DAS FLEXIBLEUNTER-NEHMEN:NACH HACKER-ART

VON ERIK MEIJER UND VIKRAM KAPOOR

ERIK MEIJER VIKRAM KAPOOR

Erik Meijer ist der Gründer von Applied Duality und Professor für Big Data Engineering an der TU Del�. Er ist wahrscheinlich am besten bekannt für seine Beiträge zu Programmiersprachen wie Haskell, C#, Visual Basic, Hack, und Dart und seine Arbeiten bezogen auf Big Data-Technologien wie LINQ und das Rx Framework.

Vikram Kapoor ist der Gründer von Prowareness und iSense. Er wurde 2013 von seinen Fachkollegen zum „IT CEO des Jahres” in den Niederlanden gewählt. Die Mission von Prowareness besteht darin, den Erfolg und die Zufriedenheit von Menschen und Unternehmen durch eine gemeinsame Bewältigung von Herausforderungen zu erhöhen.

ÜBER DIEAUTOREN

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NACH HACKER-ART

WARUM SOFTWARE DIE WELT IM

GRIFF HAT

EIN FLEXIBLES UNTERNEHMEN IST

EIN SOFTWARE-UNTERNEHMEN

DIE MENSCHLCHE SEITE DES

FLEXIBLEN UNTERNEHMENS

TRANSFORMATION IN EIN FLEXIBLES

UNTERNEHMENENTERPRISE

INHALTS-ANGABE

4 DAS FLEXIBLE UNTERNEHMEN

Interessante junge Unternehmen wie Uber, Tesla und Air BnB, die die traditionellen Märkte für Taxen, Autos und Hotels durcheinanderbringen, sind im Grunde alle genommen So� wareunternehmen.

NACH HACKER-ART

Im Juli 2014 steht Facebook, 2004 gegründet, in den Top 20 der wertvollsten Unternehmen der S&P 500. Damit befindet sich das 10 Jahre alte So� wareunternehmen gemeinsam in einer Liga mit IBM, Oracle und Coca Cola. Wenn wir uns die Top 5 der am schnellsten wachsenden Unternehmen in Bezug auf ihre Marktkapitalisierung 2014 ansehen, dann erkennen wir, dass 3 davon So� wareunternehmen wie Apple, Google und Microso� sind (tatsächlich könnte man auch argumentieren, dass auch Intel so� waregetrieben by so� ware ist. Das macht dann 4 aus 5):

Facebook

Apple

Intel

Gilead Sciences

Microso�

GlaxoSmithKline

Citigroup

Philip Morris

Sanofi

WalMart Stores

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6 THE RESPONSIVE ENTERPRISE

Die logische Frage ist, warum haben so� warebasierte Unternehmen die Welt im Gri ̈? Wir glauben, dass die So� wareunterstützung es Unternehmen erlaubt, flexibel und datenfokussiert zu sein und daher auf Veränderungen schnell reagieren zu können. Eine Erklärung dafür findet sich in der Steuerungstheorie. In der Steuerungstheorie berechnet ein Regelungssystem mit einem o ̈enen Steuerkreislauf (ohne Feedback) den Steuereingang in das System unter ausschließlicher Nutzung der externen Führungsgrößen, ohne dabei den aktuellen Output des Systems zu berücksichtigen:

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Die logische Frage ist, warum haben so� warebasierte Unternehmen die Welt im Gri ̈? Wir glauben, dass die So� wareunterstützung es Unternehmen erlaubt, flexibel und datenfokussiert zu sein und daher auf Veränderungen schnell reagieren zu können. Eine Erklärung dafür findet sich in der Steuerungstheorie. In der Steuerungstheorie berechnet ein Regelungssystem mit einem o ̈enen Steuerkreislauf (ohne Feedback) den Steuereingang in das System unter ausschließlicher Nutzung der externen Führungsgrößen, ohne dabei den aktuellen Output des Systems zu berücksichtigen:

