CORPORACIÓN VITIVINÍCOLA ARGENTINA | Febrero de...

CORPORACIÓN VITIVINÍCOLA ARGENTINA | Febrero de 2016.

Está permitida la reproducción total y/o parcial de esta publicación citando como fuente a la Corporación Vitivinícola Argentina.

Dirección editorial: Carlos Fiochetta

Coordinación y edición de textos: Mariano González

Colaboración en edición: Carmen Pérez

Fotografía: Gustavo Sabez y Fondo Vitivinícola Mendoza

Infografías y gráficos: Daniel Cattaneo

Diseño y diagramación: Matías Badino | BadinoBranding

Instituciones que participaron en la elaboración de esta publicación:

CORPORACIÓN VITIVINÍCOLA ARGENTINA

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Prólogo: El futuro y la articulación público-privada ...................................................................6Qué es la Corporación Vitivinícola Argentina ...............................................................................8Introducción ...........................................................................................................................................11

Resumen ejecutivo ................................................................................................................................121. El proceso de priorización de acciones ..................................................................................................122. Demanda: acuerdos estratégicos y acciones ...........................................................................................14Acuerdos y acciones priorizados: Demanda ..............................................................................................163. Oferta: acuerdos estratégicos y acciones ................................................................................................22

1 | Vino Argentino y Mercado interno ............................................................................................311. El vino y el contexto competitivo ...........................................................................................................332. El vino, los segmentos de precio y las barreras al consumo ...................................................................443. Acuerdos ................................................................................................................................................55

2 | Oferta Vitícola Argentina .............................................................................................................61La producción de uva en Argentina: evolución, situación actual y tendencias .........................................631. Introducción: consideraciones previas y enfoques .................................................................................632. Cambios y adecuación de la producción de uva ....................................................................................643. Resultado económico de la producción primaria ..................................................................................73

CONTENIDOSEl estudio que presentamos a continuación sintetiza el proceso de reflexión, integración de información y presentación de los resultados de los foros técnicos que culminó con las Jor-nadas Estratégicas 2015 “Análisis integral de la vitivinicultura argentina: nuevos escenarios y acciones público-privadas”.

Comienza con un Resumen Ejecutivo en el que mostramos las principales conclusiones obte-nidas (acuerdos y acciones) a lo largo de este proceso y continúa con una síntesis de la infor-mación que sustentó esos acuerdos.

Luego, mostramos un resumen de la información analizada y validada en los foros técnicos y la dividimos en cuatro capítulos: “Vino argentino, Mercado interno”; “Oferta vitícola argen-tina”, “Oferta vinícola argentina, elaboración de vino y mercado de traslado” y “Distribución del ingreso en la cadena vitivinícola”.

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JORNADAS ESTRATÉGICAS 2015

Posibles caminos de acción .........................................................................................................................914. Innovación tecnológica y sistemas de riego ............................................................................................91Acuerdos ....................................................................................................................................................925. Consignas validadas en el Taller de consenso ........................................................................................92

3 | Oferta vinícola argentina. Elaboración de vino y mercado de traslado .........................97Mercado de vinos de traslado ....................................................................................................................991. Introducción: consideraciones previas y el modelo de análisis ..............................................................99Stocks vínicos .............................................................................................................................................1042. El rol de los stocks vínicos ......................................................................................................................104Posibles caminos de acción .........................................................................................................................1143. Tecnología y calidad ..............................................................................................................................114Acuerdos ....................................................................................................................................................1144. Consignas validadas en el Taller de consenso ........................................................................................114

4 | Distribución del ingreso en la cadena vitivinícola ................................................................1171. Introducción: consideraciones previas, objetivos y enfoques .................................................................1192. Estructura de la cadena ..........................................................................................................................1203. Los precios .............................................................................................................................................1244. Distribución del ingreso entre factores productivos ...............................................................................1265. Distribución del ingreso entre eslabones ................................................................................................1296. La realidad de los otros sectores .............................................................................................................1367. Carga impositiva ....................................................................................................................................139Posibles caminos de acción .........................................................................................................................1408. Análisis para mejorar y estabilizar la participación del sector primario ................................................140Acuerdos ....................................................................................................................................................1419. Consignas validadas en el Taller de consenso ........................................................................................141

Bibliografía .............................................................................................................................................147


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Prólogo

El futuro y la articulación público-privada

La vitivinicultura argentina experimentó en los últimos

25 años una de sus etapas de transformación más vertiginosas y lo hizo sobre la base del acuer-do entre Mendoza y San Juan para equilibrar la oferta de vino en el mercado interno y con la adecuación productiva y tecno-lógica para satisfacer los gustos de los nuevos consumidores na-cionales y extranjeros.

En los primeros años del siglo XXI elaboramos el Plan Estratégico Argentina Vitivinícola 2020 en una Argentina que pedía por el “que se vayan todos”, en un país que se desangraba internamente y que se despoblaba, en un país desbordado, confundido, aturdido y triste.

El Plan Estratégico marcó un antes y un después; en él actores e instituciones que histórica-mente habían tenido muchos más desencuentros que puntos en común decidieron trabajar en lo que estaban de acuerdo, con una visión de mediano y largo plazo y con acciones inme-diatas para encarar las problemáticas priorizadas.

Con la combinación de tiempo y esfuerzo, el proceso se materializó en la Ley Nacional 25.849, que creó la Corporación Vitivinícola Argentina para poner en marcha el Plan. Esto fue, ni más ni menos, que la articulación público-privada funcionando.

Los acuerdos eran –y hoy siguen siendo– básicos, concretos y desafiantes: reimpulsar un mer-cado interno que en los últimos 30 años (1970-2000) no había dejado de caer y había perdido más de 50 litros per cápita (de 92 a 37), posicionar nuestros vinos en el mundo, en mercados que apenas nos conocían, y fundamentalmente mantener y mejorar los ingresos de nuestros productores –grupo del cual soy parte por ser productora de Lavalle (Mendoza)– integrándo-los al negocio vitivínicola.

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Durante estos años hemos tenido logros importantes, las acciones que hemos realizado han contribuido a detener la caída del consumo en el mercado interno, han aportado a la iden-tidad que hoy tienen los vinos argentinos en los principales centros de consumo mundiales y han ayudado a integrar productores al negocio vitivinícola.

Sabemos que queda mucho por hacer. Los productores estamos atravesando una situación que nos llena de angustia y desazón y la vitivinicultura entera pasa por una inédita situación de gravedad.

Por eso, en este contexto de crisis, es imprescindible seguir mirando hacia adelante, construir entre todos un mejor futuro para los que hacemos la vitivinicultura argentina y reconstruir las relaciones entre los actores públicos y privados. En las Jornadas Estratégicas 2015, humilde pero desafiantemente, nos propusimos esto. Este informe da cuenta de ello.

Hilda Wilhelm de VaierettiPresidente Corporación Vitivinícola Argentina

Qué es la Corporación Vitivinícola Argentina

La Corporación Vitivinícola Argentina (COVIAR) es un organismo público-privado que gestiona y articula las acciones necesarias para cumplir con los objetivos del Plan Estraté-

gico Argentina Vitivinícola 2020, asumiendo el desafío de transformar el sector vitivinícola y potenciar, con visión estratégica, sus fortalezas y oportunidades en el mercado global del vino, del jugo concentrado de uva, de las pasas y uvas de mesa.

La Corporación Vitivínícola Argentina es una entidad con jurisdicción nacional, encarga-da de administrar los recursos que, mediante la contribución establecida en la Ley 25.849, financian las acciones necesarias para concretar los objetivos fijados en el Plan Estratégico Argentina Vitivinícola 2020 y está integrada por las siguientes instituciones:

à Asociación de Cooperativas Vitivinícolas Argentinas.à Asociación de Viñateros de Mendoza.à Bodegas de Argentina.à Cámara Argentina de Fabricantes y Exportadores de Jugo Concentrado de Uva.à Cámara de Bodegueros de San Juan.à Cámara de Productores Vitícolas de San Juan.à Cámara Riojana de Productores Agropecuarios.à Cámara Vitivinícola de San Juan.à Centro de Viñateros y Bodegueros del Este.à Federación de Cámaras Vitícolas Argentinas. à Gobierno de Catamarca.à Gobierno de La Rioja.à Gobierno de Mendoza. à Gobierno de Neuquén.à Gobierno de Río Negro.à Gobierno de Salta.à Gobierno de San Juan.à Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria.à Instituto Nacional de Vitivinicultura.à Productores de Uvas de Mesas y Pasas.à Unión Vitivinícola Argentina.à Representante por el sector privado de las demás provincias vitivinícolas.

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El horizonte del Plan Estratégico Vitivinícola Argentina 2020 es implementar acciones co-lectivas de alta relevancia, surgidas del debate y del consenso en el seno de la Corporación Vitivinícola Argentina, basado en tres objetivos que son sus pilares: apoyar el desarrollo de pequeños productores; posicionar los vinos argentinos en los mercados externos; reimpulsar el mercado argentino de vinos.

Desde 2004 y hasta la actualidad, la Corporación Vitivínícola Argentina, a través de sus Uni-dades Ejecutoras, ha desarrollado proyectos y acciones específicas atendiendo a los objetivos del Plan Estratégico. Al mismo tiempo, ha incorporado a esos proyectos modificaciones en función del análisis del contexto externo e interno en el que se desenvuelve la vitivinicultura argentina. Hoy, los proyectos y Unidades Ejecutoras del Plan Estratégico Argentina Vitiviní-cola 2020 son los siguientes:

à Plan integral de comunicación genérica del vino en el mercado interno.Fondo Vitivinícola Mendoza.

à Promoción de vinos argentinos en los mercados externos.Wines of Argentina (Vinos de Argentina).

à Centros de Desarrollo Vitícola.Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria.

à Asistencia técnica y financiamiento a pequeños productores.Asociación ad hoc pequeños productores.

à Observatorio Vitivinícola Argentino.Bolsa de Comercio de Mendoza.

à Programa de Investigación, Desarrollo e Innovación.Asociación ad hoc investigación, desarrollo e innovación.

à Mundial de Sommeliers Argentina 2016.Asociación Argentina de Sommeliers.

à Plan de Marketing del Enoturismo en Argentina.Asociación ad hoc enoturismo.

à Programa de Negociaciones Internacionales.Asociación ad hoc Negociaciones Internacionales.


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à Fortalecimiento de la Innovación Tecnológica en el Aglomerado Enológico.Asociación Ad Hoc Investigación, Desarrollo e Innovación - Pequeños Productores.

à Programa Estratégico del Jugo Concentrado de Uva.Cámara Argentina de Fabricantes y Exportadores de Jugo Concentrado de Uva.

à Programa Estratégico de la Uva de Mesa.Cámara de Productores Vitícolas de San Juan.

à Programa Estratégico Vitivinícola de la Zona Este de Mendoza.Asociación Ad Hoc Plan Zona Este.

à Ley de Uso de Jugos Naturales en Bebidas Analcohólicas.

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INTRODUCCIÓN

En la Corporación Vitivinícola Argentina (COVIAR) nos propusimos formalizar en 2015 un proceso profundo de revisión del Plan Estratégico Argentina Vitivinícola 2020, a través de una serie de foros técnicos que culminaron con las jornadas estratégicas “Análisis integral de la vitivinicultura argentina: nuevos escenarios y acciones público-privadas”.

A diez años de la implementación del Plan Estratégico vislumbramos la necesidad de pro-fundizar este análisis, comenzando inicialmente con el mercado interno y analizando poste-riormente los distintos eslabones de la cadena vitivinícola. En este sentido, los foros técnicos y las jornadas estratégicas deben considerarse parte integrante de un estudio más amplio que abarcará los otros segmentos del Plan (mercado externo, jugo de uva concentrado, uva de mesa, pasas, entre otros).

Para ello, realizamos un análisis de las brechas que existen entre los mercados (demanda) y los distintos eslabones del sector (oferta), con el objetivo de establecer las políticas públicas y privadas necesarias para achicar y corregir las brechas. La priorización de los acuerdos, pre-viamente consensuados en los distintos foros técnicos, formalizó el arduo trabajo y el desafío que tiene la vitivinicultura argentina para el futuro, definiendo una hoja de ruta para los próximos 10 años.

Una vez más, es tan importante el proceso como el resultado: los 5 foros técnicos realizados -Vino argentino, Producción primaria, Elaboración y mercado de traslado, Distribución del ingreso y Vitivinicultura del Noroeste Argentino, los 181 referentes pertenecientes a 103 em-presas e instituciones, los 37 técnicos responsables de la generación de contenidos y, finalmente, las Jornadas Estratégicas “Análisis integral de la vitivinicultura argentina: nuevos escenarios y acciones público-privadas” realizadas los días 13 y 14 de noviembre de 2015 en la localidad de Uspallata (Mendoza), sustentan este proceso de análisis integral de la vitivinicultura argentina.

Frente a un contexto complejo, de crisis, dominado fuertemente por la coyuntura, la viti-vinicultura organizada del país se animó a pensar e imaginar propuestas y lineamientos a mediano y largo plazo, profundizando el proceso de revisión de cada una de las variables que hacen a la cadena de valor.

Carlos FiochettaGERENTE ESTRATÉGICO


Raúl MercauRECTOR

UNIVERSIDAD CHAMPAGNAT

Guillermo OlivetoDIRECTOR

CONSULTORA W

Daniel RadaDIRECTOR

OBSERVATORIO VITIVINÍCOLA ARGENTINO

CORPORACIÓN VITIVINÍCOLA ARGENTINA | JORNADAS ESTRATÉGICAS 2015

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ResUmen ejecutivo1. El proceso de priorización de acciones

Las instancias de reflexión, integración de información, presentación de los resultados de los foros técnicos (Mercado Interno, Producción Primaria, Elaboración y Distribución del Ingreso) desarrolladas en estas Jornadas Estratégicas 2015 son, precisamente, el modo en el que todos los actores del sector vitivinícola ajustan, precisan, formulan y priorizan ejes de trabajo -para el corto, el mediano y el largo plazo- y generan lineamientos de las políticas que propondrá la Corporación Vitivinícola Argentina a través de su Plan Estratégico Argentina Vitivinícola 2020, sus programas y Unidades Ejecutoras, como así también a través de los organismos e instituciones que la componen.

En esta publicación la Corporación Vitivinícola Argentina exhibe los resultados de la prio-rización realizada por los referentes de la industria vitivinícola en las Jornadas Estratégicas “Análisis integral de la vitivinicultura argentina: nuevos escenarios y acciones público-priva-das”, realizadas los días 13 y 14 de noviembre de 2015 en Uspallata, Mendoza.

Con esta metodología de trabajo les propusimos a los participantes priorizar acciones e indi-car actores involucrados para lograr una serie de consignas basadas en los datos analizados a lo largo de las jornadas.

Para la priorización fue considerado el contexto actual de alta complejidad y los múltiples focos de tensión en los que se enmarca el sector. También se distinguió entre temas coyuntu-rales y estructurales para encontrar respuestas adecuadas a cada espacio, siempre teniendo en cuenta que el Plan Estratégico Vitivinícola 2020 se afinca en aspectos que definen, princi-palmente, el mediano y el largo plazo.

Los referentes de la industria vitivinícola reflexionaron sobre los dos grandes puntos de la ca-dena: Demanda y Oferta; y tuvieron en cuenta dos dimensiones para realizar la prioriza-ción de las consignas, previamente analizadas en los foros técnicos: Capacidad de acción e Impacto. A continuación veremos qué se entiende por cada una de ellas.

à Capacidad de acción: posibilidad y habilidad real que tiene la cadena vitivinícola argentina de definir una acción específica y lograr que sea implementada.

à Impacto: este aspecto fue dividido en tres categorías:

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RESUMEN EJECUTIVO

1. Distribución de ingreso: cómo se reparte el ingreso entre los actores de la vitivinicultura a lo largo de la cadena (productores, elaboradores, fraccionadores y comercializadores fina-les) e, internamente, en cada eslabón principal (por ejemplo, grandes, medianos y pequeños productores).

2. Expansión del mercado interno: cuánto aumenta el consumo de vino en Argentina en volumen (litros totales y/o litros per cápita) y/o en valor (pesos totales y/o pesos por litro).

3. Innovación: cómo contribuye a la creación de un nuevo proceso o producto como resulta-do del estudio y la experimentación. Cuánto mejora la posición competitiva de las empresas y/o del sector mediante la incorporación de nuevas tecnologías y conocimientos de distinto tipo (incluye innovaciones tecnológicas, productivas, financieras, comerciales, organizaciona-les o sociales).

Con este enfoque se ubicaron las consignas gráficamente en los siguientes ejes, según el nivel de capacidad de acción y el impacto que se espera con esa acción:


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Las consignas de mayor Impacto y mayor Capacidad de Acción -las más importantes a los fines de la priorización- se ubicaron en el cuadrante superior derecho; mientras que las de menor Impacto y menor Capacidad de Acción, en el cuadrante inferior izquierdo; las restan-tes, en los otros dos cuadrantes.

Una vez realizada la ponderación, las consignas de mayor Impacto y mayor Capacidad de Acción se sometieron nuevamente al análisis de los referentes en mesas de trabajo. Allí, los participantes propusieron acciones que impulsaran dichas consignas e identificaron a los res-ponsables de llevarlas a cabo: productores y establecimientos vitivinícolas, sector público, cámaras empresarias, Corporación Vitivinícola Argentina, organismos técnicos/científicos/académicos, entre otros.

2. Demanda: acuerdos estratégicos y acciones

En el caso de la Demanda, los participantes del foro definieron la capacidad de acción y el impacto relacionados con cada consigna. El resultado del proceso queda expresado en el siguiente gráfico:

Como observamos en el gráfico, todas las consignas propuestas resultaron posicionadas en el cuadrante de mayor Impacto y mayor Capacidad de Acción, lo que muestra el desafió que tiene la vitivinicultura de cara a la demanda y lo mucho que tiene que trabajar para dar res-puesta a las necesidades de los consumidores.

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RESUMEN EJECUTIVO

Las propuestas que nutrieron el debate plantearon mandatos clave vinculados, fundamental-mente, a la innovación y a las demandas de los consumidores.

En términos generales, y como se puede leer en el capítulo de Mercado Interno, el consu-midor expresa1 que aceptaría propuestas innovadoras, productos en envases más originales y prácticos: empaques individuales para ciertas ocasiones y de mayor capacidad o familiares para compartir. También piden envases que conserven adecuadamente el producto. En la misma línea, hay indicios que hablan de la necesidad de vinos que sean refrescantes, pensados para ocasiones y segmentos donde hoy no está presente (la noche, la coctelería, la “previa”, los jóvenes y las mujeres).

La demanda también señala aspectos relacionados con la mejora e innovación en el sabor, con vinos de menor graduación alcohólica, por ejemplo. Los consumidores exigen mayor ca-lidad, sobre todo en el segmento de los “finitos” y en los vinos blancos; también trasparentan sus prácticas que apuntan a adaptar los vinos a sus preferencias, esto es la mezcla y la dilu-ción. Le cabe al sector encontrar el modo de legitimar estos modos de consumo.

Los estudios que determinan el nuevo perfil del consumidor -que si bien ha cambiado en sus hábitos de consumo y ha modificado su elección en la última década-, revelan que el vino en Argentina todavía es un producto masivo: 7 de cada 10 hogares lo compran al menos una vez por año y 5 de cada 10 personas, lo consumen habitualmente: esto representa 14,6 millones de argentinos.

El vino es la cuarta categoría masiva en términos de frecuencia, después de panificados, galletitas y leche. Otro dato importante que surge de la información sobre modos de consumo tiene que ver con la “mezcla”, ya que 5 de cada 10 consumidores habituales diluye el vino para tomarlo.

Las consignas priorizadas y las propuestas señalaron que el desafío de generar nuevos produc-tos no atañe solamente a las empresas o exclusivamente al sector público o institucional; todos los miembros de la cadena asumieron el reto de reforzar la articulación entre actores privados y públicos para encontrar el modo de accionar en este aspecto. Es necesario obtener fondos de organismos provinciales, nacionales e internacionales.

Las bodegas tienen un rol fundamental por ser el punto de contacto directo con el consumi-dor; no obstante, a los organismos tecnológicos como el INTA, las universidades o centros de innovación les toca aportar ideas o vectores para motorizar las innovaciones que luego llevará adelante el sector.

La promoción y la comunicación deben mantenerse como ejes fundamentales. Como cate-goría masiva y fuertemente transversal, en una sociedad fragmentada, el vino no puede tener

1. Sobre la base de las conclusiones del estudio “Perfil de los consumidores…”.


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un único discurso, sino que debe articular varios mensajes para segmentos diferenciados, con valores comunes que le den sentido, coherencia y consistencia a la imagen que perciben los consumidores. Para ello es necesaria la coordinación entre las comunicaciones individuales -de las empresas-, y colectivas -a nivel genérico-, para hacer frente a la competencia, cuya inversión publicitaria es significativamente mayor.

En las Jornadas también fue ponderada la necesidad de un acompañamiento sistemático de la legislación al mandato de “innovación”. El pedido se focalizó sobre el Instituto Nacional de Vitivinicultura (INV): si la industria pretende desarrollar nuevos productos (menor gradua-ción alcohólica, por ejemplo), la acción requerirá un esquema normativo acorde.

A continuación vemos el detalle de las consignas priorizadas, las acciones a trabajar sobre dichas consignas y los responsables de ejecutarlas por el lado de la Oferta.

Acuerdos y acciones priorizados: Demanda

Nombre de la CONSIGNA CONSIGNA | PROPUESTA DE ACCIÓN | RESPONSABLE

1. OCASIONES El vino tiene que defender con todas sus fuerzas la ocasión y el modo de consumo clave para la categoría: comida en el hogar, la mesa tiene que continuar siendo nuestra. En simultáneo, el vino tiene que salir a ganar ocasiones de consumo fuera del hogar y fuera del almuerzo y la cena.

Reforzar la promoción/comunicación genérica y privada.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina - Unidad Ejecutora PEVI (Fondo Vitivinícola) - empresas.

