CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE

David Fischman

Realizado: • Ahón Jiménez, Caleb • Polo Zamora, Juan Diego Manases• Polo Pucho, Diego Andree• García Valdivia, Eliana

Introducción

Se oye frecuentemente que el LIDERAZGO es una de las llaves que abre la puerta

hacia el máximo beneficio de la empresa, sin embargo va mas allá de eso…

…Resulta indispensable la creación de una “CULTURA EMPRESARIAL” en la que todos estén involucrados, que comienza con el compromiso sincero de un cambio de conducta de alta gerencia.

No basta con:

• Hacer dinámicas de trabajo en equipo

• Entregar diplomas y premios anuales

• Colocar numerosos carteles con frases motivadoras en pasillos y oficinas

El cambio de cultura va mas allá del aspecto económico, es mas

profundo. La creación de una cultura

empresarial exige ser consecuente con nuestros actos,

“hacer lo que se dice”

PARTE 1:

ENTENDIENDO LA CULTURA EMPRESARIAL

Los niveles de la cultura empresarial

Artefactos

Valores practicados

Supuestos compartidos

1. Artefactos

Todo lo que podemos ver, oír y sentir en un entorno cultural, debemos ser cuidadosos en sacar conclusiones sobre su significado.

a) Arquitectura y diseño:

¿Que se puede concebir?:“ Para los clientes lo mejor, para los empleados que les parta un rayo”

Ej.: Tiendas con gran lujo y sofisticación pero lasOficinas administrativas, estrechas, con falta de ventilación, hacinadas de personal, realmente incomodas.

b)Estilo• Caso 1: Estilo formal e

impersonal:

Caso 2: estilo amigable, horizontal, cercanoUn presidente de banco se paseo en camisa, sin

saco, con pantalones casuales, va conversando con las personas de forma espontanea, pide le llamen “Carlos y no señor Rodríguez”, hace bromas con la gente, no tiene problema de conversar con los cajeros, asistentes.

¿Qué me transmite?“Jerarquías no son importantes”, “todos valemos como personas”, “uno vale mas por lo que aporta de fondo, no por las formas”.

Un gerente de finanzas recién contratado se reúne con todo su personal y les dice “a mi me tratan de usted ni se les ocurra tratarme por mi nombre”, generando supuestos como de distancia de poder o jerarquías.

c)Lenguaje:

• Por ej. En Disney a los clientes se les llama “invitados”, a los empleados “miembros del elenco”, a las entrevistas de selección de personal “audición”, a los uniformes disfraces, para transmitir a sus miles de empleados • Algunas empresas le llaman a los trabajadores “colaboradores” en lugar de empleados, para transmitir el supuesto cultural: “Aquí todos somos iguales o hay poca importancia a las jerarquías o todos colaboramos para el éxito de la empresa.”

Modificar leguaje para transmitir supuestos culturales.

•Llamar a sus recepcionistas y telefonistas directoras de primeros contactos con la Idea de transmitir supuestos positivos, como la importancia de estas personas en las primeras impresiones de los clientes.

d)Símbolos

• Pueden tener significado literal, como una placa de reconocimiento , otros metafóricos como un globo de colores que pretende simbolizar alegría y servicio al cliente, un símbolo común es el logotipo, por ej. Vivanda, escogió un tomate estilizado para enfatizar calidad de sus productos frescos como principal diferenciador.

• Cultura de la empresa debe coincidir con el símbolo sino puede generar critica y cinismo de personal, el error mas frecuente es colgar algún tipo de cartel relacionado con el servicio al cliente como el cliente es lo mas importante, pero si la empresa no valora el servicio, los clientes y empleados se burlaran de estos carteles generando el resultado inverso a lo esperado.

Objetos que transmiten valores, creencias.

e)Rituales

• Ej.: UPC: ritual de comunicación y reconocimiento cada 3 veces al año, en el 2007 el tema fue la transcendencia, donde reúne a todo el personal en un cine, al entrar cada persona pone su mano en tinta. Pinta su huella en un papelógrafo y luego firma, enfatizando la importancia de dejar huella un legado en la institución.

• Las Ceremonias de reconocimiento a los mejores vendedores (almuerzos, fiestas sorpresas, etc.)

• Ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y se repiten con frecuencia.