Ein Regelungssystem mit einem o ̈enen Steuerkreislauf funktioniert gut, wenn unser Wissen über die statische Welt vollständig ist. Es fällt jedoch auseinander, wenn sich die Umwelt entwickelt, oder wenn wir das zu regelnde System nicht perfekt kennen. Ein typisches Beispiel für einen o ̈enen Steuerkreislauf, das wir alle kennen, ist der Taxifahrer Dieser kehrt nach jeder Tour zu demselben Hotel zurück, um sich dort mit seinen Kollegen zu tre ̈en und ein paar Zigaretten zu rauchen. Dabei hat er lediglich eine geringen Chance auf neue Fahrgäste und überücksichtigt nicht, dass zum Beispiel gerade eine Theatervorstellungen endet und die Nachfrage nach Taxen woanders ist.

Ein Regelungssystem mit einem o� enen Steuerkreislauf berücksichtigt den aktuellen Output des Systems und gibt diese Informationen an den Controller zurück. Dieser verbindet die Messungen mit den aktuellen externen Führungsgrößen, um das zu regelnde System ständig zu korrigieren und zu optimieren.

Uber kennt zu jedem Zeitpunkt die aktuelle Verkehrslage, kennt präzise Angebot und Nachfrage nach Transportdienstleistungen sowie die historische Preiselastizität der Fahrgäste. Daher können sie die Preise für Taxifahrten in Echtzeit optimieren und die Fahrer direkt zu den Standorten mit der höchsten Nachfrage nach Transport-dienstleistungen lotsen. Bei Microso� O ̈ice wurden neue Features immer über ausführliche

Anwenderstudien eingeführt und getestet, bis zu O ̈ice 2007, in dem die bestehende UI zum Entsetzen vieler Benutzer durch ein sogenanntes „Menüband” ersetzt wurde. Als der Start-Button in Windows 8 verschwand, hat jeder Windows-Benutzer auf der Welt sein aufgebautes Muskelgedächtnis zum Bedienen des Windows Betriebssystems verloren. Ein Grund für diese Fauxpas liegt darin, dass älter werdende Unternehmen taub werden sowohl für Feedback als auch externe Führungsgrößen. Sie tendieren dazu, Output zu produzieren, ohne dabei externe Führungsgrößen oder Feedback zu berücksichtigen. Unternehmen, die taub werden gegenüber Feedback, werden zu nicht mehr regelbaren Systemen, die Output nur auf der Basis ihres internen Resonanzkörpers entwickeln:

Interne Prozesse und der Wunsch nach Kontrolle der Risiken überlagern wirkliche Erneuerungen durch fantasievolle Innovationen, der Druck der Investoren in Hinblick auf die Optimierung der Quartals- und Unternehmensergebnisse verstärken zudem die Blindheit. Last but not least erstarren die Mitarbeiter aufgrund eines rekursiven Feedback-Systems, das über die Zeit hinweg Mitarbeiter „auswir� “, die externen Anreizen o ̈en gegenüberstehen zugunsten von Ja-Sagern, die das Althergebrachte verehren und sich an den eigenen Abgasen berauschen.

WARUMSOFTWAREDIE WELT IM GRIFF HAT

8 DAS FLEXIBLE UNTERNEHMEN

In den nächsten 10 Jahren wird jeder Betrieb digitalisiert und de facto zu einem So�wareunternehmen. Sich So�ware und im Allgemeinen computergestütztes Denken zu Nutze zu machen, um ein Unternehmen durch einen geschlossenen Feedbackkreislauf flexibel auf Veränderung zu machen, wird in dieser neuen Welt, in der Business =Daten und Algorithmen bedeutet, überlebenswichtig sein.