Mejorar la calidad del servicio en on-trade (bares, restaurantes, hoteles, etc.)Responsable: Unidad Ejecutora PEVI (Fondo Vitivinícola) - cámaras - empresas.

Mejorar la relación calidad/precio de los productos.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina - sector público.

Adecuar la legislación para desarrollar nuevos productos.Responsable: sector público.

Promover la innovación tecnológica para el desarrollo de nuevos productos.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina - sector público.

Ofrecer productos con menor graduación alcohólica.Responsable: empresas.

Trabajar sobre “tolerancia cero”, liderando las acciones para diferenciarse del resto de bebidas alcohólicas.Responsable: Unidad Ejecutora PEVI (Fondo Vitivinícola) - cámaras - empresas.

Trabajar sobre “consumo responsable”.Responsable: Unidad Ejecutora PEVI (Fondo Vitivinícola) - cámaras - empresas.

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RESUMEN EJECUTIVO

2. REFERSCANCIA Hay que desarrollar estrategias para recuperar la refrescancia.

Usar las etiquetas de los productos para comunicar refrescancia (ej. recetas cocteles).Responsable: empresas.

Adecuar la legislación para desarrollar nuevos productos más refrescantes.Responsable: sector público.

Promover el desarrollo de nuevos productos más refrescantes.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina - sector público.

Ofrecer productos con menor graduación alcohólica.Responsable: empresas.

Promover la mezcla.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina - sector público.

Promocionar nuevas formas de consumo.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina - sector público.

Reforzar la promoción/comunicación privada.Responsable: empresas.

3. DISCURSO SIMPLE Debemos profundizar la simplificación del discurso de la categoría. La sobre sofisticación solo nos aleja de la mayor parte de los consumidores y es una fuerte barrera de entrada a la categoría.


Coordinar acciones entre la comunicación genérica y privada.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina - Unidad Ejecutora PEVI (Fondo Vitivinícola) - empresas.

Realizar acciones de promoción en espacios no comunes/complementarios al vino (ej. feria del libro, peatonal vino, etc.).Responsable:Unidad Ejecutora PEVI (Fondo Vitivinícola) - empresas.

4. MEZCLA / DILUCIÓN El vino debe volver a autorizar y validar la mezcla tanto con soda como con hielo y, a la vez, desarrollar nuevos productos para el verano, como el tinto de verano o el rosado de verano.

Usar las contraetiquetas de los productos para promocionar la mezcla (ej. recetas).Responsable: empresas.



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Promover el desarrollo de nuevos productos que fomenten la mezcla.Responsable: empresas.

Adecuar la legislación para permitir elaborar productos con base en la mezcla.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina - sector público.

5. MUJERES Y JÓVENES Las mujeres y los jóvenes son oportunidades estratégicas de la categoría. Tenemos que desarrollar nuevos productos pensando especialmente en estos segmentos.


Promover el desarrollo de nuevos productos.Responsable: empresas.

Adecuar la legislación para que permita elaborar nuevos productos.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina - sector público.

Usar/actualizar los argumentos científicos que asocian vino-salud.Responsable: sector académico/científico.

6. MENOS ALCOHOL Tenemos que desarrollar vinos con menor graduación alcohólica. Las variedades implantadas, la tecnología disponible en bodega y la legislación actual permiten el desarrollo de este tipo de vinos (o de productos de menor graduación alcohólica a base de vino).

Adecuar la legislación para que permita elaborar productos de menor graduación alcohólica.Responsable: sector público.

Promover investigaciones sobre vinos de menor graduación alcohólica.Responsable: empresas - sector académico/técnico.


Promover el desarrollo de nuevos productos con menor alcohol.Responsable: empresas.

7. VINO BLANCO Tenemos que trabajar en la recuperación del vino blanco como una manera de reinsertarnos dentro de la refrescancia y ganar ocasiones de consumo.

Realizar acciones de capacitación a gastronómicos/hoteleros.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina - sector público - empresas.

Reforzar la promoción/comunicación genérica y privada.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina - empresas.

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RESUMEN EJECUTIVO

Implementar estándares/parámetros de calidad objetivos. Mejora de la calidad.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina - empresas.

Promover el desarrollo de nuevos productos.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina - sector público.

Ofrecer productos con menor graduación alcohólica.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina - sector público.

8. MASIVIDAD La vitivinicultura argentina debe profundizar sus esfuerzos para que el vino continúe siendo un producto de consumo masivo en el mercado interno.

Reforzar la promoción/comunicación genérica y privada.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina - sector público - empresas.

Coordinar acciones de comunicación entre lo genérico/individual.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina - Unidad Ejecutora PEVI (Fondo Vitivinícola) - empresas.

Implementar estándares/parámetros de calidad objetivos. Mejora de la calidad.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina - empresas.

Brindar mayor información al consumidor sobre el producto.Responsable: empresas.

Gestionar financiamiento para promoción.Responsable: Unidad Ejecutora PEVI (Fondo Vitivinícola).

9. DISCURSOS Como categoría masiva y fuertemente transversal en una sociedad fragmentada, el vino no puede tener un único discurso, sino que tiene que articular varios discursos para cada segmento compartiendo ciertos valores comunes que le den sentido, coherencia y consistencia a la imagen que perciben los consumidores.

Anclar el discurso en la calidad como atributo de todas las categorías de vino.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina - sector público - cámaras - productores - empresas - sector académico/científico.

Realizar promoción genérica y masiva de vinos de excelencia (calidad) con mayor continuidad y mensajes diferenciados.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina.

Acompañar la promoción genérica con mensajes diferenciados, elaborados a partir de concursos abiertos de ideas y foros con universidades de carreras afines a comunicación.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina - Unidad Ejecutora PEVI (Fondo Vitivinícola) - sector académico/científico.

Continuar con la promoción genérica y privada, incorporando innovaciones en comunicación.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina - empresas.


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10. FINITOS Tenemos un problema estratégico importante en el segmento “finitos” y ese problema es básicamente de calidad. Es necesario mejorar la calidad de este segmento de vinos.

Implementar estándares/parámetros de calidad objetivos.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina - sector público.

Adecuar legislación para mejoramiento de la relación técnica kg/uva a lt/vino y borras (más uva por litro de vino y menor proporción a borras).Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina - sector público.

Reconvertir a variedades aptas para vinos de mayor calidad.Responsable: productores - sector público.

Acceder a financiamiento para mejoras tecnológicas y de procesos en bodegas.Responsable: sector público - empresas - académico/científico.

11. PRODUCTOS Y EMPAQUES Para ganar ocasiones de consumo, el vino tiene que innovar fuertemente en nuevos productos y empaques. Tenemos que desarrollar más empaques individuales como la copa, la lata, el doypack, o el mini tetra. Tenemos que desarrollar empaques “grandes” como el bag in box y el botellón.

Elaborar bebidas de menor graduación alcohólica, sujetas a los controles correspondientes y legislación adecuada.Responsable: sector público – empresas.

Autorizar la fermentación con obligación de hidratar con la misma agua vegetal.Responsable: sector público – empresas.

Trabajar sobre “tolerancia cero”, liderando las acciones para diferenciarse del resto de bebidas alcohólicas.Responsable: sector público – empresas.

12. NUEVA MEZCLA El vino debe autorizar y validar la mezcla tanto en cócteles de alta gama como en otros clásicos como el clericó o la sangría.

Realizar promoción/publicidad en eventos gastronómicos (sommelieria, bares, restaurantes, etc.).Responsable: empresas.

Adecuar legislación para permitir elaborar productos con base en la mezcla.Responsable: sector público – cámaras – empresas.

13. PRODUCTOS-LEGISLACIÓN Para ganar ocasiones de consumo el vino requiere de nuevos productos. Este desarrollo debe acompañarse con una profunda articulación de los sectores público/privado para que la legislación acompañe el proceso de cambio e innovación.

Elaborar bebidas de menor graduación alcohólica, sujetas a los controles correspondientes y legislación adecuada.Responsable: sector público – empresas.

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RESUMEN EJECUTIVO

Autorizar la fermentación con obligación de hidratar con la misma agua vegetal.Responsable: sector público – empresas.

Trabajar sobre “tolerancia cero”, liderando las acciones para diferenciarse del resto de bebidas alcohólicas.Responsable: sector público – empresas.

14. LA BASE Los vinos masivos (tetra, finitos y precio medio bajo) continúan siendo el sostén del volumen y es imprescindible continuar cargándolos de discurso, innovación y calidad.

Implementar estándares/parámetros de calidad objetivos.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público.

Anclar el discurso en la calidad como atributo de todas las categorías de vino (especialmente vinos masivos).Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público – cámaras – productores – empresas – sector académico/científico.

Potenciar la promoción/comunicación genérica y privada.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – empresas.

Adecuar legislación para mejorar de la relación técnica kg/uva a lt/vino y borras (más uva por litro de vino y menor proporción a borras).Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público.

Reconvertir a variedades aptas para vinos de mayor calidad.Responsable: productores – sector público.

Desarrollo de nuevos empaques.Responsable: empresas.

Gestión de financiamiento para la innovación en empaques.Responsable: sector público.

15. VINO ROSADO El vino rosado es una oportunidad estratégica para entrar en la refrescancia y mejorar el consumo en las mujeres.

Realizar acciones de promoción y comunicación de vinos rosados.Responsable: empresas.

Promover la elaboración de vinos rosados con uvas enológicamente aptas para ello.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público.

Implementar estándares/parámetros de calidad objetivos (acuerdos mínimos de calidad) en la elaboración.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público – empresas.


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5. COMUNICACIÓN MASIVA Si el vino pretende continuar siendo un producto de consumo masivo y competir con categorías como las cervezas, las gaseosas o las aguas, debe incrementar sus inversiones en comunicación masiva, tanto en medios tradicionales (televisión, radio, gráfica, vía pública) como en los nuevos medios (internet, redes sociales) y en el punto de venta.

Potenciar acciones de promoción y comunicación genéricas y privadas.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público – cámaras – empresas.

Propiciar, incrementar y diversificar las empresas y especialistas que planifican y desarrollan acciones de promoción en distintos productos.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público. Realizar eventos que potencien la comunicación masiva y abarquen a todos los actores.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público.

3. Oferta: acuerdos estratégicos y acciones

En el caso de la Oferta, los resultados de la priorización de los actores de la vitivinicultura fueron los siguientes:

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RESUMEN EJECUTIVO

En el análisis de brechas que se completó con la mirada puesta en la oferta resultó priorizado el mejoramiento en la organización de la producción: una mejor integración entre bodegas y productores tiene un impacto positivo sobre la manera de organizar la producción y quien debe “encargarse” de promover esto es la Corporación Vitivinícola Argentina.

Esta “organización” es clave, ya que refuerza la vigencia de la integración de productores a la cadena vitivinícola -uno de los pilares del Plan Estratégico- y va un poco más allá en el sentido de poner como ejes fundamentales a la organización y a la integración para mejorar las condi-ciones del productor, para acortar la brecha entre oferta y demanda, para lograr mayor calidad en los productos y para alcanzar la escala y, de esta manera, competir con las bebidas sustitutas.

Esto requiere desarrollar programas que promuevan ambos ejes, como por ejemplo la conti-nuidad del proyecto de integración de productores a la cadena vitivinícola -PROVIAR- y tra-bajar en el diseño de formas contractuales que premien la calidad, le aseguren a las bodegas la provisión de materia prima y, fundamentalmente, le permitan al productor primario tener certezas sobre el destino de su producción y sus ingresos.

Asimismo, los referentes de la industria se “hicieron cargo” y priorizaron la consigna “cali-dad”. Consideraron que hay un volumen histórico e importante de vinos que no cumplen con la calidad esperada por el consumidor, lo que representa un problema de la industria, ya que sistemáticamente expulsa consumidores.

Desarrollo e implementación de estándares de calidad objetivos -como por ejemplo Buenas Prácticas en Manufacturas-, mejoramiento de tecnología en bodega y capacitación surgen como acciones a desarrollar por las empresas para aumentar estas aptitudes, al tiempo que financiamiento y mayores exigencias en el cumplimiento de normativas de elaboración apa-recen como tareas propias del sector público en este sentido.

También coincidieron en la necesidad de profundizar la reconversión vitícola para seguir acortando la brecha con la demanda.

Respecto a la producción primaria, para mejorar sus resultados económicos, es preciso tra-bajar sobre rendimientos, tamaño (escala) de las explotaciones y costos de producción. Esto puede ser posible a través de asistencia técnica, nuevos sistemas de conducción que permitan la mecanización o la promoción de la mecanización adaptada a los sistemas de conducción actuales, acciones estratégicas por oasis productivos, adecuación de la legislación hídrica, legislación laboral e impositiva que favorezca y atienda a las características propias del sector y, finalmente, la creación de empresas de servicios a la producción.

Los desafíos son de los productores, de las instituciones, de los organismos de ciencia y técnica y del sector público, lo que muestra la integralidad y la necesidad de la articulación. Enton-ces, la integración consumidor-bodega-productor, es central.


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Por último, como elemento transversal a todas las consignas aparece el financiamiento. La cadena de valor vitivinícola necesita líneas, acceso y condiciones de financiamiento acordes a los desafíos que se ha planteado.

Dentro de los temas que pueden tener un alto impacto sobre la cadena de valor y más es-pecíficamente sobre la oferta, se incluyó la sanción de la Ley de Usos de Jugos Naturales en bebidas analcohólicas. Fue planteada la necesidad de redoblar el esfuerzo, acordando con los sectores que, equivocadamente, creen que esta iniciativa los perjudicará y, sobre todo, buscando el fuerte respaldo de los hacedores de política en los diferentes ámbitos públicos -Gobierno Nacional, Congreso Nacional, Gobiernos provinciales y Gobiernos Municipales- para lograr la aprobación de este proyecto de ley.

A continuación vemos el detalle de las consignas priorizadas, las acciones a trabajar sobre esos lemas y los responsables de ejecutarlas por el lado de la Oferta.

ACUERDOS y ACCIONES PRIORIZADOS: OFERTA

NOMBRE DE LA CONSIGNA CONSIGNA | PROPUESTA DE ACCIÓN | RESPONSABLE

Una mejor integración entre bodegas y productores tiene un impacto positivo sobre la manera de organizar la producción, desde la elección de las variedades a implantar, hasta la manera de organizar la cosecha.

Desarrollar programas que promuevan la integración entre productores y bodegas (ej. PROVIAR).Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público – cámaras – académico/científico.

Diseñar e implementar contratos a largo plazo/integración bodega-productor (ej. PROVIAR).Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público – cámaras – productores – empresas – sector académico/científico.

Promover y difundir los beneficios de la integración.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público – cámaras.

Realizar foros de comunicación y contacto entre bodegas y productores.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina.

Desarrollar esquemas de pagos a los productores (proveedores) en función de la calidad de la uva.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – productores – empresas.

1. ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

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RESUMEN EJECUTIVO

Desarrollar mecanismos/instrumentos de transferencia de conocimientos hacia productores y bodegas.Responsable: Unidad Ejecutora PEVI (Asociación Ad Hoc pequeños productores) – sector público.

Gestionar financiamiento para programas que promuevan la integración.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público.

Conseguir beneficios impositivos por articulación e integración entre bodegas-productores.Responsable: sector público.

2. PRECIO Y RENDIMIENTO Debido a que la variable precio le viene dada a los productores (no puede influir en ellos), son tres los componentes que debe evaluar el sector primario para buscar una mejora en los resultados económicos: los rendimientos por hectárea de las variedades que cultiva; el tamaño (escala) de las explotaciones (por ejemplo, a través de la integración de productores) y los costos de producción.

Creación de empresas de servicios a la producción (tercerización de servicios).Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público – cámaras.

Realizar acciones de asistencia técnica.Responsable: Unidad Ejecutora PEVI (Asociación Ad Hoc pequeños productores) – sector público – académico/científico.

Desarrollar mecanismos de transferencia de conocimientos para mejorar el uso de los recursos productivos.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público – empresas.

Desarrollar programas que promuevan la integración entre productores y bodegas (ej. PROVIAR).Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público – cámaras – empresas – productores.

Diseñar e implementar sistemas de mecanización adaptados a los sistemas de conducción actuales. Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – Unidad Ejecutora PEVI (Centro de Desarrollo Vitícola) – sector público.

Gestionar financiamiento para mejoras en rendimiento.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina - sector público - cámaras - empresas - productores.

Crear de un pool de compra de insumos.Responsable: sector público.

Utilizar de la tarjeta del viñatero como elemento de crédito.Responsable: sector público.

Conseguir desgravación impositiva por incremento en rendimiento/productividad.Responsable: sector público.


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Implementar planes estratégicos regionales.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público – cámaras – productores – empresas – sector académico/científico.

Adecuar la legislación del agua.Responsable: sector público.

Adecuar la legislación laboral a las características de la vitivinicultura.Responsable: sector público.

3. RENDIMIENTOS A nivel de fincas, es posible aún mejorar los rendimientos que actualmente exhibe la producción mediante acciones directas sobre los métodos de producción y de las labores involucradas. A nivel global debe evaluarse cuáles son los límites de las mejoras de rendimientos que no afecten la calidad o la cantidad de producción agregada de una manera negativa.

Desarrollar protocolos que permitan aumentar (medir) rendimiento sin perder calidad (por zona).Responsable: productores – empresas – sector académico/técnico.

Implementar programas de desarrollo tecnológico y productivo (ej. programas de INTA).Responsable: sector público – productores – académico/técnico.

Implementar paquetes tecnológicos que faciliten la reconversión, permitan mecanización y asociatividad.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público – académico/técnico.

Mejorar la estructura productiva por zona.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina.

Desarrollar sistemas de producción que permitan la mecanización. Responsable: sector público – académico/técnico.

Mejorar los sistemas de riego.Responsable: sector público – académico/técnico.

4. CALIDAD Hay un volumen importante de vinos que no cumplen con la calidad mínima esperada por el consumidor y representan un problema estructural de la vitivinicultura.

Desarrollar estándares/parámetros de calidad objetivos.Responsable: empresas.

Implementar Buenas Prácticas en Manufacturas (BPM).Responsable: empresas.

Implementar programas tecnológicos en producción primaria y bodega.Responsable: sector público – empresas – productores.

Desarrollar programas de reconversión vitícola.Responsable: sector público.

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RESUMEN EJECUTIVO

Desnaturalizar y/o derramar vino de baja calidad.Responsable: sector público.

Emitir título vitivinícola para la compra de vino de baja calidad.Responsable: sector público.

Continuar con la aplicción del acuerdo Mendoza – San Juan.Responsable: sector público.

Exigir la disponibilidad de información correcta sobre volúmenes y pronósticos de producción (cosecha).Responsable: sector público.

Aplicar medidas regulatorias de excedentes.Responsable: sector público.

Aplicar mayores exigencias en el cumplimiento de normativas de elaboración. Responsable: sector público.

Exigir mayor fiscalización por parte del Instituto Nacional de Vitivinicultura.Responsable: sector público.

Adecuar la legislación para mejoramiento de la relación técnica kg. uva a lt. vino y menor proporción a borras.Responsable: sector público.

Visualizar las demandas de los consumidores, evitar disimular esas demandas (ej. Operativos de uva a mosto).Responsable: sector público.

Gestionar financiamiento para reconversión y aplicación de BPM.Responsable: sector público – empresas.

5. MODELO DE PRODUCCIÓN Las señales de precios relativos, en este caso del salario respecto del precio de la uva, indican que es conveniente replantear el modelo productivo para disminuir la intensidad de la mano de obra en su proceso de producción; esto puede hacerse por ejemplo a través de una mayor mecanización de las labores vitícolas.

Mecanizar tareas y labores culturales.Responsable: sector público – académico/técnico – productores.

Implementar paquetes tecnológicos que faciliten la reconversión, permitan mecanización y asociatividad.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público – académico/técnico.

Adecuar la tecnología para optimizar el recurso humano.Responsable: sector público – empresas.

Desarrollar empresas de servicios (foco en mano de obra).Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público – productores.


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Realizar estudios e investigaciones relacionadas con el tema (nuevos modelos, variedades, etc.).Responsable: sector académico/técnico.

Realizar acciones de capacitación.Responsable: Unidad Ejecutora PEVI (Asociación Ad Hoc pequeños productores) – sector público académico/científico.

Implementar Buenas Prácticas en Manufacturas (BPM).Responsable: sector público – empresas.

Conseguir la sanción de legislaciones laborales, impositivas, etc. que beneficien las actividades mano de obra intensiva (vitivinicultura).Responsable: sector público.

Aplicar sistemas de riego (riego por goteo).Responsable: sector público – académico/técnico.

Gestionar financiamiento para mecanización.Responsable: sector público – productores.

6. TECNOLOGÍA Mejorar el modelo tecnológico, los procesos de gestión y las competencias de la mano de obra en las bodegas elaboradoras/trasladistas permitirá lograr mayores estándares de calidad en el vino, conservando la calidad proveniente en las uvas.

Capacitar a empresarios, obreros y gerentes.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público – cámaras.

Desarrollar mecanismos/instrumentos de transferencia de conocimientos.Responsable: Unidad Ejecutora PEVI (AAH pequeños productores) – sector público.

Certificar competencias laborales.Responsable: sector público.

Incorporar materias/prácticas de competencias laborales en colegios agrotécnicos.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público.

Crear empresas de servicios a la producción/elaboración.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público.

Implementar programas de inversión en tecnología (ej. PROVIAR) que contengan a bodegas pequeñas y medianas.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público – cámaras.

Exigir mayor fiscalización por parte del INV.Responsable: sector público.

Gestionar financiamiento para inversiones en tecnología.Responsable: sector público – empresas.

Gestionar financiamiento para inversión en pequeños y medianos productores.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público – cámaras.

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RESUMEN EJECUTIVO

7. DIVERSIDAD Es necesario desarrollar acciones y políticas que permitan mantener la diversidad de productos, actores y escalas productivas en los próximos años.

Crear programas para la integración.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público – cámaras – empresas – productor – sector académico/técnico.

Desarrollar programas de investigación y desarrollo tecnológico.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público – cámaras – empresas – productor – académico/técnico.

