TECNICAS PARA SITUACIONES CONFLICTIVAS

TEMARIO Conflicto. Visin tradicional vs Visin generativa. Situaciones conflictivas en las organizaciones. Rutinas defensivas: comportamientos humanos en la organizacin que generan situaciones conflictivas. Tcnicas para situaciones conflictivas. Los 3 tipos de conversaciones asociadas. Feedback. Proceso para brindar una retroalimentacin negativa.www.jhanus.com 2

Quienes resuelven problemas de manera exitosa tienen una orientacin sistmica, se enfocan en un propsito visionario, toleran la ambigedad, incorporan la participacin de otros, piensan en forma creativa y saben manejar informacin subjetiva. En contraste, el 90 por ciento de los ejecutivos se dedican a diseccionar los problemas de manera analtica, apuntan a corregir los errores, rechazan la ambigedad, prefieren trabajar en soledad, enfatizan tcnicas mecanicistas y usan slo datos objetivos Gerald Nadler y Shozo Hibino Breakthrough Thinking

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Conflicto: Pensamiento Tradicional Los conflictos son cosas reales independientes del observador que los describe. Por eso hay discusiones sobre la verdadera naturaleza del conflicto. Las disputas son acerca de si la verdad es una u otra. La dificultad aparece cuando cada persona cree que su definicin del conflicto es la verdadera.

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Conflicto: Pensamiento Generativo Los conflictos son interpretaciones de un observador que piensa que las circunstancias no son las apropiadas para satisfacer sus intereses. Un conflicto es siempre un juicio, hecho por una persona, sobre la existencia de una brecha entre lo que quiere y lo que experimenta. Llamar a algo un conflicto implica revelar la insatisfaccin que uno siente con la situacin. Implica que el desafo planteado por la situacin sobrepasa la capacidad de respuesta de la persona que intenta alcanzar un objetivo. El conflicto es siempre un conflicto para alguien que no sabe cmo responder con efectividad.5

Concluyendo La interpretacin de toda situacin conflictiva depende de la perspectiva y habilidades de quien la experimenta. Segn cmo cada persona interprete y d sentido a lo que est ocurriendo, definir el problema. Por eso, diferentes personas lo harn de manera distinta. Y por ello, en vez de estudiar conflictos como objetos, objetos conviene examinar ms cuidadosamente qu hace la persona cuando se enfrenta a circunstancias que llama conflictivas.6

Concluyendo Quien toma el conflicto como un hecho tiende a hecho, enfocar su atencin sobre las circunstancias externas a s mismo, y como ellas estn fuera de su control, esta persona tiene poco poder para modificar la realidad realidad. En cambio, quien toma la dificultad como un indicador de su no-saber, tiende a enfocar su no-saber atencin sobre su propia persona. Al concentrarse en sus posibilidades para aprender y expandir sus habilidades, esta persona tiene mucho ms poder para hacer el conflicto menos difcil.7

SITUACIONES CONFLICTIVAS EN LAS ORGANIZACIONES Dar un feedback negativo a un empleado. Reclamar por un incumplimiento a un par. Hablar con el jefe para solicitarle un cambio en sus acciones. Tener que decirle No a un compaero de trabajo que necesita nuestro Si. Enfrentar una conducta irrespetuosa u ofensiva. Mostrar un desacuerdo con la mayora de personas en un grupo. Etc8

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL En el ambiente organizacional: Las personas dicen comportarse (acciones) de determinada forma. A esto se lo denomina teora manifiesta teora oficial. Si uno observa qu es lo que hacen realmente, puede identificar su teora en uso. En ocasiones, la teora manifiesta difiere de la teora en uso.

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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Para no hacerse cargo de las incompatibilidades entre sus teoras manifiestas y sus teoras en uso, las personas utilizan mensajes ambiguos o paradjicos. Estos mensajes permiten eludir esta inconsistencia. Este comportamiento genera numerosas situaciones conflictivas entre las personas. Estas conductas se denominan rutinas defensivas.

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RUTINAS DEFENSIVAS Son patrones de comportamiento de los miembros de una organizacin. Estas conductas intentan: Proteger la auto-imagen y el control de quien no quiere enfrentar la brecha entre su teora manifiesta y su teora en uso. Evitan que las personas o los grupos se sientan expuestos a la vergenza vergenza. Evitan que las personas sean responsables de la inconsistencia entre sus palabras y sus acciones. Evitan el aprendizaje organizacional organizacional.