Im Gegensatz zu traditionellen Taxiunternehmen hat Uber keine eigene Flotte. Der Wert steckt in seinen Echtzeitdaten und Algorithmen zur Umwandlung dieser Daten in Entscheidungen. In einigen Jahren will Uber alle Menschen in der Gleichung automatisieren, indem die Fahrer durch fahrerlose Autos ersetzt werden. Dies wird nur durch Fortschritte in der So�waretechnologie ermöglicht. Netflix betreibt keine eigenen Rechenzentren, sondern nutzt die ö¨entliche Cloud-Infrastruktur für ihren gesamten Betrieb. Viele benutzen das Wort „Cloud Computing”, aber nur wenige wissen genau, was es bedeutet. Die Antwort ist ganz einfach, Cloud Computing nutzt So�ware zur Virtualisierung von Hardware. Statt einen physischen Computer oder Speichereinheit mitzuschleppen, erreicht Cloud Computing denselben E¨ekt mit einigen Zeilen an So�warecode, die es Unternehmen im Handumdrehen ermöglichen, zusätzliche Verarbeitungs- und Speicherkapazitäten hinzuzufügen bzw. überschüssige freizugeben.

So�ware ermöglicht Agilität, indem die Feedbackschleife zwischen Output und Input dramatisch beschleunigt wird. In der Vergangenheit konnten wir die Performance eines Betriebs quartalsweise messen. Anpassungen an veränderte Umweltbedingungen waren dadurch jedoch schwierig. Im Gegensatz dazu verö¨entlicht Facebook neue Versionen seines Produkts mit Verbesserungen und Fixes mehrmals am Tag auf der Grundlage des Echtzeit-Feedbacks über die tatsächliche Nutzung der Website. Unternehmen wie Amazon und Booking.com führen kontinuierlich A/B-Tests mit Nutzern durch, um die Kaufraten auf ihrer Website zu optimieren testing experiments on users to optimize purchase rates on their website.

EIN FLEXIBLES UNTERNEH-MEN IST EIN SOFTWAREUN-TERNEHMEN

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Continuous Delivery und A/B-Testing erfordern nicht nur neue Produkte, die schnell ausgeliefert werden können; damit können Entscheidungen auch schnell rückgängig gemacht werden. Es erfordert Mut, zu akzeptieren und anzuerkennen, dass Entscheidungen falsch sein können. Risikoscheue Unternehmen tendieren dazu, diesen Mut durch Einführungsprozesse zu zerstören.

Flexible Unternehmen akzeptieren, dass es immer Misserfolge geben wird. Sie schützen sich selbst vor kaskadierenden Misserfolgen, indem sie diese absichtlich herbeiführen. Allein der Gedanke, freiwillig Misserfolge herbeizuführen, um das System robuster gegen Fehler zu machen, bringt traditionelle Führungskrä� e im mittleren Management an den Rand des Wahnsinns. Bei Netflix dagegen ist es übliche Praxis, „eine Armee von A ̈en” in den Rechenzentren „auszusetzen“, um virtuelle Kabel herauszuziehen und Chaos zu verursachen. Aus der Elementarpsychologie wissen wir, dass wir Menschen nur dann lernen (d.h. uns verbessern), wenn wir sofort Feedback über unsere Aktionen erhalten. Raucher rauchen auch weiterhin, weil ihnen das Anzünden einer Zigarette eine sofortige Befriedigung gibt. Der Feedbacke ̈ekt einer Lungenkrankheit dagegen stellt sich erst später ein. Auch Entwickler sind nur Menschen, daher können wir sie nur anregen, bessere So� ware zu schreiben, indem wir ihnen sofort und real Feedback über die Qualität ihres Codes geben. Wir können diesen Feedbackkreislauf implementieren, indem wir sie Pager tragen lassen, die sie bei au� retenden Problemen mitten in der Nacht wecken und indem wir sie für den „gesamten Krempel“ verantwortlich machen. Wenn wir den Entwicklungsprozess vom Betrieb trennen, haben wir eine wertvolle (rekursive) Feedbackschleife aus dem System entfernt und daher die Flexibilität des Systems als Ganzes reduziert. Eine andere Art, ein System mit geschlossenem Regelkreislauf zu betrachten, ist die Betrachtung des Systems als einen (non-deterministischen) Mealy Machine. A ist ein Apparat mit einem finiten Zustand, in dem der nächste Output-Wert und der nächste Status durch den aktuellen Status und den aktuellen Input bestimmt werden.

