Cultura de calidad -Tecnología de Información

“Cultura de Calidad”

26/ene/2015

Exposición: Cultura de calidadProfesor: Alejandro Flores Huerta

Materia: Calidad de las Tecnologías de Información

Agenda1. Teoría General, por Víctor Badillo Godínez2. Tecnología y Cultura de Calidad, por Alfredo Joel Pasindo González3. Desarrollo de una Cultura de Calidad, por Juan Manuel Larez Higuerey4. Objetivos y Medidas de calidad, por María Guadalupe Mendoza Becerra5. Facilitar del autodesarrollo, por Víctor Fernando Sereno Salazar6. Cultura de Calidad Personal, por Octavio Sánchez Huerta7. Anexo: “Diferenciador Profesional”8. Laboratorio: “Los estudios de Hofstede”

Teoría General

La cultura es el patrón por el cual todos los individuos que pertenecen a un grupo o sociedad son educados e incorporados

a la actividad de éste

Cultura

Razones del cambio hacia una cultura de calidad

La Disponibilidad de los recursos Naturales La Reinversión de capital La Tecnología Las habilidades de la mano de obra

Según Lester Thurow

Retos que enfrentan las empresas ante la

globalización

Aumento de competencia Competencia Profesionales Cambios de esquemas de trabajo. Reducción del margen de utilidades Nuevos modelos de Administración y

dirección de negocios. Cambio de enfoque empresarial

Retos de las empresas

Cultura mexicana vs japonesaCom

paración Cultural entre México y Japón

México Japón

Estructura jerárquica

Actitud hacia el trabajo

Orientación al tiempo

Periodo laboral

Mejora continua

Factores religiosos

Comparación Cultural entre M

éxico y Japón

“Tecnología y Cultura de Calidad”

por Alfredo J. Pasindo Glez.

Una nueva era de calidad

1933

1920

70% generado en

empresas eléctricas

1907

80% utility

60% en fábricas.Venta por demanda

1902

1880

58,000 fab.3,600 plantas

Plantas familiares urbanas

2015

2009

60% $ de TI en actividadesrutinarias

1990

Utility computingGrid / Cloud

Virtualización

WWWinfraestructura multiplataforma

1983

1980

EthernetRedes robustas empresariales

Aparece la PC en forma masiva

Teorías de la motivaciónMaslow 1954 Herzberg 1967

McClelland 1989Expectativas 1964-68

Teorías de la motivaciónERC Alderfer 1969

Equidad Stancey Adams 1965Fijación de metas Locke 1969

Cultura corporativa

1. Propósito 2. Consenso 3. Excelencia 4. Unidad

5. Desempeño 6. Empirismo 7. Intimidad 8. Integridad

“Desarrollo de una Cultura de Calidad”

por Juan Manuel Larez Higuerey

Organizaciones: sistemas de personas que mediante una estructura de operación y métodos de trabajo y servicio claramente definidos, se orientan a cumplir una misión.

• Según Abravanel (1992): “ sistema de símbolos compartidos y dotados de sentido que surgen de la historia y gestión de la empresa…..Estos se traducen en mitos , ideologías y principios “.

• Para Tagiuri y Litwin (1968), “el clima de sentimientos que se viven en una organización, debido al medio físico y a la forma como interactúan sus miembros entre sí y con externos”.

• Para Edgar Schein (1992) “patrón de supuestos básicos compartidos que la organización ha aprendido mientras resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, funcionando como valida y enseñada a otros…”.

Cultura Organizacional

Desarrollo de una cultura de calidad en la Organización


• Autonomía individual. • Estructura. • Apoyo. • Identidad • Forma de recompensar el desempeño. • Tolerancia al conflicto.

• Tolerancia del riesgo.

La cultura de una organización es la suma de las percepciones compartidas por todos sus miembros, cada uno de los cuales está consciente de ellas y, por lo

mismo, puede cambiarla.

Factores que determinan la cultura en una organización

La cultura organizacional abarca todo aquello que sea expresión del sentir de la colectividad de una organización

Factores que afectan la cultura de una organización


Factores que afectan a la

cultura de una organización

Historia y propiedad Tamaño Tecnología

Metas y objetivos

El medio

DiversidadCambio en el medioEl país Personal

Charles Handy (1993)

Leyes naturales de las organizaciones:

• Se obtiene lo que se habla. • La cultura de trabajo en equipo es reflejo del líder. • No es posible ir más rápido que un paso a la vez. • Las organizaciones facultadas requieren confianza.