Promover programas de innovación productiva y comercial.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público – cámaras – empresas – productor – académico/técnico.

Fomentar programas que vinculen la calidad a la diversidad.Responsable: sector público – productores.

Fundar programas de reconversión vitícola.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público – cámaras – empresas – productor – académico/técnico.

Regular la distribución del ingreso (precios) para darles certezas a los productores.Responsable: sector público.

Desarrollar políticas equitativas teniendo en cuenta las características específicas de los actores.Responsable: sector público.

Conseguir beneficios impositivos que promuevan la diversidad de productos, actores, etc.Responsable: sector público.

Sancionar leyes específicas con destino a las economías regionales.Responsable: sector público.

Modificar y adecuar leyes y reglamentos del INV para adecuarse a los nuevos productos.Responsable: sector público.

Adecuar normas sucesorias que impidan la división indefinida de la tierra.Responsable: sector público.

Gestionar financiamiento para investigación, desarrollo e innovación de manera de mantener la diversidad.Responsable: sector público.

8. CADENA-SECTOR PÚBLICO Es necesario que los hacedores de política público-privados promuevan acciones, herramientas y medidas que utilicen jugo concentrado de uva (ej. Ley de Uso de Jugos Naturales).

Conseguir la sanción de la Ley de Uso de Jugos Naturales en bebidas analcohólicas. Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público.


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Promocionar la elaboración de jugo de uva en bodegas.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público – cámaras.

Profundizar las alianzas estratégicas entre sector público y sector privado.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público – empresas.

Utilizar alcohol derivado de uva en alconafta y biocombustible.Responsable: sector público.

Sancionar leyes provinciales que promuevan el uso de jugo de uva en dulces, enlatados, gaseosas, etc.Responsable: Corporación Vitivinícola Argentina – sector público.

A continuación presentamos un resumen de cada uno de los talleres que permitieron obtener las conclusiones que expusimos previamente. La información está dividida en cuatro capí-tulos, según el tratamiento que surgió de los foros sobre Vino argentino y mercado interno; Oferta vitícola argentina, producción primaria; Oferta vinícola argentina, elaboración de vino y mercado de traslado; y, finalmente, Distribución del ingreso en la cadena vitivinícola.

1 | VIno Argentino y Mercado interno


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1. VINO ARGENTINO y Mercado interno

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El foro sobre el “Vino argentino – Mercado interno” se realizó los días 7 y 8 de julio de 2015 en la localidad de Pilar (Buenos Aires). Asistieron 54 personas, entre profesionales, técnicos y representantes sectoriales y se realizaron tres presentaciones:

à “El vino y el contexto competitivo”.à “El vino, los segmentos de precio y las barreras al consumo”.à “Tendencias, consumidores e innovación”.

Las presentaciones se basaron en estudios e informes encargados y coordinados por la unidad ejecutora, el Fondo Vitivinícola Mendoza, y la integración de la información junto con el diagnóstico estratégico estuvo a cargo del Lic. Guillermo Oliveto.

En el foro sobre el vino argentino fue analizado el mercado interno y el consumidor argen-tino de vinos en dos grandes escenarios: por un lado, el entorno competitivo definido por

los hábitos de los consumidores y no consumidores de vinos, la identidad de los productos de la categoría y la delimitación del territorio de posicionamiento con relación a las bebidas sus-titutas. Por otro lado, se profundizó en el consumo habitual de vinos en Argentina, con foco en las motivaciones y las barreras referidas al consumo y las oportunidades de innovación.

Veremos en este capítulo cómo el vino argentino todavía se mantiene como un producto ma-sivo y su comportamiento en cuanto a la frecuencia de compra. También podremos observar el fenómeno experimentado por el vino argentino que, luego de 30 años de mostrar caídas de consumo, logró revertir algunas tendencias que le permitieron no perder tanto terreno. No-taremos, además, los modos de consumo en nuestro país, dónde y cuándo los consumidores toman vino y cuáles son las ocasiones que prefieren para beberlo. Asimismo, conoceremos la relación que existe entre la compra de vino y el nivel socioeconómico de los hogares argenti-nos y las preferencias en cuanto a variedad, color y precio.

Finalmente, abordaremos la innovación en la categoría desde la mirada de los consumidores de bebidas alcohólicas que no consumen vino.

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1 | VINO ARGENTINO Y MERCADO INTERNO

1. El vino y el contexto competitivo

à La masividad del negocio del vino en Argentina

El análisis en la primera parte del foro determinó que el vino en la Argentina continúa sien-do un producto masivo: 7 de cada 10 hogares lo compran al menos una vez por año y 5 de cada 10 personas lo consumen habitualmente: esto representa 14,6 millones de argentinos1. Además, el vino es la cuarta categoría masiva en términos de frecuencia de compra después de panificados, galletitas y leche2.

La alta penetración en el consumo junto con la regularidad de la frecuencia de compra expresan la existencia de cuatro dimensiones relevantes para construir cotidianeidad con el consumidor: vínculo, cercanía, recurrencia y hábito.

à Evolución del mercado interno de vinos y bebidas sustitutas

Advertimos que los grandes países vitivinícolas -Francia, España, Portugal, Italia y Argentina- ven contraído su mercado interno, al tiempo que países con poca tradición vitivínicola crecen en consumo, como por ejemplo Holanda, Reino Unido, Suecia, Canadá y Estados Unidos.

1. Estos datos surgen del estudio “Perfil del consumidor de vinos y bebidas sustitutas en Argentina”, encargado a la consultora Knack Argentina por el Fondo Vitivinícola y la Corporación Vitivinícola, con co-financiamiento del BID. El estudio contó con 56 grupos de indagación focal y 1.750 entrevistas. Dic. 2014.

2. El dato surge del Panel de hogares (3.500 hogares representativos del total país) de la consultora Kantar World Panel, junio 2015.


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A su vez, el consumo per cápita en Argentina, si bien en los últimos 5 años se ha estabilizado en alrededor de 25 litros, registra una caída casi ininterrumpida desde la década del ’80. Sin embargo, es interesante trazar algunos escenarios alternativos: qué hubiese pasado si se man-tenían las tendencias en diferentes períodos.


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Tal como muestra el cuadro anterior, en un escenario con los valores de evolución del mer-cado registrados en 1980-1990, es decir, si se hubiese mantenido esa tendencia en los 10 años que van desde 2005 a 2015, el consumo actual en el mercado interno sería de alrededor de 23 litros per cápita. De haberse mantenido la tendencia de la década del 90’, el consumo actual sería menor a 20 litros per cápita y, finalmente, en un escenario que contemplase el período “década del 90-crisis de 2001”, los valores per cápita rondarían los 15 litros.

Este ejercicio teórico muestra que si bien existió una caída muy importante en el consumo, se pudieron revertir ciertas tendencias que podrían haber marcado peores escenarios en la actualidad.

à Cambios en el consumo de alcohol

El análisis del contexto también advierte cómo el consumo de alcohol acompaña el ciclo vital, es decir que éste modifica su sentido en las diferentes etapas de la vida.

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En la adolescencia se prefiere “cantidad antes que calidad”, “efecto sobre placer” y “rendi-miento e impacto” de las bebidas. Ya en la juventud, la experimentación es más acotada y de a poco se incorpora el gusto y el placer. Mientras que en la madurez es cuando sí se busca especí-ficamente el “placer, el relax o la desconexión”, ubicándose mejor el vino en esta última etapa.

Así, el consumo de bebidas alcohólicas en Argentina es fuerte: 8 de cada 10 argentinos con-sumen alcohol habitualmente.

Si bien el consumo de bebidas con alcohol es alto, entre 1980 y 2012 la ingesta de este tipo de productos cayó 4%, medido en hectolitros, mientras que el de bebidas sin alcohol aumentó 165%, señalando los cambios estructurales y culturales que se verifican en las familias argen-tinas, y entendiendo que la sociedad ha adquirido diferentes hábitos y patrones de consumo.

A su vez, estos cambios son explicados, en parte, por la inversión publicitaria. Allí es posible advertir cómo gaseosas, aguas y jugos concentraron en 2011 el 53% de la inversión en publi-cidad en la Argentina, mientras que las cervezas detentaron el 28%. Como dato adicional, en el caso de las bebidas con alcohol, 6 de cada 10 pesos invertidos correspondieron a cervezas.


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à Ocasiones y motivaciones de consumo de vino y bebidas sustitutas

La diversidad de propuestas hace del vino un producto para cualquier ocasión, situación o espacio. Sin embargo, su territorio predilecto es el hogar, ya que 8 de cada 10 consumidores3 dicen tomarlo allí, un número bastante diferente al de la cerveza (6 de 10) y el fernet (5 de 10), lo que muestra al vino en este caso en una lógica de consumo más parecida a la de las bebidas sin alcohol.

A su vez, esta lógica de consumo en el hogar se asocia fuertemente con la comida, ya que también 8 de cada 10 consumidores4 lo toman en esta ocasión y si se profundiza aún más en el ámbito de la comida, entre quienes lo consumen en la mesa, el 50% lo hace en la cena y 40% lo hace en el almuerzo. Es decir que el vino aún se mantiene firme en la ocasión del almuerzo en el hogar.

3. Consumidores habituales y no habituales.4. Consumidores habituales y no habituales.

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Cuando se analizan los principales motivos de consumo, aparecen dos dimensiones muy mar-cadas y que diferencian a la categoría:

à El ritual, hábito o costumbre de tomar vino, que se asocia principalmente a los vinos de gama alta e intermedia-alta.

à El acompañamiento en las comidas, que está más asociado a los vinos intermedios-bajos y básicos.

Podemos notar una ausencia relevante en comparación con las motivaciones de consumo que se registran para otras bebidas con alcohol: el “encuentro con amigos”, el “premio personal” y la “refrescancia”. Esta última aparece como una oportunidad de desarrollo para nuestra categoría e implica que el consumo de cerveza y fernet está más influenciado por esas razones (encuentro-premio-refrescancia), lo que deja relegado al vino.


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à Consumo de bebidas y clases sociales

La relación entre el vino y el nivel socioeconómico de los hogares argentinos donde se con-sume, lo muestra como un producto transversal, con una estructura de consumo que replica la estructura social.

Comenzando desde la base de la pirámide, los datos de 2015 señalaban que la clase baja representó el 15%, aproximadamente, de la población argentina, a la vez que el volumen de vino básico despachado al mercado fue de 12%. La clase baja superior y la clase media, propiamente dicha, sumaron poco más del 60% de la población, un valor que se condijo con las ventas de vinos de gama intermedia. Finalmente, la proporción del 25% restante de la población es un valor similar a casi el 20% de las ventas de vinos de media-alta gama.

Asimismo, el análisis de todas las bebidas -con y sin alcohol- indica que la dinámica compe-titiva es claramente masiva y transversal, por lo cual, la segmentación en las clases sociales emerge a través del portafolio, la construcción de identidad de las marcas y los niveles de precio. Los datos señalados anteriormente se grafican a continuación.

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Como parte del análisis socioeconómico es importante hacer foco en la clase media, visuali-zando cómo ésta ha evolucionado y ha incorporado a más personas en los últimos años.

Los datos mostraban cómo la clase media -baja superior (D1) y media típica (C3)- significaba en 2015 el 32% de la población, mientras que en 2002 representaba el 35%. Es así que en 13 años se incorporaron casi 14 millones de argentinos a ese segmento. A su vez, el imaginario de clase media en nuestro país es muy potente, ya que 9 de cada 10 argentinos dicen pertene-cer a la famosa clase media, lo que refleja que ésta es parte del ADN argentino.

Para el vino este es un dato muy importante ya que al argentino medio le gusta juntarse, celebrar y es en este contexto en el cual las bebidas y la mesa se transforman en elementos centrales y aglutinantes en la vida social.


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à Oportunidades estratégicas, el rol de la mujer

El perfil de los consumidores habituales de vino muestra que del total, 60% son hombres y 40% son mujeres, lo que indica que las mujeres no están lejos del vino tal como comúnmente se afirma. Si bien es cierto que, en general, consumen menos alcohol que los hombres, una proporción importante de mujeres sí consumen bebidas con alcohol, entre ellas, el vino.

De manera que en el caso de las mujeres se advierte un déficit, en general, de propuestas, tanto del vino como de sus principales competidores, por lo cual se visualiza en este segmento una oportunidad estratégica.

Otro “mito” que derriba el análisis tiene que ver con que los jóvenes no consumen vino, sin embargo, 4 de cada 10 son bebedores habituales de vino. De todos modos, el 60% restante afirma que encuentra barreras para su consumo y que su vínculo con otras bebidas con alco-hol está más arraigado, especialmente con la cerveza. Hay que destacar que el fernet ha ga-nado en los jóvenes un territorio importante, tanto desde el hábito como desde el imaginario y la aspiracionalidad, y es un camino que también están siguiendo los aperitivos.

En síntesis, en el caso de las mujeres existe un déficit de propuestas mientras que en el caso de los jóvenes surge la necesidad de analizar profundamente las respuestas y propuestas de la categoría para este segmento, tanto discursivas y comunicacionales, como de producto.

à Territorio comunicacional e identidad: el vino versus las bebidas sustitutas

Las dimensiones que configuran el imaginario en torno al vino pueden resumirse en: unión familiar, compañía, relax, ritual, saber experto, profundidad emocional, argentinidad y la herencia. Al cruzar estas dimensiones con las motivaciones que los consumidores5 expresan, se abren otros universos de sentido.

5. Aquí se hace referencia a los consumidores habituales de vino (mayormente hombres, de 26 años en adelante, nivel socioeconómico medio y alto, principalmente de Capital Federal y Mendoza y con alto consumo de otras categorías de bebidas, principalmente cerveza). Datos del estudio “Perfil…”.

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Entre las dimensiones que configuran el imaginario en torno al vino tinto se distingue la unión como un valor fuerte y trasversal. Estos atributos, altamente valorados por los consumidores, se aprecian para toda la categoría, es decir que constituyen una plataforma apropiable por todas las gamas de productos, lo que permite construir un territorio discursivo y de sentido desde el cual el vino puede hablar.

Esto hace necesaria una estrategia de comunicación genérica en la que, por un lado quede clara la necesidad de defender el territorio propio -la mesa, la comida, la reunión y la unión- y, a la vez, no descuidar otros ámbitos para no quedar “viejos” o “pasados de moda” y ganar nuevas ocasiones de consumo y penetración.


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2. El vino, los segmentos de precio y las barreras al consumo

à Estructura de los segmentos de precio y tipología de consumidores

El mercado de vinos en Argentina reproduce una estructura piramidal en la que los vinos de menor precio (tetra, finitos y precio medio bajo) sustentan la estructura en términos de volu-men y, aunque en menor medida, también en facturación.6

Los valores del gráfico que sigue indican que el 42% de los hogares argentinos consumieron vino del segmento “finito” en el primer trimestre de 2015. Siguiendo en la escala aparecen los vinos de gama media-baja, media alta, tetra y medio. Finalmente están aquellos vinos que se pueden denominar más “selectos” o de menor penetración.

6. La afirmación surge del Panel de hogares (3.500 hogares representativos del total país) de la consultora Kantar World Panel, junio 2015.

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Además, a partir del análisis realizado sobre ocasiones, tipos y lugares de compra, estilos de vida y hábitos, es posible construir una tipología de cuatro perfiles de vínculo con la catego-ría: expertos, pragmáticos, inseguros y ocasionales (golondrinas). Los perfiles muestran que solamente 1 de cada 10 consumidores habituales de vino es experto.

El estudio sobre “Perfil de consumidores…” arroja datos que permiten afirmar que los “ex-pertos” representan un 13% de los consumidores7, ostentan el conocimiento necesario para elegir qué tomar según la ocasión, gustan de recomendar y llevar vino a las reuniones sociales, practican el ritual del consumo y apuntan a la diferenciación, el status y la sofisticación.

Los consumidores “pragmáticos” (25%) son aquellos que detentan un saber más acotado, saben lo suficiente como para elegir el vino que van a tomar a la noche o aquel que llevarán a la casa de un amigo. No son expertos pero tampoco quieren serlo y el vino no representa una experiencia en sí misma sino el gran articulador de un momento de placer cotidiano o una juntada con amigos. Buscan vinos que puedan satisfacer la ecuación precio-calidad y entien-den que no por buen vino tiene que ser caro. El pragmático es una persona “indiferente a las nuevas tendencias”, es decir que no sigue las modas, sino que realiza sus elecciones según su conveniencia, practicidad y gusto.

7. Aquí se hace referencia a los consumidores habituales de vino.


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Aparecen, por otro lado, los “inseguros” (24%), que son aquellos que frente a una góndola cada vez más compleja en etiquetas, bodegas y variedades, sienten la inseguridad de no saber dónde encontrar un vino que lo satisfaga. De ahí que los inseguros varíen menos entre rangos de precio, muy probablemente por la dificultad que se les presenta al elegirlos. Experimentan temor, confusión y frustración al tener que elegir entre tanta diversidad y por eso valoran las recomendaciones.

Finalmente, están los consumidores “ocasionales” o golondrinas (38%) a quienes que les gus-ta el vino, pero no es una bebida que eligen para todos los días ni para consumo regular. Compran principalmente vinos de gama intermedia, es probable que se inclinen por estos productos ya que, al igual que los inseguros, “van a una compra segura”. En cuanto al color del vino, la penetración de blancos aumenta en este segmento.

Los perfiles muestran que solo 1 de cada 10 consumidores habituales de vino es experto, por lo cual el discurso requiere de versatilidad para poder conectar con los múltiples tipos de consumidores.

Entre las características más importantes a la hora de comprar un vino para consumo en el hogar, 4 de cada 10 consumidores señaló el tipo de vino (variedad, uva o cepa) y 3 de 10 se-ñalaron la marca y el precio como atributos. Si el vino es para regalar, el precio se vuelve más importante, mientras que si es para recibir visitas, lo hace la marca.

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à Lealtad y convivencia entre segmentos de precio

Para continuar con el análisis de los consumidores habituales, es posible ver que más de la mi-tad de los bebedores son dinámicos dentro de la categoría. Esto implica que el 55% consume más de un segmento o tipo de vino.

Asimismo, por categoría de producto, el precio opera como una restricción a la “lealtad” ya que salvo en el tetra, en todos los demás segmentos el movimiento de los consumidores es alto: esto significa que en el caso del tetra, 73% de los consumidores toma solo en tetra, mien-tras que en el segmento medio, el 18% consume solo ese tipo de vino y en el segmento alto el valor cae al 6%. El análisis por marca exhibe la misma lógica en relación a la “lealtad”, lo que indica una fuerte dinámica intra segmentos.


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à El “tinto centrismo”

La década del 90’ estuvo marcada, preponderantemente, por el consumo de vinos blancos: se consumían 6 de cada 10 litros de este color. Sin embargo, esta realidad fue cambiando hasta convertir al mercado interno en una lógica que podría denominarse “tinto céntrica”, ya que el dato de 2014 marca que, aproximadamente, 2 de cada 10 litros consumidos corresponden a vino blanco.

Así es que a nivel de consumidor individual, el 88% de los consumidores habituales toma vino tinto, mientras que solamente casi el 23% consume blanco y un porcentaje mínimo de 3% toma rosado. En el caso de los hombres, la preferencia por el tinto es aún más marcada, mien-tras que con las mujeres el gusto se invierte ya que la preferencia de ellas es porlos blancos.

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à La temperatura y su influencia en el mercado de vinos

En lo que hace a modos de consumo, el vino tiene una relación negativa con la temperatura ambiente, es decir: a mayor temperatura (épocas del año más cálidas) su consumo decrece, a la inversa de las cervezas y las bebidas sin alcohol que tienen una relación positiva: a más calor más consumo.

Un estudio econométrico destinado a identificar y dimensionar las variables que determinan las ventas en el mercado interno de vinos8 muestra que un incremento de 10% en la tem-peratura media (unos 2ºC) genera una caída de 2,5% en el consumo de vinos (y viceversa). Este resultado se explica casi exclusivamente por el vino tinto, sin embargo, esta puede ser una oportunidad estratégica para para dar respuesta a los consumidores con los blancos y los rosados.

Resulta entonces imprescindible romper la lógica “tinto céntrica” de la categoría para avan-zar en la recuperación, al menos en parte, del espacio de la refrescancia y nuevas ocasiones de consumo, donde el vino blanco es el camino natural, el vino rosado aparece como una oportunidad a explorar y los vinos espumantes y frizantes parecen haber encontrado sintonía en este escenario.

8. Estudio econométrico encargado por el Fondo Vitivinícola a la consultora Mindshare en 2009 y con actualización en 2012.


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à Modos de consumo: la mezcla

Otro dato importante que surge de la información sobre modos de consumo tiene que ver con la “mezcla”. El estudio sobre Perfiles de consumidores develó que 5 de cada 10 consu-midores habituales diluye el vino para tomarlo. Estos modos permiten pensar en una diso-ciación entre discurso y práctica: por un lado se les dice a los consumidores “cómo deberían tomar el vino”, mientras que el bebedor, por su parte, lo toma “como quiere, como le gusta y como lo necesita; lo mezcla o diluye con gaseosa, con agua o soda o con hielo”.

De modo que una de las problemáticas estratégicas del sector es adaptarse a la demanda, en términos de discurso y de diseño y propuestas de productos para dar respuesta a estos modos, legítimos, que definen las prácticas y preferencias de los consumidores.

Entre las razones que justifican la mezcla aparecen principalmente el gusto: “me gusta de esa manera”, para “suavizarlo” buscando quitarle intensidad al sabor, cortar la amargura y en ese mismo sentido los consumidores pretenden mejorar sus experiencias de consumo, y finalmente por “costumbre”.

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Estos modos marcan una disociación entre lo discursivo y la práctica: por un lado hay una voluntad desde la oferta de interpelar a la demanda sobre cómo debe tomar (correctamente) el vino. No obstante, el consumidor encuentra el modo como quiere beberlo, como le gusta y como lo necesita: lo mezcla con gaseosa, lo refresca con hielo o lo diluye con soda. De manera que una de las problemáticas estratégicas del sector es adaptarse a la demanda en términos de discurso y de diseño y propuestas de productos.

