CreativoInnovador

Creativo Innovador. Habilidad de perfeccionar desarrollar, fomentar y apoyar el lanzamiento de métodos, productos, procedimientos, ideas y tecnologías nuevas.

Nivel 1 – Escucha y propone alternativas

A) Para reflexionar

• ¿Qué situación concreta recuerda en la cual haya propuesto una idea distinta a la ya existente y que haya sido posible llevar a cabo?

• ¿Qué acciones concretas ha realizado en las que es posible observar su interés en la búsqueda de mejora de procesos?

• ¿Recuerda alguna situación en la cual haya tenido en cuenta las ideas de otros para optimizar su tarea diaria? ¿Cuáles son las ideas que incorporó?

B) Para ejercitar

• Seleccione uno de los procesos ya existentes en su sector, y proponga una mejora específica para el mismo.

• Reúnase con aquella persona a la cual Ud. valora por su optimización en los recursos al momento de realizar la tarea y revise los métodos utilizados en su trabajo.

• Por una semana, escriba al final de cada día sus actividades durante la jornada. Analice las características de sus tareas dividiéndolas en operativas, tácticas y optimizadora de los recursos. También podría dividirlas en acciones de corto, mediano y largo plazo. Del resultado del inventario propuesto, reflexione y trate de equilibrarlas, asegurándose de incorporar tareas que impliquen optimizaciones.



• Analice en detalle los procesos clave de su tarea. Identifique las principales actividades y analice cuáles podrían realizarse de manera diferente.

Nivel 2 – Hace benchmarking e incentiva a otros a proponer alternativas

A) Para reflexionar

• ¿Qué acciones concretas realiza para fomentar en el equipo la exploración de vías alternativas en la resolución de situaciones, optimización de procesos, y/o cumplimiento de los objetivos?

• ¿Qué acciones concretas ha realizado los últimos 6 meses, a partir de las cuales conoció mejores prácticas en otros ámbitos para mantenerse actualizado en las nuevas tendencias? ¿Cómo las transmitió a su equipo?

• ¿En qué aspectos de su tarea se reconoce como generador de espacios y promotor de acciones que permitan la concreción de nuevas ideas?

• ¿En qué situaciones se reconoce como promotor en el análisis de los éxitos y desaciertos, y motor de las nuevas ideas?

B) Para ejercitar

• Analice con su equipo de trabajo causas en las demoras de su sector. Propóngase realizar un seguimiento minucioso buscando que las cosas sucedan. Apóyese en algún colaborador identificado por Ud. como alguien altamente ejecutivo para que le ayude con el seguimiento y para solicitarle que proponga mejoras para mitigar las causas.

• Tome algún proyecto en curso en su sector y realice algún ejercicio de simulación en el cual pueda trazar posibles dificultades en el desarrollo del mismo y elabore dos o más planes de acción alternativos.

• Genere espacios de consulta e intercambio con colegas internos o de otras organizaciones vinculados a su especialidad a fin de compartir prácticas, modalidades de trabajo, nuevas informaciones, etc.

• Suscríbase a newsletters u otras fuentes críticas de información sobre su área de expertise, a través de las cuales se mantenga al tanto de las novedades en el campo de interés de su rol. Comparta con sus colaboradores estas informaciones en reuniones o través de la misma vía que le llegan a Ud. Converse con ellos acerca de las mismas.

• Proponga un esquema de trabajo sistemático con sus colaboradores con el fin de generar ideas para la mejora de procesos internos, relacionamiento dentro del equipo, trabajo con otras áreas, etc. Tome dichas ideas, sin descartar ninguna a priori, analícelas y proponga la implementación de las que considere más viables y de aporte de valor. En el caso de las que sea posible, delegue en algunos colaboradores la ejecución total o parte de las mismas.

• Aliente a sus colaboradores a implementar nuevas maneras de hacer las cosas en ámbitos controlados, es decir, en situaciones en que los errores tengan impactos acotados. Analice junto a ellos los aciertos y desaciertos, así como maneras más efectivas para lograr los resultados.

Nivel 3 – Sistemáticamente investiga otras prácticas e integra las propuestas de otros en nuevas alternativas

A) Para reflexionar

• ¿Considera que su rol implica pensar más allá del tiempo inmediato? ¿Cree que los demás lo perciben implementando soluciones innovadoras? ¿Considera que su rol implica romper paradigmas?

• ¿Es curioso acerca de nuevos enfoques para abarcar problemas y oportunidades? ¿Interpreta las ideas de otros y las utiliza en beneficio de los objetivos de su área y la compañía?

• ¿Tiene en cuenta ideas que han creado crecimiento en otras empresas e industrias y las recrea en su negocio y/o cultura? ¿Aplica su comprensión de los clientes internos o externos para crear nuevos productos o mercados para el negocio?

• ¿Es generador de espacios que le permitan a sus colaboradores analizar los aciertos y desaciertos en el cumplimiento de las metas propuestas? ¿Tiene


en cuenta dicho análisis como punto de partida de nuevas ideas?

• ¿Realiza y fomenta en su equipo de trabajo, la realización de benchmarking en el mercado, como así también en las redes de contacto que poseen? ¿Qué estrategias y acciones lleva a cabo para qué esto sea así?

B) Para ejercitar

• Identifique el desarrollo de sus colaboradores, no solamente con pedido de cursos de capacitación, sino también con asignación de nuevas tareas y responsabilidades que le impliquen un crecimiento profesional. Asegurese que las mismas sean un desafío y fomenten la puesta en marcha de innovaciones y nuevas ideas por parte de los mismos.

• Organice reuniones con su equipo en las que cada integrante presente novedades que haya investigado en relación a temas relacionados con el área, o que ya hayan trasferido a las tareas, analice junto a ellos la viabilidad, los aciertos y errores, tómelos en cuenta y póngalos en juego al momento de diseñar estrategias novedosas para el cumplimiento de los objetivos del área.

• Examine información sobre nuevas tendencias del negocio. Recopile información financiera de ventas, de procesos, etc. Observe similitudes y diferencias de tendencias pasadas, desarrolle hipótesis. Identifique patrones en las fortalezas y debilidades. Resuma y presente sus conclusiones. Diseñe un modelo o diagrama conceptual que resuma sus hallazgos y que logre una visión de la situación. Proponga alternativas de planes y acciones para esta situación que no se hayan realizado anteriormente.

• Utilice áreas del negocio que le sirvan para comparar su situación y buscar alternativas de crecimiento en el mediano plazo. Estudie las innovaciones planteadas por los competidores y promueva potenciales innovaciones internas para trabajar en el mediano plazo.

• Busque modalidades de funcionamiento que fueron exitosas y ajústelas a la compañía.

• Genere redes de información a nivel de la compañía, otras empresas, otras industrias, el país o el exterior. Analice esa información de forma sistemática para tener una base sólida para la toma de decisiones en el desarrollo a largo plazo.

• Identifique como modelo a un ejecutivo que es conocido por crear concepto de negocio de la compañía y pase algún tiempo con él o ella entendiendo cómo identifica las oportunidades y genera propuestas innovadoras y/o creativas. Pídale ayuda para pensar en el crecimiento a largo plazo, para su propia área.

Nivel 4 – Fomenta en la organización la implementación de ideas innovadoras

A) Para reflexionar

• ¿Considera que es capaz de ignorar las barreras convencionales y de no ponerle límites a su pensamiento?

• ¿Promueve activamente la generación de ideas innovadoras en la organización? ¿Genera espacios especiales para que ello acontezca?

• ¿Redefine la forma de satisfacer las necesidades del cliente interno o externo? ¿Fomenta a los equipos a idear y proponer alternativas novedosas para ofrecer a los clientes?

• ¿Crea conceptos nuevos de negocio, no evidentes para otros, que permiten pensar el negocio y el mercado de una nueva manera?

• ¿Establece metodologías que reconozcan el aporte de ideas? ¿Genera una cultura de mente abierta dentro de la organización? ¿Cuestiona y permite que los demás cuestionen los paradigmas vigentes, incluso cuando Ud. adhiere fuertemente a ellos?

B) Para ejercitar

• Ponga a prueba una idea que sea única en el mercado. Cree un borrador para un plan de implementación, incluya un plan de transición para la migración al nuevo enfoque y un plan de corrección. Preséntela a debate en un grupo de pares y superiores.



• Establezca espacios con su equipo para pensar la estrategia de la filial o su área funcional que incluya ideas revolucionarias, no realizadas anteriormente dentro de la corporación o la competencia.

• Pida a sus reportes directos que elaboren junto con sus equipos análisis de las nuevas tendencias del negocio. Solicíteles que le presenten por lo menos tres alternativas posibles para anticiparse a dichas tendencias y para estar preparados para responder a las oportunidades.

• Utilice áreas del negocio que le sirvan para comparar su situación y buscar alternativas de crecimiento en el largo plazo. Estudie las innovaciones planteadas por los competidores y promueva potenciales innovaciones internas para trabajar en el largo plazo.