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RUTINAS DEFENSIVAS: FUNCIONAMIENTO1. Hay 2 partes: autoridad y subordinado. 2. El subordinado cree que depende de la autoridad para su bienestar. 3. La autoridad tiene el poder de aplicar castigos al subordinado. 4. La autoridad enva mensajes contradictorios que ponen al subordinado en un dilema: Cumplir con una orden primaria respaldada por una amenaza de castigo o Cumplir con una orden secundaria, contradictoria con la orden primaria, tambin respaldada por una amenaza de castigo.12

RUTINAS DEFENSIVAS: FUNCIONAMIENTO5. La autoridad no permite que las contradicciones existentes en sus mensajes sean discutidas o cuestionadas, bajo amenaza de castigo. 6. El subordinado juzga que no puede escapar de la autoridad sin perder su bienestar.

Este funcionamiento es un fenmeno sistmico en el cual ambos, vctima y victimario, necesitan representar sus papeles.

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RUTINAS DEFENSIVAS: UN EJEMPLO Un jefe de planta le dice al operario que siempre que note un defecto, debe detener de inmediato la lnea de produccin. Al da siguiente, el jefe advierte al operador que frente a un pedido con orden de produccin inmediata (urgencia), nunca debe detener la lnea. En el caso de que aparezca un defecto al procesar un pedido de produccin inmediata el operador se encontrar en un dilema: Si detiene la lnea se meter en problemas Si no detiene la lnea, tambin se meter en problemas.14

RUTINAS DEFENSIVAS: ALGUNAS CONTRADICCIONES Asuma riesgos, pero no vaya a equivocarse. Mantenga a los dems informados, pero oculte sus errores. Diga la verdad, pero no traiga malas noticias. Trabaje en equipo, pero recuerde que lo que cuenta en realidad es su desempeo individual. Exprese sus ideas con autonoma, pero no contradiga a sus superiores. Sea creativo, pero no altere los procedimientos habituales. Prometa slo que pueda cumplir, pero nunca diga no a su superior. Haga preguntas, pero nunca admita ignorancia. Piense en el sistema global, pero preocpese solo por los resultados de su area. Piense en el largo plazo, pero preocpese slo por la obtencin de resultados inmediatos.15

COMO DESACTIVAR RUTINAS DEFENSIVAS La mejor estrategia para desactivar las rutinas defensivas es exponerla y convertirla en el tema central de la conversacin. Mientras que la contradiccin no es reconocida, tiene poder absorbente. Si alguno de los participantes de este juego, se sale de su patrn de comportamiento, descubriendo su funcionamiento las rutinas funcionamiento, defensivas pierden poder.

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Tcnicas para Situaciones Conflictivas:

Las Conversaciones Difciles

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La clave no est en buscar una solucin a las conversaciones difciles, sino en la manera de pensar acerca de ellas

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Qu es una Conversacin Difcil?

Una Conversacin Difcil es cualquier cosa sobre la cual cuesta trabajo hablar. Qu hace que nos cueste?: el temor a las consecuencias, ya sea que afrontemos o no el tema.

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EL DILEMAEvitarSentimos que abusan de nosotros. Nuestro enojo se hace mayor. Nos preguntamos por qu no nos imponemos. Le quitamos al otro toda oportunidad de mejorar las cosas. Las cosas pueden empeorar. Puede que nos rechacen o nos ataquen. Podemos herir sin proponrnoslo. La relacin se daar.20

o

Afrontar?

LAS OPCIONES Decir algo difcil siempre har dao, y el tacto es bueno pero no logra evitar ese dao. Debemos tratar al otro con respeto e integridad.

MENSAJES DESAGRADABLES

vs.

CONVERSACIONES INSTRUCTIVAS

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EL PORQU DE LOS DESACUERDOS

La Versin Propia

La Versin del Otro

La Tercera Versin

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CONTEXTO Cada uno tiene informacin de la que el otro carece (conversamos con informacin incompleta e imperfecta), y hacer que cada uno se ponga al tanto no es fcil. En una CD pasan muchas cosas de las que no se habla. La diferencia entre lo que uno est pensando y lo que est diciendo es parte de lo que dificulta una conversacin (Diferencia entre mis conversaciones privadas y mis conversaciones pblicas) Discutir es intil.

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CONTEXTO Tenemos distinta informacin. Tenemos interpretaciones distintas. Nuestras conclusiones reflejan nuestros propios intereses.

