DESARROLLO DE DEPOSITO PARA LOGISTICA DE COMERCIO …

Universidad Nacional de Córdoba

Facultad de Ciencias Exactas, Físicas y Naturales

Escuela de Ingeniería Industrial

AUTORES

BISOTTO, LUIS PABLO. Matrícula: 36.366.783

MÉNDEZ CASARIEGO, TOMÁS. Matrícula: 36.809.430

TUTOR

ING. RIGAZIO, RINALDO.

OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE CARGAS

DE UNA EMPRESA DE TRANSPORTE CARRETERO

- Córdoba, Octubre de 2017 -

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a nuestras familias, por su apoyo incondicional durante nuestras carreras

y por darnos la posibilidad de estudiar y enseñarnos a mantener constancia para

conseguir los objetivos propuestos, en conjunto con muchos valores más necesarios

para formarnos como personas y profesionales éticos.

Al profesor Ing. Rinaldo Rigazio tutor de este Proyecto Integrador, por su apoyo,

paciencia y dedicación durante el desarrollo del mismo.

A la Facultad de Ciencias Exactas, Físicas y Naturales por permitirnos estudiar en ella y

darnos la posibilidad de formarnos como profesionales.

A nuestros compañeros y amigos que nos acompañaron durante el cursado y con los

cuales compartimos momentos maravillosos.

Al Sr. Mariano Méndez Casariego, Cdor. Público Nacional, Gerente General de ITL

S.A. y propietario de TMI S.A. por permitirnos desarrollar este Proyecto Integrador y

darnos recursos para poder lograr este objetivo.

RESÚMEN

El presente proyecto se centra en la realización de un estudio de mercado acerca del

transporte carretero de cargas, en la ruta de cabotaje Buenos Aires – Mendoza, con el

fin de proveer una propuesta de plan de comercialización a Transporte Multimodal

Internacional S.A. Tal hecho se justifica en la aspiración de sus propietarios de

insertarse en dicho tramo y mejorar así el rendimiento económico actual de la misma.

Primeramente, los autores realizan una descripción general de la empresa y del sector

donde se desarrolla. En esta parte se describe la historia y actualidad de la PyME junto

con una breve explicación de los servicios que actualmente brinda. Luego, y con el

objetivo de mejorar la comprensión del sector donde se desenvuelve el proyecto, se

explican conceptos propios del mismo y se detallan las realidades de índole regional,

nacional e internacional del rubro.

A continuación se cita un marco teórico en lo que refiere a conceptos propios de una

investigación de mercado y los pasos a abordar para materializar la misma, los cuales

van a ser utilizados en los capítulos siguientes. Allí comienza el desglose del programa

de investigación, donde se describen las investigaciones que los autores consideran

necesarias para cumplir con el objetivo del proyecto, esto es, la investigación

exploratoria y concluyente, como así también una descripción de las fuentes de datos a

utilizar. En esta sección también se incorpora el concepto teórico del plan de

comercialización.

En base a lo anterior se formulan una serie de cuestionarios para obtener los datos

requeridos, junto con la presentación de los resultados provistos por los mismos.

Por último, se expone la propuesta del plan de comercialización, donde se detalla y

justifica la estrategia competitiva y las técnicas de promoción que, según el criterio

adoptado por los autores, se deberían utilizar junto con la evidencia de mejora del

rendimiento económico de la PyME que las mismas podrían otorgar.

Uno de los dueños de TMI S.A. le expresó a los autores de este proyecto: “Están dadas

todas las condiciones para que esto funcione pero no tengo quién lo desarrolle”. Ese

mensaje se transformó en su desafío.

Así, el proyecto tiene como objetivo abordar la necesidad de la empresa y transformarla

en uno de sus puntos fuertes de crecimiento. Dicho en otras palabras, brindarles a sus

propietarios herramientas que le permitan tomar decisiones y así optimizar la gestión de

sus servicios.

ABSTRACT

This project focuses on the implementation of a market research about the road

transportation of cargo, on the route of cabotage Buenos Aires – Mendoza, in order to

provide a marketing plan to the company in question. This fact is justified in the

aspiration of their owners to be inserted in this section of the market and thus improve

the current economic performance of the same.

First, the authors carried out a general description of the company and of the sector

where it is developed. Describes the history and present of the SMES along with a brief

explanation of the services it currently provides. Then, and with the objective of

improving the understanding of the sector where it operates the project, explains

concepts and details of the realities of regional, national and international levels.

A theoretical framework is developed including concepts of market research and the

steps to take to achieve the same, which are going to be used in the following chapters.

There begins the breakdown of the research program, describing the research that they

consider necessary to fulfill the objective of the project, that is, the exploratory and

conclusive research, as well as a description of the sources of data to use. This section

also incorporates the theoretical concept of the marketing plan.

Based on the above, it is formulated a series of questionnaires in order to obtain the

required data, together with the presentation of the results provided by them.

Finally, the proposal of the marketing plan, which details and justifies the competitive

strategy and promotion techniques to use according to the approach adopted by the

authors, together with evidence of improvement in the economic performance of the

SME.

The owner of TMI S.A. has expressed to the authors of this project: "The conditions for

this to work are in place, but I do not have the required human resources”. This

message has developed in a challenge.

The project aims to address the need of the company and transform it into one of its

strong points of growth. In other words, optimizing the management of services.

ÍNDICE DE CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 9

OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS ............................................................. 13

Objetivo General......................................................................................................... 14

Objetivos Específicos ................................................................................................. 14

CAPÍTULO I: DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA Y DEL SECTOR

DONDE SE DESARROLLA ......................................................................................... 15

1.1 Historia y actualidad de TMI S.A. ............................................................................ 16

1.2 Breve reseña de la empresa vinculada, ITL S.A....................................................... 19

1.3 Misión, visión y objetivo de TMI S.A. ..................................................................... 20

Misión ......................................................................................................................... 20

Visión ......................................................................................................................... 21

Objetivo general ......................................................................................................... 21

1.4 Servicios brindados por TMI S.A. ............................................................................ 21

1.4.1 Camionajes Mendoza – Buenos Aires – Mendoza ............................................ 21

1.4.2 Puestas a bordo en el puerto de Buenos Aires ................................................... 24

1.4.3 Retiro de importaciones en el puerto de Buenos Aires ..................................... 25

1.5 TMI S.A. como parte de un “holding” empresarial ................................................. 26

1.6 Descripción general del sector .................................................................................. 27

1.7 Factores que afectan al servicio ................................................................................ 29

CAPÍTULO II: CONCEPTOS Y CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROYECTO ........ 30

2.1 Logística de cargas: transporte ................................................................................. 31

2.2 Evolución mundial en el transporte marítimo de carga ............................................ 31

2.3 Integración de las cadenas de transportes: sistemas combinados, intermodales y

multimodales .................................................................................................................. 34

2.4 Realidad internacional .............................................................................................. 35

2.5 Realidad nacional ..................................................................................................... 38

2.6 Realidad regional ...................................................................................................... 40

CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO ............................................................................ 42

3.1 Investigación de mercados ....................................................................................... 43

3.1.1 Reconocimiento y definición de la situación de decisión.................................. 46

3.1.2 Propuestas de cursos de acción .......................................................................... 49

3.1.3 Diseños de investigación ................................................................................... 50

3.2 Plan de comercialización .......................................................................................... 52

3.2.1 Pasos para la elaboración de un plan de comercialización ................................ 52

CAPÍTULO IV: PROGRAMA DE INVESTIGACIÓN ................................................ 54

4.1 Objetivos de la investigación .................................................................................... 55

4.2 Especificación de las necesidades de información ................................................... 55

4.3 Presentación del programa de investigación ............................................................ 55

4.3.1 Investigación exploratoria de los mercados de cabotaje para el tramo Buenos

Aires – Mendoza ......................................................................................................... 56

4.3.1.1 Razón fundamental del estudio................................................................... 56

4.3.1.2 Objetivos ..................................................................................................... 56

4.3.1.3 Necesidades de información ....................................................................... 56

4.3.2 Investigación concluyente descriptiva de la aceptación de los clientes ............ 57

4.3.2.1 Razón fundamental del estudio................................................................... 58

4.3.2.2 Objetivos ..................................................................................................... 58

4.3.2.3 Necesidades de información ....................................................................... 58

4.4 Fuentes de datos ....................................................................................................... 58

4.4.1 Datos secundarios .............................................................................................. 59

4.4.2 Comunicación con encuestados ......................................................................... 61

CAPÍTULO V: RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS ....................... 63

5.1 Recolección de datos ................................................................................................ 64

5.1.1 Diseño del cuestionario ..................................................................................... 64

5.2 Cuestionario y codificación ...................................................................................... 65

5.3 Procesamiento de los datos ....................................................................................... 70

CAPÍTULO VI: RESULTADOS DEL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

........................................................................................................................................ 72

6.1 Identificación de mercados ....................................................................................... 73

6.1.1 La economía y el transporte .............................................................................. 73

6.1.1.1 Actividades preponderantes de la economía de Mendoza .......................... 75

6.1.1.1.1 Inversiones y exportaciones que generan las mismas ..................................... 80

6.1.1.2 Exportaciones vía Mendoza........................................................................ 84

6.2 Caracterización del mercado de estudio .................................................................. 86

6.2.1 Análisis de la oferta .......................................................................................... 86

6.2.1.1 Modalidades del transporte automotor de cargas ....................................... 87

6.2.1.2 Composición del parque automotor de cargas ............................................ 88

6.2.1.3 Empresas transportistas .............................................................................. 96

6.2.1.4 Caracterización de las empresas del sector................................................. 97

6.2.2 Análisis de la demanda .................................................................................... 106

6.2.2.1 Caracterización de los proveedores de carga ............................................ 110

CAPÍTULO VII: PROCESO ANALÍTICO ................................................................. 120

7.1 Análisis FODA ....................................................................................................... 121

7.1.1 Acciones propuestas a partir del análisis F.O.D.A .......................................... 126

7.2 Fuerzas de Porter .................................................................................................... 129

7.3 Factores críticos de éxito ........................................................................................ 134

CAPÍTULO VIII: PLAN DE COMERCIALIZACIÓN ............................................... 136

8.1 Formulación de estrategia comercial ...................................................................... 137

8.1.1 Estrategias genéricas........................................................................................ 137

8.1.2 Estrategias de marketing .................................................................................. 139

8.1.2.1 Estrategias de crecimiento ........................................................................ 139

8.1.2.1.1 Estrategias de desarrollo de mercado............................................................ 140

8.1.3 Estrategias funcionales .................................................................................... 141

8.1.3.1 Estrategias de precio ................................................................................. 141

8.1.3.2 Estrategias de promoción.......................................................................... 142

8.2 Plan de acción ......................................................................................................... 143

8.2.1 Acciones a corto plazo ..................................................................................... 143

8.2.2 Acciones a largo plazo ..................................................................................... 146

8.3 Implementación y valorización del plan de acción ................................................ 147

8.4 Organigrama ........................................................................................................... 148

CAPÍTULO IX: ANÁLISIS ECONÓMICO ................................................................ 151

9.1 Análisis de utilidad ................................................................................................. 152

9.1.1 Servicio actual ................................................................................................. 153

9.1.2 Servicio post-proyecto ..................................................................................... 154

9.2 Incremento de la utilidad ........................................................................................ 155

CONCLUSIÓN ............................................................................................................ 157

ANEXOS ...................................................................................................................... 160

Anexo I – Cuestionarios a Proveedores de carga, Transportistas y Expertos. ............. 161

Proveedores de carga ................................................................................................ 161

Transportistas – Agentes de carga ............................................................................ 165

Expertos en el tema................................................................................................... 167

Lista de encuestados ................................................................................................. 171

Anexo II - VBP generado por el transporte terrestre de cargas .................................... 173

Anexo III – Participación relativa por sector en VAB de Mendoza ............................. 175

Anexo IV – Composición del parque automotor de cargas y relaciones entre los

vehículos que lo componen .......................................................................................... 176

Anexo V - Distribución modal de las cargas de larga distancia. En porcentaje de las ton-

km transportadas. Tráficos superiores a 100 Km. ........................................................ 186

GLOSARIO .................................................................................................................. 187

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 189

Optimización de la gestión de cargas de una empresa de transporte carretero

9

Bisotto Luis Pablo – Méndez Casariego Tomás

INTRODUCCIÓN


10


El presente informe estará basado en un estudio de mercado con el fin de brindar

alternativas para la toma de decisiones respecto a la optimización de la gestión de cargas

de “Transporte Multimodal Internacional S.A.”, TMI S.A., y así mejorar su rendimiento

económico.

TMI S.A. es una empresa de servicios dedicada a la logística y transporte de cargas,

radicada en la Ciudad de Mendoza, que se encarga principalmente al desarrollo del

tramo Mendoza – Buenos Aires – Mendoza, puestas a bordo y retiro de importaciones

en el puerto de Buenos Aires. Responde en su mayor parte a las cargas comercializadas

por la empresa a la cual está vinculada, denominada “Intermodal Transporte y Logística

S.A.” (ITL S.A.). Esta última, es la representante de Mediterranean Shipping Company

(MSC) en Zona Cuyo, por lo cual tiene un posicionamiento sólido en el mercado

cuyano de agentes de carga internacional. La naviera MSC es la primera en Argentina y

segunda a nivel mundial en fletes marítimos.

La empresa actualmente no se encuentra en su máximo nivel de actividad respecto a su

capacidad de prestación de servicios, por lo cual se ha detectado la necesidad de

optimizar la gestión de cargas para el tramo Buenos Aires – Mendoza de manera de

contribuir a mejorar su eficiencia. El tramo Mendoza – Buenos Aires se encuentra en su

óptimo, mientras que el regreso Buenos Aires – Mendoza requiere de un desarrollo

intenso.

El propietario de TMI S.A. le expresó a los autores de este proyecto: “Están dadas

todas las condiciones para que esto funcione, pero no tenemos quién lo desarrolle”.

En concordancia con esto, el objetivo de los autores será brindarles a los propietarios de

la empresa una propuesta de comercialización que, de ser materializada, les posibilite

insertarse en el mercado de cabotaje para el tramo pertinente, y en consecuencia,

optimizar la gestión de cargas de TMI S.A. Dicha optimización deberá ser avalada y

evidenciada por una mejora del rendimiento económico de la misma.

El nacimiento de TMI S.A. surge para servir de apoyo a la estructura del agente de

cargas internacional, ITL S.A., mediante el servicio de transporte de sus cargas con

destino al puerto de Buenos Aires. Dicha interacción suponía la base de sus actividades

para el comienzo.


11


En este sentido, se hicieron los mayores esfuerzos en optimizar el servicio de transporte

de las “cargas cautivas”1 de las cuales se dispone, logrando así el desarrollo del tramo

Mendoza – Buenos Aires y, en cierta medida, desatendiendo al servicio del tramo

restante. Esto último se traduce en un obstáculo para que la gestión de cargas alcance su

funcionamiento óptimo. Aquello, junto con otros factores tales como, la poca

antigüedad de la empresa, la falta de personal capacitado o de tiempo de quién cuenta

con dichas aptitudes hace que parte del servicio aún no se encuentre perfeccionado.

Se han mencionado algunas de las causas que han dado lugar al escenario actual de la

empresa. Ahora bien, antes de comenzar con el desarrollo de la investigación caben aquí

algunas preguntas: ¿Es posible llevar a cabo una mejora? ¿Qué aspectos no se deberían

dejar de considerar? ¿Qué estrategia se debería emplear para lograr dicha mejora?

Durante este trabajo se buscará demostrar que es posible lograr el desarrollo del servicio

hasta llevarlo a su óptimo. Los autores basan su hipótesis en afirmar que existen

herramientas para optimizar el mismo, y su objetivo es demostrar, con una empresa que

ya está funcionando, que dicha hipótesis es realizable.

Siguiendo este criterio, una potente herramienta que permitirá alcanzar el objetivo de

este proyecto será la implementación de una investigación de mercado. Esta herramienta

es la que enlaza al cliente con el comercializador por medio de la información, la cual es

la requerida para buscar la solución a la necesidad de la empresa. Aquí se diseñará el

método para la recolección de datos y su posterior análisis, el cual permitirá generar un

diagnóstico acerca de las posibilidades de actuación a fin de mejorar el desarrollo del

servicio.

La American Marketing Association (AMA) define a la investigación de mercado

como: “la recopilación sistemática, el registro y el análisis de los datos acerca de los

problemas relacionados con el mercado de bienes y servicios”.

Por su parte, Kinnear y Taylor en una de las bibliografías usadas como base de este

proyecto la expone como, “La investigación de mercados es el enfoque sistemático y

objetivo para el desarrollo y el suministro de información para el proceso de toma de

1 Dentro del rubro se denomina “cargas cautivas” aquellas cargas que no participan en el libre juego de la oferta y

demanda en el mercado de cabotaje, sino que directamente son asignadas por un agente de cargas a un transportista especifico


12


decisiones por parte de la gerencia de mercadeo” (“Investigación de Mercados: un

enfoque aplicado”, Kinnear y Taylor, 1998).

En base al análisis de la información recopilada por dicha investigación se elaborará el

plan de comercialización. A través del mismo se expondrá una propuesta acerca de las

actividades de comercialización a realizar para alcanzar los objetivos de este proyecto.

De los resultados de la investigación de mercados como del plan de comercialización, la

gerencia de TMI S.A. podrá tomar sus decisiones a fin de obtener mejores resultados

económicos.

El informe de este proyecto se fragmentará en una serie de tramos como se indica a

continuación.

En los primeros capítulos se abordarán conceptos iniciales que resultan necesarios tener

en claro para la materialización del proyecto, tales como: transporte de cargas, la

evolución y la realidad del transporte a nivel mundial y nacional, los métodos actuales

de transporte, como así también, una breve explicación del escenario actual a nivel

internacional, nacional y regional, una reseña de la empresa, la actualidad de la misma y

del sector donde se desarrolla.

A continuación se expondrán los motivos que llevan a la decisión de efectuar una

investigación de mercado, los objetivos de esta y la información que se pretende obtener

con ella. En este tramo además, se diseñará la propia investigación y se seleccionarán

las fuentes de datos apropiadas, como así también, los procedimientos de recolección,

análisis y evaluación de los mismos para obtener los resultados deseados.

En los siguientes capítulos se expondrán los resultados de la investigación y las

posibilidades de actuación propuestas a la empresa mediante un plan de

comercialización acorde a lo investigado. Junto con esto se exhibirán las posibilidades

de mejora económica que resulten de materializar la propuesta de actuación.

Consideramos importante reconocer que el tema a investigar y analizar fue incorporado

desde cero, ya que no se contaba con experiencia previa en el rubro. Al avanzar en el

proyecto se hará notar el gran aporte que a los autores de este informe les dieron las

asignaturas dictadas a lo largo de la carrera con relación al tema abordado, sin las cuales

hubiese sido muy dificultoso avanzar en este proyecto.


13


OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS


14


Objetivo General

Brindar alternativas de acción a través de un plan de comercialización con el fin de

incrementar el rendimiento económico de “Transporte Multimodal Internacional S.A.”

optimizando la gestión de sus cargas para la ruta de cabotaje Mendoza – Buenos Aires –

Mendoza.

Objetivos Específicos

Relevar información acerca del mercado y su posibilidad de inserción.

Demostrar a través de una investigación de mercados para el tramo pertinente la

existencia de clientes potenciales y la posibilidad de captación de una porción de los

mismos por parte de la empresa.

Proporcionar una propuesta de comercialización.

Proveer a los dueños de la empresa en cuestión una propuesta de comercialización que,

de ser materializada, les posibilite insertarse en el mercado de cabotaje para el tramo

pertinente.

Exponer la posibilidad de mejora de rendimiento económico.

Evidenciar la mejora potencial del rendimiento económico de la empresa que supone la

optimización de sus servicios a través del desarrollo del tramo Buenos Aires –

Mendoza.


15


CAPÍTULO I:

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA

EMPRESA Y DEL SECTOR DONDE SE

DESARROLLA


16


1.1 Historia y actualidad de TMI S.A.

“Transporte Multimodal Internacional S.A.” es una empresa de servicios dedicada a la

logística y transporte de cargas en contenedores. La actividad de la empresa se basa

principalmente en: el desarrollo logístico del tramo Mendoza – Buenos Aires –

Mendoza, puestas a bordo de contenedores en el puerto de Buenos Aires y retiro de

importaciones en el mismo. Recientemente incorporó la comercialización de fletes

marítimos en representación de navieras internacionales.

Dado que la empresa ofrece a sus clientes una serie de actividades conexas al transporte,

donde el desplazamiento en sí de las mercaderías puede ser una parte de toda la

prestación, la misma puede ser presentada como un “agente de cargas”2

.

Responde en su mayor parte a las “cargas cautivas” de la empresa a la cual está

vinculada, denominada “Intermodal Transporte y Logística S.A.”, ITL S.A., la cual

tiene un posicionamiento sólido en el mercado cuyano de agentes de carga

internacional. ITL S.A. es la empresa representante de la naviera mundial MSC en

Argentina. De ahora en más se la llamará también “naviera”.

TMI S.A. se encuentra radicada en la ciudad de Mendoza, lo cual constituye una

ubicación comercial estratégica para la prestación de sus servicios. Por su localización

geográfica se puede afirmar que es una provincia con un elevado tránsito de transporte

de carga destinada a exportación vía Océano Pacífico o provenientes de importación,

también vía Pacífico.

Su dirección legal es Rivadavia 122, Planta Baja Nº 8, Ciudad de Mendoza, donde se

localiza el estudio contable de la empresa. Sin embargo, el lugar físico donde se

desempeñan sus actividades, precisamente la coordinación de cargas, se encuentra junto

al galpón de operaciones de Logitrans S.A. (empresa a la cual se hará mención más

adelante), emplazado en Lateral Este ACC Sur 3020, Ciudad de Mendoza.

TMI S.A. fue fundada por Mariano Méndez Casariego, Gerente Comercial de la naviera

ITL S.A., Contador Público Nacional y Magister en Dirección de Empresas y Adrián

Cerván, propietario de ITL S.A., Contador Público Nacional con treinta años de

2 Agente de cargas, organismo encargado de organizar, manejar, guardar y/o transportar mercancía nacional o

extranjera en sus instalaciones o del contribuyente a través de los diferentes medios de transporte.


17


experiencia en el rubro del comercio exterior. El capital de la empresa fue aportado a

modo de préstamo por la naviera, asumiendo el compromiso de devolución mensual por

parte de sus socios.

La iniciativa que dio lugar a la formación de TMI S.A. fue la existencia de un mercado

de cabotaje (tramo Mendoza – Buenos Aires) con alta demanda y con posibilidades de

inserción rápida y segura. Esto último se traduce en su vinculación con ITL S.A., la cual

le otorgaba la oportunidad de servir de apoyo a su estructura a través del transporte de

sus cargas con destino de exportación a través del puerto de Buenos Aires. Está relación

comercial es la que justifica el financiamiento otorgado por la naviera.

Bajo esta atmósfera de posibilidades, los propietarios e ideólogos de TMI S.A.

formularon una estrategia comercial con el objetivo de, en el mediano – corto plazo,

hacer de esta una empresa rentable. Así, la empresa dio comienzo a sus actividades en

Septiembre de 2014.

Su estrategia se basó en aprovechar los movimientos de “cargas cautivas” de ITL S.A.

para el tramo Mendoza – Buenos Aires, considerando el transporte de tales cargas como

la base inicial del negocio, para luego, en el mediano plazo, diversificar sus mercados

tratando de desarrollar más clientes. Esto último significaría una menor dependencia de

la naviera y la posibilidad de atomizar los riesgos abarcando más negocios.

Según les indicó uno de sus propietarios a los autores de este proyecto, el resultado de

aplicar esta estrategia, en forma eficiente, se traduciría en mayores posibilidades de

percibir los siguientes beneficios: desarrollo de mercados y economías de escala.

De este modo, la empresa comenzó prestando servicios exclusivamente a la naviera,

aunque, también logro incorporar otros clientes en poco tiempo. Estos servicios fueron,

solamente, el transporte de cargas para el tramo Mendoza – Buenos Aires. El primer

balance económico otorgó un resultado negativo, dadas las erogaciones lógicas del

inicio de cualquier actividad comercial.


18


Situación Actual

Al presente la empresa se encuentra generando ganancias, “haciendo lectura del

balance y análisis de números, observé que la empresa ya está dando ganancias, pero

noté que esta se genera, principalmente, por la utilización de fleteros (tercerización de

camiones) y no por la utilización de camiones propios. Por tal, instruí la venta de los

camiones propios, la indemnización de los camioneros y el alquiler de los

semirremolques a Logitrans S.A.”, mencionó uno de los propietarios de TMI S.A.,

Mariano Méndez Casariego. Resulta oportuno mencionar aquí que tal decisión es

estrictamente financiera y no modifica la prestación de los servicios brindados por la

empresa, hecho que se debe a la relación comercial que las une, siendo ambas parte del

mismo “holding” empresarial, lo cual será explicitado en este mismo capítulo.

Actualmente, la empresa no cuenta con empleados directos sino que los mismos

pertenecen a las empresas del “holding” y son contratados por ITL S.A.: en el depósito

de Logitrans se encuentra Pedro Chiofalo, quién es el encargado de coordinar las

operaciones y en el puerto de Buenos Aires se encuentra Gonzalo Méndez Casariego, a

cargo de las puestas a bordo de las cargas y el retiro de importaciones.

Una de las ventajas con la que cuenta la empresa es su capacidad financiera, lo que le

permite pagar el servicio tercerizado de transporte en el corto plazo y vender sus

servicios a largo plazo, generando una eficiencia de costos.

Además, por su relación comercial con Logitrans S.A., cuenta con una estructura de

soporte poco usual para el rubro, lo cual representa una diferenciación de sus servicios.

Dicha estructura está sustentada en una amplia flota de camiones modernos y en

óptimas condiciones, equipos de última tecnología para la manipulación de

contenedores (“containeras” y auto-elevadores), un galpón cerrado de 580 mts2 para el

almacenaje de mercaderías, un predio techado de 500 mts2

para la realización de

consolidaciones y des-consolidaciones bajo cualquier condición climática, un predio de

10.000 mts2 de piso consolidado, óptimo para el movimiento y almacenaje de equipos,

entre otras cosas.


19


1.2 Breve reseña de la empresa vinculada, ITL S.A.

“Intermodal Transporte y Logística S.A.” (ITL S.A.) es una empresa de servicios

dedicada principalmente a la comercialización de fletes marítimos de Mediterranean

Shipping Company (MSC) en zona Cuyo. MSC es la primera empresa marítima en

movimiento de contenedores desde Argentina al mundo y segunda a nivel mundial. La

empresa se encuentra ubicada en Luzariaga 821, Ciudad de Mendoza.

ITL S.A., cuyos principales capitales eran de una empresa coordinadora de carga

internacional radicada también en la Ciudad de Mendoza, data de 1999 y surge con el

objetivo de caminar de la mano del segundo armador del mundo, MSC, y servir de

apoyo a la estructura de la coordinadora.

Luego de tres años, y debido a presiones de MSC, se tuvo que cambiar el rumbo e

interés principal del funcionamiento de ITL S.A. ya que no estaba rindiendo lo que se

esperaba según las expectativas del segundo armador mundial. Hasta ese entonces, la

empresa actuaba únicamente como consumidora de los servicios de MSC (agente de

cargas para los tramos terrestres) y no cumplía su función lógica de representante

encargada de la comercialización de los mismos. Esto era debido a que, a los principales

accionistas no les interesaba demostrar cuán conveniente podía ser el mercado, porque

en dicho caso se corría el riesgo de que la misma se instalara directamente en Mendoza

por sus propios medios.

En 2002, asume la conducción de la empresa Adrián Cerván con el propósito de

levantar la productividad de ITL S.A. Para ello se fijó como objetivos recuperar la

confianza de MSC desvinculando la misma totalmente de la coordinadora de cargas a la

que pertenecían los principales accionistas, incluido el propio Cerván, compañía la cual

hasta esa época había llevado la contabilidad, facturación, coordinación de las

operaciones, etc. Por otro lado, basó la estrategia en vender fletes a todos los operadores

locales, cumpliendo de esta manera con la función lógica de la comercializadora de

MSC, la cual es ser mayorista de fletes marítimos y no servir de exclusivo apoyo para la

empresa controlante.

De esta manera se logró un importante incremento en la carga vía contenedores ya que

la gestión comercial de ITL S.A. se circunscribió a la de los denominados


20


“forwarders”3 logrando una mayor llegada al mercado local. Esta postura la situaba

como intermediaria entre el exportador o importador y el transportista directo, y su

función principal consistía en hacer más eficientes los procesos de la cadena de

suministro de estos actores mediante la comercialización de los servicios de MSC.

Debido a la expansión e incremento de sus clientes, sobre todo teniendo en cuenta el

boom que se produjo en las exportaciones nacionales durante el año 2002, la empresa se

vio ante la necesidad de ampliar su estructura. Los resultados y el volumen

permanentemente creciente de trabajo ameritó tomar más personal para seguir

manteniendo la calidad del servicio, el cual ya no consistía solo en vender fletes

marítimos de MSC, sino también en ofrecer a los clientes alternativas de consolidación

en Buenos Aires o Chile, coordinación de carga parcializada, fletes terrestres desde

Mendoza y sus alrededores hasta el puerto de embarque (Buenos Aires o Santiago de

Chile).

Al presente, continúa comercializando servicios marítimos a operadores locales y

clientes directos, tanto para importación como exportación. Además, constituye la pieza

principal de un “holding” empresarial, lo que le permite brindar los siguientes

servicios:

Consolidaciones y des-consolidaciones de cargas en Mendoza.

Fletes terrestres, de importación y exportación, desde Mendoza a los puertos de

embarque.

Servicio de depósito, almacenaje y todos los servicios conexos al transporte de

cargas en contenedores.

Puestas a bordo y retiro de importaciones en los puertos de Buenos Aires y

Santiago de Chile.

1.3 Misión, visión y objetivo de TMI S.A.

Misión

Ser el mejor apoyo de nuestros clientes en sus requerimientos de transporte terrestre y

servicios logísticos de carga, proporcionando soluciones innovadoras sustentadas en

3 Forwarders, son todos aquellos auxiliares de la cadena de transporte que intervienen en la logística de

cargas entre el exportador e importador.


21


procesos flexibles y eficientes que aporten competitividad y agreguen valor a los

negocios de nuestros clientes aplicando las normas legales vigentes.

Visión

Ser una empresa de servicios logísticos integral líder en el país, capaz de ofrecer la

mejor calidad en las actividades de transporte terrestre y logística de carga con

capacidad idónea, técnica y profesional, orientada y comprometida con sus clientes para

el éxito de sus proyectos, respondiendo a sus demandas y requerimientos.

Objetivo general

Satisfacer las necesidades logísticas de nuestros clientes mediante un servicio de

transporte de carga que ofrezca calidad, rapidez y eficacia.

1.4 Servicios brindados por TMI S.A.

1.4.1 Camionajes Mendoza – Buenos Aires – Mendoza

Camionajes se define como “servicio de transporte hecho en camión”. En el caso de

TMI S.A., el servicio ofrecido es el transporte de cargas en contenedores mediante el

uso de camiones con semirremolques tipo containeros de 12,5 metros de longitud o

porta Jumbo.

IMAGEN 1.1. Ejemplo de semirremolque containero porta Jumbo.

Existen distintos tipos de contenedores según el tipo de carga a consolidar, peso,

tamaño, etc. Para cargas secas, pesadas y poco voluminosas generalmente se utilizan

contenedores de 20 pies (6 metros de longitud x 2,43 metros de ancho), para cargas

secas, livianas y voluminosas, se emplean contenedores de 40 pies (12 metros de


22


longitud x 2,43 metros de ancho x 2,62 metros de alto) o los High Cube, también

existen contenedores específicos para cargas con sobredimensiones y sobrepesos, como

los Flat Tracks u Open Top, para carga que necesita mantener una determinada

temperatura, los insulados o refrigerados.

IMAGEN 1.2. Tipos de contenedores, usos y especificaciones. Fuente: Global Freight S.A.S – Operador logístico en Comercio Exterior. Fuente: www.globalfreight.com.co

Por cada semirremolque, de 12,5 metros de longitud, es posible transportar hasta dos

contendores de 20 pies, lo cual posibilita abaratar costos aprovechando las economías

de escala.

http://globalfreight.com.co/language/es/

http://globalfreight.com.co/language/es/


23


Sin embargo, para realizar el transporte de cargas en contenedores existen, además de

las dimensiones de los mismos, otros dos limitantes: la carga máxima por contenedor, la

cual figura en la puerta del equipo y varía entre los 22.000 y 30.000 kilogramos de

acuerdo a cada equipo. Y por otro lado, el peso máximo por camión para circular por

carretera, definido por la Ley de Transito Nº 24.449, el cual no debe superar los 45.000

Kg. Este tiene en cuenta el peso, tanto de la carga y el contenedor, como del camión y

semirremolque. Además, cada uno de estos equipos están patentados con identificación

y, en el caso de participar en una transacción de comercio exterior, deben realizar

aduana como cualquier otro producto.

Para el caso del transporte terrestre existe un documento que los ampara: el

Conocimiento Rodoviario de Transporte (CRT), el cual constituye el instrumento que

prueba el contrato de transporte entre el cliente, quien solicita el servicio, y el

transportista. El mismo deja constancia de la carga transportada, la titularidad y

propiedad de la misma y todo lo relativo al transporte en sí.

La responsabilidad de TMI S.A. comienza a correr cuando se recibe el contenedor por sí

mismo o por medio de un tercero, en el lugar que se indicó para recibirlo en el CRT,

pudiendo rechazar o notificar aquellos equipos que se presenten en malas condiciones

para ser transportados, y finaliza al entregar el mismo al receptor y en el lugar indicado

en este mismo documento.

Para delimitar las responsabilidades respecto a las condiciones de los equipos existe un

documento, no exigido por ley, que se denomina “Inter Change”. Esto funciona del

siguiente modo: el depósito, al momento de la entrega de un contenedor a un

transportista emitirá un documento de este tipo indicando las condiciones en las que se

entrega el equipo. Asimismo, a un transportista que se presente en una terminal

portuaria para el retiro de un contenedor vacío le harán firmar uno de estos documentos

donde figura el estado en el que se le está entregando el equipo. Igualmente, cuando

llegue a destino, en cualquier depósito donde lo deje le harán firmar otro “Inter

Change” donde constará el estado en el que se recibe el mismo.


24


El transporte se realiza a través de la Ruta Nacional Nº 7, la cual conecta la Ciudad de

Mendoza con la Capital Federal, atravesando las provincias de San Luis, Córdoba y

Santa Fe. Dicho recorrido tiene una distancia de 1080 kilómetros y el tiempo promedio

empleado para realizar el transporte es de 18 horas.

IMAGEN 1.3. Trayecto de la Ruta Nacional Nº7 que une las ciudades de Buenos Aires y Mendoza.

1.4.2 Puestas a bordo en el puerto de Buenos Aires

Una vez que los contenedores se encuentran en la terminal portuaria, y han completado

los controles aduaneros exigidos por las disposiciones legales correspondientes, deben

ser colocados en el buque de la naviera que los transportará. La operación que consiste

en la carga de los contenedores, mediante el uso de grúas, en las bodegas o cubiertas del

buque se denomina “puesta a bordo”.

En Buenos Aires existen varias terminales portuarias donde recalan las distintas

navieras. En estas terminales se realizan los servicios de manipuleo y porteo: se bajan

los contenedores de los camiones y se estiban en playones a la espera del buque.

Cuando este llega, se levanta el contenedor y se lo sube al barco. Estos servicios son

realizados por la empresa que posee la concesión de la terminal.

En cuanto a las responsabilidades, estas estarán delimitadas de acuerdo a las

especificaciones realizadas en el contrato de transporte. En el caso de que se haya

contratado únicamente el flete terrestre, la responsabilidad del transportista finaliza al

entregar el contenedor en el puerto. Por el contrario, si se lo ha contratado para realizar

también la puesta a bordo, la responsabilidad culmina al colocar el contenedor en el

buque. Para éste último caso participan, además, dos agentes económicos: el Agente de

Transporte Aduanero (ATA) y el despachante de aduana. El primero es el responsable


25


ante el fisco por los bultos que se exportan mediante la presentación del Manifiesto

Internacional de Carga (MIC/DTA). Este no tiene acceso a la carga propiamente dicha,

solo declara cuantos bultos y kilogramos hay para transportar y lo que dicha carga dice

contener. Además es el responsable ante el cliente si el bulto se pierde. El segundo, se

encarga de realizar los trámites de exportación frente a la aduana, pero, a diferencia del

anterior, se hace cargo transitoriamente de la mercadería al pasar por ella. Ambos son

contratados por la empresa para realizar respectivas actividades.

La documentación que el despachante debe presentar ante el fisco, para el transporte

marítimo de mercancías en contenedor, se denomina Conocimiento de Embarque o Bill

of Landing (B/L). La finalidad de este documento es establecer las reglas de la relación

contractual entre el agente de cargas, la terminal portuaria y el transportista, es decir, la

naviera.

IMAGEN 1.4. Ejemplo de terminal portuaria. Terminal 5, Puerto de Buenos Aires.

1.4.3 Retiro de importaciones en el puerto de Buenos Aires

Para el caso de las importaciones, una vez que el buque que transporta las cargas arriba

a la terminar portuaria correspondiente, estas deberán desestibarse. Dicha operación

consiste en la descarga de los contenedores en los playones de la terminal y es ejecutada

por la empresa concesionaria de la misma.

Al igual que en las exportaciones, la responsabilidad queda delimitada por el contrato de

transporte. Lo cual significa que, en el caso de haber sido estipulado el servicio de retiro

de importaciones, la empresa contratará a un ATA quien deberá presentar frente a la

Aduana el Manifiesto de Carga de Importación (MANI), previamente registrado y


26


firmado, antes de que comiencen las operaciones de descarga del buque. Dicho

documento contendrá la siguiente información relacionada al contenedor: cantidad y

designación genérica de la carga transportada, datos de los CRT que lo conforman,

datos del ATA, del importador y del destinatario, del peso bruto, etc.

Una vez que la carga se encuentra en tierra, se solicita un turno en la terminal portuaria

para la realización de los controles aduaneros correspondientes. Dichos controles se

efectúan a través de un sistema aleatorio de aduana, donde puede resultar: el pase

directo sin control, solicitud de cierta documentación o inspección física del contenedor

y su carga.

Una vez presentado el MANI y no determinado el ingreso del contenedor a depósito

fiscal para su control físico la empresa puede proceder al retiro del mismo.

