De Las Ventajas Competitivas a La Estrategia Empresarial
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7/24/2019 De Las Ventajas Competitivas a La Estrategia Empresarial
1/23
De las ventajas
competitivas a la
estrategia
empresarial
Ya
es hora de afrontar el
hecho de que
la
mayorfa de
las
grandes empresas
estadounidenses han fracasado
en lo que se refiere a sus
estrategias
de
diversificacin.
Como es lgico, ha habido
casos de xito espectacular,
pero la diversificacin
- tanto
si se hizo mediante
adquisicin o cuentas en
participacin como si se hizo
mediante la creacin de una
nueva
unidad-
no ha
reportado, en lineas
generales, las ventajas
competitivas
ni la rentabilidad
que buscaban
los
directivos.
El autor descubre que las
empresas que acometen la
diversificacin no superan una
Je las tres pruebas clave.
Gastan demasiado dinero
sencillamente porque se
enzarzan en guerras de ofertas
Yno quieren ser menos que
las otras. O tratan de
justificar, ms que de
analizar, el atractivo del
sector. O no se demuestran
a
s mismas de qu manera
empresarial. Habitualmente,
los resultados son desastrosos.
El autor pasa revista a cuatro
conceptos de la estrategia
empresarial: aestin de
cartera, reestructuracin,
transfereftcia de
conocimientos y
coparticipacin en actividades.
Arumenta que la estin de
cartera ya no funciona muy
bien en Estados Unidos,
donde el mercado de capitales
estA perfectamente
estructurado. Opina que la
reestructuracin es una
medida temporal que no
revalorizarA el patrimonio
social a largo plazo, porque,
generalmente, produce un
conglomerado inmanejable.
Seguidamente demuestra que
las empresas de mAs hito
utilizan
la
transferencia de
conocimientos
y
la
coparticipacin en actividades
para aprovechar
al
mimo
las ventajas de las relaciones
existentes entre las unidades
mercantiles. Lo cual define
como la esencia prActica de la
rnc jorar su estrategia
empresarial global la
operacin que
se
proponen.
Se limitan a hablar de
nociones tan vagas como
sinergia y encaje
estrategia empresarial eficaz.
Michael E. Porter es profesor
de administracin de
empresas en la Harvard
Business
SchoQl
El historial de las estrategias
empresariales es
deprimente
Michael E Porter
La
estrategia empresarial, -plan global para una
empresa diversificada-, es al mismo tiempo, el
nio mimado
y
el hijastro de la prctica
de
gestin
contempornea. Lo primero, porque deSde princi-
pios de la dcada de 1960, los directores gerentes
de las empresas estn obsesionados con
la
diversi-
ficacin; lo segundo, porque prcticamente DQhay
consenso a .la
hora de detenninar
qu6 es
la
estra-
tegia empresarial, y mucho menos a la
hor
de de-
cidir cmo debe fonnularla una empresa.
Una empresa diversificada tiene dos niveles de es-
trategia: la estrategia
de
unidad mercantil
o
com-
petitiva)
y
la estrategia empresarial
o
de tod la
sociedad). a estrategia competitiva se refiere a
cmo conseguir ventajas competitivas en cada una
de las reas
de
actividad en que compite la em-
presa. La estrategia empresarial se refiere a dos
cuestiones distintas: en
qu
reas de
actividad
debe
operar
la empresa
y
cmo deben dirigir sus
mximos responsables el conjunto de las unidades
mercantiles.
La estrategia empresarial es lo que hace
que
el
todo del conjunto
de
la empresa represente ms
que la su
ma de
sus partes, las distintas unidades
mercantiles.
No 4 del awor La in
-
7/24/2019 De Las Ventajas Competitivas a La Estrategia Empresarial
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100
Harvard-Deusto Business Review
Rgural
Parfll de diversificacin de 33 grandn empreaas estadounidenses
Empr-
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25
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38
32
39
Zl
,t'Jio
El hi
storial de las estrategias empresariales es de
pri
me nte. He estudiado los historiales de diversifi
cacin de 33 grandes y prestigiosas empresas esta
dounidenses a lo largo del perodo 1
95
0-1
986
, y he
ll
egado a
la
conclusin de que la mayor parte de
e
llas se
hablan desprendido de muchas ms adqu
i
sici
o
nes
de las que conservaban. L
as
estrategias
empresariales
de
la mayor parte de l
as
empresas
han dis ipado
en
lugar de incrementar el
val
or del
patrimonio neto.
Difcil
mente podria ser ms urgente la necesidad
de replantearse el concepto de estrategia empresa
ri
al. Al absorber y disolver empresas, los
r iders
(grupos adquirentes de empresas, a l
as
que suelen
forzar a vender; en adelante, los corsarios
pros
peran gracias
al
fracaso de la estrategia empresa
rial . Alimentados
por la
financiacin con jun
bonds
(ttulos de renta fija de alto riesgo y ele
vada rentabilidad) y la creciente aceptabilidad de
estas prcticas, los corsarios pueden exponer a
cu
alq
uier
empresa al riesgo de una absorcin, con
independencia
de
sus dimensiones o su solidez.
Reconociendo errores de diversificacin en el pa
sado, algunas empresas han iniciado programas de
reestructuracin a gran escaJa. Otras n han hecho
absolutamente nada. Cualquiera que sea la res
puesta que hayan recibido, las cuestiones estrat
gicas siguen vigentes. Quienes han llevado a cabo
las reestructuraciones deben decidir qu van a ha
cer a continuacin para evitar la repeticin del pa
sado; quienes no hayan hecho nada, tendrn que
darse cuenta de su vulnerabilidad. Para sobrevivir,
las empresas han
de
comprender qu es una buena
estrategia empresarial.
Un cuadro sobrio
Si
bien es cierto que existe inquietud a propsito
del
x
ito de las distintas estrategias empresariales,
ningu
na
de l
as pruebas
disponibles indica de
forma satisfactoria el xito o el fracaso de la estra
tegia empresarial. La mayor parte de los estudios
han enfocado la cuestin midiendo la valoracin
en B
ol
sa de las fusiones, determinado por la varia
cin de las cotizaciones de las empresas adqui
rentes inmediatamente antes y despus del anun
cio
de
las
fusi
ones.
-
7/24/2019 De Las Ventajas Competitivas a La Estrategia Empresarial
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102
Harvard-Deusto Business Review
l rr
trimestre 1988
Estos estudios muestran que el mercado valora las
fusiones de forma neutral o levemente negativa
y
que difcilmente pueden considerarse una causa de
preocupacin grave
1
Sin embargo, la reaccin
del mercado a corto plazo es una medida muy im-
perfecta del xito a largo plazo de una diversifica
cin, y ningn ejecutivo que se precie juzgarla con
este criterio una estrategia empresarial.
El estudio de los programas de diversificacin de
una empresa durante un perodo
de
tiempo pro
longado es un procedimiento mucho ms eficaz
para determinar
el
xito o
el
fracaso de una estra
tegia empresarial. Mi estudio de 33 empresas ,
mu-
chas de
las
cuales tienen fama de buena gestin,
es
un
anlisis singular del historial de un conjunto
de
grandes empresas (vase una explicacin de la
investigacin realizada, en el recuadro El origen
de
los
datos).
ada
una de estas empresas
se in-
trodujo en
80
nuevos sectores y
29
campos de acti
vidad, como media. Poco ms del 70 de estas
nuevas entradas fueron adquisiciones, un 22
fueron creaciones de nuevas empresas y
un
8
actiVidades de participacin. Por ejemplo, IBM,
Exxon, Du Pont y 3M se centraron en la creacin
de nuevas empresas, en tanto que ALCO Stan
dard, Beatrice
y
Sara Lee diversificaron casi exclu-
sivamente mediante adquisiciones (la figura 1 pre
senta una exposicin detallada de estas magni
tudes).
Mis
datos pintan un cuadro sobrio del fndice de
xito, de estas operaciones (vase figura
JI
. He
comprobado que, como media, las empresas se
desprendieron de ms de la mitad de sus adquis
i-
ciones en nuevos sectores y ms del
60
de sus
adquisiciones en campos de actividad totalmente
nuevos. Catorce empresas abandonaron ms del
70 de
las
adquisiciones que habfan efectuado en
nuevos
campos. El historial de las adquisiciones
realizadas
en
campos de actividad desconectados
de las actividades de las empresas en cuestin es
todavfa peor:
la
tasa media de abandono es
un
alarmante
74
(vase
figura /J I
. Incluso una
empresa muy respetada como General Electric se
desprendi de un porcentaje muy elevado de
sus
adquisiciones, en
part
icul
ar
las efectuadas en
1
Los estudios muutran t a m b i ~ n que los vendedores de
empresu
ob
tienen una parte elevada de 1 1 beneficios aenerados por u fusiones.