El desarrollo de una cultura de calidad debe analizarse desde el punto de vista global de la organización, pero sin ignorar el aspecto de la cultura

individual.


El cambio de cultura en la organización

Métodos para el cambio de cultura en la organización

Método de Lewin (1991) Método de Edgar Schein (1993)

Descongelamiento: En este paso se prepara al grupo de enfoque o a la organización en su conjunto para entrar al cambio mediante la explicación del problema o la situación que se enfrenta. Movimiento: En esta parte del proceso, los individuos efectúan el cambio necesario, guiados por la dirección. Recongelamiento: Los hábitos incluidos en el punto anterior, al ser asimilados lentamente por los miembros del equipo, se internalizan y se vuelven parte de la cultura.

Primarios: Son los que actúan cuando se crea una organización, por lo general como resultado del estilo de trabajo del líder de ésta. Secundarios: Los mecanismos secundarios son: el diseño tanto organizacional como estructural; los sistemas y procedimientos organizacionales; el diseño de espacios físicos, fachadas o edificios; las historias, rituales, leyendas o mitos acerca del personal y los eventos; y los estatutos formales de filosofía organizacional, los valores y credos.


• El liderazgo debe definir su rumbo presente y futuro, lo cual queda plasmado en la misión y visión.

• Mediante el liderazgo se define la cultura deseada que regula el comportamiento de todo el personal, desde los altos directivos hasta el personal operativo.

Fallas comunes en los procesos de cambio hacia la calidad

• Sobrevaloración del enfoque racional

• Objetivos mal definidos

• Problemas mal definidos

• Importancia de los individuos


Liderazgo para el cambio hacia una cultura de calidad

• La cultura organizacional se materializa por medio de la definición de normas y políticas congruentes con el conjunto de valores que sus lideres han determinado como factores de crecimiento y permanencia.

• El propósito de las normas y políticas es fomentar el orden que garantice el uso eficiente de recursos, tanto económicos como humanos.

• Una vez definida la cultura deseada se crea y se regula mediante mecanismos de reforzamiento, positivo o negativo.

Políticas: definen, de forma general, el comportamiento deseado en la organización.

Normas: establecen de manera específica lo que está permitido y lo que está prohibido


Mecanismos para regular la cultura organizacional

1) Políticas y normas del comportamiento

• Las normas y políticas establecen la normatividad, logrando así la unificación y estandarización de criterios.

• Las políticas se apegan a un control general, el cual lleva a cumplir objetivos en tiempo, costo y calidad.

• La forma de definir las políticas no puede ser democrática ni delegada alguien que no tiene la visión global y futura de la organización.

• Las normas se derivan de las políticas que tratan de definir de manera más específica los comportamientos que no se permiten.

• Las normas se personalizan en la descripción de responsabilidades en cada puesto.

• No es recomendable que las personas vayan conociendo las normas por prueba y error

• No se debe tolerar el incumplimiento de una norma, pero sí reforzar positivamente su cumplimiento habitual.



• Como seres humanos aprendemos de experiencias a lo largo de nuestra vida.

• Las experiencias se convierten en aprendizaje cuando, asociadas a cierto hecho, conllevan alguna consecuencia positiva o negativa.

Reforzamiento positivo

Reforzamiento negativo

Es un procedimiento mediante el cual se le presenta al sujeto un estimulo que le gusta o le interesa inmediatamente después de la realización de la conducta. Con esto se consigue aumentar la probabilidad de que la conducta vuelva a ocurrir.

Se trata de incrementar una conducta deseable mediante la eliminación de un estimulo o situación que sea desagradable para el sujeto, justo después de la realización de dicha conducta.


2) Reforzamiento positivo y negativo




El código de ética de una empresa puede establecer que el personal deberá hacer uso de los recursos de la empresa de manera eficiente

Algunos gerentes deciden hacer uso de su presupuesto de manera descontrolada

Si este comportamiento no se castiga , el mensaje que se registra en el pensamiento de los gerentes es que aunque la norma exista, no es tan importante pues nadie ha sufrido consecuencias por incumplirla

Si aquellos que exceden su presupuesto sin razón, padecen alguna consecuencia por ello, habrán aprendido la lección y en el futuro darán la importancia debida a esta norma

Ejemplo:

“Objetivos y Medidas de Calidad”

por María Guadalupe Mendoza Becerra

Objetivos y medidas de calidad

• Los objetivos se deben alinear a la misión, los factores críticos para el éxito y la estrategia de calidad de la organización.