1.5 TMI S.A. como parte de un “holding” empresarial

Otro aspecto que cabe aclarar en este momento, es el concepto de “holding”. Dicho

concepto está íntimamente relacionado con la estrategia comercial de TMI S.A. y, en

consecuencia, vale la pena abordarlo. Este término se refiere a “un grupo de empresas

socias, o con fines comunes, lideradas por alguna de ellas. Este se conforma con el fin

de controlar sus actividades de un mismo mercado, lo cual asegura que las empresas

que forman parte del holding tengan acceso a materia prima, logística, transporte,

financiación, etc. Los holdings son considerados como una forma de integración y

colaboración empresarial, pueden controlar toda la cadena o proceso de un bien o

servicio, teniendo en cuenta que se deben minimizar riesgos y maximizar utilidades”

(“Planeación Estratégica Logística para un Holding Empresarial”, Universidad

Tecnológica de Pereira, Colombia, 2010).

El nacimiento de TMI S.A. surge de su relación con dos empresas de un “holding”: por

un lado, ITL S.A., quién le proporcionó la disponibilidad de carga para el inicio de sus

actividades y, por otro lado, Logitrans S.A., quien le facilitó la capacidad logística para

la materialización de las mismas, es decir, la utilización de sus instalaciones y equipos

para el manipuleo de las cargas.

Además de las ya comentadas TMI S.A. e ITL S.A., las demás empresas que conforman

el “holding” y sus actividades son:


27


Logitrans S.A.: Realiza camionajes a través del tramo Mendoza – Santiago de

Chile. Además, es la firma propietaria del depósito donde se efectúan las

operaciones de TMI S.A.

Interlogi S.A. (actualmente unificado con Logitrans S.A.): Efectúa

consolidaciones y des-consolidaciones en Mendoza, deposito de mercaderías,

almacenaje de contenedores y todas las actividades relacionadas con el manejo

de estos equipos.

Corredor Central S.A.: Se encarga de las puestas a bordo en el puerto de

Santiago Chile (Valparaíso).

Como es obvio pensar, la relación comercial de ITL S.A. con TMI S.A. trae beneficios

mutuos. Para la primera, dado que el Gerente Comercial de la misma es a su vez el

propietario de la empresa abordada en este proyecto, le permite un contacto directo con

todos los participantes del servicio, pudiendo dar así, mayor flexibilidad en el desarrollo

de las actividades. Es decir, mantiene una supervisión directa sobre el servicio de

transporte tercerizado que ITL S.A. realiza. En cuanto a la segunda, además de la

disponibilidad de carga, obtuvo el apoyo financiero necesario para su creación.

1.6 Descripción general del sector

Las actividades desarrolladas por TMI S.A. se basan en la prestación de servicios de un

agente de cargas, mayoritariamente, el transporte terrestre de cargas para el mercado de

cabotaje comprendido entre las ciudades de Mendoza – Buenos Aires.

Dentro del transporte, TMI S.A. se especializa en el movimiento cargas mediante la

utilización de contenedores. El uso de estos equipos surge de la participación de la

empresa dentro de una cadena de transporte. Las cadenas de transporte o transportes

combinados, según las reglas de transporte de la Unión Europea (UE) enunciadas por

Antonio Zuidwijk4 en “Contenedores, Buques y Puertos”, 2001

5 , se definen como: “el

transporte de mercaderías en una sola unidad de carga o vehículo por una

combinación de modos de transporte (terrestre, aéreo, acuático)”.

4 Ex oficial de la marina mercante holandesa que en el año 1956 se radicó en la Argentina donde comenzó a trabajar

en la Agencia Marítima Dodero llegando a cumplir el cargo de Jefe de Puerto.

5 ZUIDWIKJ, Antonio, “Contenedores, buques y puertos”, Actualidad Gráfica, Buenos Aires sept. 2001


28


La empresa participa dentro de estas cadenas ofreciendo servicios de transporte

automotor por carretera. Específicamente, forma parte de la cadena de transporte de

productos regionales que son comercializados hacia el exterior a través del puerto de

Buenos Aires. El mayor volumen de cargas se encuentra representado por productos

vitivinícolas de la región. Otros productos transportados son: fruta fresca y seca, aceite,

aceitunas, maquinaria, ajo, zapallo, etc.

Las principales empresas, prestadoras de servicio de logística y transporte de cargas,

que comparten mercado con TMI S.A. en la actualidad son: Centauro, Interandes

Shipping y Vessel, entre otras. Todas ellas con una amplia experiencia en el rubro.

Desde el punto de vista económico el sector de los servicios viene siendo desde hace ya

una década el principal motor de crecimiento de la economía argentina. En particular, el

Transporte, rubro que comprende a TMI S.A., tiene una posición de privilegio dentro de

este sector debido a sus crecientes aportes de valor agregado.

Dado el marco regulatorio existente (constituido por la Ley Nº 24.653, del año 1996 -

reglamentada por el Decreto 1035/02) para el mercado de transporte de cabotaje, el

transporte automotor de cargas se desarrolla en un ambiente plenamente desregulado en

materia de entrada y salida de la actividad, fijación de precios, regulación referente a la

asignación de rutas y cupos de carga sujetas a escrutinio público, ámbito de operación,

etc. Solo rigen cuestiones técnicas relacionadas con la seguridad de los vehículos y de

los conductores.

A raíz de esta inexistencia de barreras legales y técnicas, la actividad muestra un grado

alto de atomización, con una diversidad muy amplia en materia de estructuras

empresarias, tipos de servicios ofrecidos y rentabilidad. En consecuencia el sector en su

conjunto opera contratando servicios de otros transportistas carreteros, es decir,

tercerizan sus actividades a través de los denominados “fleteros”6. Esta característica se

concentra, básicamente, en solo una porción de empresas que son las de mayor

presencia en el mercado.

En este marco, las responsabilidades del Estado Nacional se remiten a garantizar la

amplia competencia del mercado, es decir, impedir las acciones oligopólicas y

6 Fletero, pequeña empresa dedicada exclusivamente al servicio de transporte de carga.


29


garantizar que ninguna disposición nacional, provincial o municipal grave, intervenga o

dificulte lo estipulado por la Ley Nº 24.653 de Transporte Automotor de Cargas. En

cuanto a la contratación del servicio, rige el libre juego de la oferta y demanda entre el

tomador y dador, lo cual determinan un perfil sectorial caracterizado como tomador de

precios, donde las prácticas más comunes para la fijación de los mismos están

supeditadas a la competencia imperante en el mercado.

1.7 Factores que afectan al servicio

En el rubro del transporte de cargas, existen numerosas causas que pueden afectar el

negocio. Factores políticos – legales, sociales, demográficos, económicos, tecnológicos,

son algunos de ellos. Entre estos, se pueden mencionar los siguientes:

Volumen de productos exportados e importados.

Volumen de cargas del mercado de cabotaje.

Políticas comerciales de exportación e importación, arancelarias, barreras.

Costos fijos y variables.

Fluctuaciones de la economía nacional (recesiones cíclicas).

Disponibilidad de contenedores.

Desdoblamiento cambiario.

Incremento constante de gastos portuarios en Buenos Aires. (Derivación de

cargas vía Pacifico).

Tasas impositivas y de peajes.

En el presente proyecto los autores se enfocaran únicamente en aquellos factores que

afectan a la gestión de cargas del tramo Buenos Aires – Mendoza, los cuales serán

desarrollados en los próximos capítulos.


30


CAPÍTULO II:

CONCEPTOS Y CONTEXTUALIZACIÓN DEL

PROYECTO


31


2.1 Logística de cargas: transporte

Dentro del marco del comercio internacional se llama “logística de cargas” a la gestión

de la distribución física de un producto desde el local del exportador hasta el local del

importador. Esta gestión integra todas aquellas actividades encaminadas a la

planificación, implementación y control de un flujo eficiente de materias primas,

recursos de producción y productos finales, para lo cual se deben realizar una serie de

operaciones y gestiones, y cada una de ellas tiene su costo.

Para realizar dicha distribución actualmente se suelen utilizar “contenedores”7. ¿Por qué

se utilizan estos equipos? Para despejar este interrogante cabe en este momento hacer

una breve historia sobre la evolución del transporte de cargas a nivel mundial que

justifica el uso de estos elementos. El siguiente apartado explica el trato especial que se

le debe dar al contenedor y a la carga que conduce ya que ha cambiado las reglas del

transporte y las aduanas en todo el mundo.

La empresa con la cual se trabajará realiza el transporte de sus cargas mediante el uso de

los mismos, es por esto que resulta importante dar el concepto y el por qué de su uso

generalizado.

2.2 Evolución mundial en el transporte marítimo de carga

Antonio Zuidwijk en “Contenedores, Buques y Puertos”, 2001, hace una reseña que

vale resumir algunos de sus párrafos:

“A finales de los años 50’ se produjeron los primeros cambios importantes en el

desarrollo del transporte marítimo. Se comenzó a aplicar la economía de escala para el

transporte de los productos a granel y aparecieron así los primeros grandes petroleros

y graneleros. Para las cargas de esos buques, fue relativamente fácil adoptar nuevos

métodos de carga y descarga de modo que, los tiempos que éstos pasaban en los

puertos, fueran cortos.

Sin embargo, para el transporte de la carga general esta evolución no fue tan

fácil porque, con los métodos de carga y descarga aplicados hasta entonces (con

manipuleos manuales de bultos chicos individuales) los buques pasaban muchas veces

7 Contenedor, es una unidad de carga que posibilita transferir mercaderías de un modo de transporte a otro con el

uso de elementos mecánicos, de forma rápida y segura, sin deshacer la misma.


32


el 75% de su tiempo en los puertos y sólo el 25% navegando y, en estas condiciones, no

tenía mucho sentido agrandar los barcos. Se puede decir entonces que, el manipuleo

manual de los bultos chicos, significaba un freno al desarrollo de mayores buques para

carga general. Para solucionar este problema, se buscaban maneras de aumentar los

ritmos de carga y descarga que permitieran achicar las estadías en el puerto.

En el hemisferio norte había, también, otra razón igualmente importante; la

mano de obra en Estados Unidos y Norte de Europa era cara y, además, había pocos

obreros que aceptaban hacer los pesados trabajos en los puertos. Para solucionar los

dos problemas, en esos tráficos se comenzaron a unir las cargas en unidades mayores:

pequeños bultos como bolsas, cajones, cajas, fardos, etc., se colocaban sobre tarimas

(pallets) para formar unidades más grandes, o se juntaban varios bultos en un paquete

pesado, atado con fuertes zunchos, cuyo manipuleo se hacía con auto elevadores. Ese

proceso se llamó la “unitarización” de las cargas. Con la mecanización de las

operaciones se pudo mejorar enormemente la eficiencia y, poco después, se empezaron

a construir mayores buques de carga general en esas líneas. Pronto, también las líneas

al Lejano Oriente introdujeron los mismos sistemas. A partir de allí, los países del

hemisferio norte comenzaron a imponer este cambio a todos sus “trading partners” o

socios comerciales y, no solamente mandaron sus cargas unitizadas, sino que

comenzaron a exigir que se hiciera lo mismo desde los países “en desarrollo”. Estos se

resistieron, pues tenían mano de obra abundante y barata e, inicialmente, les resultaba

mucho más problemático y más caro unir las cargas en unidades para su manipuleo

mecánico, que hacer el manipuleo en forma manual. No obstante a esa resistencia

inicial, la “unitarización” de las cargas se implementó en el transporte marítimo de

todo el mundo.

En el transporte de cabotaje de los EE.UU. se avanzó un paso más y, en 1956,

un transportista camionero inventó el “contenedor”, que se usó con buenos resultados

entre el puerto de Newark (New York) y Houston. Nueve años más tarde, comenzó entre

Estados Unidos y Europa una nueva etapa en el desarrollo del transporte marítimo,

que fue el uso intensivo de contenedores: la “contenedorización”. Recién en 1980

comenzó en Sudamérica el uso de los contenedores cuando llegó el primer buque porta-

contenedores, el Columbus California, al puerto de Buenos Aires.”


33


Hecha esta breve reseña resulta oportuno dar el concepto general de un contenedor, el

cual es: el de una unidad de carga, que da la posibilidad de transferir mercaderías de un

modo de transporte a otro con el uso de elementos mecánicos, en forma rápida y segura,

sin deshacer la unidad (sin ruptura de la misma).

Mediante el uso del contenedor se pueden hacer transportes integrados como,

combinados, intermodales y multimodales, denominaciones que actualmente, y de

forma errónea, se utilizan en forma indistinta para un único sistema de transporte. Estos

equipos no deben ser considerados como otro medio de empacar mercaderías para su

transporte, sino más bien como un sistema de transporte totalmente nuevo.

Actualmente, es la forma predominante en la distribución de carga general en el mundo

entero. El uso masivo del contenedor ha tenido profundos efectos, como los que se

enuncian a continuación:

Posibilitó la economía de escala en el transporte de carga general: los

buques son cada vez más grandes, con mayor velocidad de rotación. Un buque

porta-contenedor de gran tamaño reemplaza a más de cinco y hasta siete buques

convencionales.

Produjo regularidad de servicios con buques porta-contenedores en todo el

mundo: el buque porta-contenedor no se atrasa por lluvias ni por muchas otras

causas imprevisibles.

Causó la transformación de los puertos: los clásicos puertos, con depósitos al

lado del muelle y con guinches de poca capacidad han sido reemplazados por

grandes playas pavimentadas para apilar contenedores con costosas grúas

especiales. El manipuleo de la carga se está trasladando a lugares alejados del

puerto: a “terminales interiores de cargas” (puertos secos) y a los centros de

producción.

Cambió los transportes terrestres: en vez de tener que utilizar un camión con

caja o furgón, ahora se usa un simple chasis, sirviendo el mismo contenedor de

furgón.

Facilitó nuevos contratos de transportes; combinados, intermodales y

multimodales: las posibilidades que ofrece el contenedor para ser transferido,

mediante el uso de elementos mecánicos fomentó la integración de la cadena de


34


transporte, la cual en el inicio se llamaba “Transporte Combinado” y que ahora

se denomina “Transporte Intermodal” y “Transporte Multimodal”.

Tuvo un efecto multiplicador: despertó la conciencia de que había lugar para

bajar significativamente los costos totales del transporte, en beneficio del

comercio mundial.

Se formaron Trade and Transport Facilitation Commitees: comerciantes,

transportistas y gobiernos/aduanas se juntaron, y buscaron las mejores formas

para facilitar el comercio y el transporte.

2.3 Integración de las cadenas de transportes: sistemas combinados,

intermodales y multimodales

Con el avance del contendor, como elemento participante del comercio exterior, se

fomentó en las últimas décadas la integración de las cadenas de transporte.

Antonio Zuidwijk, en su libro, hace referencia a estos nuevos sistemas de transporte con

el objetivo de diferenciarlos y brindar su correcta interpretación. A continuación,

basándose en esta bibliografía, se exponen tales conceptos.

En primer lugar se debe dejar en claro la diferencia entre modos y medios de transporte.

Los primeros son los métodos que se utilizan para llevar cargas de un lugar a otro,

pudiendo ser transporte aéreo, marítimo, terrestre (por carretera o ferrocarril), o

también, por ductos. En cambio, los medios están relacionados con los vehículos

individuales que se utilizan para desarrollar los distintos modos de transporte, por

ejemplo, el avión o el helicóptero en el modo aéreo, el buque o la barcaza en el

marítimo y el camión o el tren en el transporte terrestre.

Los primeros contratos referentes a la integración de las cadenas de transporte, mediante

el uso de contenedores, recibieron el nombre de “Transporte Combinados”, los cuales

incluían tramos terrestres anteriores y/o posteriores al transporte marítimo. Sin embrago,

según las reglas establecidas por la Unión Europea (UE) esta concepción era errónea

dado que el sistema de Transporte Combinado significa: “El transporte de mercaderías

en una sola unidad de carga o vehículo por una combinación de modos de transporte”,

es decir, cuando se transportan camiones o vagones sobre un buque manteniendo la

carga en su interior sin ser manipulada durante el paso de un modo a otro.


35


Siguiendo el criterio de las reglas de la UE, adoptadas posteriormente en Argentina, es

que para los contratos de transportes integrados no se debe utilizar el término

“Transporte Combinado”, sino el de “Transporte Intermodal” o de “Transporte

Multimodal”, según las responsabilidades que asuma el transportista. Los mismos se

exponen aquí:

Sistema de Transporte Intermodal: “es el transporte de mercaderías por varios modos

de transporte, donde uno de los transportistas organiza el transporte completo, desde

un punto o puerto de origen vía uno o más puntos de inter-fase hacia un puerto o punto

final. Los distintos tipos de documentos de transporte que se emiten dependen de la

forma en que las responsabilidades del transporte completo son compartidas. El

transportista que organiza el tramo completo puede hacerse responsable únicamente

por la parte que el mismo hace con sus equipos o medios”

Sistema de Transporte Multimodal: “es el transporte de mercaderías por varios modos

de transporte, donde uno de los transportistas contrata el transporte completo, desde un

punto o puerto de origen vía uno o más puntos de inter-fase hacia un puerto o punto

final, aceptando plena responsabilidad en toda la cadena. Se emite un único documento

de transporte, el Documento de Transporte Multimodal. A su vez, este transportista

contractual puede sub-contratar los servicios de otros, quienes se convierten en

transportistas efectivos”

A pesar de estas definiciones, en la práctica actual estos términos no son utilizados para

referirse a sistemas de transporte integrados diferenciados por sus características

contractuales, sino que por lo contrario, se utilizan indistintamente para señalar a un

nuevo sistema de transporte integral que otorga la facilidad de transferir cargas de un

modo de transporte a otro mediante el uso de un contenedor. Es decir, el

Intermodalismo o Multimodalismo son utilizados para indicar la posibilidad de

transferir cargas, a través de estos equipos, de un modo de transporte a otro mediante el

uso de elementos mecánicos sin ruptura de la unidad.

2.4 Realidad internacional

Los países intercambian bienes y servicios mediante las importaciones y las

exportaciones. Este intercambio tiene efecto en la situación económica de los mismos y


36


por lo tanto en el nivel de bienestar de las personas. En los mercados financieros, las

exportaciones ocasionan un flujo de divisas hacia el país, y las importaciones una salida

de divisas. En estos flujos se basará el análisis del escenario internacional y su efecto

sobre la entidad receptora.

Según el Indicador de las Perspectivas del Comercio Mundial (con sus siglas en inglés,

WTOI8) publicado en febrero de este año por la Organización Mundial del Comercio

(OMC), el negocio internacional crecerá ligeramente en el primer trimestre de 2017, tras

haber aumentado en el último trimestre del año pasado.

En el WTOI una lectura de 100 indica un crecimiento del comercio en línea con la

tendencia, mientras que lecturas mayores o menores de 100 sugieren por encima o por

debajo del crecimiento de la tendencia. Con una lectura de 102,0 respecto al mes de

noviembre del año pasado, la OMC señala un crecimiento comercial por encima de la

tendencia en los primeros meses de 2017.

Esto se debe a que los indicadores relacionados con el comercio, en particular el

transporte aéreo de carga, las ventas de automóviles, los pedidos de exportación y el

transporte en contenedores, han subido considerablemente en los últimos meses, lo que

hace presagiar un crecimiento más rápido de los volúmenes del comercio de mercancías

en los primeros meses del año.

En concordancia, la previsión comercial de la OMC emitida el 27 de septiembre del año

pasado preveía un crecimiento del comercio mundial de mercancías del 1,7% para el

cierre de 2016 y un crecimiento entre el 1,8% y el 3,1% en 2017.

Sin embargo, según el informe “La Argentina exporta poco a la mayoría de los

principales importadores del mundo”9 dispuesto por la consultora nacional Desarrollo

de Negocios Internacionales (DNI)10

, publicado en Septiembre de 2016, la mayor

apertura y el avance del comercio mundial parecen no estar siendo aprovechados por

Argentina, que durante 2016 vio caer sus relaciones comerciales con el exterior.

8 WTOI, World Trade Outlook Indicator, es un indicador que combina una serie de índices relacionados con el

comercio mundial de mercancías que permiten conocer oportunamente la dirección del mismo en un momento dado y su evolución probable en un futuro cercano (tres o cuatro meses).

9 DNI, “La Argentina exporta poco a la mayoría de los principales importadores del mundo”, Septiembre 2016.

10 Desarrollo de Negocios Internacionales (DNI) es una organización proveedora de servicios para empresas con

negocios con contrapartes extrajeras dirigida por Marcelo Elizondo.


37


De todos modos, la mala performance de las ventas al exterior no parece ser propia sólo

del año 2016. Desde 2011 la Argentina no exporta una cifra que alcance los U$S 84.000

millones de aquel año (récord), lo que hace que por quinto año consecutivo en 2016 se

exporte menos que un año anterior.

Siguiendo lo expresado por aquel informe de la consultora, lo cierto es que la

Argentina, como parte de su debilidad de inserción internacional, no aprovecha las

oportunidades que el mundo exhibe.

A modo explicativo, sin profundizar demasiado, se exponen algunos de los motivos de

la baja de las exportaciones argentinas en los últimos años:

La mayoría de los países que más importan en el mundo no figuran entre los

principales compradores de productos argentinos.

De los principales importadores mundiales Argentina está aprovechando mejor

las oportunidades de las economías más grandes del mundo (UE, EEUU, China),

que son más tradicionales en la economía del país, y no lo está haciendo en las

emergentes que han irrumpido en los últimos años como grandes actores del

comercio.

Especialmente, se destaca el no aprovechamiento de oportunidades en mercados

asiáticos (solo uno de los principales diez destinos de las exportaciones

argentinas es asiático).

Aún teniendo relevancia para Argentina mercados como la UE, EEUU y China,

esos destinos tienen un porcentaje menor de participación en las exportaciones

argentinas que el porcentaje de participación que tienen respecto a las

exportaciones del mercado mundial. Es decir, son menos significativos para

economía argentina que para la economía mundial en su conjunto.

Argentina tiene entonces, entre sus desafíos, desarrollar instrumentos que permitan

aprovechar esta demanda: mejorar atributos competitivos de sus empresas, desarrollar

tareas de promoción eficaces y lograr negociaciones internacionales que permitan

derribar o reducir barreras que persisten para productos argentinos y que ya han sido

suprimidas o aminoradas para muchos de sus competidores.

Hasta aquí se ha expuesto una breve síntesis de la situación actual de Argentina respecto

al Comercio Mundial y cómo se vieron afectadas las exportaciones de Argentina.


38


En este punto, cabe aclarar que la reducción del comercio exterior argentino, en estos

últimos años, ha afectado a ITL S.A. como a tantas otras empresas comercializadoras de

fletes marítimos internacionales. Siendo esta la empresa que actualmente aporta la

mayor parte de las cargas a TMI S.A., su situación se ha convertido en una de las causas

que lleva a la necesidad de desarrollar una nueva parte del servicio.

2.5 Realidad nacional

El sector de los servicios abarca, entre otras actividades, el transporte, principal

actividad de TMI S.A. En este sentido, se emprende el análisis de este sector respecto a

la economía argentina.

Según el informe “Relevancia del Sector de Comercio y Servicios en la Economía

Argentina”, emitido por la Cámara Argentina de Comercio (CAC), durante la última

década, el sector de Comercio y Servicios aumento su participación en el PBI. Esto

sigue la tendencia de lo que se verifica en las principales economías mundiales, en las

que los servicios generan la mayor parte del valor agregado.

La evolución del sector Comercio y Servicios en el PBI viene siendo el motor principal

de crecimiento de la economía del país y define en gran medida el desempeño de la

misma. A su vez, dentro de este sector, el rubro de Transporte y Comunicaciones

(dentro de la cual se encuentra el transporte de cargas) continúa creciendo y se

consolida como una de los principales aportes de valor agregado.

En consecuencia, esta tendencia positiva que muestran los Servicios, y en particular, el

Transporte, rubro en el cual se desempaña TMI S.A., alienta a sus dueños a desarrollar

una nueva parte de sus servicios. En este sentido, dicho desarrollo no solo permitirá

optimizar la gestión de cargas, sino también aumentar su contribución al crecimiento

económico del país.

Mercado de cabotaje

En los últimos años, según el Observatorio Nacional de Datos de Transporte (ONDaT),

3CT11

, UTN12

, Sección Transporte y Logística, las empresas argentinas dedicadas al

11

3CT, Centro Tecnológico de Transporte, Tránsito y Seguridad Vial.

12 UTN, Universidad Tecnológica Nacional.


39


transporte de cargas de larga distancia de cabotaje evidencian una distribución modal

muy desigual: casi un 97% es explicado por el transporte carretero de cargas y solo el

restante 3%, por los modos ferroviario, acuático y aéreo.

Tanto en el transporte de cabotaje como en el que incluye al internacional, realizados

ambos por empresas de bandera nacional, la importancia del modo carretero es casi

absoluta. Aún así, el peso del modo carretero frente al ferroviario, acuático y aéreo se

incrementa en el cabotaje. Tal hecho tiene su justificación en que el transporte aéreo

resulta el modo con mayores precios por unidad de tráfico y el modo ferroviario no

cuenta con infraestructura apta para las necesidades del mercado.

Particularmente, el sistema de transporte carretero de cargas de la República Argentina

está integrado por un vasto y complejo conjunto de empresas, con diversidad de

servicios y heterogeneidad de componentes. Esto se debe a que el marco regulatorio,

que solo responde a especificaciones técnicas bien precisas, ha determinado una

morfología de mercados caracterizada por requerimientos de capital bajos en cuanto a la

infraestructura (es propiedad pública y de uso compartido) y la entrada a la actividad ha

sido históricamente abierta.

Para el mercado de cabotaje, un transportista nacional solo debe inscribirse ante las

autoridades nacionales y cumplir con la reglamentación vigente en lo referido a

vehículo, conductor, seguros, impuestos y regímenes sanitarios o de seguridad. De esta

manera, para todo aquel que desee realizar servicio de transporte (como actividad

exclusiva o no) solo debe inscribirse en el Registro Único del Transporte Automotor

(RUTA) y registrar sus vehículos, quedando así habilitado para operar.

Esta realidad le abre las puertas a TMI S.A. para insertarse en el mercado, como

proveedor del servicio de transporte de cargas, en todos sus tramos. Es decir, el marco

actual le prevé la posibilidad de comercializar sus servicios también a través del tramo

Buenos Aires – Mendoza para los productos que la provincia importa desde el exterior

como los referidos al mercado de cabotaje o bien aquellos productos provenientes de

Buenos Aires con destino a Chile.


40


2.6 Realidad regional

Ubicada a 1.100 kilómetros de la Ciudad de Buenos Aires, a 400 kilómetros de Santiago

de Chile y 3.200 kilómetros de San Pablo, capital económica de Brasil, la provincia de

Mendoza está posicionada como un nexo estratégico del corredor bi-oceánico, que

vincula al Mercosur con dinámicos puertos del Pacífico. A causa de esto, Mendoza es

una pasarela para todos aquellos productos que requieren ser transportados vía Pacífico

o con destino Chile, como así también aquellos que ingresan a Argentina mediante el

país tras-andino. El paso Cristo Redentor constituye la conexión de mayor nivel de

tránsito entre Argentina y Chile.

Según el informe técnico sobre comercio exterior “Origen provincial de las

exportaciones” publicado por el INDEC en Marzo del presente año, la oferta exportable

de la provincia de Mendoza en el año 2016 fue de 1.321 millones de dólares, que

representaron 2,3% del total exportado nacional. Los principales productos exportados

fueron vinos de uva, que representaron 56,6% del total exportado por la provincia. Les

siguieron en importancia preparados de hortalizas, legumbres y frutas con una

participación de 9,4%, hortalizas y legumbres sin elaborar –en particular ajos–, también

con 9,4% del total exportado provincial. Los principales destinos de sus exportaciones

fueron NAFTA, MERCOSUR y Unión Europea.

Respecto a las importaciones de la provincia, más del 80% del volumen está

representada por insumos e infraestructura para la producción provincial. Como es de

público conocimiento, en Argentina las políticas gubernamentales de los últimos años

han afectado en gran medida a las importaciones debido a un intento de promover todo

producto nacional. Actualmente las importaciones han comenzado a aumentar pero no

de forma significativa.

Refiriéndose a la situación económica de la actividad, el titular de la Asociación de

Propietarios de Camiones de Mendoza (APROCAM) expresó lo siguiente en una nota

publicada en el sitio web del organismo: “la mayor presión impositiva sobre el bien

registral, la menor oferta de insumos y consecuente el incremento en los precios, con

dos ítems que aumentan incesantemente, como combustible y costos del equipo, se

encuentra atrapado en el mismo cerco de escalada inflacionaria y déficit que muchas

otras actividades en Argentina”


41


Teniendo en cuenta las posibilidades que brinda el mercado de cabotaje, mencionadas

anteriormente, la posición estratégica en la que se encuentra localizada la empresa y los

inconvenientes económicos presentes para las firmas del rubro, los propietarios de la

empresa receptora ven con buenos ojos la posibilidad de insertarse en nuevos mercados

ofreciendo tarifas menores a las predominantes en el rubro.


42


CAPÍTULO III:

MARCO TEÓRICO


43


Como fue mencionado con anterioridad, el objetivo de este proyecto es brindarle a la

gerencia de la entidad receptora una propuesta de comercialización que, de ser

materializada, le posibilite insertarse en el mercado de transporte de cabotaje para el

tramo Buenos Aires – Mendoza, y en consecuencia, mejorar el rendimiento económico

de TMI S.A.

Con el fin de lograr este propósito, los autores del presente informe basarán su estudio

en el uso de una serie de herramientas que han sido instruidas y asimiladas en diferentes

asignaturas de su formación académica. Dos de las mismas, las cuales constituirán los

cimientos de dicho estudio, son: la investigación de mercados y el plan de

comercialización. A continuación se expondrá una síntesis teórica de cada una de ellas,

en base a la bibliografía utilizada de referencia, de modo de facilitar a los lectores la

comprensión de este informe.

3.1 Investigación de mercados

En primera instancia se llevará a cabo una investigación de mercado basada

principalmente en la teoría de Kinnear y Taylor13

, expuesta por dichos autores en su

libro, “Investigación de Mercados: un enfoque aplicado”, Quinta Edición, Colombia,

1998 14

.

Pero, ¿Qué es la Investigación de Mercados? Tal bibliografía la enuncia como, “el

enfoque sistemático y objetivo para el desarrollo y el suministro de información para el

proceso de toma de decisiones por parte de la gerencia de marketing”.

El propósito principal de esta consiste en suministrar información que permita, a quien

deba tomar las decisiones, comprender la situación actual, predecir el futuro y mejorar

los resultados relacionados con el sistema de marketing.

Sin embargo, la mayor parte de las decisiones de una organización resultan ser

repetitivas por naturaleza, y en consecuencia, la experiencia y el criterio del gerente

proporcionan una fuente de información adecuada para dichos casos. Por lo general, la

13

THOMAS C. KINNEAR y JAMES R. TAYLOR, ambos profesores de marketing en School of Busniess Administaration, University of Michigan. KINNEAR es graduado con honores en la University of Queen, Kingston, Ontario; posee un M.B.A. de Harvard University; y un Doctorado en Administración de Empresas de la University of Michigan. TAYLOR, por su parte, ostenta un M.B.A. y un Doctorado en Administración de Empresas de la University of Minnesota, con especialización en marketing, psicología y estadística.

14 KINNEAR y TAYLOR, “Investigación de Mercados: un enfoque aplicado”, Editorial Mc Graw Hill, Quinta Edición,

1998, Bogotá, Colombia.


44


información de una investigación es el principal recurso para situaciones de toma de

decisiones no repetitivas. Tal es el caso de la situación que motiva la realización de este

proyecto, donde la investigación de mercado actuará como la principal fuente de

información para desarrollar un nuevo plan de comercialización, el cual tendrá como

meta brindar una alternativa de inserción a la empresa en un nuevo tramo. El uso de esta

fuente se justifica en términos de objetividad y de qué tan sistemáticamente se

recolectarán y se procesarán los datos, lo cual difiere sustancialmente de la experiencia

y el juicio de la gerencia.

Por otro lado, como su definición lo indica, el enfoque de una investigación de

mercados debe ser sistemático, esto se refiere a que el estudio debe estar correctamente

organizado y planeado. En este sentido, el proyecto formal de una investigación puede

considerarse como una serie de nueve pasos llamados “proceso de investigación”. A

continuación se tratara brevemente cada uno de estos pasos, con el fin de hacer énfasis

en su secuencia e interdependencia.

i. Establecer la necesidad de información. Se debe dar a conocer la situación que

rodea a la solicitud de investigación y establecer de qué manera la información

que se obtendrá de la misma facilitará el proceso de toma de decisiones.

ii. Especificar los objetivos de la investigación y las necesidades de información.

Se deben determinar los objetivos específicos del estudio, los cuales responden a

la pregunta ¿Por qué se realiza este proyecto?, como así también las necesidades

concretas, las cuales derivan de preguntarse ¿Qué información específica se

necesita para lograr tales objetivos?

iii. Determinar el diseño de la investigación y las fuentes de datos. En este punto se

determinará el plan básico que guiará las fases de recolección y análisis de datos.

Se detallará el tipo de información a recolectar, las fuentes de datos y los

procedimientos y análisis de la recolección de los mismos.

iv. Desarrollar el procedimiento de recolección de datos. Aquí se deberá establecer

un vínculo entre las necesidades de información y las preguntas que se

formularán.


45


v. Diseñar la muestra. En este paso corresponderá contestar los siguientes

interrogantes en relación a la muestra: ¿A quienes se incluirá? ¿Qué se incluirá?

¿Qué métodos se utilizarán?

vi. Recolectar los datos. Aquí se deberán obtener los datos que sean capaces de

reproducir la información necesaria para responder a los objetivos de la

investigación.

vii. Procesamiento de los datos. Este punto concentrará las actividades de edición o

revisión y codificación de los datos, esta última refiere a la diferenciación de

respuestas por categorías de las mismas para su posterior análisis.

viii. Análisis de los datos. Aquí se hará una evaluación de los datos con el fin de

obtener la información requerida por quien deba tomar las decisiones.

ix. Presentar los resultados de la investigación. Por último, se deberá comunicar

los hallazgos de forma escrita para disuadir cualquier tipo de duda que restringa

a la gerencia la posibilidad de tomar la mejor decisión.

A su vez, estos nueve pasos se pueden reagrupar dentro de dos etapas, las cuales están

interrelacionadas y representan la metodología llevada a cabo en la práctica: etapa del

proceso de decisión y etapa del proceso de investigación. En la primera de ellas, hay

una interacción constante, entre la gerencia y el investigador, hasta llegar a la decisión

de llevar a cabo una investigación o, de igual modo, al finalizar el estudio para

seleccionar un curso alternativo de acción. En cambio, la etapa del proceso de

investigación es facultad exclusiva del investigador, quien tendrá plena responsabilidad

sobre los resultados del proyecto presentados a la gerencia.


46


Proceso de Decisión Proceso de Investigación

Reconocer una situación que requiere una decisión.

Definir el problema de decisión.

Identificar cursos alternativos de acción.

Establecer una necesidad de información.

Especificar los objetivos de la investigación.

Especificar las necesidades de investigación.

Decisión de llevar cabo la investigación

Evaluar las distintas alternativas.

Seleccionar una alternativa (curso de acción).

Implementar y modificar.

Determinar las fuentes de datos.

Desarrollar los formatos de recolección de datos.

Recolectar, procesar y analizar los datos.

Presentar los resultados.

Proyecto formal de investigación

Imagen 3.1. Etapas de un proceso de investigación de mercado.

Los autores consideran apropiado contemplar dentro de este capítulo la primer parte de

la etapa del proceso de decisión, es decir, las fases previas antes de que se resuelva

llevar cabo la propia investigación. Tal hecho tiene su justificación en que será

necesario darle a estos pasos un marco teórico significativo, de modo tal, que su

interpretación no esté sujeta a dudas y se comprenda a la perfección el por qué será

necesario llevar a cabo este estudio.

3.1.1 Reconocimiento y definición de la situación de decisión

Cuando una empresa detecta que sus objetivos no se están cumpliendo o cuando, más

allá de haberlos cumplido, se reconoce la posibilidad de mejorar el desempeño de la

misma, se está ante una situación en la que se debe analizar si se debe tomar una

decisión o no. Los factores situacionales, junto con los indicadores de marketing, dan

muestras de los problemas y las oportunidades que se pueden presentar en una

organización.

Según Kinnear y Taylor, “Un problema de decisión aparece cada vez que la gerencia

tiene un objetivo por alcanzar y se enfrenta a una situación que comprende dos o más


47


cursos de acción para alcanzar este objetivo […] Además, debe existir incertidumbre

con relación al mejor curso de acción”. Es decir, dicha incertidumbre surge al

desconocer, entre distintas alternativas posibles y las potenciales a descubrir, cual es la

mejor opción para aprovechar una oportunidad o solucionar un problema.

El análisis de cada alternativa requiere conocer los objetivos que la organización busca

lograr. Estos son resultados, situaciones o estados que una empresa pretende alcanzar,

en un periodo de tiempo y a través del uso de los recursos con los que dispone. Los

objetivos deben poseer ciertos rasgos o peculiaridades, como ser:

- Medibles (cuantificables).

- Alcanzables.

- Fijados en el tiempo (establecer un plazo).

- Motivadores.

- Específicos (claros y entendibles).

Para el caso de este proyecto, el mismo ha sido formulado por los propietarios de la

empresa y se presenta a continuación:

Lograr un mínimo de 50 contenedores mensuales con origen Buenos Aires (o

pasos intermedios, ejemplo: Córdoba) y destino Mendoza o puertos vía Pacifico

(ejemplo: Valparaíso, Chile) al finalizar el primer año de implementación.

Enunciado lo anterior se está en condiciones de presentar y definir la situación que ha

llevado a la gerencia de la entidad receptora a solicitar un estudio de este tipo con el

propósito de poder alcanzar el objetivo expuesto.

En el caso de TMI S.A., uno de sus propietarios ha reconocido un escenario que

requiere la toma de decisiones. Este reconocimiento fue hecho en base a su experiencia

más sus habilidades para el análisis de datos existentes. A continuación se enuncian

algunos de los puntos analizados por el mismo y sus respectivas opiniones:

Durante los últimos veinte años, el transporte automotor de cargas ha

contemplado prácticamente la totalidad del mercado nacional de cargas de

cabotaje de larga distancia. Si bien dicho modo de transporte sufrió una baja de

su participación, entre los años 2002 y 2006, producto de la crisis económica

que envolvió al país, la cual fue absorbida por el modo ferroviario, su


48


contribución promedio a lo largo de este período ha sido del 95,5%. De acuerdo

a los datos extraídos de la página de ONDaT15

, para el año 2013 la distribución

modal de las cargas de larga distancia de cabotaje en porcentaje de las

toneladas/kilómetros transportadas (para tráficos superiores a los 100 km), ha

sido de 96,79% para el modo carretero, 3,09% ferroviario y 0,12% aéreo.