Der Mealy-Apparat betont die Tatsache, dass Unternehmen über ein „Unternehmensgedächtnis” verfügen und dass Entscheidungen auf der Grundlage des aktuellen Inputs durch den Status beeinflusst werden können, der über viele Iterationen unter Nutzung vergangener Inputs und Outputs erreicht wurde. Aber auch die Meta-Ebene, d.h. die Umgebung, in der sich das Unternehmen bewegt, wird sich über die Zeit hinweg verändern, daher muss auch das Unternehmensgedächtnis gelegentlich einen „Neustart“ erhalten, da es nicht länger wesentliche Inputs aufspürt. Ein konkretes Beispiel dafür ist Microso� , das seit 1975 ein eindrucksvolles Unternehmensgedächtnis bezogen auf den Versand von verpackten So� wareprodukten aufgebaut hatte. Während die Welt nach verpackter So� ware verlangte, war die Microso� -Maschinerie in der Lage, den Output zu optimieren und so spektakuläre Profite zu erzielen. Während das Management jedoch am Steuer eingeschlafen war, veränderte sich die Umgebung jedoch in die Nachfrage nach Cloud Services und plötzlich war das Wissen über die Optimierung verpackter So� ware ein Wachstumshemmnis. Microso� hat vor kurzem einige tausend Mitarbeiter entlassen, um die Vergangenheit zu „vergessen” und eine „Cloud first“-Richtung einzuschlagen.

Jedes Unternehmen sollte einen „zehnten Mann” oder Advocatus diaboli haben, der eine bestimmte Menge an Zufälligkeit und Chaos in den Prozess einbringt. Das verhindert, in die Falle des komfortablen Optimums zu tappen und dort stecken zu bleiben oder, noch schlimmer, falsche Entscheidungen zu tre ̈en, da niemand es wagt darauf hinzuweisen, dass der Kaiser keine Kleider hat.

Amazon stellt ihre A/B Test-Technologie sogar Entwicklern von Dritten kostenlos zur Verfügung: https://developer.amazon.com/appsandservices/apis/manage/ab-testing. Dasselbe gilt auch für andere Unternehmen wie Facebook und Netflix, die einen Großteil ihrer intern eingesetzten So� ware als Open Source-So� ware zur Verfügung stellen.

10 DAS FLEXIBLE UNTERNEHMEN

Betrachtet man die menschliche Seite, dann unterscheidet sich die Leitung eines so�waregesteuerten Unternehmens völlig von der eines traditionellen Unternehmens. Sobald wir erkannt haben, dass der Weg zum Erfolg darin besteht zu akzeptieren, dass ein flexibles Unternehmen so�waregesteuert ist, müssen wir einen o¨enen Feedbackkreislauf einführen, damit die Maschine reibungslos läu�. Wir müssen darüber hinaus aber auch die Tatsache anerkennen, dass Entwickler die Grundlage für das Wachstum sind. Entwickler unterscheiden sich sehr von traditionellen Mitarbeitern und diese Tatsache ist von konventionellen Managementtypen o�mals am schwersten zu verstehen. Dieser Unterschied wird vielleicht in den folgenden Zitaten kurz und knapp beschrieben: „Man kann Schafe nicht hetzen und Rennpferde nicht hüten” und „Entwickler domestizieren wie Imker ihre Bienen”. Die „7 Werte von Netflix” geben eine sehr klare Vorstellung von Werten des Personalmanagements in einem so�warezentrierten Unternehmen. Wir haben hier vier der sieben Kernwerte von Netflix ausgewählt:

Kontext, nicht Kontrolle Jeder, der schon einmal Jazzmusik improvisiert oder in einem Improvisations-Theater mitgespielt hat, weiß aus Erfahrung, dass Kreativität nur unter starken Beschränkungen blühen kann. Entwickler ziellos in der Weite des So�ware-Universums aller berechenbaren Funktionen „herumwandern“ zu lassen, ist

einer der Hauptgründe für das Scheitern von Projekten. Wenn wir Entwicklern klare Vorgaben und Au�räge zur Optimierung und ihnen sofortiges Feedback in Echtzeit über die Konsequenzen ihrer Entscheidungen zu diesen Zielen geben, wird das Wettbewerbs-Gen der Streber das Kommando übernehmen und das System wird sich schnell interaktiv zu einer optimalen Lösung entwickeln. Das einzige Ziel des mittleren Managements ist es, diesen Kontext bereitzustellen und zu verstärken, und Entwickler innerhalb dieser klar umrissenen Grenzen glücklich und produktiv zu halten. In der langfristigen Strategie des Unternehmens interessiert uns die Meinung der Entwickler nicht.

Pay Top of Market Im Profi-Sport ist es normal, Millionen Dollar auszugeben, Topspieler zu kaufen und zu bezahlen, damit sie ein Team verstärken, dass an der Spitze der Liga mithalten kann. Wenn wir die besten Entwickler anziehen und halten wollen (und junge Leute anlocken, damit sie eine High-Tech-Karriere statt eine als Rechtsanwalt oder Broker verfolgen), dann müssen wir sie genauso wie professionelle Athleten entlohnen und ihnen einen großes Stück des Kuchen abgeben auf der Basis des Werts, den sie während ihrer begrenzten „Lebensdauer“ liefern und nicht aufgrund der abgeleisteten Stunden.

DIE MENSCH- LICHE SEITE DESFLEXIBLEN UNTERNEH-MENS

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Hoch angepasst, Locker verbunden Wenn wir in dem folgenden Zitat aus dem Handbuch 1 der Flottenstreitkrä� e (Kriegsführung), das Wort „Krieg“ durch „So� ware“ ersetzen, dann erkennen wir sofort den Alltag in der So� wareentwicklung: „Krieg ist ein komplexes Unterfangen. Er wird vom menschlichen Willen gestaltet und ist durch Spannungen, Unsicherheit, Fluidität, Gefahr und Chaos charakterisiert. Während die Natur des Krieges konstant bleibt, bleibt er nicht vorhersehbar. Er wird von einem Mix aus physischen, moralischen und mentalen Faktoren beeinflusst. Während der Krieg Charakteristiken sowohl der Kunst als auch der Wissenscha� aufweist, wird er primär von menschlichen Erfahrungen geprägt“. Die Organisationsstrukturen von Divisionen und Armeeoperationen wurden über viele Jahrhunderte bis zur Perfektion entwickelt, um mit solchen Situationen fertig zu werden. Daher können wir viel vom Militär lernen. Speziell in der So� wareentwicklung sollten wir die Philosophie des Befehlens beherzigen: „Um die fließende und chaotische Natur des Schlachtfeldes zu unterstützen, müssen wir die Befehlsgewalt dezentralisieren. Rangniedere Führer müssen Eigeninitiative ergreifen, um Aufgaben zu erledigen, die den Zielen ihres Vorgesetzten dienen“.

Freiheit und VerantwortungLaut Wikipedia ist „eine Tradition eine Glaubensvorstellung oder ein Verhalten, die oder das innerhalb einer Gruppe oder Gesellscha� mit einer symbolischen oder speziellen Bedeutung mit Wurzeln in der Vergangenheit weitergegeben wird“. In der realen Welt gibt es Traditionen, die von amüsanten Bräuchen wie das Kochen desselben Essens zu jedem Thanksgiving-Dinner bis hin zu geradezu entsetzlichen Verstößen gegen die Menschenrechte wie die weibliche Genitalverstümmelung, reichen. In einem flexiblen Unternehmen dagegen spielen Traditionen keine Rolle. In einem traditionellen Unternehmen werden Traditionen als „Prozess“ deklariert. Prozesse verursachen Blindheit in einem Unternehmen. Sie führen zu einem Verfall in ein System ohne Feedbacks. Ein blindes Festhalten an Prozessen vertreibt darüber hinaus kreative Köpfe und zieht unproduktive Erbsenzähler an. Prozesse sind notwendig, um in der Fastfood-Industrie adäquate Ergebnisse mit durchschnittlichen Mitarbeitern zu erzielen. Dem steht philosophisch gegenüber, dass in einem High-Tech-Unternehmen mit erstklassigen Hackern keine Prozesse erforderlich sind. the fast-food industry. The contrapositive is that in a high-tech company composed of first-rate hackers, there is no need for process.