• Cada objetivo es específico, perceptible y mensurable. Luego se establecen proyectos específicos para lograrlos.

Objetivos y medidas de calidad

• Una organización tenía una estrategia para ser “conocida como el proveedor del servicio al cliente con respuesta más rápida”. Para apoyar esta estrategia, se fijaron cuatro objetivos:

1) Reducción de los tiempos de entrega de pedidos a dos días para el siguiente año.

2) Reducir en 50 por ciento el lapso de tiempo para contestar las quejas de los clientes.

3) Disminuir en 90 por ciento los tiempos de desarrollo de aplicaciones a clientes.

4) Reducir los tiempos de contrato de ofertas en 80 por ciento.

Objetivos y medidas en todos los niveles

• Los objetivos de calidad que quedan claros a los individuos son estímulos importantes para motivar la superioridad en la calidad.

• Dos puntos importantes para difundir la información sobre la calidad son: el idioma utilizado y el contenido de la misma.

Nivel estratégico (idioma del dinero)

Nivel táctico (debe ser bilingue)

Nivel operativo(idioma de los productos)

Medidas de calidad como un enfoque continuo

• Además de una continua retroalimentación se deben utilizar métricas (KPI’s) definidas cuidadosamente para lograr una prioridad positiva de la calidad.

• Nivel de satisfacción del cliente• Número de defectos, etc.

Proporcionar evidencia del liderazgo

• Para motivar la acción dentro de una empresa, el elemento más importante es el liderazgo de la dirección en la calidad.

Normas culturales que facilitan la calidad

• Un fanático compromiso por satisfacer las necesidades de los clientes.

• Un fanático compromiso por ampliar los objetivos y por la mejora continua.

• Un código de conducta y uno de ética orientados al cliente.

• Una creencia de que el cambio adaptable continuo no sólo es bueno, sino necesario.

“Facilitar el Auto-Desarrollo”

por Víctor Fernando Sereno Salazar

Desarrollo de una cultura de calidad

Estimular una “cultura” en toda la organización que

visualice continuamente la calidad como

un objetivo primordial.

Facilitar el autodesarrollo y el empowerment

Teoría de Taylor

Autocontrol y Diseño del

trabajo

Características del trabajo

Equipo autodirigidos

Empowerment

Evaluación del desempeño

Selección y capacitación

Facilitar el autodesarrollo y el empow

erment


Motivar a las personas para que encaminen sus pasos positivamente en la calidad recibe mucha influencia de la naturaleza del trabajo que desempeñan éstas.

Teoría de Taylor


trabajo



Empowerment




erment


De su experiencia concluyó que sus supervisores y trabajadores carecían de educación para tomar decisiones fundamentales.

Asignó a los ingenieros y especialistas la planeación y a los supervisores junto con los trabajadores la ejecución de los planes.

Teoría de Taylor


trabajo



Empowerment




erment


Estado de autocontrol:1. Conocimiento de lo que se supone

tienen que hacer.• El beneficio de lo presupuestado

2. Conocimiento de su desempeño.

• El plan o programa de actividades

3. Medios para regular el desempeño si fracasan al cumplir sus objetivos

• El beneficio real, tasa de entregas,• El alcance del cumplimiento

• Debe incluir siempre la autoridad y la capacidad para regular el proceso de autoridad y conducta de la persona.

La persona se puede considerar responsable de cualquier deficiencia en el desempeño.

Teoría de Taylor


trabajo



Empowerment




erment


• Variedad de habilidades: Diversas habilidades y talentos del empleado.

• Identidad de las tareas: Hacer el trabajo de principio a fin y tener una unidad visible en producción.

• Importancia de las tareas: El impacto que tiene con los clientes internos y externos.

• Autonomía: Autocontrol del empleado al planear y realizar el trabajo

• Retroalimentación: Grado en que se proporciona el conocimiento directo de los resultados.

Empleos más significativos y satisfactorios = “enriquecedores”

Teoría de Taylor


trabajo



Empowerment




erment


• Grupo de personas que trabajan juntas continuamente, que planean, ejecutan y controlan su trabajo para lograr un resultado definido.

• Se enfatizan 2 elementos: Capacitación para tener diversas

aptitudes. Autoridad formal al grupo para

ejecutar tareas de planeación y supervisión.