De acuerdo a su experiencia, el propietario asegura que dicho predominio se

justifica en el hecho de que el modo carretero ofrece una serie de ventajas

importantes sobre los demás medios de carga. Las ventajas para el consumidor

incluyen: costos moderados, rapidez de transporte, servicio puerta a puerta,

mayor flexibilidad (respecto a la demanda y requerimientos del cliente), buena

capacidad de carga, posibilidad de inter-modalidad y buena trazabilidad.

Mientras que para el proveedor del servicio, las ventajas son las siguientes: bajas

barreras de entrada y un mercado totalmente desregulado. Lo cual facilitaría la

inserción de la empresa en el nuevo tramo.

Según lo expresado por el mismo, los dos puntos anteriores son algunas de las

principales causas del crecimiento del sector, lo cual ha derivado en un complejo

conjunto de empresas de transporte carretero, con diversidad de servicios y

heterogeneidad de componentes, representando una fuerte atomización. Esta

caracterización del mercado brindaría la posibilidad de insertarse en un nuevo

tramo, a través del servicio ofrecido hasta entonces, sin necesidad de grandes

modificaciones.

Desde el punto de vista económico, el sector en el cual participa TMI S.A. viene

siendo desde hace ya una década uno de los principales actores en el aporte de

valor agregado, y más aun, uno de los más importantes motores de crecimiento

de la economía nacional. Tal hecho se encuentra muy relacionado con el cambio

en las formas dominantes de organización de la producción en la economía

argentina (principalmente el fuerte proceso de tercerización de servicios, entre

ellos el transporte), y a la rápida capacidad de respuesta a estos cambios que el

sector ha mostrado. Esta tendencia del sector motiva a la gerencia de la empresa

al desarrollo de una nueva parte del servicio.

15 ONDaT, Observatorio Nacional de Datos de Transporte, del Centro Tecnológico de Transporte, Tránsito y Seguridad Vial (C3T) - Universidad Tecnológica Nacional.


49


Sin embargo, la actividad de la empresa no escapa de la realidad que vive la

economía nacional, afectada por un fuerte proceso inflacionario (principalmente

del combustible y costo fijos de equipos), un aumento constante de la presión

impositiva y una reducción de la oferta de insumos. Por ende, la gerencia de la

empresa buscaría hacer uso de la economía de escala a través del desarrollo del

nuevo tramo.

Ahora sí, expuesto lo anterior se puede dar paso a la presentación de la situación que

requiere tomar una decisión. Tal escenario se encuentra representado por una

oportunidad: la posibilidad de mejorar el rendimiento económico de la empresa

insertándose en un nuevo tramo. Más específicamente, la oportunidad de optimizar la

gestión de cargas haciendo uso de las economías de escala, es decir, añadiendo la

comercialización del servicio actual en el tramo Buenos Aires – Mendoza. Ha sido ésta

la razón que llevó a la formulación de este proyecto.

3.1.2 Propuestas de cursos de acción

Una vez definido el objetivo de la organización e identificados los problemas y/o

oportunidades, se debe adoptar el método que se considere más adecuado para cumplir

dicho objetivo. La manera en la cual una empresa actúa para satisfacer sus objetivos se

llama curso de acción. Siguiendo el razonamiento de Kinnaer y Taylor, “Un curso de

acción especifica cómo van a desplegarse los recursos de la organización en un

determinado periodo”.

Como ya fue mencionado anteriormente, el gerente y propietario de la empresa, realizó

un análisis situacional de la misma. Luego de ello les transmitió a los autores de este

proyecto el curso de acción, que a su juicio, resultaría más conveniente estudiar. El

mismo contempla desarrollar un plan de marketing o comercialización para ingresar a

nuevos tramos. Es decir, aprovechar una oportunidad de crecimiento dentro de su tramo

actual.

Aquí se podría pensar que el problema decisión está resuelto, sin embargo, la

realización de la investigación de mercado permitirá, no solo ratificar el criterio del

gerente en caso de haber estado en lo cierto, sino también evaluar otras alternativas que

pudiesen surgir durante el estudio del curso de acción propuesto y determinar cuáles

acciones serán las más apropiadas para materializar el mismo.


50


Por último, si bien los autores son conscientes de que existen otros cursos de acción,

como por ejemplo, identificar oportunidades para generar o adquirir negocios

relacionados con los actuales (crecimiento integrador) o concebir negocios alternativos

no relacionados (crecimiento de diversificación), no serán evaluadas en esta

oportunidad debido a que escapan del alcance del presente proyecto y de las prioridades

de la entidad con la cual se trabaja.

3.1.3 Diseños de investigación

La alternativa de acción de interés para la gerencia de TMI S.A. comprende amplios

requerimientos de información. Esto implica el uso de múltiples diseños de

investigación y fuentes de datos.

Un enfoque de investigación comprende el estudio de las reacciones de los individuos y

organizaciones que influyen sobre la aceptación del servicio brindado por TMI S.A.,

mientras que por otro lado, se deberá hacer un análisis de los mercados actuales. En ese

caso, la tarea será cuantificar los mercados teniendo en cuenta características como

tamaño, tendencias, mezcla de los distintos modos de transporte, entre otras.

Por ende, las necesidades de información de este proyecto requieren más de un enfoque,

motivo por el cual se decidió la realización de una investigación exploratoria y otra

concluyente. Es decir, el uso de dos diseños de investigación. Cabe aquí una pequeña

explicación teórica para entender las diferencias entre estos distintos diseños.

De acuerdo a Kinnear y Taylor un diseño de investigación es “el plan básico que guía

las fases de recolección y análisis de datos del proyecto de investigación”. Por medio

de este se especifica el tipo de información que debe ser recolectada, las fuentes de

datos y el procedimiento de recolección de datos. Los distintos diseños de investigación

se clasifican según la naturaleza de los objetivos de investigación o los tipos de

investigación, tomando en cuenta la información disponible y el conocimiento sobre el

tema. Se presentan tres tipos principales de investigación, los cuales se describen a

continuación:

Exploratoria: apropiada para las etapas iniciales del proceso de toma de

decisiones. Por medio de esta se obtiene un análisis preliminar de la situación

con un gasto mínimo de tiempo y dinero. Este tipo de investigación es flexible a


51


lo inesperado y a descubrir información no identificada previamente. Su

propósito es formular hipótesis con relación a problemas y/u oportunidades

potenciales presentes en la situación de decisión. Incluye fuentes primarias o

secundarias de datos, observación, entrevistas con expertos, entrevistas de grupo

con personas bien informadas e historias de casos.

Concluyente: se caracteriza por procedimientos formales de investigación que

tienen por objetivo suministrar información para la evaluación de los cursos

alternativos de acción. Frecuentemente se redacta un cuestionario detallado,

junto con un plan de muestreo y con la forma de evaluación a la que deberán ser

sometidas las alternativas. Se investiga a través de encuestas, experimentos,

observaciones y simulación. Esta investigación puede ser descriptiva y causal.

La primera muestra fenómenos de marketing, determina asociación entre

variables y predice los futuros fenómenos de marketing, mientras que la

segunda, por su parte, reúne evidencias sobre las relaciones de causa y efecto.

Monitoreo de desempeño: por medio de esta investigación se controlan los

programas de marketing de acuerdo a los planes. La desviación del plan puede

ser el resultado de una ejecución inapropiada del programa de marketing y

cambios no previstos en los factores situacionales. Se monitorea el desempeño

de las variables de mezcla de mercadotecnia, las variables situacionales, las

ventas, la participación del mercado, las utilidades y el rendimiento sobre la

inversión.

En el siguiente capítulo se hará mención a los dos modelos aplicados en este estudio y

la justificación de sus usos. Además, para cada uno de ellos, se establecerán sus

objetivos y sus necesidades de información especificas respectivas. Esta combinación

de dos diseños es lo que se denomina “programa de investigación”16

.

16

Programa de investigación, es un conjunto de diseños de investigación de mercado para cumplimentar los requerimientos de información propios del proyecto.


52


3.2 Plan de comercialización

Una vez realizada la investigación, y tomada la decisión de llevar a cabo un curso de

acción determinado, el paso siguiente consiste en formular una propuesta de plan de

comercialización operativo.

“Un plan de comercialización, o plan de marketing, es un documento escrito en el cual

se indica cómo logrará la organización sus metas estratégicas mediante estrategias y

tácticas específicas de marketing” (“Dirección de Marketing”, Kotler y Keller, 2012).17

Vale aclarar en este punto que, en el caso de este proyecto, la definición anterior refiere

a un plan de marketing operativo. Para lograr lo antes mencionado, los objetivos del

plan de comercialización deben ser incrementar las ventas, posicionar el servicio

brindado por la empresa, definir mercados meta así como nuevos mercados, los medios

y las estrategias por las cuales se llegará al mercado meta.

3.2.1 Pasos para la elaboración de un plan de comercialización

En el desarrollo del plan los pasos a tomar pueden variar dependiendo el enfoque

adoptado. En general, estos enfoques están basados en los objetivos del proyecto y en la

profundidad que se le quiera dar a la investigación. Los pasos adoptados por los autores

a fin de cumplir el objetivo del presente proyecto se describen a continuación:

En primer lugar se realizará un diagnóstico mediante el cual se analizará el ámbito

interno y externo de la empresa, donde se verán las fortalezas y debilidades, mientras

que al mismo tiempo se describirán las oportunidades y amenazas presentes en el

entorno. Esto es, la realización de un análisis FODA. Cabe aquí destacar que la

información obtenida del estudio de mercado será la base fundamental de este análisis.

Conocido el mercado y sus actores, antes de continuar se debe tener en claro cuáles son

los objetivos del plan en cuestión. En esta sección la gerencia debe determinar cuáles

son las metas de marketing y financieras (las cuales ya han sido expuestas en el

Capítulo II) y las necesidades que la oferta desea satisfacer.

Luego se debe definir cómo se va a vender el servicio y para ello es necesaria la

formulación de una estrategia de mercado, donde las características del servicio, los

medios de promoción, la fijación de precio junto con el análisis antes mencionado son

17

Dirección de Marketing, 14ta Edición, Kotler y Keller, Pearson Educación, México, 2012.


53


los componentes indispensables. Es necesario conocer las particularidades de la

prestación del servicio que son visibles para el consumidor, ya que es la forma en la

cual percibe la calidad del mismo.

Por último, se debe definir cuáles son los medios más adecuados para lograr que el

cliente confíe y solicite el servicio. Los medios promocionales son muy variados y su

elección tiene estrecha relación con el tipo de mercado al cual se desea llegar. Pero, en

términos generales, el medio de promoción debe captar la atención de los potenciales

clientes, ya sea por las características distintivas, por el precio o por cualquier otro

factor.


54


CAPÍTULO IV:

PROGRAMA DE INVESTIGACIÓN


55


Resuelta la decisión de llevar a cabo el estudio, y reconocida la necesidad de emplear un

“programa de investigación” para cubrir las necesidades del proyecto, los autores

dedicarán el presente capítulo al diseño del mismo. En este se establecerá, para cada

enfoque, la razón por la que se llevan a cabo, sus objetivos, la información que deberán

brindar de modo de facilitar el cumplimiento de los mismos, como así también, las

fuentes de datos de donde se recolectará la información. A continuación se enuncia una

breve explicación teórica de lo que refiere a objetivos y necesidades especificas.

4.1 Objetivos de la investigación

Los objetivos de la investigación responden a la pregunta: ¿cuál es el propósito de la

investigación? Estos se establecen para determinar, con mayor claridad, la información

que deberá brindar la misma.

Los objetivos de la investigación no deben confundirse con los propios del proyecto.

Los primeros sirven de guía para la obtención de información y datos útiles, lo cual será

utilizado para seleccionar la mejor alternativa de comercialización que permita alcanzar

los objetivos del proyecto.

Esto ayudará a guiar la investigación, dando una dirección a la información específica

que se recolectará y a las preguntas específicas que se desarrollarán en los cuestionarios.

4.2 Especificación de las necesidades de información

Una vez establecidos los objetivos de la investigación, la pregunta es: ¿Cuál es la

información específica que necesita la persona que toma las decisiones? Enlistar esta

información sirve de nexo entre los objetivos de la investigación y las preguntas

específicas que se harán durante la recolección de datos.

4.3 Presentación del programa de investigación

Como fue mencionado en el capítulo anterior aquí se hará una combinación de dos

enfoques, un estudio exploratorio y un estudio concluyente.


56


4.3.1 Investigación exploratoria de los mercados de cabotaje para el tramo Buenos

Aires – Mendoza

Como ya fue expuesto el propósito de la investigación exploratoria es la enunciación de

hipótesis. Es decir, la formulación de enunciados con base en supuestos, sobre la

relación entre dos o más variables, que permita su posterior evaluación.

Mediante el estudio exploratorio se redactarán ciertas hipótesis que permitan: lograr un

punto de vista en relación a las variables que operan en la situación de oportunidad

presente para la empresa, establecer prioridades de análisis de acuerdo con la

importancia potencial de estas variables y reunir información para el estudio

concluyente del curso de acción propuesto.

4.3.1.1 Razón fundamental del estudio

El propósito principal de la misma es identificar y caracterizar los mercados de cabotaje

presentes en el tramo Buenos Aires – Mendoza para el servicio de transporte de cargas y

clasificarlos a partir de la posibilidad que tenga TMI S.A. de obtener cargas propias en

función del servicio brindado. Los mercados considerados “posibles de inserción” por

los autores de este proyecto se examinarán además en el estudio de aceptación del

consumidor.

4.3.1.2 Objetivos

Identificar los mercados existentes en el tramo pertinente.

Describir la composición de dichos mercados:

o Oferentes del servicio y su caracterización.

o Demandantes del servicio y su caracterización.

Evaluar los mercados de alto potencial en términos de compatibilidad de los

requerimientos de éstos respecto al servicio brindado por TMI S.A.

4.3.1.3 Necesidades de información

Conocer las principales características o atributos de los potenciales clientes:

tramos requeridos; servicios contratados; voluntad frente al cambio.

Identificar los atributos considerados primordiales por los clientes y su peso

relativo en la aceptación del servicio.

Determinar nivel de satisfacción de los clientes respecto al servicio brindado por

la competencia.


57


Identificar las potenciales cargas: tipos, características y el grado de factibilidad

para ser transportadas por TMI S.A.

Conocer las principales características o atributos de la futura competencia:

tramos de prestación; estrategias comerciales; fortalezas y debilidades; precios

de los servicios ofrecidos; modalidad de contratación.

Identificar los métodos y medios de promoción utilizados en el sector junto con

sus ventajas y desventajas.

Mercado de cabotaje: identificar tendencias actuales y futuras respecto a la

oferta y la demanda del servicio y las respectivas causas, situación económica

actual.

Determinar las ventajas y desventajas de la utilización de contenedor.

Comercio exterior: visualizar la evolución, identificar y caracterizar las

principales importaciones y exportaciones argentinas, medidas gubernamentales.

Identificar las restricciones presentes en el rubro: barreras de entrada y fijación

de precios.

4.3.2 Investigación concluyente descriptiva de la aceptación de los clientes

Por otro lado, se abordará una investigación concluyente descriptiva con el objetivo de

obtener datos relacionados con los comportamientos o actitudes de los clientes de modo

de poder evaluar la aceptación del servicio.

Este tipo de investigación hace uso de un diseño de sección transversal, es decir,

tomando una muestra de los elementos de la población en un punto en el tiempo. Se lo

llama también diseño de “investigación de encuesta”.

Cabe aclarar en este punto que, la información suministrada por la investigación

descriptiva, solo resultará útil cuando se combine con un modelo causal implícito de la

persona que toma las decisiones respecto al área bajo investigación. Por lo general este

modelo se basa en la experiencia y en el criterio de dicha persona y representa supuestos

claves en lo que se refiere a relaciones de causa y efecto para el marketing. En el caso

particular de este proyecto, cuando la evidencia descriptiva se incorpore al modelo

causal implícito del propietario de la empresa, esta contribuirá de forma directa en el

proceso de toma de decisiones.


58


4.3.2.1 Razón fundamental del estudio

Determinar las causas de aceptación del servicio, como así también, establecer los

medios más adecuados para obtener nuevos clientes resulta fundamental para el

desarrollo de un plan de comercialización.

4.3.2.2 Objetivos

Establecer las características del servicio que determinan la aceptación de los

clientes y sus importancias relativas.

Determinar los medios de promoción adecuados que permitan lograr el

conocimiento del servicio por parte de los potenciales clientes.

4.3.2.3 Necesidades de información

Identificar las características o atributos del servicio de transporte de carga y la

importancia relativa de cada una de ellas para lograr la aceptación del cliente.

Determinar las preferencias de los potenciales clientes respecto a estas

características o atributos.

Determinar las conformidades y aversiones de los clientes con relación a los

actuales servicios de transporte de carga.

Determinar ventajas y desventajas de los diferentes medios de promoción.

4.4 Fuentes de datos

Una vez optado el “programa de investigación” se deberá establecer cuáles serán las

fuentes que proveerán la información necesaria para llevar a cabo cada investigación.

Según la bibliografía consultada, las fuentes de datos básicas del marketing son cuatro:

datos secundarios, encuestas, situaciones análogas y experimentación. De las cuales,

solamente las dos primeras tendrán aplicación dentro del alcance del actual proyecto y

se describen a continuación:

Datos secundarios: son datos ya recolectados y publicados para fines diferentes a

las necesidades inmediatas y específicas de la investigación. Pueden provenir de

fuentes internas, disponibles dentro de la organización, o de fuentes externas,

aquellos que se originan fuera de ella.


59


Encuestados: hay dos métodos principales para obtener datos de encuestados;

comunicación y observación. La primera requiere que la persona encuestada

suministre datos a partir de respuestas escritas u orales, mientras que la segunda

requiere de la grabación del comportamiento del encuestado. Se diferencian

básicamente por el accionar del encuestado con el investigador, siendo activo y

pasivo respectivamente.

El primer paso en la etapa de recolección de datos consiste en determinar si estos datos

ya han sido recolectados, es decir, si existen fuentes de datos secundarios. Una vez que

se ha completado la búsqueda de datos secundarios, si los mismos no han satisfecho las

necesidades de información de la investigación por completo, se debe llevar a cabo la

búsqueda de datos primarios (evidencias directas sobre el tema bajo investigación) para

completar a los primeros. Dichos conceptos serán explicados a continuación.

En concordancia con el alcance del presente proyecto, y por decisión de sus autores, se

utilizarán dos fuentes: los datos secundarios y la comunicación con encuestados, ya que

los mismos consideran que ambas proveerán la información suficiente para alcanzar los

objetivos de la investigación. Se debe destacar que, por cuestiones que escapan a sus

posibilidades, ya sean de índole económica, falta de experiencia, juventud de la empresa

y la ausencia de un sistema de marketing computarizado, imposibilita la utilización de

otras fuentes que conseguirían un mayor volumen de información.

4.4.1 Datos secundarios

Según Kinnear y Taylor, “Existen dos tipos de datos de marketing: primarios y

secundarios. Los datos primarios se recolectan específicamente para las necesidades

inmediatas de investigación. Los datos secundarios son datos ya publicados y

recolectados para propósitos diferentes de las necesidades inmediatas y específicas de

investigación”.

La clave de la utilización de los datos secundarios consiste en identificar la fuente

adecuada y extraer la información precisa para la investigación actual. Ahora bien, los

datos secundarios pueden provenir de fuentes internas o externas. Las primeras son

aquellas que están disponibles dentro de la organización para la cual se lleva a cabo la

investigación, mientras que las segundas, son aquellas que se originan fuera de la

organización. Por ende, debe hacerse una búsqueda minuciosa de datos secundarios

internos antes de dirigirse a fuentes externas.


60


La búsqueda de información debe comenzar por dentro de la propia empresa dado que

toda organización, como parte de sus operaciones normales, recolecta datos, a los cuales

se los denomina datos internos. Esta información está relacionada con datos de ventas,

costos, informes contables y financieros, actividad promocional y publicitaria, planes

estratégicos, datos del personal, entre muchos otros. Este tipo de datos presenta ciertas

ventajas frente a los datos externos, como son su bajo costo y disponibilidad.

Para el caso específico de esta investigación, sin distinguir entre estudio exploratorio o

concluyente, las potenciales fuentes de datos internos son:

Facturas de ventas: contienen datos sobre clientes como: nombre, dirección,

servicio vendido, fecha, precio, términos de ventas, tramo y perfil del cliente.

Informes mensuales de ventas, contables y financieros: permiten obtener

información relacionada con las ventas totales desagregadas por clientes y

tramos, ventas totales contra objetivos planeados o periodos anteriores,

porcentaje de aumento o disminución de ventas, métodos de pago, costos del

servicio, márgenes y descuentos por promociones.

Plan estratégico: otorga los lineamientos principales que se propone la empresa

para cumplir con sus objetivos.

Informes publicitarios: brindan información sobre estrategias de promoción y

publicidad y técnicas de persuasión de ventas.

Informes de inventarios: cuentan con información relacionada con los bienes

físicos con que cuenta la empresa para brindar sus servicios.

Pedidos por correo electrónico: otorga datos similares a las facturas de ventas.

Libro de quejas: datos relacionados con la insatisfacción del cliente.

Finalizada la búsqueda de datos secundarios internos, debe centrarse ahora en los datos

externos. Dentro de este grupo existen dos tipos: aquellos que se encuentran a

disposición del público en forma gratuita o a muy bajo costo, como lo son publicaciones

gubernamentales, datos de asociaciones comerciales, libros, boletines, informes y

publicaciones periódicas; y por otro lado, los datos de “publicación simultánea”, que

son aquellos datos estandarizados provenientes de organizaciones con fines de lucro, los

cuales son de adquisición costosa.


61


Las fuentes secundarias que podrían ser utilizadas, pueden ser informes, boletines,

investigaciones, noticias u otras publicaciones similares de las siguientes

organizaciones:

Consultora Ejecutiva Nacional de Transporte (CENT).

Centro Tecnológico de Transporte, Tránsito y Seguridad Vial (C3T – UTN).

Comisión Nacional de Registro del Transporte (CNRT).

Confederación Argentina del Transporte Automotor de Cargas (CATAC).

Confederación Nacional del Transporte Argentino (CNTA).

Federación Argentina de Entidades Empresarias del Autotransporte de Cargas

(FADEEAC).

Secretaría de Transporte de la Nación y Subsecretaría de Transporte Automotor

(Ministerio Federal, Inversión Pública y Servicios).

Asociación Argentina de Carreteros (AAC).

Dirección Nacional de Cuentas Nacionales (DNCN – INDEC).

Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL).

Asociación de Propietario de Camiones de Mendoza (APROCAM).

Secretaria de Transporte de Mendoza (Ministerio de Transporte).

Cámara Argentina de Comercio (CAC).

Organización Mundial del comercio (OMC).

Poder Legislativo Nacional. Ley Nacional de Tránsito (N° 24.449) (Decretos

779/95, 714/96 anexo R, articulo 53, 79/98).

4.4.2 Comunicación con encuestados

A través de la comunicación lo que se pretende es obtener información por medio de la

formulación de preguntas por parte del investigador, y así, conseguir respuestas claras

por parte del encuestado. La información que se busca mediante esta fuente está

relacionada con actitudes, percepciones, motivaciones, conocimiento y comportamiento

futuro del encuestado.

En el caso particular de este proyecto los encuestados serán clientes directos o personas

encargadas de organizaciones que participen de alguna forma en el servicio de

transporte de mercaderías, o cualquier persona bien informada que pueda suministrar

datos útiles para la situación bajo estudio.


62


La manera en que se realice la encuesta puede variar conforme al diseño de la

investigación que se esté ejecutando. Para el caso de la investigación exploratoria se

deberá llevar a cabo una entrevista en profundidad a personas ampliamente conocedoras

del tema, como los propietarios de TMI S.A., gerente de ventas de ITL S.A., los

directivos de APROCAM, entre otros. Este tipo de entrevistas se caracterizan por un

interrogatorio extenso e individual con el fin de comprender el motivo del

comportamiento pasado y futuro de los mercados de cabotaje pertinentes al tramo

Buenos Aires – Mendoza e identificar aquellos en los cuales resultará provechoso

realizar un análisis más profundo. Por su parte, para la investigación concluyente

descriptiva se efectuarán interrogatorios breves y simples a una mayor cantidad de

personas, como los son los consumidores y competidores potenciales del servicio. Esta

última fuente procura describir lo que está sucediendo en el mercado y conocer las

principales causas de aceptación del servicio.

Entre los métodos de recolección de datos utilizados en la comunicación con los

encuestados se incluyen las entrevistas personales, entrevistas telefónicas y los

cuestionarios por correo. Si bien resulta lógico pensar que las entrevistas personales son

las más convenientes para despejar cualquier tipo de duda, dado su grado de interacción,

todos los métodos serán empleados debido a que los autores del proyecto deberán

ajustarse a las dificultades impuestas por las distancias y los tiempos de los participantes

e incluso los propios.


63


CAPÍTULO V:

RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE

DATOS


64


5.1 Recolección de datos

5.1.1 Diseño del cuestionario

Según los autores Kinnear y Taylor, “Un cuestionario es un programa formalizado

para recolectar datos de los encuestados”.

Al formular un cuestionario de investigación se deben seguir ciertas pautas generales

que ayudan a la comprensión del mismo. De esta manera se logra obtener claridad en las

respuestas y consecuentemente se podrá realizar su posterior análisis con mayor

profundidad y prolijidad.

Para los cuestionarios correspondientes al presente proyecto de investigación se

utilizarán como guía los siguientes pasos:

Decidir sobre el contenido de las preguntas.

Decidir sobre el formato de respuestas.

Decidir sobre la redacción de las preguntas.

Decidir sobre la secuencia de las preguntas.

Elaboración del cuestionario final.

Es importante destacar que al momento de decidir sobre el contenido de las preguntas

no debe olvidarse el enlace existente entre las necesidades de información y los datos

que se buscan recolectar, el cual es el que llevo a la formulación del cuestionario.

IMAGEN 5.1. Relación brindada por el cuestionario. Fuente: Kinnear y Taylor, “Investigación de Mercados: un enfoque aplicado”, Quinta Edición.

Cada pregunta del cuestionario deberá servir de nexo entre una necesidad de

información del “programa de investigación” y un dato a relevar del grupo encuestado.

Proyecto de investigación

• Necesidades de información

Cuestionario

• Preguntas formuladas

Grupo de encuestados

• Datos


65


En cuanto al formato de respuestas que se requiere para esta investigación se optó por

utilizar las siguientes tipos de preguntas:

Preguntas de respuestas abiertas: estas tienen características como, poca

influencia en las respuestas, son importantes en encuestas por correo y son clave

para investigación exploratoria. Este tipo de preguntas permiten realizar

comentarios al margen que provean información extra que sirve para desarrollar

la intuición. Como desventaja, las respuestas pueden ser por demás generales y

no brindar la información que se requiere. Por ende, deben formularse preguntas

con la mayor claridad posible para obtener respuestas que sean limitadas en su

variedad.

Preguntas de respuestas cerradas o de selección múltiple. Se utilizarán

únicamente para servir como guía al encuestado obteniendo una respuesta clara

en aquellos casos en que la direccionalidad de la pregunta pueda ser interpretada

de diferentes formas. Este formato brinda respuestas sencillas y de fácil análisis

y evita respuestas generales cuando lo que se necesita es información precisa.

En cuanto a la redacción de las preguntas, se seguirán pautas generales como: utilizar

palabras sencillas y claras, evitar preguntas abiertas que sugieran algún tipo de

respuesta, evitar preguntas sesgadas, alternativas implícitas y preguntas de doble

respuesta y, sin lugar a duda, se debe considerar el marco de referencia.

Por último, se debe decidir respecto a la secuencia que llevarán las preguntas en el

cuestionario. En este punto los autores optaron por distribuir las preguntas en orden de

importancia de forma descendente y yendo desde lo general a lo particular. Esto permite

que el encuestado responda las necesidades de información más significativas al

principio, que es cuando cuenta con la mayor energía y predisposición y menor

cansancio. Por otro lado, se colocarán las preguntas con mayor complejidad de

respuesta, y menos significativas en cuanto a las necesidad de información, al final del

cuestionario con el fin de no entorpecer el proceso durante su desarrollo.

5.2 Cuestionario y codificación

A continuación se detalla el cuestionario macro de la presente investigación. El mismo

contiene todas las preguntas que han sido consideradas necesarias para satisfacer las


66


necesidades de información formuladas en los capítulos anteriores sin discriminar entre

distintos diseños de investigación.

Tal cuestionario se codificó por temas, sub-temas, preguntas particulares con un código

alfanumérico, el cual se explica a continuación. Un instrumento de recolección de datos

codificado ayuda a los investigadores a localizar las variables que desean utilizar en un

determinado tipo de análisis y facilita el procesamiento de los mismos. En el siguiente

apartado se ampliará sobre este tema.

Código: Tema – Sub-tema – Pregunta – Respuesta (sólo cerrada)

Ejemplo: A.1.1.a) Análisis de la demanda - Características y comportamientos del

mercado - ¿Qué modo de servicio de transporte carga utiliza?- Respuesta: Carretero

TEMA SUB-TEMA PREGUNTA ABIERTA / CERRADA

RESPUESTA CERRADA

A. ANÁLISIS DE LA DEMANDA

A.1. Características y comportamientos de los potenciales clientes.

A.1.1. (…) A.1.n.

A.1.1.a. (…) A.1.n.m.

A.2. Características generales de la demanda y tendencias futuras.

A.2.1. (…) A.2.n.

A.2.1.a. (…) A.2.n.m.

B. ANÁLISIS DE LA OFERTA

B.1. Características y comportamientos de los potenciales competidores.

B.1.1. (…) B.1.n.

B.1.1.a. (…) B.1.n.m.

B.2. Características generales de la oferta y tendencias futuras.

B.2.1. (…) B.2.n.

B.2.1.a. (…) B.2.n.m.

B.3. Regulaciones y restricciones. B.3.1. (…)

B.3.n. B.3.1.a. (…) B.3.n.m.

B.4. Precio. B.4.1. (…)

B.4.n. B.4.1.a. (…) B.4.n.m.

B.5. Promoción. B.5.1. (…)

B.5.n. B.5.1.a. (…) B.5.n.m.

TABLA 5.1. Codificación de temario para cuestionarios. Fuente: elaboración propia.

Explicitado lo anterior a continuación se expone el cuestionario macro.

A) Análisis de la demanda.

A.1) Características y comportamientos de los potenciales clientes.

1. ¿Qué modo de servicio de transporte de carga utiliza?

a) Carretero

b) Ferroviario

c) Aéreo

2. Para el caso del servicio carretero ¿qué medio de transporte se utiliza?


67


a) Camión cerrado/Sider

b) Semirremolque containero

3. Si se utiliza el servicio de transporte en camión cerrado/Sider, ¿creé posible el uso de

contenedor?

a) Si

b) No

4. ¿Para qué tramo o tramos se adquiere el servicio de transporte?

5. ¿Qué tipo de carga se transporta?

a) Carga general suelta

b) Carga general unitarizada

c) Carga a granel líquida

d) Carga a granel seca

6. Si se utiliza contenedor, ¿qué servicio se suele contratar?

a) Carga completa (FCL)

b) Carga parcial (LCL)

7. ¿Qué volumen de carga se transporta?

8. ¿Con que frecuencia se solicita el servicio?

a) Diaria

b) Semanal

c) Mensual

d) Anual

e) Estacional

9. ¿Qué modalidad de contratación utiliza?

a) Contratación directa al transportista

b) Contratación a través de un agente de carga

10. ¿Cómo suele ser la relación comercial entre proveedor de carga y agente de carga?

Proveedor contrata para transportar su mercadería a:

a) Un solo agente de carga o transportista

b) Dos o más agentes de carga o transportistas

c) Variable para cada caso (ej: según tramo, carga, etc.)

11. ¿Qué transportista o agente de carga brinda el servicio para dicho tramo?

12. ¿Está satisfecho con el servicio que contrata?

a) Muy satisfecho

b) Satisfecho

c) Insatisfecho

13. ¿Cuáles son los atributos que se consideran primordiales en el servicio de transporte

de cargas?

14. ¿Cambia de transportista ante una oferta de menor precio?

a) Si

b) No

15. ¿Qué beneficios obtiene por mantener una relación comercial exclusiva con un

único transportista? ¿Y, con más de uno?


68


A.2) Características generales de la demanda y tendencias futuras.

1. ¿Cómo es la distribución de cargas del transporte de cabotaje en función de los

modos y medios de transporte?

2. ¿Existe y conoce algún indicador que exprese la evolución del transporte de cargas de

cabotaje en Argentina?

3. Para el tramo Buenos Aires – Mendoza, ¿qué tipos de cargas son las de mayor

tráfico?

4. ¿Existe y conoce algún indicador que exprese la evolución del rubro comercio

exterior?

5. ¿Cuáles son las principales exportaciones argentinas y sus destinos?

6. ¿Cuáles son las principales importaciones argentinas y sus orígenes?

B) Análisis de la oferta.

B.1) Características y comportamientos de los potenciales competidores.

1. ¿Qué modo de servicio de transporte carga ofrece?

a) Carretero

b) Ferroviario

c) Aéreo

2. Para el caso del servicio carretero ¿qué medio de transporte se utiliza?


b) Semirremolque containero

3. ¿Para qué tramos ofrece el servicio de transporte de cargas?

4. Además del servicio de transporte, ¿el agente de carga o transportista brinda algún

otro servicio complementario al mismo? ¿Cuál/es?

5. ¿Qué modalidad utiliza para la prestación del servicio?

a) Flota propia

b) Terceriza el servicio.

6. ¿Qué modalidad de contratación brinda?

a) Solo carga completa (FCL)


c) Ambas

7. ¿Cómo responde el transportista ante un competidor que ofrece un menor precio?

a) Baja su precio

b) Mantiene su precio

B.2) Características generales de la oferta y tendencias futuras.

1. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del transporte de carga en contenedores frente

a otro tipo de transporte?

2. ¿Qué estrategia competitiva predomina en el sector?

a) Bajo costo

b) Diferenciación

3. ¿Cuál es la situación económica que vive actualmente el rubro?

a) Costos ajustados


69


b) Flexibilidad en los costos

4. De acuerdo a lo observado en los últimos años, ¿qué ocurrirá en 2016 respecto a la

oferta del servicio de transporte de carga para el mercado de cabotaje?

a) Crecimiento de la oferta

b) Estabilidad de la oferta

c) Caída de la oferta

¿Cuáles son las causas que podrían llevar a este hipotético escenario?

5. De acuerdo a lo observado en los últimos años, ¿qué ocurrirá en 2016 respecto a la

demanda del servicio de transporte para el mercado de cabotaje?

a) Crecimiento de la demanda

b) Estabilidad de la demanda

c) Caída de la demanda

¿Cuáles son las causas que podrían llevar a este hipotético escenario?

B.3) Regulaciones y restricciones.

1. ¿Qué barreras de entrada debe afrontar un agente de carga que desea ingresar en el

mercado mencionado?

2. ¿Qué regulaciones establece el gobierno en cuanto al precio del servicio?

B.4) Precio.

1. ¿Cómo se compone el precio del servicio? ¿Cuál es la tendencia de los costos de los

distintos rubros que los componen?

2. ¿Cómo es la elasticidad de la demanda en función de la variación del precio?

3. ¿Cuál es el precio del flete para el tramo Buenos Aires – Mendoza?

B.5) Promoción.

1. ¿Qué medio de promoción suelen utilizar los agentes de cargas? ¿Cómo promocionan

su servicio a los proveedores de carga?

a) Venta personal

b) Publicidad (catálogos, revistas, etc.)

c) Otros.

2. En cuanto a la publicidad como medio de promoción, ¿Qué canal publicitario se

emplea?

3. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los diferentes medios promocionales

mencionados?

El cuestionario anterior será la base para las distintas encuestas que deben realizarse. Es

decir, en función de a quién se le realice la entrevista se seleccionarán las preguntas

adecuadas y el orden deseado, las cuales conformaran el cuestionario a completar por

dicha persona, ya sea de forma oral o escrita.

Ahora bien, como ya se dijo, las preguntas fueron formuladas en base a las necesidades

de información, pero se debe establecer quiénes van a ser los encuestados que provean


70


la información que se requiere y que esta sea razonable, verídica y real. Para esto, se

seleccionarán a los siguientes actores del rubro para formar parte del elenco de

encuestados:

Proveedores de carga.

Agentes de carga o transportistas.

Expertos en el tema o personas con muchos años en el rubro.

En base a ellos, se han desarrollando tres cuestionarios distintos, uno para cada caso, los

cuales se detallan en el Anexo I. Al final del mismo se encuentran enlistados los

encuestados de cada rubro.

5.3 Procesamiento de los datos

Los datos obtenidos deben ser organizados y manipulados para su posterior análisis. De

este modo podrán establecerse relaciones, interpretaciones y extraer significados

relevantes de cara al problema abordado. Este tipo de operaciones es lo que se

denomina procesamiento de datos. En otras palabras, este es el proceso mediante el cual

se le da sentido a los datos.

La necesidad de procesar la información hace ineludible su reducción a unidades más

pequeñas, fácilmente analizables y que sean relevantes. Las actividades que se llevan a

cabo para lograrlo son la separación, clasificación y síntesis. Mediante estas se logra

dividir la información en unidades o temas relevantes y significativos para el caso de

investigación. Una vez que los datos estén clasificados según convenga se realiza la

codificación de los mismos, que es la operación mediante la cual se asigna a cada

unidad un indicativo o nombre propio dando como resultado un conjunto de datos

ordenados para su análisis.

El procesamiento de los datos se completa al convertir los datos en bruto de los

instrumentos de recolección, en este caso los cuestionarios, en una forma legible por un

computador. Las transformaciones más frecuentes son las que permiten pasar de una

expresión verbal de los datos a una expresión numérica o gráfica. Esto tiene por fin

poder hacer análisis computarizados de datos para extraer información de los mismos.