• Piense en paradigmas alternativos que modificarán la manera en la cual las personas juegan en el mercado, compiten y se conducen en los negocios.

• Establezca una modalidad de reconocimiento por el aporte de ideas para su equipo completo (reportes directos e indirectos). Aplique esta modalidad de manera sistemática para consolidar la cultura orientada hacia la innovación. Comunique formalmente las ideas que serán implementadas en la organización.

• Trabaje bajo la hipótesis de un especialista en una disciplina alejada de su área de expertise: físico, químico, matemático, escritor, religioso, biólogo, abogado, etc.; e imagine de qué manera este especialista analizaría su negocio desde su óptica, ¿A qué conclusiones llegaría?, ¿Que propondría?. Haga extensivo este ejercicio a sus reportes. Luego discuta con ellos los diferentes análisis. Identifiquen y evalúen luego las variables que podrían ser tomadas para el negocio.

C) Para complementar

Para leer

• Bachrach, Estanislao; Agilmente.

• Covey, Stephen; 7 Hábitos de la gente

altamente efectiva.

• De Bono, Edward; Seis sombreros para pensar.

• Drucker, Peter; Innovación y Espíritu Emprendedor; Harpet Business, mayo 1993.

• Senge, Peter; La quinta disciplina.

• Kelley, Thomas; El arte de la innovación; Harpet Business, febrero 2001.

• De Bono, E.: El pensamiento lateral, Buenos Aires, Paidós, 2003.

Para ver

• El Aviador

• Apollo XIII



Impacto e Influencia

Impacto e Influencia. Intención de persuadir, convencer, influenciar o impresionar a otros de modo de lograr de ellos el soporte a su propia agenda. La clave es la comprensión de otros, basado en el deseo de impactar o tener efecto en ellos, de modo que estos adopten la opción del que ejerce la influencia.

Nivel 1 – Es empático y argumenta sus ideas

A) Para la reflexionar

• ¿Demuestra interés en lo que otros dicen? ¿En qué actitudes concretas es posible visualizar dicho interés? A partir de sus actitudes, ¿Logra qué su interlocutor se sienta escuchado?

• ¿Se percibe a sí mismo como una persona con capacidad de “llegar” a la gente, posee facilidad para exponer sus puntos de vista?

• ¿Ha intentado persuadir a otro? ¿Utilizó

argumentos claros y lógicos? ¿Qué indicadores observa que den cuenta de dicha situación?

B) Para ejercitar

• Recuerde, narre y describa una situación en la cual haya intentado persuadir a otro, revise las acciones realizadas y evalué el nivel de efectividad de las mismas (bajo-medio-alto); piense alternativas de modificación de las mismas para alcanzar una mayor efectividad. Convérselo con su jefe o con alguna persona que sea para Ud. un interlocutor válido.

• Describa una situación, que haya sido relevante para Ud., en la cual realizó acciones concretas para construir vínculos con las personas con quienes se relaciona en su ámbito de trabajo. Cómo evaluaría a las mismas, teniendo en cuenta el propósito de su objetivo y el resultado alcanzado. ¿Qué indicadores pudo observar en su interlocutor que den cuenta del



logro de su propósito?

• Luego de evaluar la relación que mantiene con los integrantes de su grupo de trabajo, jerarquice las mismas, teniendo en cuenta que 1 es excelente, 2 es muy buena, 3 es buena, 4 es regular y 5 es mala/ no posee, convérselo con su superior y proponga acciones concretas que le permitan modificar dichas relaciones en forma positiva, por ejemplo: tomar un café juntos, realizar alguna actividad fuera del ámbito laboral que pueda ser de interés para los dos, generar un almuerzo compartido; la propuesta es buscar espacios que les permitan relacionarse más allá de lo laboral y conocer y comprender con mayor profundidad al otro.

• Realice un listado con los temas que desea exponer en una reunión con la intención de llegar a otros. Revise el listado con otra persona que para Ud. sea significativa y a partir del feedback que le realiza reformúlelo, tenga en cuenta cuanta claridad hubo en la misma.

Nivel 2 – Diseña acciones para convencer


• ¿Se percibe a sí mismo como una persona can capacidad de “llegar” a la gente, tiene facilidad para exponer sus puntos de vista y lograr que los otros adhieran a su enfoque?

• ¿Comprende las razones del comportamiento de otras personas? ¿Encuentra dificultades para reconocer sentimientos y pensamientos en otras personas?

• ¿Qué acciones concretas realiza para generar espacios facilitadores de brainstorming, logrando que cada integrante del equipo pueda expresar su punto de vista?

• ¿Establece relaciones empáticas con los integrantes de su equipo con el objetivo de que lo sigan?¿Qué características tienen las mismas?

• ¿Organiza con anticipación su discurso, de forma estratégica y con el fin de convencer tanto a sus interlocutores internos como externos?

B) Para ejercitar

• Antes de ir a una reunión, arme su argumentación en base a argumentos claros, lógicos e información externa. Prepare una red o mapa conceptual, un esquema de contenido o un diagrama, con lo que quiera exponer, no olvide plantear los puntos centrales y los conceptos que faciliten la argumentación de los mismos, le favorecerá la comunicación de manera clara y simple. Tenga en cuenta los aspectos facilitadores y los posibles obstáculos que puedan presentarse para que sus interlocutores acepten la idea, ensaye sus argumentos previamente con una persona de su confianza para testear su comprensión.

• Establezca periodicidad en las reuniones de trabajo con su equipo, tenga en cuenta favorecer un espacio para la realización de una “lluvia de ideas”, organícelas en función de las prioridades y necesidades del área. Tenga en cuenta valorar los aportes de cada uno de los miembros del equipo, y darles a conocer cómo estos aportes son importantes para el éxito de la tarea.

• Organice reuniones periódicas con cada uno de los integrantes de su grupo de trabajo en forma individual, tenga en cuenta generar un espacio para la escucha de su interlocutor en el cual pueda plantear sus aspiraciones, detectar y valorar sus fortalezas y analizar sus áreas de mejora. En función de ello, propóngale tareas en línea con las necesidades del sector y con las áreas de interés del colaborador.

• Siempre que tome una decisión, analice si ésta tiene algún impacto más allá de su propia área. Si fuera así, dialogue con sus colaboradores para analizar mecanismos de mitigación de los impactos negativos y potenciar aquellos que se visualicen como positivos.

• Ante una situación en la cual Ud. tenga que convencer, piense al menos 4 alternativas para llevar a cabo su argumentación, evalué cual ve más efectiva y póngala en práctica.

• Pida a algún referente dentro de la empresa (que se destaque por sus habilidades para lograr la adhesión de sus colaboradores en las propuestas que realiza), que lo observe durante el transcurso de una semana o una quincena para luego brindarle un feedback sobre su desempeño. También puede observar Ud. a esta persona e identificar el abanico



de acciones que lleva a cabo con la intensión de influenciar; analice cuáles de las de esas acciones Ud. pone en juego, cuáles podría incorporar y cuáles modificar.

Nivel 3 – Aplica acciones de influencia indirecta

A) Para reflexionar

• ¿Visualiza su rol como el de un “implementador” más que un “influenciador”?

• ¿Considera que es parte esencial de su rol el influenciar y persuadir para lograr resultados a través de otros? ¿Tiene en cuenta los aportes de sus colaboradores a la hora de introducir un cambio en el área? ¿Qué acciones lleva a cabo para hacerlo efectivo? ¿Qué mecanismos emplea para que su colaborador tome conocimiento de la acción realiza por Ud.?

• ¿Diseña acciones para la implementación de alianzas estratégicas en la concreción de sus objetivos? ¿Qué características presentan dichas acciones?

• ¿Utiliza una amplia gama de estrategias de influencia, tomando en cuenta en cada intento, los intereses de sus interlocutores? ¿Qué herramientas pone en juego para la utilización de cadena de influencias para conseguir apoyo?

• ¿Detecta, analiza y tiene en cuenta las situaciones de fondo que se presentan en el grupo, con el fin de encaminarlos a la realización de lo propuesto por Ud.?

B) Para ejercitar

• Liste, en base a la estrategia de la Organización y de su área en particular, los desafíos para este año. Organice un cuadro para compartir con sus colaboradores (gestión) en tres columnas: Desafíos: qué estamos haciendo, que facilitadores tenemos, qué cosas nos obstaculizan. Solicítele a sus reportes que propongan las formas que consideran convenientes para atravesar los desafíos exitosamente, proponga sus ideas, evalúenlas, definan acciones y pregúnteles que acciones quiere llevar a cabo cada uno.

• Ponga en las reuniones, como parte de la agenda, un espacio de reflexión sobre un tema en particular, con su equipo y que cada uno revise sus propias conductas en el trabajo.