~ u c
Mic:hael
C. Jenacn y Ric:hud S. Rubac;k, Tbe Market for Cor
poralc Control: Tbe
Scientific:
E v i d c n c c ~ o JOIAriU of FitUUic;.l E.cOM
mia,
abril, 19&3, pia. 5 y Michael C. Jenscn, Takeovcn: folklore
and Science.., HBR noviembre-diciembre. 1984, P'l 109.
nuevos campos de actividad. Las empresas que
ocupan los primeros lugares en la lista de la fi-
gura JI alcanzaron una tasa de abandono conside
rablemente baja. Algunos de estos ejemplos ates
tiguan el xito de estrategias empresariales bien
concebidas. Otras, sin embargo, disfrutan de
una
tasa ms baja simplemente porque no se enfrenta
ron a sus
unidades mercantiles problemticas y
se
desprendieron de ellas.
He calculado los rendimientos totales para
los
ac-
cionistas (apreciacin de la cotizacin de las ac-
ciones,
ms
dividendos) a lo largo del periodo de
estudio, en cada empresa, con objeto de compa
rarlos con las taSas de abandono respectivas. Si
bien las acciones de las empresas de los primeros
lugares de la lista generaron rendimientos por en
cim a de la media, stos no constituyen una me-
dida fiable del xito de
la
diversificacin. A me-
nudo,
el
rendimiento para los accionistas depende
en buena medida del atractivo inherente de los
sectores bsicos de las empresas. Empresas como
CBS
y General Mjlls contaban con actividades
b-
sicas
extremadamente rentables, que subvenciona
ban sus negativos historiales de diversificacin.
Me gustarla hacer un comentario sobre el uso del
valor de las acciones como criterio para juzgar
los
resultados. La asociacin cuantitativa del valor de
las acciones con los resultados de la
diversificacin
nicamente funciona si se compara el valor real de
las acciones con el que se hubiese podido alcanzar
de no haberse producido la diversificacin. Dado
que es prcticamente imposible realizar esta com
paracin, mi propia medida del xito de una di
versificacin
~
nmero de unidades que con
serva
la empresa-
parece ser
un
indicador tan v-
lido como cualquier otro de
la
contribucin de
la
diversificacin a la actuacin de la empresa.
Mis
datos apunt
an
claramente al fracaso de las
es-
trategias empresariales
2
De las
33
empresas estu
diadas, 6 haban sido absorbidas
en el
momento
de finalizar mi estudio (v
ase
la nota a la figura
11 .
En
la
mayor parte de est
as
adquisiciones ,
los
2
Al&unas pruebas redenles apoyan t a m b i ~ n la c:onc:lusin de qu
e:
.
,
menudo, las empresas adquiridas sufren una erosin de sus r e s u l t a d o ~
dcsputs de la adquisicin. Vtaac Fredcric:k
M.
Scherer . M e r t t e r ~
SciiOffs and Manaaerial Behavior , en
TM
E c o n o m ~ of
S t r i U ~ i c
Pliutniltg ed. Lacy Glen
lbomas
(Lexinaton. u ~ c n s Lexing
Ion Boou
. 1986),
P l
143, y David A. RilveMc:rart y Fredcrick M.
Sc:hcrer , Meraers and Manqerial Performance. articulo preKntado
en
1 c:onfcrcn
-
7/24/2019 De Las Ventajas Competitivas a La Estrategia Empresarial
5/23
e las ventajas competivas a la t llralegiu empresarial 1 3
El origen de los datos
Hemos estudiado los historiales de diversificacin
correspondientes al periodo
1950-1
986
, de 33
grandes
empresas estadounidenses diversificadas. Las empresas se
escogieron al azar en muchos y amplios sectores de la
economla.
Para elim
in
ar las distorsiones ocasionadas por la Guerra
Mundial, hemos elegido 195 como
ar'lo
base y luego
identificamos cada una
de las
6reaa de actividad en que
operaban laa empresas. Hemoa investigado toda adquisicin,
cuentas en particiP41C:in y creacin de nueva empr
realizadas durante este periodo:
en
total, 3.788. Hemos
clasificado cada una
de
eatas operaciones como entradas en
sectores o
campos
totalmente nU41'10t por eiemplo, serviciot
fin ancieros), en sectores nuevos dentro de un campo de
actividad conocido ya por la
m ~
por ejemplo, seguroe)
o ampliaciones a
otra
zona de la prwenc:ia de un producto
o tervlcio exiatente. Aalmltmo, Mmol ciaslftcado
cada
nuevo
campo como conectado o cte.c:on.ctado con l u
unidadet
exiatentet. Seguidamente, hemoe averiguedo t i ae enajenaba
o
se
cerraba la unidad con
que
ae realiz la entrada, y en qu6
momento sucedla
alto
,
at
l
como
el nmero
de
afloe
que
cada nueva unidad ae mantanra como parta integrante da la
empreaa estudiada.
Nuestras fuentes de lnform.cln fueron lea memoriu
anuaiet, loa formularios 10K
el
Indica de F a S y
Moody t
,
complementados por
nueatro
propio juicio y
loe
conocimient
os
generalet
de
lol
aectorM
en cuettJn. En
algunos ca.oa, plantHmoa preguntas eapedficu a lea
empretaL
Es
dificil determinar el 6xito de una entrada tln conocer el
precio total de la
compre
o
da
la creacin de la nueva
empr . . . el hiltorial da beneftcloa, loe lmportea y fecha de
las inveralonea peridica realizadas en la unidad, t i ae
realizaron o no
amortiucionea
o depreciaclonea de activo., y
el precio
y
laa condicionea
de
venta. En auaencia
de
eatoe
datos, hemoa empleado un procedimiento relativamente
simple para calibrar el blto : al
N
ttT6 o eMjen6 . unldM
umcos que haban ganado eran los abogados, los
bancos de inversiones
y
los vendedores originales,
nunca los accionistas.
Premisas de la estrategia empresarial
Cualquier estrategia empresarial eficaz se basa
en
una serie de premisas. tstas son hechos incuestio
nables sobre la diversificacin. No pueden alte
rarse y, cuando no se tienen en cuenta, explican
en
parte por qu fracasan tantas estrategias em
presariales.
motivo
de
la entrada. la aupoeicin subyacente a este
procedimiento ea que, por lo general. una ampren no
enajenar6
ni
cerrar6 un negocio rentable, excepto
en
:
supueetos relativamente eacaeos y eapeciales. En nuestra
mueatra. las empr
ae
desprendieron
de
un gran nmero
da
las unidades
que utaron
para entrar
en
otros mercados
dentro
de
un plazo de cinco
ar'\01
, lo
que
refleja una
decepcin con loa reeultadot.
En
laa enajenaciones,
relativamente eacaaaa, en qua la
ampreta
hacia pblica una
prdida o un
benefiCiO
, la enajenacin generaba una prdida
en m6s de la mi tad de loa
caaot
.
loa datos de la figure
1
cubren
todo
el periodo 19501986. Sin
embargo, lo ratioa de enajenecin de lea figur y no
comparan las entrada y las enajenaciones a
lo
lar
go de
todo
al periodo, porque al hacerlo ae aobrentlmarfa el 6xito de
la
diveralfic:acin. Normalmente, l a empretaa no cierran ni
enajenan Inmediatamente
lat
nuev unidadea, sino
que a
contentan durante algn tiempo, para darlea la oportunidad
de
tener blto. Nuearo datoa mu.tran
que
al periodo
medio de contervad6n de laa unldadea te alta entre.cinco y
poco
m6a
de
diez at\oa,
aun
cuando
un
gran nmero
de
abandonoe ae .producen dentro da loa cinco primeroa al\01.
Para calibrar exac:tamente el blto de la dlveraiflcacin hemot
~ l c u l d o el porcentaje da enttedat hechaa ya en
1975
y en
1980 qua
hablan
lido
n j e n d ~ o cerredaa an enero
da
1987.