71


Cabe aclarar que el procesamiento de datos se lleva a cabo para aquellos instrumentos

de recolección que poseen varias fuentes de información, tal es el caso de los

cuestionarios realizados a proveedores de carga como transportistas, donde el número

de casos de análisis es amplio. No resulta productivo hacerlo con los cuestionarios a

expertos dado el bajo volumen de casos analizados. Respecto a las respuestas abiertas,

las mismas no son codificadas, por lo general, se hacen conclusiones globales de estas.

Los autores utilizan para el procesamiento de los mismos las hojas de cálculo de Excel.

Cada una de estas hojas se divide en celdas por filas horizontales y columnas verticales.

Cada fila representa una unidad de análisis, es decir, un proveedor de cargas o un

transportista y cada una de las celdas de la correspondiente fila constituyen una

respuesta de su cuestionario. Por ende, cada columna simboliza las respuestas

disponibles para una variable única del cuestionario. Esta matriz se rellena con valores

numéricos, donde cada celda con el valor numérico “1” representa una respuesta

afirmativa del encuestado a la pregunta en cuestión. Para mayor interpretación a

continuación se ilustran ambas hojas de cálculo en las imágenes 5.2. y 5.3.

Por último, debe realizarse el análisis e interpretación de los resultados, lo cual

permitirá obtener respuestas a las necesidades de información preestablecidas. Lo cual

será expuesto en el siguiente capítulo.

IMAGEN 5.2. Ejemplo. Matriz de análisis sobre cuestionarios realizados a proveedores de carga.

IMAGEN 5.3. Ejemplo. Matriz de análisis sobre cuestionarios realizados a agentes de carga o transportistas.

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1 1 BS.AS. - CBA. - MZA. 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 BS.AS. - ROS./TUC. 1 1 1

MATRIZ DE ANÁLISIS - TRANSPORTISTAS

1 EXPRESO CARGO (GRUPO CARGO) (CBA.)

BENEFICIOSCOMP. VARIAFLOTA SERVICIOS COMPLEMENTARIOS DISPONIBLES

Nº

CA

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ORGANIZACIÓN

SERVICIO TRAMO

RECORRIDO DEL TRAMO

(ORIGEN - PASOS - DESTINO)

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1 1 BS.AS. - MZA. - CHI. 1 1 1 1 1 25% 25% 10% 10% 30% 1 1 1 1

1 1 BS.AS. - URU./CHI./BRA. 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 BS.AS. - ROS. 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1STEEL PLASTIC S.A. (Malvinas Arg. -

BS.AS.)

MEDIO

PROMO

MATRIZ DE ANÁLISIS - PROVEEDORES DE CARGA

INDUSTRIAPESO RELATIVO DE LOS 5 ATRIBUTOS

MÁS SIGNIFICANTESCONTRATA

NIVEL

SATISFACCIÓN

VARIA

PRECIO

TIPO

CAMIÓNCAMBIA TIPO CARGAFRECUENCIA

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RECORRIDO DEL TRAMPO

(ORIGEN - PASOS - DESTINO)ORGANIZACIÓN

Nº C

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72


CAPÍTULO VI:

RESULTADOS DEL PROCESAMIENTO DE

LA INFORMACIÓN


73


Este capítulo es realizado con la finalidad de entregar al lector las características

cuantitativas y cualitativas que ofrece el mercado en términos de demanda y oferta,

apoyándose en estudios oficiales aportados por instituciones reconocidas y los

cuestionarios y entrevistas realizadas por los autores de este proyecto. Si bien no existen

datos específicos de los mercados a los que se apunta desarrollar el negocio, se ha

obtenido información que ayuda a calificar la oportunidad en cuanto al atractivo que

representa.

6.1 Identificación de mercados

En base a la información suministrada por las entrevistas con expertos y a la provista

por fuentes secundarias, en su mayoría organizaciones gubernamentales y educativas

relacionadas con el transporte y la economía, es que se identifican y caracterizan

actividades representativas que resulten atractivas para cumplimentar los objetivos de

este proyecto.

Aún limitando el mercado al transporte carretero de cargas para el tramo Buenos Aires –

Mendoza, o en su defecto, Buenos Aires – Córdoba – Mendoza, resulta ilógico pensar

que se pueden analizar y caracterizar la totalidad de las actividades a las que podría

apuntar acceder TMI S.A. debido a la infinidad y diversidad existente en el mismo. En

efecto, los autores mostrarán en la primera sección de este capítulo aquellas actividades

que resultan representativas para la economía, y consecuentemente para el transporte, y

luego harán un análisis de sus características para las que consideren de alto potencial

de penetración.

Así mismo, desarrollar un plan de comercialización eficaz para una actividad

representativa de dicho mercado puede permitir a la gerencia de TMI S.A. aplicar

métodos semejantes para acceder a otras actividades.

6.1.1 La economía y el transporte

El mercado de transporte de cargas de la Argentina ha venido creciendo de forma

sostenida desde el año 2004 gracias al desarrollo de la economía, el cual ha sido el

medio que ha permitido la ampliación de los mercados y hecho posible las producciones

nacionales a grandes escalas (ver Anexo II).


74


Sin embrago, considerando la opinión de los expertos en el tema, quienes se encuentran

en el día a día del sector, se puede aseverar que dicha situación se ha visto revertida en

el último año a raíz de las medidas económicas adoptadas por el nuevo gobierno

nacional. Al ser consultado en el tema, el Sr. Mariano Méndez Casariego expresó lo

siguiente: “En sintonía con la situación económica-productiva del país, la actividad del

sector se ha reducido fuertemente”

El rubro del transporte presta servicios a los diversos sectores que componen la

economía argentina, siendo el comercio mayorista y minorista, la industria

manufacturera, de la construcción, energética y la producción agrícola-ganadera algunas

de las más preponderantes. Dichas actividades marcan el crecimiento de la misma,

generando una proporción decisiva de las exportaciones y absorbiendo una parte amplia

de la inversión nacional. Por ende, tanto exportaciones como inversiones serán motivo

de evaluación en la selección de las actividades a analizar.

En los gráficos 6.1. y 6.2. se puede observar la contribución porcentual que han hecho al

PBI los principales sectores económicos del país, entre ellos Transporte,

Almacenamiento y Comunicaciones.

GRÁFICO 6.1. Contribución porcentual al PBI por sectores económicos. Año 1993 - 2011. Fuente: Diario La Nación en base a datos del INDEC, artículo publicado en Septiembre de 2012.


75


5,67% 0,25%

3,43%

13,19% 2,91%

4,80% 10,30%

1,51% 5,48% 2,89%

10,90%

6,80%

5,74%

5,23%

20,90%

Agricultura, ganadería, caza y silvicultura Pesca Explotación de minas y canteras Industria manufacturera Suministro de electricidad, gas y agua Construcción Comercio mayorista y minorista y reparaciones Hoteles y restaurantes Transporte, almacenamiento y comunicaciones Intermediación financiera Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler Administración Pública y Defensa; Planes de Seguridad Social de Afiliación Obligatoria Enseñanza Servicios Sociales y de Salud

GRÁFICO 6.2. Contribución porcentual al PBI por sectores económicos. Año 2015. Fuente: elaboración propia en base a datos del INDEC. (Nota: últimos datos anuales oficiales presentados

por INDEC)

6.1.1.1 Actividades preponderantes de la economía de Mendoza

Considerando que la intención de los gerentes de TMI S.A. es reducir la capacidad de

carga ociosa en el regreso de sus camiones hacia Mendoza, se analizaron los potenciales

consumidores del servicio para dicho tramo. Ahora bien, entre la infinidad de

consumidores existentes posibles, los autores optaron por seguir la recomendación de

personas conocedoras en el tema y guiaron su búsqueda en mercados que resultasen

representativos y de los cuales hubiese información disponible. De dicho modo, se

decidió por el estudio de las principales actividades productivas de la provincia,

consumidoras de gran parte del flujo de cargas hacia ella.

Dentro de la economía mendocina, las actividades sobresalientes corresponden a la

industria vitivinícola y petrolera. Estas dos actividades han motorizado el crecimiento

de una gran cantidad de otras actividades primarias, industriales, comerciales y de

servicios.

En el Gráfico 6.3. se presenta la participación relativa por sector en el Valor Agregado

Bruto de Mendoza (también denominado Producto Bruto Geográfico, PBG) entre los


76


años 2004-2014. Allí se puede observar la participación de los sectores que contemplan

a la industria vitivinícola y petrolera, es decir, el sector agropecuario y las industrias

manufactureras.

GRÁFICO 6.3. Participación relativa según sector de actividad en el PBG de Mendoza. Años 2004-2014. Fuente: elaboración propia en base a publicaciones del PBG por parte de la DEIE, Ministerio

de Economía, Infraestructura y Energía de Mendoza, Marzo 2016.

El aporte al Valor Agregado del sector agropecuario paso de 1.681 millones de pesos

corrientes en el año 2004 a 9.095 millones de pesos corrientes en 2014. Por el lado de

las industrias, el incremento fue de 4.132 millones a 22.685 millones en iguales

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

8,9% 8,2% 7,9% 8,0% 7,3% 6,2% 7,4% 6,7% 7,0% 7,5% 6,5%

13,1% 13,2% 13,3% 12,9% 12,7% 10,9% 10,4% 9,5% 9,1% 8,6% 9,5%

21,8% 21,5% 21,5% 20,9% 20,6% 20,5% 19,3%

18,3% 18,0% 17,3% 16,2%

1,5% 1,6% 1,5% 1,3% 1,2% 1,2% 1,2%

1,0% 0,9% 0,9% 0,8%

2,5% 3,7% 3,9% 4,1% 3,4%

3,4% 3,4% 4,5% 3,8% 4,0%

4,0%

22,0% 22,1% 22,4% 23,3% 23,3%

22,9% 24,4% 25,5% 25,1% 23,8% 24,0%

5,7% 5,3% 5,0% 4,4% 3,9%

4,1% 3,9% 3,7% 3,7%

3,5% 3,4%

13,4% 13,1% 12,7% 12,6% 12,7%

13,3% 13,6% 14,0% 14,3% 14,9% 15,9%

11,0% 11,2% 11,7% 12,5% 14,8% 17,3% 16,4% 16,8% 18,1% 19,4% 19,8%

1 Agropecuario 2 Explotación Minas y Canteras 3 Industrias Manufactureras 4 Electricidad, Gas y Agua 5 Construcciones 6 Comercio, Restaurantes y Hoteles 7 Transporte y Comunicaciones 8 Establecimientos Financieros 9 Servicios Comunales, Solciales y Personales


77


unidades para los mismos años. Si bien dichos aumentos son significativos no siguen la

misma tendencia que sus contribuciones al PBG total, las cuales han caído en los

últimos años (ver Anexo III).

Más allá de las disminuciones en su participación (Gráfico 6.3.), consecuencia lógica

del crecimiento sostenido de las actividades de servicios, poseen aún una porción alta de

contribución que las convierte en actividades sumamente importante para la economía

mendocina.

Industria vitivinícola

La actividad agropecuaria está representada principalmente por la vitivinícola (Gráfico

6.4.), siendo la provincia más importante respecto al cultivo de vides.

Aproximadamente la mitad de las explotaciones agrícolas mendocinas corresponden a

dicha rama. Además, según el Instituto Nacional de Vitivinicultura (INV), el cultivo de

viñedos en Mendoza ocupa el 70% del total nacional para el año 2015. Lo anterior

puede verse en el Gráfico 6.5.

GRÁFICO 6.4. Participación relativa por subsector de la producción agrícola de Mendoza. Año 2015. Fuente: DEIE sobre la base de datos del Instituto de Desarrollo Rural, INV y Bolsa de

Comercio de Mendoza.

Frutícola 26,9%

Hortícola 15,3%

Vitivinícola 54,6%

Olivícola 3,1%


78


GRÁFICO 6.5. Participación relativa de la producción de uva en las principales provincias productoras del país. Año 2015. Fuente: Instituto Nacional Vitivinícola (INV), “Informe Cosecha

2015”.

Industria petrolera

Por su parte, la actividad industrial manufacturera está compuesta por una amplia gama

de sectores industriales, entre ellos se encuentran, la extracción y procesamiento de

petróleo, la elaboración de bebidas (compuesta mayoritariamente por productos

derivados de la vitivinicultura), la actividad metalmecánica, la agroindustria, etc. Las

dos ramas más representativas de la economía industrial son justamente, la extracción y

procesamiento del petróleo y la industria de alimentos y bebidas en su conjunto, estos

dos sectores aportan más del 85% de las ventas y generan casi las tres cuartas partes del

empleo de la industria, como puede verse en el siguiente gráfico.

GRÁFICO 6.6. Participación relativa de las principales ramas de la industria manufacturera según ventas. Año 2014. Fuente: DEIE, Ministerio de Economía, Infraestructura y Energía de Mendoza.

Durante el último año, las bodegas de Mendoza que se dedicaron a la elaboración de

vinos suman un total de 656 empresas, lo cual representa el 70% del total (918

26,7%

59,2%

14,0%

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7

Elaboración de productos alimenticios y bebidas

Fabricación de coque, productos de refinación de petróleo y combustible nuclear

Otros


79


empresas) que lo hicieron en el país y fabricaron aproximadamente el 70% de la

producción nacional, según indica el “Informe Cosecha 2015” publicado por el INV.

Por el lado de las petroleras, según datos de la Secretaria de Energía de la Nación, la

extracción de hidrocarburos se centra prácticamente en dos empresas. YPF con el 63% y

PlusPetrol con el 24% generan casi la totalidad de la producción mendocina. En el

Gráfico 6.7., se muestra la participación de la producción provincial en el total nacional

para los años 2003 a 2013.

GRÁFICO 6.7. Producción anual de petróleo en las principales provincias productoras. Años 2003-

2013. (En m3). Fuente: Secretaria de Energía de la Nación. (Nota: últimos datos oficiales

publicados).

Datos obtenidos de la página web de Fundación Ideal18

indican que la obtención de

petróleo crudo en Mendoza en el año 2015 fue de 4,5 millones de m3 (15% del total

nacional), un 5,4% mayor que en el año anterior. Este hecho representa un quiebre en la

tendencia de queda luego de seis años.

Por su parte, el procesamiento del crudo está a cargo de una única empresa, Refinería

Luján de Cuyo, la cual en la última década ha refinado en promedio un 18% del total de

petróleo procesado en el país.

Cabe aclarar que, a pesar de su significancia, las actividades petroleras de la provincia

disminuyeron en los últimos años en sintonía con la tendencia general que afectó al

país, consecuencia de malas gestiones y bajo nivel de inversión. (ver Gráfico 6.7.)

18

Fundación Ideal es una fundación argentina que se dedica al análisis financiero, de comercio exterior, mercado laboral, complejos productivos y economías regionales de Mendoza (www.ideal.org.ar).

http://www.ideal.org.ar/


80


6.1.1.1.1 Inversiones y exportaciones que generan las mismas

Inversiones

Respecto a las inversiones, según lo expresado por uno de los gerentes de TMI S.A.,

conocedor en el tema por su contacto diario con empresarios del rubro, el futuro de la

industria vitivinícola prevé un horizonte satisfactorio. Tal optimismo se justifica con el

accionar de la Sub-secretaría de Desarrollo de Inversiones y Promoción Comercial de la

Nación, la cual ofrece, a inversionistas extranjeros y nacionales, las posibilidades de:

- Identificar oportunidades de inversión e innovación en sectores estratégicos, a

través del Banco de Proyectos de Inversión Productiva (BPIP).

- Facilitar el proceso de inversión en todas las etapas del proyecto de manera

personalizada y profesional.

Precisamente, dicho sector productivo se posiciona como estratégico dentro del BPIP

debido a sus características propias:

Relación inmejorable de precio-calidad dada por las excepcionales condiciones

naturales, la fuerza laboral altamente calificada y costos de producción muy

competitivos.

La combinación de suelo, clima, altitud y topografía son ideales para la

producción de diferentes tipos de uvas y vinos.

Integración del sector. La larga tradición ha logrado un grado de madurez tal que

permite una estrecha colaboración público-privada

En este sentido, entre las oportunidades de inversión que promueve el organismo estatal

se destacan, no solo las actividades propias del sector, sino también otras ligadas al

mismo, tales como: las actividades de los proveedores de insumos productivos, la

innovación tecnológica en maquinarias agrícolas y las tecnologías de trazabilidad que

faciliten la sistematización y tecnificación de la codificación en vinos, y desarrollos

inmobiliarios relacionados con viñedos y fincas privadas. Cabe destacar que muchas de

estas actividades tienen localización fuera de la provincia de Mendoza y requieren del

transporte de cargas para ubicar sus productos dentro de la misma.

Además, se encuentra en implementación otro programa de fomento, tal como enuncia

el INV en su portal web: el “Plan Estratégico Vitivinícola Argentina 2020” (PEVI) que

establece los pasos a seguir en materia de posicionamiento, desarrollo de mercados y


81


desarrollo productivo de la industria vitivinícola para la próxima década. El plan surge

de la colaboración de organismos públicos, privados y mixtos como el INV, el Instituto

Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA), la Unión Vitivinícola Argentina (UVA),

la Fundación ProMendoza19

y diversas cámaras del sector.

Por su parte, las petroleras mendocinas, representadas a la cabeza por YPF, se han visto

favorecidas por políticas públicas de inversión desde el año 2012 cuando pasó

nuevamente a manos del Estado. El período 2012-2015 marca un flujo anual de

inversiones por U$S 58,93 millones, esto es más de cinco veces el promedio de

inversiones anuales realizados entre 2006-2011. Gracias a este salto en las inversiones

es que la producción de petróleo en Mendoza logró torcer la tendencia y volver a crecer

tras seis años de caída continua.

Tal como fue enunciado a principios de este año, dichas inversiones (muchas de ellas en

exploración) han traído aparejadas aumentos de producción como consecuencia del

descubrimiento de nuevos pozos. Incluso se estima que aún falta encontrar muchas más

reservas, lo cual permitiría un aumento mayor de cara al futuro.

Exportaciones

El informe “Ficha Provincial 2015” del Ministerio de Economía y Finanzas Públicas de

la Nación, muestra a Mendoza en el séptimo lugar del ranking exportador por

provincias, participando del 2% total de las exportaciones del país. Sin embrago, y

como ya ha sido comentado en el Capítulo II, se ve una reducción de las mismas con

respecto al año anterior. Tendencia que se repite a nivel nacional y continúa desde aquel

pico record en 2011 (Gráfico 6.8.).

Ahora bien, la composición de las exportaciones mendocinas está formada en su

mayoría por manufacturas de origen agropecuarias, 70% del total, seguidas por

manufacturas de origen industrial (16%), productos primarios (12%) y energías y

combustibles (2%).

En el gráfico siguiente se puede ver la enorme reducción que ha evidenciado la venta de

petróleo y gas hacia el exterior durante la última década. Tal situación tiene sus raíces a

fines del Siglo XX con el desfasaje generado por las políticas aplicadas a la oferta, con

19

ProMendoza es una fundación público-privada encargada de generar información estratégica, desarrollar acciones de promoción y herramientas para facilitar las exportaciones de los productores mendocinos. (www.promendoza.com)

http://www.promendoza.com/


82


precios no rentables y un ambiente incierto que retraía inversiones, y a la demanda, a

partir de tarifas subsidiadas que promovieron el consumo, lo cual llevo al país a

aminorar su producción de hidrocarburos y consecuentemente los niveles exportados.

En contraposición a esto, según lo expresado por un productor local, se ha dado un

aumento imperioso de las ventas de los productos elaborados de origen agrario, como

por ejemplo, las bebidas alcohólicas, y en especial, los vinos. En 2014,

aproximadamente el 60% de las exportaciones mendocinas correspondieron a los

mismos.

GRÁFICO 6.8. Participación en las exportaciones mendocinas por rubros (en millones de dólares FOB) y 10 productos más exportados. Año 2014. Fuente: “Ficha Provincial 2015”, Ministerio de

Economía y Finanzas de la Nación en base a datos del INDEC. (Nota: últimos datos oficiales publicados).

Tal como enuncia la Fundación ProMendoza en su portal web, las exportaciones de

vinos de Mendoza se incrementaron notablemente durante las dos últimas décadas,

debido a la promoción constante y conjunta entre bodegas e instituciones del sector, la

participación en las principales ferias internacionales, los reconocimientos y

puntuaciones obtenidas en prestigiosos concursos de vinos y, sobre todo, la excelente

relación calidad-precio de los productos ofrecidos en los mercados internacionales más

exigentes.


83


La cuota mendocina en el total de las exportaciones argentinas de vinos para el año

2015 fue del 86,45%, un predominio casi absoluto que marca la importancia de dicha

actividad, no solo para Mendoza, sino también para la economía nacional.

GRÁFICO 6.9. Participación relativa de las provincias en las exportaciones de vinos. Año 2015.

Fuente: “Informe Anual de Exportaciones de Vinos 2015”, INV.

De acuerdo con la información presentada hasta aquí, ambas actividades tienen un rol

fundamental, ya sea en la economía provincial como nacional. Tanto la industria

vitivinícola como la petrolera se encuentran en una fase de desarrollo intenso,

fomentadas por políticas públicas de inversión. En cuanto a las exportaciones, las ventas

hacia afuera de petróleo y sus derivados cayeron en los últimos años, atomizada con la

situación general del país. La industria del vino mendocino, por el contrario, muestra

hace ya varios años un crecimiento incesante y las expectativas a futuro son aún

mejores.

El punto fundamental, al momento de elegir el mercado de estudio, se centra en la

cantidad de empresas productoras en uno y otro sector. Mientras que la industria de los

“barriles de crudo” es manejada por unas pocas empresas (mercado oligopólico), la de


84


las “barricas” presenta un vasto número de ellas y una gama muy amplia de bodegas.

Considerando las características de los mercados oligopólicos y las propias de este

proyecto, resulta en vano pensar en desarrollar una propuesta de acción que sea difícil

de materializar por parte de TMI S.A. Empresas como YPF o PlusPetrol cuentan con

medios propios o contratos a largo plazo con compañías de transporte de gran

envergadura, por ende, al día de hoy resulta utópico para TMI S.A. poder conquistar una

porción de ese mercado.

En consecuencia, se opta por continuar la investigación en un mercado donde

predomine el libre juego de la oferta y la demanda, es decir, donde las posibilidades de

la entidad receptora crezcan proporcionalmente a sus fortalezas y debilidades, tal es el

caso del mercado de transporte generado por la industria vitivinícola y sus proveedores.

6.1.1.2 Exportaciones vía Mendoza

Por último, antes de encarar de lleno la investigación sobre el mercado elegido, cabe

destacar la importancia del flujo de cargas de exportación que pasa por la provincia con

destino a Chile. Muchas de ellas no tienen como dirección final el país trasandino pero

utilizan sus puertos (principalmente San Antonio y Valparaíso) como punto embarque

hacia el destino final por cuestiones comerciales. Algunas de estas cargas se dirigen

hacia Asia (principalmente a China, Vietnam o India), EE.UU, Canadá, Colombia o

Venezuela. Ahora bien, más atractivo aún se torna este mercado de transporte si se

tienen en cuenta las posibilidades de TMI S.A. al formar parte de un “holding”,

pudiendo incluso ofrecer (junto a alguna de sus empresas “familia”) el transporte

terrestre desde el origen y hasta los puntos chilenos de destino y las puestas a bordo en

caso de tratarse del Puerto de Valparaíso (Chile). Sin embargo, este amplio mercado

debe recortarse a las exportaciones con origen en las provincias de Buenos Aires o

Córdoba, en sintonía con la necesidad de la empresa de cubrir la capacidad ociosa para

dicho tramo de regreso. A continuación, en el Gráfico 6.10. se presentan algunos datos

del año 2014 que reflejan el atractivo de este mercado:


85


GRÁFICO 6.10. Exportaciones de las provincias de buenos aires y córdoba por destinos y complejos productivos. Año 2014. Fuente: “Fichas Provinciales 2015”, Ministerio de Desarrollo y

Finanzas de la Nación en base a datos del INDEC. (Nota: últimos datos oficiales publicados).

La venta de productos de Buenos Aires hacia Chile constituye el 6% del total de las

exportaciones provinciales. Estos envíos están formados principalmente por productos

del mercado cerealero, oleaginoso, petrolero-petroquímico, automotriz y ganadero. A su

vez, los principales destinos de las ventas bonaerenses con paso por puertos chilenos

son Estados Unidos y China, 4% y 6% de las ventas hacia el exterior respectivamente.

La composición de las mercancías que compra el país norte americano se divide

principalmente en ganado, oleaginosas y bienes de la industria petrolera-petroquímica.

China, en cambio, importa desde Buenos Aires casi exclusivamente oleaginosas y sus

derivados.

Por su parte, poco más de un cuarto (26%) de las exportaciones cordobesas presentan

como destino (ya sea, final o de embarque) al país trasandino. Las mercaderías que

siguen camino hacia los países asiáticos (China y Vietnam, 11% y 6% del total de

exportaciones de Córdoba, respectivamente) están constituidas casi por completo por

oleaginosas y sus derivados. Para los productos destinados a los países latinoamericanos

(Venezuela y Chile, 5% y 4%) la distribución entre oleaginosas, cereales, ganado y

automotores o partes de ellos es mucho más pareja.

Dadas las características de los distintos productos exportados y sus mercados, se puede

pensar que el transporte de las oleaginosas y sus derivados con destino Chile (o sus


86


puertos de embarque hacia Asia, EE.UU y Venezuela) puede resultar un fuerte atractivo

para TMI S.A.

De todos modos, dado el alcance de este proyecto y las limitaciones de la empresa

receptora (no realiza por si misma camionajes internacionales, solo como parte de un

“holding”), no se apuntará al estudio de este mercado. Solo se hace referencia al mismo

para mostrar la oportunidad que puede aprovecharse de cara al futuro.

6.2 Caracterización del mercado de estudio

6.2.1 Análisis de la oferta

Aunque es el responsable del grueso del movimiento nacional e intrarregional de las

mercaderías, la información referida al transporte carretero de cargas presenta bastantes

carencias. A pesar de ello la situación ha mejorado desde la implementación, a

mediados de la década del ’90, de la Revisión Técnica Obligatoria (RTO)20

para los

vehículos que efectúan tráficos nacionales e internacionales, y desde la puesta en

funcionamiento del Registro Único del Transporte Automotor (RUTA), creado por la

ley de cargas del año 1996, aunque este aún no ha logrado la inscripción de la mayoría

de las unidades que deberían hacerlo.

Si se adiciona a ello el hecho de que se trata de un sector que opera en un mercado

plenamente desregulado, la captación de información se remite a la existencia de

registros habilitantes de los vehículos. Hasta el momento, la única fuente de

información referida al parque, la forman dichos registros ya que las autoridades no

realizan relevamiento alguno a fin de determinar el desenvolvimiento de la actividad.

En fin, si bien existen diversas estimaciones que dan una idea aproximada de las

empresas operadoras del sector y la flota vehicular en circulación, el número definitivo

y verdadero solo podrá conocerse cuando el RUTA tenga una representatividad

completa y las provincias adhieran al mismo o sus registros sean implementados de

manera efectiva.

20

La administración del sistema RTO recae en la Consultora Ejecutiva Nacional de Transporte (CENT).


87


6.2.1.1 Modalidades del transporte automotor de cargas

Como ya se ha dicho, el transporte carretero es altamente heterogéneo. En función de la

distancia, el área de circulación, el producto transportado, etc. comúnmente se

distinguen las siguientes modalidades de prestaciones:

Transporte urbano o de distribución:

Productos secos (o cargas usualmente denominadas generales).

Productos especiales (combustibles, carga refrigerada, caudales,

etc.).

Transporte rural de corta distancia, desde los campos o quintas a los centros de

acopio o de transformación.

Transporte carretero de cabotaje:

Corta distancia:

o Cargas secas.

o Cargas especiales.

Larga distancia:

o Cargas secas.


Transporte carretero internacional:

o Cargas secas.


Los servicios de traslado de TMI S.A. se encuadran dentro del transporte carretero de

cabotaje de larga distancia.

Dentro de los vehículos responsables de estos servicios, la primera distinción que se

presenta es entre transporte propio y de terceros. Según datos aportados por expertos,

las características de estos dos sub-grupos son las siguientes:

• El transporte propio, utilización de flota privada para sus propios traslados,

representaría más de la mitad del total del parque (alrededor de un 60%), aunque

evidencia una tendencia a disminuir su participación en las últimas décadas.

• El transporte de terceros se ha incrementado en los últimos años debido a las

políticas de las grandes empresas de tercerizar este servicio. El mismo se


88


caracteriza por ser un sector muy atomizado y ampliamente heterogéneo,

involucrando a empresas de diverso tamaño:

Grandes empresas

Representadas en la cúpula por empresas que prestan servicios de logística integral, tal

vez con pocos equipos propios pero que contratan a otros transportistas (en general

transportistas individuales dueños de 1 o 2 unidades). Se trata de empresas que se han

modernizado y se dedican a la logística internacional de cargas.

Empresas medianas

Incluyen a empresas que realizan sub-contrataciones pero que aún no se han

desarrollado plenamente, por lo que no realizan logística integral. Dentro de este grupo

podría ubicarse TMI S.A.

Empresas pequeñas

Dentro de este segmento, se incluye al “fletero”, que es aquel transportista que vende

servicios a otros transportistas. Este grupo mayormente opera dentro del mercado

interno e involucra a aquellas unidades que se manejan con mayor informalidad.

6.2.1.2 Composición del parque automotor de cargas

El parque automotor de carga (sin distinción entre servicios realizado para terceros o

para sí mismo), estimado por la Asociación de Fabricas de Automotores (ADEFA) al

año 2014 alcanzaba 654.215 unidades considerando camiones, tractores, acoplados y

semirremolques21

, cifra que representa el 4,89% del parque automotor del país. Las

unidades crecieron un 48,66% con respecto a las registradas de en el año 2006 (417.042

unidades). Los datos de este apartado se podrán analizar en mayor detalle en el Anexo

IV.

En cuanto a la composición del mismo, se han encontrado dificultades para obtener

datos actualizados desde las fuentes estatales encargadas de los registros vehiculares.

Por ende, se utilizará como fuente de estimación las participaciones por vehículos

calculadas por el C3T en su informe “El transporte automotor de cargas en Argentina”

al año 2005. Según indica el organismo de la UTN en aquella publicación, la

composición del parque ha sido valuada en función de la información brindada por la

21

Sin incluir a vehículos de baja capacidad de carga, menores a 3,5 toneladas de carga estática (camionetas, por ejemplo).


89


CENT y complementada con información de la CNRT, la ADEFA, además de las

consultas a algunas Direcciones Provinciales de Transporte y a técnicos de cámaras

empresariales de la actividad.

Considerando las participaciones relativas de los distintos vehículos (ver categorías en

Anexo IV) para el año 2005 y la flota total en el año 2014 obtenida por datos de la

ADEFA, se estima que la composición del parque del país es el siguiente:

TABLA 6.1. Composición del parque automotor de cargas por modalidad de uso y por tipo de

vehículo. Total país. Año 2014. Fuente: elaboración propia en base a los informes “El transporte automotor de cargas en Argentina” del C3T de la UTN y datos de ADEFA.

Ahora bien, considerando que lo competidores directos de TMI S.A. para el tramo

Buenos Aires – Mendoza, o en su defecto, Buenos Aires – Córdoba – Mendoza, serán

las firmas radicadas en tales provincias (y en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires) es

que se hace este mismo análisis para cada una de ellas. Los mismos se podrán leer en el

Anexo IV, Tablas 6.2.4. La estructura del parque competidor total se muestra en la

siguiente tabla:

TABLA 6.2. Composición del parque automotor de cargas por modalidad de uso y por tipo de vehículo. Parque competidor directo (Buenos Aires, CABA, Córdoba y Mendoza). Año 2014.

Fuente: ídem anterior.

Unidades Participación (*) Unidades Participación (*)

Camiones 154.278 29,90% 361.702 70,10% 515.979 78,87%

Acoplados 50.906 83,40% 10.132 16,60% 61.038 9,33%

Tractores 27.948 79,70% 7.118 20,30% 35.066 5,36%

Semirremolques 32.694 77,60% 9.437 22,40% 42.131 6,44%

TOTAL 265.825 40,63% 388.390 59,37% 654.215 100,00%

Composición del Parque Automotor de Cargas - Argentina 2014

(*) Participación por tipo de vehículo estimada por el informe "El transporte automotor de cargas en

Argentina" del C3T de la UTN en el año 2005.

(**) Vehículos con capacidad de carga estática mayor a 3,5 toneladas.

Vehículos para transporte

propioVehículos para terceros

Vehículos (**)Total de

Unidades

Participación

por tipo de

vehículo (*)


Camiones 99.735 34,01% 193.551 65,99% 293.287 76,52%

Acoplados 30.812 81,03% 7.214 18,97% 38.026 9,92%

Tractores 18.028 79,05% 4.777 20,95% 22.805 5,95%

Semirremolques 22.660 77,76% 6.481 22,24% 29.141 7,60%

TOTAL 171.235 44,68% 212.024 55,32% 383.259 100,00%

Composición del Parque Automotor de Cargas - Buenos Aires/CABA/Mendoza/Córdoba 2014

Vehículos (**)Vehículos para terceros


propioTotal de

Unidades

Part. por

tipo de

vehículo

(*)

(*) Participación por tipo de vehículo estimada por el informe "El transporte automotor de

cargas en Argentina" del C3T de la UTN en el año 2005.



90


GRÁFICO 6.11. Modalidad de uso de los vehículos de carga. Parque competidor directo (Buenos Aires, CABA, Córdoba y Mendoza). Año 2014. Fuente: elaboración propia en base a los informes

“El transporte automotor de cargas en Argentina” del C3T de la UTN y datos de ADEFA.

Como puede observarse en el primer gráfico la división entre vehículos dedicados al

transporte para terceros y transporte propio respeta los mismos patrones que rigen a

nivel nacional, siendo la mayor parte de los mismos utilizados para el transporte de

mercaderías propias (55,32%). Además verifica lo indicado el apartado 6.2.1.1 respecto

a la porción que abarcan.

Transporte para Terceros 44,68%

Transporte Propio 55,32%


91


76,52%

9,92%

5,95% 7,60%

Camiones

Acoplados

Tractores

Semirremolques

Al desagregar dicha división por cada tipo de vehículo se ve una diferencia sustancial

entre el uso de los camiones y los demás tipos de equipos de carga. Mientras que en los

primeros predomina ampliamente el uso del transporte propio (65,99%), para todos los

demás ocurre lo contrario. Tanto acoplados, tractores y semirremolques son utilizados

en su gran mayoría para el transporte de mercaderías de terceros (80% en promedio). De

estas lecturas, y tal como puede verse en el gráfico siguiente, la justificación de la

preponderancia del transporte propio a nivel global se debe a una amplia supremacía de

las unidades de camiones por sobre los demás vehículos.

GRÁFICO 6.12. Composición del parque automotor de cargas por tipo de vehículos. Parque

competidor directo (Buenos Aires, CABA, Córdoba y Mendoza). Año 2014. Fuente: elaboración propia en base a los informes “El transporte automotor de cargas en Argentina” del C3T de la UTN

y datos de ADEFA.

48,59%

16,07%

7,93%

3,94%

2,57%

0,47%

5,29%

1,59%

1,60% 1,42% 1,43% 1,51%

1,81% 1,93% 1,90% 1,97%

0,10%

1,00%

10,00%

100,00%

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220

Buenos Aires Cápital Federal Córdoba Mendoza

Par

tici

pac

ión

po

r ti

po

de

ve

híc

ulo

Un

idad

es

[mile

s]

Camiones Acoplados Tractores Semirremolques

Camiones Acoplados Tractores Semirremolques


92


Los camiones representan al vehículo de carga con mayor cantidad de registros

(76,52%) en las provincias de Buenos Aires, Mendoza, Córdoba y en la CABA, tal

como ocurre a nivel país (78,87%). Vasta diferencia se debe, en primer lugar, a la gran

presencia de estos en la provincia de Buenos Aires y en la CABA, alcanzando el

64,66% del parque total del mercado competidor (aproximadamente el 48% del total de

camiones del país se registran en estas dos jurisdicciones). Mientras que, el segundo

factor de dicha incidencia se debe a una abultada cantidad de camiones livianos

(80,78% de los camiones registrados en dichas jurisdicciones) utilizados principalmente

para las distribuciones urbanas de cargas generales y transportes de cortas distancias

hacia centros productivos. Por lo general, muchos de ellos utilizados como transportes

propios.

A diferencia de los camiones, la participación de los equipos formados por tractores y

semirremolques se divide de manera bastante equitativa entre las cuatro jurisdicciones.

La cantidad de semirremolques en cada una de ellas es mayor que la de tractores, lo cual

tiene una explicación a la que se hará mención más adelante.

En cuanto a los acoplados, estos presentan una participación muy disímil respecto al

parque de camiones. Los equipos registrados en Capital Federal (0,47%) y en las

provincias de Buenos Aires, Córdoba o Mendoza, 2,57%, 5,29% y 1,59%

respectivamente, poseen un volumen mucho menor al que exhiben los camiones. Esto

puede entenderse debido a que la mayoría de los camiones (y principalmente los

camiones livianos) utilizados en la provincia y capital porteña no suelen ser

acompañados por equipos de enganche.

Siguiendo con la misma metodología, en base a las participaciones estimadas por el

C3T de la UTN, se hace una desagregación de los vehículos utilizados para transporte

de cargas de terceros según sean principalmente destinados al transporte de corta

distancia (básicamente se trata de fletes urbanos, según indica aquel informe) y larga

distancia. De este modo los autores podrán concluir finalmente en una estimación de la

flota vehicular con la que debería competir TMI S.A.


93


TABLA 6.3. Composición del parque vehicular de carga por tipo de tráfico que realiza y por tipo de

vehículo. Exclusivo transporte para terceros. Parque competidor directo (Buenos aires, CABA, Córdoba y Mendoza). Año 2014.Fuente: elaboración propia en base a los informes “El transporte

automotor de cargas en Argentina” del C3T de la UTN y datos de ADEFA.

La primera conclusión que puede extraerse de la tabla anterior es que, los vehículos de

cargas pesadas no son utilizados en los tráficos de corta distancia, y por el contrario, los

livianos no se mueven en largos trayectos.

GRÁFICO 6.13. Participación de los vehículos dedicados al transporte de terceros por tipo de tráfico (parque de las provincias de Buenos Aires, Mendoza, Córdoba y la CABA). Año 2014.

Fuente: elaboración propia en base a los informes “El transporte automotor de cargas en Argentina” del C3T de la UTN y datos de ADEFA.