• Priorice, como parte de su agenda, reuniones con sus colaboradores para transmitirles qué espera de ellos. (Fijar pautas y límites claros de responsabilidades, objetivos del área, logros esperados desde su posición y desde la organización)

• Ante una situación en la cual tiene que persuadir y que considera compleja, piense, desarrolle y planifique acciones de persuasión a realizar, teniendo cuenta el planteo de etapas para llevarlas a cabo, con objetivos parciales y destinadas a aquellas personas que son referentes, líderes naturales, o que tienen impacto sobre el grupo destinatario.

• Elabore un plan de acción a seguir teniendo en cuenta diferentes estrategias de influencia, los destinatarios de las mismas, por ejemplo acciones y tácticas para persuadir no solo en lo inmediato, analizar las estrategias, elegir las más viables no utilizadas con anterioridad y ponerlas en juego. Tenga en cuenta si hay terceros que pueden actuar con interlocutores válidos para la población a la cual Ud. quiere convencer, pídale su intervención o mediación.

Nivel 4 – Impacta e influencia tanto al interior como al exterior de la organización

A) Para reflexionar

• ¿Se ve a sí mismo como una persona capaz de formar opinión y construir una imagen de la Compañía como representante de la misma en el entorno?

• ¿Integra la diversidad de ideas y pensamientos dentro de su negocio, con la intención de acordar planes que generen compromiso en las partes involucradas?

• ¿Reconoce la importancia de establecer relaciones de poder claves en la comunidad, el mercado u opinión pública?

• ¿Utiliza su comprensión de las dinámicas de



los grupos para conseguir compromiso total con la estrategia de la Compañía?

• ¿Ensambla alianzas internas y externas; nacionales e internacionales creando redes de apoyo para la agenda de la Corporación?

B) Para ejercitar

• Cree y mantenga contacto con personas clave fuera de la Corporación que constituyan redes de influencia a la cual pueda recurrir en el futuro. Por ejemplo, únase a agrupaciones profesionales, participe en agrupaciones por sector industrial, etc.

• Con anterioridad a las reuniones importantes o foros de decisión, busque oportunidades para conocer los puntos de vista de los sponsors y stakeholders claves. Utilice esto como para conocer posibles áreas de objeción, resistencia o apoyo, intente persuadir a esta gente y sumarla a su posición, reconociendo el terreno por anticipado.

• Busque activamente oportunidades para actuar como representante de la compañía ante el contexto externo. Participe de eventos del sector donde pueda realizar presentaciones, charlas o foros de discusión abiertos donde tenga la oportunidad de representar a la empresa tanto dentro como fuera del país y construir imagen y opinión sobre la compañía.

• Establezca una metodología de trabajo que implique involucrar a diferentes actores dentro de la organización para participar en proyectos de su área con el fin de ofrecer una mutua efectividad inter-funcional.

• Proactivamente promueva el intercambio de ideas y opiniones sin importar el nivel jerárquico de que se trate. Estimule a las personas y grupos a compartir las mismas a lo largo de la organización con el fin de acordar un plan común y generar compromiso en la ejecución del mismo.


Para leer

• Martínez Selva, JM; Aprender a comunicarse en público, Barcelona, Paidos, 2001.

• Arredondo, L.; Sea un comunicador excelente, Madrid, Mc Graw Hill, 2002.

• Rogers, J.; Técnicas de Infuencia, Madrid, Blume, 2000.

• Gilbert, M.; Cómo convencer, Bilbao, Deusto, 1998.

• Peltant, S & Grzybonsky G.; Los cinco primeros minutos, Bilbao, Deusto, 1991.

Para ver

• Gandhi

• Gung Ho

• Almas en la hoguera

• Wall Street

• Doce hombres en pugna



Comunicación Asertiva

Comunicación Asertiva. Habilidad de transmitir ideas, sentimientos y valores, de una manera clara, directa y empática, esto implica encontrar de manera eficiente el momento más oportuno para expresar las ideas. El éxito de las mismas se basa en establecer buenas relaciones interpersonales y el manejo adecuado de la comunicación no formal.

Nivel 1 – Escucha y se comunica claramente


• ¿Es claro al momento de transmitir sus ideas?, ¿Qué mecanismos emplea para verificar que su interlocutor haya comprendido su mensaje?

• ¿Qué actitud presenta ante los demás al momento de escucharlos? (tener en cuenta postura física, gestos, mirada, acciones con las cuales acompaña el diálogo con el otro)

• ¿Cómo es el lenguaje no verbal que emplea al momento de comunicarse con los otros? ¿Tiene en cuenta el mensaje no verbal que utiliza?

B) Para ejercitar

• Piense en alguna situación en el ámbito laboral en la cual haya tenido que exponer su parecer, descríbala teniendo en cuenta el lenguaje utilizado, su postura corporal, analícela en función de lo logrado y revise cuan efectiva fue, que cuestiones modificaría para lograr mayor efectividad. Anótelas y aplíquelas en las comunicaciones que tenga a lo largo de la próxima semana, luego recuerde evaluar el resultado de dicha aplicación.

• Pida un feedback a su jefe o persona la cual Ud. valora por su capacidad de comunicación y transmisión de ideas, partiendo de la pregunta ¿Con cuánta claridad transmito mis ideas?. Analice que le ha llamado la atención del feedback recibido, en



qué aspectos Ud. se reconoce y en cuáles no tanto.

• Prepare un breve discurso sobre algún tema que le interese, tenga en cuenta que la exposición no debe durar más de 10 minutos, fílmese, véala y analícela teniendo en cuenta: si cumplió el objetivo planteado, si fue claro al momento de transmitir sus ideas y el lenguaje utilizado (verbal y no verbal). Detecte fortalezas y puntos a mejorar en la transmisión de sus ideas. Realice un listado con al menos 3 acciones para trabajar sus puntos a mejorar.

• Realice el ejercicio anterior, pero agregue un interlocutor que reciba su discurso, al momento de analizar la filmación tengan en cuenta que estrategias utilizó para asegurarse que el mismo haya comprendido su mensaje, aspectos facilitadores y obstaculizadores de la comunicación entablada. ¿Qué acciones podría realizar para mejorar los puntos que obstaculizan el entendimiento de su mensaje por parte del interlocutor?

• Comparta tiempo con personas que son diferentes a usted, que tienen otros gustos, otros estilos sin intentar juzgarlos y anteponiendo aspectos comunes.

Nivel 2 – Busca alternativas de interacción que le garanticen una comunicación efectiva

A) Para reflexionar

• ¿Considera que es una persona que comprende, interpreta y da respuesta a los sentimientos, ideas y propuesta de su interlocutor? ¿En qué acciones concretas le es posible observarlo?

• ¿Qué canales de comunicación utiliza que le permita garantizar un intercambio abierto y respetuoso, de ideas y sentimientos, entre y con sus interlocutores?

• ¿Considera que es referente de su grupo al momento de comunicar, transmitir o defender una idea, ya que tiene en cuenta el contexto, el mensaje y a quién va dirigido el mismo? En caso de ser afirmativa su respuesta, que indicadores dan cuenta de la misma. Si no lo considera así, ¿Cuáles son a su entender los puntos que debilitan dicho accionar?, ¿Qué acciones podría realizar para fortalecer la conducta?

• ¿Emplea estrategias con la intención de garantizar una comunicación constante y efectiva entre sus

colaboradores, y que favorezcan la retroalimentación constante, facilitando el entendimiento entre los mismos? Evalúelas en función del objetivo propuesto, la pertinencia para el cumplimiento del mismo, y la efectividad.

• ¿Al momento de realizar un discurso tiene en cuenta los componentes verbales y no verbales del mismo, con el fin de garantizarse la consistencia entre sus ideas y acciones?

• ¿En su tarea cotidiana es promotor de la cultura del protocolo y la minuta? ¿Con qué frecuencia emplea la escritura como mecanismo de comunicación?

B) Para ejercitar

• Recuerde una situación concreta en la cual haya tenido que responder a una necesidad concreta planteada por su interlocutor, descríbala con la mayor cantidad de detalles posibles, teniendo en cuenta, el contexto, la postura corporal de ambos, el tono de vos, las palabras empleadas, luego analícela, señalando cuales a su entender fueron elementos facilitadores de la comunicación y cuales obstaculizadores. Convérselo con su jefe o con aquella persona a la cual Ud. admira por su capacidad de comprensión con el otro. Identifique que podría hacer de diferente la próxima vez y póngalo en práctica.

• Identifique en su área aquella persona que poseé una gran capacidad para utilizar distintos mecanismos de comunicación, los cuales le garantizan un intercambio abierto y respetuoso con los otros, obsérvelo durante una semana e identifique que acciones realiza que favorecen la comunicación, tenga en cuenta no solo su actitud, sino también la respuesta de su interlocutor. Compárelo con su accionar y propóngase metas concretas que le posibiliten realizar un cambio favorable en su accionar.