Si
hubi,ramoe
Incluido entrada m reclentea,
habrfamoe aetgado al alza nueatre ntlmad6n
del
6xlto de
eataaenttadaL
Probablemente, tal y
como
ae han ~ I d o aato. datoa
tubeatlman la tata da frecaeoa. lat emp tienden e
anunciar oatentoaamente la adqulak:ionel y otr onnaa da
entrada
en
n.uwoe
mercado., pero lee
ena}enaclonaa o loa
cierre lo
hecen con balbuceot
da
bajo tono. Hemoa hecho
cuanto hemot podido
por
delenterrar cada una de eataa
tranaacdonea, pero Indudablemente ae
not
hebr6n escapado
algunaa. Puede
t a m ~
que exiRen otraa nuevea entradas
qua no hayemoa deecublet1o, pero tenemoa le lmprea4n cat1
tegura
de
que au nmero no aerj elevado.
- La competencia tiene lugar a nivel de
la
unidad
mercantil.
Las empresas diversificadas no .compi
ten; nicamente lo hacen sus unidades m,ercan
tiles. A menos que la atencin de una estrategia
empresarial se centre bsicamente en promover el
xito de todas sus unidades, estar llamada a fra
casar, con independencia de la elegancia de su es
tructuracin. Una estrategia empresarial eficaz
tiene que proceder de una estrategia competitiva,
y reforzarla.
- Inevitablemente,
la
diversificacin aade costes
y restricciones a
las
unidades mercantiles.
Costes
obvios, como la parte de los gastos generales de. la
central asignados a una unidad, pueden no 5er tan
importantes o sutiles como las restricciones y los
-
7/24/2019 De Las Ventajas Competitivas a La Estrategia Empresarial
6/23
104 .
Harvard-Dtusto Business
tview
l . trimestre
988
AguraM
Historial de adquisiciones de 33 grandes empresas estadounidenses clasificadas
por
porcentajes de abandonos
Em...
...........
Po;-
...._....
...........1
. .
........
............ ...........
__ ....,..
.....
.....
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J
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14
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11
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17
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Allled
Corp.
33
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12
20
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S.re
LM
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12
31 10
Generel Foodl 48
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111
13
Sc:ovlll
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77 11
Slgnel
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Standard
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70
611
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W.R. G _
1117
70
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Genere Elec:tric 51
86
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Continente
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-
7/24/2019 De Las Ventajas Competitivas a La Estrategia Empresarial
7/23
e
las ventajas competitivas a la estrategia empresarial
1 5
costes ocultos. Una unidad mercantil tiene que ex
plicar sus decisiones a la alta direccin, dedicar su
tiempo
al
cumplimiento de la planificacin y otros
sistemas
de
la empresa seguir las directrices y
normas de personal de la sociedad matriz y renun
dar a
la posibilidad
de
motivar a los empleados
con una participacin directa en el capital. Estos
costes
y
restricciones pueden reducirse pero
nunca eliminarse totalmente.
-
os accionistas pueden diversificar sus inver-
siones rpidamente
Los accionistas pueden diver
sificar sus propias
carteras
de acciones seleccio
nando aquellas
que
se adapten mejor a sus prefe
rencias
y perfiles de riesgo
3
. A menudo, los ac
cionistas estn en condiciones de diversificar a un
coste inferior al de la empresa, porque pueden ad
quirir las acciones al precio
de
mercado y evitar
gravosas primas
de
adquisicin.
Estas premisas significan que la estrategia empre
sarial no puede
tener
xito a menos
que
realmente
aada valor:
tanto
a las unidades mercantiles, pro
porcionndoles beneficios tangibles
que
compen
sen los costes inherentes de la independencia per
dida, como a los accionistas, diversificando de un
modo que stos no hubiesen podido igualar o me
jorar.
Superacin de los tests esenciales
Para comprender cmo debe formularse la estrate
gia empresarial es necesario especificar
en
qu
condiciones la diversificacin
incrementar
real
mente el valor de la inversin de los accionistas.
Estas condiciones pueden resumirse en tres tests
esenciales:
l Test del atractivo
Los sectores escogidos
para
la
diversificacin
deben ser
estructuralmente atrac
tivos o susceptibles
de
hacerse atractivos.
2 Test del coste de entrada
El coste de la en-
trada en el sector no
debe
capitalizar todos los be
neficios futuros.
J Esta observacin la han realizado numerosos autores.
V ~ a s e . por
ejemplo
Malcolm S.
Salter
Wolf
A.
Weinhold ,
DivtrJification
Through Acquisilion
Nueva York, Free
Praa
1979).
3.
Test de
la
mejora
La nueva unidad debe obte
ner alguna ventaja competitiva con su conexin
con la empresa, o viceversa.
Naturalmente, la mayor parte de las empresas se
asegurarn de que sus estrategias propuestas supe
ren alguno de estos tests. Pero mi estudio muestra
claramente
que cuando
las empresas se desentien
den de uno o dos de ellos, los resultados estrat
gicos son desastrosos.
En qu medida es atractivo
el
sector?
A largo plazo, la tasa de rendimiento derivada de
competir en un sector se encuentra en funcin de
su estructura subyacente, que he descrito en otro
artculo
de
esta revista
. La
entrada en un sector
atractivo con un elevado rendimiento de la inver
sin ser dificil,
debido
a las altas barreras que se
oponen a ella, al escaso
poder
de negociacin de
.proveedores
y
compradores, a los tambin escasos
productos o servicios sustitutivos y a la estabilidad
de
la rivalidad entre los competidores. Un sector
po o
atractivo
como
el
de
acero tendr defectos
estructurales que comprenden una pltora de ma
teriales sustitutivos, compradores poderosos y sen
sibles a los precios, una excesiva rivalidad ocasio
nada
por
los elevados costes fijos
y un gr8n
grupo
.
de competidores; muchos de
los cuales reciben
apoyo estatal.
La diversificacin no puede incrementar el valor
de la inversin de l9s accionistas a menos que los
nuevos sectores tengan estructuras favorables que
refuercen la consecucin de rendimientos por en
cima del coste del capital. Si el sector no genera
estos rendimientos la
empresa
habr de
p_oder
reestructurarlo u obtener una ventaja competitiva
sostenible que produzca rendimientos claramente
por encima
de
la media del sector. Un sector no
tiene necesariamente
que ser
atractivo antes
de
la
diversificacin. De hecho, una empresa puede
be-
neficiarse de la
entrada en
el mismo antes de que
muestre todo su potencial. En este caso, la diver
sificacin puede transformar la estructura del sec
tor.
En mi
investigacin, frecuentemente he hallado
empresas que omitan el test
de
atractivo porque
4
~
Michael E.
Poner. Cmo
inOuycn las fuerzas competitivas
en
ll formacin de una estrateaia.
HDBR
.
t.
trimestre de 1980.
~ 81
-
7/24/2019 De Las Ventajas Competitivas a La Estrategia Empresarial
8/23
106
Harvard-Deusto Business Review
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Resultadot
de
11 dive,..lfiCicl6n en cuenta en r t l e l p a c l 6 n ereaci6n
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(Empresa en el ml1mo orden
de la
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7/24/2019 De Las Ventajas Competitivas a La Estrategia Empresarial
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poi
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108
Harvard Deusto Business Review
l
rr
trimestre 1988
bajan intensamente para que esto ocurra. Una
empresa puede introducirse en nuevos sectores.
Por medio de adquisiciones o de la creacin de
nuevas empresas. Las adquisicines suponen expo
nerse a un mercado de fusiones cada vez ms efi
caz. Un adquirente ganar
aJ
mercado
si
paga
un
precio que no refleje plenamente las perspectivas
de la nueva unidad. Sin embargo, la proliferacin
de postores est a la orden del da, la informacin
fluye rpidamente y los bancos de inversiones y
otros intermediarios trabajan agresivamente por
incrementar al mximo la eficacia del mercado.
En los ltimos aos, nuevos instrumentos finan
cieros como los
junk
bonds han
trado
nuevos
compradores al mercado, incrementando an ms
la vulnerabilidad de las grandes empresas a las ab
sorciones. Las primas de adquisicin son elevadas
y reflejan las perspectivas futuras de la empresa
adquirida (en ocasiones demasiado bien) . Philip
Morris, por ejemplo, pag ms de cuatro veces el
vaJor contable por Seven-Up Company.
Por simple a r i t m ~ t i c a
se
deduce que sus beneficios
d e ~ a n ms que cuadruplicarse para iguatar el ren
dimiento de la inversin anterior a la adquisicin.