à Regiones y canales de compra

Cuando se analizan las ventas por región, en volumen, podemos advertir que éstas ocurren principalmente en los grandes aglomerados urbanos. En primer lugar, se encuentra la región de Capital Federal y Gran Buenos Aires; luego le siguen, en orden, la región Central del país, región Cuyo y Noroeste y el Litoral. Los datos de facturación por región muestran propor-ciones similares.

¿Dónde se compra y qué se compra? En Capital y Gran Buenos Aires se compra más en supermercados, hipermercados y autoservicios; en el interior la compra es más transversal y cobran importancia almacenes y despensas, por la cercanía al consumidor, y porque existen más comercios de este tipo. A su vez, la compra allí es principalmente de vinos básicos y más económicos, mientras que en supermercados e hipermercados se compran vinos de mediana y alta gama. Las vinerías o vinotecas son un canal de venta importante para los vinos de alta gama en Capital y Gran Buenos Aires.


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à Barreras de consumo

A la hora de indagar en las razones por las que los consumidores de bebidas alcohólicas, pero que no toman vino, no eligen nuestra bebida, ellos señalan que no lo toman principalmente por su sabor -“no me agrada mucho el sabor”, “prefiero otras bebidas alcohólicas”- y por motivos de salud: “no es saludable”, “tiene mucha graduación alcohólica”9.

9. Estudio “Perfil de los consumidores…”.

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Estas barreras dan pie a pensar, entonces, qué creen que debería cambiar el vino para que estos consumidores se acerquen. En lo que hace al producto en sí mismo, creen que debería mejorar el sabor, tener menor graduación alcohólica, ser más suave y tener mejor aroma; respecto a la dimensión “precio-calidad” entienden que debería mejorar la relación precio- calidad; con relación a la propuesta del producto, señalan que debería mejorarse/innovar el envase y que no debería ser tan difícil elegir un vino. Es necesario destacar que el 25% de estos consumidores creen que el vino no puede o no tiene nada que hacer, es decir, que no tienen intenciones beberlo.

à El universo del “tetra”

En este punto es importante detenerse en el análisis del “tetra” y las percepciones y barreras que este envase tiene para los consumidores. Es una situación paradójica, ya que por un lado el imaginario creado en torno a este envase lo ha cargado de valores negativos, sin embargo, se encuentra legitimado entre sus propios consumidores, compartiendo simbolismos como unión, herencia familiar, argentinidad, relax, compañía y profundidad. Entre los segmentos más asociados a este envase aparecen los jóvenes y los consumidores de nivel socioeconómi-cos más bajo.


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Es importante resaltar que la asociación del envase “tetra” a vinos de precio bajo está conso-lidada y los consumidores señalan que son acotadas las probabilidades de modificarla: según el citado estudio sobre “Perfil de los consumidores…”, 8 de cada 10 consumidores habituales de vino afirman que no comprarían un vino de gama media-alta que esté envasado en tetra.

à Innovación en el mundo del vino

Con un completo y complejo diagnóstico trazado, resta pensar qué espacio de innovación se puede desarrollar en clave propositiva y de cara a las necesidades expresadas por los consu-midores. El gráfico señala la lista de innovaciones expresadas por aquellas personas que son consumidores de bebidas alcohólicas pero que no consumen vino.

¿Cuáles son las razones que justifican las innovaciones? Veamos qué anclajes positivos susten-tan estos cambios:

Botella individual: à se puede beber estando solo/aà prácticaà innovadora

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Bag in box:à Innovadorà Rendidor y económicoà Práctico y cómodoà Se conserva el vino

Envases de 1,5 litros, 3 litros y 5 litros:à Rendidorà Económico

Tetra brik individual:à Prácticoà Económicoà Innovador

Promociones Vino + Gaseosa/ Jugo/ Soda:à Sabor más ricoà Bebida más livianaà Rendidor y económico

Vinos con menor graduación alcohólica:à Bebida más livianaà Para consumir en cualquier ocasiónà Innovador

Vinos en coctel/Mezclas:à Rico saborà Bebida más liviana

3. Acuerdos

à Consignas VALIDADAS EN EL TALLER DE CONSENSO

El foro del Mercado Interno tuvo la expresa intensión de presentar información proveniente de diversas fuentes, integrarla con enfoque estratégico, confrontar la situación argentina con escenarios de otros países, para finalmente arribar al momento del debate y el consenso.

Expusimos así una completa lista de sentencias basadas en los datos analizados de manera que las conclusiones de la discusión –protagonizada por los referentes del sector- se resumen en las siguientes consignas estratégicas que fueron debatidas, consensuadas, priorizadas y aprobadas por el foro. Aquí presentamos las 42 consignas que surgieron, agrupadas por temáticas:


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Mercado

1. Luego de 10 años hemos logrado que el vino argentino continúe siendo un producto de consumo masivo en el mercado interno y ése es un logro que tiene múltiples orígenes: uno de ellos es el trabajo conjunto y articulado del sector, el cual debe profundizarse e integrarse más. Adicionalmente, hubo un aporte del propio producto y el trabajo de cada actor de la cadena.

2. La vitivinicultura argentina debe profundizar sus esfuerzos para que el vino continúe siendo un producto masivo en el consumo interno. Tenemos uno de los mercados “top ten” del mun-do, tanto en hectolitros como en consumo per cápita, y el 75% de los litros que se producen se consumen en el país.

3. Los vinos masivos (tetra, finitos y precio medio bajo) continúan siendo el sostén del volumen y es imprescindible continuar cargándolos de discurso, innovación y calidad.

4. Existe un vínculo real entre los argentinos y el vino. Hay cercanía, recurrencia y hábito. “Le abren las puertas de su casa al vino”. En 7 de cada 10 hogares lo consumen al menos 1 vez al año: 50% de la población lo consume habitualmente. Y 5 de cada 10 hogares lo consumen con frecuencia (al menos 1 vez por trimestre).

5. Ese vínculo que existe entre los argentinos y el vino hoy está “sub-explotado”. Si bien 1 de cada 2 nos consume habitualmente, también 1 de cada 2 no lo hace. Uno de los vectores de crecimiento potencial es ganar mayor penetración y frecuencia de consumo habitual. Nece-sitamos que más gente tome vino y que los que ya lo toman lo hagan más frecuentemente.

6. No tiene sentido continuar añorando el mercado de los años ’80. La sociedad es otra. Tanto aquí como en el mundo. Pero sí tiene sentido ponernos objetivos de crecimiento a futuro. Las tendencias no son irreversibles.

7. La caída de los hectolitros en el mercado interno entre 2004 y 2015 fue del 6%. Podríamos haber estado mejor. También podríamos haber estado mucho peor de mantenerse las ten-dencias que se traían hasta entonces.

8. El vino tiene que poner su foco estratégico durante la próxima década en la innovación de producto y packaging, atreviéndose a romper dogmas y prejuicios si pretende continuar sien-do un producto de consumo masivo. Debe además incrementar su comunicación, continuar con las mejoras en calidad y, en simultáneo, no perder su esencia cuidando los territorios que hoy son nuestra fortaleza como la comida, la mesa, la familia, el diálogo y la unión.

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Comunicación

9. Si el vino pretende continuar siendo un producto de consumo masivo y competir con cate-gorías como las cervezas, las gaseosas o las aguas, debe incrementar sus inversiones en co-municación masiva, tanto en medios tradicionales (tv, radio, gráfica, vía pública) como en los nuevos medios (internet, redes sociales) y el punto de venta.

10. Como categoría masiva y fuertemente transversal en una sociedad fragmentada, el vino no puede tener un único discurso, sino que tiene que articular varios discursos para cada seg-mento compartiendo ciertos valores comunes que le den sentido, coherencia y consistencia a la imagen que perciben los consumidores.

11. Debemos profundizar la simplificación del discurso de la categoría. La sobresofisticación solo nos aleja de la mayor parte de los consumidores y es una fuerte barrera de entrada a la cate-goría.

12. La campaña de comunicación genérica debe concentrarse sobre los valores comunes y apun-tar al “centro” de la pirámide (clase media) y al “centro” del territorio conceptual y sus hábi-tos de consumo (mesa, comida, reunión, familia). En el resto hay que articular la tarea de las bodegas e instituciones.

13. La campaña genérica ayuda a trasmitir el concepto de refrescancia y mostrar el vino en sus múltiples modos de consumo. Ese es un rol que valida más que lo hagan las bodegas de mane-ra independiente pero debe haber consenso. La campaña debe abrir y no cerrar. Simplificar. Que elija el consumidor. “Tomalo como quieras”.

Competidores

14. Por su tipología de consumo (en el hogar, con comida) el vino compite no solo con las bebidas con alcohol; además lo hace cada vez más con las gaseosas, las aguas y los jugos.

15. Es necesario incorporar al “no alcohol” como otro foco de nuestra estrategia competitiva.

16. El fernet se transformó en un nuevo actor clave que no podemos obviar. Sigue el camino de las cervezas, entrando por los jóvenes, las reuniones de amigos, la previa y la noche.

17. Los aperitivos se vienen desarrollando y en 10 años podrían ser lo que hoy es el fernet. Tene-mos que prestarles atención desde ahora.


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Ocasiones

18. El vino tiene que defender con todas sus fuerzas la ocasión y el modo de consumo clave para la categoría: comida en el hogar. La mesa tiene que continuar siendo nuestra.

19. El vino tiene que salir a ganar ocasiones de consumo fuera del hogar y fuera del almuerzo y la cena.

20. El vino no podrá ganar nuevas ocasiones de consumo si continúa consolidando solo el “terri-torio” de la tradición, el ritual y la comida alrededor del vino tinto.

21. El vino debe autorizar y validar la mezcla tanto en cocktails de alta gama como en otros clá-sicos: por ejemplo, el clericó o la sangría.

22. El vino debe volver a autorizar y validar la mezcla con soda.

23. El vino debe volver a autorizar y validar la mezcla con hielo.

Productos y empaques

24. Para ganar ocasiones de consumo el vino tiene que innovar fuertemente en nuevos productos y empaques.

25. El vino debe cuidar su territorio pero desarrollar innovaciones que le permitan entrar a otros. Esta es una tarea que requiere nuevos productos. Debe acompañarse con una profunda arti-culación del sector público/privado para que la legislación acompañe el proceso de cambio.

26. Tenemos que desarrollar un vino con menor graduación alcohólica (existe una norma que permite la elaboración de vinos de cosecha temprana y, por ende, menor graduación). Tam-bién se puede pensar en otros productos en base a vino. La tecnología y los sistemas de con-trol permiten avanzar más en este sentido. Se requiere un debate profundo sobre este tema. Atención: debemos definir bien cuál sería esa graduación alcohólica menor, para que no se desestructure o haga perder la esencia al vino y nos termine jugando en contra.

27. El vino debe desarrollar productos de verano como “tinto de verano”.

28. Debemos desarrollar vinos más fáciles de tomar.

29. El hecho de desarrollar vinos más dulces es un tema a explorar. Debemos tener cuidado con no quedar estigmatizados con “más azúcar=más calorías”. Para eso es importante comunicar que el azúcar en el vino es natural.

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30. El vino rosado es una oportunidad estratégica para entrar en la refrescancia y mejorar el consumo entre las mujeres.

31. Tenemos que desarrollar más empaques individuales como la copa, la lata, el doypack o el mini tetra.

32. El botellón y el bag in box son nuevos empaques atractivos.

33. El bag in box es una oportunidad para ganar más ocasiones de consumo pero sería un error estratégico comunicarlo como un “tetra grande”.

Consumidores

34. Las mujeres son unas de las oportunidades estratégicas de la categoría. Tenemos que desarro-llar nuevos productos pensando especialmente en ellas.

35. Los jóvenes son unas de las oportunidades estratégicas de la categoría. Tenemos que desarro-llar nuevos productos pensando especialmente en ellos.

36. Los consumidores argentinos están dispuestos a recibir innovación de la categoría vinos. Es-tán abiertos a escuchar nuevas propuestas.

37. El caso del vino en Estados Unidos es una fuente de inspiración para el desarrollo de innova-ción en segmentos de nicho poco trabajados como jóvenes, mujeres, refrescancia y la noche.

Finitos

38. Tenemos un problema estratégico importante en el segmento “finitos”.

39. El problema de los finitos es básicamente de calidad.

40. Otro problema del segmento “finitos” es la “complejidad” discursiva de la categoría que termina afectando la frecuencia de consumo hacia la baja. Dado que los consumidores lo beben menos veces, cuando lo hacen están dispuestos a pagar un poco más y van entonces a segmentos de precio superiores. La legitimación de la mezcla propicia un consumo más frecuente y, por ende, favorecería al segmento de finitos.


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Refrescancia

41. El espacio de la refrescancia es una oportunidad para el vino. Si bien no hay un competidor dominante, existen varios jugadores ocupando ese espacio: cervezas y fernet en el mundo del alcohol; aguas saborizadas y jugos en el del no alcohol.

42. Hay que desarrollar estrategias para recuperar la refrescancia. Si bien el vino blanco es una opción, hay otras como el rosado, o incluso el tinto, bajo la lógica “tinto de verano” o “tinto fresco de Galicia” que es un vino de 10 grados de alcohol.

2 | OFERTA VITÍCOLA ARGENTINA


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2. OFERTA VITÍCOLA ARGENTINAâ

El taller sobre la Oferta vitícola argentina se desarrolló el 31 de julio de 2015 en las instalaciones del Instituto

Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA) de Luján de Cuyo. Tuvo una participación de 75 personas entre profesionales, técnicos y representantes sectoriales y contó con cuatro presentaciones:

à Resumen del “Taller de Perfil del consumidor”, a cargo del Lic. Guillermo Oliveto.

à “La producción de uva en Argentina. Evolución, situación actual y tendencias”, a cargo del Lic. Raúl Mercau, en base al trabajo realizado por la Corporación Vitivinícola Argentina, el Observatorio Vitivinícola Argentino y la Universidad Champagnat.

à “Innovación tecnológica y de organización del proceso de trabajo en la vitivinicultura argentina”, a cargo del Ing. Agr. Maximiliano Battistella, en base al trabajo realizado por el Centro Regional INTA Mendoza-San Juan.

à “Mejora en los sistemas de riego”, a cargo del Ing. Agr. Federico Perinetti, del Programa de Servicios Agrícolas Provinciales (PROSAP).

El estudio que describimos a continuación fue presentado en el foro sobre la “Oferta vití-cola argentina” y abarca esencialmente dos temas: por un lado, el proceso de adecuación

productiva que transitó la producción de uva para vinificar en Argentina los últimos años y, por otro lado, el resultado económico de la actividad vitícola primaria en función de precios, rendimientos y costos por variedades y zonas productivas.

Este capítulo nos muestra cómo en los últimos 30 años predominó en la producción primaria la sustitución entre cantidad-calidad y entre blancos-tintos motivada, en parte, por un consu-midor que pasó de tomar 40 litros de vino per cápita en 1996 a 25 litros en 2014. También veremos la adecuación que se produjo en los precios. De todos modos, notaremos que la ade-cuación no fue uniforme en todos los oasis productivos. Además, observaremos la evolución en los rendimientos de algunas variedades y su influencia en los precios.

Por supuesto, en esta sección también conoceremos la relación de la mano de obra con la producción vitícola y de qué manera se comportaron los ingresos de los trabajadores.


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La producción de uva en Argentina: evolución, situación actual y tendencias

1. Introducción: consideraciones previas y enfoques

Como vimos, este estudio está enfocado en dos pilares: el proceso de adecuación productiva que transitó la producción de uva para vinificar en Argentina los últimos años y el resultado económico de la actividad vitícola primaria en función de precios, rendimientos y costos por variedades y zonas productivas.

Para el análisis fueron clasificadas las uvas en “uvas de alta calidad enológica” y “otras uvas para vinificar”, excluyéndose las variedades tipificadas por el Instituto Nacional de Vitivini-cultura como “uva de mesa” y “pasa de uva”. Asimismo, el estudio se centra, principalmente, en las provincias de Mendoza, San Juan y La Rioja.


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2. Cambios y adecuación de la producción de uva

à Las señales del mercado

Desde que el vino se incorporó a la dieta de los argentinos –e incluso desde la época colonial– su consumo ha sido fluctuante en función de épocas, hábitos, preferencias, valores y calidad, entre otros factores. En los últimos treinta años, el cambio se ha caracterizado, fundamental-mente, por la sustitución entre cantidad-calidad y entre blancos-tintos: los argentinos pasaron de consumir 40 litros per cápita en 1996 a 25 litros en 2014, a la vez que en 1996 el 40% del vino que tomaban era tinto y en 2014 la proporción de vino tinto subió al 60%.

Estos cambios en el consumo se reflejaron en la producción de uva ya que a comienzos del año 2000, cuatro de cada diez kilos de uva producidos por Argentina provenían de uvas tin-tas y en 2014 cinco kilos de los diez son tintos, advirtiéndose también una disminución de la superficie de uvas rosadas y la aparición de las denominadas “tintoreras”.


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Asimismo, la adecuación productiva no fue igual en todos los oasis e implicó cambios de acto-res dentro de las zonas, tal como se observa en el gráfico que sigue a continuación. En la zona Centro de Mendoza1 y el Valle de Uco2, ocho de cada diez kilos de uvas son tintas, mientras que en la zona Este3 de Mendoza y en San Juan cuatro de diez son tintas, con una mayor participación de rosadas. El resto de las zonas se ubican en el interior de estos extremos. Es-tos cambios confirman que la producción primaria ha respondido a las señales provenientes desde el consumo.

1. Departamentos Luján de Cuyo y Maipú.2. Departamentos Tunuyán, Tupungato y San Carlos.3. Departamentos Junín, La Paz, Rivadavia, San Martín y Santa Rosa.


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à Las señales de los precios

Hasta ahora hemos analizado cómo la superficie de vid en Argentina respondió a las señales de consumo de vinos con distintos grados de respuesta entre las zonas. Sin embargo, es preci-so agregar al análisis una variable adicional que tiene, o a priori debería tener, influencia sus-tancial en la decisión de implantar o no una determinada variedad de uva y que es el precio que espera recibir el productor primario por su producto.

Los precios de las uvas en el período 2003-2014 muestran que las variedades tintas y, espe-cialmente las “tintoreras”, son las que registran valores más altos en relación a las blancas varietales y a las rosadas.


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Combinando el análisis de cambios en superficie y precios de las uvas podemos percibir una relación positiva entre ambos, es decir, que valores altos de precios de uvas se condicen con mayores cambios en superficie de ese tipo de uvas.

En conclusión, los cambios confirman la respuesta de la producción primaria tanto a las señales provenientes desde el consumo como a las señales provenientes desde precios de las variedades.


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à La elaboración de vino y los límites de la adecuación productiva

Como observamos previamente, para el año 2014 Argentina disponía de, aproximadamente, 217.000 hectáreas que produjeron 25 millones de quintales de uva, de los que el 42% fue de tintas, el 35% de rosadas y el 23% de blancas. Al mismo tiempo, las ventas ese año correspon-dieron a 55% de vino tinto, 20% de vino blanco y 25% de jugo concentrado de uva sobre un total de 17 millones de hectolitros. Estos valores se muestran a continuación.


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La comparación entre lo producido y lo vendido indica que las señales de precios en la pro-ducción primaria también impactaron hacia arriba en la cadena debido a que el sector elabo-rador encontró una respuesta tecnológica para elaborar vinos tintos con uvas no tintas. Esto fue posible gracias a la mezcla de uvas tintas (o tintoreras, según el caso) con uvas no tintas para la elaboración de vinos tintos, observándose este fenómeno principalmente en los vinos de menor valor (“finitos” o “tetra”) los que, a su vez, son los más vulnerables a la sustitución por bebidas alternativas (cerveza, bebidas no alcohólicas, aguas, etc.)4.

Esta respuesta tecnológica de la elaboración provocó una disminución de la demanda de uvas de mayor valor (tintas), disminuyendo de este modo los incentivos en la producción primaria para la adecuación productiva y dando como resultado una adecuación “parcial” de la ma-teria prima.

4. Respecto a la comparación entre “elaboración” y “ventas” es importante aclarar que las ventas anuales corresponden a lo elaborado más las existencias o stock disponible. Eso hace posible que, por ejemplo, las ventas de vino tinto sean superiores a la elaboración. Igualmente, podría pensarse que este fenómeno (ventas mayores a producción) ocurre un determinado año, sin embargo el estudio de la serie 2006-2014 muestra que las ventas de vino tinto están por encima de la elaboración teórica con las uvas disponibles durante todo el período.


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Por otro lado, como la mutación o adecuación productiva no fue uniforme en todos los oasis, aquellos que pudieron adecuarse más intensamente hacia las uvas de mayor valor (tintas va-rietales) aumentaron su participación en el valor de producción vitícola total.

3. Resultado económico de la producción primaria

à Aspectos conceptuales, precios reales y ciclo económico

En base a las variables previamente descriptas, es posible comenzar a estimar el resultado económico de la producción primaria, entendiéndose por resultado económico la diferencia entre el valor bruto de producción (o “ingreso bruto”)5 y el costo de producción.

Para poder hacer una comparación en “términos reales”, es decir, un poder adquisitivo cons-tante de los precios de las distintas variedades de uvas para vinificar de los diferentes oasis, es necesario usar un deflactor que refleje adecuadamente el efecto de la inflación durante el período. Para ello se consideraron tres alternativas: Índice de Precios al Consumidor (IPC) publicado por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INDEC), Índice de Precios al Consumidor publicado por el Congreso de la Nación e Índice General de Salarios también del INDEC.

El análisis de los deflactores señala que posiblemente el IPC INDEC subvalue la verdadera inflación a la vez que el Índice General de Salarios refleja la evolución de solo una variable (salarios), por lo que a modo de tomar un valor intermedio se consideró el Índice “Congreso” como deflactor.

En la tabla que está a continuación presentamos los valores de los precios (a valores constan-tes de 2014) para los precios promedios ponderados de todas las uvas y por variedad.

5. A su vez el valor bruto de producción del sector primario es igual a la multiplicación del precio de la uva por su rendimiento (esto es el valor bruto de producción por hectárea) y multiplicados ambos por las hectáreas cultivadas (esto es el valor bruto de producción total).