• Propóngase como moderador de una reunión de trabajo, organícela teniendo en cuenta los objetivos que se propone, el contexto en el cual se plantea, los temas a tratar y quiénes serán los participantes de la misma. Tenga en cuenta planificar estrategias que favorezcan y permitan una comunicación eficiente y basada en la retroalimentación constante. Realice una síntesis de lo discutido y de las conclusiones de la reunión. Envíela a los participantes y pídales feedback sobre su desempeño en el rol de moderador.



• Observe en silencio a su equipo de trabajo, o algún grupo fuera del ámbito laboral en el cual se encuentre, trate de prestar atención a lo que sucede, motivaciones, sentimientos que circulan, preocupaciones latentes, etc, regístrelo y luego chequéelo con alguna de las personas que estuvo en la situación para ver que tal comprendió.

• Tenga reuniones individuales con sus colaboradores y pregúntele acerca de sus inquietudes, sueños, preocupaciones, etc.

• Preste atención a los estados de ánimos de sus colaboradores o jefe y si lo considera conveniente comience una conversación. Ejemplo: “Te noto preocupado, ¿Te pasa algo? ¿Te puedo ayudar?”

• Realice una evaluación de las fortalezas y debilidades específicas de una persona basándose en un conocimiento profundo de la misma. Intente llegar a conocer sus motivaciones para actuar de una determinada manera.

Nivel 3 – Es un referente comunicacional

A) Para reflexionar

• ¿Tiene en cuenta la dinámica que subyace en su equipo de trabajo? ¿Al momento de comunicar los logros y las dificultades que se presentan en el cumplimiento de las metas, considera la dinámica interna del grupo? ¿Qué mecanismos utiliza para comunicar a su equipo el cumplimiento de los objetivos propuestos?

• ¿Para el cumplimiento de sus objetivos tiene en cuenta el establecimiento de redes internas y externas? ¿Qué características tienen dichas redes?

• ¿Considera que es necesario para el cumplimiento de los objetivos de su área, comunicar asertivamente sus ideas y lograr el entusiasmo de sus reportes?¿Logra que sus interlocutores se sientan motivados luego de comunicar su mensaje? ¿Qué estrategias pone en juego? De no ser así, ¿Qué modificación debería realizar en el proceso comunicacional para lograr la motivación y adhesión de sus interlocutores?

• ¿Al momento de transmitir sus ideas, tiene en consideración las estrategias comunicacionales propuestas y empleadas por la compañía?

B) Para ejercitar

• Invite a los miembros de su equipo a opinar y contribuir desde su punto de vista en cuestiones que lo ameriten. Piense, diseñe y planifique los canales que empleara para tales fines. Demuestre respeto y agradezca el valor de la contribución de cada persona.

• Identifique las alianzas que debería establecer para un mejor funcionamiento del área a su cargo, evalué el estado de situación actual de las mismas, marcando puntos de fortaleza y puntos de mejora. Diseñe un plan de acción, teniendo en cuenta objetivos (corto, mediano y largo plazo), estrategias a poner en juego. Convérselo con su jefe y pida un feedback sobre la propuesta realizada.

• Durante una semana tome registro de los canales de comunicación que emplea para relacionarse con los distintos sectores y niveles de la compañía, y los que utiliza su equipo de trabajo, luego evalúelos teniendo en cuenta la efectividad o no de los mismos. Realice un plan de acción, estableciendo estrategias y tiempos para fortalecer los puntos débiles. Socialícelo al interior de su grupo y comprométalos a trabajar sobre el mismo.

• Acompañe a alguien, que sea reconocido por sus habilidades de negociador, como observador no participante. Reúnase y consúltele acerca de lo que vió sobre temas tales como descubrir cuál es el interés común, cuál fue la base de su argumentación, de dónde surgió tal o cual información, cómo planificó la reunión, qué estrategia se propuso, etcétera.

• Conduzca una negociación dentro de su sector aplicando lo aprendido tanto en cursos, lecturas como en la etapa anteriormente propuesta. La clave de esta etapa está en: planificar y contar con la información suficiente para abordar y dirimir el conflicto, como así también entender el peso específico de las partes y el uso del poder antes, durante y después del o los encuentros. Recuerde que la negociación puede darse con colaboradores, proveedores, clientes externos como así también entre pares y con el jefe. El objetivo de cada instancia negociadora es la de poder llegar a acuerdos. Si esto no es posible, es necesario revisar la estrategia inicial.

• Ante situaciones en la que Ud. deba transmitir



a su equipo, clientes o proveedores un mensaje organizacional con el cuál no esté completamente de acuerdo en lo personal, antes de comunicarlo escriba lo que va decir. Analice que tanto ese mensaje refleja lo que Ud. debe comunicar desde el rol que ocupa, y que tanto hay de contenido que es suyo pero que no debería ser transmitido. Ajuste nuevamente el mensaje de acuerdo con lo que qué está bajo su responsabilidad decir.

Nivel 4 – Comunica estratégicamente

A) Para reflexionar

• ¿Comprende la dinámica subyacente con la cual funcionan las diferentes áreas? ¿Puede reconocer la diferencia entre los grupos, sus historias, preocupaciones, rivalidades, afinidades, y el impacto que ello tiene en sus interacciones y en la generación de resultados?

• ¿Identifica las reglas organizativas no escritas? ¿Percibe el entorno político? ¿Confirma la información con colegas y contactos confiables?

• ¿Busca oportunidades de éxito a partir del reconocer y utilizar las costumbres de la organización?

• ¿Comprende el impacto de las distintas culturas y climas organizativos al tomar medidas o realizar cambios?. ¿Anticipa resultados y se prepara para ellos?

• ¿Comunica visón, misión y objetivos organizacionales? ¿Tiene en cuenta los impactos que éstos tienen en los diferentes grupos y en la totalidad?

• ¿Ensambla alianzas internas y externas, nacionales e internacionales creando redes de apoyo, siendo representante de la compañía y filial?

• ¿Establece estrategias para asegurarse que la comunicación organizacional llegue de manera adecuada a todos los grupos involucrados, aplicando los mensajes y canales adecuados para cada uno de

ellos?

• ¿Establece estrategias para testear las consecuencias que la comunicación realizada ha tenido en los diferentes grupos?

B) Para ejercitar

• Propóngase observar e identificar los aspectos latentes que determinan los comportamientos de los equipos y las áreas: analice variables culturales, históricas, de experiencia, de conflictos, expertise, liderazgo, etc. Tómese un tiempo para comprender cómo estás variables actúan de manera independiente y dependiente en los efectos de los grupos. Comparta con alguien que sea referente para Ud. el análisis y conclusiones a las que ha llegado. Revíselas en función de lo que surja del intercambio.

• Defina un plan de comunicación para su filial o área funcional; el mismo deberá contemplar los principales objetivos que Ud. desea alcanzar a través del involucramiento de la gente, ser motivacional y generar sentido de pertenencia. Para ello tenga en cuenta cuáles son los mensajes fundamentales que deben llegar, a quiénes, cuáles los canales y las etapas de comunicación que permitirán mayor efectividad. Convoque a su equipo de reportes directos y someta a discusión el plan de comunicación. Analice los pros y contras identificados, realice los ajustes y ponga en marcha la implementación. Asegúrese de fijar instancias de seguimiento y evaluación de los avances. Involucre a su equipo directo, también en estas etapas.

• Genere espacios con cierta periodicidad para reunir a todos sus reportes directos e indirectos con el fin de transmitirles personalmente sus expectativas en relación a los objetivos de la filial o área funcional, informarle la evolución de las metas y dar reconocimiento.

• Lleve adelante un ciclo de desayunos de trabajo en los que invite a sus reportes indirectos, incluso los niveles más operativos, con el objetivo de escuchar sus opiniones respecto a cómo ven las cosas en la filial o área funcional, aspectos positivos y



oportunidades de mejora. Tome nota de los comentarios, agradezca la participación y comprométase con una respuesta en un tiempo determinado. Por supuesto, la respuesta no siempre podrá ser satisfactoria respecto a lo expresado a los participantes, pero en todos los casos deberá existir.

• Diseñe un plan para el desarrollo de redes externas nacionales o internacionales. Identifique las personas clave en cada uno de los ámbitos seleccionados, comparta con sus reportes, pares o jefes la estrategia y el rol que Ud. desempeñará en este plan. Solicíteles feedback sobre cómo ven su evolución a lo largo de la experiencia y los resultados.

• Explicite y saque a la luz los conflictos internos (dentro de su área o entre áreas) para trabajar en su resolución. Tome acciones para poner “sobre el tapete” estos conflictos o diferencias e implemente un plan de acción concreto para resolverlos.


Para leer

• Kirkpatrick, D.: Claves para una comunicación eficaz, Barcelona, Gestión, 2000, 2001.