Unidades Tráficos cortos Unidades Larga Distancia

Camiones 44.726 44,84% 55.009 55,16% 99.735 58,24%

Liviano 39.905 100,00% 0 0,00% 39.905 23,30%

Mediano 4.821 20,00% 19.284 80,00% 24.105 14,08%

Pesado 0 0,00% 35.725 100,00% 35.725 20,86%

Acoplados 19 0,06% 30.793 99,94% 30.812 17,99%

Mediano/pesado 19 9,93% 176 90,07% 195 0,11%

Pesado 0 0,00% 30.617 100,00% 30.617 17,88%

Tractores 174 0,97% 17.854 99,03% 18.028 10,53%

Mediano 174 11,95% 1.283 88,05% 1.457 0,85%

Pesado 0 0,00% 16.571 100,00% 16.571 9,68%

Semirremolques 43 0,19% 22.617 99,81% 22.660 13,23%

Mediano/pesado 43 9,01% 433 90,99% 476 0,28%

Pesado 0 0,00% 22.184 100,00% 22.184 12,96%

TOTAL 44.962 26,26% 126.273 73,74% 171.235 100,00%

(*) Participación por tipo de vehículo estimada por el informe "El transporte automotor de cargas

en Argentina" del C3T de la UTN en el año 2005.


Composición del Parque Automotor de Cargas según tipo de tráfico (solamente transporte para

terceros) - Buenos Aires/CABA/Córdoba/Mendoza 2014

Vehículos (**)Tráficos Cortos Larga distancia Total de

Unidades

Participación

por tipo de

vehículo (*)

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00%

100,00%

44,84%

0,06% 0,97% 0,19%

55,16%

99,94% 99,03% 99,81%

Tráficos cortos

Larga Distancia


94


Como puede verse en el gráfico, el único vehículo que participa de forma activa en los

tráficos cortos es el camión (liviano y mediano de carga), justificando lo expuesto

anteriormente. Todos los demás tienen una pequeña representación en este tipo de

tráficos dado por equipos de menor porte que los normales en su tipo (acoplados y

semirremolques especiales).

Considerando que el tramo Buenos Aires – Mendoza representa un trayecto de larga

distancia, se mostrará finalmente la estimación de la composición del parque automotor

de cargas dedicado al transporte de mercaderías de terceros (con registros en las

provincias ya mencionadas) para este tipo de tráfico. (ver Anexo IV; Tabla 6.2.6)

GRÁFICO 6.14. Composición del parque automotor de cargas por tipo de vehículo. Exclusivo

transporte para terceros y larga distancia. Parque competidor directo (Buenos aires, Córdoba, CABA y Mendoza). Año 2014. Fuente: elaboración propia en base a los informes “El transporte

automotor de cargas en Argentina” del C3T de la UTN y datos de ADEFA.

Cerca de la mitad de los vehículos utilizados por los potenciales competidores son

camiones (44%), de los cuales, aproximadamente tres cuartas partes de los mismos son

de tipo pesado. En mucha menor proporción aparecen los acoplados (24%), tractores

(14%) y semirremolques (13%), quienes completan el parque. Vale aclarar además que,

en estos últimos tres se impone fuertemente el equipo de tipo pesado por sobre el

mediano o mediano/pesado, lo cual se argumenta con el aprovechamiento de economías

de escala en trayectos de larga distancia. De estos guarismos se pueden sacar algunas

conclusiones más.

Una de ellas es la relación global existente entre la cantidad de camiones y los

acoplados, por un lado, y entre los tractores y los semirremolques, por el otro, la cual da

Camiones,

55.010

Acoplados,

32.783

Tractores,

17.854

Semis, 20.893

Composición del parque por tipo de vehículos [unidades]

Camiones

44%

Acoplados

24%

Tractores

14%

Semis 13%

Composición del parque por tipo de vehículos [%]


95


un buen indicio de la operatoria que se presenta en los diferentes tipos de transporte.

Más allá de que se trate de relaciones globales que resultan de la sumatoria de los

equipos de múltiples operadores, esto indica, de manera esquemática, la tendencia

general del mercado de transporte en cuanto a la organización de las empresas. Por

ejemplo, cuando la cantidad de unidades de tractores es idéntica a la cantidad de

semirremolques, es de esperar que cada tractor se encuentre indivisiblemente ligado a

un semirremolque. Ello indicaría una logística no desarrollada, en donde cada tractor

espera a la carga y descarga de cada semirremolque, lo que incrementa los tiempos

improductivos y supone una baja eficiencia de las unidades tractivas.

En la Tabla 6.4., se muestran estas relaciones en los servicios de transporte para terceros

y en el transporte propio para el año 2014. (Ver Anexo IV).

TABLA 6.4. Relaciones entre vehículos de cargas por modalidad de uso. Parque competidor

directo (Buenos aires, CABA, Córdoba y Mendoza). Año 2014. Fuente: elaboración propia en base a los informes “El transporte automotor de cargas en Argentina” del C3T de la UTN y datos de

ADEFA.

En el transporte para terceros la relación camión/acoplado es menor que para el

transporte propio y lo inverso se verifica en la relación tractor/semirremolque. Ello es

emergente de una tendencia que se ha iniciado y que se espera continúe en adelante,

según lo indicado por expertos en transporte: la adquisición de semirremolques por

parte de empresas productoras que contratan el servicio de remolque a empresas

transportistas. En segundo lugar, ahora exclusivamente dentro de servicios de transporte

para terceros, se muestran las mismas relaciones según se trate de servicios de tráficos

cortos o servicios de larga distancia.

TABLA 6.5. Relaciones entre vehículos de cargas por tipo de tráfico. Exclusivo transporte para

terceros y parque competidor directo (Buenos Aires, CABA, Córdoba y Mendoza). Año 2014. Fuente: elaboración propia en base a los informes “El transporte automotor de cargas en

Argentina” del C3T de la UTN y datos de ADEFA.

Transporte para

terceros

Transporte

propioTotal

Transporte para

terceros

Transporte

propioTotal

3,24 26,83 7,71 0,8 0,74 0,78

Relación camiones/acoplados Relación tractores/semirremolques

Tráficos cortos Larga distancia Total Tráficos cortos Larga distancia Total

2354 1,79 3,24 4,05 0,79 0,8


Transporte para terceros


96


Tal como se observa, las columnas de totales, en cada relación, coincide con la columna

de transporte para terceros de la tabla anterior, en tanto las restantes columnas se

refieren al tipo de tráfico principal realizado por las empresas prestadoras de servicios

de transporte: tráficos cortos o largos.

Como era de esperar, la relación “Camiones/acoplados” en las cortas distancias es

ampliamente superior a la de las largas distancias en donde la existencia de acoplados es

muchísimo mayor. Para la corta distancia, por lo general en el servicio de distribución,

no se utilizan acoplados.

Por su parte, la configuración de los equipos de larga distancia ha experimentado un

fuerte impulso a aumentar el peso relativo de los semirremolques y tractores en

desmedro de los camiones y acoplados y dentro de la primera configuración, el número

de semirremolques ha crecido más que proporcionalmente que el de los tractores como

consecuencia del impulso logístico: el tractor recorre muchos más kilómetros que el

semirremolque ya que este es, a veces, el “depósito” que consume los tiempos muertos

asociados a la carga y descarga de la mercadería.

En lo que respecta a la antigüedad de parque de transporte de cargas, según los autores

pudieron averiguar mediante las entrevistas a expertos, si bien la recuperación

económica a partir del año 2005 marcó el comienzo de un fuerte proceso de renovación

de flota, en la actualidad la mayor parte del parque presenta más de 10 años de

antigüedad. Sin embargo, existen importantes diferencias entre los equipos que prestan

servicios de transpone propio y de terceros. Los equipos utilizados en el transporte

propio son los más viejos que hoy se encuentran en operación, presentan una antigüedad

de alrededor de 20 años. Por su parte, la antigüedad promedio de los servicios de

terceros es de unos 12/13 años y disminuye por debajo de los 10 para aquellos que

realizan transportes internacionales.

6.2.1.3 Empresas transportistas

En cuanto a la oferta del servicio, la cantidad de empresas de transporte ha sido, en

general, una incógnita de difícil resolución ya que en esta acepción se suelen incorporar

tanto a empresas transportistas como a empresas propietarias de vehículos para el

transporte propio.

Según el informe del 3CT de la UTN, las compañías argentinas dedicadas al transporte

de cargas tienen un tamaño medio de 10 vehículos propios (sin diferenciar entre


97


camiones, acoplados, tractores o semirremolques). Dicha situación cambia en el

transporte internacional donde la flota suele incrementarse por encima de los 20

vehículos por empresa. De allí que, considerando el tamaño medio de vehículos por

empresa y la cantidad de estos que forman al parque del mercado competidor, se

calcula:

TABLA 6.6. Relaciones entre el parque vehicular de carga por provincia y la cantidad de empresas.

Exclusivo transporte para terceros. Parque competidor directo (Buenos aires, CABA, Córdoba y Mendoza). Año 2014 Fuente: elaboración propia en base a los informes “El transporte automotor

de cargas en Argentina” del C3T de la UTN y datos de encuestas.

Hay que tener cierta prudencia con estos guarismos dado que en el sector conviven,

como ya se dijo, una gran cantidad de emprendimientos de conductores/propietarios o

agentes de cargas (de mayor poder económico) pero que también son dueños de pocas

unidades, con lo cual el tamaño real que surge de la información referida a empresas

transportistas probablemente no es de la magnitud estimada. Este solo debe entenderse

como una referencia de la gran magnitud de estructuras presentes en el mercado

competidor.

6.2.1.4 Caracterización de las empresas del sector

A continuación se analizará la información extraída de fuentes primarias como lo son

las empresas transportistas, potenciales competidoras de la entidad receptora, y personas

expertas en el tema, como lo es el gerente de ITL S.A. Las modalidades utilizadas para

la obtención de la información fueron: cuestionarios y entrevistas personales. Tales

indagaciones se realizaron a firmas radicadas en las ciudades de Mendoza, Córdoba,

Buenos Aires y Ciudad Autónoma de dicha provincia.

¿A través de qué modo ofrecen el servicio de transporte de carga?

De las empresas transportistas encuestadas, el total de las mismas presta servicios de

cabotaje mediante el modo carretero. Solo uno de los encuestados ofrece, además del

transporte carretero para el cabotaje, servicios de transporte aéreo para envíos

internacionales. Ello evidencia que, lo expuesto previamente acerca del predominio casi

absoluto del modo carretero para el transporte de cabotaje del país se acerca a lo real.

CABA Buenos Aires Mendoza Córdoba TOTAL

41.738 53.056 27.040 49.401 171.235

10 10 10 10 10

4.174 5.306 2.704 4.940 17.124

Vehículos por empresa

Empresas

Vehículos para terceros


98


91,67%

8,33%

Participan de los tramos objetivos (*)

NO participan de los tramos objetivos

¿Para qué tramos ofrecen sus servicios?

En cuanto a los tramos para los cuales dichas empresas prestan sus servicios se

identificó que, más del 90% de las firmas realizan camionajes a más de un destino (sin

considerar los pasos intermedios como tales). Esto es muy común en las empresas

denominadas “medianas-grandes” y tiene que ver con su capacidad de venta del servicio

y ampliación de los mercados. El resto de las empresas, las llamadas “pequeñas” o

“fleteros”, no suelen disponer de estructuras dedicadas a la captación de cargas por ende

suelen trabajar sobre una sola ruta. Esto, combinado con los desequilibrios conocidos en

materia de distribución geográfica de las demandas, genera situaciones en las que a

menudo el operador está obligado a hacer retornos sin carga o a reducir su nivel de

actividad en ciertas temporadas. Este es justamente el tema que da origen al proyecto y

por el cual la entidad receptora deberá poner suma atención ya que cuenta con la

estructura necesaria y aún al día de hoy presenta dicha falencia.

En efecto, los recorridos que ejecutan las empresas encuestadas presentan un sinfín de

combinaciones. Para poder simplificar el análisis, los autores realizaron una primera

segregación de los mismos en dos grupos: los transportes que participan de las rutas

objetivo para TMI S.A. (Buenos Aires – Mendoza, Buenos Aires – Córdoba o Córdoba

– Mendoza), servicios considerados como potenciales competidores, y los que están por

fuera del mismo. Como se puede observar en el siguiente gráfico, el 91,67% de las

firmas participa, (*) en al menos uno de sus ramales, dentro del tramo objetivo de TMI

S.A.

GRÁFICO 6.15. Participación de las empresas encuestadas en los tramos objetivos de TMI S.A.

Fuente: elaboración propia en base a encuestas.


99


34,29%

22,86%

20,00%

17,14% 5,71%

Buenos Aires - Córdoba

Buenos Aires - Mendoza

Buenos Aires - Mendoza - Chile

Córdoba - Mendoza

Córdoba - Mendoza - Chile

La significativa presencia de las compañías encuestadas muestra, por un lado, la

importancia de estos trayectos como consecuencia de la gran actividad económica

existente en los mismos, y por el otro, un mercado con un gran número de oferentes.

Como puede observarse en el Gráfico 6.16., los principales recorridos que ofrecen

dichas compañías son los que tienen origen en Buenos Aires, ya sea con destino a

Córdoba (a través de la Ruta Nacional -RN- Nº9 o RN Nº 8 y 36), Mendoza o Chile

(RN Nº 7). En menor medida, prestan servicios desde la provincia cordobesa a la

mendocina y el país trasandino (RN Nº 36, 8 y 7). En consecuencia, este último ramal

se presenta, a priori, como un atractivo mercado de expansión para cumplir con los

objetivos de TMI S.A.

GRÁFICO 6.16. Participación de los recorridos de las empresas encuestadas en los tramos

objetivos de TMI S.S. Fuente: elaboración propia en base a encuestas.


100


IMAGEN 6.1. Principales recorridos realizados por las empresas encuestadas en los tramos objetivos de TMI S.A. Fuente: elaboración propia.

¿Qué modalidad de contratación de vehículos utilizan para la prestación del

servicio?

En el transporte de cargas suelen utilizarse vehículos propios y de terceros (o sub-

contratados) para la prestación de los servicios, o bien, la combinación de ambas

modalidades. Muchas veces la forma de contratación está relacionada con la estructura

y la capacidad de prestación de la empresa. En el siguiente gráfico se muestran los

resultados obtenidos de las encuestas, considerando únicamente aquellas firmas que

realizan tráficos dentro del tramo objetivo de TMI S.A.


101


27,27%

72,73%

Camiones propios

Camiones propios y de terceros

GRÁFICO 6.17. Modalidad de contratación de vehículos para el transporte de cargas. Fuente:

elaboración propia en base a encuestas.

La primera lectura que debe hacerse es la ausencia de empresas que tercerizen la

totalidad de sus servicios, algo similar a lo que ocurre en el caso de la entidad receptora.

Si bien dichos vehículos pertenecen al “holding” del cual forma parte (no son

tercerizados) y no modifica sus operaciones, esto puede transformarse en una desventaja

al momento de darse a conocer en un nuevo mercado. Aun considerando los beneficios

más importantes del outsourcing22

(flexibilidad en la disposición de recursos y

transformación de costos fijos en variables), la falta de camiones totalmente propios

puede jugar una mala pasada cuando debe ganarse la confianza de un nuevo cliente. Un

servicio prestado por un tercero puede resultar poco confiable, retrasar los acuerdos

entre obligaciones y responsabilidades de las partes o crear una idea de menor control

que afecte la calidad del servicio, entre otras. Por ende, resultará fundamental la forma

en que se dé a conocer el servicio y quien lo ejecuta.

En cuanto a la distribución mostrada por las empresas consultadas, la mayoría (72,73%)

utiliza la combinación de ambas modalidades. Puede pensarse que, una vez lograda la

confiabilidad de un cliente, dejará de importar para este como es la modalidad de

contratación del vehículo y su satisfacción estará basada exclusivamente en los atributos

propiciados por el servicio.

Por lo general, las empresas de menor tamaño son las que cuentan con la totalidad de

vehículos propios debido a que poseen una flota pequeña. Sin embargo, los autores han

encontrado también esta característica en empresas de gran porte, como lo son algunos

agentes de cargas internacionales, aunque se cree que ocurre lo mismo que en el caso de

22

Outsourcing, contratación de un proveedor externo para la realización de una actividad a cargo de la empresa.


102


0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

73%

55% 59%

73%

95%

82%

68% 68% 59% 55%

68%

95%

TMI S.A. en cuanto a la participación de un “holding” (los vehículos trabajan para más

una firma).

¿Además del servicio de traslado de carga, brindan algún otro servicio

complementario al mismo? ¿Cuál/es?

Los transportistas o agentes de carga suelen proporcionar, además del servicio de

traslado, otros servicios complementarios que hacen a la logística de las cargas. De

acuerdo a lo expresado por el gerente comercial de ITL S.A., quién posee muchos años

en el rubro, algunos de los más comunes son los siguientes: almacenamiento;

fraccionamiento y distribución; realización de importaciones y exportaciones; trámites

aduaneros portuarios; comercialización de fletes marítimos; venta de seguros

internacionales y control de documentación reglamentaria. Además, según su

experiencia, vale diferenciar a las empresas que operan con contenedores, ya sean

especiales o comunes; quienes realizan consolidaciones y des-consolidaciones de los

mismos; las que ejecutan camionajes internacionales y las que se dedican a cargas

especiales o peligrosas.

Considerando dicha información, se les consultó a los transportistas encuestados a

cuáles de estos servicios atendían sus empresas. A continuación se muestran los

resultados obtenidos:

GRÁFICO 6.18. Servicios complementarios ofrecidos por las empresas del tramo objetivo para TMI

S.A. Fuente: elaboración propia en base a encuestas.


103


Los servicios que más se ofrecen en el mercado, junto con el traslado de las cargas, son:

el control de documentación que la acompaña y el almacenamiento de las mismas (95%

de las empresas lo prestan). Ambas actividades son ofrecidas actualmente por TMI S.A.

como parte de sus servicios. A estos le siguen: el fraccionamiento y distribución de las

cargas (82%), la operación de contenedores, junto con la consolidación y des-

consolidación de los mismos (73%).

Respecto al fraccionamiento y distribución, la empresa estaría en desventaja al no

ofrecer el mismo. Casi tres cuartas partes de las empresas utilizan camiones de menor

porte, o camionetas livianas, para la distribución de cargas desde su centro de

almacenamiento al lugar de destino del cliente. Este servicio resulta fundamental

cuando el destino final está emplazado dentro del centro urbano de la ciudad, o bien, el

destinatario no posee espacio físico para el almacenaje de un contenedor.

A diferencia de lo anterior, la operación de contenedores y el manipuleo de las cargas

que contienen los mismos es un fuerte de la empresa. Como ya se dijo en el Capítulo I,

la asociación con Logitrans S.A., le permite contar con una estructura de soporte poco

usual en el rubro.

Por otro lado, si se consideran las prestaciones menos usuales de los potenciales

competidores, se puede ver que la operatoria de contenedores especiales (High Cube,

Open Top, Flexi-Tank, Insulado o Reefer) y la comercialización de fletes marítimos

apenas son realizadas por poco más de la mitad del mercado (55% de las empresas).

Esto representa una fuerte ventaja competitiva para darse a conocer al mercado.

¿Cómo se compone el costo de su servicio?

Cabe aquí hacer algunas salvedades, tal como las expresadas por el Sr. Mariano Méndez

Casariego durante su entrevistas: en primer lugar debe diferenciarse entre servicios

“liberados” o “no liberados”, es decir, aquellos en los cuales se contrata el servicio ida

y vuelta al punto de origen y en los cuales se contrata sólo hasta un destino

determinado. Además, los costos analizados por camión son sobre una base mensual y

el equipo tomado como referencia es un tractor con semi-remolque containero con

capacidad de carga de 30 toneladas.


104


En el caso de TMI S.A. el servicio brindado actualmente consta de un servicio “no

liberado” para el tramo Mendoza – Buenos Aires y en consecuencia se considera

oportuno analizar tal escenario. Posteriormente, en el capítulo de rendimiento

económico del proyecto será analizada la situación complementaria y su costo total. En

este sentido, para un recorrido promedio por camión de 13.500 kilómetros mensuales

(aproximadamente 7 viajes no liberados para el tramo Buenos Aires – Mendoza), con

1,2 choferes por viaje (de acuerdo a las disposiciones legales de circulación) y consumo

de combustible del vehículo de 0,33 lts/km la composición de los costos es la siguiente:

GRÁFICO 6.19. Composición de costos para un servicio de transporte de cargas bajo modalidad

no liberado. Fuente: elaboración propia en base a encuestas realizadas.

El gráfico anterior denota claramente la amplía supremacía de los costos variables (MO

Directa, Combustible y Reparaciones) en la estructura total de los mismos y pone en

evidencia la ambición de la entidad receptora por hacer uso de la capacidad ociosa en su

regreso.

¿Cuál es la situación económica que vive actualmente el rubro?

Al consultar a los transportistas, como también a expertos en el tema, sobre la situación

económica que vive el sector hoy, ambos coincidieron con lo indicado por el gerente de

TMI S.A.: “costos ajustados”. Tal como lo expresó el Sr. Mariano Méndez Casariego,

la situación económica que atraviesa el país afecto a la demanda del servicio con una

baja sustancial durante el último año, consecuencia lógica de la caída productiva, y

sumado a ello, un aumento de los costos, originados por el fuerte proceso inflacionario.

La suma de los anteriores, provoca a su vez, que más y más empresas salgan a la

29,15%

39,91%

3,46%

12,38%

6,29%

4,72%

2,90% 1,18%

Combustible

MO Directa

MO Indirecta

Mantenimiento

Amortización Equipo

Impuestos

Peajes

Seguros, ITV y GPS


105


81,82%

13,64% 4,55%

Mantiene el precio

Baja el precio

No responde

búsqueda de nueva cargas, por ende, existe un aumento ficticio de la oferta de

transporte.

¿Cómo reaccionan frente a la posibilidad de perder un cliente ante una oferta de

menor precio de un competidor?

Lo explicitado en el párrafo anterior explica la respuesta de las empresas transportistas a

esta pregunta, por lo que los autores han decidido presentarla a continuación.

GRÁFICO 6.21. Reacción frente a una baja de precio del competidor. Fuente: elaboración propia en

base a encuestas.

La situación económica actual junto con los servicios complementarios brindados, hace

que muchas empresas ofrezcan un servicio de mayor de calidad (mejores tiempos de

respuestas, control de documentación o almacenamiento bonificado, etc.) frente a un

escenario en desventaja de precios. En tal sentido TMI S.A. corre con cierta ventaja, ya

que podría ofrecer un servicio de menor costo (por tratarse de tramos que de otro modo

resultarían ociosos de carga), y a su vez, igualar muchos de las mejorías de calidad que

podrían ofrecer otros transportistas.

¿Sus clientes reciben algún incentivo por mantener una relación comercial con

estas? ¿Cuál/es?

De acuerdo a lo expresado por el Sr. Adrián Cerván, los beneficios más comunes en el

rubro son los siguientes: por volúmenes de cargas (teniendo en cuenta la frecuencia),

por años de antigüedad en relación comercial o por pronto pago o pago adelantado.


106


54,17%

25,00%

4,17%

16,67%

Por volúmen de carga

Por fidelidad

Por pronto pago

Sin beneficios

GRÁFICO 6.22. Beneficios que otorgan las empresas a sus clientes. Fuente: elaboración propia en

base a encuestas.

La forma más usual de beneficios (54,17% de las empresas transportistas encuestadas lo

otorgan a sus clientes) es la de descuentos en el precio en función de las cargas

transportadas en un determinado período, generalmente, mensual. Otra modalidad,

mayormente común en empresas de gran tamaño, es la otorgación de beneficios a sus

clientes en función de los años de antigüedad en relación comercial (por ejemplo: pagos

diferidos, asesoramientos, bonificación de servicios complementarios, etc.). Lo opuesto

ocurre con las pequeñas empresas, donde se encuentran los “fleteros” sin capacidad

financiera suficiente para ello, las cuales no suelen ofrecer beneficios (16,67%).

6.2.2 Análisis de la demanda

Para cuantificar, de manera aproximada, los valores de demanda de este mercado se han

considerado los ingresos de las empresas de transporte relacionados a las ventas de

fletes con cargas del tipo de las que consume la industria del vino.

El Valor Bruto de Producción23

(VBP) generado por el transporte terrestre de cargas

representó, en el año 2015, el 2,62% de las ventas totales argentinas. Tal valor

constituye el último dato oficial ofrecido por el ente público encargado del mismo.

Dicha proporción ha tendido a incrementarse en los últimos años a la par de los

procesos de tercerización del transporte por parte de las empresas productoras de bienes.

Sin embargo, este guarismo requiere de algunas precisiones conceptuales.

23

Valor Bruto de Producción (VBP), es el valor total de todos los productos producidos por una actividad económica, incluidos los primarios y los secundarios. Es decir, se compone del valor agregado al producto más las compras intermedias realizadas para la producción.


107


La Dirección Nacional de Cuentas Nacionales (DNCN) del INDEC es la oficina

encargada de estimar el PIB y el VBP de la economía argentina. Ambos indicadores se

calculan para los diferentes sectores en que se divide la actividad económica, entre

ellos, el sector Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones y, dentro de Transporte,

el Transporte Automotor de Cargas. Las cuentas nacionales asignan cada actividad

económica a los sectores en que se divide la economía. Sin embargo, cuando una firma

realiza múltiples actividades se suele asignar la totalidad de las actividades económicas

de la firma a la actividad principal que la misma tenga.

El transporte de cargas por automotor es un caso en el cual esta situación suele

presentarse. El uso de camiones propios por parte de una empresa productora de bienes

para el traslado de su producción o de los insumos requeridos es, aún hoy día, una

práctica bastante usual, especialmente en emprendimientos productivos pequeños. En

tal caso, el costo incurrido en transporte se asigna a la actividad principal de la empresa.

En cambio, si esas mismas firmas contratan a una empresa dedicada específicamente a

la prestación de servicios de transporte de cargas, entonces el pago por esos servicios se

convierte en ingreso del sector “Transporte de Carga por Carretera” y es consumo

intermedio de la empresa contratante.

Ahora bien, en virtud de que las cuentas nacionales incluyen dentro del sector

Transporte solo a las empresas dedicadas a la actividad para terceros, la importancia

económica originada en el acto de transportar bienes se encuentra claramente sub-

registrada en la medición de tales cuentas, al no captar el movimiento de mercaderías

efectuadas en transporte propio. En todo caso, si se construyera una cuenta “satélite” del

transporte automotor de cargas, en donde se incluyeran los costos en que se incurre por

el transporte de todos los bienes en la Argentina, con independencia de la existencia o

no de un contrato de transporte, se podría tener una idea aproximada del consumo real

de recursos por parte de esta actividad.

Además, la contabilización de estos indicadores suma otra dificultad dado que el sujeto

de regulación que consideran las autoridades de transporte (CNRT) lo determina la

existencia del vehículo en sí mismo y no la naturaleza de la actividad en la que este

opera, lo cual concluye con caracterizaciones del sector con un grado de atomización

muy superior al que efectivamente presenta, cuando en realidad, la porción empresaria

conformada para la venta de servicios de transporte muestra un perfil de mayor

organización, especialización y tamaño.


108


Explicitado lo anterior los autores intentan entregar al lector un valor aproximado de los

ingresos de las empresas de transporte carretero de cargas por, valga la redundancia,

cargas del tipo de las que generan las empresas proveedoras de bienes a las bodegas. Tal

como se explicó anteriormente, no existen estudios formales que ayuden a calcular

específicamente a cuánto asciende el monto total generado por el sector que se está

estudiando, pero se ha querido estimar esta información a modo de contextualizar las

cifras que se manejan en el mercado.

Como se indico en el inicio de este apartado, el porcentaje de participación del VBP del

transporte terrestre de cargas en el VBP total nacional fue de 2,62% para el año 2015.

Dicha participación representa un monto de 225.750 millones de pesos corrientes (ó

USD 23.922,8 millones de dólares a tasa cambiaria promedio de tal año)24

. Cabe aclarar

que, la DNCN del INDEC considera dentro de este sector los distintos modos de

transporte terrestre: ferroviario, automotor y ductos. Sin embargo, como ya fue

enunciado en capítulos anteriores, durante los últimos años la supremacía del modo

automotor es casi absoluta en el transporte de cargas de larga distancia por lo que no se

considera necesario hacer una sub-división de dicho monto. También resulta importante

manifestar que dicho monto contempla tanto ventas de servicios de cabotaje como

internacional. Sin embargo, la presencia del transporte carretero en el comercio

internacional, donde el transporte propio prácticamente desaparece, disminuye tanto en

los volúmenes como en los tráficos efectuados ya que las exportaciones e importaciones

carreteras tienen, únicamente, alcance regional, especialmente con los países limítrofes,

y para determinados productos. (ver Anexo II y Anexo V)

Ahora bien, de acuerdo al informe “El transporte automotor de cargas en la Argentina”

del C3T de la UTN, dejando de lado los transportes no comerciales (o transporte

propio), el 90% del flete carretero proviene de los sectores productores de bienes y el

restante 10% se estima que se origina en el transporte demandado por las familias en

concepto de mudanzas y fletes urbanos. En consecuencia, el monto del VBP del

mercado en estudio se reduce a 203.160 millones de pesos corrientes (USD 21.530,53

millones).

24

Tasa cambiaria promedio anual de 2015; $9,4366 = USD 1. Fuente: https://es.investing.com/currencies/usd-ars-historical-data


109


Siguiendo con la información brindada por esta fuente, al analizar la demanda de

servicios de transporte carretero a nivel de grupos de productos, siempre excluyendo la

correspondiente a servicios de mudanzas y de “fleteros” urbanos, se denota que 12

grupos de productos explican las dos terceras partes de la demanda total de transporte.

En el cuadro siguiente se muestran los porcentajes de participación en el total de

ingresos del sector transporte de cargas automotor por tipo de cargas transportadas

durante el año 2005. En este punto resulta oportuno aclarar que, si bien el dato tiene una

antigüedad de más de 10 años, constituye la única fuente formal que los autores han

podido encontrar para estratificar las cargas transportadas y así poder des-atomizar aún

más el monto aproximado del mercado de estudio.

TABLA 6.7. Participación porcentual de los diferentes tipos de productos en el transporte de

cargas automotor. Año 2005. Fuente: Informe “El transporte automotor de cargas en la Argentina” del C3T de la UTN.

El tipo de mercancía que los clientes potenciales podrían transportar forma parte de los

siguientes subgrupos:

- Madera aserrada (utilizada en construcción, ornamentación, barricas, toneles,

etc.); con una participación del 3,1% de los ingresos.

- Cemento, cal y yeso (utilizado en construcción de bodegas); 3,0%

- Resto (insumos manufacturados para la producción, productos metalúrgicos para

infraestructura, maquinarias, etc.); 36,7%


110


En consecuencia, si el ingreso del sector transporte de cargas carretero generado por los

sectores productores de bienes fue 203.175 millones de pesos (USD 21.530,53

millones) en el año 2015, ahora desagregándolo solamente en estos tres subgrupos

donde podrían incluirse los potenciales clientes, el monto aproximado del mercado para

el año 2015 fue de 116.216 millones de pesos (USD 12.315,46 millones).

Ahora bien, considerando el objetivo propuesto por la entidad receptora, expuesto en el

apartado 3.1.1, y suponiendo un escenario optimista, el cual admitiría conquistar los

cincuenta (50) camionajes mensuales con origen Buenos Aires y destino Mendoza al

finalizar el primer año de implementación, la facturación anual de TMI S.A. sólo por

este servicio podría alcanzar 11.845.440 pesos corrientes (ó USD 762.746 a tasa

cambiaria promedio de Marzo de 2017)25

. Tal monto se origina de la tarifa de cincuenta

viajes liberados con origen Buenos Aires y destino Mendoza, a valor del servicio a

Marzo de 2017, por doce meses de aplicación. Cabe aclarar que no se considera

oportuno profundizar en este momento sobre el valor del servicio ya que el mismo se

abordará de manera precisa en el capítulo de rendimiento económico del proyecto.

Para cerrar, es interesante comparar los USD 12.315,46 millones que mostró en 2015 el

mercado meta con los USD 762.746 que la empresa se plantea como meta de

facturación anual luego de transcurrido un año de implementación, con lo que llegaría a

representar apenas el 0,006% del mercado en estudio. Una cuota de mercado

sumamente prudente y alcanzable según los gerentes de TMI S.A.

Resulta sumamente relevante entender que lo que se ha mostrado, corresponde a un

cálculo aproximado de la cuantificación de la demanda de mercado en cuanto a

transporte se refiere, pero no resulta prudente aseverar a qué valor ascienden los

ingresos de las empresas de transporte en concepto de las cargas específicamente del

mercado en estudio, ya que tampoco existe un estudio estadístico serio y formal que

permita concluir al respecto.

6.2.2.1 Caracterización de los proveedores de carga

Del mismo modo como se hizo con la oferta del servicio, se presentarán aquí los

resultados de la investigación que resultan más significativos respecto a la demanda del

25

Tasa cambiaria promedio mensual de Marzo de 2017; $15,53 = USD 1. Fuente: https://es.investing.com/currencies/usd-ars-historical-data


111


mismo. Es decir, aquellos atributos que resulten determinantes en cuanto a la posición

de TMI S.A frente a los potenciales clientes.

Mediante los cuestionarios formulados a empresas que utilizan el servicio de transporte

de carga, dentro de los mercados apuntados anteriormente, se obtuvieron resultados

acerca del comportamiento respecto a diferentes ítems. En primer lugar cabe destacar

que, de las empresas consultadas el 96,5% adquiere, en al menos uno de sus tramos, los

trayectos objetivos de este proyecto (vale la pena volver aclararlos, siendo los mismos

desde Buenos Aires hacia Mendoza y puntos intermedios). Solo el 3,5% requiere en su

totalidad servicios de transporte para otros tramos nacionales. Tales datos permiten

concluir en cuanto a la vasta importancia de la Ruta Nacional N°7 y sus volúmenes de

tráficos para la economía argentina.

¿Con que frecuencia solicitan el servicio?

Es importante, además de las rutas solicitadas por los proveedores de carga, conocer la

periodicidad con la cual solicitan el servicio para dichos tramos. No sería lo mismo la

obtención de un cliente que necesita transportar su mercadería una vez al mes que un

cliente que lo haga diaria o semanalmente. Una estimación media de la frecuencia de

demanda del servicio es útil al momento de saber cuántos nuevos clientes deberían

obtenerse para cumplir con los objetivos de los propietarios de TMI S.A.

GRÁFICO 6.23 Frecuencia de demanda del servicio de transporte de cargas. Fuente: elaboración

propia en base a encuestas.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Bs.As. - Mza/Chi Cba/Ros - Mza/Chi Bs.As. - Cba/Ros

Can

tid

ad s

egú

n t

ram

o (

%)

Diaria

Semanal

Mensual

No contesta


112


De los potenciales clientes consultados, la gran mayoría utilizan los tramos Buenos

Aires – Mendoza/Chile (70,97%), seguido de la demanda para el trayecto Buenos Aires

– Córdoba/Rosario (51,61%) y siendo la minoría aquellos que aplican para el tramo

Córdoba/Rosario – Mendoza/Chile (25,81%). Cabe aclarar que la suma de estos

porcentajes no suma cien por ciento dado que, de las empresas consultadas algunas

prestan servicios en más de un tramo de los analizados.

La confección del Gráfico 6.23 se realizó calculando porcentajes de empresas que

solicitan cada frecuencia para cada tramo particular. A modo general las empresas

requieren que sus cargas sean transportadas semanalmente, tal como puede verse es el

mayor porcentaje en los tres tramos. En segundo lugar se ubica la demanda diaria, la

cual a su vez crece en los trayectos de menor distancia, y por último se ubica la

demanda mensual con porcentajes de empresas que rondan el 10% en todos los tramos.

Siendo el escenario perfecto la conquista de cargas durante todo el recorrido de regreso

sin incrementar la distancia del mismo (cargas para el tramo Buenos Aires – Mendoza)

y conociendo la frecuencia de demanda del servicio que presentan estos potenciales

clientes se puede afirmar que, las empresas que presentan estas características consumen

en promedio cuatro camionajes al mes. Por ende deberían conquistarse, como mínimo,

trece nuevos de estos clientes de modo de cumplir con el objetivo planteado.

¿Qué modalidad de transporte de carga utiliza?

Reafirmando lo mencionado en capítulos anteriores respecto a la situación actual de los

modos de transporte, la totalidad de las empresas consultadas adquieren el servicio de

transporte de su mercadería mediante la modalidad carretera.

¿Qué medio de transporte carretero emplean?

En general, las empresas utilizan el mismo medio de transporte en todos sus traslados

debido a la naturaleza de su mercadería, la cual suele poseer características similares.

Sin embargo muchas veces lo que define al medio de transporte es el lugar de destino,

los tiempos de entrega, los costos del servicio, entre otros, y no la carga en sí. Por

ejemplo, si se realiza un flete internacional que combina a un modo carretero con otro

marítimo es obligatorio el uso de contenedor ya que es el único equipo que puede ser

transportado por los buques.


113


GRÁFICO 6.24 Medios de transporte que utilizan las empresas. Fuente: elaboración propia en base a encuestas.

Ahora bien, como puede visualizarse en el Gráfico 6.24, una amplia mayoría (67,74%)

de los proveedores se encuentran realizando sus fletes mediante camión

cerrado/Sider26

. Si bien es importante analizar la causa que lleva a esta realidad, lo

determinante para este proyecto es conocer la predisposición al cambio de equipo de

transporte, lo cual será analizado en la siguiente pregunta.

Por lo general, la respuesta más común, ante la causa de la utilización del camión

cerrado/Sider tiene que ver con la percepción de un menor costo de los mismos respecto

a los demás modos y medios. Cabe aquí entonces presentar la siguiente tabla, con el fin

de comparar las características de los distintos modos y medios, abaladas por las

encuestas realizadas a expertos en el tema:

CARACTERISTICA/MODO/MEDIO CAMIÓN

CONTAINERO CAMIÓN

CERRADO/SIDER AÉREO FERROVIARIO

Protección de las cargas frente a condiciones climáticas

BUENA (+) MEDIA ALTA (++) BUENA (+)

Seguridad de la carga BUENA (+) MEDIA ALTA (++) BUENA (+)

Manipuleo de la carga durante traslado

BAJA (+) MEDIA BAJA (+) BAJA (+)

Cobertura geográfica (Posibilidad de puerta a puerta)

ALTA (++) ALTA (++) BAJA (-) BAJA (-)

26

Camión Sider tiene la particularidad de ser un tipo camión, con paneles laterales de lona, los mismos se corren,

permitiendo la carga por los lados, agilizando la carga con el auto-elevador, siendo realizado en términos de tiempos muy cortos con respecto a los camiones cerrados, con cajas paqueteras.