Dado que pronto se demostr que poco podrfa.ha
cer Philip Morris por superar la cicatera del mr
keting que entraan las refinadas guerras del mer
cado de los refrescos, las consecuencias fueron
unos resultados financieros insatisfactorios de Se
ven-Up
y
finalmente, la decisin de desprenderse
de
eUa
En la creacin de una nueva empresa, la sociedad
tiene que superar las barreras de entrada. Sin em
bargo, esta situacin es un a u t ~ n t i c o dilema, dado
que los sectores atractivos lo son precisamente
porque sus barreras de entrada son altas. Soponar
el coste total de estas barreras muy bien puede di
sipar los beneficios potenciales. e otro modo ,
otras empresas que hubieran accedido
al
sector
habran erosionado
ya
su rentabilidad.
En ocasiones las empresas,
en
su afn por encon
trar nuevas actividades atractivas, se olvidan de
aplicar el test del coste de entrada. Cuanto ms
atractivo sea un nuevo sector, tanto ms caro ser
el precio
a
pagar por la entrada en el mismo.
Mejorar la
unidad
o la empresa?
La empresa debe
aportar
alguna ventaja competi
tiva a
la
nueva unidad, o sta deber brindar a
la
primera la posibilidad de alcanzar ventajas signifi
cativas. En ocasiones, la nueva unidad obtiene los
beneficios slo una vez, al poco de producirse
la
entrada, cuando la central instiga una revisin fun-
damental de su estrategia o asigna un equipo
di-
rectivo de
pr
imera categorfa. Otras diversifica
ciones generan una ventaja competitivacontinua
si
la nueva uidad puede comercializar su producto,
por ejemplo, mediante el sistema de distribucin
bien desarrollado de sus unidades hermanas. Este
es uno de los principales puntales
de
la fusin de
Baxter Travenol y American Hospital Supply .
Cuando los beneficios
para
la nueva unidad
se
producen tan solo una vez, la central no tiene nin-
gn fundamento para mantenerla en su cartera, a
largo plazo. Una vez obtenidos los resultados de
la mejora inmediata, la empresa diversificada
ya
no aade valor alguno para compensar los costes
inevitables que
se
imponen a
la
unidad. Lo mejor
ser venderla
y
liberar recursos para la empresa.
Un
fuerte sentido
de identidad
empresarial es tan import nte como l
adhesin
serv
y
estrecha de
miTas
a
los
resultados {inllncieros de
l s
unidades
mercantiles.
El test de mejora no implica que la diversificacin
del riesgo empresarial,
en {
y por s{ incremente
el valor de la inversin de los accionistas. Hacer
por los accionistas algo que pueden hacer ellos
mismos no constituye la base de la estrategia em
presarial (nicamente en el caso de las empresas
que no cotizan en Bolsa, la diversificacin para re
ducir el riesgo tiene valor por s misma, donde el
nesgo de la empresa y el de los accionistas es el
mismo}. La diversificacin del riesgo debera ser
tan solo un subproducto de la estrategia empresa
rial, no un motivador esencial.
a mayor
pane
de los ejecutivos hacen caso omiso
del test de mejora, o se enfrentan a l con una
l-
gica aparente o de su propia invencin, ms que
con
un anlisis estratgico riguroso. Una de las ra
zones de ello es que confunden
la
dimensin de
la
empresa con el valor de
la
inversin de
los
ac.cio-
nistas. En
su afn
por tener una empresa
mayor.
pierden la visin de su tarea real. Pueden justifi-
-
7/24/2019 De Las Ventajas Competitivas a La Estrategia Empresarial
11/23
e las ventajas competitivas al estrategia empresarial
09
car la omisin del test de mejora sealando su
forma de gestionar la diversidad.
l
reducir al
m
-
nimo el staff de la empresa y conceder a sus un-
Jades una autonoma casi absoluta, creen haber
r t e d o todos los peligros. Este modo de pensar
supone la incomprensin de lo esencial de la di-
versificacin: incrementar el valor de la inversin
de los accionistas , ms que evitar su destruccin.
Conceptos de estrategia empresarial
Los tres tests para una diversificacin eficaz esta-
blecen las normas que debe cumplir toda estrate-
gia empresarial; su cumplimiento es tan dificil que
casi todos los ejemplos de diversificacin consti-
tuyen fracasos. Muchas empresas carecen de un
concepto claro
de
estrategia empresarial que mar-
que la pauta de su diversificacin, o siguen un
concepto que no presta atencin a los tests. Otras
fracasan porque llevan deficientemente a la prc-
tica la estrategia decidida.
Mi estudio me ha ayudado a identificar cuatro
conceptos de estrategia empresarial que se han
aplicado en la prctica: gestin de cartera, rees-
tructuracin, transferencia de conocimientos y co-
participacin en actividades. Si bien estos con-
ceptos no siempre son mutuamente excluyentes,
cada uno de ellos exige a la empresa diversificada
una gestin y organizacin diferentes. Los dos pri-
meros no exigen ni nguna conexin entre las uni
:
dades mercantiles; los dos segundos dependen de
ella (vase la
figura
Aun cuando todos estos
conceptos de estrategia han tenido xito en las cir-
cunstancias indicadas, unos tienen ms sentido que
otros en la actualidad. Quizs el camino ms corto
para llegar al fracaso sea el pasar por alto cual-
quiera de estos conceptos.
Gestin de cartera
El concepto de estrategia empresarial ms utili-
zado es la gestin de cartera, que se basa princi-
pa
lmente en la diversificacin mediante la adquisi-
cin. La empresa adquiere sociedades slidas y
atractivas con directivos competentes que aceptan
permanecer al frente de las mismas. Si bien las
unidades adquiridas no tienen necesariamente que
pertenecer a los mismos sectores que las previa-
mente existentes, por
lo
general, los mejares ges-
tores de cartera limitan de algn modo su gama de
reas de actividad, en parte con objeto de limitar
los
conocimientos tcnicos especficos requeridos
por la alta direccin.
Las unidades adquiridas son autnomas y su per-
sonal directivo percibe
su
retribucin en funcin
de los resultados. La empresa matriz proporciona
el capital y trabaja con cada una de las unidades
para instruirlas en las tcnicas de gestin profesio-
nales. Al mismo tiempo, la alta direccin propor-
ciona una revisin objetiva y desapasionada de
los
resultados de las distintas unidades mercantiles.
Los gestores de cartera clasifican las unidades por
categoras en funcin de su potencial y, regular-
mente, transfieren recursos de las unidades que
generan efectivo a aquellas otras que tienen un
potencial alto y claras necesidades de efectivo. n
una estrategia
de
cartera, la empresa trata de in-
crementar el valor de la inversin de
IQs
accio-
nistas
de
diversas formas. Utiliza sus conoci-
mientos y sus recursos analfticos para descubrir
candidatos a la adquisicin atractivos que no po-
drfa descubrir el accionista individual. La empresa
proporciona el capital en condiciones favorables
que reflejan la capacidad de captacin de fondos
del grupo de empresas. Introduce
t ~ c n i c s
profe-
sionales de gestin, y disciplina. Por ltimo, pro-
porciona una revisin formacin de alta caiidad,
sin las trabas del conocimiento convencional o las
vinculaciones emocionales con la unidad.
La lgica del concepto de gestin de cartera des-
cansa en una serie de suposiciones vitales.
Si
el
plan de diversificacin de una empresa debe supe-
rar los tests de atractivo
y
coste de entrada, de-
ber encontrar buenas sociedades infravaloradas.
Las sociedades adquiridas debern estar autntica-
mente infravaloradas, porque la empresa matriz va
a hacer poco por las nuevas unidades
e s p u ~ s
de
su adquisicin. Para superar el test de mejora, las
ventajas proporcionadas por la empresa deben re-
portar una ventaja competitiva significativa a las
unidades adquiridas. El estilo de actuacin me-
diante unidades mercantiles de gran autonoma
debe dar lugar a estrategias comerciales produc-
tivas sin dejar de motivar a los directivos.
En la mayor parte de los paises. los das en que la
gestin de cartera era un concepto vlido de estra-
tegia empresarial, han pasado a la historia. Ante
-
7/24/2019 De Las Ventajas Competitivas a La Estrategia Empresarial
12/23
11
Figura
V
Conceptos de estrategia empreaarial
Rlqullhoe
de
. . . . . .
udwo
o t iM
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la
identlfic;ecln y adqulalcin
de empre111 lnfravlloradn.