• D Aprix, R.: La comunicación para el cambio, Barcelona, Granica, 1999.

• Cudicio, C.: PNL y comunicación, Buenos Aires, Granica, 1992.

• Roebuck, C.: Comunicación Eficaz, Madrid, Blume, 2000.

• Rogers, J.: Técnicas de Influencia, Madrid, Blume, 2000.

Para ver

• Director de orquesta

• Mejor imposible

• Marea roja

• Mientras estés conmigo



Orientación aResultados

Orientación a Resultados. Preocupación por destacarse competitivamente, disfrutando de desafíos, buscando la perfección (mejora continua) o la excelencia generando nuevos parámetros de medición, optimizando estándares y asumiendo riesgos calculados, para alcanzar y acompañar los objetivos establecidos.

Nivel 1 – Cumple con su tarea en tiempo y forma


• ¿Siente entusiasmo por alcanzar objetivos y estándares establecidos? ¿En qué acciones concretas es posible observarlo?¿Cumple con los compromisos que establece con otros?

• ¿Antes de comenzar con la tarea chequea que cuenta con todos los elementos necesarios para realizar la misma? ¿Considera que este accionar

beneficia su tarea? ¿Cómo?

• ¿Cuándo se le presenta una dificultad, acude a otro para que lo ayude a resolverla o persiste buscando superar los obstáculos?

• ¿Considera que es una persona que suma valor agregado a los procesos ya establecidos? Identifique al menos 3 acciones en las cuales es posible visualizar dicha conducta. Si no lo considera así, que podría hacer para efectivizar los procesos ya existentes.

B) Para ejercitar

• Realice un diagrama en el cual sea posible visualizar las vinculaciones necesarias entre los miembros del equipo, para el cumplimiento de los objetivos del área. Tenga en cuenta marcar cual es la relación que hay entre uno y otro, e identifique cuál es valor agregado que su trabajo genera en el resto.



• Liste las tareas que debe realizar para el cumplimiento de sus objetivos, tenga en cuenta: nombrarlas, describirlas, tener en consideración los elementos necesarios para el desarrollo de las mismas, dónde se originan y hacia dónde van. Una vez hecho realice una autoevaluación sobre el cumplimiento de las mismas, considere el contexto, y sus acciones.

• Durante una semana observe a aquella persona, que para Ud. es efectiva en la realización de su tarea, tenga en cuenta las acciones que realiza para un mejor desempeño, realice una crónica vencida sobre su propia tarea, compárelas teniendo en cuenta que acciones ha realizado, que puede modificar para un mejor desempeño y que continuar haciendo de la misma manera. Converse la evaluación realizada con dicha persona.

• Seleccione uno de los procesos que realiza en su trabajo, analícelo, evalúelo y en función de dicha evaluación proponga modificaciones para lograr mayor eficiencia en el mismo. Convérselo con su jefe. También puede proponerse para colaborar en algún proceso o tarea que requiera ser realizada en tiempos ajustados, ayudando al responsable de manera proactiva.

• Propóngase metas de trabajo, asegúrese que sus metas sean realistas pero desafiantes. En función de ello, revise el orden de prioridad de sus tareas.

• Realice un balance al final de cada día sumariando los logros de ese día singular. Reflexione si el balance es negativo en términos de logros y demoras en los mismos. Analice cuánto de si mismo es parte de ese balance negativo.

Nivel 2 – Conduce a otros a lograr los resultados del área

A) Para reflexionar

• ¿Estimula a otros a hacer aportes para mejorar los resultados de su área? Mediante que acciones concretas es posible observar este comportamiento. ¿Fija y exige estándares que apuntan a la excelencia, a Ud. y a los demás miembro del equipo?

• ¿Busca nuevas oportunidades de crecimiento y genera nuevos desafíos? ¿Fija objetivos retadores de

crecimiento del área, difíciles pero alcanzables?

• ¿Promueve espacios para el feedback con sus colaboradores, teniendo en cuenta, la evaluación de las tareas realizadas, y acompañando el desempeño en las mismas? ¿Brinda espacios para la resolución de los problemas que puedan surgir? Identifique y describa las estrategias empleadas.

• ¿Logra la excelencia en el desempeño a través de sus propios esfuerzos? ¿Contagia con su pasión promoviendo la innovación en su equipo de trabajo?

B) Para ejercitar

• Tenga visible en alguna cartelera en su área cómo está compuesto su equipo de trabajo y el flujo de acciones entre los mismos. De esta manera no solamente usted sino todos en el sector pueden tener presente cómo impactan las acciones y decisiones individuales. Si es posible amplíe el diagrama incluyendo a las áreas con las que se vinculan habitualmente para visualizar repercusiones más allá del sector.

• Reúna a su grupo de pares y discuta sobre las maneras de trabajar más efectivamente como un equipo.

• Acuerde con sus clientes, internos y externos, niveles de servicios y expectativas.

• Incluya en la elaboración de sus planes un apartado en el cual pueda, a modo de lluvia de ideas, plantear problemas con anticipación y señalar soluciones que midan riesgos y eviten demoras innecesarias.

• Propóngase realizar un seguimiento minucioso buscando que las cosas sucedan. Apóyese en algún colaborador identificado por usted. Como alguien altamente ejecutivo para que le ayude con el seguimiento. Tenga en cuenta hacerlo Ud. con sus reportes.

• Identifique algún par o superior reconocido por su competencia o superiores en el logro de resultados, nómbrelo su tutor y propóngale que le haga seguimiento cuando planifica y fija objetivos, orientándolo en la asignación de tiempos y recursos.



• De manera regular, pregunte a sus colaboradores cómo van progresando en el logro de sus objetivos y pregúnteles de qué manera usted puede ayudarlos a alcanzarlos.

Nivel 3 – Busca maneras de hacer las cosas mejor entre áreas

A) Para reflexionar

• ¿Con qué frecuencia se enfoca en el logro de sus objetivos, buscando alcanzar la excelencia operacional? ¿Hace cambios específicos para mejorar el desempeño y lograr sinergias entre áreas?

• ¿Está atento a la búsqueda de mejores prácticas internas o externas, en aspectos técnicos o de gestión? ¿Considera que es parte esencial de su rol buscar permanentemente oportunidades de mejora y crecimiento aún cuando los objetivos de su área hayan sido alcanzados?

• ¿Visualiza como parte de su rol el hecho de cuestionar la forma de hacer las cosas para ser cada vez más eficiente?

• ¿Se percibe a sí mismo como una persona que disfruta enfrentar desafíos y superar sus propios estándares de desempeño? ¿Se considera una persona que no se conforma con el status quo, que siempre encuentra una razón para realizar mejoras o cambios?

• ¿Se ve a sí mismo como una persona emprendedora y que busca altos factores de rendimiento?

B) Para ejercitar

• Identifique algún par o superior reconocido por su Competencia o Superiores en el logro de resultados, nómbrelo su tutor y propóngale que le haga seguimiento cuando planifica y fija objetivos, orientándolo en la asignación de tiempos y recursos, como así también en su desempeño como promotor de su equipo para la superación de los objetivos propuestos para el área.

• Revise el orden de prioridades de su área. Incluya en la elaboración de sus planes un apartado

en el cual pueda a, modo de lluvia de ideas, plantear problemas con anticipación y señalar soluciones que midan riesgos y eviten demoras innecesarias. Revíselo con su superior, coach, o persona en la cual Ud. reconozca dicha capacidad.

• Construya un “tablero de comando” de su área o esfera de influencia. Identifique métricas o indicadores y realice un seguimiento habitual de dichos indicadores. Socialice el mismo con su equipo de trabajo y comprométalos en la tarea de revisión, teniendo en cuenta la posición que cada uno ocupa, como así también lo que se espera de ellos.

• Revise sus responsabilidades. ¿Cuáles de ellas está traducida en objetivos? Asegúrese de que todas tengan su correlato en objetivos de gestión, con estándares y niveles deseados relacionados con lo requerido por la estrategia del negocio.

• Siguiendo con el análisis de sus responsabilidades, establezca un porcentaje de alineamiento entre las responsabilidades tal como las lleva a cabo actualmente con respecto a los diferentes lineamientos estratégicos del negocio y de su área. Asegúrese que sus metas sean realistas pero desafiantes.

• De manera regular, pregunte a sus colaboradores cómo van progresando en el logro de sus objetivos y pregúnteles de qué manera usted puede ayudarlos a alcanzarlos.

Nivel 4 – Fomenta resultados de negocio superadores e integrales

A) Para reflexionar

• ¿Visualiza su rol como proactivo, con mayor foco en llegar primero al futuro, anticipando necesidades y obstáculos para responder o reaccionar a las demandas externas?

• ¿Se percibe a sí mismo como una persona que actúa rápidamente y con decisión a pesar de no contar con toda la información necesaria para hacerlo?

• ¿Hace posible el crecimiento del negocio desde su filial o área funcional a través de conseguir constantemente mejoras significativas del negocio y



explotar los logros obtenidos?