• Rituales de reconocimiento, de premiación, de transición, de finalización, bien organizados afianzas en la mente de la gente los valores y creencias que desea la organización.

f)Historias, mitos y leyendas

• Leyendas urbanas que se repiten en la organización y se cuentan a las personas nuevas que ingresan a trabajar, historias que transmiten mensajes de cómo funcionan las cosas.

g)Formas de relacionarse con la autoridad

Jefes y gerentes toman decisiones consensuadas, y transmiten supuestos: “hay que involucrar a todos para que nadie se sienta fuera de la organización·”,.

Gerentes que tienen la ultima palabra en todo, los empleados tienen que consultarle hasta el mas mínimo detalle, transmitiendo otros supuestos: “somos dependientes, los empleados están solo para ejecutar no para decidir”

h)Como se resuelven los conflictos

Empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero no en las reuniones, sino posteriormente en discusiones en los corredores, en conversaciones informales.

Otras empresas promueven el conversar sobre desacuerdos de forma publica, que incentivan a que las personas digan lo que piensan sin importar las jerarquías

2: LOS VALORES

Valores aprendidos y no aprendidos

• Son ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que tienen un impacto en nuestros actos.

• Valores que aparecen mas frecuentemente como aprendidos y compartidos: orientación a resultados y orientación al mercado.

• Valores que aparecen solo como enunciados y no aprendidos: trabajo en equipo, servicio al cliente y liderazgo.

Que son los supuestos culturales

• Son creencias que las personas en la organización dan por hechos, asumen que son correctos y validos,

• Tienen base en la realidad, describen como son las cosas en la empresa, por ej. el supuesto: Nunca le digas lo que realmente pienses al jefe”, puede deberse a que el jefe haya reaccionado mal en mas de una oportunidad cuando alguien dijo lo que pensaba.

• Puede que ya no sea valido en la realidad y la gente sigue actuando como si lo fuera, por ej. puede que dicho jefe que creo ese supuesto ya no este en la empresa, y que los demás jefes si quieran escuchar los problemas pero las personas siguen actuando basándose en la creencia que el supuesto sigue vigente.

CAPÍTULO 2CAPÍTULO 2

Profundizando en la cultura

1. Los supuestos disfuncionales

Para medir el nivel de cultura de una empresa:• Existen escalas que es el Organizational Culture Inventory (OCI), que

permite medir la cultura a base de cuestionarios. Y de la cual sabiendo los resultados nos indican si es una cultura agresiva, pasiva o constructiva.

• Luego se hace un test de supuestos funcionales, y se evalúa siguiendo las indicaciones.

• En el caso del Test Funcional se califica del 1 al 7 empezando de izquierda a derecha, normalmente tienen un total de 20 preguntas.

• Luego se pasa a la calificación donde se suman el puntaje de algunas preguntas.

• Luego se pasa a la interpretación donde existen cuatro formas de calificación (Muy bajo, Bajo, Medio-Alto, Alto)

2. Diferencia entre clima laboral y cultura

• Hoy en día los empresarios han tomado muy en cuenta el clima laboral, se invierte mucho dinero recursos y tiempo. Pero para definir la diferencias entre clima laboral y cultural lo podemos plantear de la siguiente manera.

• El clima laboral es su estado de ánimo, y la cultura empresarial es como la personalidad del individuo.

• Es por eso que la próxima vez que escuchemos sobre clima laboral es realmente la medida que la empresa ha implementado para competir mejor en su mercado.

3. Supuestos que ayudan y supuestos que perjudican la

competitividad• David Fischman nos cuenta que una vez fue

contratado por una empresa para que analice su nivel de cultura, para la cual le planteo un cuadro donde había aspectos que perjudicaban la competitividad de las empresas. Luego de comunicarle al dueño de la empresa estos resultados negativos le dijo que ya lo sabía y que no los quería modificar porque a pesar de esto su empresa producía bien.

• Y fue en este momento en que le planteé y si a su empresa se le presenta una competencia, la empresa debería anticipar y crear una cultura que compita en el futuro no sólo en el momento y sobre todo no esperar que sea muy tarde para reaccionar.

4. Las subculturas

• Nos habla de que en toda empresa se debe trabajar de forma homogénea.

• Si una empresa trabajara de forma separada no tendría sentido. Seria como un racimo de uvas, unidas por un tallo, pero cada uva o área totalmente independientes.

Ejemplo: Imagine un auto que tiene cuatro llantas y donde cada una marcha a un lugar diferente. Sería imposible manejar el vehículo para llegar a un destino.