Oiapolicln
~ p r e n d e r l e
r jpidamente de
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Prllll que generen l didll
o
1
enajener oportunamente
aquellel
que
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buenoa reaultadoa, cuendo
loa compredorea
a n
dia
pueatoa a pager primea aua
tencio111.
Directrlcea g ~ n ~ r e l e a y llml
tacionea
apllceblea
1
loa
tipoa
de unldedea
inte
grante de le
eartere
, a fin
de que
le
alte
direccin
pueda d e e ~ p e l l r de
forma eficaz el papel de re-
vlain.
Empreaa
privada o
mercado
de
c;epltalll
poco
dlllrro
lledo.
Capecldad
para
abandonar
la glltin
de
eartere cuendo
eumente
la
eflclde
de
loa
mercado. de eapltalel o
la
e m p r ~ ~ ~
11
tt.ga
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de
menejar.
Unidedee rnerundlel
aut
Staff
ernprlllrial redudo v
de bejo
OOite
lnc:entlvoe baaadoa en
buena medida en los riiUI
tadol de
la
unidad merc;en
til.
lntenter
le
geatln
de car
tere en p a l - con un mer
cedo de c:epitalea eflc:iente
v
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buen c;entidad de IX
pertoa en geatin
profnio
nal.
Paaer
por
ello el
hecho de
que
le eatructure del eector
no es etrective.
H a r v a r d D ~ w t o Business Review
Agudeza
de
vlaln para
identific;er lea oportunldedea
de
rllatructurec:in, dlapoal
cln y c;epecidad pare Inter
venir en la trenaformecin
de lea unldadea adquiridea.
Simllitudea generalll entre
laa unidedea integrantea de
la c;ertere.
Diapoa cin a recortar 111
prdid11 vendiendo laa uni
dadea, cuando la reeatructu
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Diapoaicin a vender laa
unidedea
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merc;edo fevoreblea.
Unldadll mereantilea eut
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Orgenlzecln
empre11rlel
con c:apeclded y recureoa
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Ma l lnterpre ter e l crec:l
miento rjpido, o la pujenze
de un 1ector
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la exiatencie de una oponu
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de
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Falta de
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111
aituecionea
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que
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Conocimiento
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Adquiaicion de poak:ionea
que
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Pereonel de alto nivel del
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Actividadee
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e.tretjglea en
loa ni
vetee de grupo, aector'y em
p r l l l.
Pe
raonel
de
elto
nivel
del
ateff emprMial
que conli
dere au funcin
b6alca
aee-
gurar
le lntegrec:in.
lncentivoa beaedoa
en
buene medida en loa rllul
tedoa del grupo y le em
prlll.
Copanic:ipecin porque 11,
rn'1 que porque conduzc;e
1
une ventejl
c:ompetltive.
Supoaicin
de
que le coper
ticipecion ae producir6 de
form
e
netural, sin
que
le
11t1 direccin debe
deaem
pefler un papel ectivo.
Peaer
por
lito el hecho de
que le eatructure del aector
no es atractive.
-
7/24/2019 De Las Ventajas Competitivas a La Estrategia Empresarial
13/23
De as ventajas competitivas a a estrategia empresarial
JI
unos mercados
de
capitales cada
vez
mejor desa
rrollados,
las
empresas atractivas, con equipos de
direccin competentes, aparecen en
las
pantallas
de
todos
los
ordenadores del mercado
y
movilizan
cifras excelentes en trminos de primas de adquisi
ci
n.
La
mera contribucin de capital no repre
se nta gran cosa. No es difcil encontrar fondos
para una estrategia productiva;
las
pequeas.o
me
dianas sociedades no necesitan una empresa ma
triz generosa.
Tambin se han erosionado otras ventajas . Las
grandes empresas ya no acaparan el mercado de la
capacidad de gestin profesional; de hecho, un n
mero cada
vez
mayor
de
observadores piensa que
l
os
directivos
ya
no pueden alcanzar ningn resul
tado positivo en ausencia de conocimientos y ex
periencia especficos del sector .
Otra
supuesta
ventaja del concepto de la gestin de cartera l a
revisin desapasionada de los
resultados-
des
cansa sobre una base igualmente inestable, dado
que el valor aadido que , por
{
sola, genera la re
visin es cuestionable con una cartera de empresas
seguras.
Tambin puede cuestionarse la ventaja derivada
de
proporcionar una autonoma absoluta a las uni
dades mercantiles. Cada vez ms, las unidades
mercantiles de una empresa se encuentran interre
lacionadas, unidas por las nuevas tecnologas, la
ampliacin de los canales de distribucin y la va
riacin de la normativa que regula sus actividades.
a
fijacin por separado de las estrategias de las
distintas unidades muy bien puede minar los resul-
tados de cada una de ellas.
as
empresas de
mi
muestra que han tenido xito en la diversificacin
han advertido el valor de las interrelaciones y
comprendido que un fuerte sentido de identidad
empresaria l es tan impOrtante como la adhesin
servil y estrecha de miras a los resultados finan
ci
eros de las unidades mercantiles.
Pero, en ltima instancia, es
la
enorme compleji
dad de
la
tarea de gestin
lo
que ha derrotado
in-
cluso a
los
mejores gestores de cartera. A medida
que crece la empresa, los gestores de cartera tie
nen que hallar
un
nmero cada vez mayor de ne
gocios nicamente para mantener el ritmo de cre
ci
miento. 'Al supervisar docenas o incluso cente
nares de unidades dispares, bajo la presin de
cmo encontrar la forma de aJ\adir ms, los res
ponsables de la direccin comienzan a cometer
errores.
Al
mismo tiempo, los costes inevitables
de
formar parte de una empresa diversificada
co-
bran su tributo y los resultados de las unidades
empeoran mientras comienza a decrecer .el rendi
miento
de
la inversin del conjunto de la empresa.
Finalmente ,
se
designa
un
nuevo equipo directivo
que emprende enajenaciones al por mayor y re
duce la empresa a sus actividac;les esenciales. Las
experiencias de Gulf and Western, Consolidated
Foods (en la actualidad, Sara Lee) e
ITI
son tan
solo unos cuantos
ejemplos relativamente
re
cientes. Como reflejo de estas realidades, los mer
cados estadounidenses de capitales ~ p r e m i a n . ac
tualmente a las empresas que siguen el modelo de
gestin de cartera con
un
descuento por conglo
merado: valoran el todo en menos que ,la suma
de sus partes.
En los pases en vfas de desarrollo, dondc;
1
existen
pocas empresas de grandes dimensiones, l os mer
cados de capitales estn sin desarrollar y la gestin
profesional es escasa, la gestin de cartera conti
na funcionando. Pero ya no es
un
modelo vlido
para la estrategia empresarial en las economfas
avanzadas. No obstante, esta
t ~ c n i c a est
hoy en
candelero enel Reino Unido, donde, hasta ahora,
cuenta con el apoyo de un mercado de valores con
renovadas energfas y 6vido de emociones. Pero
este entusiasmo declinar (como, por otra parte,
debe suceder). La gestin de cartera no es forma
de dirigir una estrategia empresarial.
Reestructuradn
A diferencia
de
su papel pasivo como s ~ o r ~ de
cartera, cuando hace de banquera y revisora, una
empresa que base su estrategia en la reestructura
cin se convierte en un reestructurador activo de
unidades mercantiles.
Las
nuevas unidades no tie
nen necesariamente que guardar ninguna conexin
con las
existentes
. Lo nico necesario es que
exista un potencial no realizado.
a
estrategia de reestructl. racin consiste en bus
car organizaciones o sectores subdesarrollados, en
situacin problemtica o sometidos a amenazas,
en el umbral de cambios significativos. La em
presa matriz interviene, frecuentemente para cam
biar el equipo directivo de la unidad, modificar la
estrategia o suministrar nueva tecnologa. Scrguida-
mente, puede realizar adquisiciones de .segui
m ~ n t o
para crear una masa crtica y
venc;ler
las
partes innecesarias o desconectadas, reduciendo
-
7/24/2019 De Las Ventajas Competitivas a La Estrategia Empresarial
14/23
2
Harvard-Deusto Busi
ness
Review
1/ trimestre
988
Un extrao reestructurad.or britnico
Hanson Trust, en camino de convertirse en la mayor
empresa
britnica, es uno
de
los ms hbllea
seguidores
del concepto
de reestructuracin . Un conglomerado con unidades en
varios aectorea, Hanson puede perecer, en la superficie,
un
gestor
de
cartera. En realidad, a t e
y
uno o da.
conglomerados mb tienen
una estrategia
empreaarial
mucho
ms
eficaz. Hanson ha adquirido
empresas
como
london
Brick, Ever Ready 9atteries
y
SCM, que el mundillo financiero
de Londres, denomina con cierto desprecio, low tech
(de
baja tecnologla).