• ¿Se ocupa constantemente por la creación de valor para el negocio y se focaliza en hacer nuevas cosas, innovar, para alcanzar ventajas competitivas?

• ¿Realiza proactivamente inversiones significativas asumiendo riesgos que puedan generar un gran beneficio?

• ¿Integra eficientemente la diversidad funcional a su cargo a fin de lograr los mejores resultados de conjunto?

B) Para ejercitar

• Desafíe abiertamente el status quo y el saber convencional para encontrar nuevas formas de hacer las cosas, innovar o maximizar oportunidades.

• Desarrolle un sistema de indicadores críticos que involucren todos los aspectos que hacen al resultado: económicos, financieros, comerciales, humanos, legales, abastecimiento, contexto sociopolítico, tendencias. Incluya todos estos indicadores en los objetivos de sus reportes directos y solicite que ellos lo hagan extensivos a sus propios equipos. Realice un seguimiento periódico de la evolución de los mismos y construya con ellos los planes de acción para asegurar el logro de las metas considerando todas las variables.

• Debata con sus reportes directos el alineamiento que los objetivos de negocio tienen con la estrategia, visión y misión de la filial o área funcional y con los de la corporación.

• Rediseñe la organización, los procesos y sistemas de gestión de Recursos Humanos según cómo deberían estar cambiando para tener una organización preparada para enfrentar futuros desafíos.

• Genere instancias sistemáticas de intercambio con pares internos de la corporación y colegas externos prácticas exitosas; identifique aquellas que puedan resultar de valor agregado, adecúelas junto a su equipo a las oportunidades propias de su negocio de su filial o área funcional.

• Solicite a cada uno de sus reportes directos que generen propuestas de mejora con alto impacto en el negocio. Realice una sesión para compartir esas propuestas y construir en conjunto una propuesta superadora para implementar en el mediano plazo. Designe un comité de proyecto para llevar adelante la implementación. Lidere y monitorée este comité.


Para leer

• Kepner, Ch & Tregoe, B; El nuevo directivo racional, México, Mc Graw Hill, 2000.

• Schiemann, W. & Lingle, J.; Dar en el blanco acierte en sus objetivos estratégicos a través de la estimación de alto impacto, Barcelona, Granica, 2002.

• La Meta de Eleyahu Goldrath (basado en la teoría de las restricciones).

• Covey, Stephen; 7 Hábitos de la gente altamente efectiva.

• Tomas J. Peters & Robert H. Waterman; En busca de la excelencia.

• Cela Trulock, J.L.; Calidad: Qué es. Cómo hacerla, Barcelona, Gestión 2000.

Para ver

• Enrique V

• Almas en la Hoguera

• Leyendas de vida

• Rocky

• Erin Brockovich

• Carrozas de Fuego



Pensamiento Sistémico

Pensamiento Sistémico. Capacidad para entender una situación desglosándola en sus partes identificando relaciones causa-efecto, reconociendo las conexiones y los temas subyacentes a las mismas. En un nivel de mayor complejidad, abarca la habilidad para pensar sobre la dirección de un área o de la empresa en su conjunto, considerando el pasado, el presente y el futuro.

Nivel 1 – Comprende situaciones simples


• ¿Encuentra difícil sentarse y pensar tranquilamente por períodos prolongados? ¿Le cuesta concentrarse por mucho tiempo? ¿Tiende a actuar sin pensar?

• ¿Cuándo se le presenta un problema, se paraliza o se toma tiempo para analizarlo? ¿Lo analiza descomponiendo el mismo o lo ve como una

totalidad? ¿Tiende a ver tanto las partes como el todo de una situación?

• ¿Considera que su labor contribuye al funcionamiento y desarrollo del área? ¿Qué acciones concretas realiza para que así sea? Si su respuesta a la primera pregunta es negativa ¿Qué acciones debería realizar para desarrollar este aspecto?

B) Para ejercitar

• Trate algún problema concreto de su área de la siguiente manera: identifique causas, desmenuce el problema en sus partes constitutivas y tome las decisiones basadas en un racional identificable. Convérselo con su superior o con aquella persona que Ud. valora por su capacidad para pensar los problemas.

• Identifique un problema o situación de trabajo que está siendo clave para Ud. Escriba



una breve descripción del problema y su impacto en la organización. Busque las distintas relaciones causales que podrían generar el problema y sus posibles impactos. Haga un gráfico para decidir un curso de acción. Realice una evaluación del trabajo realizado con su superior.

• Organice la información y las diferentes ideas de manera de ver todas las partes componentes como si fueran un rompecabezas para establecer relaciones. Una vez definido el problema investigue más profundamente la situación para encontrar qué factores están contribuyendo.

• Documente los problemas que se le presenten. Mantenga un registro de aquello que piensa y hace cuando se ve involucrado en una situación problemática, desde sus inicios hasta que esta finaliza en algún tipo de solución. Examine lo que ocurrió con la intención de buscar formas alternativas de entender el problema o la situación.

• Tome una situación determinada y relevante en su trabajo que haya ocurrido hace poco. Liste todas las posibles causas que pudieron llevar a esa situación. Ordénelas según la relevancia que tuvo en la situación puntual. Luego liste las consecuencias que Ud. pudo advertir, es decir hechos posteriores que tuvieron su causa en esta situación que eligió para analizar

Nivel 2 – Comprende situaciones complejas e integra a otros en el análisis

A) Para reflexionar

• ¿Analiza y utiliza la información disponible, los informes de gestión, el benchmarking de manera metódica y sistemática para sacar conclusiones y aplicarlas en la resolución de problemas?

• ¿En qué situaciones concretas se reconoce identificando relaciones, reconociendo diversas causas probables de eventos; o diversas consecuencias de acciones? ¿Anticipa problemas potenciales y barreras para sus acciones?

• ¿Cómo considera el rol de su equipo de trabajo en el funcionamiento global del negocio? ¿Qué acciones pone en juego para dárselo a conocer?

• ¿Entiende y articula las interrelaciones entre los diversos componentes de una situación no relacionados, y genera diversas hipótesis iniciales y posibles de cursos de acción? ¿Qué mecanismos emplea para comunicarlo a su equipo de trabajo?.

• ¿Interpreta las acciones de los integrantes de su equipo y las utiliza en beneficio del cumplimiento de los objetivos? ¿Qué estrategias concretas pone en juego para poder realizarlo?

B) Para ejercitar

• Incluya en la elaboración de sus planes un apartado en el cual pueda, a modo de lluvia de ideas, plantear problemas con anticipación y señalar soluciones que midan riesgos y eviten demoras innecesarias. Trabájelo en forma individual y con su equipo.

• Al momento de tomar una decisión considere cuál será el impacto de la misma en el mediano plazo junto con sus implicancias. Elabore un plan de acción para manejarlas. Convérselo con su superior y solicítele un feedback sobre la propuesta realizada.

• Frente a una decisión asuma diferentes posibilidades, incluyendo diferentes variables intervinientes, luego considere las posibles implicancias y ciertas hipótesis para luego seleccionar el accionar más convenientes. Póngalo a consideración de su equipo de trabajo, tenga en cuenta los aportes que puedan realizar los mismos.

Nivel 3 – Contempla múltiples variables con un enfoque conceptual

A) Para reflexionar

• ¿Dispone de redes y procesos de información diagnóstica como fuente para el análisis de los diferentes sistemas integrados? ¿Analiza el impacto combinado, en el mediano plazo, de las decisiones que toma?

• ¿Cuáles son las técnicas de análisis que utiliza con mayor frecuencia? ¿Qué acciones concretas realiza al interior de su equipo de trabajo, con el propósito de la implementación, por parte de ellos, de técnicas de análisis que favorezcan la identificación



y evaluación, tanto de posibles soluciones, el establecimiento de propuestas, y considerando las variables del mercado?

• ¿Tiene en cuenta el impacto financiero, comercial, económico y humano al momento de tomar decisiones? ¿Elabora matrices a partir de los factores anteriormente mencionados, a la hora de planificar sus acciones o de trazar su plan de acción?

B) Para ejercitar

• Participe en equipos de revisión de proyectos o planificación estratégica, de no existir proponga la formación del mismo al interior de su equipo de trabajo, como así también con pares de otras áreas. Al momento de realizar la revisión de proyectos y/o servicios o productos opere un ejercicio de planificación estratégica.

• Participe o dirija proyectos que involucren una amplia revisión y análisis del entorno de la organización, por ejemplo investigaciones de mercado, investigación en procedimientos y prácticas, tácticas de otras empresas, necesidades del consumidor, etc.

• Identifique como modelo a un ejecutivo que es reconocido por su capacidad de pensar el negocio, y crear conceptos sobre el mismo, pase algún tiempo con él entendiendo como identifica las oportunidades. Pídale ayuda para pensar el crecimiento en el largo plazo, para su propia área.