67,74%

29%

3%

Sider

Contenedor

Otro


114


CARACTERISTICA/MODO/MEDIO CAMIÓN

CONTAINERO CAMIÓN

CERRADO/SIDER AÉREO FERROVIARIO

Rapidez del transporte MEDIA MEDIA ALTA (++) BAJA (-)

Costo del transporte MEDIO BAJO (+) ALTO (--) MUY BAJO (++)

Capacidad de carga MEDIA MEDIA ALTA (++) ALTA (++)

Trazabilidad BUENA (+) BUENA (+) ALTA (++) MEDIA

Posibilidad de multi-modalismo BUENA (+) NULA (--) NULA (--) BUENA (c/ cont) (+/-)

Siniestralidad de las cargas BAJA (+) MEDIA MUY BAJA (++) BAJA (+)

Costo del transporte de vacíos a contra flujo del sentido principal

ALTA (--) ALTA (--) NULA (++) BAJA (+)

Fiabilidad del servicio MEDIA MEDIA ALTA (++) MEDIA

Posibilidad de transporte de cargas peligrosas

POSIBLE (+) POSIBLE (+) POSIBILIDAD

LIMITADA (+/-) POSIBLE (+)

TABLA 6.8 Posicionamiento de cada característica para los distintos modos/medios de transporte.

Fuente: elaboración propia en base a encuestas.

De la tabla anterior puede deducirse que los potenciales clientes no perciben las ventajas

que brinda el uso de contenedores por sobre el camión cerrado/Sider y basan su decisión

casi exclusivamente por el precio del servicio. Tal hallazgo debe ser considerado

fundamental al momento de formular el plan de comercialización. Sin embargo, se

indago a los encuestados ante su predisposición al cambio como se presenta a

continuación.

Si utiliza el servicio de transporte carretero con camión cerrado/Sider ¿es posible

el cambio a contenedores?

Un 52% de las empresas encuestadas y que usa camión cerrado/Sider no descarta la

posibilidad de cambiar de medio de transporte. Este panorama debe mirarse con buenos

ojos por la gerencia de TMI S.A. ya que gran parte de sus potenciales clientes están

dispuestos a éste, si el mismo trae consigo algún beneficio extra respecto al actual

servicio. El principal beneficio pretendido, para el caso en cuestión, está representado

por la reducción del costo del flete junto con la prestación de otros servicios conexos al

transporte que pueda brindar la empresa.


115


Sin embargo, los autores consideran importante saber porqué aquel 48% no ve factible

el cambio a contenedor, ya que estos forman parte de casi la mitad de los posibles

proveedores de carga de TMI S.A. Lo mismo será evaluado a continuación.

¿Qué tipo de carga transporta?

Para comprender la postura de aquellas empresas que no realizan fletes mediante

contenedores y no ven la posibilidad de comenzar a utilizarlos, los autores realizaron un

análisis comparativo de estas empresas con aquellas que si optan por el cambio de

medio.

GRÁFICO 6.25 Tipos de carga de empresas que están dispuestas a cambiar a contenedor

(izquierda) y de empresas que no pretenden dicho cambio (derecha). Fuente: elaboración propia en base a encuestas.

Aquellos proveedores de carga que en caso de una reducción del precio del flete pueden

optar por el cambio a contendor, transportan en su gran mayoría cargas generales

unitarizadas (un 55% de las empresas) y cargas generales sueltas (un 45% de las

empresas). Por su parte, los proveedores que no ven factible el cambio del medio de

transporte, comercializan carga general unitarizada (50%), carga general suelta (40%) y

carga a granel seca (10%).

Como se puede apreciar, tanto las empresas con flexibilidad al cambio de medio de

transporte como aquellas que no, comercializan cargas generales unitarizadas y sueltas

en similar proporción. Por lo tanto, se puede concluir que la predisposición de las

empresas frente al cambio de medio de transporte no tiene que ver, en la gran mayoría

de los casos, con el tipo de carga que comercializan, sino con políticas comerciales

propias de cada una respecto al servicio brindado por cada medio.

55%

45% Carga general unitarizada

Carga general suelta

50% 40%

10% Carga general unitarizada

Carga general suelta

Carga a granel seca


116


¿Qué atributos considera más importantes al momento de adquirir el servicio de

transporte de carga?

En cuanto al servicio en sí, es de relevante importancia conocer cuáles son los ítems o

atributos que los clientes consideran más trascendentes a la hora de la elección del

mismo. Mediante las encuentras a expertos en el tema, los autores pudieron determinar

los cinco atributos considerados preponderantes para evaluar el servicio de transporte

carretero y poder así consultar la importancia relativa de cada uno de ellos para los

clientes. Con los datos de todas las empresas proveedores de cargas consultadas, y que

participan en al menos un tramo objetivo, se confeccionó un promedio relativo total de

cada ítem y es el que se presenta a continuación:

GRÁFICO 6.26 Importancia relativa de los atributos del servicio de transporte de carga por

carretera. Fuente: elaboración propia en base a encuestas.

Los potenciales clientes del mercado meta de este proyecto revelaron su inclinación

respecto al costo (ponderación promedio, 30%) como principal factor de decisión, en

concordancia con lo expuesto en las preguntas anteriores. Tal resultado favorece a la

situación actual de TMI S.A., lo cual representa un muy buen hallazgo. Siguiéndolo de

cerca se encuentra el cumplimiento de tiempos pactados con un 25%, la seguridad de la

carga un 18%, la capacidad de respuesta (disponibilidad de camiones) un 15% y por

último la versatilidad/flexibilidad en un 12%. En definitiva, si bien el principal factor es

el costo, todos los atributos tienen un peso significativo en la ponderación del cliente a

30%

18%

12%

15%

25%

COSTO

SEGURIDAD

VERSATILIDAD / FLEXIBILIDAD

CAPACIDAD DE RESPUESTA

TIEMPO


117


la hora de su decisión y por ende no debe desatenderse ninguno de ellos. En

contrapartida, TMI S.A debe hacer valer sus fortalezas respecto a estos atributos.

¿Qué modalidad de contratación utiliza? ¿Está satisfecho con el servicio que

contrata?

Ahora bien, existen como ya se mencionó en capítulos anteriores diferentes formas en

las que una empresa proveedora de carga solicita el servicio de transporte de carga por

carretera. Tienen, de modo general, dos opciones de contratación y es a través de:

transportista o agente de carga. Cabe recordar que, el transportista es aquel que realiza

el flete propiamente dicho mientras que el agente de carga, además de realizar el

transporte de la carga, ofrece otros tipos de servicios adicionales como consolidado y

des-consolidado de carga, trámites aduaneros, puestas a bordo, manejo de

documentación, entre tantas otras.

El 66,66% de las empresas establece relaciones comerciales con transportistas directos

mientras que el restante 33,33% lo hace mediante agentes de carga. Considerando esta

realidad, con el objetivo de profundizar el estudio, se elaboraron los siguientes gráficos:

GRÁFICO 6.27 Nivel de satisfacción de los proveedores de carga respecto al servicio que

consumen. Fuente: elaboración propia en base a encuestas.

Los autores consideran que aquellas empresas que están “muy satisfechas” con el

servicio que actualmente contratan son de difícil persuasión, mientras que aquellas

“satisfechas” e “insatisfechas” deben ser consideradas como potenciales clientes por

TMI S.A. dado que en cierta medida se encuentran disconformes con su servicio actual.

Por lo tanto, el 60% (40% satisfecho y 20% insatisfecho) de los proveedores que

solicitan el transporte a agentes de carga y el 65% (50% satisfecho y 15% insatisfecho)

40%

40%

20%

Empresas que contratan Agentes de carga

Muy satisfecho

Satisfecho

Insatisfecho

35%

50%

15%

Empresas que contratan Transportistas

Muy satisfecho

Satisfecho

Insatisfecho


118


de los que comercializan con transportistas puede ser considerados como posibles

clientes. Considerando estos guarismos, las posibilidades de obtención de la porción de

mercado pretendida por parte de la firma en cuestión puede considerarse viable.

A su vez, podrá emplearse esta información para determinar los niveles de persuasión

que se requerirán para cada caso particular y el servicio que deberá ser ofrecido

teniendo en cuenta su situación actual.

¿Cómo suelen responder los agentes de carga o transportistas cuando, a usted

proveedor de carga, le ofrecen un menor precio por el servicio?

Sin importar si el servicio es brindado por un agente de cargo o transportista directo,

pero sí, considerando únicamente aquellas empresas que no están totalmente satisfechas

con el servicio que actualmente se les brinda, se midió la sensibilidad de los oferentes

del servicio respecto a cambios en el precio establecido.

GRÁFICO 6.27 Sensibilidad al precio de la competencia de TMI S.A. Fuente: elaboración propia en

base a encuestas.

Esta realidad ya ha sido expuesta en capítulos anteriores y tiene estrecha relación con la

situación económica del rubro, la cual se caracteriza por tener los costos ajustados

imposibilitando a la mayoría de las empresas transportistas a reducir la tarifa sus

servicios ante una oferta de menor precio. Esta es, sin dudas, la gran oportunidad que

poseen los propietarios de TMI S.A. debido a la posibilidad de poder ofrecer el servicio

a un precio inferior al de la competencia, igualando o aún mejorando sus prestaciones y

permitiéndose incrementar el redimiendo económico actual de la firma.

¿Qué medios de promoción suelen utilizar los agentes de carga o transportistas

para ofrecer sus servicios?

85%

15%

Mantienen el precio

Baja precio


119


En primer lugar se debieron conocer los distintos medios de promoción que se utilizan

en el rubro, por lo cual fueron consultados los expertos en el tema y se extrajo que los

más comunes son: la venta personal y la publicidad por catálogos o revistas del rubro.

En cuanto a la primera, suele utilizarse para darse a conocer y conquistar nuevos

clientes ya que esta herramienta brinda la posibilidad de generar confianza y disuadir

dudas a través del contacto directo. Una vez establecido dicho contacto, los catálogos y

revistas del rubro son buenas herramientas para informar acerca del servicio a los

clientes actuales, o bien, a aquellos que ya han sido visitados.

Al ser consultadas las empresas respecto a estos medios revelaron que, la manera en que

sus oferentes dieron a conocer sus servicios fue: el 93% utilizando la venta personal

junto con algún tipo de publicidad, mientras que solo el 7% lo había hecho de manera

exclusiva a través de catálogos o revistas. Por lo cual se puede concluir que, aunque

ambos métodos resulten eficaces, al tratarse de servicios intangibles la decisión de

contratar el mismo se verá sumamente influenciada por el contacto personal que se

pueda tener con el ofertante y la capacidad de persuasión del mismo.


120


CAPÍTULO VII:

PROCESO ANALÍTICO


121


Considerando la información recolectada en el capítulo anterior corresponde aquí

analizar y entender cómo se encuentra hoy en día la empresa frente a tal escenario, de

dicha forma será posible definir un punto de partida, para posteriormente evaluar cuáles

serán los pasos propuestos a seguir y que formarán la propuesta de comercialización

propiamente dicha. En esta sección se analizará la situación actual de TMI S.A. tanto

interna como externamente, a través de las siguientes herramientas: análisis FODA, 5

Fuerzas de Porter y factores críticos de éxito.

Vale aclarar que, debido a políticas de la entidad receptora, la accesibilidad a la

información interna de la misma se ha visto restringida. En consecuencia, el estudio

interno padece sus limitaciones y los autores optan por realizar el siguiente análisis

haciendo foco en el estudio de las variables externas de mercado sin desatender a

quienes las complementan.

7.1 Análisis FODA

La evaluación general de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para una

empresa se conoce como Análisis FODA. El mismo es una herramienta analítica, la cual

permite trabajar con la información que se posee de ella y así examinar, interna y

externamente, la situación de la misma en relación al entorno de una manera realista y

objetiva.

Según el libro “Dirección de Marketing”, Kotler y Keller, 2012, para la realización de

un análisis del entorno externo de una organización, “se debe analizar las fuerzas del

macroentorno que sean claves, y los factores del microentorno que afecten de manera

significativa su capacidad de generar ganancias”. Dicho autor define a las

oportunidades de marketing como “un área de necesidad e interés del comprador, que

una empresa tiene alta probabilidad de satisfacer de manera rentable”. Para evaluar las

oportunidades que surgen de dicho análisis, se debe poder expresar los beneficios de

manera convincente sobre un mercado meta definido y llegar ha dicho mercado con

medios eficientes en cuanto a costos y canales comerciales. Por su parte, “una amenaza

del entorno es un desafío que representa una tendencia o desarrollo desfavorable que,

sin una acción defensiva de marketing, puede conducir hacia menores ventas o

ganancias”.


122


En cuanto al análisis interno de la organización, la mayor incógnita sobre el modo de

actuación es si se debe limitarse a “cultivar aquellas oportunidades respecto de las

cuales se posee las fortalezas requeridas, o si debe considerar también las que le exigen

encontrar o desarrollar nuevas fortalezas”. Respecto a las debilidades, se deben

analizar para que las mismas no potencien nuevas amenazas o empeoren las ya

existentes.

Para la empresa en cuestión, en base al análisis de los capítulos anteriores, los cuales

contienen resultados de la investigación realizada se detectaron las siguientes fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas.

Fortalezas:

La empresa cuenta con el apoyo financiero de ITL S.A. lo cual resulta

indispensable para mantener su estabilidad económica, lograr eficiencia de

costos en sus servicios y planificar inversiones en el contexto económico actual.

Cuenta con la disponibilidad de una amplia flota de camiones del “holding”

para el tramo en cuestión.

TMI S.A. posee la autorización de la naviera MSC para cargar los contenedores

de su propiedad con mercadería que le sea ajena a sus servicios, solo para el

tramo obsolescente, lo cual no es frecuente que los competidores la posean.

La logística es programada por personal capacitado y con vasta experiencia en el

rubro ya que los mismos gestionan a la empresa vinculada.

Aseguramiento del tramo Mendoza – Buenos Aires a máxima capacidad de

prestación del servicio debido a las “cargas cautivas” brindadas por ITL S.A.

La posición geográfica es una ubicación comercial estratégica debido a que la

provincia cuenta con transito obligatorio de cargas destinadas a exportación vía

Pacífico o provenientes de importación (es un nexo estratégico del corredor bi-

oceánico). El paso Cristo Redentor constituye la conexión de mayor nivel de

tráfico entre Argentina y Chile.

El hecho de ser una empresa pequeña entrega la posibilidad de realizar un

servicio muy personalizado, y por ende, ha cosechado excelentes relaciones con

sus clientes.


123


El “holding” empresarial, conformado entre otras empresas por Logitrans S.A.,

le posibilita la utilización del galpón de operaciones para el manejo de

contenedores, consolidaciones y des-consolidaciones, con tecnología moderna

poco usual en el rubro.

Corredor Central, otra firma del “holding”, materializa las puestas a bordo en el

puerto de Santiago de Chile.

Los últimos dos puntos facilitan la comercialización de cargas de exportación

vía Chile ya que el cliente solo deberá acordar el lugar de carga con el

transportista. El transporte por territorio argentino y chileno, más la puesta a

bordo en el puerto de Santiago de Chile, resultarán responsabilidad de TMI S.A.

La operatoria de contenedores especiales, manipuleo de contenedores mediante

grúas containeras y la comercialización de fletes marítimos son servicios poco

usuales en el rubro y que ofrece la empresa.

La flota que forma parte del “holding” cuenta con equipos de excelente calidad

dado los altos niveles de controles técnicos y poca antigüedad de los vehículos.

La motivación y la exitosa experiencia de sus dueños puede generar en los

futuros empleados un ambiente laboral de prosperidad, tanto para la empresa

como para el personal que la forma.

Debilidades:

La empresa no es conocida por la mayoría de los potenciales clientes.

Poca inversión actual en marketing y campañas publicitarias. No posee página

web ni promociona sus servicios a través de ningún medio gráfico.

La mayor parte de su personal no responde únicamente a esta firma, varias áreas

de la misma son gestionadas por personal de la empresa vinculada, ITL S.A. Si

bien los mismos se encuentran capacitados y con experiencia no cuentan con la

disponibilidad horaria para desenvolver tareas de desarrollo para la empresa.

Se destinan los esfuerzos en resolver día a día las situaciones que se presentan.

Es decir, la metodología de trabajo consiste en reaccionar de forma inmediata

frente algún inconveniente de modo de satisfacer las necesidades de sus clientes.

No cuenta con planes de trabajo.


124


No posee el servicio de fraccionamiento y distribución, algo bastante frecuente

en las empresas del sector.

No se han definido políticas de trabajo ni procesos de control sobre las

operaciones.

Personal de apoyo multi-funcional con baja especialización en las realidades de

negocios de los clientes.

La empresa no cuenta con disponibilidad de camiones propios. Utiliza camiones

del “holding”.

Inexistencia de un esquema organizacional definido, lo cual da lugar a la

desprolijidad y a la informalidad en el modo de trabajo.

Amenazas:

En el rubro del transporte, existen organizaciones que no respetan las normas

establecidas por las leyes para brindar el servicio o simplemente no se

encuentran inscriptas, lo que se conoce como “líneas piratas”. Estas empresas

podrían operar con menores costos y hacerse más competitivas.

Las exportaciones argentinas no se encuentran en crecimiento, sino que se ha

producido una baja importante de las mismas en los últimos años.

La escala inflacionaria existente en el país produce un aumento constante en los

ítems que son importantes en el transporte de carga como: el combustible, la

mano de obra y los costos fijos de equipos. Además la presión impositiva y la

reducción de la oferta de insumos continúan en aumento.

En el rubro existen empresas con un alto poder adquisitivo y una capacidad de

gestión integrada muy desarrollada y conocida por los potenciales clientes.

Desaceleración o recesión de los mercados puede influir negativamente en el

desarrollo de la compañía.

El volumen y calidad de la información pública, potestad de entes

gubernamentales, respecto a temas importantes para toma de decisiones

estratégicas resulta deficiente.

Oportunidades:

Posibilidad de ofrecer el servicio a menor precio que la competencia.


125


TMI S.A. comenzó en 2016 la comercialización de fletes marítimos, lo cual abre

las puertas para la obtención de mayor cantidad y diversidad de clientes para el

tramo de cabotaje en cuestión.

A su vez, Logitrans S.A. cuenta con la autorización para realizar los camionajes

internacionales desde Mendoza hacia Santiago de Chile, lo cual puede

complementar el servicio de TMI S.A.

Corredor Central - Posibilidad de ofrecer puestas a bordo en los puertos de

Santiago de Chile.

Apoyo financiero de ITL S.A. ante desaceleraciones del mercado. Una situación

como esta podría favorecer a la empresa ya que los pequeños operadores,

competidores directos, no tienen capacidad financiera para enfrentarla.

Atención personalizada que permite desarrollar soluciones particulares a las

necesidades de cada negocio y diferenciarse de la competencia.


126


7.1.1 Acciones propuestas a partir del análisis F.O.D.A

ACCIONES

Apoyo financiero de ITL S.A.

Lograr eficiencias de costos a través del pago de sub-contrataciones en corto plazo y cobros de servicios propios a mediano plazo.

Realizar inversiones en un contexto de plena contracción económica del país.

Autorización de MSC para cargar sus contenedores

Hacer uso de la capacidad ociosa a contraflujo permite brindar un servicio de menor coste para MSC (ITL S.A.) y los potenciales clientes.

Logística programada por personal capacitado y con vasta experiencia

Tomar el modelo empleado en ITL S.A. y desarrollarlo en función del tamaño de la cartera de clientes futura.

Aseguramiento de "cargas cautivas" de ITL S.A.

Lograr regularidad del servicio para el tramo Mendoza - Buenos Aires.

Ofrecer el servicio a menor precio que la competencia. Las “cargas cautivas” de ITL S.A. evitan el uso de capacidad ociosa en el tramo Mendoza – Buenos Aires, y en consecuencia, el costo resulta menor.

Ubicación comercial estratégica de Mendoza

Tomar el modelo ya desarrollado para ofrecer transporte de cabotaje en una de las principales rutas comerciales del país, RTN Nº7, y potenciarlo con carga en ambos trayectos o en nuevos tramos.

Ofrecer servicios para las exportaciones/importaciones que realizan el paso fronterizo Cristo Redentor (mayor nivel de tránsito entre Argentina y Chile) en forma conjunta con las demás empresas del “holding”.

Alta fidelización de clientes actuales debido a la atención personalizada

Tomar el modelo de desarrollo de clientes actuales, potenciarlo y aplicarlo a medida que la cartera crezca.

Utilizar la experiencia de la atención personalizada para desarrollar soluciones particulares a las necesidades de cada negocio y diferenciarse de la competencia.


127


Formar parte del “holding” de ITL S.A.

Logitrans S.A. - Ofrecer servicio de almacenaje de contenedores y mercaderías en galpón cerrado, consolidaciones y des-consolidaciones en Mendoza, camionajes a Santiago de Chile y sub-contratación de camiones modernos y en muy buenas condiciones a menor coste.

Corredor Central - Ofrecer puestas a bordo en los puertos de Santiago de Chile.

ITL S.A. - Ofrecer fletes marítimos a través de la naviera MSC.

Desarrollar la logística integrada de todos estos servicios bajo un mismo proveedor del servicio.

Excelente calidad de flota del “holding” Diferenciarse de la competencia en cuanto a la antigüedad de los vehículos y controles técnicos sobre los mismos.

Muy buen clima laboral Motivar y transmitir la experiencia de sus dueños para aportar prosperidad a sus empleados.

Bajo reconocimiento de la marca

Invertir en herramientas de marketing que permitan a dar a conocer la marca y que evidentemente representen una oportunidad de negocio.

Falta de personal dedicado en forma exclusiva al desarrollo y crecimiento de la empresa

Contratar recursos humanos acordes a los requerimientos de la empresa. Desarrollar capacitación haciendo uso de la experiencia del personal actual.

Metodología de trabajo frente a clientes: acción - reacción

Organizar formas de llegar a más clientes y de mejor forma. Crear sistemas internos de planificación y seguimiento del servicio. Implementar políticas de trabajo.

Personal de apoyo multi-funcional con baja especialización

Desarrollar programas de capacitación en cuánto a conocimientos específicos provenientes de las realidades de negocios de los clientes.

Disponibilidad de equipos de terceros

Informar, al momento de darse a conocer, sobre el vínculo con Logitrans S.A. (propietario de los equipos) y la disponibilidad ininterrumpida de los mismos. Establecer vínculos económicos con pequeños transportistas de modo de asegurarse sus servicios en caso de ser necesarios.

Inexistencia de un esquema organizacional definido

Definir un organigrama. Establecer para cada puesto facultades y responsabilidades de los mismos.


128


Competencia desleal

Buscar la mejora de la calidad constante y la participación de un “holding” con empresas certificadas pueden convertirse en un valor agregado frente a la competencia desleal.

Reducción de las exportaciones argentinas

A diferencia del conjunto global de las exportaciones argentinas, las tendencias y perspectivas a futuro para las exportaciones vitivinícolas son favorables (conforman el mayor porcentaje de las "cargas cautivas" que posee la empresa). A su vez hay planes gubernamentales que fomentan las inversiones en la actividad. Esto permitiría mantener el nivel de servicio para el tramo Mza. - Bs.As. y en consecuencia sus beneficios.

Competidores con capacidad gestión integrada muy desarrollada y conocida

Mostrar la capacidad de adaptabilidad del servicio a las necesidades del negocio del cliente, combinando flexibilidad y un servicio de menor coste.

Desaceleración o recesión de los mercados

Hacer uso del apoyo financiero de ITL S.A. Una situación como esta podría favorecer a la empresa ya que los pequeños operadores no tienen capacidad financiera para enfrentarla.

Información pública deficiente para toma de decisiones

Suscribir la organización a entidades dedicadas a la publicación simultánea de informes sobre transporte de cargas en Argentina

TABLA 7.1. Acciones propuestas a partir del análisis FODA. Fuente: elaboración propia en base a

investigación.


129


7.2 Fuerzas de Porter

Michael Porter27

ha identificado cinco fuerzas que determinan el atractivo intrínseco a

largo plazo de un mercado o segmento de mercado, estas son: competidores en el sector,

entrantes potenciales, sustitutos, compradores y proveedores. Cada una de estas fuerzas

puede provocar distintos escenarios según sus tipologías:

Barreras de entrada

El segmento más atractivo es aquel donde las barreras de entrada son altas y las barreras

de salida son bajas. Son pocas las empresas nuevas que pueden entrar al sector, y

aquellas con mal desempeño pueden salir con facilidad. Cuando tanto las barreras de

entrada como las de salida son altas, existe una alta probabilidad de obtener grandes

ganancias, pero las empresas se enfrentan a un riesgo mayor porque las que tienen

resultados menos positivos permanecerán en el mercado y darán pelea. Cuando tanto las

barreras de entrada como de salida son bajas, las empresas entran y salen del sector con

facilidad, y los rendimientos son estables pero bajos. El peor caso es cuando las barreras

de entrada son bajas y las barreras de salida son altas: las empresas entran durante las

buenas épocas, pero les resulta difícil salir en las épocas malas. El resultado es una

sobrecapacidad crónica y ganancias bajas para todos.

Poder de los proveedores

Un segmento no es atractivo si los proveedores de la empresa son capaces de aumentar

los precios o reducir la cantidad suministrada. Los proveedores tienden a ser poderosos

cuando están concentrados u organizados, cuando pueden integrarse verticalmente hacia

adelante, cuando existen pocos sustitutos, cuando el producto suministrado es un

insumo importante, y cuando los costos de cambiar proveedores son altos. La mejor

defensa consiste en crear relaciones ganar-ganar con los proveedores, o utilizar

múltiples fuentes de aprovisionamiento.

Amenaza de sustitutos

Un segmento no es atractivo cuando existen sustitutos reales o potenciales para el

servicio. Los sustitutos limitan los precios y las ganancias. Si aumenta la competencia

en estas industrias sustitutas, los precios y ganancias probablemente caerán.

27

Michael E. Porter, economista, ingeniero y escritor estadounidense, profesor en la Harvard Business School, es reconocido en temas de estrategia de empresa, consultoría, desarrollo económico de naciones y regiones, y aplicación de la competitividad empresarial a la solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud.

https://es.wikipedia.org/wiki/Consultor


130


Poder de los compradores

Un segmento no es atractivo si los compradores tienen un poder de negociación fuerte o

en crecimiento. El poder de negociación de los compradores aumenta cuando están más

concentrados o más organizados, cuando el producto representa una fracción

significativa de sus costos, cuando el producto no está diferenciado, cuando los costos

por cambiar de marca son bajos para los compradores, cuando los compradores son

sensibles al precio por las bajas ganancias, o cuando pueden integrarse verticalmente

hacia atrás. Una mejor defensa sería desarrollar ofertas superiores, que los compradores

no puedan rehusar.

Rivalidad entre competidores

Un segmento no es atractivo si en él participa ya un gran número de competidores

fuertes o agresivos. Es aún menos atractivo si es estable o está en declive, si los costos

fijos o las barreras de salida son altos, o si los competidores tienen mucho que perder

por dejar de servir al segmento. Estas condiciones llevarán a guerras de precios

frecuentes y a lanzamientos de nuevos servicios, y harán que competir sea caro.

A partir de la investigación realizada en el capítulo anterior se pueden hacer ciertas

conjeturas respecto a las fuerzas que afectan a TMI S.A.:

Barreras de entrada

Requerimientos de Capital: los requerimientos de capital en activos fijos son

medianamente altos ya que se considera principalmente la adquisición

vehículos, depósitos, etc. y un capital de trabajo que deberá cubrir las

necesidades de cada equipo (combustible, peajes, viáticos, remuneraciones

choferes, etc.) Para el caso de TMI S.A. los requerimientos de capital en un

principio no son elevados, gracias a la utilización de los activos fijos que posee

la empresa a la cual está vinculada.

Economías de escala en insumos: ser parte del “holding” le brinda la posibilidad

de adquirir insumos (como podrían ser los neumáticos, baterías, equipamiento,

etc.) a gran escala y así reducir costos que podrían significar una barrera

poderosa. Por su parte, el combustible, que es el principal insumo, presenta

márgenes estrechos en su capacidad de reducción de costos por volúmenes.


131


Acceso a canales de distribución: de fácil acceso. Por dar un ejemplo, el

combustible, que es el principal insumo, puede ser adquirido en cualquier

estación de servicio.

Curva de experiencia: es decreciente. A medida que se conocen los clientes, las

rutas, etc., la empresa obtiene una mejoría en su eficiencia de costos.

Poder de los proveedores

Número de proveedores: la cantidad de proveedores de su principal insumo

(combustible) no es muy alta, lo que lo hace de cierta forma peligroso. La

industria petrolera es un mercado oligopolio, donde escoger entre una y otra

compañía no es realmente determinante, lo importante es que se ven afectadas

por las mismas variables para la determinación de sus precios y condiciones.

Disponibilidad de sustitutos: tal como se menciona en el punto anterior, en lo

que se refiere al combustible las restricciones son altas. No existen sustitutos al

gas-oil que resulten operativos. Ahora bien, si miramos a los proveedores de

equipos, ya se podrían encontrar algunas diferencias, puesto que Mercedes Benz,

Volvo o Scania tienen diferentes tecnologías, modelos y procedencia, lo que

podría considerarse una alternativa sustituta real.

Costo de cambio de proveedores: es bajo, ya que no requieren instalaciones muy

específicas. Un caso en el que se podría considerar un costo un poco más alto

podría ser el proveedor de monitoreo, ya que la instalación de equipos de GPS y

creación de usuarios en plataforma tiene un costo asociado, pero en verdad no

alcanza a ser relevante.

Amenaza de integración hacia adelante: es baja, ya que sus modelos de negocio

están muy desarrollados y eso les permite seguir aumentando sus utilidades en la

medida que el mercado del transporte también lo haga.

Amenaza de los sustitutos

Precio del sustituto: si bien existen sustitutos, estos presentan algunas

desventajas frente al transporte por carretera. Por ejemplo, el transporte aéreo, si

bien es mucho más rápido, también tiene un costo más elevado e impide la

posibilidad de llegar directamente al punto de descarga. El ferrocarril, si bien es

mucho más barato, es a la vez más lento e ineficiente debido al poco acceso que


132


tienen la mayoría de los proveedores de carga a movilizar todas sus cargas

mediante este medio y tampoco permite llegar directamente al lugar de destino

real de la carga.

Costo del cambio para el usuario: si bien en términos de instalaciones y

requerimientos técnicos no significa un costo mayor para el cliente, si podría

representar un costo importante la inversión que deberá realizar en términos

logísticos.

Poder de los compradores

Disponibilidad de sustitutos: es amplia, sin embargo, mientras más especializada

sea la empresa, menor número de sustitutos tendrá. En este sentido, para TMI

S.A. también representa un desafío buscar una especialización que le permita

agregar valor a sus clientes.

Costos de cambio del comprador: en principio puede parecer fácil la tarea de

cambio de una a otra empresa de transporte, pero la verdad es que los costos van

asociados más hacia el costo del tiempo que resulta necesario invertir en el

proceso de negociación, y ciertamente por la desconfianza que en principio

representa el entregar la carga de mercaderías a una nueva empresa, sobre todo

cuando se trata de trabajos muy especializados.

Amenaza de integración hacia atrás: a medida que los trabajos requieren mayor

especialización, la integración hacia atrás se hace menos probable. Por lo

general en las PyMES no hay área específica de logística y distribución, las

funciones inherentes son asumidas por el área comercial, de operaciones o de

administración. En cambio, en las empresas grandes, si es común encontrar un

área dedicada a la logística, a cargo de las funciones de inteligencia y

planificación de la cadena de abastecimiento, pero más allá de esto existe una

fuerte tendencia a tercerizar parte de los procesos del abastecimiento, el

transporte y su gestión a los operadores logísticos, puesto que su competencia

básica escapa de ese conocimiento técnico.

Diferenciación de los servicios: definida básicamente por el grado de

especialización, por la gestión en la atención al cliente, y por el nivel de

profundidad en la gestión de las operaciones que permite una optimización de

los recursos.


133


Rivalidad entre competidores

Concentración y equilibrio: mercado altamente atomizado, en donde si bien

existen empresas de gran envergadura, no concentran un porcentaje importante

del mercado.

Costo fijo: se constituyen básicamente por las remuneraciones del personal

administrativo y de los conductores, pago de seguros, servicios de monitoreo,

impuestos, etc.

Estrategia comercial: si bien existen empresas con altos niveles desarrollo y

especialización, el grueso del volumen movido se define por el precio del

servicio. En este sentido, la gran mayoría de las empresas buscan reducir sus

costos y ofrecer el menor precio.

Del Análisis Porter realizado, se pueden extraer las siguientes reflexiones:

En relación a las barreras de entrada se puede concluir que, ingresar al sector

requiere esencialmente de grandes inversiones, como ser un lugar físico, la

existencia de una flota de camiones, gente especializada y una buena estructura

organizativa. Ante tales requerimientos la empresa tiene ventajas frente a otros

posibles ingresantes al rubro, dado que ya participa del mismo y no necesita de

grandes gastos en activos fijos y capital de trabajo.

Los proveedores están comprendidos principalmente por las petroleras que

abastecen del combustible necesario para el cumplimiento del servicio. Esta

fuerza es medianamente desfavorable, ya que existe un marco de incertidumbre

en la fijación de los precios por parte de los mismos y un poder de negociación

muy fuerte. Sin embargo, este marco afecta a todas las empresas de transporte de

igual manera y es por esto que no significa una amenaza directa hacia la empresa

en cuestión.

Analizando a los posibles sustitutos y considerando la infraestructura del país y

las características de los negocios, el resultado es bastante tranquilizador dado

que la posibilidad de desarrollo y captación de mercado de otros medios es muy

baja.

En lo que se refiere al poder de los compradores, se observa que un punto muy

importante será el nivel de especialización que pueda alcanzar la empresa

respecto a los negocios de cada cliente, a medida que su experiencia aumente y


134


la empresa la use en su favor prestando un servicio de gran nivel, sus clientes lo

valorizarán.

Y por último, referido a la rivalidad entre los competidores, debido a la gran

cantidad y diversidad de empresas de transporte que existen en Argentina

presentará características que favorecerán al desarrollo de la estrategia planeada,

la cuál sustentada en el apoyo de la vinculación estratégica con ITL S.A.,

ofrecerá la posibilidad de ingresar al mercado como líder de bajo costo.

7.3 Factores críticos de éxito

Se entiende como factor crítico aquel que afecta de modo directo a la satisfacción del

cliente y, consecuentemente, el rendimiento económico de la organización. De acuerdo

a los resultados obtenidos en el análisis interno y externo se ha determinado que los

factores críticos de éxito más relevantes son los que a continuación se detallan:

Gestión de ventas

Esta resulta ser el punto fundamental de este proyecto. La empresa debe aprender a

vender. Una combinación entre capacitación e inversión en acciones publicitarias, como

presencia en internet y programación de visitas a clientes aportarán de gran forma al

crecimiento de la empresa. Debe ser capaz de conseguir acuerdos directamente con sus

clientes. Una de las grandes debilidades de las empresas pequeñas es que no tienen

capacidad de gestión en las ventas, por lo tanto es una oportunidad relevante que debe

ser aprovechada.

Capacitación

El equipo de trabajo en general deberá prepararse para poder asumir los desafíos que la

empresa se está planteando. En este sentido, será clave determinar de forma correcta en

qué y cómo capacitar al personal de la empresa, a fin de conseguir excelencia en toda la

cadena del servicio.

Fortalecimiento del holding

Es de vital importancia continuar fortaleciendo la relación con las otras empresas del

“holding”, estableciendo una línea de contacto directo permitiendo el traspaso de

información y la toma de decisiones en conjunto. Se debe tener en cuenta que varias

fortalezas que posee TMI S.A. son las ventajas otorgadas por esta unión de empresas.


135


Capacidad de gestión

Será fundamental determinar roles, facultades y responsabilidades de modo de encarar

los desafíos con total claridad y sensatez. Además, se deberán establecer estrategias

genéricas y de marketing, planes de trabajo y métodos de control con el fin de poder

llevar a cabo actividades programadas y monitoreadas que no alteren el curso normal de

sus actividades.

Enfoque proactivo

Muy relacionado a la capacidad de gestión, la empresa debe tener un sistema que

permita amortiguar los efectos de los cambios en el rubro en cuanto a la situación

económica del país debido a su gran escala inflacionaria cambiante. Esto se podría

lograr mediante un análisis constante de políticas nacionales, creando posibles

escenarios futuros y formulando planes de acción para cada uno. De esta forma lo que

se lograría es gran capacidad de respuesta, lo que mejoraría rotundamente la capacidad

de gestión.


136


CAPÍTULO VIII:

PLAN DE COMERCIALIZACIÓN


137


8.1 Formulación de estrategia comercial

8.1.1 Estrategias genéricas

Según Porter, en su libro “Competitive Strategy”, Estados Unidos, 1980; “La estrategia

consiste en adecuar las amenazas y oportunidades del ambiente externo de la firma y

ajustar las fortalezas y debilidades internas de la organización con el fin de obtener la

mejor posición competitiva”. En consecuencia, lo recomendado es planear diversas

alternativas y evaluar la más idónea, debiendo tener presente todos los medios de los

cuales se dispone y los resultados deseados.

Las empresas siguen estrategias para lograr una ventaja competitiva que les permita

superar el desempeño de sus rivales y obtener rendimientos superiores al promedio.

Siguiendo el pensamiento de Porter, se puede escoger entre tres enfoques genéricos

competitivos: liderazgo en costos, diferenciación y concentración.

Liderazgo en costos: “Consiste en la búsqueda vigorosa de reducción de costos,

basado en la experiencia, de modo de establecer precios más bajos que los de la

competencia, sin descuidar aspectos relevantes como la calidad y el servicio, entre

otros”

Diferenciación: “Caracterizada por lograr un desempeño superior, en algún área

importante en beneficio del cliente, a través del servicio, la calidad, la tecnología o el

buen diseño e imagen. Logrando así lealtad a la marca y productos únicos”

Focalización, Enfoque o Concentración: “En este caso se trata en centrarse en un

segmento específico del mercado, un segmento de la línea de producción o un mercado

geográfico, de manera satisfacer las necesidades del cliente en mejor forma que los

competidores”

Estas estrategias reciben el nombre de genéricas porque pueden ser utilizadas por

cualquier tipo de empresa independientemente del rubro en el cual se encuentre.