Si bien
aa
trata
de
una
empreaa
madura,
con un menguado
crecimiento, la tlpica diana de Hanaon
no pertenece
a ningn
sector especifico; tiene
una estructura
atractiva.
Su
fuerza
por
lo que respecta a clientela y proveedores ea baja y la
ri
validad con los competidor es moderada. la diana es un
llder del mercado. rico
en
activos pero
con antecedentes de
mala gestin. Henaon
paga
una pequet ia
parte
del valor
actual del caah flow futuro en la prima de adquisicin
y
reduce
an
ms
el
precio de compre el
vender de
forma
ag -iva lea emp ... .
que no puede
mejoqr.
Por Mte
proceclmlento,
durante
loe
. . . .
prlrnero8
maea de
t c u p e r a
algo
ma
de
u n ~
parte
del
coete
de au adqulaic:ln tfplca. laa proplededea de lujo del Imperial
GrO'p .nL.Ondrea duraron apenas doime.a en mano. de
t t a ~ m1entru que t redenle w nu
de
Courege
reweriee
J ~
a u . P U I O la _ec:uperKin ~ mlll,ones de librea
Mterllnea de
los
2.100 millones que
habla pegado
Hanaon
~ ~ n del Imperial Group. , . .
Como loe majo,.. reeatruc:tunadorea, Haneon enfoca cada
unidad cOn
un mo u op4 randi que
ha ido perfec;cionando
con la
prlctica.
Hanaon
da
gran Importancia a loa
costee
bejol y los
controlea financieros estric:toa. Ha recort.do
un
26 %, como
medida, los costea laborelea
de las empreaaa
adquiridaa,
reduciendo al mlnlmo los gastos genera ' - fijos y ajust.ndo
las
inversiones. Para reforzar
su
estrategia
dlt mantenimiento
de costes bajos, Hanson elabora p r e u ~ o s financieros .
anualea con los directores de
les
dlvlslonea
y
(mediante el
uao generoeo de primas
dependien
. . de
loe
resultados
y
plane' de
opcin a acciones
de
le
emp,....)
les Incentiva para
continuar trabajando.
Es demasiado pronto para
determinar
ai Hanaon cumplir el
ltimo principio de la reestructuracin: la venta
de
lea
unidades transformadas una vez que los resultados aean
claros. Si sucumbe al atractivo de lo grande, Hanson
puede
seguir el
cam
ino de los
conglomerados estadounldenaes que
han fracasado.
as el coste real de adquisicin. El resultado es
una sociedad fortalecida o un sector transformado .
Finalmente , la empresa matriz vende la unidad
fortalecida una vez que .los resultados son claros,
porque en ese momento la empresa matriz habr
dejado de aadir valor y la alta direccin decidir
dirigir su atencin a otro lugar (como ejemplo de
reestructuracin , vase el recuadro
CUn
extrao
reestructurador britnico).
Bien aplicado, el concepto de reestructuracin es
seguro, dado que supera los tres tests de una di
versificacin eficaz. El reestructurador supera el
test del coste de entrada mediante la selccin de
los tipos de empresas que adquiere .Limita las
primas
de
adquisicin al comprar empresas con
problemas
y
con una imagen no muy positiva o al
realizar sus adquisiciones en sectores con un po
tencial todava imprevisto.
La
intervencin de la
empresa supera claramente el test de mejora.
Si
los sectores diana
~ o n
estructuralmente atractivos,
el modelo de la reestructuracin puede incremen
tar enormemente el valor de la inversin de los
accionistas. Algunas empresas reestructuradoras
son Loews, BTR y
General Cinema
. Irnica
mente, un gran nmero de los reestructuradores
actuales se estn beneficiando de las estrategias de
los gestores de cartera del pasado.
Para que funcione, la estrategia de reestructura
cin exige un equipo empresarial de gestin con
una visin profunda que detecte la existencia de
empresas o posiciones infravaloradas en sectores
maduros para la transformacin. Esta m.isma agu
deza de visin se requiere para transformar en la
prctica la situacin de las unidades, aun cuando
se encuentren en reas de actividad nuevas o des
conocidas.
Estas exigencias exponen al reestructuradoi a un
riesgo considerable y, normalmente, limitan el
tiempo
durante
el que la empresa puede tener
xito con esta estrategia. Sus defensores ms ave
zados comprenden este problema, reconocen sus
errores y actan con toda decisin a la hora de
desprenderse
de
ellas. Las mejores empresas son
conscientes de que
no
slo estn adquiriendo so
ciedades, sino tambin reestructurando un sector.
A menos que sean capaces de integrar las adquisi
ciones para crear una posicin estratgica total
mente nueva, sern meras gestoras de cartera dis
frazadas.
Otra
importante dificultad se plantea
cuando las restantes empresas
qu
.e siguen esta po
ltica son tantas que acaban por agotar el conjunto
de candidatas -idneas
y
con sus ofertas, hacen
subir los precios.
No obstante, la trampa ms peligrosa que han de
evitar las empresas es lo difcil que se les hace
adoptar la decisin de desprenderse de unidades
mercantiles, una vez que las han reestructurado
y
generan buenos resultados.
La
naturaleza humana
lucha contra Jos razonamientos econmicos. El ta-
-
7/24/2019 De Las Ventajas Competitivas a La Estrategia Empresarial
15/23
e las ventajas competitivas a
l
estrategia empresarial
3
mao suplanta al valor de la inversin
de
los ac
cionistas como objetivo
de la
sociedad.
La
em
presa no vende la unidad, a pesar de
que
ya no
aade ningn valor a la misma. Aunque las uni
dades transformadas podran defenderse mejor en
otras empresas que tuvieran actividades afines, la
empresa reestructuradora
opta
por conservarlas.
Gradualmente, se convierte
en
una gestora
de
car
tera. El rendimiento
de
la inversin
de
la empresa
matriz comienza a disminuir a medida
que
la nece
sidad de reinversiones
en
las unidades y
en
las ac
tividades ordinarias acaba
por
consumir el benefi
cio inmediato generado
por
la reestructuracin.
a
necesidad acuciante
de
continuar creciendo inten
sifica el ritmo de las adquisiciones.
Se
producen
errores y bajan los resultados. La empresa rees
tructuradora
se convierte
en
un
conglomerado
cuyos rendimientos,
en
el
mejor de
los
casos, se
li
mitan a igualar la media
de
todos los sectores.
Transferencia
de
conocimientos
La finalidad de los
dos
primeros conceptos
de
es
trategia empresarial es crear valor mediante la re
lacin
de
la empresa
con
cada una
de
las unidades
autnomas.
La
funcin
de
la empresa matriz
es
actuar de seleccionadora, banquera e intennedia
ria.
Los dos ltimos conceptos de estrategia empresa
rial sirven
para explotar
las relaciones
entre
las
distintas unidades mercantiles. Sin embargo, al ar
ticularlos, uno se enfrenta al concepto
de
sinergia;
frecuentemente mal definido. Si
se
toman al
pie
de la letra los comentarios de las incontables me
morias anuales de sociedades, prcticamente cual
quier cosa est
relacionada
con cualquier otra
cosa.
Pero
la sinergia imaginaria es mucho ms
abundante
que
la
real.
La compra
por
GM
de
Hughes Aircraft, simplemente porque los coches
estaban incorporando cada vez ms componentes
electrnicos y Hughes era una empresa con gran
experiencia de la electrnica, demuestra la locura
de la sinergia terica. Esta conexin empresarial
es
una racionalizacin con carcter retroactivo
de
una diversificacin emprendida
por
otras razones.
Frecuentemente, ni siquiera una sinergia clara
mente definida llega a materializarse. A menudo,
en lugar de cooperar, las distintas unidades mer
cantiles compiten entre sf. Aunque una empresa
sea capaz
de
definir las sinergias que persigue, no
deja por ello de enfrentarse a serios impedimentos
organizativos para su consecucin.