• Reciba ayuda de su coach o de algún colega para entender su habilidad para analizar una realidad o problema complejo identificando sus componentes e interrelaciones como parte de un sistema más complejo. Proponga un problema concreto, por el cual esté atravesando actualmente, de no visualizarlo, piense en una situación o proceso que desea optimizar. Trabaje sobre el mismo, tanto en el análisis de la situación propuesta por Ud., como en los aspectos para la mejora o superación de la misma.

• Al pensar y planificar el trabajo en su área hágalo a la luz del contexto más general de la Empresa respondiendo, por ejemplo, a las siguientes preguntas: ¿En que aporta a los objetivos generales

de la empresa el trabajo que estoy planificando? ¿Estoy contradiciendo los valores de la empresa?

Nivel 4 – Promueve el pensamiento integrador

A) Para reflexionar

• ¿Dispone de redes y procesos de información diagnóstica como fuente para el análisis de los diferentes sistemas integrados? ¿Analiza el impacto combinado, en el largo plazo, de las decisiones que toma?

• ¿Visualiza como el negocio actual podría ser afectado por futuros desarrollos y tendencias?

• ¿Rompe el molde, se da cuenta de oportunidades que otros no pueden ver para reconfigurar el negocio?

• ¿Identifica las oportunidades y tendencias de largo plazo del mercado y la visión de la Compañía? ¿Comprende el impacto que tendrán las fuerzas externas en la Organización (política, demografía), como también considera este impacto cuando desarrolla estrategias a largo plazo?

• ¿Adopta una visión amplia, estratégica y de largo plazo de las situaciones que afectan el pensamiento o la dirección actual, generando acciones o proyectos?

• ¿Reconoce el impacto a largo plazo de las soluciones sobre todos los aspectos de la filial o área funcional, incluyendo personas y procesos?

• ¿Comparte con otros la visión propia de la situación deseada de la filial o área funcional?

• ¿Considera diferentes escenarios o posibilidades, desarrollando estrategias y visiones alternativas del negocio?

B) Para ejercitar

• Anticipe el impacto del entorno de su filial o área funcional. Liste los posibles cambios en el contexto y cómo los mismos pueden afectar a su organización y a los servicios que provee. Evalué la probabilidad de cada uno de ellos (alta, media



o baja), el impacto que tendrán en la organización (alto, medio o bajo). Utilice esta información para priorizar estrategias, poniendo foco en los eventos que tendrán mayor impacto en la organización y la mayor probabilidad de éxito.

• Evite tomar decisiones de forma rápida sin antes explorar sus opciones. Asegúrese de tomar en cuenta los hechos originales de la situación antes de tomar la decisión final. Analice las ventajas y desventajas cuando evalúe las posibles soluciones. Tome en cuenta los efectos a corto y largo plazo. Estime los costos y beneficios de cada factor. Resuma su análisis calculando el beneficio estimado de cada solución.

• Utilice la metodología arriba mencionada conjuntamente con pares o su equipo de reportes para llevar a cabo análisis de comparativos de soluciones alternativas.

• Ante un error o resultado poco satisfactorio, convoque a su equipo de reportes para llevar a cabo la identificación y análisis de todas las variables (evidentes y no evidentes) que pudieron haber impactado en el desenvolvimiento de la situación así como sus consecuencias colaterales y futuros. A partir ello, motívelos a proponer soluciones que contemplen todas las variables.

• Identifique tres factores clave que podrían tener un alto impacto en el negocio de aquí a 5-10 años. Considere las implicancias que estas tendencias identificadas tendrán de aquí a 5-10 años y genere un registro de tal manera que esta información esté disponible para las sesiones de planificación con el corporativo o con su equipo.


Para leer

• De Bono, E.; El pensamiento lateral, Buenos Aires, Paidós, 2003.

• Herrscher, E.; Pensamiento sistémico, Buenos Aires, Granica, 2003.

• Strategic Thinking

• Chang Richard Y. & Kelly Keith.; Resolución de

problemas.

Para ver

• Muerte en el Expreso de Oriente, Muerte en el Nilo y otras películas basadas en libros de agatha christie.

• Las series, Elementary, Touch

• El nombre de la Rosa

• Pecados Capitales

• El Cubo



LiderazgoLiderazgo. Capacidad para identificar,

desarrollar y trabajar competencias, desempeño y potencial de las personas dentro de una cultura de coaching para hacer que las cosas pasen y formación de nuevos líderes. Presupone comunicar con emoción, entusiasmo y claridad; delegar, alinear expectativas y retroalimentar de manera constante, generando sinergia con otras unidades funcionales a lo largo de la corporación.

Nivel 1 – Se lidera a sí mismo

A) Para reflexionar

• ¿Se considera referente de sus pares? ¿Al momento de tomar decisiones en equipo, su parecer es tenido en cuenta? ¿Tiene el peso suficiente para ser la opción a seguir? ¿Se visualiza a sí mismo “como un seguidor de….” o “como alguien a seguir”?.

• ¿Con qué grado de autonomía realiza las

tareas que demandan su posición? ¿Se considera una persona que posee autogestión? ¿En qué acciones es posible observarlo? ¿Qué acciones podría realizar para lograr más independencia de la que actualmente posee?

• ¿Reconoce los logros del equipo al cual pertenece? ¿Cómo se siente ante los logros de su equipo? ¿Visualiza cuales de sus acciones favorecieron al logro alcanzado por el equipo de trabajo al cual pertenece?

• ¿Es una persona abierta a las propuestas de los demás? ¿Toma en cuenta el parecer del resto de los integrantes del equipo? ¿Ante la propuesta de un par o superior, para el logro de los objetivos, cómo reacciona?

B) Para ejercitar

• Teniendo en cuenta los objetivos para el equipo



del cual forma parte, reúnase con su superior o un par al cual Ud. valore por su capacidad de autogestión, y proactivamente “baje” esos objetivos a objetivos individuales, de modo que pueda reconocer cuáles de esos objetivos le competen como responsabilidad individual y elabore un plan de acción para alcanzarlos.

• Especifique su rol dentro del equipo, identifique y clarifique las expectativas de desempeño que hay sobre el mismo. Elabore un plan de acción para desarrollarlo, teniendo en cuenta sus fortalezas y áreas de mejora para el desarrollo del mismo. Convérselo con su jefe.

• Observe las necesidades que surjan de los integrantes del quipo de trabajo al cual pertenece. Considere y evalúe frecuentemente si las mismas han sido cubiertas. Solicite retroalimentación sobre qué puede hacer Ud. para contribuir a fomentar la productividad y satisfacción del grupo.

• Observe activamente el lugar que ocupa cada uno de los integrantes de su grupo de trabajo, analice que actitudes y acciones favorecen el cumplimiento de los logros del equipo; propicie espacios para hacerle saber su valoración positiva en dichas cuestiones.

Nivel 2 – Lidera operativamente asegurando claridad en las tereas y recursos

A) Para reflexionar

• ¿Percibe su rol como el de un influenciador o como el de un implementador? ¿Considera que es parte de su rol generar motivación y comprometer a otros para alcanzar los objetivos del área?

• ¿Encuentra dificultades para comprender lo que otros piensan y sienten? ¿Tiende a utilizar estrategias varias de influencia para conseguir apoyo y convencer a otros? ¿Encuentra dificultades para transmitir claramente sus ideas? ¿Prefiere trabajar a través de otros, o ser Ud mismo el que logra los resultados?

• ¿Forma equipos de trabajo para enfrentar los desafíos? ¿Qué acciones concreta realiza? ¿Qué respuesta recibe por parte del equipo?’

• ¿Establece objetivos claros y exigentes tanto

individuales como para el equipo? ¿Clarifica roles y expectativas de desempeño de los individuos y del equipo? ¿Provee guía para los comportamientos efectivos de trabajo en equipo?

• ¿Comprende y maneja efectivamente cuestiones personales e interpersonales, actuando para construir el espíritu del equipo? ¿Mantiene informado al equipo y explica las razones que determinan una decisión?

• ¿Hace lo que dice, predica con el ejemplo: participa escuchando activamente, se muestra como es (auténtico), reconoce sus errores, modela los valores de la organización?

• ¿Flexibiliza su estilo de liderazgo para adaptarse al grupo, situación y cultura corporativa?

B) Para ejercitar

• Desarrolle asignaciones que promuevan la participación del grupo, busqué oportunidades en su área para promover la participación en un mismo proyecto y aliente la cooperación y solidaridad entre los miembros de su equipo. Procure generar espacios para acompañar realizando feedback permanente sobre el accionar individual de cada miembro del equipo y por el mismo en su conjunto.

• Periodice reuniones (al menos una vez cada 20 días) con el propósito de promover la interacción directa de los miembros del equipo con el objeto de construir cohesión y espíritu de equipo. Evite actuar como intermediario entre los miembros de su equipo y apoye abiertamente la comunicación directa entre los mismos.