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Del análisis de precios a valores constantes se puede concluir que el precio actualizado de todas las uvas está un 25% debajo del promedio histórico al igual que el precio de las uvas tintas. Eso sucedió después de un breve período de precios extraordinariamente altos y por lo tanto probablemente difíciles de repetir. El precio de las uvas blancas y las tintoreras está cer-ca de su límite mínimo histórico, es decir un 40% abajo del promedio y, finalmente, el precio de las uvas rosadas está cerca de su promedio histórico.

Como complemento del análisis de precios propios del sector y de los precios de toda la eco-nomía (inflación), es posible considerar el ciclo económico del país. La relación entre precios reales de las uvas y ciclo económico medido a través de la variación del Producto Bruto Inter-no (PBI) muestra una relación positiva infiriendo entonces desde el punto de vista estadístico que la coyuntura económica nacional tiene efecto sobre los precios de las uvas.


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En síntesis, para una planificación de largo plazo deben considerarse los precios promedios históricos y no extrapolar los actuales precios deprimidos, ni los precios extraordinariamente altos del pasado como fueron los de los años 2010 y 2011. Esto es así porque los precios a corto plazo muestran un comportamiento influenciado por el ciclo económico.

à Rendimientos productivos

Tal como indicamos previamente, el valor bruto de producción o ingreso bruto es igual al precio de la uva multiplicado por el rendimiento por hectárea por la cantidad de hectáreas, esto es:

valor bruto de produción = precio uva × rendimiento/ha × hectareas totales

Es por ello que habiendo analizado tanto los precios como la superficie, corresponde enton-ces profundizar el análisis sobre los rendimientos para determinar así el ingreso bruto de la producción primaria. Para el ciclo 2003-2014, las productividades promedio para todas las regiones consideradas fueron las siguientes:


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Podemos advertir que los rendimientos productivos de las uvas en Argentina se han man-tenido estables con un “piso” de 100 qq/ha, un “techo” de 130 qq/ha y un promedio de 125qq/ha, aproximadamente. En el caso de uvas rosadas el techo estuvo dado por 180 qq/ha con alta variabilidad mientras que en tintas varietales el límite superior es de 120 qq/ha, ubicándose los rendimientos de blancas varietales entre rosadas y tintas varietales. Resulta un dato llamativo que en años críticos de baja producción, como por ejemplo 2009 y 2012, los rendimientos de todas las variedades convergen.

La apertura por oasis y por tipo de uva muestra singularidades y realidades bien diferentes. En el caso de las uvas tintas varietales, y considerando los principales oasis productores de es-tas variedades, es posible notar rendimientos relativos superiores en la zona Este de Mendoza, de aproximadamente 120 qq/ha, y un poco más bajos en el Valle de Uco y la zona Centro de la misma provincia con rendimientos cercanos a 90 qq/ha. Agregando el estudio del resto de las zonas es posible agrupar en tres tipos las productividades: zona Sur 70 qq/ha; Valle de Uco-Centro 90 qq/ha; resto de las zonas 120 qq/ha.


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En lo que respecta a uvas rosadas, los rendimientos en San Juan son claramente superiores al resto, con llamativamente bajos rendimientos en la zona Sur de Mendoza y una tendencia decreciente en los últimos años en todos los oasis.


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No se advierten cambios significativos en productividades de uvas blancas varietales sino más bien una tendencia de mantenimiento de los valores a lo largo del ciclo. Puntualmente, es preciso marcar el Valle de Uco y su crecimiento en rendimientos en los últimos años, fenóme-no que posiblemente está asociado al aumento de la superficie cultivada, es decir, la aparición de nuevos viñedos.


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Por último, en las llamadas “tintoreras” los rendimientos fueron variables a lo largo del pe-ríodo y en los últimos años las zonas más importantes en cuanto a superficie –zona Este, San Juan y zona Centro– convergieron en 100 qq/ha y el resto están por debajo. Esto, posi-blemente, se explique por su implantación reciente y el tamaño limitado de su superficie en relación a las otras variedades.


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En síntesis, las principales conclusiones en cuanto al desempeño de los rendimientos indican que el promedio de todas las variedades tiene un rendimiento histórico de 125 qq/ha. Las uvas rosadas son las que muestran la mayor productividad con 158 qq/ha y las de menor productividad son las tintoreras con 78 qq/ha. Igualmente, los mayores rendimientos de las tintas varietales se advierten en La Rioja, San Juan y Norte de Mendoza y los menores en el Sur, Centro y Valle de Uco mendocinos.


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Finalmente, las uvas rosadas exhiben sus mayores rendimientos en San Juan y el Este de Mendoza y los menores en el Sur mendocino. Como punto negativo destacable, la zona Sur de Mendoza -General Alvear y San Rafael- exhibe rendimientos sumamente bajos en todas las variedades.

A modo de complementar el estudio de rendimientos consideramos la posible influencia del ciclo económico del país sobre ellos, tal como hicimos con el caso de los precios de las uvas. El análisis muestra una relación positiva entre ambos, reforzando la idea de la influencia de la coyuntura económica nacional sobre los rendimientos. Esto es, básicamente, la confirmación de cómo las desmejoras en la economía influyen en la situación del productor, limitando su capacidad de realizar las labores productivas adecuadas en la fincas, con su correlato negativo en la productividad y, a la inversa, el crecimiento económico repercute positivamente en los rendimientos.

à Precios y rendimientos, un análisis conjunto

Los precios y los rendimientos de las uvas para vinificar son los componentes fundamentales del valor bruto de producción (VBP) por hectárea. Un análisis combinado de estas variables permite establecer una clasificación por “zonas de valor de producción”, ordenándolas entre aquellas que muestran un alto valor bruto de producción, un valor intermedio y un bajo valor.


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A modo de ejemplo, una situación de precios altos y rendimientos altos significa un alto VBP; a la vez rendimientos y precios bajos implican bajo VBP, ubicándose una zona intermedia entre ambos extremos. En el siguiente esquema se han establecido cuatro cuadrantes que permiten visualizar esta situación.

En el siguiente gráfico presentamos el análisis para el año 2014, las distintas variedades y regiones están rpresentadas en distintos colores, a su vez el tamaño de los “globos” se corres-ponde con las hectáreas involucradas. Asimismo, los ejes se cortan en sus valores promedios para el año, tanto en precios como en rendimientos.


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En 2014, pudimos ver con claridad que, prácticamente, no existieron variedades ni regiones que estuvieran en una situación óptima (alto rendimiento y alto precio: “alto valor bruto de producción”).

El 98% de las hectáreas analizadas en este trabajo se encontraba en una situación de VBP in-termedio o bajo; de ellas un 27% estaba en la peor situación (bajos rendimientos y bajos pre-cios) destacándose como la región más desfavorable el Sur de Mendoza y advirtiéndose que allí la mayoría de las variedades muestran bajos rendimientos asociados con bajos precios.

Un 25% se encontraba en la zona de altos precios, pero con bajos rendimientos, destacándose en ese sector las uvas tintas varietales del Centro y del Valle de Uco de Mendoza. Mientras que el 46% se situaba en la zona de bajos precios y altos rendimientos, sobresaliendo las uvas rosadas del Este de Mendoza y de San Juan.


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Este mismo análisis, pero considerando los precios y rendimientos “promedio-históricos”, está representado en el siguiente gráfico.

Al considerar precios y rendimientos promedio del período 2004-2014, la situación se torna un poco más optimista ya que el 22% de las hectáreas aparecen en la zona de VBP alto. Sin embargo, debemos señalar que la mayoría de las variedades en las distintas regiones se sitúan muy cercanos al “origen de los ejes”.

A su vez, el 33% de las hectáreas se encuentra en la zona de altos precios y bajos rendimien-tos, destacándose nuevamente tintas varietales del Valle de Uco y Centro de Mendoza. En este caso, las tintas varietales del Sur de Mendoza están en el límite inferior de precios. Asi-mismo, el 41% de las hectáreas aparece en la zona de bajos precios y altos rendimientos y nuevamente las uvas rosadas del Este de Mendoza y de San Juan sobresalen.

Finalmente, el 4% se encuentra en la zona de bajos precios y bajos rendimientos. Y una vez más el oasis Sur aparece en situación crítica, especialmente en la producción de uvas rosadas.


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à Costos de producción

Los costos de producción de las uvas para vinificar dependen de gran cantidad de variables (suelos, características climáticas, disponibilidad del recurso hídrico, grado de tecnificación, tamaño de la explotación, tipo de manejo y administración, entre otros) y los más significa-tivos tienen que ver con las actividades básicas de manejo del viñedo. De acuerdo a los estu-dios, publicaciones e investigaciones de base utilizados para este trabajo se puede considerar como actividades básicas de costeo para la producción de uva los siguientes ítems: mano de obra (poda, atadura, cosecha, otros); insumos y agroquímicos (para curaciones, desmalezado, otros); maquinaria (uso de equipos para desmalezado, curaciones, otros)6.

En términos promedio para todos los modelos considerados por las distintas fuentes consulta-das, observamos un aumento del precio relativo del costo de la mano de obra.

Considerando los costos de producción de las “actividades básicas” para las uvas comunes, el peso relativo en los costos totales de la mano de obra pasó de poco más del 50% a inicios del Siglo XXI a casi 70% en el año 2014, lo que puede relacionarse con el aumento que hubo en este componente a través de las “paritarias vitivinícolas”.

6. No incluye amortizaciones ni actividades de apoyo (administración, impuestos, etc.).


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Hay que aclarar que esto no significa que para los trabajadores del sector los ingresos sean en la actualidad elevados o suficientes, sino que aquí se analiza exclusivamente el peso relativo de este componente en los costos totales. Como podemos ver en el gráfico siguiente, las varia-ciones en los últimos cinco años han oscilado desde el 18% al 35% anual.

à Estimación del resultado económico: simulación para distintos modelos

Dada la gran cantidad de variables que intervienen en la ecuación económica de una explo-tación agrícola dedicada a la producción de uvas para vinificar (rendimientos, clima, tamaño de la explotación, etc.) hemos utilizado la técnica de la simulación probabilística o “simula-ción de Monte Carlo” para la construcción de los resultados económicos. Esta técnica consiste en asignar a cada una de las variables (precios, rendimientos, costos, tamaño, etc.) los parámetros que determinan su valor “central” o promedio, su rango de variabilidad o desviación estándar, demás elementos probabilísticos y la distribución de pro-babilidades que le corresponde. Por ejemplo, si consideramos el precio de una dada variedad de uva y se determina que sus valores se distribuyen entre los distintos modelos como una “campana de Gauss”, es decir, que su distribución de probabilidades es normal, requerirá que le definamos el valor promedio del precio de la variedad correspondiente a esa región y la dispersión de esos valores.


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Una vez que hemos asignado a cada una de las variables su distribución de probabilidades y los parámetros correspondientes, podemos determinar cuántas “iteraciones” se harán en la simulación. A modo de ejemplo, si elegimos el valor 10.000 (que fue el utilizado en este traba-jo), significa que el programa estadístico lanzará 10.000 valores aleatorios para cada una de las variables (precio, rendimientos, costos, etc.), y obtendremos 10.000 resultados (“resultado económico”).

Lo que da por consecuencia es una “distribución de probabilidades” de este resultado eco-nómico. En el caso de estudio no consideramos el valor cero para distinguir los modelos viables económicamente de los que no lo son, sino que establecimos un ingreso mínimo de explotación que debería quedar de la misma, siendo en este caso ese ingreso mínimo o valor de referencia el “ingreso total familiar medio” correspondiente al 4° trimestre de 2014 según INDEC.

A continuación presentamos los resultados para los distintos modelos del año 2014:


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El gráfico correspondiente al resultado económico de producción de uva tinta varietal en la zona Este de Mendoza (primer cuadro) indica que el resultado económico promedio de los 10.000 modelos simulados en este caso fue negativo en aproximadamente treinta y siete mil pesos (-$36.597,00).

El grafico también muestra (a través de las barras rosadas) que en ocho de cada diez modelos el resultado económico de producción estuvo por abajo del ingreso total familiar medio y, por lo tanto, solo 2 modelos de 10 se ubicaron por encima del ingreso (barras en azul). Esto implica que existe una probabilidad del 82% de que el resultado económico de producción de uva tinta varietal en la zona Este de Mendoza esté por debajo del ingreso total familiar medio, con los valores del año 2014.

El mismo análisis para el resto de los modelos muestra que en uvas tintas varietales de La Rioja, zona Centro y Este de Mendoza, y uvas rosadas de San Juan, dos de cada diez simula-ciones estuvieron por arriba del ingreso familiar medio. Solo el 10% de las simulaciones -una de cada diez- resultaron por encima del valor de referencia en los modelos de uvas rosadas de la zona Este de Mendoza y, por último, los modelos de la Zona Sur de Mendoza resultaron en todos los casos, es decir en todos los tipos de uvas, menores al ingreso familiar medio.

Posibles caminos de acción

4. Innovación tecnológica y sistemas de riego

Además del estudio detallado en la sección anterior, en el Foro técnico “Oferta vitícola ar-gentina” se expuso el trabajo sobre “Innovación tecnológica y de organización del proceso de trabajo en la vitivinicultura argentina” del Centro Regional Mendoza - San Juan del Instituto


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Nacional de Tecnología Agropecuaria. También se presentó el estudio elaborado para Progra-ma de Servicios Agrícolas Provinciales (PROSAP) sobre “Mejoras en los Sistemas de Riego”.

Ambos estudios profundizaron sobre las temáticas de innovación tecnológica, sistemas de conducción, organización de la producción de uva y la elaboración de vino, métodos de co-secha y sistemas de riego.

Acuerdos

5. Consignas validadas en el Taller de consenso

A partir de las presentaciones, el equipo técnico elaboró 45 consignas que fueron puestas a consideración de los participantes del Taller, con el objetivo de priorizar los principales pun-tos o temas estratégicos para la producción primaria y su alineamiento con el mercado. De las 45 originales resultaron priorizadas las siguientes 41 consignas:

Señales de consumo

1. El consumo de vinos se ha transformado en los últimos 20 años desde un 60% de vinos blan-cos a un 25% de estos vinos; y de un 40% de vinos tintos a un 75%.

2. La señal del consumo de vinos ha tenido un impacto en la producción primaria, aumentando la participación de las uvas tintas en la producción total.

3. La adecuación productiva primaria hacia uvas tintas no ha sido uniforme en todas las re-giones, ajustándose más aquellas que tuvieron oportunidades de inversión en nuevas tierras, entre otras razones.

4. Fruto del cambio en el gusto de los consumidores de vinos, las uvas tintas son las que mos-traron un mejor desempeño en precios y esto actuó como un incentivo a la adecuación pro-ductiva.

5. No es necesario que continúe aumentando la superficie implantada de uvas tintoreras.

6. La superficie vitivinícola actual permite disponer de la cantidad de uvas necesarias para de-sarrollar vinos con menor graduación alcohólica, productos a base de vino y vinos de mayor “refrescancia”.


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7. El sector de Elaboración encontró una manera de elaborar vinos tintos con variedades de uvas que no son tintas.

8. Los vinos que se elaboran con una mezcla de uvas tintas y uvas no tintas son los que en el consumo final son más vulnerables frente a los competidores o sustitutos en el consumo (cer-veza y bebidas no alcohólicas).

9. La posibilidad de elaborar vinos tintos con uvas que no son tintas ha debilitado la demanda de las primeras, dificultando de este modo que los productores puedan producir uvas de ma-yor valor.

10. El sector primario necesita que el sector elaborador realice esfuerzos productivos y tecnológi-cos para cuidar la eficiencia, poder innovar en nuevos productos y así incrementar la deman-da de vinos y de las uvas correspondientes.

Precios

11. Para una planificación de largo plazo deben considerarse los precios promedios históricos y no extrapolar los actuales precios deprimidos o aquellos que fueron en algún año extraordi-nariamente altos.

12. Los precios muestran un comportamiento influenciado por el ciclo económico y por las seña-les que provienen del sector elaborador y de consumo final.

13. Los precios promedios históricos más altos se dan en las tintas varietales y en las tintoreras y los más bajos en las rosadas y en las blancas.

Rendimientos

14. Los rendimientos de las uvas dependen de: variables climáticas y tecnológicas, de las caracte-rísticas del suelo; de la infraestructura disponible, del ciclo económico, entre otras.

15. El límite superior actual de rendimiento de uvas tintas varietales es de 120 qq/ha a nivel pro-medio nacional. Hay potencialidad productiva para incrementar ese rendimiento.

16. A nivel de fincas, es posible aún mejorar los rendimientos que actualmente exhibe la produc-ción mediante acciones directas sobre los métodos de producción y de las labores involucra-das. A nivel global debe evaluarse cuáles son los límites de las mejoras de rendimientos que no afecten la calidad o la cantidad de producción agregada de una manera negativa.

17. Las uvas rosadas son las que muestran el mayor rendimiento histórico y el menor las tintore-ras. Blancas y tintas varietales se encuentran en una situación intermedia.


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18. Las uvas rosadas muestran sus mayores rendimientos en San Juan y el Este de Mendoza.

19. Los rendimientos de uvas rosadas en el Sur de Mendoza son llamativamente bajos.

20. Los mayores rendimientos de las tintas se dan en La Rioja, San Juan y Norte de Mendoza; y los menores en el Sur, el Centro y Valle de Uco, en Mendoza.

Precio y rendimiento

21. Al considerar precios y rendimientos promedios históricos, los que se encuentran en la mejor situación, lo están muy cerca del promedio de rendimientos y precios. Es decir, no hay zonas o variedades que en este escenario estén en una situación totalmente ideal.

22. Al considerar precios y rendimientos promedios históricos, 30% de la superficie tiene precios más altos y relativamente menores rendimientos; 40% de la superficie tiene precios relativa-mente bajos y rendimientos relativamente más altos y solo un 5% se encuentra en la zona más crítica (precios y rendimientos relativamente bajos). El 25% restante se encuentra muy cerca del promedio de rendimientos y precios.

23. En el año 2014 prácticamente no se encontraban explotaciones en la situación ideal (alto VBP); un 25% tenía precios más altos y relativamente menores rendimientos; un 45% con precios relativamente bajos y rendimientos relativamente más altos y un 30% en la zona más crítica (precios y rendimientos relativamente bajos).

24. Al considerar a los productores involucrados, en 2014 no se encontraban viticultores en la situación ideal; 20% en la de precios relativamente más altos y rendimientos relativamente menores; 40% en el cuadrante de precios relativamente menores pero rendimientos relati-vamente mayores; y 40% en la zona más crítica (precios y rendimientos relativamente más bajos).

25. Es posible mejorar la situación actualmente desfavorable (bajo ingreso) de las zonas produc-tivas y encaminarlas al logro de valores de ingreso promedio históricos.

26. Debido a que la variable precio (que le viene dada a los productores), son tres los componen-tes que debe evaluar el sector primario para buscar una mejora en los resultados económicos: los rendimientos por ha de las variedades que cultiva; el tamaño (escala) de las explotaciones; y los costos de producción.


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Mano de obra y modelo productivo

27. Al considerar la evolución de los costos vitícolas se puede observar la creciente participación de la mano de obra en los costos totales. A inicios del 2000 representaban alrededor del 50%. En el 2014 ya representaban cerca del 70%.

28. La evolución salarial del sector vitícola ha sido creciente en los últimos años con aumentos que van del 28% al 30% anual.

29. Las señales de precios relativos, en este caso del salario respecto del precio de la uva, indican que sería conveniente replantear el modelo productivo para disminuir la intensidad de la mano de obra en su proceso de producción; esto puede hacerse por ejemplo a través de una mayor mecanización de las labores vitícolas.

30. Sistemas de cosecha que optimicen el tiempo de los cosechadores y su rendimiento durante el proceso, como el método de la “cosecha asistida”, pueden tener un impacto positivo sobre los costos vitícolas.

31. A mediano y largo plazo, deben profundizarse los estudios sobre el proceso de transforma-ción de las labores que hoy se hacen con mano de obra hacia métodos más mecanizados. Estos estudios deben poner sobre la mesa las ventajas en costos, las necesidades de inversión y de financiamientos, la necesidad de asesoramiento técnico, entre otros aspectos.

32. Debe promoverse la realización, sistematización y difusión de estudios de costos vitícolas que puedan ser ampliamente discutidos y difundidos públicamente.

33. Es necesario trabajar activamente sobre la adaptación de nuevas tecnologías a fin de poder aplicarlas a la pequeña y mediana producción.

34. Es necesario promover la creación y el desarrollo de empresas de servicios para la producción primaria.

35. Una mejora en los sistemas de logística de cosecha podría tener un impacto positivo sobre los costos (menores fletes por menores esperas, menores accidentes de trabajo, etc.) y sobre la calidad de la uva que ingresa a las bodegas.

36. Un replanteo de los sistemas de riego, desde los más simples como optimización del riego a manto hasta los más complejos como el riego tecnificado, tendría un impacto positivo sobre los costos vitícolas y sobre los rendimientos por hectárea. No obstante, hay una limitante en los sistemas de distribución del agua, hay que modernizar la entrega.


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37. Una mejor integración entre bodegas y productores puede tener un impacto positivo sobre la manera de organizar la producción, desde la elección de las variedades a implantar, hasta la manera de organizar la cosecha.

Tecnología y calidad (en bodega)

38. El sector primario necesita que el sector elaborador cuide la calidad de los vinos para poder sostener el actual nivel de consumo y eventualmente aumentarlo.

39. El sector primario necesita que el sector elaborador disponga de la tecnología apropiada para que no exista transferencia de las deficiencias en los procesos de elaboración al precio de la uva.

Relación productor-sector público

40. Deben mejorarse las políticas públicas que ayuden principalmente a los pequeños y medianos productores a enfrentar situaciones generadas por accidentes climáticos.

41. El sector primario necesita que los hacedores de política público-privados promuevan accio-nes, herramientas y medidas que alienten la utilización de jugo concentrado de uva (ej. Ley de uso de jugos naturales).

3 | Oferta vinícola argentina.