Teoría de Taylor


trabajo



Empowerment




erment


• Delegar autoridad para la toma de decisiones a niveles más bajos dentro de la organización.

• Para los empleados, los sentimientos de posesión y responsabilidad se vuelven más significativos.

Teoría de Taylor


trabajo



Empowerment




erment


• Calificación periódica de la conducta y los logros de un empleado.

• Un enfoque asociado es la evaluación de 360 grados.

• Los individuos participan tanto en establecer objetivos como la evaluación del desempeño.

Teoría de Taylor


trabajo



Empowerment




erment


• Depende de la organización y del puesto, pero generalmente se hacen entrevistas y exámenes previos a la contratación asegurando la compatibilidad del candidato y del puesto.

Facilitar la participación

para la motivar la

acción

La participación es un principio

antiguo que ayuda a cambiar la

conductaAl participar

personalmente en actividades de

Calidad

Las personas adquieren

nuevos conocimiento

sVen los

beneficios de las disciplinas

de calidad

Y obtienen un sentido de

realización al resolver problemas

Esta participación

genera cambios duraderos en la

conducta



Reconocimientos

• Agradecimiento público por un desempeño superior a las actividades específicas.

Recompensas

• Son beneficios que se otorgan por un desempeño superior general en relación con los objetivos

Proporcionar Reconocimientos y Recompensas

• Aumento de sueldo

• Bonos• Ascensos

• Individual• En equipo• Unidad de

negocio (Área)

“Cultura de Calidad Personal”

por Octavio Sánchez Huerta

La ecuación de valor para el cliente

Valor =Resultados producidos para el cliente + Calidad del proceso

Precio para el cliente + Costo de adquisición del servicio

/ =

Dimensiones de la calidad en el servicio

De acuerdo al trabajo de Parasuraman, Zeithaml y Berry, existen 5 dimensiones universales del proceso de calidad en el servicio, las cuales son:

1. Formalidad (¿El proveedor del servicio hizo lo que había prometido?)

2. Sensibilidad (¿El servicio se brindó en el momento oportuno?)

3. Autoridad (¿El proveedor provocó un sentimiento de confianza durante el proceso de entrega del servicio?)

4. Empatía (El proveedor del servicio fue capaz de tomar en consideración el punto de vista del cliente?)

5. Evidencia tangible (¿Quedó alguna evidencia de que el servicio se llevó a cabo?)

Características de la calidad en el servicio

La idea que un cliente tiene acerca de un proceso de calidad en el servicio depende de la relación entre lo que se le entregó al cliente (y en que forma) y lo que el cliente esperaba.

Algunos aspectos importantes a considerar:1.La calidad del servicio es relativa, no absoluta.2.La calidad es determinada por el cliente, no por el proveedor del servicio.3.La percepción varía de un cliente a otro.

1. Comprender las necesidades del cliente.2. Identificar las formas en las que las

necesidades influencian a las actitudes.3. Estimar el retorno de las inversiones que

pretenden incrementar el valor para el cliente4. Desarrollar diferentes paquetes de valor para

los diferentes segmentos de mercado.5. Desarrollar una idea clara y única sobre el

valor brindado.6. Determinar, finalmente, si el valor puede ser

entregado obteniendo ciertas utilidades.

Requerimientos para quienes administran mediante la ecuación de valor

British AirwaysIngresos potenciales después de corregir algunos problemas de servicio

Forma en que los clientes ven el servicio y lo que esto significa

financieramente

% de quejas relativas a cada

problema

% de los clientes anteriores que no

volverán a comprar

Ingresos perdidos

Asignación de asientos / sobreventaAsignación de asientos

11.5% 37.5% 8,187,750

Interrupciones operacionalesRetardos

7.0 23.9 3,172,105

EquipajeMal manejo de equipaje

4.0 29.8 2,260,101

Abastecimiento de comidaCalidad en los alimentos

3.4 33.0 2,127,377

Interrupciones operacionalesCancelaciones / Consolidaciones

4.2 24.4 1,943,080

Asignación de asientos / sobreventaAsiento de menor categoría /

Abordaje negado

4.4 22.4 1,868,755

Ambiente en la cabinaFumar

3.1 31.0 1,822,112

Experiencia en ventasBoletaje / Reservación

3.7 24.4 1,711,761

Interrupción operacionalInterrupción en el servicio

3.7 23.7 1,662,653

Abastecimiento de comidaPolítica de alimentos / Menú

2.7 28.9 1,479,494

TOTAL / PROMEDIO 4.8% 29.0% 26,224,187

La ecuación de valor como lazo conceptual entre la visión estratégica de servicio y la cadena de servicio utilidades

Visión estratégica de servicio

Sistema para la entrega del servicio

Estrategia operativa

Concepto de servicio

Mercado objetivo

Utilidades actuales para el

proveedor del servicio

Costo para el Proveedor del

servicio

Precio y costos de acceso para

los clientes

vs.

vs.