• Reúnase con cada uno de sus colaboradores para “bajar” los objetivos del equipo en objetivos individuales de modo que conozcan cuáles de esos objetivos le competen como responsabilidad individual y arme con ellos un plan de acción para alcanzarlos. Contribuya a que sus colaboradores elaboren un plan individual.

• Cuando la situación lo requiera, administre privadamente las llamadas de atención. Escuche las razones que motivaron la conducta de su colaborador. Clarifique lo que Ud. espera de él y analice con su colaborador como pueden solucionar



el problema.

• Organice las reuniones procurando una instancia de evaluación del equipo, comience Ud. la evaluación destacando las fortalezas, las áreas de mejora que detectó y proponiendo acciones que contribuyan al mejor desarrollo de los objetivos de acá para adelante.

• Planifique cada una de las reuniones estableciendo cuáles serán los objetivos de las mismas. Mantenga durante la reunión el eje de las discusiones dentro de lo que estableció.

• Establezca reuniones con su equipo para mantenerlos informados de los cambios y/o avances en todo lo que les incumba para desarrollar sus tareas. Verifique por medio de preguntas y de la observación de su desempeño si poseen toda la información que necesitan. Explique las razones de estas decisiones.

• Converse con cada uno de sus colaboradores a fin de que puedan tener una clara idea sobre las expectativas que se tienen sobre su desempeño.

• Analice la composición de su equipo de trabajo, cada uno de los roles y los niveles de desempeño de cada colaborador. Piense si son necesarios cambios en esta estructura en función del logro de los objetivos y las acciones que serían pertinentes para llevar adelante esos cambios.

• Solicite retroalimentación sobre qué puede hacer usted para fomentar la productividad y satisfacción del grupo.

Nivel 3 – Lidera sus áreas considerando el largo plazo y generando motivación

A) Para reflexionar

• ¿Tiene en cuenta las capacidades, talentos y desarrollo de competencias individuales, de sus colaboradores, al momento de organizar los proyectos? ¿Da contenido al trabajo de sus colaboradores? ¿Alienta al equipo a revisar y mejorar su propio desempeño y su eficiencia operacional?

• ¿Se asegura de que el equipo disponga de la información y los recursos necesarios para alcanzar

las metas? ¿Qué estrategias emplea para que esto sea efectivo? ¿Qué estrategias debería utilizar para optimizar?

• ¿Comprende la dinámica de relaciones entre equipos? ¿Construye interdependencia y cooperación entre equipos, estableciendo metas y mediciones compartidas?

• ¿Crea las condiciones para que los equipos entiendan el significado de su trabajo y su contribución con los objetivos del proyecto o de la organización?

• ¿Muestra entusiasmo, inspira y alienta a otros a ir por más y tomar riesgos calculados? ¿Aprovecha los recursos disponibles en la compañía para alcanzar mejoras en el negocio y en los objetivos?

B) Para ejercitar

• Actualice el conocimiento que tiene de su equipo de trabajo respecto de sus habilidades y conocimientos a modo de inventario de capacidades que le provean a usted como “formador de equipos” un mapa de recursos disponibles.

• Defina conocimientos y capacidades que requiere cada tarea a delegar y combine esta información con el mapa de recursos disponibles para formar sus equipos de trabajo.

• Pida coaching a algún par o superior reconocido por sus habilidades para formar equipos de trabajo de alto rendimiento.

• Realice un inventario de complementariedad de conocimientos y habilidades de la gente de su área incluyéndose a usted mismo. En función del mismo organice los equipos de trabajo para los distintos proyectos que debe afrontar desde su área.

• Piense en tareas o proyectos acordes al grado de madurez de cada colaborador, reúnase con ellos y plantéeles dichas tareas. Lo más importante será lograr el compromiso de que usted estará siempre disponible para consultas (utilizar el error como fuente de aprendizaje) pero que desea y espera que las decisiones las tomen ellos mismos. De esta manera, usted logrará generar confianza, lo que fortalece la autoestima de sus colaboradores y permite tomar



decisiones sin grandes temores. Encontrará que no todos quieren autonomía absoluta, por el contrario, querrán soporte anímico. Téngalo presente para estar dispuesto a responder desde un punto de vista de acercamiento hacia la persona y no tanto a la tarea específica que debe realizar.

• Identifique a colegas que sean conocidos por su capacidad de inspirar a otras personas alrededor de una visión. Pase tiempo con su jefe para identificar cuál de esas actitudes y de sus estilos podría incorporar. ¿Qué es lo que a esta persona le permite crear entusiasmo y energizar al equipo? ¿Y de esas actitudes, que puede replicar?

• Identifique algún ejecutivo dentro de la compañía, que sea conocido por su capacidad fomentar la negociación asertiva con clientes internos y externos, considerando las distintas variables que entran en juego y que logra acuerdos sustentables, pídale consejo. Identifique patrones de comportamiento, técnicas y habilidades empleadas. Analice la información y evalúe incorporar la misma en su propio estilo personal.

Nivel 4 – Lidera la organización A) Para reflexionar

• ¿Personifica la visión de la organización y genera entusiasmo y sentido de pertenencia? ¿Hace que los otros entiendan y den soporte a las metas, políticas y cultura de la organización?

• ¿Crea y comparte la visión de su área; logra que el equipo asuma su papel en la organización, y aporte valor a sus clientes internos o socios?

• ¿Logra para su equipo o sus miembros iniciativas y proyectos atractivos, y de alto impacto para el negocio?

• ¿Consigue armonizar redes de trabajo, conectando equipos multidisciplinarios o en diferentes países? ¿Crea un clima organizacional que alienta los comportamientos proactivos y el aprendizaje a través de evaluar resultados y experiencias?

• ¿Se percibe a sí mismo como un formador de líderes? ¿Considera importante apoyar activamente el desarrollo de capacidad organizacional? ¿Impulsa

y refuerza la puesta en marcha de fórmulas de captación y difusión de información y conocimiento en su filial o área funcional?

• ¿Deliberadamente toma distancia de los procesos de toma de decisiones que están siendo delegados? ¿Respalda decisiones impopulares tomadas por personas que Ud. mismo ha facultado a hacerlo?

• ¿Es un referente para su gente que lo respeta y lo apoya incondicionalmente?

• ¿Proyecta a sus colaboradores destacados hacia responsabilidades de mayor nivel, acelerando su desarrollo?

• ¿Logra negociaciones con clientes críticos internos y externos, explorando distintas alternativas para generar acuerdos sustentables?

B) Para ejercitar

• Establezca planes de desarrollo y apoyo a través del coaching de futuros líderes, busque oportunidades dónde puedan exponerse a los desafíos gerenciales (por ejemplo, resolución de conflictos, asignación de tareas, liderazgo de equipos, difusión de la visión, misión y objetivos de la organización, etc.)

• Anime a los líderes a armar un plan de desarrollo personal para fortalecerse en línea con los requerimientos de un rol ejecutivo.

• Apoye las decisiones tomadas por las personas a las que Ud. mismo ha delegado responsabilidad. Respalde esas decisiones aún cuando sean impopulares o cuando Ud. no acuerde personalmente con ellas.

• Transfiera autoridad a otros para la toma de decisiones de alto impacto, brindando libertad y autoridad para actuar, manteniéndose en un segundo plano.

• Arme con su grupo un plan de negocios, con objetivos, metas y roles claros donde cada uno tenga un espacio de participación tomando decisiones pertinentes, asumiendo riesgos para innovar y donde exista un proceso de seguimiento,



no diario ni acotado a tareas sino a espacios de responsabilidad.

• Considere cómo sus conductas generan entusiasmo así como compromiso con el proyecto organizacional, de la filial o del área funcional. Utilice estas conductas para apoyar a otros a apoyar el proyecto.

• Transmita una visión energizante de la organización para el futuro que motive a la gente y genere cohesión, de modo que impulse a las personas a asumir roles mayores, desafíos, tomar riesgos calculados y preguntarse ¿qué tan buenos podemos ser?

• Cambie los indicadores de desempeño y los sistemas de recursos humanos para alinearlos a la visión de la organización en el marco de una visión integral del proceso y del contexto.


Para leer

• Katzenbach & Smith; Sabiduría de los equipos, Díaz de Santos, Madrid, 1996.

• Boylan, Bob; Todos remando en la misma dirección, Plaza Janés, Barcelona, 1999.

• Ferrauti, Héctor; Las destrezas del liderazgo, Editorial de Belgrano, Buenos Aires, 1997.

• Ulrich, D., Senger, J. & Smallwood, N; Liderazgo basado en resultados, Grupo Ed. Norma, Colombia, 1999.

Para ver

• Patton

• Director de Orquesta

• Duelo de Titanes

• La era del Hielo

• Rescatando al soldado Ryan

• Armaggedon



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