Elaboración de vino

y mercado de traslado


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3. Oferta vinícola argentina. Elaboración de vino y mercado de trasladoâ

El foro sobre “Oferta vinícola argentina, elaboración de vino y mercado de traslado” se realizó el 14 de

agosto de 2015 en la Estación Experimental del INTA de Pocito (San Juan). Asistieron 49 personas, entre profesionales, técnicos y representantes sectoriales. Fueron expuestas cuatro presentaciones:

à Resultados de las Jornadas Estratégicas “Vino Argentino”, a cargo del Lic. Guillermo Oliveto.à “Elaboración y mercado de traslado de vino y mosto. Evolución, situación actual y

características”, a cargo del Lic. Raúl Mercau y del Lic. Daniel Rada.à “Modelos Tecnológicos de elaboración vitivinícola. El caso de la Zona Este de Mendoza”, a

cargo del Ing. Agr. Marcelo Federici.à “Elaboración de Vinos: Influencia en la calidad”, a cargo de la Ing. Agr. Laura Alturria.

En el foro sobre la “Oferta vinícola argentina, elaboración de vino y mercado de traslado” fue estable-cido, como uno de los principales objetivos, validar con actores del eslabón de elaboración de vinos y

mostos, y del mercado de traslado, un esquema de análisis de este sector para, posteriormente, aplicarlo y obtener una caracterización y un diagnóstico sobre el mercado de vinos de traslado de la Argentina.

Este capítulo está enfocado en una de las actividades que, prácticamente, nació con la vitivi-nicultura argentina: el mercado de vinos de traslado y su rol central dentro de la actividad por el gran volumen de vino que moviliza.

Veremos aquí los aspectos microeconómicos de la relación que existe entre los excedentes y el comportamiento de los precios, pasando por la teoría económica, lo que realmente sucede y lo que debería suceder para que se produzca el equilibrio.

Además, observaremos de qué manera se produjo la recuperación de los stokcs vínicos a partir del 2010 y cómo ha sido el comportamiento de las 20 primeras empresas comercializa-doras de la industria vitivinícola argentina.

Finalmente, con todos los datos y los supuestos teóricos desplegados analizaremos cómo fue el movimiento de los precios e intentaremos responder la siguiente pregunta: ¿hacia dónde debería ir el mercado de traslado, y en este sentido el sector, para encontrar el equilibrio?

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3 | OFERTA VINÍCOLA ARGENTINA

Mercado de vinos de traslado

1. Introducción: consideraciones previas y el modelo de análisis

à El modelo

El mercado de vinos de traslado es parte de la vitivinicultura argentina, prácticamente, desde que ésta se convirtió en una actividad económica de escala a fines del siglo XIX y, por ello, juega un rol central, ya que allí confluye un volumen de vino sumamente importante que finalmente es el que termina en las mesas de los consumidores tanto nacionales como extran-jeros.

Es así que antes de adentrarnos en el modelo que utilizaremos para analizar este mercado, es necesario realizar algunas aclaraciones previas y definir conceptos que sirvan para enten-derlo.

En primer lugar, por ser un mercado, el traslado tiene tanto una demanda como una oferta, que en el caso de esta última está compuesta por dos actores:

à Establecimientos que elaboran más vino del que fraccionan, es decir, el excedente de lo elaborado por sobre lo fraccionado. A su vez, estos establecimientos elaboran tanto la uva propia como la uva que compran.

à Establecimientos que producen vino por cuenta de terceros (de productores primarios)1.

Entonces, la producción total de uva de un año en particular, la procesan y elaboran los establecimientos elaboradores “netos” (aquellos que elaboran más de lo que fraccionan) y los elaboradores por cuenta de terceros. El resto de la uva es elaborada por establecimientos fraccionadores “netos”2. Esta última elaboración no forma parte de la oferta de traslado.

1. Este vino es elaborado por bodegueros que producen vino, por cuenta y riesgo de terceros (generalmente productores primarios) sin bodega. A estos bodegueros también se los denomina maquileros, en referencia a “maquila”, voz de origen árabe que en español es la parte del grano, harina, o aceite que cobra el molinero por moler la producción ajena.

2. La definición de establecimientos fraccionadores “netos” se explica más abajo.


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Por otro lado, la demanda en el mercado de traslado está compuesta por:

à Establecimientos que elaboran menos vino del que fraccionan, es decir, el faltante de lo elaborado por sobre lo fraccionado. A su vez, estos establecimientos también elaboran tanto la uva propia como la uva que compran.

Es decir que la comercialización total de vinos -esto es el mercado interno más la exporta-ción- de un año en particular, está abastecida por el vino que demandan en el mercado de traslado los establecimientos fraccionadores “netos” (aquellos que elaboran menos de lo que fraccionan) para completar sus necesidades de fraccionamiento, más la elaboración propia de estos mismos establecimientos. Es bueno aclarar que esta última elaboración no forma parte de la demanda de traslado.

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Se puede decir entonces que en un mercado de traslado equilibrado, la oferta es igual a la demanda, por lo que la cantidad de vino que tienen los elaboradores “netos” es estable. Así, estos elaboradores no sufren modificaciones en sus stocks ya que todo lo que ofertan, en un período determinado, lo venden en el mercado de traslado y, al mismo tiempo, los fracciona-dores “netos” tampoco registran modificaciones en sus stocks, ya que todo el vino que necesi-tan, por sobre su propia elaboración, para abastecer el mercado del bien final, lo encuentran en el mercado de traslado.

Y si además de estar equilibrado, el mercado de vinos de traslado no presenta fallas, significa que el precio del vino de traslado debería acompañar el comportamiento de los precios del vino de salida de bodega (planchada) y de precios al consumidor final3.

3. El tema “relación de precios” se aborda más adelante en el estudio.


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Finalmente, como parte de las consideraciones teóricas previas es preciso señalar que las condiciones macroeconómicas ejercen un efecto importante sobre el desempeño del sector, incluido el mercado de traslado, ya que existe una correlación importante entre distintas va-riables productivas y de precios del sector y el ciclo económico. A modo de ejemplo, el nivel del tipo de cambio real tiene un efecto directo sobre las exportaciones del sector e indirecto sobre los stocks y los precios de los vinos que van al mercado interno. Por otro lado, las varia-ciones en el tipo de cambio también tienen efectos negativos sobre algunos insumos del sector que están atados al mercado externo (es decir, que pueden ser considerados “bienes transa-bles”). Esta combinación de efectos sobre precios, costos y cantidades, afecta finalmente los márgenes de beneficios del sector.

Sin embargo, a pesar de la considerable influencia de la situación macroeconómica sobre el sector, el foco de este taller estuvo en identificar aquellos aspectos que le son propios (“micro-económicos”); es decir, aquellos aspectos coyunturales o estructurales que pueden persistir aun cuando las condiciones macroeconómicas muden hacia una situación más favorable.

à Excesos de demanda y oferta

Lo que generalmente se presenta en la realidad son desequilibrios y esto puede darse por dos motivos: desequilibrios en la demanda o en la oferta. ¿Qué ocurre entonces si el mercado no está equilibrado?

Si, por ejemplo, se registra un aumento explosivo de las exportaciones de vino, entonces los fraccionadores necesitarán más vino para satisfacer esa demanda y recurrirán al mercado de

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traslado para ello, lo que generará entonces un exceso de demanda. Este exceso de la demanda significa que la oferta es menor, por lo cual al no encontrar en el traslado todo el vino que necesitan los fraccionadores, el stock de los establecimientos elaboradores “netos” o de los elaboradores por cuenta de terceros puede disminuir para abastecer esa mayor demanda. También puede ocurrir que los establecimientos fraccionadores “netos” disminuyan sus stocks para satisfacer sus necesidades de vino.

Es decir que puede ocurrir una variación negativa de stocks de quienes componen la oferta de traslado, una variación negativa de stocks de quienes conforman la demanda de traslado, o una combinación de ambas.

Por otro lado, un exceso de vino, provocado por ejemplo por una mayor elaboración en re-lación a lo que el mercado demanda en un año determinado, hace que la oferta de vino de traslado sea mayor a la demanda, por lo cual el stock de los establecimientos elaboradores “netos” o de los elaboradores por cuenta de terceros puede aumentar debido a que hay más vino del que se necesita. También puede ocurrir que los establecimientos fraccionadores “ne-tos” aumenten sus stocks ya que no pueden vender en el mercado interno o exportar el vino sobrante. Es decir que puede ocurrir una variación positiva de stocks de quienes componen la oferta de traslado, una variación positiva de stocks de quienes conforman la demanda de traslado, o una combinación de ambas.


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Stocks vínicos

2. El rol de los stocks vínicos

à ¿Por qué se mantienen inventarios?

La teoría económica4 indica que existen varios motivos para mantener inventarios o stocks. Uno de ellos tiene que ver con la incertidumbre que genera la demanda, es decir que se man-tienen stocks para atender fluctuaciones, cambios y eventualidades que surjan a partir de la demanda (como por ejemplo un shock de demanda), razones que claramente pueden darse en el sector vitivinícola.

Otra de las razones que justifican los inventarios son las interrupciones en el proceso pro-ductivo. Se refiere a los imprevistos que puedan ocurrir en la oferta y que finalmente puedan terminar impactando en la disponibilidad del producto, razón que hace necesario entonces el mantenimiento de inventarios para así poder subsanar la interrupción. En el caso de la vitivinicultura, el ejemplo es claro ya que las bodegas mantienen un cierto stock de vino por posibles dificultades en la cosecha (su oferta de materia prima).

La teoría menciona también la necesidad de los inventarios para reducir los costos de mani-pulación de materiales. Esto, por ejemplo, aplica en aquellas industrias o sectores que nece-

4. En este caso se analiza la teoría de stocks en sectores e industrias en general, es decir que no se hace referencia solo e exclusivamente al sector vitivinícola.

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sitan de insumos para completar ciertas fases de sus procesos productivos o de servicios (ej. talleres), y señala también la posibilidad de obtener descuentos por volumen de pedido, lo que hace disponer de stocks de ciertos productos por su abaratamiento en el pedido masivo.Estas cuatro razones para mantener inventarios se puede decir que corresponden a manteni-mientos de stocks por razones de seguridad.

Sin embargo, existe también la posibilidad de disponer de inventarios por motivos de ahorro y especulación/anticipación, lo que implica básicamente que las empresas conservan inven-tarios para influir en los precios de sus insumos y disponer de ellos en valores más baratos que lo normal, algo que también puede darse en el sector vitivinícola.

En conclusión, existen dos grandes motivos para mantener inventarios, uno es la seguridad y el otro, la especulación.

Empíricamente, ¿qué se advierte en la cadena vitivinícola respecto a los stocks? La comer-cialización total de vinos -mercado interno más exportación- en el período 1995-2014 fue de aproximadamente 13,8 millones de hectolitros de promedio anual, con un pico de 15,5 millones y un piso de 12,5 millones.

La fluctuación del mercado debería indicar la necesidad de stock de seguridad del sector vi-tivinícola en su conjunto para abastecerlo normalmente. Esto implica que la industria debe tener el suficiente vino a nivel de todo el sector para poder vender hasta 15,5 millones de hectolitros, es decir lo máximo que puede consumir el mercado.

Entonces, ¿cuál es el stock de seguridad para poder “cumplir” con el mercado y que no peli-gre su abastecimiento? Si tenemos en cuenta que lo mínimo que se vendió fue 12,5 millones de hectolitros, para poder cumplir y satisfacer el mercado llegado el caso de que este se re-cupere y consuma 15,5 millones de hectolitros -lo máximo que en algún momento alcanzó a


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consumir- entonces hay que tener inventarios de seguridad por 3 millones de hectolitros para completar la demanda.

Por otro lado, si en vez de considerar el valor mínimo de venta, se estima el promedio de ven-ta durante todo el período (14 millones de hectolitros), es necesario disponer por seguridad de 1,8 millones de hectolitros en stocks.

Los stocks por seguridad, por incertidumbre en la demanda -ej. shock de demanda-, deberían estar entonces entre 3 y 1,8 millones de hectolitros.

Por el lado de la elaboración se puede hacer el mismo ejercicio: una máxima, una mínima y un promedio. La elaboración de vinos en el período 1995-2014 fue de aproximadamente 14,3 millones de hectolitros de promedio anual, con un pico de 16,4 millones y un piso de 11,8 millones.

Esto significa que los elaboradores deberían disponer de vino por un total máximo de 16,4 millones de hectolitros, por lo que si lo mínimo que elaboraron fue 11,8 millones, sus inven-tarios por seguridad deberían ser de 4,6 millones de hectolitros para, de esta manera, proveer a los fraccionadores. Si en vez de considerar el valor mínimo de elaboración, se estima el promedio durante todo el período, es necesario disponer por seguridad de 2,1 millones de hectolitros en stocks.

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Los stocks de seguridad por interrupciones en el proceso productivo -ej. mala cosecha- debe-rían estar entonces entre 4,6 y 2,1 millones de hectolitros.

En conclusión, si sumamos los stocks para abastecer la demanda más los necesarios por posi-bles interrupciones en el proceso productivo (oferta), es decir, la suma de los stocks necesarios por seguridad, éstos deberían estar en un máximo de 7,6 millones de hectolitros o en un promedio de 3,9 millones. Este último es un valor aproximado a 4 meses de ventas totales de vino, que es el monto que el sector vitivinícola considera históricamente como un stock de equilibrio.

Una vez analizado el stock de seguridad es preciso revisar el segundo tipo de stock que pue-den mantener los establecimientos vitivinícolas, es decir el stock de anticipación o especula-ción. Entonces, ¿cuándo los establecimientos elaboradores “netos” acumulan stocks de an-ticipación? Esto se puede dar cuando se cumplen una o varias de las condiciones siguientes:

à Hay fuertes expectativas de incremento de precios futuros del vino de traslado.

à Cuanto menores sean los costos de almacenamiento.

à Cuanto menores sean los costos financieros de mantener el stock.


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Por otro lado, las razones por las que los establecimientos fraccionadores “netos” acumulan stocks pueden ser las siguientes:

à El fraccionador tiene posibilidades de crecer en el mercado por la vía del precio (a consu-midor) o de la cantidad vendida (a consumidor).

à El precio del insumo (vino de traslado) es estable o a la baja.

à Cuanto menores sean los costos de almacenamiento/inventario.

à Cuanto menores sean los costos financieros de mantener el stock.

Para completar la sección, podremos ver ahora qué ha ocurrido en la realidad con los stocks.

El gráfico anterior muestra que en 2010, por ejemplo, hubo que atender el exceso de de-manda con stocks, ya que la cosecha (y por lo tanto la elaboración) fue relativamente baja: el mercado demandó más allá de la elaboración por lo cual el sector en su conjunto tuvo que deshacerse de stocks para poder abastecerlo. A partir de 2010 y hasta 2015 se advierte una recuperación de los stocks estabilizándose en alrededor de los 21 millones de hectolitros.

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à Aplicación del modelo de análisis

La aplicación del modelo de análisis desarrollado hasta aquí sobre los fraccionadores de vino en la Argentina muestra, en primer lugar, que si bien la comercialización total de vinos (mercado interno más exportaciones) entre 2006 y 2014 disminuyó 1,7 millones de hectolitros aproximadamente, la participación de las 20 primeras empresas aumentó, pasando de ser del 60% en 2006 a tener el 75% en 2014 (vendieron 0,7 millones de hectolitros más).

En el mismo período, estas 20 firmas principales sufrieron modificaciones en sus stocks, por lo que si consideramos que un stock de seguridad promedio debería ser de aproximadamente 4 meses de ventas, tal como se concluyó en la sección anterior, el stock de seguridad de las 20 firmas principales5 debería ser de aproximadamente 3 millones de hectolitros en el año 2015. A continuación se muestran los valores reales.

5. En este caso se hace referencia al stock de las 20 firmas en conjunto ya que por motivos de difusión de información (secreto estadístico) no es posible determinar cuál es el stock de cada firma en particular.


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El gráfico anterior indica que para el año 2015, el stock (siempre medido al 1° de junio de cada año) de las 20 fraccionadores principales fue de 7,3 millones de hectolitros, mientras que el stock de seguridad estimado en función de las ventas debería ser de 3 millones de hectoli-tros, por lo cual se puede decir que los 4,3 millones de hectolitros restantes corresponden a stocks de anticipación/especulación.

Esto podría implicar que las condiciones del mercado han llevado a que en la realidad ocurra una de las situaciones que se analizaron previamente desde el punto de vista conceptual, esto es, los excesos reiterados de oferta de traslado (más vino del que el mercado puede absorber) han generado una variación positiva en los stocks de los fraccionadores “netos” (acumulación de stocks en la demanda de traslado).

A su vez, es preciso recordar que estas 20 firmas comercializaron en 2014 poco más de 9 mi-llones de hectolitros, por lo cual con stocks por 7,3 millones de hectolitros en 20156 deberán demandar en el mercado de traslado en alrededor de 1,7 millones de hectolitros. Es decir que mantienen stocks por encima de lo “seguro” y se podría decir que van al mercado de traslado

6. En este caso hay que recordar que por estar medido al 1 de junio de 2015, el valor de stock de ese año corresponde al vino sobrante de 2014 más el vino nuevo de 2015. El mismo esquema aplica para los años anteriores.

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en una proporción menor de lo que realmente deberían ir ya que conservan stocks por enci-ma de lo que sería “aconsejable” de acuerdo a sus ventas.

à Precios y stocks

Finalmente, como complemento del análisis, es posible estudiar el comportamiento de los precios. La relación entre el precio del vino de traslado tinto respecto al precio del vino al consumidor final en tetra brik tinto -esto es esencialmente, qué porcentaje del precio del bien final representa el insumo- muestra que la relación fue aproximadamente estable (cerca del 30% con picos en 2010/2011 de 35% a 40%) hasta 2010, mientras que a partir de 2011 la re-lación cae y a comienzos de 2015 está en el orden del 20%. También advertimos situaciones similares en los casos del vino blanco, y la relación de precios promedio del vino de traslado varietal y el precio promedio de las exportaciones.

En otras palabras, este comportamiento muestra que se rompió la correlación entre precios: cuando el precio del bien final subió, el precio del vino de traslado cayó, contrario a lo que se esperaba. A partir de lo desarrollado previamente, podemos inferir que, desde 2011, la demanda de traslado ha disminuido, ya que los fraccionadores “netos”, o una parte de ellos, han mantenido existencias por encima de lo normal o de seguridad y han podido autoabaste-cerse. Esta menor demanda de traslado ha contribuido a romper la correlación de los precios.


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En línea con lo anterior, si consideramos las relaciones de precios entre el traslado y la uva, observamos que allí las correlaciones de precios se han mantenido estables. Así es que lo ocurrido con el mercado de traslado analizado previamente da una pauta sobre el mercado de uvas. Al mismo tiempo, al resolver los desequilibrios y distorsiones que se registran en la actualidad, el traslado tendrá efecto positivo seguramente en los precios de las uvas.

En conclusión, ¿hacia dónde debe ir el mercado de traslado y en este sentido el sector? El desafío es un mercado de traslado equilibrado en el cual los stocks no intervengan de manera negativa sobre los precios, sino que puedan canalizarse a través de las ventas al consumidor (o alguna otra alternativa).

Para ello, la oferta debe ser igual a la demanda y el mercado de traslado no debe tener fallas, es decir, no deben registrarse distorsiones, como por ejemplo la capacidad de las empresas para disponer de stocks de especulación o anticipación.


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3. Tecnología y calidad

Además del estudio detallado en la sección anterior, en el Foro técnico “Oferta vinícola argen-tina” se expuso el trabajo sobre “Modelos Tecnológicos de elaboración vitivinícola, el caso de la Zona Este de Mendoza” del Plan Estratégico de la Zona Este de Mendoza. También fue presentado el estudio elaborado por la Facultad de Ciencias Agrarias de la Universidad Nacional de Cuyo sobre “Elaboración de Vinos: Influencia en la calidad”.

Ambos estudios profundizaron sobre temáticas relacionadas al proceso de elaboración de vinos de traslado: tecnología, materia prima e innovación tecnológica.

Acuerdos


A partir de las presentaciones, el equipo técnico elaboró 25 consignas que fueron puestas a consideración de los participantes del taller con el objetivo de priorizar los principales puntos o temas estratégicos para la producción primaria y su alineamiento con el mercado. De las 25 originales, resultaron priorizadas 24 consignas y 1 adicional fue agregada por el foro:

Mercado de traslado

1. Una mayor integración vertical de los fraccionadores afecta el funcionamiento eficiente del mercado de traslado.

2. En la situación actual, una reducción del stock de los elaboradores mejora el precio del vino de traslado, independiente del comportamiento de los stocks de los fraccionadores.

3. Cuando existe un exceso de demanda en el mercado de traslado (“falta vino”) el mercado se ajusta mediante una combinación de disminución del stock de vinos en poder de los elabora-dores netos y de disminución del stock de vino de los fraccionadores netos.

4. Cuando existe un exceso de oferta en el mercado de traslado (“sobra vino”), el mercado se ajusta mediante una combinación de aumento del stock de vinos en poder de los elaborado-res netos y de aumento del stock de vino de los fraccionadores netos.

5. En el mercado de traslados existe un stock técnico y un stock de anticipación o de especula-ción. Por ello niveles de stock que estén por encima de 4 meses de comercialización deben considerarse como especulativos.

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6. El stock técnico de los fraccionadores se constituye para enfrentar las variaciones que existen en la comercialización en el mercado consumidor y en la provisión de vinos para fraccionar.

7. El stock técnico de los elaboradores se constituye para enfrentar las variaciones que existen en la comercialización en el mercado de traslado y en la provisión de uvas para elaborar.

8. Los stocks acumulados por el sector fraccionador permiten extraer valor agregado del sector elaborador, provocando una reducción de los precios relativos que recibe este sector.

9. Un stock de seguridad de cuatro meses garantizaría el normal desempeño de una firma frac-cionadora.

10. Debe promoverse la realización, sistematización y difusión de información y estudios de las variables relevantes que determinan el funcionamiento del sector de traslado.