Kein Unternehmen repräsentiert die Hacker-Kultur besser als Facebook und Mark Zuckerberg, der diese Idee eloquent in einem Schreiben an die Investoren erklärte, als Facebook seinen Börsengang vorbereitete: Die Hacker-Kultur ist extrem o ̈en und leistungsorientiert. Hacker glauben daran, dass immer die beste Idee und Implementierung gewinnen sollte, und nicht die Person, die am besten für ihre Idee wirbt, oder derjenige, der die meisten Mitarbeiter leitet.

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Akzeptiere, dass So�ware allem, was du tust, zugrunde liegt.

Im 19. und 20. Jahrhundert waren Maschinen und Logistik der Dreh- und Angelpunkt der meisten Unternehmen. Der Gewinner war, wer die besten Maschinen und Versorgungslinien in der eigenen Branche hatte. Im 21. Jahrhundert wird das Unternehmen jeden Kampf gewinnen, das über die besten Daten und Algorithmen verfügt, um genau den Wert zu liefern, den seine Kunden wollen. So�ware hebt physikalische Grenzen für die Geschwindigkeit auf, mit der Dienstleistungen gescha¨en und verändert werden können. Distributionskanäle wie mobile Geräte und die weit verbreitete WLAN-Technologie beseitigen physikalische Grenzen, die in der Vergangenheit überwunden werden mussten. Die Konsequenz der neuen Realität eines so�waregetriebenen Unternehmens ist, dass CEOs ein tiefgreifendes Verständnis für So�ware (und die Hacker, die sie herstellen) entwickeln müssen und dafür, wie sie diese in ihr Geschä�smodell einbauen müssen, um erfolgreiche Unternehmen zu leiten. Es ist nicht überraschend, dass die reichsten CEOs wie Mark Zuckerberg, Larry Page, Je¨ Bezos, Bill Gates, und Larry Allison alle einen Hintergrund als Entwickler haben.

Organisiere dich selbst als ein fraktales Echtzeit-Feedbacksystem mit einem geschlossenen Feedbackkreislauf auf jeder Ebene des Unternehmens, mit Feedbackschleifen zwischen den Ebenen in beide Richtungen.

Die meisten Unternehmen halten sich an „bewährten” Geschä�smodellen fest, die sie in der Vergangenheit erfolgreich machten. In der neuen Ära mit so�waregetriebenen Unternehmen sind die meisten Geschä�smodelle der Vergangenheit nicht mehr gültig. Die Revolution hinter den flexiblen Unternehmen liegt im kontinuierlichen Feedback, das in Kombination mit Kreativität, nicht nachlassender Experimentierfreude und Entscheidungen auf der Grundlage von Daten die Unternehmen dazu befähigt, in Echtzeit von ihrer Umgebung zu lernen und darauf zu reagieren. Unternehmen müssen sich ein so�waregetriebenes Geschä�smodell zulegen, in dem statische Businesspläne durch strategische Gedanken über Marktchancen ersetzt werden. Diese Hypothesen werden dann in A/B-Experimente umgesetzt, im Markt an echten Kunden getestet und in Echtzeit analysiert, um zu überprüfen, ob die Hypothese valide war oder nicht. Traditionelle Businesspläne betrachten die Zukun� anhand von (nicht getesteten) historischen Annahmen, während so�waregetriebene Geschä�smodelle auf der kontinuierlichen Interpretation von Daten aus Experimenten und Feedback beruhen

TRANSFORMA-TION IN EIN FLEXIBLES UNTERNEHMEN

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14 DAS FLEXIBLE UNTERNEHMEN

E�ektive Unternehmen sind hierarchisch organisiert, ob uns das gefällt oder nicht.