5. Poniendo en práctica lo aprendido: diagnostico la cultura empresarial.

• 1. Realice talleres de sensibilización y diagnóstico de cultura a distintos niveles jerárguicos en la empresa:

Alta Gerencia

Jefaturas

Asistentes y Obreros

-Arquitectura y diseño-Estilo-Lenguaje-Símbolos-Rituales-Historias, mitos y leyendas-Formas de relacionarse con la autoridad-Formas de tomar decisiones-Formas de enfrentar y resolver conflictos-Cómo te enteras de las cosas

• 2. Identifique los valores practicados y los valores enunciados.

En una empresa, se pide que hagan una lista de los valores que mas practican en la empresa y en otra lista los valores que sienten que están explícitos y comunicados.

• 3. Haga que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos disfuncionales / funcionales.

Se debe llegar a un consenso con el grupo de cuáles son los supuestos funcionales/ disfuncionales instaladas en la cultura, en divide en 2 categorías:

Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado.Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organización.

• 4. Seleccione supuestos y creencias mas relevantes:

Al finalizar debemos de tener una larga lista de supuestos y creencias compartidas.Seleccionamos los más importantes con el grupo y si perjudican o benefician a la empresa.

CAPÍTULO 3CAPÍTULO 3

Cambiando la Cultura Empresarial

Modelo Estratégico

¿Con quien compite su empresa?Uno tiende a pensar en la competencia directa, sin embargo se compite con los clientes y proveedores entre otros.

Entorno Empresarial

Debemos ampliar nuestra perspectiva para entender la industria en la que competimos

Modelo Estratégico

¿Con quien compite su empresa?

Imagínense que te encuentras en un bosque delimitado por una gran murallas y que compite con terceros para ver quien corta más árboles. Detrás de la muralla están los proveedores de herramientas d poda que lo abastecen a Ud. Y a su competencia. Cuando observa de lo alto que al otro lado de la muralla ellos tienen extensos bosques que cortan sin competencia. Observa también a sus competidores luchando por la escasez de arboles.

Entorno Empresarial

Si queremos ser los mejores, pues no nos diferenciamos de los demás, pues todos quieren ser los mejores. Entonces no tendríamos una ventaja competitiva que nos haga diferentes de los demás.

Estrategia : la diferencia entre ser mejor y ser único

Debemos buscar ventajas diferenciales únicas que nos diferencien de los demás.

Modelo Estratégico

1ER PUESTO

1ER PUESTO

Modelo Estratégico

No basta definir las ventajas competitivas que tendremos para que nuestros clientes nos seleccionen. Debemos alinear cada aspecto de la empresa para lograr esa ventaja.

Estrategia : la diferencia entre ser mejor y ser único

Nuestras ventajas deben permitirnos ser exitosos en nuestro entorno

Modelo Estratégico

Ejemplo:

La aerolínea más rentable en el mundo es Ryanair, línea que definió su estrategia como : “Ser la línea de bajo costo en Europa”. Esta línea alineó todas sus actividades con este concepto.Ej.: vuela solo en un tipo de avión, en tramos cortos, usa aeropuertos secundarios, no entrega comida en los vuelos, superaustero en tecnología, etc.

Estrategia : la diferencia entre ser mejor y ser único

Modelo Estratégico

Se debe alinear con la estrategia y el entorno

Una vez que se define el entorno de la industria y las ventajas competitivas que se requiere para el éxito, se debe definir los pilares culturales que ayuden a las ventajas competitivas se plasmen en la realidad

Cultura

Aquí se toleran los erroresAquí se estimula a probar cosas diferentesAquí se promueve desafiar lo establecido

pilar cultural de creatividad e innovación

Modelo Estratégico

Un líder tiene su trencito de empleados, él define su estrategia e intenta llevar a su trencito en esa dirección, pero si las mentes no están coordinadas, el tren termina partiéndose y no se logra la estrategia.

Cultura

La cultura de una empresa debe alinear y coordinar la mente de las personas para lograr la estrategia

Modelo Estratégico

Mientras menos mejor. Se recomienda dos o tres, más de estas las personas no la recuerdan.

¿Cuantos pilares debe tener la empresa?

Servicio al cliente, Creatividad, Innovación, Sinergia de equipo, Pasión por la calidad, mejora continua

Modelo Estratégico

Ejemplo de creencia disfuncional.

Mejor no cambies nada, es peligroso. ¿Cómo modificarla?

