75Octubre 2008

CONTANDO baJo la lluViaTexto: Manuel Cuadrado Basas. Responsable de Comunicación Interna de Wolters Kluwer España- mcuadrado@wke.esFotos: Latinstock

dEl dICHO Al HECHO Sección

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Con la que está cayendo, entenderse bien es aún más crucial. Cuando se atisba una crisis, o se está en medio de ella, la comunicación puede servir de conjuro para eludir amenazas en ciernes, aunque

también puede actuar como palanca multiplicadora de sus efectos.

UN VERDADERO CASO DE ESTUDIO: INTEGRACIÓN Y DESINTEGRACIÓN DE VÍA DIGITAL

Vía Digital era una plataforma de televisión de pago perte-neciente a Telefónica, que en el año 2002 contaba con una plantilla de 450 empleados, más otros 700 que prestaban servicio a través del Centro de Atención al Cliente.

En aquel momento, el otro actor en el negocio era Canal Satélite Digital, empresa del grupo Sogecable. Entre ambas se disputaban los aproximadamente dos millones de abo-nados que recibían la señal de televisión en sus antenas parabólicas.

La competencia se había hecho insostenible, lo que movió a un acuerdo para integrar Vía Digital en Sogecable.

Al tratarse de un proceso largo y prolongadamente anun-ciado, fue posible preparar medidas que atenuaran los ineludibles efectos negativos, ofreciendo además oportuni-dad para hacer una crónica de sucesos en tiempo real. Sin embargo, la propia duración de los acontecimientos dio pie a que se extendieran rumores y mensajes contradictorios en distintos medios, lo cual hizo doblemente signifi cativo e interesante el trabajo de Comunicación Interna, que tuvo como ejes de actuación los siguientes:

INMEDIATEZ Ä : en cuanto se hizo público ofi cialmente el inicio del proceso integrador, desde Vía Digital se lanzó el compromiso explícito de dar a los empleados la máxi-ma transparencia y participación posibles, tal como se

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Charlie Chat en Vía Digital

formuló inmediatamente en el semanario electrónico Actualidad Vía.COMPROMISO Ä : el boletín extraordinario publicado al respecto decía: “Como Departamento de Comunicación Interna, creemos que es importante cumplir nuestra misión de mantener a los empleados informados sobre los asuntos que les son de interés; pero además quere-mos servir de foro desde donde refl exionar juntos. Por ello, como verás, en este número hay un espacio abierto a tu intervención.”PREVENCIÓN Ä : se pretendía evitar el desconcierto o desmotivación entre los empleados, adelantándose a malas interpretaciones y contrarrestando mensajes negativos que pudieran verterse en medios públicos interesados.DIVERSIDAD Ä : la idea era tener presente a todos los agentes de opinión. Por ello se contemplaron distintas perspectivas afectadas. Así fue la parrilla de programación que dio cabida a todo tipo de géneros:

“¿QUIÉN DIJO MIEDO” (1931) - Qué dice la em- Êpresa

A través del órgano ofi cial Actualidad Vía, se trasladó tanta información corporativa como fue posible, condicionada por las implicaciones legales y el necesario respeto a la otra empresa implicada. Se procuró profundizar en el signifi cado del proceso en marcha, así como en las intervenciones plani-fi cadas a través de un calendario que plasmaba los hitos principales previstos en los siete meses siguientes al arranque ofi cial del procedimiento. Los boletines semanales fueron desgranando las noticias a medida que se producían.

“LOS OTROS” (2001) - Quién está al otro lado Ê

Especial importancia tuvo un artículo centrado en dar a conocer Sogecable: qué es, a qué actividades se dedica, qué resultados tiene, cómo está organizada la empresa, etcétera.

“UNO DE LOS NUESTROS” (1990) - Qué dicen los Êempleados

Se activó un Foro de comentarios que permitía el envío de opiniones, algunas de las cuales, tanto favorables como desfavorables, fueron publica-das extensamente en el boletín Actualidad Vía y respondidas con detalle por la Dirección de la Empresa.

El objetivo proclamado era claro: “Como terapia, os proponemos sentarnos en nuestro particular diván cibernético, y dar rienda suelta a vuestras refl exiones. Hagamos catarsis colectiva de esta situación”.

La llegada de mensajes al foro era permanente, síntoma de la inquietud real que provocaba la situación. Por eso, todas las consultas lanzadas recibieron contestación personal del director del departamento.