Im Bereich des Militärs war dies Jahrtausende lang Realität, und wird es noch sein, solange Armeen existieren. Aus irgendeinem Grund scheinen Unternehmen den Erfolg der hierarchischen Strukturen beim Militär, die sich buchstäblich aus dem „Überleben des Stärkeren“ heraus entwickelt haben, zu ignorieren und experimentieren mit Organisationsstrukturen wie „funktionalen“ oder „flachen“ Organisationen, anstatt die Organisation in Geschä�sbereiche beizubehalten. Das ist schlicht dumm. In das hier eingeführte Konzept übersetzt heißt das, dass Unternehmen rekursiv in kommunizierende Regelungssysteme mit o¨enen Steuerkreisläufen „zersetzt“ werden sollten, in denen der Kontext (die Ziele) jedes inneren Kreislaufes von dem ihn direkt umschließenden Kreislauf gesetzt wird. Wie diese Ziele erreicht werden, bleibt jedoch den Teams des inneren Kreislaufs überlassen. Wenn jeder innere Ring sein Feedback an den ihn umschließenden Ring gibt, entwickelt sich das gesamte Unternehmen zu einem einzigen Regelungssystem mit einem o¨enen Steuerkreislauf. Bitte denken Sie daran, dass das Prinzip „teile und herrsche“ eine der e¨ektivsten Methoden zur Lösung komplexer Probleme ist. Es ist also sehr sinnvoll, diese Technik zur Strukturierung eines ganzen Unternehmens zu verwenden.

Entwickler sind der Wachstumsmotor und verantwortlich für die taktische Ebene des Betriebs. Wenn wir ein flexibles Unternehmen rekursiv zersetzen, dann kommen wir bei Teams von ungefähr 10 Entwicklern heraus, oder in der Sprache von Amazon.com bei „zwei Pizza-Teams”. Diese Hacker-Teams schaufeln unter Deck die Kohle, die das Schi¨ am Laufen hält. Sie sind diejenigen, die tatsächlich die So�ware entwickeln, die das Unternehmen stützt. Daher ist der wichtigste menschliche Aspekt eines flexiblen Unternehmens das Glück der Hacker. Personalmanagement wird zu Hackermanagement. So�wareentwicklung wurde schon verglichen mit dem Jonglieren mit Eiern, d.h. um einen produktiven „Flow“ zu erhalten, sollten Entwickler sich gedanklich mit nichts anderem beschä�igen, als mit dem Code, den sie gerade schreiben. Das Management sollte die Entwickler mit der für ihre Tätigkeit erforderliche So�ware und Hardware versorgen, ohne Fragen zu stellen. Entwickler sollten wie die besten Sportasse entlohnt werden, nicht nur weil sie diejenigen sind, die den Wert des Unternehmens scha¨en, sondern auch weil, ähnlich wie bei Körpern von professionellen Wettbewerbs-Athleten, die Intensität des Codierens die Physis und den Kopf der Entwickler belastet. Ähnlich wie Athleten sind sie mit Mitte 30 schlicht körperlich (und mental) ausgebrannt.

Das mittlere Management stellt nur den betrieblichen Zusammenhang zwischen Strategie und Taktik zur Verfügung.

In vielen traditionellen Unternehmen steht das Management als Synonym für Kontrolle. Kontrolle (angenommener) Risiken, Kontrolle des Verhaltens, Kontrolle des Nicht-Kontrollierbaren. Statt Dingen nachzuhelfen, sollte das mittlere Management Dinge zulassen, d.h. klare Grenzen und Ziele setzen und dann einfach loslassen. Sie müssen sich von Schäfern zu Bienenzüchtern entwickeln. Das heißt, keine Standup-Meetings, keine Pläne, keine Wochenberichte.beekeepers. That means, no standup meetings, no plans, no weekly status reports.