Primero se debe trabajar a nivel de las conductas, persuadir a las personas de que la nueva conducta es mejor, los beneficiará y ayudará a la empresa. Luego si en realidad es positiva, las personas internalizaran la nueva creencia que valoraran un tiempo hasta que se convierte en creencia.

Cultura

Modelo Estratégico

CulturaCONDUCTA

CREENCIAEXITO

Modelo Estratégico

Imaginando que la Cultura de una empresa es un gran bloque de granito y se requiere moverlo de sitio, pues solo será muy difícil,. Si le atamos soga a este bloque de granito y cada uno de nosotros jala en una dirección diferente, el bloque no avanzará. Solo si unimos fuerzas el bloque avanzará en la dirección que queremos.

Generando la nueva cultura

CAPÍTULO 4CAPÍTULO 4

Prácticas de Liderazgo que impactan en la

Cultura

Prácticas de Liderazgo que impactan en la

CulturaUn general chino lo dijo así:

Para que el mundo regrese al orden, mi nación primero debe cambiar. Para que mi nación cambie , mi pueblo debería volverse a hacer. Para que mi pueblo se reordene, mi familia debería regenerarse. Para que mi familia se regenere, primero debo cambiar mis conductas.

Prácticas de Liderazgo que impactan en la

CulturaUna vez una foto llamo la atención, fue la del presidente de una cadena de hoteles Hyatt en Chicago vestido de portero del hotel.

Resulta que el presidente había decidido pasar un día como portero del hotel modelando las conductas que quería que tengan los porteros

El gerente de la empresa debe ser el mas importante ejemplo del cambio que la empresa quiere generar

Prácticas de Liderazgo que impactan en la

CulturaCuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos un papel abajo, observamos como en pocos segundos el papel se empieza a quemar. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del sol en un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema el papel.

Algo similar ocurre con la atención de los lideres. Cuando el líder concentra su atención en algún tema en la empresa, enciende el fuego de la cultura generando creencias en las personas

¿A qué le presta atención el líder?

Prácticas de Liderazgo que impactan en la

Cultura

La magia de la atención del líder es tan importante como el modelamiento de las conductas.

¿A qué le presta atención el líder?

Ej.:Si un líder concentra su atención en resultados, pregunta todo el tiempo como van, hace reuniones en torno a resultados, genera la creencia: “Los resultados son importantes”

Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura

Muchas veces el gerente no modela ni presta atención a las conductas que ellos mismos quieren cambiar.

Jamás internalizarán una creencia en su cultura.

Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura

Un gerente general contrato un coach porque sentía que su empresa necesitaba ser mas innovadora y pensaba que para eso él debería de cambiar. Él era muy serio estructurado y formal, con el coaching se flexibilizo.

El Coaching para desarrollar lideres en la Cultura

El coach no impone cambio, el deseo de cambio debe venir de la persona.

Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura

Cuando se inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el compromiso de la alta dirección, proponiendo que todos participen es muy provechoso.

El Coaching para desarrollar lideres en la Cultura

No solo ayudará a ser mejores personas, puede ayudar a modelar conductas que ellos mismos quieren tener.

CAPÍTULO 5CAPÍTULO 5

Prácticas de Recursos Humanos

• La práctica de los recursos humanos debe estar alineada con los pilares culturales que se quieren introducir en la cultura.

Guía de Mejores Prácticas en la Formación de la Cultura

La Práctica de la Comunicación

“Comunique que comunicar no es

suficiente”

• En comunicación nunca es suficiente. Si sentimos que estamos sobre comunicando, posiblemente nos falta comunicar aún más.

• No desaproveche sus reuniones periódicas con su personal, que cuestan tiempo y dinero. Diseñe sus reuniones para reforzar todos sus pilares culturales.

La Práctica del Reconocimiento

“Todos estamos sedientos del agua del reconocimiento, pero en las empresas hay sequía”.

• Cuando haga un reconocimiento, trate de darle toda la importancia y que sea un acto que deje huella en el empleado.

• Recuerde que el reconocimiento es uno de los principales motivadores de a gente, además de ser uno de los más fuertes formadores de cultura. No lo desaproveche.

La Práctica de la Inducción

“Evitar la indiferencia hace la diferencia”.

• Un programa de inducción muestra con hechos que las personas sí son importantes. Invertir tiempo de trabajo para darle la bienvenida al nuevo empleado transmite un mensaje implícito de que las personas son respetadas y valoradas.