Valor de los resultados para el

cliente

Valor de los resultados y calidad en los procesos para

el cliente

=

=

Utilidades potenciales para el

proveedor del servicio

Valor para el cliente

Empleado:

Satisfacción

Productividad y calidad

LealtadCapacidad

Ecuación de valor para el cliente

Satisfacción del cliente

Lealtad del cliente

Utilidades

Crecimiento

Cadena de servicio-utilidades

British AirwaysEntrevista con Sir Colin Marshall

“Si eres capaz de entregar algo extra que otros no pueden o no quieren hacer, alguien estará dispuesto a pagar un poco más por ello, en nuestro caso estamos hablando

de un promedio del 5%”

• “hay dos lados en la ecuación de un negocio: costos e ingresos. Cualquier empresa que se enfoque en uno de ellos a expensa del otro, lo pagará muy caro”

• “No todos los clientes potenciales valoran nuestro servicio. Pero aún en mercados masivos, no querrás atraer y retener a todos.”

• “Una empresa de servicio esta tratando con impresiones y sentimientos de la gente. Ellos no están comprando un objeto; están comprando una experiencia.”


• “Sabemos que el 35% de nuestros clientes representan el 60% de las ventas. Usando técnicas apropiadas nos hemos enfocado en retener a esos clientes e incrementar el negocio que hacen con nosotros”

• “Continuamente hacemos estudios de mercado para identificar los segmentos que ofrecen los más altos márgenes de utilidad. Luego identificamos sus patrones de compra, estilos de vida y diseñamos una oferta de valor apropiada”


• “Hemos transformado nuestro de departamento de relaciones con el cliente de un departamento defensivo a uno cuya misión es retener clientes”

• “Los clientes que hacen un esfuerzo por registrar una queja nos están haciendo un favor, porque nos están dando la oportunidad de retenerlos, si actuamos rápido.”


Haciendo clientes leales

Clientes que se mantienen leales

Leales

Activos para proveer información sobre la calidad de los servicios

Heridos

Pueden quejarse, pero no lo hacen. No están contentos, pero re-compran

Clientes que se vanDetractores

Dejan de ser clientes y Vocalmente críticos

Perdidos en acción

No se quejan, pero dejan de ser clientes

No se quejan Se quejan

Fáci

lN

o es

Fác

il

Propensión a contactar a la compañía

Que

tan

fáci

l per

cibe

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s cl

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es q

ue e

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ntac

tar a

la

com

pañí

a

El Iceberg de contacto del cliente

68%

24%

8%

Clientes leales: Se ponen en contacto con el departamento de relaciones con el cliente.

Expresan su queja a personal de la empresa, pero la información no llega al departamento de relaciones.

No hablan con nadie

“Diferenciador Profesional”

Anexo

Certificaciones Profesionales

• Es la validación por parte de un organismo externo de las competencias profesionales (conocimientos, habilidades, actitudes) a nivel internacional.

• Para lograr dichas certificaciones se requiere de un nivel de competencia muy bueno y en la mayoría de los casos se dan por niveles.


• En el caso de México derivado del programa PROSOFT ha salido la iniciativa México-FIRST que está subsidiando certificaciones profesionales de TICs hasta en un 75% de su costo real.


Sueldos por conocimientos, habilidades, tecnologías y certificaciones. Cifras en pesos Mexicanos, sueldo bruto mensual. Leyenda: (P) Plataforma, (L) Lenguaje, (DB) Base de Datos, (C) Certificación/Conocimiento.

Certificaciones

• En algunas ocasiones se tienen que realizar evaluaciones prácticas (CISCO) con especialistas que validen dichas competencias.

• En otros se dejan proyectos (Oracle) o prácticas obligatorias.

• En otros se tienen que acreditar un curso (en muchas son opcionales).

• En otros se requiere previamente acreditar experiencia profesional (ITIL, COBIT, PMI, CISA-ISO 27000)

Simuladores / Mock Test

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Cultura de calidad -Tecnología de Información

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