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META DE UNA CDLa meta de una CD debe ser el mutuo aprendizaje. Si su fin primario es cambiar al otro, no lo lograr con una CD. El otro estar dispuesto a cambiar si se siente en libertad de no hacerlo. En una conversacin instructiva, en lugar de querer persuadir y hacer las cosas a su modo, ud. quiere: - entender lo que ha pasado desde el punto de vista de la otra persona, - explicar su punto de vista, - compartir y comprender los sentimientos, - trabajar con el otro para encontrar un modo de resolver el problema que tiene entre manos.

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CD = 3 CONVERSACIONES Conversacin del qu PasPresuncin de ser dueos de la verdad. Creemos saber las intenciones del otro Lucha por saber de quin es la culpa Negamos los sentimientos presentes en la conversacin. Nivel Interno. Quines somos? Cmo nos ven?

Conversacin de los Sentimientos Conversacin de la Identidad

Tenerlos en cuenta para llegar a una Conversacin Instructiva

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CD = 3 CONVERSACIONESQu pas: Asumimos que sabemos todo lo necesario para entender y explicar las cosas Sentimientos: Ocultamos nuestros sentimientos, o los dejamos salir de un modo del que despus nos arrepentimos Identidad: Seguimos conversando como si el problema no tuviera que ver con nosotros y no reconocemos nuestra ansiedad

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LA CONVERSACIN DEL QU PASLa conversacin del qu pas es en la que gastamos la mayor parte del tiempo en las CD. Discutimos sobre: Quin tiene razn (VERDAD) Quin quera decir qu (INTENCIONES) Quin tiene la culpa (CULPA)

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LA CONVERSACIN DEL QU PAS: Cmo pasar a una posicin instructiva

VERDAD (versiones): Las CD no son acerca de lo que es verdadero, sino de lo que es importante, entonces sugerimos dejar de probar que tenemos razn.

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LA CONVERSACIN DEL QU PASINTENCIONES:

Suponemos que conocemos las intenciones de los otros y no es as. Las intenciones son invisibles y complejas. Presumimos las intenciones de acuerdo con el impacto que tienen en nosotros.

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LA CONVERSACIN DEL QU PASBatalla de Mensajes Conversacin Instructiva

Suposicin: Yo s todo lo que Suposicin: cada uno aporta informacin y percepciones distintas. Quizs haya necesito saber para entender cosas importantes que alguno de los dos lo que pas. no sepa. Desafo: La situacin es ms Suposicin: Yo s lo que compleja de lo ellos pretendan hacer. que pueden ver el uno y el otro. Meta: Persuadir a los otros de Meta: Analizar las historias de cada uno: que tengo la razn. cmo entendemos la situacin y por qu. Suposicin: Yo s lo que yo quera hacer, y el impacto que tuvo sobre m lo que ellos hicieron. Yo no s ni puedo saber lo que ellos tienen en mente. Meta: Compartir el impacto que sus acciones tuvieron sobre m y averiguar lo que ellos estn pensando. Averiguar tambin que impacto tuvieron mis acciones sobre ellos.

Meta: hacerles saber que lo que hicieron estaba mal.

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LA CONVERSACIN DEL QU PASCULPA: La culpa implica juzgar y mirar hacia atrs.Hablar de culpa nos impide averiguar por qu resultaron mal las cosas y cmo podramos corregirlas en el futuro. Nadie quiere que lo culpen, entonces ponemos toda nuestra energa en defendernos. Ninguno de los dos siente que el problema sea nicamente culpa suya, porque no lo es. Hablar de la culpa es como hablar de la verdad: no tiene sentido la discusin.

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LA CONVERSACIN DEL QU PAS

Batalla de MensajesSuposicin: Es culpa de ellos (o todo es culpa mia)

Conversacin InstructivaSuposicin: probablemente ambos hemos contribuido a este problema.

Desafo: La situacin es ms compleja de lo que pueden ver el Meta: Hacerles admitir su culpa y responsabilizarse por uno y el otro los arreglos.

Meta: Entender cmo se interrelacionaron nuestras acciones para producir este resultado, es decir el sistema de contribucin.

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LA CONVERSACIN DEL QU PAS: Cmo pasar a una posicin instructiva Explorar las versiones de cada uno: tenemos distintainformacin, interpretaciones, conclusiones, intereses personales (no como la verdad). Pasar de la certeza a la curiosidad como nico modo de llegar a la versin del otro y entenderla. Considerar ambas versiones y adoptar la posicin y: no se preocupe por aceptar o rechazar la versin del otro; primero procure entenderla, y esto no requiere que ud. abandone la suya. Ambas versiones pueden tener sentido al mismo tiempo.