Pero dentro del modelo de cultura el programa de inducción debería formar a las personas en los pilares culturales que la empresa ha decidido tener.

Programa – Ponte el Birrete

• Empresa: UPC• Pilares Culturales: Innovación

permanente, equipos colaboradores, calidad yproductividad y liderazgo.

• Duración del programa: 8 días.• Encargados: En su mayoría son el

mismo personal administrativo de la UPC.

• Acción: Para trabajar el tema de la innovación los participantes pasan por un taller de clown, donde rompen esquemas. Al egresar del taller, los participantes son nombrados embajadores de la cultura. Al final, todos se gradúan en una ceremonia donde se ponen el birrete.

Práctica de la Selección y Desvinculación

Poderosas estrategias de formación de

cultura

• Cuando traemos a una persona a la organización, debemos asegurarnos que encaja con el motor de la cultura de la organización, además de las competencias profesionales que debe tener cada puesto.

• Pero las entrevistas no bastan. Es recomendable que los candidatos rindan ciertas pruebas psicológicas según la cultura y el perfil del puesto

• En cuanto la desvinculación, la forma de hacerse debe estar según el tipo de cultura que se quiere crear.

La Práctica de la Evaluación del Desempeño

“Si la tienes, no estás contento; si no la tienes, no estás contento”.

• ¿Cómo sabe qué tanto las personas se comportan según las conductas que usted seleccionó para su cultura? Justamente la evaluación de desempeño es el mejor indicador de qué tan arraigada está su cultura.

El objetivo de la evaluación de desempeño es otorgarles sistemáticamente retroalimentación a los empleados sobre sus logros y sobre sus brechas.

Prácticas de Actividades de Camaradería y Celebraciones

• En Plaza Vea , una empresa de supermercados, celebran el Día de la Bondad, que cae la segunda semana de febrero.

• Un día de la semana la gerencia de RRHH va a las tiendas y regala galletas de la fortuna con un mensaje de bondad adentro.

• Saben que mientras más bondad exista entre las personas, habrá más felicidad y, por ende, mejor servicio al cliente, que es uno de sus pilares culturales.

La Práctica de la Capacitación

“La enseñanza no garantiza el aprendizaje”.

• Capacitar es una estrategia adecuada, pero cuando es la única que se usa para formar cultura termina fracasando.

Antes de Capacitar. Si tenemos a un jefe adverso a la capacitación, es muy poco probable que el empleado tome seriamente su entrenamiento. El área de RRHH debe involucrar a los jefes en todo el proceso, explicarles los beneficios

Durante de Capacitación. Se ha demostrado que la retención aumenta sustancialmente cuando las personas se sienten entretenidas y en un buen ambiente. Hay muchas formas de motivar a los participantes, quizá contando historias, anécdotas personales, etc.

Después del taller. Es vital que el entrenamiento tenga tareas concretas de aplicación. En esta etapa también es recomendable incorporar al jefe para que ayude a hacer seguimiento de lo aprendido.

La Práctica del Chequeo de la Realidad

• RRHH (Recursos Humanos)debe estar a la búsqueda de experiencias positivas y negativas que retroalimenten a la organización con respecto a su cultura y objetivos estratégicos.

• Ejemplo:

– Se hace chequeo de la realidad cuando un banco trae a uno de sus clientes que da un testimonio de cómo el banco lo ha ayudado a crecer como empresa, pues se destacan los aspectos favorables de la cultura del banco.

La Práctica de la Organización

“Sacando el freno de mano de la empresa”.

• La supervaloración de las estructuras jerárquicas y territorios frena la comunicación, la creatividad y el logro de sinergias. Si uno debe esperar a que cada gerente solicite la información al siguiente, demoramos demasiado. Este tipo de organizaciones son como autos que andan con el freno de mano puesto.

La Práctica de las Compensaciones y Ascensos

“Dime lo que premias y te diré qué te importa”

• Un bono no solo es importante porque representa un incentivo de dinero que a todos les viene bien. Ganar y obtener un bono anual representa también una sensación de logro, de realización y de pertenencia al “grupo de los ganadores”

• Cuando ascendemos a una persona en la oficina para que tome un puesto de más responsabilidad, la subimos en la escalera y se convierte en muy visible. Se convierte en un ejemplo a seguir para ascender.

• Se manda un fuerte mensaje en la organización de que la empresa está comprometida con la cultura.