Pero la necesidad de obtener los beneficios que se
derivan de las relaciones entre las distintas uni
dades nunca
haba
sido ms importante. Los
avances tecnolgicos y competitivos vinculan hoy a
muchas empresas y estn creando nuevas posibili
dades
de
consolidar sustanciales ventajas competi
tivas.
En sectores
tales como los de servicios
financieros, informtica, ofimtica, tiempo libre y
sanidad, las interrelaciones entre unidades previa
mente desconectadas quizs sean la parte central
de la estrategia.
Para comprender el papel que desempea la co
nexin en la estrategia empresarial, debemos dar
un nuevo significado a esta idea, frecuentemente
mal definida. He dado con un buen procedimiento
para empezar:
la cadena de
produccin
de
valor s.
Cada unidad mercantil es
un
conjunto de activi
dades distintas, que van desde la venta hasta la
contabilidad y
que
la permiten competir. A todas
estas actividades las denomino actividades de pro
duccin de valor. s a este nivel, no al de la em
presa
en
su conjunto, donde la unidad alcanza la
ventaja competitiva.
He
agrupado estas actividades en nueve catego
ras.
as
actividades
prinuuu
crean el producto o
servicio, lo suministran y comercializan y propor
cionan el apoyo posventa.
Las
categoras de las
actividades primarias son: logfstica interna, pro
duccin logfstica externa,
m rketing
y
ventas,
y
servicio.
Las
actividades auxiliares porporciorian
los factores de produccin y la infraestructura que
permiten la realizacin de las actividades prima
rias. Sus categoras son: infraestructura de la em
presa, gestin
de
los recursos humanos, desarrollo
de tecnologas_
y
aprovisionamiento .
La cadena
de
produccin
de
valor define los dos
tipos de interrelaciones que puedan crear sinergia.
El
primero es la posibilidad
de
que la empresa
transfiera conocim.ientos terico-prcticos entre ca
denas de produccin de
valor
similares.
El
se
gundo es la posibilidad de coparticipar en algunas
actividades.
Por ejemplo,
dos unidades mercan
tiles pueden compartir
Jos
equipos de ventas o
de
logistica.
Mldulel E. Porter, Competiliw dWIIIIllfe (Nueva
Yorlr.,
Free
Presa, 198.5 .
-
7/24/2019 De Las Ventajas Competitivas a La Estrategia Empresarial
16/23
4
Harvard-Deusto Business Review
l
rr
trimestre 988
Cmo aadir valor con hospitalidad
Marriott comenz en
el
11ctor de la rHitructurecln en
Washington O.C. Dado que sus clientes pedlan a menudo
bolsas de comida para viaje en au camino hacia el
aeropuerto nacional. Marriott H decidi por
fin
a entrar en la
restauracin para llneaa areaa. A partir de ahl, aalt
1
la
gestin del servicio de restauracin para instituciones.
Seguidamente, comenz 1 ampliar su base de reltaurantes
populares y se introdujo en el sector hotelero. M6a
recientemente, ha entrado en el campo de los reltaurantea,
bares y tiendas de las terminales
de
aeropuerto, asl como en
loa reltlurentes de lujo . Adem6a, partiendo de aus
actividades hoteleras, Marriott M ha extendido a
loa
barcos
para cruceros, loa parques de atracciones monogrjficoa, las
agencias
de
viajes al por mayor. los moteles econmicos y
los centroa para jubilados.
La
diversificacin de Marriott ha explotado conocimientos
bien d111rrolladoa en
loa
campoa del Mrvlcio da reltluracin
y
la holtelerfa. Sus cocinas preparan loa alimentos con
arreglo
a
m6s da 6.000 recetu eltlndarizadas; loa
Pf'C)Cifdlmlentos h o t e l e r o a e ~ n t a ~ Mtandariudoa y
minucioumente documentados
en
manualel detallados.
Marriott ha hecho coparticlpar en vari11 e lmportantll
ectMdadea a aua dlltintas unidades.
Un
si8tema comn
de
aPf 9Viaionamiento y dlltrlbucln de alimentos sirve a todas
las unid des mediante nueve centra. reglonalll de
ap,:oi,ialonamlento. Como resuttado, Marriott obtiene en sua
llf'VIdoa de comidas unos m6rgen11 un 50
m
elevados
que loe de cualquier otra empresa hotelera. Aalmlamo, tiene
una unidad inmobiliaria plenamente Integrada, que canaliza
toda la capacidad de la empr111 para las adquisiciones de
terrenos, aar como para
el
diHflo y la con8truccln de todos
aualocales.
ui eatrategla de diveralflcacln de Marriott conltltuye un -
equilibrio entre adqulaiclonea y ~ . . de nuevas
e m p r ~ ~ ~ a Las nuevas empr1111 o pequefeaa adquisiciones H
utilizan para
la
entrada
Inicial
en
l
mercado, en funcin
de
lo
adecuadas que aean laa o p o r t u n i d a d ~ ~ de copartidpar en
actividades. Para ampliar au baae geogr6flca, Marriott
adquiere las empraaas y, aeguldamente. M desprende de laa
partes que no encajan perfectamente.
Aparte de lite xito, ea importante obMrvar que Marriott H
ha deaprendido de un 36 de aua adquisiciones y de
empreaas de nueva creacin. Si bien este 11 un r rd por
encima de la media, los errorea de Marriott aon
baltlnte
esclarecedores . Ha fracaaado en buena medida en la
diversificacin en restaurantes de lujo, parques de
atracciones monogr,ficos, buques para cruceros y agencies
de vlejea al por mayor. En laa trea primeras 6reaa de
actividad mencionadas, Marriott descubri que no podla
transferir los conocimientoa, peae a 1
aparent
similitudes.
Loa
mena estandarizados no funcionaban bien en los
restaurantes
de lujo.
La
glltin
de buquea para cruceros
y
parquea de atracciones monogr6ficoa M baaaba m61 en el
entretenimiento y la viltosidad que en una gestin
cuidadoaamente diaciplinada de hoteles y reltaurantea de
precio medio. Las agencia de viajes al por mayor estaban
destinada al fracaao delde el principio, porque, en este
sector, Marrion tuvo que competir con un importante cliente
de sus hoteles y ademb, carecla de laa oportunidades o los
conocimiento
exclusivos en loa que la coparticipacin
hubieae podido repreaentar un valor afledido.
La cadena de produccin de valor ayuda a expo
ner
los
dos ltimos (y ms importantes) conceptos
de
estrategia empresarial. La transferencia de co-
nocimientos entre
las
distintas unidades mercan
tiles de la empresa diversificada constituye la base
de uno de estos conceptos. Pese a que cada uni
dad mercantil tiene una cadena de produccin de
valor separada, los conocimientos sobre cmo de
.sarro lar lasactividades se transfieren entre
las
dis-
tintas unidades. Por ejemplo, una unidad mercan
til especializada en artculos de aseo, con expe
riencia en la comercializacin de productos de
gran consumo transmite ideas sobre nuevos con
ceptos de posicionamiento en el mercado, tcnicas
de
promocin de ventas y posibilidades que repor
tarla la mejora del envase, a una unidad recin
adquirida
y
dedicada a la venta de un jarabe para
la tos. Los sectores en que se acaba de entrar pue
den beneficiarse de la experiencia de las unidades
existentes
y
viceversa.
Estas oportunidades surgen cuando las unidades
mercantiles tienen compradores o canales de dis
tribucin similares; actividades de produccin de
valor similares como las relaciones oon organismos
pblicos o procedimientos de aprovisionamiento;
similitudes en la configuracin bsica de la cadena
de produccin de valor (por ejemplo, gestin de
una organizacin de servicios que opera en varios
lugares); o un concepto e s t r t ~ g j c o idntico (por
ejemplo, bajo coste). Incluso en el supuesto de
que las unidades operen por separado, estas simili
tudes permiten compartir
los
conocimientos.
Naturalmente, algunas similitudes son corrientes;
a cierto nivel, uno puede imaginarlas entre prcti
camente cualquier par de unidades mercantiles.
Un
sinnmero de empresas han cado en la
trampa de diversificar demasiado alegremente de
bido a estas similitudes; la nueva similitud no es
suficiente.
La
transferencia de conocimientos conduce a una
ventaja competitiva nicamente si las similitudes
entre
las
distintas unidades mercantiles cumplen
tres condiciones:
l
Las
actividades de
las
distintas unidades mer
cantiles son suficientemente similares para que
tenga sentido compartir los conocimientos. Las
si-
militudes genricas (intensidad del mrketing, por
ejemplo, o un proceso tecnolgico central comn.
como la embuticin metlica) no son una base
-
7/24/2019 De Las Ventajas Competitivas a La Estrategia Empresarial
17/23
De
las ventajas
compecicivas
a
la estrategia
empresarial
5
suficiente para la diversificacin.