CERTEZA + DISCUSION

vs.

CURIOSIDAD + POSICION Y

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LA CONVERSACIN DEL QU PAS: Cmo pasar a una posicin instructiva Desligar el impacto que nos produjo de la intencin del otro. (Ejercicio: acciones, impacto, suposicin). Considerar su opinin como una hiptesis. Compartir el impacto que tienen las acciones del otro sobre ud. Preguntar sobre las intenciones del otro. Enfocar la comprensin del sistema de contribucin: repasemos cmo pas esto, sospecho que ambos pudimos haber contribudo al problema. La contribucin consiste en entender y mirar hacia adelante.35

LA CONVERSACIN DE LOS SENTIMIENTOSDaniel Goleman dice que la Inteligencia Emocional depende de 4 partes: - cun conscientes somos de nuestros sentimientos, - cmo manejamos esos sentimientos, - cmo nos damos cuenta de qu sienten los dems, - cmo manejamos nuestras relaciones. Acerca de las Conversaciones Difciles: Comprender los sentimientos, hablar de ellos y manejarlos, son algunos de los mayores retos del ser humano. Nunca podrn evitarse los riesgos que implica hablar de los sentimientos, pero hablar de ellos es una habilidad que puede aprenderse.36

LA CONVERSACIN DE LOS SENTIMIENTOS Las CD no slo involucran sentimientos, sino que tratan sobre sentimientos (tener una CD sin hablar de sentimientos es como poner en escena una pera sin msica). Convertimos nuestros sentimientos en: Juicios: Si fueras Suposiciones: Por qu tratabas de? Caracterizaciones: Sos tan Solucin de problemas: Lo que tens que hacer

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LA CONVERSACIN DE LOS SENTIMIENTOSBatalla de MensajesSuposicin: Los sentimientos no importan y compartirlos no ayudara (o, mis sentimientos son culpa de los dems, y por eso deben conocerlos)

Conversacin InstructivaSuposicin: Los sentimientos estn en el fondo de la situacin, y en general son complejos. Probablemente tendr que profundizar un poco para entender mis sentimientos.

Desafo: La situacin est cargada emocionalmente.

Meta: Evitar hablar de los sentimientos (o, hacer que se enteren!).

Meta: Considerar los sentimientos (los mos y los de ellos) sin prejuicios ni calificaciones. Reconocer los sentimientos para poder resolver el problema.

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LA CONVERSACIN DE LOS SENTIMIENTOS: Cmo pasar a una posicin instructiva Antes de decir lo que est sintiendo, negocie con sus sentimientos, revisando su modo de pensar sobre la

versin, la intencin y la contribucin. As, probablemente cambiar lo que siente. Intente llevar a la conversacin todo lo que est sintiendo, sin juzgar ni culpar slo compartiendo.

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LA CONVERSACIN DE IDENTIDADTiene que ver con lo que nos pasa adentro nuestro: se trata de quines somos y cmo nos vemos a nosotros mismos: Cmo afecta lo que pas a mi autoestima? A la imagen de m mismo y a mi sentido de quin soy ante el mundo? Qu impacto tendr en mi futuro?

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LA CONVERSACIN DE IDENTIDAD

Batalla de MensajesSuposicin: O soy competente o soy incompetente; bueno o malo; amable o detestable. No hay trmino medio. Desafo: La situacin amenaza nuestra identidad. Meta: Proteger la imagen de m mismo.

Conversacin InstructivaSuposicin: En esta situacin puede haber muchas cosas en juego, en trminos psicolgicos, tanto para ellos como para m. Ambos somos somplejos y ninguno es perfecto.

Meta: Entender los temas que tengan que ver con la identidad de ambas partes. Construir una imagen ms completa de nosotros mismos para conservar mejor el equilibrio.