Condiciones macroeconómicas

11. Mejores condiciones macroeconómicas (mayor crecimiento, menor inflación, tipo de cambio real alto, entre otras) tienen un impacto positivo sobre el tamaño del mercado de vinos de traslado.

12. En un escenario de inestabilidad macroeconómica se potencian las “distorsiones de precios” en el mercado de traslado.

13. Mejores condiciones macroeconómicas no garantizan que desaparezcan las distorsiones en la cadena de precios del mercado vitivinícola.

Tecnología y calidad

14. Mejorar el modelo tecnológico predominante en la zona (Este de Mendoza) permitirá lograr mayores estándares de calidad en el vino, conservando la calidad proveniente en las uvas.

15. El aumento de los niveles tecnológicos de elaboración reduce los costos de no calidad en los productos ofrecidos al consumidor.

16. El incremento del nivel tecnológico en elaboración es un factor clave para lograr un salto de calidad en el producto obtenido, aumentando la competitividad, el acceso a los mercados y mejores condiciones de venta.

17. El sector elaborador reconoce que, con mayores retribuciones, podrían destinarse mayores inversiones en tecnología y acercarse a los escenarios deseados.


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18. Potenciar la inversión en tecnología como factor crítico requiere mejores condiciones crediti-cias, adecuadas a la realidad del sector, y una eficiente gestión empresaria.

19. Toda bodega debe conocer los puntos críticos de su proceso de elaboración.

20. Los costos de no calidad generan pérdidas en el valor del producto.

21. Existen tareas típicas de la elaboración que realizadas correctamente mejoran la calidad del vino elaborado.

22. Es de vital importancia en la implementación de un sistema de calidad llevar un registro (re-colección de datos) y un adecuado procesamiento del mismo.

23. Deben diseñarse e implementarse campañas de mejora de las prácticas en las bodegas con el fin de garantizar productos vínicos de calidad.

24. Debe haber mayor relación entre productor primario y sector elaborador/de traslado. El productor debe ser consciente que debe tener un insumo de calidad (particularmente en el pequeño productor que es el técnicamente más vulnerable) es decir, en la uva.

Relación Bodega-Sector público

25. El sector elaborador necesita que los hacedores de política público-privados promuevan acciones, herramientas y medidas que utilicen jugo concentrado de uva (ej. Ley de uso de jugos naturales).

4 | DISTRIBUCIÓN DEL INGRESO

en la cadena vitivinícola


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4. Distribución del ingreso en la cadena vitivinícola

â

Este foro sobre la “Distribución del ingreso en la cadena vitivinícola” se realizó el 28 de agosto de 2015 en la Bodega Centenario (Mendoza). Asistieron 45 personas entre profesionales, técnicos y representantes sectoriales y se realizaron tres presentaciones:

à “Resumen del Taller de Perfil del consumidor”, a cargo del Lic. Guillermo Oliveto.

à “Producción y Distribución del Ingreso”, a cargo del Lic. Raúl Mercau, en base al trabajo realizado por Corporación Vitivinícola Argentina, Observatorio Vitivinícola Argentino y Universidad Champagnat.

à “Distribución del ingreso en la cadena vitivinícola en la Argentina”, a cargo del Lic. Sebastián Lafalla, en base al trabajo realizado por la Universidad Nacional de Cuyo para la Asociación de Viñateros de Mendoza.

.

El principal objetivo de este foro fue analizar los puntos y actores más relevantes respecto a la distribución del ingreso en la cadena vitivinícola. Para ello el foco se puso en determi-

nar la distribución entre factores productivos, zonas y actores que componen la cadena, como así también, en determinar el grado de concentración de sus eslabones.

En el capítulo destinado a la “Distribución del ingreso en la cadena vitivinícola” notaremos que la misma tiene una gran diversidad de actores y de escalas productivas. A su vez, veremos una comparación con otras economías regionales del país, como la lechera o la yerbatera y el comportamiento de la vitivinicultura en países competidores de la Argentina.

Además, observaremos cuál es la proporción del Valor Agregado en cada eslabón de la ca-dena y cómo estuvo distribuido el ingreso entre los actores económicos que componen cada eslabón. Asimismo, veremos qué rol juega el Estado como actor importante en términos de participación de ese ingreso.

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3 | DISTRIBUCIÓN DEL INGRESO EN LA CADENA VITIVINÍCOLA

Distribución del ingreso en la cadena vitivinícola

1. Introducción: consideraciones previas, objetivos y enfoques

Previo a comenzar con el análisis, es oportuno señalar algunos puntos que ayuden y sirvan de sustento para comprenderlo, ya que la distribución del ingreso es un elemento “traído” de la teoría económica que en esta oportunidad se aplicará a la vitivinicultura.

En principio, hay que decir que este trabajo es uno de los primeros abordajes sobre la distri-bución del ingreso en la cadena vitivinícola argentina, razón por la cual los datos, la informa-ción procesada y las conclusiones, posible y necesariamente, deban profundizarse en el futuro de manera de tener un conocimiento más acabado sobre la temática.

Esto implica que las nociones de ingreso, valor agregado y coeficientes de Gini, entre otros, que se desarrollan a lo largo del estudio, son conceptos abstractos, construcciones teóricas, estimaciones y no certezas matemáticas.

Asimismo, en este análisis en particular se considera la distribución de los ingresos y no está ponderada la distribución del patrimonio o del capital, entendiendo por capital básicamente el financiero y profesional1 (el valor de la tierra, edificios, máquinas, equipos, patentes, etc.) que son propiedad de las empresas y productores.

Además, la distribución del ingreso tiene y tendrá siempre una dimensión eminentemente subjetiva y psicológica, que de modo irreductible genera conflicto político, y que ningún análisis científico podría eliminar, puesto que la investigación en ciencias sociales no es exac-ta: trata de establecer hechos y regularidades, y analiza mecanismos económicos, sociales y políticos que sean capaces de dar cuenta de estos hechos para permitir un debate informado2.

Por otro lado, el principal objetivo del trabajo es analizar los puntos y actores más relevantes respecto a la distribución del ingreso en la cadena vitivinícola. Para ello trabajamos en deter-minar la distribución entre factores productivos, zonas y actores que componen la cadena, como así también determinar el grado de concentración de sus eslabones.

El trabajo abordó la distribución del ingreso desde tres perspectivas o enfoques:

à Distribución funcional del ingreso: Cómo se distribuye el ingreso entre los factores productivos (tierra, trabajo y capital) utiliza-dos por la vitivinicultura.

1. Tampoco se considera en el trabajo lo que comúnmente se denomina o podría denominarse “capital humano”, es decir la fuerza de trabajo, las calificaciones, la capacitación y las habilidades individuales.2. Piketty, T., EL CAPITAL EN EL SIGLO XXI, (2015).


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à Distribución personal del ingreso: Cómo se distribuye el ingreso entre los actores de la vitivinicultura a lo largo de la cadena e

internamente en cada eslabón principal (productores, elaboradores, fraccionadores y com-ercializadores finales).

à Distribución regional del ingreso:Cómo se distribuye el ingreso entre las áreas o zonas geográficas donde se desarrolla la viti-vinicultura en la Argentina.

También, para la realización del estudio, fueron entrevistados referentes calificados del sector cooperativo, viñatero, fraccionador, elaborador, académico, gremial y gubernamental.

2. Estructura de la cadena

à Marco general

La cadena vitivinícola va desde el productor primario hasta el consumidor y en cada eslabón debe considerarse el “cluster” completo, lo que implica la consideración de los proveedores de los diversos insumos que se necesitan en cada uno de ellos.

Igualmente, en cada punto de la cadena es importante determinar cuál es la “organización del mercado” prevaleciente: si existen pocos vendedores frente a una gran cantidad de com-pradores, habrá poder de mercado que pueden ejercer los vendedores. En cambio, si existen pocos compradores frente a una gran cantidad de vendedores, habrá poder de mercado que se desplaza hacia los compradores.

En el siguiente gráfico presentamos la estructura general de análisis para todos los eslabones de la cadena vitivinícola.

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El gráfico indica una primera hipótesis de trabajo. En el caso de la relación “Productor pri-mario-Bodega”, la existencia de un número mayor de productores en relación a la cantidad de bodegas implica “Poder del comprador” (la bodega compra uva al productor) en la rela-ción comercial. Igualmente, los proveedores de insumos del sector primario son relativamente pocas empresas, por lo cual en la relación “Productor primario-Proveedores de insumos” la posición es favorable para el vendedor (Proveedor de insumos). En el vínculo comercial entre bodegas y quienes intermedian entre éstas y el consumidor, la relación de poder de mercado es a favor de estos últimos, y en la relación “Comercializador-Consumidor”, la posibilidad de fijar precios en general está dada por quien vende el producto. Finalmente, estas relaciones de poder configuran una presión constante sobre los precios pagados a lo largo de toda la cadena.


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à Radiografía de la cadena

Empezando por el sector primario, advertimos diversidad y diversificación de actores en este eslabón de la cadena. Se estimaba, en el año 2013, que unos 17.600 productores produjeron alrededor de 2.800 millones de kilogramos de uvas, distribuidos en 25.000 viñedos, en las 224.000 hectáreas registradas ese año. De esas explotaciones, cerca de 16.000 productores tenían fincas inferiores a 30 hectáreas y dentro de ellos unos 12.900 poseían explotaciones menores a 10 hectáreas3.

Asimismo, en el sector elaborador se registraron 843 establecimientos en 2013, que permitie-ron producir unos 2.200 millones de litros de vino y jugo de uva (mosto), de los cuales 1.700 millones de litros, aproximadamente, correspondieron a vino y 500 millones de litros a mosto. Es importante resaltar que del total de elaboradores, 752 tenían una capacidad de elabora-ción menor a 5 millones de litros.

A su vez, se registraron 847 establecimientos comercializadores (que fraccionan, venden al mercado interno y exportan) con ventas anuales totales, en 2013, por 1.400 millones de litros, de los cuales 1.300 millones correspondieron a vino y 100 millones a jugo concentrado de uva. De esos establecimientos, 808 vendían menos de 5 millones de litros.

En el mercado interno se vendieron aproximadamente 1.000 millones de litros a través de los canales “moderno” -supermercado, hipermercado y mayoristas-, “tradicional” -almacén y autoservicio- y “abierto” -restaurant, hotel, vinoteca, otros- que llegaron a unos 14,6 millones de consumidores, aproximadamente.

Igualmente, en el año 2015, el 40% de los vinos que se vendieron en el mercado interno co-rrespondieron a vinos de menos de $ 14 el litro y el 83% a precios menores a $ 37 por litro; a la vez que sólo el 1% del volumen fue para vinos de “alta gama”, con un precio promedio de $ 85. En otras palabras, el gran volumen pertenece a los vinos de “bajo precio”.

3. Blanco, L., CARACTERIZACIÓN Y DEFINICIÓN DE LA POBLACIÓN OBJETIVO DE PEQUEÑOS PRODUCTORES VITÍCOLAS, Proyecto de integración de pequeños productores a la cadena vitivinícola, Banco Interamericano de Desarrollo, Ministerio de Agri-cultura, Ganadería y Pesca y Corporación Vitivinícola Argentina (2013).

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Cuando se mide en facturación, el mercado pierde su carácter piramidal y así las tres catego-rías inferiores representan el 65% del total de la facturación, es decir que los tres segmentos de menor precio concentran 8 de cada 10 litros consumidos y 2 de cada 3 pesos vendidos. Por otro lado, de acuerdo a datos de la Federación Argentina de Empleados de Comercios y Servicios (FAECYS)4 es posible estimar, aproximadamente, 6.100 establecimientos de auto-servicio (entre hipermercados, supermercados, supermercados discounts y autoservicios en general) pertenecientes a 65 cadenas empresarias y 6 de ellas concentran el 90% de la factu-ración total. Y de acuerdo a la Cámara Argentina de Distribuidores y Autoservicios Mayoris-tas hay en el país alrededor de 500 empresas mayoristas.

En síntesis, puede advertirse que la cadena de valor vitivinícola tiene una gran diversidad de actores y de escalas productivas, lo que si bien es una ventaja distintiva a los ojos de los consumidores, representa una restricción frente a los competidores altamente concentrados,

4. FAECYS, RELEVAMIENTOSOBRE SUPERMERCADOS EN ARGENTINA, (2011).


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con recursos y poder de mercado. Además, alrededor del 80% del vino se comercializa en el mercado interno, en grandes conglomerados urbanos, y ese volumen depende principalmen-te de los segmentos de precios básicos.

3. Los precios

En lo referido a precios, es posible dividir el análisis entre los denominados vinos “comunes” y los “varietales”, y considerar cuatro tipos de precios diferentes:

à Precio del vino al consumidor final.à Precio del vino de salida de bodega o “planchada”.à Precio del vino de traslado.à Precio de la uva.

En el período que va desde 2007 a 20155, en vinos comunes advertimos un incremento no-minal (sin considerar la inflación) en el precio del vino al consumidor6 y en el precio de plan-chada7 (salvo para el año 2011); mientras que en el caso de los valores del vino de traslado8 y de la uva9 se registran crecimientos a tasas menores y descensos, sobre todo en la última parte del período.

Eso hizo que la relación de precios “planchada/consumidor final” fuera la única que se man-tuvo estable mientras que las restantes relaciones se modificaron en detrimento de la elabora-ción y la uva, generando cambios en los precios relativos, un indicador sobre la redistribución del ingreso a favor de quienes pudieron crecer más deprisa, es decir, los que vendieron al consumidor final (supermercados, almacenes, otros) y las empresas fraccionadoras10.

5. Para el año 2015, el precio al consumidor final está medido a mayo, precio de planchada al mes de agosto, precio de vino de traslado a junio y precio de uva al mes de mayo.

6. Corresponde al precio del vino en envase multilaminado (Tetra Brik).

7. Corresponde al precio promedio de planchada del vino en envase multilaminado (Tetra Brik).

8. Corresponde al precio promedio de vinos sin indicación varietal.

9. Corresponde al precio promedio de las principales uvas básicas.

10. Es importante aclarar que esto puede considerarse un indicio o primer indicador de redistribución del ingreso ya que al mismo tiempo es nece-sario para completar el análisis estudiar la evolución de los costos de cada uno de los eslabones para de esta manera tener una idea más acabada del ingreso.

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Para los vinos embotellados la situación fue similar aunque no igual: las tres relaciones de precios se modificaron en detrimento de la producción primaria11, elaboración12 y fracciona-miento13 si se las compara a cada una de ellas con la evolución del valor de la botella al con-sumidor14. Asimismo, la producción primaria y la elaboración presentaron comportamientos de precios muy similares, lo que hizo que estos eslabones fueran los más vulnerables. Nue-vamente, cambios en precios relativos generaron cambios en la redistribución del ingreso, lo que implica fricciones y disputas a lo largo de la cadena vitivinícola, situación que se ha venido advirtiendo en los últimos años.

11. Corresponde al precio promedio de las principales uvas varietales.12. Corresponde al precio promedio de vinos con indicación varietal.13. Corresponde al precio promedio de planchada del vino en botella por litro.14. Corresponde al precio promedio del vino en botella por litro.


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4. Distribución del ingreso entre factores productivos

à Consideraciones previas

Para el estudio de la distribución del ingreso entre los factores productivos recurrimos al concepto de valor bruto de producción (VBP). Para cada uno de los eslabones de la cadena, el VBP se corresponde con el valor obtenido al multiplicar el precio del producto por la can-tidad del mismo. Es decir que si este valor se toma por hectárea, es igual al precio de la uva multiplicado por los rendimientos por hectárea (en el caso de la producción primaria), mien-tras que en el caso de la elaboración, el fraccionamiento y la comercialización, usualmente se toma el valor por litro.

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A su vez, técnicamente, el VBP se divide en dos partes: por un lado el Consumo Intermedio (que corresponde al costo de los insumos necesarios para producir los bienes y servicios de un sector o actividad) y el Valor Agregado (VA); al tiempo que el Valor Agregado es igual a la remuneración que reciben los factores productivos intervinientes: típicamente el trabajo, la tierra y el capital.

En términos más explícitos, la remuneración o el pago a los factores productivos -Valor Agre-gado- se dividirá en: remuneración a la mano de obra y remanente de explotación (que corresponde a la remuneración al propietario, los impuestos, las amortizaciones de capital, entre otros).

à Valor Agregado de los factores productivos

Así es que el análisis por eslabón, comenzando por la producción primaria, muestra que el Valor Agregado como proporción de Valor Bruto de Producción permaneció prácticamente estable entre 2010 y 2013, sin embargo, la remuneración al factor trabajo pasó del 53% del VA al 64%, lo que se tradujo en una reducción relativa de la remuneración al propietario (productor) y que se relaciona además con la magra evolución de precios registrados que se describieron en la sección anterior.

En el mismo período, el análisis del eslabón de elaboración indica que el VA, en relación al Valor Bruto de Producción, no sufrió variaciones significativas durante el período 2010–2013, mientras que el eslabón fraccionador aumentó de 19% a 22% su VA; finalmente el eslabón de venta final prácticamente no sufrió variaciones.

En síntesis, la proporción de VA respecto a facturación total, en líneas generales, se mantuvo constante en todos los eslabones, sin embargo, la mano de obra ha aumentado su impor-tancia relativa, lo que implicaría un mejoramiento en la distribución del ingreso hacia este factor productivo. Además, de todos los eslabones, la producción primaria es la que propor-cionalmente más VA genera (80%) y los eslabones fraccionamiento y comercialización final presentan proporciones similares (20%) sobre este concepto.

Por último, es importante marcar que las características respecto a VA son diferentes entre los distintos eslabones, lo que configura perfiles diferentes de distribución del ingreso. Además, en 2010, casi 4 de cada 10 pesos del VA de la cadena fueron generados por el sector primario; en 2013 esa cifra se redujo a 3 pesos, a la vez que creció el aporte relativo del eslabón fraccio-nador y de la venta final, manteniéndose estable la participación de la elaboración de vino.


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5. Distribución del ingreso entre eslabones

à Algunos conceptos previos

Hasta aquí analizamos cómo cambió el ingreso entre los factores productivos que hacen posible la producción de cada uno de los eslabones de la cadena. Ahora, para continuar con el estudio, analizaremos cómo está distribuido el ingreso entre los actores económicos que componen cada eslabón de la cadena de valor vitivinícola.

Para ello utilizamos una medida estándar y de amplio uso en la teoría económica como es el Coeficiente de Gini, que es usado para medir la desigualdad en los ingresos y se encuentra en valores entre 0% y 100%, donde 0% se corresponde con la perfecta igualdad -todos tienen los mismos ingresos- y 100% se corresponde con la perfecta desigualdad -un actor tiene todos los ingresos y los demás ninguno-.

También usamos el índice de Herfindahl-Hirschmann, el cual mide el grado de concen-tración/diversificación del mercado e indica que un valor mayor a 0,18 refleja un mercado “concentrado”, un valor entre 0,10 y 0,18 muestra un mercado “moderadamente diversifica-do”, mientras que si el valor se encuentra en el rango entre 0,00 y 0,10 puede considerarse al mercado como “diversificado”.

Tal como señalamos al comienzo de este capítulo, es oportuno volver a remarcar que la reali-dad de la distribución del ingreso es multidimensional y sería ilusorio o demasiado optimista pretender que solo se reduzca a un número limitado de indicadores, por lo cual los valores que se exhiben a continuación deben considerarse como indicios o aproximaciones en lo que hace a distribución del ingreso.

à Situación de la producción primaria

Tal como advertimos, el eslabón primario está compuesto por unos 17.600 productores, de los cuales unos 16.000 tienen explotaciones inferiores a 30 hectáreas y dentro de ellos unos 12.900 poseen explotaciones menores a 10 hectáreas.

Entonces, haciendo un ejercicio teórico, se puede afirmar que existiría una perfecta distri-bución del ingreso en aquel caso en el que el valor del total producido se dividiese en partes iguales sobre el total de productores. Esto significa que si dividimos el total de 17.600 pro-ductores en grupos de 10 (deciles), ordenándolos desde los productores más chicos a los más grandes, una perfecta igualdad en la distribución del ingreso implicaría que el 10% de los


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productores con menos hectáreas (1.760 productores) poseería el 10% del total producido, el 20% siguiente de productores tendría el 20% de lo producido y así sucesivamente hasta llegar al 100%15.

Sin embargo, la realidad muestra que en el año 2013 el 10% de los productores de menor superficie (en promedio 2 hectáreas) poseía el 2% de lo producido, mientras que el 50% de los productores con menor superficie significó el 8% de la producción. El último decil, esto es el 10% de los productores de mayor superficie (en promedio 80,3 hectáreas) detentó el 58%. Estos valores se traducen en un valor del Gini de 65,5%.

15. Al no contar con datos directos sobre el tamaño del productor de acuerdo a su ingreso en pesos, se ha considerado como variable proxy del ingreso el tamaño de la explotación en función de la superficie. Esto implica que los productores más pequeños o que registran menores ingresos son aquellos que tienen propiedades más pequeñas. Es así que el orden de los deciles está dado desde los productores de menor superficie hasta los de mayor superficie.

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à Situación del eslabón elaborador de vino

Recordando que el 0% se corresponde con la perfecta igualdad y el 100% con la perfecta desigualdad, el análisis del eslabón elaborador arroja un Gini de 74%, mientras que si con-sideramos que se registraron en el año 2014 un total de 805 establecimientos elaboradores16, advertimos que el 10% de los elaboradores de menor escala, es decir que elaboran menos de 24 mil litros, ostentaban un 0,1% de la elaboración total, mientras que el 10% que más elaboran -más de 3 millones de litros- registraron un 67%17.

16. En este caso se consideró como establecimiento elaborador el grupo económico, es decir que se agruparon en un solo establecimiento todas las empresas que pertenecían a un mismo grupo empresario. En el caso de Federación de Cooperativas Vitivinícolas Argentinas (FECOVITA) se consideró a los fines del análisis como un único establecimiento elaborador al grupo de empresas cooperativas que compone la Federación. Esta misma aclaración aplica para el caso del fraccionamiento que se desarrolla posteriormente.