Para definir la estrategia genérica, primero se determina cuál es el valor genérico que

busca el cliente. Para definir el valor genérico se utilizará la matriz de sensibilidad

precio versus diferenciación:


138


Sensibilidad a la diferenciación

Fuerte Débil

Sen

sib

ilid

ad a

l pre

cio

Fuer

te

Combinación Marca / Precio

Precio

Déb

il

Marca Negocio Estancado

Tabla 8.1: Matriz de sensibilidad Precio vs. Diferenciación. Fuente: Hugo Ocaña, Estrategia de

Negocios

Mediante el análisis de sensibilidad por parte de los clientes a estas dos variables se

podrá definir la ponderación que los mismos le dan a la marca, al precio o ambos al

momento de su elección. De los resultados de la investigación se pueden enunciar las

siguientes conclusiones respecto a este análisis.

Sensibilidad al precio:

Los clientes a los cuales estarán dirigidos los esfuerzos, son empresas cuya sensibilidad

al precio es muy importante. La principal causa que lleva a esta situación es el escenario

económico del sector, en donde los costos, tanto para proveedores de carga como para

transportistas o agentes de carga, se encuentran muy ajustados. Es por esto la existencia

de la constante búsqueda de reducción de costos por parte de los clientes. Debe

destacarse otro factor muy importante, como lo es el gran volumen de transportistas

existentes en las rutas nacionales y con ofertas de servicios muy similares.

Sensibilidad a la diferenciación:

Por lo general, la diferenciación se enfoca en aquellas cargas especiales, pudiendo ser

estas de gran valor económico, ergonómicamente difíciles de transportar, peligrosas o

muy frágiles. Los proveedores de este tipo de cargas exigen mayores estándares de

calidad, seguridad, infraestructura, flexibilidad del servicio, entre otros. Mientras que

para cargas estándares o unitarizadas, las cuales representan la mayor parte del mercado,

la diferenciación no es primordial ya que lo que los clientes consideran preponderante,


139


más allá del costo, es que se cumplan con los tiempos pactados y el traslado seguro de

la mercadería.

Como se indico en el inicio de la investigación, el mercado apuntado por la empresa

consiste en un tramo de cabotaje y no en un nicho específico de mercado, por ende las

características de las mercaderías a transportar son muy amplias. Esto hace pensar a los

autores en la conveniencia de apuntar a una estrategia de liderazgo en costos para

aprovechar al máximo el volumen de mercado.

Cabe destacar que dicha estrategia no conlleva descuidar los aspectos del servicio que lo

hagan diferentes al de sus competidores, por el contrario, estos deben ser fortalecidos

para afianzar la relación cliente-marca e incluso conquistar nuevos adeptos.

8.1.2 Estrategias de marketing

8.1.2.1 Estrategias de crecimiento

“La experiencia ha demostrado que la probabilidad de éxito en la elección de una

estrategia es mayor en cuanto que se aprovechan de manera óptima las posibilidades

ya existentes en la empresa”, menciona Porter. Para la organización en cuestión, se han

trazado objetivos de crecimiento destinados a embarcarse hacia una línea estratégica de

expansión más que de diversificación.

Los autores utilizan la Matriz de Crecimiento de Servicios y Mercados, propuesta por

Igor Ansoff28

(Tabla 8.2) para el siguiente análisis. Dicha matriz propone cuatro

estrategias de crecimiento, de acuerdo a la descripción bi-nomial servicio-mercado, para

llegar a definir una línea de estrategia de expansión o de diversificación según sea el

caso.

28

Igor Ansoff, matemático y economista ruso conocido como el padre de la administración estratégica.


140


Tabla 8.2: Matriz de Ansoff. Fuente: “Fundamentos de Marketing”; Stanton, Etzel, Walter, 2001.

El principal objetivo de la misma es ayudar en la toma de decisiones sobre la expansión

y el crecimiento estratégico de una empresa. Los tres primeros cuadrantes de la matriz

(penetración de mercados, desarrollo de nuevos mercados y desarrollo de nuevos

servicios) corresponden a estrategias de expansión, mientras que el último cuadrante

representa una estrategia de diversificación.

Dependiendo del estado de cada empresa en el momento de análisis, la matriz permite

escoger la opción estratégica que supone un menor riesgo para su crecimiento. Ansoff

recomienda el siguiente orden de elección de la estrategia a implementar: en primer

lugar la penetración de mercados, en segundo lugar el desarrollo de nuevos mercados,

en tercer lugar el desarrollo de nuevos servicios y en cuarto lugar la diversificación.

Como se puede apreciar en la aplicación de la matriz, la empresa debe agotar todas las

opciones de expansión antes de abordar una estrategia de diversificación. A

continuación se presenta el análisis de la estrategia de crecimiento, la misma es

propuesta ya que se considerada la más apropiada y acorde para la situación y

oportunidad actual de la empresa y su entorno.

8.1.2.1.1 Estrategias de desarrollo de mercado

Un desarrollo de mercado consiste en introducir los servicios actuales en un nuevo

mercado diferente de los comercializados actualmente. De dicho modo, la estrategia

radica en identificar segmentos de mercado para los servicios existentes. Para el caso de

TMI S.A., captar potenciales clientes para otro tramo geográfico

(Buenos Aires – Mendoza).

La estrategia de desarrollo de mercado es aplicable ya que la empresa cuenta con:

La existencia de un mercado con altos niveles de demanda.


141


Capital y recursos humanos necesarios para administrar las nuevas operaciones.

Capacidad ociosa en la prestación de sus servicios en su ruta de regreso.

Para la entidad receptora la estrategia de desarrollo de mercado tiene como objetivo, la

venta de sus servicios actuales en nuevos mercados, y para lograr dicha expansión se

propone concentrar los esfuerzos en las siguientes vías:

Desarrollar un programa de ventas eficaz.

Lograr posicionar la imagen de la empresa en los proveedores de carga del

tramo en cuestión.

Satisfacer los requerimientos de los potenciales clientes del nuevo mercado.

8.1.3 Estrategias funcionales

Este nivel estratégico es el que integra los distintos medios de marketing de los que

dispone la empresa para alcanzar sus objetivos formulados. Consiste en seleccionar las

herramientas de marketing que, en cada caso puntual y siempre en función de los

objetivos definidos, resulten más eficaces y adecuadas, con esto se hace mención a las

estrategias del Marketing Mix.

8.1.3.1 Estrategias de precio

El proceso que lleva a optar por una política de precio es determinante para el futuro de

cualquier empresa ya que el precio tiene un impacto directo sobre el nivel de ingresos y

rentabilidad. Existen factores que vale la pena analizar con mayor atención, como son la

sensibilidad de la demanda a las variaciones del precio, los costos, los niveles de precios

de la competencia, entre los más importantes, pero siempre consientes de los objetivos

organizacionales establecidos por la empresa.

En este ítem, se busca percibir el valor económico que los clientes le dan o están

dispuestos a darle a los servicios prestados, para poder definir en gran medida la

capacidad del servicio para comercializarse. En este sentido, como resultado de los

cuestionarios realizados se llegó a la conclusión que el valor del servicio es muy similar

entre los competidores, pudiendo afirmar que en el mercado existe un precio estándar y

con poca capacidad por parte de la competencia de reducir ese valor como estrategia de

negocio. Para los tramos actuales donde la empresa brinda los servicios, las tarifas son

fijadas según precio del mercado.


142


Los autores recomiendan, para el tramo en estudio, la realización de una estrategia de

precios fundamentada en la oportunidad que da origen a este proyecto. Esto es debido,

por un lado, a la posibilidad que tiene la empresa de poder ofrecer el servicio a menor

precio que el comercializado actualmente en el mercado y aun así, mejorar su

rendimiento económico y por otro lado, la baja inversión con la cual se podrá obtener

cargas para el nuevo tramo.

La ya mencionada sensibilidad al precio por parte de los potenciales clientes supone el

éxito de dicha estrategia, la cual les brinda la posibilidad de abonar un menor precio por

el mismo servicio, opción poco usual en el rubro.

8.1.3.2 Estrategias de promoción

Una decisión crucial del marketing es la selección de los canales de comunicación a

utilizar, balanceando ventajas y desventajas de cada alternativa. Por lo tanto, es

importante determinar y conocer las características e intereses de los clientes

potenciales, lo cual permite desarrollar con una mayor efectividad la promoción,

seleccionando los canales más adecuados. Dicha información ha sido extraída

directamente de los clientes, a través de las encuestas realizadas, las cuales permitieron

conocer los medios de información comúnmente recurridos y utilizados por los mismos.

Como se puede apreciar en el procesamiento de los resultados de investigación

formulados en el Capítulo VI, para las empresas en cuestión se plantea optar como

método de promoción la utilización de la venta directa a través de personal capacitado

para dicha función. Dentro de este método promocional, existen ciertos aspectos que

deben tenerse en cuenta antes de materializar la acción y se detallan a continuación:

Reclutamiento y selección

El primer paso de este ítem es definir por parte de los propietarios de la empresa, el

perfil básico del vendedor, estableciendo los requisitos primordiales y necesarios que se

deben cumplir para poder desempeñar de forma adecuada las actividades del puesto.

Dichos requisitos deben ser establecidos en base a la experiencia de los dueños de la

firma y pudiéndose consultar características básicas del puesto en diferentes

bibliografías o empresas del rubro.

Formación

La formación permanente se deberá desarrollar a través de cursos internos dentro de la

propia empresa, dictados por el personal más apto en la materia en cuestión. Aquí no


143


solo se capacita específicamente en base al puesto sino que también se introduce al

nuevo personal a las reglas y formas de trabajo de la PyME.

El siguiente paso es la formación mediante cursos externos a la empresa con el objetivo

de obtener un perfil con una capacitación más amplia, estos se puede realizar mediante

diferentes cursos especializados mediante centros de formación externos.

Motivación

Resulta de vital importancia para un empleado, estar motivado en su labor diario y para

ello se requiere una serie de incentivos. Para el caso del vendedor, una comisión por

ventas es indispensable. Sin embargo, estos incentivos no tienen por qué ser

exclusivamente económicos. Existen diferentes formas de motivar al personal, como por

ejemplo, fomentar la autonomía brindando flexibilidad e independencia en sus tareas,

dedicarle tiempo al trabajador, proporcionarle una retroalimentación, promover un

ambiente de trabajo adecuado, involucrar a los empleados en todo el proceso, celebrar

los éxitos, entre tantas otras. Lo importante es que en ningún momento se ausente la

motivación personal.

8.2 Plan de acción

El plan de acción propuesto se divide en dos partes. La primera contiene aquellas

acciones que los autores sugieren ser implementadas en el corto plazo de modo de

alcanzar los objetivos planteados y sobre las cuales se analizará su influencia en la

posible mejora del rendimiento económico de la empresa. Por su parte, la segunda

etapa, contiene acciones a implementar fuera del alcance de esta investigación, las

mismas contemplan recomendaciones que los autores consideran oportunas para

aumentar las ambiciones de la empresa en un futuro.

8.2.1 Acciones a corto plazo

Las acciones que la empresa debería optar por ejecutar para alcanzar sus objetivos,

durante el primer año de implementación, se detallan a continuación:

Gestión de ventas

Ampliar la estrategia de marketing propuesta aquí profundizando aún más el estudio en

lo que respecta a las características de los potenciales clientes, es una necesidad

importante, y será fundamental en la tarea de conseguir acuerdos directos y cargas de


144


retorno. Dicha estrategia deberá hacer percibir al cliente los beneficios que aporta al

servicio de TMI S.A. su participación en el “holding” del cual forma parte.

Sistema de ventas y promoción

Se recomienda el uso del sistema de ventas personales con un empleado capacitado para

dicho fin. Se considera la forma más eficaz para dar a conocer la empresa y generar

confianza en los potenciales clientes. Para esto se requiere de una persona capacitada en

ventas, que posea medio de transporte propio y grandes capacidades de comunicación

tanto con el cliente como con la gerencia de la PyME. Cartas de presentación, folletos,

tarjetas personales, LinkedIn, e-mail, son acciones que deben estar presentes en la

organización junto al personal de ventas. Estas no requieren un gran nivel de inversión,

sino más bien organización y enfoque en las tareas de venta y publicidad dentro de los

miembros de la compañía. Además, se considera oportuna la creación de un slogan,

obsequiar artículos de souvenir con la imagen de la empresa como calendarios, lápices,

llaveros, etc. Los mismos hacen que el cliente perciba al servicio y a la propia imagen

de la empresa como una de alta calidad.

Política de fijación de precio

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos por las encuestas y por la propia

investigación, los autores consideran que la opción que más conllevará a la obtención de

cargas para el tramo en cuestión es ofertar un precio por el servicio menor al de la

competencia. Los pilares en los cuales se sostiene dicha propuesta son, por un lado, la

susceptibilidad que los proveedores de carga tienen respecto al costo del servicio y por

otro lado, la oportunidad que presenta TMI S.A. de poder ofertar menor precio y al

mismo tiempo aumentar las utilidades actuales. Además, el personal dedicado a la venta

deberá establecer una cartilla de beneficios económicos para los clientes en función a

los volúmenes transportados.

Sistemas de calidad

Incorporar e implementar conceptos de calidad a través de toda la cadena de valor.

Definir procedimientos de ventas y evaluaciones periódicas de satisfacción del cliente.

Además, para monitorear el cumplimiento de los mismos y perseguir la mejora continua

se propone la realización de auditorías internas. Todo ello conduce a la optimización del

servicio, la mejora de la satisfacción del cliente y consecuentemente, su rendimiento.


145


Definición de organigrama empresarial

Permitirá establecer facultades y responsabilidades de modo de obtener una forma de

trabajo ordenada y precisa. La definición de estas facultades junto a los planes de

trabajo y los conceptos de calidad posibilitará detectar los futuros cambios y actuar en

concordancia de los mismos. Dicho organigrama de desarrollará en los apartados

siguientes.

Incorporación de personal

Una de las debilidades identificadas en el FODA es que la empresa no cuenta con

personal que responda únicamente a la firma, sino que los que la gestionan son los

mismos empleados de la empresa vinculada. Para mejorar su rendimiento económico se

requiere de una estructura específica y dedicada a suplir las funciones propias de la

empresa, es decir, personal dedicado de forma exclusiva acorde a los objetivos

estratégicos expuestos en los apartados anteriores. Durante el plazo de implementación

los autores recomiendan la incorporación del personal abocado a las ventas, para luego,

en función del crecimiento de las mismas, incorporar el resto de los puestos establecidos

en el organigrama propuesto.

Capacitación de personal

A la par de la incorporación antes mencionada, los autores consideran que los mismos

deben ser capacitados de forma constante en cuanto a materias de gestión de ventas y

propias del rubro, como lo son la logística, comercio exterior, técnicas de consolidación

y des-consolidación de cargas, puestas a bordo, entre otras. Además, tendrá suma

importancia la incorporación de conocimientos en los diferentes negocios de los

potenciales clientes, lo cual permitirá ofrecer un servicio personalizado en base a sus

necesidades. Conocer las características del rubro en el cual el cliente se desenvuelve

dará la posibilidad de entender y poder proponer mejoras en el traslado y cuidado de sus

mercaderías.

Creación de una página web

La empresa, dentro de la red, es invisible a los clientes ya que no cuenta con una página

propia en donde se detallen y expliquen los servicios que brinda. La misma permitiría,

luego de darse a conocer a través de la fuerza de ventas, el aumento de la cartera de

clientes ya que se provee un medio de contacto más veloz y masivo. La importancia de

la web es tan significativa como la incorporación y capacitación de un vendedor ya que


146


es una herramienta fundamental para mantener el contacto directo con los proveedores

de carga.

Inversión en tecnología

Deberá suministrársele al personal de ventas una computadora personal y un teléfono

celular para el desarrollo de sus actividades cotidianas.

Si bien la empresa cuenta con herramientas para hacer frente a sus necesidades actuales,

gracias a su vinculación ya mencionada, a medida que vaya creciendo irá necesitando

herramientas y aplicaciones propias para poder hacer frente a las exigencias de los

clientes, tanto en lo que respecta a las operaciones de transporte y logística, así como en

los controles internos.

8.2.2 Acciones a largo plazo

Certificaciones

Este punto significará una diferenciación con respecto a los competidores directos. A

los ojos de los clientes, la certificación de sus transportistas o agentes de carga generan

confianza en el servicio, especialmente en cuanto a materia de seguridad y facilita la

obtención de nuevos proveedores. Se deberá obtener una certificación ISO 9001:2015 la

cual certifica la calidad y transparencia en el proceso de prestación de servicio. El

proceso de formalización de la estructura organizativa y del trabajo será el punta pie

inicial para poder llevar adelante estas certificaciones.

Asistencia a congresos, visitas y cursos

Si bien no forma parte de la estrategia, no por una falta de ambición sino por el alcance

del presente proyecto, la posibilidad de convertirse en un proveedor de servicios de

transporte de carga internacional de excelente calidad es una meta que la empresa puede

considerar posible a futuro. Es por esta razón que los autores consideran necesario

asistir a congresos, cursos, visitar empresas de transporte, etc. Estos congresos y cursos

no solamente deben ser relacionados con el transporte, sino que se pueden pensar en la

cadena de valor completa, informarse acerca de las tendencias en los distintos rubros

económicos y que podrían repercutir de cierta forma en el negocio.


147


8.3 Implementación y valorización del plan de acción

En el siguiente cuadro se exponen las actividades necesarias para llevar a cabo las

acciones propuestas anteriormente y además se detalla para cada una de ellas el plazo en

el cuál deberían ser materializadas como así también los responsables de llevarlas a

cabo, seguido de una estimación de la inversión de cada una:

Plazo de implementación: Mayo 2017 - Mayo 2018

Acciones a implementar

Actividades Plazo Responsable Inversión

Gestión de ventas

Ampliar estrategia de marketing mediante consultora externa.

Mayo 2018 Consultora externa $ 232.950

Sistema de ventas y

promoción

Diseño de slogan, cartas de presentación, folletos, tarjetas personales, artículos de suvenir.

Agosto 2017

Estudio gráfico $ 31.060

Diseñar uniformes de trabajo para el personal. Julio 2017 Empresa textil $ 7.765

Creación de cuentas personales de LinkedIn, e-mail para el personal de venta.

Mayo 2017 Gerente general ITL

S.A. -

Sistemas de calidad

Definir procedimientos de ventas. Crear método de evaluaciones para medir la satisfacción de los clientes.

Junio 2017 Gerente general ITL

S.A. -

Realización de auditorías internas. Agosto 2017

Gerente general ITL S.A.

-

Definición de organigrama empresarial

Definir facultades y responsabilidades para los distintos puestos de trabajo.

Junio 2017 Gerente general ITL

S.A. -

Incorporación de personal

Salario anual del vendedor incorporado. (Incluye comisiones y viáticos)


S.A. $ 780.000 *

Capacitación de personal

Capacitar al vendedor en materias de gestión de ventas y propias del rubro.

Mayo 2017-Julio 2017

Gerente general ITL S.A.

$ 155.300

Creación de una página web

Creación de una página web interactiva para los usuarios.

Diciembre 2017

Estudio de diseño web $ 147.535

Inversión en tecnología

Compra de computadora personal y teléfono celular


S.A. $ 31.059

Total = $ 1.385.669

* Total (Sin Salario Vendedor) = $ 605.669 TABLA 8.3 Implementación y valorización del plan de acción. Fuente: elaboración propia.

Las acciones antes descriptas que no han sido detalladas con un valor monetario son

aquellas que no representan una inversión, lo que no los excluye de los costos fijos

actuales de la estructura de la empresa.


148


Los montos presentados en el cuadro anterior fueron estimados de la siguiente manera:

Asesoría para ampliar la estrategia de marketing: se consultó a los propietarios

de ITL S.A., quienes durante el proceso de entrevistas habían comentado sobre

la adquisición de este servicio para otras actividades.

Creación de slogan y artículos para merchandising: se presupuesto con la

agencia de comunicación integral “2D Mente” radicada en la Ciudad de Córdoba

a través de e-mails y visitas personales.

Uniformes de trabajo: se pidió cotización vía e-mail con la firma “Kiama S.R.L”

radicada en la Ciudad de Buenos Aires.

Incorporación de personal de ventas: establecido por los gerentes de ITL S.A. El

mismo está compuesto por sueldo fijo mensual ($40.000), estimado mensual de

comisiones por ventas ($10.000) y viáticos ($15.000).

Capacitación del personal de ventas: establecido por los gerentes de ITL S.A.

Desarrollo de página web: se presupuesto junto con la creación del slogan y los

artículos de merchandising en la empresa “2D Mente”.

Inversión en tecnología: búsqueda propia de precios en internet.

8.4 Organigrama

El organigrama de la compañía debería quedar estructurado tal como se muestra en el

Gráfico 8.1. Esta organización apunta esencialmente a la especificación de las tareas y

responsabilidades, lo cual brinda una estructura proactiva a cambios del entorno.

La estructura organizacional de la compañía fue formulada tomando como referencia a

la empresa vinculada ITL S.A, siendo los pilares fundamentales de la misma los

expuestos en el gráfico siguiente:


149


Gráfico 8.1: Organigrama propuesto. Fuente: Elaboración propia.

Como ya fue mencionado, durante la implementación de este proyecto, solo se deberá

crear el puesto de “Vendedor” de modo de ejecutar las acciones necesarias para cumplir

los objetivos propuestos. El resto de los puestos serán incorporados a medida que las

actividades de la empresa lo requieran.

Los autores recomiendan para la búsqueda del puesto de Vendedor un perfil laboral con

las siguientes características personales:

- Actitud proactiva

- Dinamismo, flexibilidad y autonomía

- Buen manejo de relaciones interpersonales

- Agudo perfil comercial y negociador

- Capacidad para trabajar en equipo

- Organizado y metódico

- Excelente presencia y trato

- Compromiso y orientación a los resultados

Gerente General

Gerente de Administracion

y Finanzas

Asistente de Documentacion

Asistente de Finanzas

Gerente de Operaciones

Asistente de operaciones

Gerente Comercial

Vendedor/es

Contador Abogado


150


Como requerimientos para el puesto deberá solicitarse:

- Formación profesional: Graduado en Administración de Empresas, Ingeniería

Industrial, Comercio Exterior o carreras afines.

- Edad: entre 25 y 45 años.

- Disponibilidad de movilidad propia para viajar

- Experiencia comprobable en puestos similares

- Nivel de inglés avanzado

- Manejo avanzado de paquete Office

Sus principales tareas y responsabilidades deberán ser:

- Gestión de cartera de clientes

- Llamados telefónicos y visitas personales a potenciales clientes

- Entrevistas y cierres de ventas

- Búsqueda y detección de nuevos clientes

- Confección de reportes de ventas

- Realización de encuestas de satisfacción de clientes

- Implementación de mejoras en estrategia de marketing en conjunto con

consultora externa


151


CAPÍTULO IX:

ANÁLISIS ECONÓMICO


152


En los capítulos anteriores se ocupó de mostrar que es posible captar las cargas

necesarias para cumplir el objetivo planteado por la entidad receptora, ahora bien, en

este último apartado se expondrá si el desarrollo de este servicio supone las expectativas

económicas propuestas por los gerentes de TMI S.A.

9.1 Análisis de utilidad

Considerando la situación actual de la empresa, donde el servicio brindado esta

desarrollado sólo para el tramo Mendoza – Buenos Aires, prácticamente la totalidad de

los camionajes realizados llevan cargas solo en el sentido principal de sus flujos. Es

decir, se brinda un servicio de transporte de cargas “no liberado” a la gran mayoría de

sus clientes, poseedores de las “cargas cautivas”. Tal hecho representa una gran

pérdida económica al no hacer uso de su capacidad de carga durante el tramo de

regreso, Buenos Aires – Mendoza.

Para medir la mejoría en el rendimiento económico de la empresa, que representará la

implementación del plan de acción propuesto, deben hacerse antes ciertas salvedades:

Dado que el objetivo de TMI S.A. supone la obtención de un mínimo de

cincuenta camionajes mensuales, con origen Buenos Aires (ó pasos intermedios)

y destino Mendoza (ó puertos vía Pacífico), al finalizar el primer año de

implementación de este proyecto, se plantea analizar su rendimiento haciendo un

paralelismo entre dos situaciones análogas. Por un lado, la utilidad obtenida de

realizar esta misma cantidad de viajes bajo la modalidad actual y, por otro,

obteniendo cargas de regreso en la misma cantidad de traslados.

Siguiendo con lo expresado por el objetivo de la entidad receptora, se analizará

de forma exclusiva el resultado que el proyecto tendrá sobre el servicio prestado

para el tramo Mendoza – Buenos Aires – Mendoza. Esto se justifica en que,

obtener cargas en la totalidad del recorrido supone la mayor oportunidad de

mejora y los indicios presentados durante la investigación hacen pensar a los

autores que tal escenario es posible. En otras palabras, se medirá el rendimiento

esperado de lograr cincuenta camionajes mensuales de regreso con origen

Buenos Aires y destino Mendoza.

Además, dada la situación actual de sus servicios, se considerará que la totalidad

de los viajes que se realizan actualmente con origen en la provincia cuyana y


153


destino Capital Federal son realizados bajo la modalidad de viaje “no liberado”.

Esto se debe a que la gran mayoría de sus servicios son comercializados bajo

este formato.

Como ya ha sido enunciado en el Capítulo VII, otra oportunidad que brinda este

proyecto es reducirle los costos de fletes a los clientes actuales. Esto tiene que

ver con que, al menos para los cincuenta camionajes que obtengan cargas de

regreso, el servicio podrá ser brindado como viaje “liberado”. Si bien la tarifa

por kilómetro del mismo resulta un poco mayor, la distancia se reduce a la mitad

de la pagada actualmente.

También, vale la pena aclarar que, un viaje con cargas de regreso supone la

venta de dos viajes “liberados” con origen y destino exactamente opuestos.

Por último, los costos incurridos bajo una y otra modalidad variaran en función

de las distancias recorridas con carga, por ende serán diferenciados en el análisis

posterior.

Se considerará como horizonte de evaluación el año posterior al de

implementación del proyecto, acorde al objetivo planteado por la empresa.

A continuación se presenta la utilidad obtenida de cincuenta camionajes mensuales bajo

el escenario actual (“no liberados”) y la lograda por la venta de cien camionajes

“liberados” para igual trayecto.

9.1.1 Servicio actual

Ingresos

Para un servicio “no liberado” con carga promedio de 30 toneladas, la tarifa es de

14,78 $/Km. Además, considerando un viaje ida y vuelta, Mendoza – Buenos Aires –

Mendoza, la cantidad de kilómetros recorridos es de 2160 Km. Según el objetivo

planteado (50 camionajes mensuales) y el horizonte de evaluación establecido (un año),

los ingresos serán:

Cabe aclarar que esta tarifa corresponde exclusivamente al traslado de cargas, sin incluir

otro servicio adicional.

Servicio Precio de Venta [$/Km] Demanda Anual [Km] Ingreso Anual

Flete Mdza-BasAs-Mdza (No Liberado) 14,78$ 1296000 19.154.880$

19.154.880$ Ingreso Anual =


154


Egresos

Al igual que los ingresos, los costos se expresan en pesos por kilómetros recorridos y se

medirán para el mismo volumen de ventas:

TABLA 9.1. Estructura de costos para el servicio de camionaje Mendoza – Buenos Aires – Mendoza bajo modalidad “no liberado”. Fuente: información proporcionada por TMI S.A., Marzo 2017.

9.1.2 Servicio post-proyecto

Ingresos

Para este caso, un servicio “liberado” con carga promedio de 30 toneladas, la tarifa es

de 18,28 $/Km. Se considera la venta de dos de estos servicios en sentidos opuestos.

Al igual que en apartado anterior, cabe aclarar que esta tarifa corresponde

exclusivamente al traslado de cargas.

Costos de Operación Costos [$/Km] Demanda Anual [Km] Costo Anual [$]

Combustible 4,18$ 1296000 5.417.280$

Peajes 0,42$ 1296000 544.320$

Reparaciones y mantenimientos c/ neum. 1,53$ 1296000 1.980.594$

Total 6,13$ 1296000 7.942.194$

Costos de MOD Costos [$/Km] Demanda Anual [Km] Costo Anual [$]

MOD (Choferes) 5,72$ 1296000 7.413.120$

Descripción Otros Gastos Costos [$/Km] Demanda Anual [Km] Costo Anual [$]

Reparaciones no previstas 0,05$ 1296000 64.800$

MO Mantenimiento 0,43$ 1296000 557.280$

Seguros 0,11$ 1296000 142.560$

RTO 0,01$ 1296000 12.800$

Control Satelital 0,02$ 1296000 25.920$

Cordinación de operación 0,08$ 1296000 99.202$

Administración 0,03$ 1296000 42.667$

Estudio contable 0,10$ 1296000 129.600$

Estudio júridico 0,10$ 1296000 129.600$

Depreciación Tractor y Semi-remolque 0,90$ 1296000 1.166.400$

Impuesto a la propiedad (DGR) 0,13$ 1296000 168.480$

Impuesto Municipal (Patente) 0,03$ 1296000 38.880$

Impuesto Municipal (Comercio e Industria) 0,11$ 1296000 142.560$

Total 2,10$ 1296000 2.720.748$

Servicio Precio de Venta [$/Km] Demanda Anual[Km] Ingreso Anual

Flete Mdza-BasAs (Liberado) 18,28$ 648000 11.845.440$

Flete BsAs-Mdza (Liberado) 18,28$ 648000 11.845.440$

Ingreso Anual Total = 23.690.880$


155


Pre-proyecto Post-proyecto

Ingreso total Anual = 19.154.880$ 23.690.880$

Gasto Anual = 18.076.063$ 19.170.240$

Utilidades Anuales = 1.078.817$ 4.520.640$

Mejora Económica 3.441.823$

Egresos

En este caso deberá ser considerado el salario del personal de ventas incorporado como

parte del plan de acción del proyecto.

TABLA 9.2. Estructura de costos para el servicio de camionaje Mendoza – Buenos Aires / Buenos Aires – Mendoza bajo modalidad “liberado”. Fuente: información proporcionada por TMI S.A.,

Marzo 2017.

9.2 Incremento de la utilidad

Considerando los ingresos y egresos expuestos anteriormente para ambas situaciones, es

que se obtienen los siguientes márgenes de utilidad:

Costos de Operación Costos [$/Km] Demanda Anual [Km] Costo Anual [$]

Combustible 4,25$ 1296000 5.508.000$

Peajes 0,21$ 1296000 272.160$

Reparaciones y mantenimientos c/ neum. 1,61$ 1296000 2.086.560$

Total 6,07$ 1296000 7.866.720$

Costos de MOD Costos [$/Km] Demanda Anual [Km] Costo Anual [$]

MOD (Choferes) 6,16$ 1296000 7.983.360$

Salario del Vendedor Costos [$/Km] Demanda Anual [Km] Costo Anual [$]

Salario del personal de ventas 0,60$ 1.296.000$ 780.000$

Descripción Otros Gastos Costos [$/Km] Demanda Anual [Km] Costo Anual [$]

Reparaciones no previstas 0,05$ 1296000 64.800$

MO Mantenimiento 0,43$ 1296000 557.280$

Seguros 0,11$ 1296000 142.560$

RTO 0,01$ 1296000 12.960$

Control Satelital 0,02$ 1296000 25.920$

Cordinación de operación 0,10$ 1296000 129.600$

Administración 0,10$ 1296000 129.600$

Estudio contable 0,10$ 1296000 129.600$

Estudio júridico 0,10$ 1296000 129.600$

Depreciación Tractor y Semi-remolque 0,67$ 1296000 868.320$

Impuesto a la propiedad (DGR) 0,13$ 1296000 168.480$

Impuesto Municipal (Patente) 0,03$ 1296000 38.880$

Impuesto Municipal (Comercio e Industria) 0,11$ 1296000 142.560$

Total 1,96$ 1296000 2.540.160$


156


Tal como se observa en la tabla anterior, el margen de utilidades entre ambas

situaciones demuestra la conveniencia de llevar a cabo este proyecto. Ahora bien, si las

inversiones realizadas para lograr la ejecución del proyecto son:

TABLA 9.3. Inversiones del plan de acción propuesto. Fuente: elaboración propia.

Dado que el salario del vendedor ya fue incluido dentro de los costos planteados para el

servicio post-proyecto no será tenido en cuenta en este momento. Hecha esta aclaración,

lo que los autores quieren mostrar es que, el gasto incurrido en el proyecto durante su

año de implementación ($605.699) podrá ser recuperado en el siguiente año de trabajo e

incluso permitirá obtener un margen de utilidad mucho mayor ($3.441.823).

Acciones a

implementarActividades Inversión

Gestión de

ventas

Ampliar estrategia de markenting mediante

consultora externa. $ 232.950

Diseño de Slogan, cartas de presentación, folletos,

tarjetas personales, articulos de souvenir. $ 31.060

Diseñar uniformes de trabajo para el personal. $ 7.765

Capacitación de

personal

Capacitar al vendedor en materias de gestion de

ventas y propias del rubro. $ 155.300

Creación de una

págia web

Creación de una págia web interactiva para los

usuarios. $ 147.535

Inversión en

tecnología

Compra de computadora personal y télefono

celular $ 31.059

$ 605.669

Sistema de

ventas y

promoción

Total =


157


CONCLUSIÓN


158


Mediante la utilización de diversas herramientas proporcionadas a lo largo de la

formación académica, se comprobó que la propuesta efectuada en el presente proyecto

es capaz de optimizar la gestión de cargas de una empresa de transporte carretero desde

el punto de vista técnico, económico y de mercado. El escenario que llevó a la

formulación de este proyecto de investigación fue la oportunidad de mejorar el

rendimiento económico de la empresa mediante el uso de la capacidad ociosa presente

en el servicio actual que brinda la PyME.

En primera instancia, mediante una investigación de mercado, se realizó un análisis

situacional de la empresa y del sector en el cual se desarrolla, pudiendo establecer el

posicionamiento de la misma en el mercado en cuestión. Dentro del plano internacional

y nacional se detectó que el comportamiento de los mercados que generan las cargas ha

estado con una tendencia de queda en los últimos años. Sin embargo, el rubro

vitivinícola, apuntado como uno de los mercados objetivos, muestra una tendencia

sostenida de alza y se proyecta una continuidad de este comportamiento dentro de los

próximos períodos. Las inversiones en la industria del vino y sus derivados deberían

permitir seguir obteniendo buenos resultados para toda su cadena de valor.

En lo que respecta a la oferta, los datos aportados mantienen convicción en cuanto a

tomar ventaja de la situación de atomización presentada, enfocando los esfuerzos para

alcanzar la cuota de mercado que se encuentra atendida por empresas de transporte con

bajos niveles de organización, lo cual se traduce en una mala gestión y evidencia la

imposibilidad de estas para competir variando los niveles de precio.

Dentro del proceso analítico interno se observaron una serie de oportunidades que nacen

a partir de las mismas fortalezas, debilidades y amenazas, las cuales reafirman la

posibilidad de tener éxito en el mercado meta. En lo que respecta al análisis externo, no

se detectaron variables significativas que inviten a pensar que la aplicación de este

proyecto no sea rentable.

A partir del proceso analítico se definieron los factores que serán relevantes para el

éxito del proyecto, los mismos se enuncian a continuación:

Gestión de ventas: es el punto relevante de este proyecto. Una combinación

entre inversión en acciones publicitarias y personal de ventas capacitado

aportarán de gran forma al crecimiento de la empresa. Esto servirá de ayuda para


159


que la empresa mejore su imagen, acceda a ser contratada directamente por los

dueños de las cargas y consecuentemente, aumente sus cargas de retorno.

Capacitación en todos los niveles: será un pilar fundamental a fin de conseguir la

excelencia en toda la cadena de servicio.

Fortalecimiento del “holding”: resulta de vital importancia continuar mejorando

la relación con las demás empresas que lo conforman, dado que muchas de las

ventajas presentes están sustentadas en esta unión.

Capacidad de gestión y enfoque proactivo: es necesario preparar el

funcionamiento para que cuando llegue la hora de crecer en las operaciones, este

no sea un factor que provoque inconvenientes y ponga en riesgo la correcta

realización de las mismas. El espíritu proactivo resulta fundamental para hacer

frente a los cambios constantes y lograr una capacidad de respuesta acorde a los

mismos.

En base a lo anterior se optó por plantear la aplicación de una estrategia de marketing,

basada en un desarrollo de mercado, que estará soportada por el plan de acción con las

características ya mencionadas. A su vez, la misma es complementada con una

estrategia de precio basada en las oportunidades evidenciadas en el análisis previo. Tal

estrategia busca ofrecer un precio de venta menor al que actualmente predomina en el

rubro. Por último, la propuesta que ha sido realizada contempla la utilización de las

fuerzas de venta directa como la principal herramienta de promoción del servicio.

Con la materialización del plan de acción propuesto se espera lograr, luego de un año de

implementado el proyecto, un incremento mínimo en el nivel de utilidades anuales de $

3.441.823, considerando una inversión de $ 605.669.

Finalmente, el negocio resultará atractivo en la medida que la gerencia de TMI S.A. sea

capaz de invertir en todo lo que concierne a tratar de manera correcta los factores

críticos de éxito que fueron analizados.


160


ANEXOS


161


Anexo I – Cuestionarios a Proveedores de carga, Transportistas y Expertos.

Proveedores de carga

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS SOBRE EL TRANSPORTE DE CARGAS DE CABOTAJE

Encuestador: _________________________ (DNI: ______________ )

Fecha: Nro. de encuestado:

Buenos días/tardes, mi nombre es _________________ . Me encuentro realizando una encuesta para mi proyecto integrador de la carrera de grado, Ingeniería Industrial, de la Universidad Nacional de Córdoba ¿Podría concederme unos minutos para realizar la siguiente encuesta? Desde ya muchas gracias.

CUESTIONARIO PARA PROVEEDORES DE CARGA

Datos del encuestado

Nombre:

Organización a la que pertenece:

Indique en los casilleros el número de tramo al que refiere la respuesta o marque una cruz (X) según corresponda. Para cada respuesta realice observaciones si las considera pertinentes.

Cuestionario

1. ¿Para qué tramo/s adquiere el servicio de transporte de cargas? Coloque en el cuadro el sentido principal de flujos de cargas e indique con una cruz los que utiliza en ambos sentidos.