Las valoraciones vertidas acerca del propio foro permiten afi rmar que la iniciativa fue muy bien

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ocupaban puestos redundantes y veían peligrar su futuro profesional. Un amplio plan social incluía medidas para la recolocación, tanto en Sogecable como en empresas de Telefónica, además de formación, apoyo a emprendedores, indemnizaciones, y atención a cualquier propuesta creativa que hiciera de la necesidad, virtud.

Todo ello materia compleja, que también fue preciso con-tar manteniendo la serenidad: “Contando bajo una lluvia” (1952) que a veces arreciaba, pero que finalmente —como se había anunciado— terminó por aclarar colocando en su sitio a cada quien, y dejando un poso agridulce de lecciones aprendidas.•

valorada, y calificada por los propios empleados como “valiente”.

“THE COMPANY” (2002) - Qué dice la dirección de Êla empresa

Se abrió a todos los empleados un canal de consulta al máximo responsable de la compañía, que se ponía al frente de la situación para responder en directo. El problema era el tamaño y la dispersión geográfica del público al que debía dirigirse.

Estando en una empresa audiovisual, parecía opor-tuno valerse de la tecnología de emisión televisiva. A través de un circuito cerrado, el director general dialogó “cara a cara”, en vivo y simultáneamente, con todos los trabajadores de la sede central, el Centro de Atención al Cliente y las delegaciones, exponiendo el estado de la integración y respon-diendo en directo a las preguntas que se enviaron por adelantado, o bien contestando posteriormente a las planteadas durante el transcurso de la retrans-misión, a través de un buzón denominado “Diálogo”, que permaneció activo hasta que la empresa cerró sus puertas.

“ALGO PARA RECORDAR” (1993) - Qué dicen los que Êpasaron por experiencias similares

Para dar otras visiones, se publicaron entrevistas a empleados de otras empresas que habían atrave-sado procesos de fusión, como Continente-Pryca–Carrefour y Campofrío–Navidul–Oscar Mayer.

Los entrevistados manifestaron abiertamente sus experiencias particulares, detallando tanto los re-sultados favorables como los desfavorables. Se les consultaba también sobre el estado de ánimo con que afrontaron los hechos, puesto que era esencial transmitir el mensaje de que estas situaciones terminan superándose en todos los casos.

“DICEN POR AHÍ…” (2005) - Qué se dice fuera de Êaquí

Conscientes de que los rumores se estaban dispa-rando, en lugar de eludir la cuestión, se animó a entrar en diferentes foros abiertos que proliferaron en Internet, lugares donde se estaba debatiendo el proceso de integración, y en los que intervenían abonados y trabajadores de ambas plataformas, así como empleados de empresas subsidiarias, periodistas y en general cualquier interesado, con independencia de sus intenciones.

También se dieron a conocer noticias aparecidas en diferentes medios de prensa escrita.

EN CONCLUSIÓN

La crisis se encaró fundamentalmente dando voz al espectro completo de actores participantes en el proceso.

Pero mantener al día a los afectados no era más que una de las patas en las que se apoyó un proyecto más extenso, acompañado de iniciativas dirigidas especialmente a quienes

PONGA UN CHARLIE CHAT EN SU EMPRESA

DISH Network es uno de los mayores distribuido-res de televisión por satélite en Estados Unidos. Su fundador y primer directivo, Charlie Ergen, se coloca frente a las cámaras una vez al mes para contar a las novedades ocurridas en la empresa, además de contestar a las preguntas lanzadas por los abonados de la compañía.

Este programa, denominado Charlie Chat, manifies-ta cómo la Comunicación Interna puede rebasar sus fronteras, situadas naturalmente de puertas adentro.

El ejemplo de Charlie Chat sirvió de inspiración (y dio nombre al proyecto) a los impulsores de un programa de preguntas y respuestas en el seno de la propia Vía Digital.

En aquella ocasión fue fácil, porque existía la in-fraestructura: en todos los espacios de trabajo había televisores que constantemente emitían los contenidos programados por Vía Digital.

Quizá no cualquier compañía dispone de un circuito cerrado de televisión accesible a todos sus em-pleados. Pero Internet y las redes locales de datos constituyen un buen sustituto. Existe la tecnología para, por ejemplo, lanzar programas de vídeo que puede verse en directo utilizando como canal... el salvapantallas corporativo.

Basta una cámara de vídeo de calidad semiprofe-sional, un despacho que haga las veces de estudio, e instalar un pequeño programa en cada ordenador que, a una hora dada, divide la pantalla en frag-mentos para presentar simultáneamente la imagen retransmitida en directo y un panel de texto donde se formulan las preguntas.

Tecnológicamente es sencillo, pero también hace falta un buen orador delante de la cámara, aunque eso ya es otra película.

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