La
capacidad re
sultante para
la
transferencia de conocimientos
es
probable que tenga una incidencia
muy
reducida
sobre la ventaja competitiva.
'
La
transferencia de conocimientos se centra
( O actividades importantes para la ventaja compe
titiva.
La
transferencia
de
conocimientos en activi
dades perifricas, como
las
relaciones con orga
nismos pblicos o
las
actividades inmobiliarias, en
tre unidades mercantiles del sector de bienes de
consumo puede ser beneficiosa, pero nunca consti
tuir una base suficiente para
la
diversificacin.
3
Los conocimientos transferidos representan
una fuente significativa de ventaja competitiva
para
la
unidad receptora. Los conocimientos teri
co-prcticos que vayan a transferirse son
lo
sufi
cientemente avanzados y exclusivos como para ha
llarse fuera del alcance de los competidores.
La transferencia de conocimientos es
un
proceso
activo que modifica significativamente la estrategia
o el funcionamiento de la unidad receptora. Las
expectativas de cambio deben ser especficas e
identificables. Casi seguras de que no se va
a
in-
crementar en modo alguno el valor de la inversin
de los accionistas, demasiadas empresas se conten
tan con dudosas previsiones o dbiles esperanzas
de
transferencia de conocimientos. Esta transfe
rencia no
se
produce de forma accidental o por s
mosis a empresa tendr que cambiar de puestos
a miembros esenciales de su personal, incluso de
forma permanente, y la participacin y el apoyo
de
la alta direccin
en
la transferencia de conoci
mientos es esencial. Muchas empresas han fraca
sado en este proceso por no haber proporcionado
incentivos para la participacin a sus unidades
mercantiles.
La
transferencia de conocimientos supera los tests
de
diversificacin si la empresa moviliza realmente
sus
conocimientos tcnicos exclusivos entre
las
dis
tintas unidades.
sto
asegura
que
la
empresa
pueda compensar la prima de adquisicin o redu
cir el
coste que acarre superar las barreras de en
trada en
el
sector.
Los
sectores que la empresa elija para la diversifi
cacin debern superar el test de atractivo. In
cluso
una afinidad evidente que ratifique la exis
tencia de oportunidades para la transferencia de
conocimientos puede no compensar una estructura
sectorial deficiente. Sin embargo,
las
oportuni
dades
de
transferencia de conocimientos pueden
ayudar a la empresa a transformar las estructuras
de los
sectores
en
que
se
introduzca,
s n e ~ n o l s
La
transferencia de conoCimientos puede produ
cirse
de
una sola vez o permanentemente.
Si
la
empresa agota las
oportunidades
de infundir
nuevos conocimientos tcnicos a una unidad des-
pus del perodo inicial subsiguiente a
la
adquisi
cin, deber proceder en ltimo extremo a
la
ena
jenacin de la unidad, puesto que habr dejado de
incrementar
el
valor de
la
inversin
de los
accio-
nistas.
Sin
embargo, pocas son
las
empresas que
suelen
reconocer
esta circunstancia y muchas
sufren, gradualmente, unos rendimientos que van
de
mal en peor. Sin embargo, una empresa diver
sificada en reas de actividad bien elegidas podr
transferir los conocimientos en muchas direc
ciones, llegado el momento.
Si
la direccin de la
empresa concibe de este modo su papel
y
crea los
mecanismos organizativos apropiados para facilitar
el intercambio entre las distintas unidades, las
oportunidades de compartir los conocimientos tc
niCos sern considerables.
La coparticipacin
perinitir
la
total
reconfiguracin de U Ul actividad de
maneras que pueden incrementar
espectacularmente
la
ventaja
competitiva
Utilizando tanto las adquisiciones como el desa
rrollo interno, las empresas pueden crear una es
trategia de transferencia de conocimientos. En
ocasiones,
la
presencia de una base slida
de co-
nocimientos posibilita la entrada con una unidad
propia en lugar de hacerlo mediante la adquisicin
de una empresa en marcha. No
obstante,
los
di
versificadores eficaces que emplean el concepto de
transferencia de conocimientos pueden, a menudo,
adquirir una unidad
en
el sector diana como
ca-
beza de playa y, seguidamente, potenciarla, con
ayuda de los conocimientos tcnicos propios
de
la
empresa.
Al
hacer esto, pueden reducir algunos
de los riesgos de entrada en el sector con una uni
dad propia y acelerar el proceso. Dos empresas
que han diversificado utilizando el concepto de
transferencia de conocimientos son
3M
y Pepsico.
-
7/24/2019 De Las Ventajas Competitivas a La Estrategia Empresarial
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6
Harvard-Deusto Business Review l . trimestre, 1988
Coparticipacin en actividades
El cuarto concepto de estrategia
empresarial
se
basa en la coparticipacin
en
actividades
de
las ca
denas de produccin
de
valor entre las distintas
unidades mercantiles.
Por
ejemplo Procter and
Gamble emplea un mismo sistema
de
distribucin
fsica
y
un mismo equipo
de
ventas para sus toa
llitas
de papel y sus paales desechables.
son
empresa lder del sector de distribucin
mueve lneas de productos
tan
diversos como los
farmacuticos y las bebidas alcohlicas mediante
grandes depsitos reguladores.
La capacidad
de coparticipar
en algunas activi
dades es una slida base de estrategia empresarial
porque a menudo incrementa la ventaja competi
tiva al reducir los costes o al realzar la diferencia
cin. Pero la coparticipacin no siempre genera
un
ventaja competitiva y las empresaS pueden en
fientarse a una profunda resistencia por parte
de
su propia organizacin incluso a las posibilidades
e
una
coparticipacin beneficiosa. Estas crudas
reudade5 han llevado a muchas empresas a recha
zar prematuramente la sinergia y a retirarse a la
fBJsa
simplicidad
de
la gestin de cartera.
Un anlisis coste-beneficio de las oportunidades
posibles de coparticipacin puede determinar si es
posible que se produzca la sinergia. La copartici
pacin puede reducir los costes si genera econo
mfas
de
escala incrementa la eficacia de la utiliza
cin
de
los recursos o ayuda a la empresa a des
plazar en sentido descendente con mayor rapidez .
la curva de aprendizaje. Lo reducido de los costes
de las actividades de publicidad ventas servicio
posventa
de
General Electric en el
rea
de
grandes electrodomsticos
obedece
a
que
se distri
buyen entre una amplia variedad de electrodoms
ticos. La coparticipacin tambin puede incremen
tar
el potencial de diferenciacin. Por ejemplo un
sistema compartido de proceso de pedidos puede
permitir nuevas caractersticas
y
servicios que va
lorarn los compradores. Asimismo puede reducir
el coste de la diferenciacin.
Una
red
de servicio
compartida
por
ejemplo puede hacer econmica
mente viable una tecnologfa
de
servicio ms avan
zada
y
distante. A menudo la coparticipacin per
mitir la total reconfiguracin de una actividad de
maneras que pueden incrementar radicalmente la
ventaja competitiva.
La
coparticipacin debe centrarse en actividades
que sean significativas para la ventaja competitiva
no en
cualquier actividad. El sistema
de
distribu
cin de P G sirve de ejemplo en el rea de las
toallitas de
papel
y los
paales
donde l o ~ pro
ductos son muy voluminosos y su transporte re
sulta costoso. Por el
contrario
la diversificacin
basada
en
las oportunidades de compartir nica
mente los gastos generales
de
la empresa rara vez
es apropiada caso de serlo alguna.
Inevitablemente coparticipar en actividades impli
car costes que en todo caso debern ser menores
que los beneficios. Un coste proviene de la mayor
coordinacin necesaria
para
dirigir una actividad
en coparticipacin. Ms importante an es la ne
cesidad
de
llegar a un compromiso sobre el diseo
o el desarrollo
de
una actividad
de
forma
que
se
pueda coparticipar en ella. Por ejemplo
un
ven
dedor que se haga cargo de los productos de dos
unidades m e r c n ~ i l e s tendr que
operar
de un
modo
que
normalmente no coincidir con el
que
hubiera elegido cualquiera de las dos unidades
de
h