17. Al igual que en el caso de la producción primaria, al no contar con datos directos sobre el ingreso del establecimiento en pesos, se ha conside-rado como variable proxy del ingreso el tamaño del establecimiento en función de los litros elaborados, esto implica que los establecimientos más pequeños o que registran menores ingresos son aquellos que tienen menor capacidad de elaboración. Entonces, el orden de los deciles está dado desde los establecimientos de menor capacidad hasta los de mayor capacidad. Esta misma aclaración aplica para el caso del fraccionamiento que se desarrolla posteriormente.


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La disponibilidad de datos permite en este caso ver la tendencia de los indicadores para hacer algunas extrapolaciones (si esto es posible) hacia adelante y comprender mejor cuál es la dinámica de la desigualdad y sus consecuencias. Para este análisis usamos los indicadores de desigualdad ya expuestos (Gini, participación del segmento más rico, entre otros) y el in-dicador de concentración seleccionado, el índice Herfindahl-Hirschman. En primer lugar, observamos en el eslabón elaborador una tendencia a una mayor desigualdad a lo largo de los años: el coeficiente de Gini pasa del 69% en 2005 a 74% en 2014. Esto se advierte con la mayoría de los indicadores relacionados con la desigualdad.

Los cuadros anteriores muestran también indicadores de concentración que relacionan em-presas-litros elaborados: el “IC1” señala la proporción de litros elaborados por la empresa más grande respecto al total elaborado, es decir, que en 2005 la empresa más grande produjo el 12% del total del elaborado, mientras que 2014 significó el 16%. Los mismos cálculos se repiten para las tres (IC3), las cinco (IC5) y las diez (IC10) principales empresas elaboradoras. Respecto al índice Herfindahl-Hirschman, si bien está en la zona de “diversificación”, se ad-vierte un crecimiento en el valor del mismo.

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à Situación del eslabón fraccionador de vino

Si comenzamos con los indicadores de desigualdad y concentración de los fraccionadores del denominado vino “genérico”, “común” o “sin indicación varietal”, es posible observar que en este sector la distribución del ingreso se volvió más desigual en los últimos años, ya que el Gini pasó de un 85% en 2005 a un 88% en 2014. Mientras que el decil más grande, esto es el 10% de las empresas que más litros fraccionaron, registró un 87% del fraccionamiento en 2005 y en 2014 el valor aumentó 8 puntos porcentuales.

El índice Herfindahl-Hirschman muestra para el año 2014 un valor que se encuentra en un nivel de moderada diversificación de acuerdo a la teoría. Sin embargo, la evolución clara-mente señala que el índice ha pasado de estar en la zona de “diversificado” a valores cercanos a la región de “concentrado”.


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Al considerar la totalidad de los vinos, es decir, tanto los vinos sin indicación varietal como los varietales y para el total del país, también podemos verificar un crecimiento en la desigual-dad, incrementándose la participación del decil más alto con 10% de los fraccionadores -55 establecimientos- lo que se traduce en el 90% del fraccionamiento.

Igualmente, se incrementa la participación de los fraccionadores más importantes, ya que a nivel país 10 fraccionadores representaron el 70% del fraccionamiento total en 2014.

El índice de Herfindahl-Hirschmann muestra un comportamiento “diversificado”, sin em-bargo el valor del índice ha crecido en los últimos años y el Gini arroja un valor de 87,6%.


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6. La realidad de los otros sectores

à Consumo masivo, proveedores de insumos y economías regionales

En los apartados anteriores pusimos énfasis en el estudio de la vitivinicultura, destacando sus indicadores de distribución y concentración. Sin embargo, para poder tener una visión más amplia de lo que le sucede a esta cadena es necesario compararla con otros sectores produc-tivos y comerciales de modo de hacer una aproximación comparada sobre la “organización industrial” (o de mercado) de la actividad vitivinícola.

Las principales bebidas sustitutas del vino (especialmente para los de menor precio en la pirámide por valor) son la cerveza, el fernet, las gaseosas, las bebidas saborizadas y los deno-minados “amargos” (bebidas a base de hierbas naturales).

En el caso del sector cervecero, dos empresas detentan el 93% del mercado, mostrando la “alta concentración” del sector. Asimismo, en el caso de las bebidas gaseosas, dos empresas se apropian del 84% del mercado.

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El sector de insumos también exhibe un alto grado concentración empresaria en relación a los valores que observamos previamente para la vitivinicultura, puesto que, por ejemplo, en el caso de los agroquímicos, una sola empresa tiene el 88% del mercado; mientras que en fertili-zantes y herbicidas, dos empresas se apropian del 79% y 77% del mercado, respectivamente.

Además, es ampliamente conocido que la producción de bienes de consumo masivo está con-centrada: en el caso de los lácteos, una empresa con el 78% del mercado; el azúcar, con una empresa que tiene el 75% del mercado; las galletas dulces, con dos empresas que abarcan el 72% del consumo; los enlatados muestran a una empresa con el 70% de la torta, las hambur-guesas tienen a una empresa con el 60% de las preferencias y en el caso de los comestibles, una empresa capta al 55% de los consumidores.

Igualmente, la cadena de comercialización representada por los supermercados muestra una gran concentración: allí se observa claramente que solo 6 empresas tienen casi el 90% del mercado y sólo 2 de ellas poseen el 50% de la torta.


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à Economías regionalesLa comparación de la vitivinicultura respecto a otras economías regionales del país confirma uno de los atributos que ha distinguido a la industria vitivinícola, en general, en su Plan Es-tratégico: la diversidad.

El eslabón primario de la yerba mate es muy parecido en tamaño al eslabón primario del sector vitivinícola, puesto que ambos se sustentan en aproximadamente 17.500 productores. Asimismo, en la vitivinicultura el 71% de los productores corresponde a superficies de hasta 10 hectáreas que ocupan el 19% de la superficie total, mientras que en la yerba mate el 76% ocupa el 52% de la superficie total18.

Sin embargo, en el resto de los eslabones, los “jugadores” o “actores productivos” son infe-riores en cantidad, en comparación con la industria vitivinícola. En la vitivinicultura existen aproximadamente unos 843 establecimientos elaboradores, a la vez que en la actividad yer-batera existen solo 239 secaderos, 69 acopiadores y 118 molinos. En el eslabón más cercano

18. Ministerio de Economía de la Nación, COMPLEJO YERBATERO, (2011)

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a la etapa final del consumo, en la industria vitivinícola existen unos 847 establecimientos comercializadores, mientras que en la yerba mate hay solo 12 fraccionadores y 19 exporta-dores/importadores. Es decir que, en comparación, el sector yerbatero está más concentrado que el vitivinícola.

En el sector lácteo, del cual ya anticipamos algunos indicadores, la producción de materia prima está atomizada, puesto que existen unos 11.800 productores (tamberos) de leche (mien-tras que los productores de uva son 17.600). Siguiendo con la cadena, en la etapa industrial (usinas lácteas) hay unos 912 establecimientos (comparables a los 843 de la industria vitiviní-cola) y, finalmente, las dos empresas lecheras principales procesan 33% de la leche cruda (en la vitivinicultura los 3 establecimientos principales elaboran el 27% del total de los vinos). Es decir que, si bien la cadena láctea comparte características generales con la vitivinicultura, está relativamente más concentrada19.

à La vitivinicultura argentina a luz de otras vitiviniculturas en el mundo

La realidad de los países productores de vino que compiten con Argentina es todavía más extrema. A continuación exhibimos los ejemplos.

En Nueva Zelanda se registran poco más de 800 productores primarios y un total aproxi-mado de 700 bodegas20; en California (Estados Unidos) los productores alcanzan un total de 4.600, aproximadamente, y 2.800 bodegas21; en Chile sólo 8 familias tienen el 60% del mer-cado de exportación22, una sola empresa tiene el 25% del volumen total exportado y 4 firmas proveen (fraccionan) el 70% de lo consumido en el mercado interno23.

Del otro lado, en el caso argentino, los productores primarios son unos 17.600 y las bodegas poco menos de 850. El 10% de las empresas fraccionan el 70% del mercado, una empresa exporta casi el 30% del total y 10 firmas concentran el 64% del total de las exportaciones.

En conclusión, en relación a otros sectores y países, la vitivinicultura argentina es un modelo con una mayor cantidad de actores.

7. Carga impositiva

A los fines de establecer una medida de la carga impositiva realizamos una estimación en pesos y en dólares para dos años (2010 y 2013). Los resultados de la estimación indican que

19. Ministerio de Economía de la Nación, COMPLEJO GANADERÍABOVINA (LÁCTEOS), (2011)20. New Zealand Wine, NEW ZEALAND WINE GROWERS ANNUAL REPORT, (2014).21. Stonebridge Research, FULL ECONOMIC IMPACT OF CALIFORNIA WINE AND GRAPES IN CALIFORNIA, (2009).22. www.pulso.cl, (2015).23. ARGENTINA Y CHILE, LA COMPARACIÓN DE DOS MODELOS, Observatorio Vitivinícola Argentino (2015).

http://www.pulso.cl


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3 de cada 10 pesos que genera la cadena son aportados al sistema tributario argentino. Igual-mente, entre 2010 y 2013 creció (medido en dólares) el aporte de la vitivinicultura al Estado en más de 200 millones de dólares24.

Esto hace que a los fines del reparto del ingreso que genera el sector, el Estado represente un actor importante en términos de participación de ese ingreso.


8. Análisis para mejorar y estabilizar la participación del sector primario

Además del estudio detallado en la sección anterior, en el Foro técnico “Distribución del ingreso en la cadena vitivinícola” se expuso el trabajo sobre “Distribución de la Renta Vitivi-nícola: Análisis y propuestas para mejorar y estabilizar la participación del sector primario”, elaborado por la Universidad Nacional de Cuyo para la Asociación de Viñateros de Mendo-za. La investigación profundizó sobre la distribución de la renta entre los diferentes eslabones de la cadena vitivinícola en Mendoza, haciendo especial hincapié en el subsector primario, la estructura y morfología de los mercados donde los productores y elaboradores concurren ofreciendo sus productos.

24. Elaboración propia en base a Fondo Vitivinícola Mendoza, “IMPACTO DE LA VITIVINICULTURAEN LA ECONOMÍA AR-GENTINA 2010”.

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Además, puso énfasis en el análisis de las políticas existentes, en el ámbito regional y pro-vincial para controlar los excedentes y operar sobre los precios que reciben los productores primarios y los elaboradores de productos vitivinícolas.

Acuerdos


A partir de las presentaciones, el equipo técnico elaboró 26 consignas que fueron puestas a consideración de los participantes del Taller con el objetivo de priorizar los principales puntos o temas estratégicos para la distribución del ingreso en la cadena. De las 26 originales, resul-taron priorizadas las siguientes 24 consignas:

Cadena vitivinícola

1. La cadena vitivinícola Argentina se caracteriza por la gran diversidad de productos, actores y escalas productivas, lo cual representa un desafío de fortalecimiento a la integración vertical y distintas formas de asociación para lograr economías de escala.

2. Es necesario desarrollar acciones y políticas que permitan mantener la diversidad de produc-tos, actores y escalas productivas en los próximos años.

3. El vino es un producto de consumo masivo que se comercializa principalmente en los grandes aglomerados urbanos de Argentina a través del canal de venta “almacén y autoservicios”. No obstante, el canal de venta “supermercados” y el envase “botella abierta” aumentan sosteni-damente su participación relativa, lo que condiciona la comercialización del vino a futuro.

4. El importante volumen de venta a través del canal “almacén y autoservicios” complejiza la posibilidad de intervenir con regulaciones en los márgenes de precios.

5. El alto poder de negociación del canal “supermercados” complejiza la posibilidad de estable-cer regulaciones en los márgenes de precios. Considerando esto, la colocación de un impuesto en la comercialización (supermercados) se traslada inmediatamente hacia arriba (consumi-dor) o hacia abajo (fraccionador/elaborador/productor) en la cadena.

Precios.

6. La caída en la relaciones “precio de uva respecto a precio al consumidor final” y “precio del vino de traslado respecto a precio al consumidor” ha generado cambios en la distribución del ingreso en perjuicio de los productores de uva y elaboradores de vino.


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Valor Agregado

7. La mano de obra ha aumentado su importancia relativa en el valor agregado de la cadena vitivinícola, lo que ha significado un mejoramiento en la distribución del ingreso hacia este factor productivo.

8. Entre 2010 y 2013 el valor agregado total generado por la cadena vitivinícola creció. Sin embargo, el valor agregado de los eslabones “producción primaria” y “elaboración” disminu-yeron, mientras que el de los eslabones “fraccionamiento” y “comercialización” aumentaron.

Aporte impositivo

9. A los fines del reparto del ingreso que genera la cadena vitivinícola, el sector público repre-senta un actor importante en términos de participación de ese ingreso. En la actualidad los impuestos significan una de las proporciones más importantes del valor de un litro de vino (aproximadamente un 25%) e impacta en la distribución del ingreso del sector generando desequilibrios.

10. La presión impositiva sobre el sector vitivinícola es muy alta. El sector no soporta la aplica-ción de nuevos tributos.

Estructura de la cadena

11. Las realidades provinciales son diferentes si se considera la distribución del ingreso a nivel de actor (productores, elaboradores, fraccionadores). Estas características regionales son claves al momento de definir acciones para la cadena, se deben implementar políticas coordinadas pero que contemplen las características regionales.

12. El eslabón “elaboración” de la cadena vitivinícola argentina está diversificado en lo que hace a cantidad de empresas.

13. El eslabón “fraccionador” de la cadena vitivinícola argentina está diversificado en lo que hace a cantidad de empresas. No obstante, se observa una tendencia a la reducción del nú-mero de empresas que es necesario considerar con atención.

14. En el caso del fraccionamiento sin indicación de variedad, no es bueno para la sostenibilidad de la cadena vitivinícola que el número de empresas sea tan reducido.

15. En los segmentos de vinos básicos es necesario que la cadena vitivinícola cuente con empresas importantes en volumen de ventas ya que los competidores (cervezas y gaseosas) son sectores altamente concentrados, con alta rentabilidad, poder de mercado y alta inversión publicitaria.

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16. Los productores de uvas básicas concurren como vendedores a mercados cada vez más redu-cidos y de menos compradores (ej. Criolla y Cereza).

17. Los productores de uvas varietales concurren como vendedores a mercados cada vez más grandes y de menos compradores (ej. Malbec y Cabernet Sauvignon).

18. Los productores elaboradores (elaboradores por cuenta de terceros) de vinos genéricos con-curren como vendedores a mercados cada vez más reducidos y de menos compradores (ej. tinto genérico y blanco escurrido).

19. Los productores elaboradores (elaboradores por cuenta de terceros) de vinos varietales con-curren como vendedores a mercados cada vez más grandes y de más compradores (ej. vino Malbec).

20. Mejores condiciones macroeconómicas (mayor crecimiento, menor inflación, aumento del tipo de cambio real y bajas tasas de interés, entre otras) tienen un impacto positivo sobre el tamaño del mercado de vinos de traslado.

21. Los insumos de fraccionamiento, gastos de administración, de marketing, comunicación y comercialización significan la mayor proporción del valor de una botella de vino (entre un 20% y 30%). Además, la provisión de insumos de fraccionamiento se encuentra concentrada en un número muy reducido de proveedores.

22. En los “finitos”, tres cuartas partes del precio lo determinan los costos y servicios de fraccio-namiento, impuestos y márgenes de comercialización.

Relación cadena-sector público

23. Es necesario colocar un impuesto a las bebidas sustitutas (gaseosas y cervezas) que permita compensar la desventaja estructural que tiene el vino en relación a estos sectores en la comer-cialización.

24. Es necesario que los hacedores de política público-privados promuevan acciones, herramien-tas y medidas que utilicen jugo concentrado de uva (ej. Ley de uso de jugos naturales).


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Agradecimientos.

La Corporación Vitivinícola Argentina quiere agradecer a las organizaciones y personas que hicieron posible la realización de los foros técnicos “Vino argentino”, “Producción pri-maria”, “Elaboración y mercado de traslado”, “Distribución del ingreso” y “Vitivinicultura en el Noroeste Argentino” que dieron lugar a las Jornadas Estratégicas “Análisis integral de la vitivinicultura argentina: nuevos escenarios y acciones público-privadas” y que fueron las fuentes de esta publicación.

à Autoridades de la Corporación Vitivinícola Argentina:

Hilda Wilhelm de Vaieretti | Presidente.Ángel Leotta | Vicepresidente.Oscar Gómez | Vicepresidente.

à Instituciones que integran la Corporación Vitivinícola Argentina y sus respectivos representantes:

Asociación de Cooperativas Vitivinícolas Argentinas | Eduardo Sancho.Asociación de Viñateros de Mendoza | Daniel Rodríguez.Bodegas de Argentina | Walter Bressia.Cámara Argentina de Fabricantes y Exportadores de Jugo Concentrado | Fernando Morales.Cámara de Bodegueros de San Juan | Carlos Rizzo.Cámara de Productores Vitícolas de San Juan | José Molina.Cámara Riojana de Productores Agropecuarios | Oscar Gómez.Cámara Vitivinícola de San Juan | Ángel Leotta.Centro de Viñateros y Bodegueros del Este | Javier Palau.Federación de Cámaras Vitícolas Argentinas | Hilda Wilhelm de Vaieretti. Gobierno de Catamarca | Pablo Vargiú.Gobierno de La Rioja | Javier Tineo.Gobierno de Mendoza | Enrique Vaquié. Gobierno de Neuquén | Omar Gutiérrez.Gobierno de Río Negro | Alberto Weretilneck.Gobierno de Salta | Luis García Bes.Gobierno de San Juan | Marcelo Alós | Andres Díaz Cano.Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria | José Gudiño.Instituto Nacional de Vitivinicultura | Guillermo García | Carlos Tizio.Productores de Uvas de Mesa y Pasas | Mario Pulenta.Unión Vitivinícola Argentina | José Zuccardi.Representante por el sector privado de las demás provincias vitivinícolas | Juan Argerich.

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à Integrantes de la Mesa Ejecutiva de la Corporación Vitivinícola Argentina:

Asociación de Cooperativas Vitivinícolas Argentinas | Carlos Iannizzotto.Asociación de Viñateros de Mendoza | Sebastián Lafalla.Bodegas de Argentina | Juan Carlos Pina.Cámara Argentina de Fabricantes y Exportadores de Jugo Concentrado | Sergio Colombo.Cámara de Bodegueros de San Juan | Horacio Ripalta.Federación de Cámaras Vitícolas Argentinas | Emiliano Palazzo. Gobierno de Mendoza | Alfredo Aciar. Gobierno de San Juan | Jorge Escobar | Fioravante Da Rold.Unión Vitivinícola Argentina | Sergio Villanueva.

à Equipo de la Corporación Vitivinícola Argentina:

Gerencia General | Cristina Brachetta.Gerencia de Desarrollo Estratégico | Carlos Fiochetta· Monitoreo y Evaluación | Clarisa López y Clara Foresi.· Pequeños Productores |Mauricio Ortiz.· Investigación, desarrollo e innovación | Virginia Furlani.Unidad Administración y Finanzas | Carina Lo Presti, Lorena Barzola, Laura Álvarez, Samira Amuch y Pablo Carmona.Comunicación y Desarrollo Institucional | Adrián Bullones y María Andrea Alaniz.

à Al equipo del Observatorio Vitivinícola Argentino:

Daniel Rada, Micaela Balbi, Claudia Zeballos, Lorena Blanco, Leonardo Bruzzichessi, Darío Erquicia, Pablo Silvestre y Mariano González.

à A los equipos de: Asociación ad hoc pequeños productores, Asociación ad hoc investigación, desarrollo e innovación, Fondo Vitivinícola Mendoza, Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria, Plan Estratégico Vitivinícola Zona Este de Mendoza, Programa de Servicios Agrícolas Provinciales, Universidad Champagnat y Universidad Nacional de Cuyo.

à A las autoridades de la Fundación Santa María y Universidad Champagnat, Jorge Giaquinta y Raúl Mercau, presidente y rector, respectivamente.


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à A Marcelo Bustos Herrera, Consultora W (Guillermo Oliveto), Alma Trends, Instituto de Planeamiento Estratégico, Kantar World Panel y Knack Argentina.

à A Carmen Pérez (edición), Matías Badino (arte, diseño y diagramación), Daniel Cattaneo (gráficos e infografías) y Mariano González (coordinación y edición de textos).

Finalmente, a los referentes, empresas e instituciones públicas y privadas que participaron de cada uno de los foros técnicos y de las jornadas estratégicas, como así también a las personas que con su aporte diario trabajan para lograr que la cadena de valor vitivinícola se posicione en forma sostenible entre las más destacadas del mundo.

¡Muchas gracias!

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http://www.observatorioVA.com

http://www.oiv.int

La C orporación Vitivinícola A rgentina s e propuso formalizar e n 2015 un proceso de profunda revisión del Plan Estratégico Argentina Vitivinícola 2020 a través de una serie de foros técnicos que culminó con las jornadas estratégi-cas “Análisis i ntegral de l a vitivinicultura argentina: n uevos escenarios y acciones público-privadas” y que dieron origen a esta publicación.

A diez años d e la i mplementación del Plan E stratégico era necesario profundizar el análisis del mercado interno de vinos y de los distintos eslabones de la cadena vitivinícola (producción primaria, elaboración y distribución del ingreso), como parte integrante de un estudio más amplio que abarcará a los otros segmentos del Plan (mercado externo, jugo de uva concentrado, uva de mesa y pasas, entre otros).

Esta p ublicación ofrece u n exhaustivo análisis s obre l as b rechas e xistentes entre los mercados (demanda) y los distintos eslabones del sector (oferta), con el objetivo de mostrar las políticas públicas y privadas que son necesarias para achicar y corregir esas distancias.

Aquí queda plasmado el resultado de la priorización de acuerdos, consensua-

el arduo trabajo y el desafío que tendrá la vitivinicultura argentina en el futuro,

Corporación Vitivinícola ArgentinaSarmiento 199, cuarto piso, Ciudad de Mendoza.www.coviar.com.ar | comunicació[email protected] | +54 261 4203877

CORPORACIÓN VITIVINÍCOLA ARGENTINA | Febrero de...

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