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ESTABLEZCA UNA CONVERSACION INSTRUCTIVAPreprese repasando las tres conversaciones. Verifique sus propsitos y decida si va a plantear la cuestin. Empiece desde la tercera versin. Explore la versin del otro y la suya:Indagar para saber (preguntas abiertas) Parafrasear para aclarar Reconozca los sentimientos del otro. Reformular

Escuchar atentamente (con curiosidad). Orintese a la solucin de problemas.42

ESTABLEZCA UNA CONVERSACION INSTRUCTIVAReformular:Verdad Acusaciones Culpa Caracterizaciones , juicios Que me pasa a mi => => => => Distintas historias Intenciones e impacto Contribucion Sentimientos

=> Que le pasa al otro de malo

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COMO COMENZAR UNA CD1 paso: empiece desde la tercera versin.El momento ms estresante en una CD es el comienzo, los primeros segundos. Es cuando ud. tiene mayor poder de influencia sobre la direccin de la conversacin. La 3 versin es la que contara alguien que no est comprometido en el problema. Para empezar una CD debe pensar como un mediador, que a diferencia de jueces o rbitros no tiene la autoridad para imponer una solucin, sino que est para ayudar a las dos partes a comunicarse ms eficazmente y para buscar posibles formas de avanzar. Implica describir el problema que hay entre las dos personas de una forma que les suene apropiada a ambas al mismo tiempo.44

COMO COMENZAR UNA CD2 paso: invite al otro a explorar los asuntos conjuntamente. Para esto debe escuchar la historia del otro con verdadero deseo de saber lo que est pensando y sintiendo, con autenticidad. 3 paso: ud. debe expresarse. Comprender al otro raramente es el final del asunto; el otro tambin necesita escuchar la historia de ud. Exprese el fondo del asunto, empiece por lo que ms importa y diga lo que quiere decir (no ponga al otro a adivinar).

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ALGUNAS CONSIDERACIONESHay 3 casos en los que no conviene encarar una CD: 1. El conflicto real est dentro de ud. 2. Hay un mejor modo de manejar el asunto (a veces, una accin es mejor que mil palabras) 3. No hay en ud. un propsito claro y con sentido. Al dirigirse hacia una conversacin instructiva, ud. se d cuenta de que la posicin de comunicar mensajes ya no tiene sentido, y descubre que slo debe compartir informacin y hacer algunas preguntas.

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GUIA PARA LAS CONVERSACIONES DIFICILESPaso 1: Preparese repasando las 3 conversaciones1.

Establecer lo que paso. De donde viene su version ? Que impacto ha tenido sobre usted esta situacion ? Cuales pueden haber sido las intenciones del otro? Como ha contribuido a la situacion cada uno de ustedes ?

2.

Comprender las emocionesExplore las emociones que esta experimentando

3.

Afirme su identidad Que esta en juego para usted ?47

GUIA PARA LAS CONVERSACIONES DIFICILESPaso 2: Verifique sus propositos y decida si va a plantear la cuestionPropositos: Que espera lograr sosteniendo esta conversacion ?

Decidir: Es esta la mejor manera de plantear el asunto y de lograr lo que se propone ? Puede usted incidir en el problema cambiando sus contribuciones ?

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GUIA PARA LAS CONVERSACIONES DIFICILESPaso 3: Comience desde la tercera historia1.

Describa el problema como la diferencia entre su version y la del otro. Incluya ambos puntos de vista como partes legitimas de la discusion. Comunique sus propositos. Invite al otro a unirse con usted como socio en la definicion de la situacion

2.

3.

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GUIA PARA LAS CONVERSACIONES DIFICILESPaso 4: Explore la version del otro y la suyaEscuche para comprender el punto de vista del otro sobre lo que paso. Haga preguntas. Distinga los sentimientos que hay detrs de los argumentos y las acusaciones. Parafrasee para saber si usted ha entendido. Trate de saber como llegaron a ese punto usted y el otro. Comunique su propio punto de vista, sus experiencias anteriores, sus intenciones y sus sentimientos. Replantee, replantee, replantee para mantenerse en el buen camino. De la verdad a las percepciones, de la culpa a las contribuciones, de las acusaciones a los sentimientos, y asi sucesivamente.

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GUIA PARA LAS CONVERSACIONES DIFICILESPaso 5: Solucion de problemasInventar opciones que satisfagan necesidades y los intereses mas importantes de cada lado Buscar normas para lo que deberia pasar. Tener en mente la norma del cuidado mutuo: las relaciones que siempre favorecen a uno solo raramente duran. Hablar de cmo mantener abierta la comunicacin mientras se avanza.