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Nicht viele Menschen besitzen die Fähigkeit, Bienenzüchter zu werden. Sie haben einen enorm verantwortungsvollen Job, d.h. sie müssen genau die Begrenzungen finden, unter denen Entwickler maximal produktiv sind. Werden zu viele Einschränkungen auferlegt, sind Entwickler nicht glücklich und daher unproduktiv. Durch zu wenige Einschränkungen verlieren sie ihren Fokus, und auch in dem Fall werden sie unproduktiv. Natürlich sollten die Einschränkungen, unter denen die Entwickler tätig sind, in perfektem Einklang zur Gesamtstrategie des Unternehmens stehen. Statusinformationen müssen sorgfältig in der Hierarchie nach oben weitergegeben werden. Dies erhöht den Druck auf die Beurteilungs- und Improvisationsfähigkeit der Führungskrä�e im mittleren Management.

Es ist unmöglich, die Gedanken eines Hackers zu verstehen und zu schätzen, wenn man nicht selbst ein Hacker ist. Hacker können nur von Menschen geführt werden, die selbst einen Hintergrund als Hacker haben, ebenso wie die besten Trainer im Sport früher selbst Top-Athleten waren. Und ebenso wie Sporttrainer sollten erfolgreiche Führungskrä�e des mittleren Managements gut entlohnt werden, und schnell entfernt werden, wenn sie den Beweis für ihre Ine¨izienz erbracht haben, d.h. ihr Team nicht zum Sieg führen zu können.

Entscheidungen werden meistens auf der Basis von Daten statt auf der Basis von Status und Seniorität getro�en. Wenn Entwickler So�ware schreiben, dann verwenden sie Tools wie Debugger, Profiler, statische Testverfahren usw., um die Qualität und Performance ihres Codes zu verbessern. Wenn es um Entscheidungen rund um den Code geht, zählen nur die von diesen Tools generierten Zahlen und Daten. Dasselbe gilt für ein so�waregetriebenes Unternehmen. Steuerungsinformationen, die in der Hierarchie nach unten fließen, und Feedback-Informationen in der Gegenrichtung müssen durch reale Daten und Messungen gestützt werden und man muss große Sorgfalt walten lassen, damit der Einfluss subjektiver Interpretationen, die die Rohdaten verunreinigen, vermieden wird. Dies gilt bis zu dem Zeitpunkt, an dem menschliche Interpretation und Kreativität gefragt sind. Jede Unternehmensebene muss einen Daten-Wissenscha�ler/Daten-Cowboy haben (was eigentlich nur eine spezielle Rolle eines Entwicklers ist), um bei der Gewinnung, Interpretation und Visualisierung zur Entscheidungsfindung zu unterstützen.

Die strategische (Makro-), langfristige Richtung wird vom Senior-Führungsteam festgelegt. Das flexible Unternehmen ist ein in Geschä�sbereiche unterteiltes Unternehmen, in dem die strategische Richtung nur vom Senior-Managementteam vorgegeben wird. Das Seniormanagement ist dafür verantwortlich, dass die Feedback-Maschinerie im Unternehmen reibungslos funktioniert. Was aber noch viel wichtiger ist, sie implementieren eine „Meta-“ Feedbackschleife, die gewährleistet, dass das Unternehmen nur auf korrekte Inputsignale aus einer sich ständig verändernden externen Welt hört, dass der vom Unternehmen produzierte Output noch immer der gewünschte Output ist und - last but not least - dass das sie erreichende Feedback für ihre Entscheidungsfindung wichtig ist.

In der Konsequenz ist das Seniormanagement auch für das Meta-Personalmanagement wie die Gewinnung neuer Leistungsträger verantwortlich, um auf Veränderungen von außen reagieren, überflüssige Ressourcen entfernen und das Unternehmensgedächtnis leeren zu können

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