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Proceso de Feedback

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Proceso de FeedbackEl feedback es la accin de entregar juicios a otras personas en forma eficaz.En un equipo de trabajo la competencia de dar y recibir juicios:Impacta en las relaciones y en la calidad de los vnculos Incide en la emocionalidad grupal En las relaciones de confianza En la disposicin para el accionar colectivo53

Proceso de FeedbackEl feedback no implica un juicio sobre las caractersticas o la identidad de la persona.

Debe estar basado en comportamientos observables.

Posee como objetivo posibilitar el aprendizaje y reforzar, mejorar o corregir el comportamiento y accionar de las personas.

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Declogo del Feedback Efectivo1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Objetivo: reforzar, mejorar o corregir algn comportamiento. Debe generar una emocionalidad funcional Debe estar debidamente contextualizado Debe estar correctamente fundamentado Debe estar enfocado a las conductas Debe plantear un razonamiento abierto Debe incluir la indagacin que posibilite escuchar y entender el punto de vista del otro Debe tender a fortalecer los vnculos Debe realizar el pedido de conductas especficas

10. Debe finalizar con el compromiso acerca de las acciones a emprender

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Condiciones para Entregar Juicios1. Preparar el entorno, el cuerpo y la emocionalidad 2. Crear contexto. Traer a la conversacin las inquietudes y visin compartidas. 3. No etiquetar, ni invalidar: Tu eres. 4. No generalizar: todo, siempre, etc. 5. Fundamentar a travs de hechos o acciones 6. Hablar de cmo esas acciones me afectan 7. Indagar el punto de vista del otro: escucharlo. 8. Pedir cambios concretos en las acciones del otro 9. Estar dispuestos a ofrecer cambios en las propias acciones 10. Estar dispuestos a desprenderse de nuestros juicios

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Condiciones para Recibir Juicios1. Preparar el cuerpo y la emocionalidad 2. Reconocer que se trata de juicios: opinables y superables a travs de la accin y el aprendizaje 3. Evaluar la concesin de autoridad 4. Abrirse a escuchar 5. No invalidar al otro. Indagar sobre lo que nos dice 6. Legitimar el punto de vista del otro: Distinguir entre comprender y compartir 7. Aceptar puntos vlidos: eso es cierto, en esto estoy de acuerdo contigo 8. Tomar tiempo antes de responder 9. Agradecer57

Proceso de FeedbackMapa de RutaObservacin Preparacin del dador de Feedback Preparacin de la persona que recibe Feedback Comunicacin Datos

Interaccin

STAR

Proceso de cambio (AR) Conclusiones58

Proceso de Feedback1. ObservacinLo ESPERADO vs La REALIDAD

Objetivos Competencias

Resultados alcanzados Comportamientos evidenciados

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Proceso de Feedback2. Preparacin del dador de feedback

Bsqueda de antecedentes. Documentacin de la informacin. Centramiento personal / calma.

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Proceso de Feedback3. Preparacin de la persona que recibe feedback

Asegurar la comprensin del que recibe feedback1. 2. 3.

Que tenga tiempo Que tenga disposicin Que el lugar sea apropiado

Ttulo y encuadre del feedback.61

Proceso de Feedback4. Comunicacin

1. Hecho vs. Juicio 2. Modelo STAR

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Proceso de Feedback4. ComunicacinDiferencia entre Hecho y JUICIO1200 10 100 20 90 80 30 40 70 60 50

fenmeno

el instrumento

dato/ observacin

sistema de referencia

HECHO63

JUICIO

Proceso de Feedback:Esquema STAR4. ComunicacinSituacin Tarea (da, circunstancia, particularidades) (rol que desempe, funcin o propsito que debi cumplir) (qu hizo la persona, qu dijo, cmo manej la tarea) descripcin neutral (consecuencia de la accin)

Accin

Resultado

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Proceso de Feedback5. InteraccinPreguntas abiertas Escucha activa Intercambio de informacin Juicios Efectivos

Bsqueda de la comprensinPrimera Ley del Cambio

Nadie cambia si no asume que debe cambiar65

Proceso de Feedback6. Proceso de CambioSituacin Tarea Accin Resultado

PLANTEO

REPLANTEOAccin alternativa: qu debi haber hecho. Resultado: qu pudo haber ocurrido si se hubiera aplicado la accin alternativa.66

Proceso de Feedback6. Proceso de Cambio

Dar feedback para:

Detener Hacer que comience Modificar Hacer que contineEl comportamiento de otra persona

Proceso de Feedback7. Conclusiones

Verificacin de comprensin Verificacin de acuerdos Verificacin de sentimientos