ORIGEN PASOS DESTINO AMBOS

TRAMO Nº 1

TRAMO Nº 2

TRAMO Nº 3

TRAMO Nº 4

TRAMO Nº 5

2. ¿Qué tipo de carga transporta? Indique el número de tramo y especifique al lado la carga correspondiente si lo considera necesario.

a) Carga general suelta

b) Carga general unitarizada

c) Carga a granel líquida

d) Carga a granel sólida o seca

e)Otras:

3. ¿Qué modalidad de transporte de carga utiliza en cada tramo? Marque con una cruz (X).

CARRETERO FERROVIARIO AÉREO

TRAMO Nº 1


162


TRAMO Nº 2

TRAMO Nº 3

TRAMO Nº 4

TRAMO Nº 5

Si su respuesta NO ES CARRETERO en ninguno de sus tramos diríjase a la pregunta Nº 9

4. Si el servicio que consume es el carretero, ¿qué medio emplea? Indique número de tramo.


b) Semirremolque Containero

Si su respuesta ES CAMIÓN CERRADO/SIDER en alguno de ellos diríjase a la pregunta Nº 5.Si su respuesta ES SEMIRREMOLQUE CONTAINERO para todos ellos diríjase a la pregunta Nº 6.

5. Si utiliza el servicio de transporte a camión cerrado/Sider, ¿considera posible el uso de contenedores? Indique número de tramo.

a) SI

b) NO

Si es NO su respuesta, por favor justifique:

Si su respuesta ES NO para todos sus tramos diríjase a la pregunta Nº 7

6. Si utiliza/ría el servicio de transporte con contenedor, ¿qué modalidad de servicio contrata/ría? Indique número de tramo.

a) Carga completa (FCL)


7. ¿Con qué frecuencia solicita el servicio? Indique número de tramo.

a) Diaria

b) Semanal

c) Mensual

d) Anual

e) Estacional

Otra:

8. ¿Qué volumen aproximado de carga transporta en el periodo seleccionado en la pregunta Nº7? Indique en unidades de contenedores o toneladas/kilómetros.

Contenedores 20' Contenedores 40' Toneladas/Kilómetros

TRAMO Nº 1

TRAMO Nº 2

TRAMO Nº 3

TRAMO Nº 4

TRAMO Nº 5


163


9. A su criterio, ¿Qué atributos considera más importantes al momento de adquirir el servicio de transporte de carga? Enumere en orden de importancia descendente. Indique para los cinco primeros un porcentaje relativo a la aceptación del servicio (Ej: Costo_50%; Tiempos_25%; Siniestralidad_10%; Seguridad_10%; Serv. Extras_5%)

1)

2)

3)

4)

5)

6) 7) 8) 9) 10)

10. ¿Qué modalidad de contratación utiliza? Indique número de tramo.

a) Contratación directa al transportista

b) Contratación a través de un agente de carga

Observaciones:

11. ¿Qué transportista/s o agente/s de carga le brinda/n el servicio de transporte? Coloque el nombre en la parte superior del cuadro y marque con una cruz.

TRANSPORTISTA

TRAMO Nº 1

TRAMO Nº 2

TRAMO Nº 3

TRAMO Nº 4

TRAMO Nº 5

12. ¿Está satisfecho con el servicio que contrata? Coloque el nombre en la parte superior del cuadro y marque con una cruz.

TRANSPORTISTA

Muy Satisfecho

Satisfecho

Insatisfecho

13. ¿Cuál es el costo del flete que usted contrata? ¿Incluye éste costo otro/s servicio/s adicional/es al transporte de la carga? ¿Cuál?

COSTO

SERVICIO ADICIONAL DESCRIPCIÓN

SI NO

TRAMO Nº 1

TRAMO Nº 2

TRAMO Nº 3

TRAMO Nº 4

TRAMO Nº 5


164


14. A modo general, ¿cómo suelen responder sus agentes de carga o transportistas cuando, a usted proveedor de carga, le ofrecen un menor precio? Marque con una cruz.

a) Bajan el precio

b) Mantienen su precio

15. ¿Cómo suele ser la relación comercial entre usted y sus agentes de carga o transportistas? Usted contrata para transportar su mercadería a:




16. ¿Cuáles son sus beneficios por mantener una relación comercial con únicamente un determinado

agente de carga o transportista? ¿Y qué beneficios obtiene al trabajar con más de uno?

Beneficios

Un solo transportista

Dos o más transportistas

17. ¿Qué medios de promoción suelen utilizar los agentes de carga o transportistas para ofrecerle sus servicios? Indique en los casilleros el porcentaje aproximado de utilización de cada medio.

a) Venta personal

b) Publicidad (catálogos, revistas, etc.)

c) Otros

Especificar:

18. Si usted conoció y contrató el servicio por medio de la publicidad, ¿Cuál fue el canal publicitario que logró convencerlo de la contratación? De ser posible, dé detalles del mismo.

Muchas gracias por su colaboración, que tenga buen día.


165


Transportistas – Agentes de carga


Encuestador: _____________________ (DNI: ___________ )

Fecha:

Buenos días/tardes, mi nombre es ____________________ . Me encuentro realizando una encuesta para mi proyecto integrador de la carrera de grado, Ingeniería Industrial, de la Universidad Nacional de Córdoba ¿Podría concederme unos minutos para realizar la siguiente encuesta? Desde ya muchas gracias.

CUESTIONARIO PARA TRANSPORTISTAS - AGENTES DE CARGA


Nombre:


Indique en los casilleros el número de tramo al que refiere la respuesta o coloqué una cruz (X) según corresponda. Para cada respuesta realice observaciones si las considera pertinentes.

Cuestionario

1. ¿Qué tipo de servicio de transporte de carga ofrece? Marque con una cruz (X).

a) Carretero

b) Ferroviario

c) Aéreo

2. ¿Para qué tramos ofrece el servicio de transporte de cargas? Coloque en el cuadro el sentido principal de flujos de cargas y las principales ciudades de paso si las hubiese.

ORIGEN Paso 1 Paso 2 Paso 3 DESTINO Ruta Nº

TRAMO Nº 1

TRAMO Nº 2

TRAMO Nº 3

TRAMO Nº 4

TRAMO Nº 5

3. ¿Qué modalidad utiliza para la prestación del servicio? Indique número de tramo.

a) Flota propia

b) Terceriza el servicio

4. Además del servicio de transporte de carga, ¿ofrece usted servicios complementarios al mencionado? ¿Cuáles? Indique con una cruz (X).

SERVICIOS COMPLEMENTARIOS TRAMO Nº1 TRAMO Nº2 TRAMO Nº4 TRAMO Nº5

1- Importación/Exportación


166


2- Comercializa Fletes Marítimos

3- Camionajes Internacionales

4- Servicio de despacho aduanero

5- Consolidaciones y Des-consolidaciones

6- Fraccionamiento y Distribución

7- Opera Contenedores

8- Cargas especiales y peligrosas

9- Almacenamiento

10- Control de documentación

11- Seguros internacionales

12- Opera contenedores especiales

Otros:

5. ¿Cómo se compone el costo de su servicio? Indicar un aproximado en porcentajes.

RUBRO PORCENTAJE Combustible

MO directa

Amortización de vehículo

Reparaciones y Mantenimiento

MO indirecta y administrativos

Impuestos (Patentes y Tasas)

Seguros, ITV y GPS

Peajes

Gastos Generales

Otros:

6. ¿Cuál es la situación económica que vive actualmente el sector? Marque con una cruz (X).

a) Costos ajustados


7. ¿Cómo reacciona frente a la posibilidad de perder un cliente debido a una oferta de menor precio por parte de un competidor? Marque con una cruz (X) y dé su percepción si lo considera oportuno.

a) Baja el precio

b) Mantiene el precio

Observaciones:

8. ¿Su cliente recibe algún incentivo por mantener una relación comercial exclusiva con usted? ¿Cuál/es?

Muchas gracias por su colaboración.


167


Expertos en el tema


Encuestador: ____________________________ (DNI: ___________ )

Fecha: Nro. de encuestado:

Buenos días/tardes, mi nombre es ______________________ . Me encuentro realizando una encuesta para mi proyecto integrador de la carrera de grado, Ingeniería Industrial, de la Universidad Nacional de Córdoba ¿Podría concederme unos minutos para realizar la siguiente encuesta? Desde ya muchas gracias.

CUESTIONARIO PARA EXPERTOS DEL SERVICIO


Nombre:


Coloqué una cruz (X) según corresponda. Para cada respuesta realice observaciones si las considera pertinentes.

Cuestionario

1. Para el transporte de cargas de cabotaje, ¿cuáles son las ventajas y desventajas del transporte en contenedor frente a otros modos/medios de transporte?

Ventajas Desventajas

Carretero en camión cerrado/Sider

Ferroviario

Aéreo

2. ¿Cuáles atributos deben considerarse primordiales al ofrecer el servicio de transporte de cargas en el mercado de cabotaje? Enumere en orden de importancia descendente. (Ej: costo, tiempos)

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)


168


10)

3. Dentro de las empresas del sector, ¿qué estrategia competitiva predomina? Marque con una cruz (X) y dé su percepción si lo considera oportuno.

a) Bajo costo

b) Diferenciación del servicio

Observaciones:

4. ¿Cuál es la situación económica que vive actualmente el sector? Marque con una cruz (X).

a) Costos ajustados


5. En cuanto a los proveedores de cargas, ¿son susceptibles a cambiar de transportista si se les ofrece un precio menor? Marque con una cruz (X) y dé su percepción si lo considera oportuno.

a) SI

b) NO

Observaciones:

6. ¿Cómo suele ser la relación comercial entre proveedor de carga y agente de carga/transportista? Proveedor de carga contrata para transportar su mercadería a:




Observaciones:

7. ¿Qué beneficios obtiene un proveedor de carga por mantener una relación comercial con únicamente un determinado agente de carga o transportista? O, en su defecto, ¿qué beneficio obtiene al trabajar con más de uno?

Beneficios

Un solo transportista

Dos o más transportistas

8. ¿Cómo supone que van a actuar los costos de los siguientes rubros a lo largo del corriente año? Marque con una cruz (X) e indque la causa si es posible.

RUBRO SUBA BAJA ESTABILIDAD CAUSA

Combustible

MO directa (Chofer)

Amortizaciones del vehículo

Reparaciones y Mantenimiento

MO indirecta y administrativos


169


Impuestos (Patentes y Tasas)

Seguros, ITV y GPS

Peajes

Gastos Generales

Otros:

9. ¿Qué medios de promoción suelen utilizar los agentes de carga o transportistas? ¿Cómo promocionan sus servicios? Marque con una cruz (X) y dé su percepción si lo considera oportuno.

a) Venta personal

b) Publicidad (catálogos, revistas, etc)

c) Otros

Observaciones:

10. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los diferentes medios promocionales mencionados?

Ventajas Desventajas

Venta personal

Publicidad

Otros

11. De acuerdo a lo observado en el último año, ¿qué creé usted que ocurrirá en 2016 respecto a la demanda del servicio de transporte de carga para el mercado de cabotaje? Marque con una cruz (X).

a) Crecimiento de la demanda

b) Estabilidad de la demanda

c) Caída de la demanda

Posibles causas:

12. De igual modo, ¿qué creé usted que ocurrirá en 2016 respecto a la oferta del servicio de transporte de carga? Marque con una cruz (X).

a) Crecimiento de la oferta

b) Estabilidad de la oferta

c) Caída de la oferta

Posibles causas:

13. ¿Qué regulaciones establece el gobierno en cuanto a la prestación del servicio?

14. ¿Qué barreras de entrada tiene un agente de carga que desea ingresar al mercado de cabotaje?


170


15. De acuerdo a sus conocimientos, ¿creé que el transporte de cargas en contenedor, para el mercado de cabotaje en Argentina, puede crecer en los próximos años? ¿Por qué?

16. ¿Conoce algún indicador que exprese la evolución del rubro comercio exterior? ¿Cuál? ¿Cómo se calcula?

Muchas gracias por su colaboración.


171


Lista de encuestados

Proveedores de carga:

- STEEL PLASTIC S.A. (Malvinas Argentinas - BS.AS.)

- ABAC S.R.L. (Haedo - BS.AS.)

- COMSERT (Capital Federal - BS.AS.)

- CASUCCI S.A. (Capital Federal - BS.AS.)

- DATAWAVES (Capital Federal - BS.AS.)

- ESFEROMATIC (Quilmes - BS.AS.)

- FLEXSEAL (Villa Martelli - BS.AS.)

- SISTCON S.A. (Villa Martelli - BS.AS.)

- VALVULAS WORCESTER DE ARGENTINA S.A (Capital Federal - BS.AS.)

- INDESUR BOMBAS (Wilde - BS.AS.)

- ATOMPLAST (Capital Federal - BS.AS.)

- SULLAIR ARGENTINA (Capital Federal - BS.AS.)

- DEMARCHI ETIQUETAS (Lavallol - BS.AS.)

- VIDEO JET (San Martín - BS.AS.)

- ACERINOX (Capital Federal - BS.AS.)

- ACERBRAG (Bragado - BS.AS.)

- AESA S.A. (Ezeiza - BS.AS.)

- DOWEL S.A. (Bell Ville - CBA.)

- AVERY (Tortuguitas - BS.AS.)

- IPS (San Martín - BS.AS.)

- CALLELO HNOS S.A. (Lanús - BS.AS.)

- INDUSTRIAS SALADILLO S.A. (San Isidro - BS.AS.)

- MARLEW S.A. (Avellaneda - BS.AS.)

- MAC PRINT (Esteban Echeverría - BS.AS.)

- INCA AISLACIONES (Luján - BS.AS.)

- SHNEIDER ELECRTIC (Florida - BS.AS.)

- CERAMICA ALBERDI (José C. Paz - BS.AS.)

- HOLCIM S.A. (Malagueño - CBA.)

- BETONMAC (Córdoba Capital - CBA.)

- WEG EQ. ELÉCTRICOS (Córdoba Capital - CBA.)

Transportistas - Agentes de carga:

- EXPRESO CARGO (GRUPO CARGO) (CBA.)

- FULL CARGO (BS.AS.)

- EXPRESO CENTAURO (CBA. - BS.AS.)

- HUGO R. SIMONASSI (MZA.)

- MULTILOGÍSTICA S.A. (BS.AS.)

- CARGAS Y SERVICIOS TERRESTRES S.A. (BS.AS.)

- SERVICIOS LOGISTICOS Y POSTALES S.A. (BS.AS.- CBA. - ROS.)

- TRANSPORTE ALONSO (BS.AS.)


172


- SOCCE CARGO (BS.AS.)

- TRANSPORTE RIGAR (BS.AS.- CBA.)

- FORTRACK S.R.L (CBA.)

- INDEPENDENT LOGISTIC SERVICE (BS. AS.)

- TRANSPORTE SAN LUIS S.A. (BS.AS.)

- TRUCKSUR TRANSPORTE Y LOGISTICA (BS. AS.)

- EXPRESO IMPERIAL S.R.L. (BS.AS.)

- EXPRESO DEMONTE (BS.AS)

- DECOTRANS S.A. (SAN LUIS - BS.AS.)

- EXPRESO LUJAN (MZA.)

- ORION TRANSPORTE S.A. (BS.AS.-CBA.)

- TRANSPORTE BATTAGLIA (BS.AS.)

- EXPRESO MAIPÚ (MZA.)

- LOGÍSTICA DIFABIO (MZA.)

- RODRIGUEZ HNOS. TRANSPORTE S.A. (MZA.)

- TRANSPORTE MESSINA S.A. (MZA.)

Expertos en transporte carretero de cargas:

- Sr. Cdor. Público Nacional Mariano Méndez Casariego (Gerente Comercial de

ITL S.A.)

- Sr. Cdor. Público Nacional Adrián Cerván (Propietario de ITL S.A.)


173


Valor Bruto de la Poducción total y por sectores económicos en miles de pesos corrientes.

Descripción / Año 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

VBP total 912.539.134 1.096.270.371 1.352.718.279 1.695.465.805 2.096.001.911 2.275.189.277 2.912.663.085 3.732.551.811 4.402.394.230 5.349.160.853 6.946.854.399 8.629.382.534

Variación porcentual

interanual del VBP total- 20,13% 23,39% 25,34% 23,62% 8,55% 28,02% 28,15% 17,95% 21,51% 29,87% 24,22%

VBP del Transporte

Terrestre37.409.280 45.165.642 53.475.426 66.340.330 83.330.408 86.097.832 112.663.634 144.325.078 165.702.542 204.178.672 251.588.960 310.007.916

Variación porcentual

interanual del VBP del

Transporte Terrestre

- 20,73% 18,40% 24,06% 25,61% 3,32% 30,86% 28,10% 14,81% 23,22% 23,22% 23,22%

Participación relativa del

Transporte Terrestre en

el VBP total

4,10% 4,12% 3,95% 3,91% 3,98% 3,78% 3,87% 3,87% 3,76% 3,82% 3,62% 3,59%

Participación relativa del

Transporte Terrestre de

cargas en el VBP total

2,99% 3,00% 2,88% 2,85% 2,89% 2,76% 2,82% 2,82% 2,74% 2,78% 2,64% 2,62%

VBP del Transporte

Terrestre de Cargas27.239.754 32.887.588 38.938.399 48.306.043 60.677.453 62.692.567 82.036.588 105.091.027 120.657.134 148.673.721 183.195.759 225.733.814

VALOR BRUTO DE PRODUCCIÓN (VBP) GENERADO POR EL TRANSPORTE TERRESTRE DE CARGAS. AÑOS 2004 - 2015

Fuente: Elaboración propia en base a datos del CNCN del INDEC e informe "El Transporte Automor de Cargas en Argentina" del 3CT de la UTN.

ANEXO 6.3. – VBP generado por el transporte terrestre de cargas entre los años 2004 - 2015.Anexo II - VBP generado por el transporte terrestre de cargas

Fuente: Elaboración propia en base a datos del CNCN del INDEC (últimos datos oficiales) e informe "El Transporte Automotor de Cargas en Argentina"

del 3CT de la UTN.


174


VBP generado por el transporte terrestre de cargas entre los años 2004 – 2015:

Fuente: Elaboración propia en base a datos del CNCN del INDEC (últimos datos oficiales) e informe "El Transporte Automotor de Cargas en

Argentina" del 3CT de la UTN.

0

20.000.000

40.000.000

60.000.000

80.000.000

100.000.000

120.000.000

140.000.000

160.000.000

180.000.000

200.000.000

220.000.000

240.000.000

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

VBP del Transporte Terrestre de Cargas


175


Producto Bruto Geográfico. Volver al Índice

Participación Relativa según sector de actividad en el Valor Agregado Bruto. Mendoza. Años 2004-2014.

En miles de pesos corrientes

Sector de Actividad 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Totales 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

1 Agropecuario 8,9% 8,2% 7,9% 8,0% 7,3% 6,2% 7,4% 6,7% 7,0% 7,5% 6,5%

2 Explotación Minas y Canteras 13,1% 13,2% 13,3% 12,9% 12,7% 10,9% 10,4% 9,5% 9,1% 8,6% 9,5%

3 Industrias Manufactureras 21,8% 21,5% 21,5% 20,9% 20,6% 20,5% 19,3% 18,3% 18,0% 17,3% 16,2%

4 Electricidad, Gas y Agua 1,5% 1,6% 1,5% 1,3% 1,2% 1,2% 1,2% 1,0% 0,9% 0,9% 0,8%

5 Construcciones 2,5% 3,7% 3,9% 4,1% 3,4% 3,4% 3,4% 4,5% 3,8% 4,0% 4,0%

6 Comercio, Restaurantes y Hoteles 22,0% 22,1% 22,4% 23,3% 23,3% 22,9% 24,4% 25,5% 25,1% 23,8% 24,0%

7 Transporte y Comunicaciones 5,7% 5,3% 5,0% 4,4% 3,9% 4,1% 3,9% 3,7% 3,7% 3,5% 3,4%

8 Establecimientos Financieros 13,4% 13,1% 12,7% 12,6% 12,7% 13,3% 13,6% 14,0% 14,3% 14,9% 15,9%

9 Servicios Comunales, Solciales y Personales 11,0% 11,2% 11,7% 12,5% 14,8% 17,3% 16,4% 16,8% 18,1% 19,4% 19,8%

Fuente: DEIE, Área de Estadísticas Económicas

Anexo III – Participación relativa por sector en VAB de Mendoza

Fuente: Dirección de Estadística e Investigaciones Económicas, Área de Estadísticas Económicas, Marzo 2016.


176


Anexo IV – Composición del parque automotor de cargas y relaciones entre los vehículos que lo componen

Evolución del parque automotor por categoría. Total país. Año 2014. Fuente: ADEFA y ONDaT, C3T, UTN.

Evolución del parque vehicular de carga por provincias. Año 2014. Fuente: ADEFA y ONDaT, C3T, UTN.

Año AutomóvilesVehículos utilitarios

livianosVehículos de carga Ómnibus Total

Patricipación de los V.

de carga en el Total

2006 5.325.231 1.370.312 417.042 62.785 7.175.370 5,81%

2007 5.745.200 1.488.040 440.708 64.954 7.738.902 5,69%

2008 6.270.915 1.623.612 495.997 69.248 8.459.772 5,86%

2009 6.706.100 1.681.549 498.957 68.267 8.954.873 5,57%

2010 7.604.921 1.891.846 546.164 73.087 10.116.018 5,40%

2011 8.269.443 2.040.269 573.481 75.891 10.959.084 5,23%

2012 8.682.726 2.122.901 593.476 77.445 11.476.548 5,17%

2013 9.451.329 2.293.172 625.276 87.087 12.456.864 5,02%

2014 10.143.583 2.495.304 654.215 82.885 13.375.987 4,89%

Bs. As. CABA Catamarca Chaco Chubut Córdoba Corrientes Entre Ríos Formosa Jujuy La Pampa La Rioja

2006 133.805 45.621 2.137 7.489 9.853 43.294 8.068 15.706 2.212 7.067 5.221 2.204

2007 139.677 50.004 2.293 8.332 10.507 45.455 8.724 16.463 2.475 7.582 5.510 2.277

2008 156.429 54.887 2.623 10.040 11.754 51.765 10.172 18.599 2.915 8.466 6.213 2.575

2009 160.027 57.126 2.608 10.121 11.652 50.825 10.439 18.441 2.959 8.577 6.088 2.599

2010 174.775 63.162 2.884 11.182 12.766 54.972 11.815 20.159 3.292 9.507 6.583 2.878

2011 182.626 67.155 3.035 11.997 13.061 57.135 13.202 21.203 3.520 10.029 6.761 3.013

2012 190.336 68.211 3.131 12.378 13.280 58.766 13.924 21.970 3.672 10.332 6.967 3.185

2013 200.152 73.139 3.313 13.034 13.777 61.199 15.348 23.113 3.890 10.867 7.332 3.365

2014 209.112 76.207 3.504 13.901 14.483 63.425 16.821 24.153 4.176 11.393 7.668 3.536

AñoJurisdicción


177


Evolución del parque vehicular de carga por provincias. Año 2014. Fuente: idem anterior.

Mendoza Misiones Neuquén Río Negro Salta San Juan San Luis Santa Cruz Santa Fe Sgo. Estero T. del Fuego Tucumán

22.849 11.997 8.509 6.924 7.738 5.904 3.622 4.517 46.364 4.101 2.354 9.486 417.042

23.812 12.405 8.995 7.314 8.621 6.248 3.860 5.030 48.181 4.453 2.460 10.030 440.708

27.503 13.321 9.953 8.286 9.694 7.382 4.394 5.608 53.950 5.291 2.678 11.499 495.997

27.328 13.104 9.691 8.152 9.708 7.298 4.343 5.554 52.861 5.281 2.565 11.610 498.957

29.895 14.361 10.611 8.858 10.870 8.004 4.727 6.093 57.059 5.899 2.804 13.008 546.164

31.172 14.916 11.137 9.183 11.586 8.462 5.076 6.585 59.046 6.438 3.013 14.130 573.481

32.138 15.313 11.535 9.508 12.116 8.756 5.317 6.839 60.851 6.902 3.090 14.959 593.476

33.455 16.041 12.410 9.954 12.779 9.269 5.609 7.330 63.403 7.467 3.336 15.694 625.276

34.515 16.818 13.565 10.445 13.330 9.687 6.000 7.913 65.493 8.109 3.549 16.412 654.215

TotalJurisdicción


178


Cabe aquí diferenciar los distintos tipos de vehículos que conforman al parque del

transporte automotor de cargas dado que es habitual referirse equívocamente a estos con el

nombre genérico de camiones. Sin embargo, esta denominación alcanza a una variada

cantidad de vehículos de características y tamaños diferentes.

El informe del del 3CT de la UTN hace una primera división que se puede establecer entre

los vehículos motorizados y los vehículos sin propulsión propia. Dentro de los primeros se

encuentran los vehículos denominados genéricamente “Camiones”, que poseen una

estructura portante llamada chasis sobre la que se instala una superestructura apta para el

transporte de mercancías (caja, furgón, cisterna), y los que se denominan “Tractores”, que

sólo están destinados a la tracción sin poseer ninguna superestructura para el transporte de

mercancías; sólo disponen de un elemento (plato) que permite el acoplamiento de un

vehículo remolcado. Dentro de los vehículos sin propulsión propia se encuentran los

“acoplados” que poseen, además de los ejes de rodamiento, una “lanza” que les permite

acoplarse a otro vehículo que los remolque, y los “semirremolques” (también denominados

“semi-acoplados”) que necesariamente deben recurrir a un “tractor” para apoyar uno de sus

extremos y valerse del mismo para su arrastre.

Categorías de vehículos

El Decreto 779 del año 1995, reglamentario de la Ley Nacional de Tránsito, clasifica a los

vehículos de acuerdo a sus características técnicas, en las siguientes categorías:

• L: vehículos automotores con menos de 4 ruedas. Los vehículos de este tipo carecen de

relevancia en el transporte de cargas.

• M: vehículos automotores utilizados para el transporte de pasajeros. Por su misma

definición estos vehículos no son aptos para el transporte de cargas.

• N: vehículos automotores que tengan, por lo menos, 4 ruedas o que, teniendo 3 ruedas, su

peso máximo exceda los 1.000 kilogramos, y que sean utilizados para el transporte de

carga. Como se mencionó anteriormente en esta categoría se encuentran los vehículos de

carga habitualmente denominados “camiones” y “tractores”, que a su vez son clasificados

en algunas de las siguientes categorías:


179


Vehículos de categoría “N”. Fuente: informe "El Transporte Automotor de Cargas en Argentina" del 3CT de la UTN.

- N1: vehículos utilizados para el transporte de carga, con un peso máximo que no

exceda los 3.500 kilogramos, En esta categoría se encuentran los vehículos

denominados utilitarios, camionetas y camiones livianos; los ejemplares de tractores

son escasos.

- N2: vehículos utilizados para el transporte de carga con un peso máximo superior a

los 3.500 kilogramos, pero inferior a los 12.000 kilogramos. En esta categoría se

encuentran los camiones y tractores medianos y medio pesados.

- N3: vehículos para transporte de carga con un peso máximo superior a los 12.000

kilogramos. En esta categoría se encuentran los camiones y tractores pesados.

O: vehículos acoplados y semirremolques. Este grupo se encuentra subdividido en cuatro

categorías en función del peso máximo:

Vehículos de categoría “O”. Fuente: informe "El Transporte Automotor de Cargas en Argentina" del 3CT de la UTN.

- O1: acoplados con 1 eje, que no sean semirremolques, con un peso máximo que no

exceda los 750 kilogramos.

- O2: acoplados / semirremolques con un peso máximo que no exceda los 3.500

kilogramos y que no sean los acoplados de la Categoría O1.

- O3: acoplados / semirremolques con un peso máximo superior a los 3.500

kilogramos pero que no excedan los 10.000 kilogramos.

- O4: Acoplados / semirremolques con un peso máximo superior a los 10.000

kilogramos.


180


Composición del parque vehicular de carga por modalidad de uso y por tipo de vehículo. Total país.

Año 2014. Fuente: elaboración propia en base al informe del 3CT de la UTN y datos de la ADEFA.

Composición del parque vehicular de carga por modalidad de uso y por tipo de vehículo. Por

provincias. Año 2014. Fuente: idem anterior.


Camiones 154.278 29,90% 361.702 70,10% 515.979 78,87%

Liviano 57.981 15,40% 318.520 84,60% 376.501 57,55%

Mediano 42.139 63,90% 23.806 36,10% 65.945 10,08%

Pesado 53.974 73,40% 19.560 26,60% 73.534 11,24%

Acoplados 50.906 83,40% 10.132 16,60% 61.038 9,33%

Mediano/pesado 488 62,10% 298 37,90% 785 0,12%

Pesado 50.432 83,70% 9.821 16,30% 60.253 9,21%

Tractores 27.948 79,70% 7.118 20,30% 35.066 5,36%

Mediano 3.123 86,80% 475 13,20% 3.598 0,55%

Pesado 24.828 78,90% 6.640 21,10% 31.468 4,81%

Semirremolques 32.694 77,60% 9.437 22,40% 42.131 6,44%

Mediano/pesado 673 73,50% 243 26,50% 916 0,14%

Pesado 31.983 77,60% 9.232 22,40% 41.216 6,30%

TOTAL 265.825 40,63% 388.390 59,37% 654.215 100,00%

Composición del Parque Automotor de Cargas - Argentina 2014





propio

Vehículos para transporte de

tercerosVehículos (**)Total de

Unidades

Participación

por tipo de

vehículo (*)


Camiones 34.505 18,53% 151.709 81,47% 186.214 89,05%

Liviano 16.001 10,14% 141.795 89,86% 157.796 75,46%

Mediano 10.093 62,36% 6.092 37,64% 16.185 7,74%

Pesado 8.410 68,75% 3.823 31,25% 12.233 5,85%

Acoplados 8.174 82,99% 1.675 17,01% 9.849 4,71%

Mediano/pesado 78 53,42% 68 46,58% 146 0,07%

Pesado 8.097 83,45% 1.606 16,55% 9.703 4,64%

Tractores 5.061 82,61% 1.065 17,39% 6.127 2,93%

Mediano 745 96,35% 28 3,65% 774 0,37%

Pesado 4.316 80,63% 1.037 19,37% 5.353 2,56%

Semirremolques 5.315 76,79% 1.607 23,21% 6.922 3,31%

Mediano/pesado 91 72,87% 34 27,13% 125 0,06%

Pesado 5.224 76,86% 1.573 23,14% 6.796 3,25%

TOTAL 53.056 25,37% 156.056 74,63% 209.112 100,00%

Composición del Parque Automotor de Cargas - Buenos Aires 2014





terceros


propioTotal de

Unidades

Participación

por tipo de

vehículo (*)

Vehículos (**)


181







Camiones 30.631 49,74% 30.952 50,26% 61.583 80,81%

Liviano 19.748 46,60% 22.630 53,40% 42.379 55,61%

Mediano 6.567 55,81% 5.200 44,19% 11.766 15,44%

Pesado 4.316 58,03% 3.122 41,97% 7.438 9,76%

Acoplados 1.228 68,58% 563 31,42% 1.791 2,35%

Mediano/pesado 32 30,00% 75 70,00% 107 0,14%

Pesado 1.196 70,99% 489 29,01% 1.684 2,21%

Tractores 4.198 77,26% 1.236 22,74% 5.434 7,13%

Mediano 317 83,19% 64 16,81% 381 0,50%

Pesado 3.881 76,82% 1.171 23,18% 5.053 6,63%

Semirremolques 5.681 76,77% 1.719 23,23% 7.400 9,71%

Mediano/pesado 264 72,16% 102 27,84% 366 0,48%

Pesado 5.416 77,00% 1.618 23,00% 7.034 9,23%

TOTAL 41.738 54,77% 34.469 45,23% 76.207 100,00%

Composición del Parque Automotor de Cargas - CABA 2014




Total de

Unidades

Participación

por tipo de

vehículo (*)

Vehículos (**)


terceros


propio


Camiones 23.219 76,38% 7.180 23,62% 30.400 47,93%

Liviano 1.501 59,30% 1.030 40,70% 2.531 3,99%

Mediano 6.247 75,19% 2.061 24,81% 8.309 13,10%

Pesado 15.472 79,10% 4.088 20,90% 19.560 30,84%

Acoplados 16.434 81,05% 3.842 18,95% 20.277 31,97%

Mediano/pesado 65 68,08% 30 31,92% 95 0,15%

Pesado 16.369 81,11% 3.812 18,89% 20.182 31,82%

Tractores 4.079 74,52% 1.395 25,48% 5.474 8,63%

Mediano 280 72,31% 107 27,69% 387 0,61%

Pesado 3.799 74,69% 1.287 25,31% 5.087 8,02%

Semirremolques 5.669 77,92% 1.606 22,08% 7.275 11,47%

Mediano/pesado 70 74,00% 25 26,00% 95 0,15%

Pesado 5.599 77,98% 1.581 22,02% 7.180 11,32%

TOTAL 49.401 77,89% 14.024 22,11% 63.425 100,00%




Composición del Parque Automotor de Cargas - Córdoba 2014

Vehículos (**)


terceros


propioTotal de

Unidades

Participación

por tipo de

vehículo (*)


182





Camiones 11.379 75,41% 3.711 24,59% 15.090 43,72%

Liviano 2.655 68,94% 1.196 31,06% 3.852 11,16%

Mediano 1.197 74,91% 401 25,09% 1.598 4,63%

Pesado 7.526 78,07% 2.114 21,93% 9.640 27,93%

Acoplados 4.975 81,44% 1.134 18,56% 6.109 17,70%

Mediano/pesado 20 81,43% 4 18,57% 24 0,07%

Pesado 4.955 81,43% 1.130 18,57% 6.085 17,63%

Tractores 4.690 81,27% 1.081 18,73% 5.771 16,72%

Mediano 115 83,30% 23 16,70% 138 0,40%

Pesado 4.575 81,22% 1.058 18,78% 5.633 16,32%

Semirremolques 5.995 79,46% 1.550 20,54% 7.545 21,86%

Mediano/pesado 49 78,12% 14 21,88% 62 0,18%

Pesado 5.946 79,46% 1.537 20,54% 7.483 21,68%

TOTAL 27.040 78,34% 7.475 21,66% 34.515 100,00%




Vehículos (**)


terceros


propioTotal de

Unidades

Participación

por tipo de

vehículo (*)

Composición del Parque Automotor de Cargas - Mendoza 2014


183


Composición del parque vehicular de carga por modalidad de uso y por tipo de vehículo. Parque

competidor directo (Buenos Aires, CABA, Córdoba y Mendoza). Año 2014. Fuente: elaboración propia en base al informe del 3CT de la UTN y datos de la ADEFA.


Camiones 99.735 34,01% 193.551 65,99% 293.287 76,52%

Buenos Aires 34.505 18,53% 151.709 81,47% 186.214 48,59%

Cápital Federal 30.631 49,74% 30.952 50,26% 61.583 16,07%

Córdoba 23.219 76,38% 7.180 23,62% 30.400 7,93%

Mendoza 11.379 75,41% 3.711 24,59% 15.090 3,94%

Acoplados 30.812 81,03% 7.214 18,97% 38.026 9,92%

Buenos Aires 8.174 82,99% 1.675 17,01% 9.849 2,57%

Capital Federal 1.228 68,58% 563 31,42% 1.791 0,47%

Córdoba 16.434 81,05% 3.842 18,95% 20.277 5,29%

Mendoza 4.975 81,44% 1.134 18,56% 6.109 1,59%

Tractores 18.028 79,05% 4.777 20,95% 22.805 5,95%

Buenos Aires 5.061 82,61% 1.065 17,39% 6.127 1,60%

Cápital Federal 4.198 77,26% 1.236 22,74% 5.434 1,42%

Córdoba 4.079 74,52% 1.395 25,48% 5.474 1,43%

Mendoza 4.690 81,27% 1.081 18,73% 5.771 1,51%

Semirremolques 22.660 77,76% 6.481 22,24% 29.141 7,60%

Buenos Aires 5.315 76,79% 1.607 23,21% 6.922 1,81%

Cápital Federal 5.681 76,77% 1.719 23,23% 7.400 1,93%

Córdoba 5.669 77,92% 1.606 22,08% 7.275 1,90%

Mendoza 5.995 79,46% 1.550 20,54% 7.545 1,97%

TOTAL 171.235 44,68% 212.024 55,32% 383.259 100,00%

(*) Participación por tipo de vehículo estimada por el informe "El transporte automotor de

cargas en Argentina" del C3T de la UTN en el año 2005.


Composición del Parque Automotor de Cargas - Buenos Aires/CABA/Córdoba/Mendoza 2014

Vehículos (**)

Provincias


de terceros


propioTotal de

Unidades

Part. por

tipo de

vehículo

(*)


184


Composición del parque vehicular de carga por tipo de tráfico que realiza y por tipo de vehículo. Exclusivo transporte para terceros. Parque competidor directo (Buenos Aires, CABA, Córdoba y

Mendoza). Año 2014. Fuente: elaboración propia en base al informe del 3CT de la UTN y datos de la ADEFA.

Relaciones entre vehículos de cargas por modalidad de uso y tipo de tráficos. Parque competidor

directo (Buenos Aires, CABA, Córdoba y Mendoza). Año 2014. Fuente: elaboración propia en base al informe del 3CT de la UTN y datos de la ADEFA.

Relaciones entre vehículos de cargas por modalidad de uso y tipo de tráficos. Parque competidor

directo (Buenos Aires, CABA, Córdoba y Mendoza). Año 2014. Fuente: idem anterior.

Unidades Tráficos cortos Unidades Larga Distancia

Camiones 44.726 44,84% 55.009 55,16% 99.735 58,24%

Liviano 39.905 100,00% 0 0,00% 39.905 23,30%

Mediano 4.821 20,00% 19.284 80,00% 24.105 14,08%

Pesado 0 0,00% 35.725 100,00% 35.725 20,86%

Acoplados 19 0,06% 30.793 99,94% 30.812 17,99%

Mediano/pesado 19 9,93% 176 90,07% 195 0,11%

Pesado 0 0,00% 30.617 100,00% 30.617 17,88%

Tractores 174 0,97% 17.854 99,03% 18.028 10,53%

Mediano 174 11,95% 1.283 88,05% 1.457 0,85%

Pesado 0 0,00% 16.571 100,00% 16.571 9,68%

Semirremolques 43 0,19% 22.617 99,81% 22.660 13,23%

Mediano/pesado 43 9,01% 433 90,99% 476 0,28%

Pesado 0 0,00% 22.184 100,00% 22.184 12,96%

TOTAL 44.962 26,26% 126.273 73,74% 171.235 100,00%

(*) Participación por tipo de vehículo estimada por el informe "El transporte automotor de cargas

en Argentina" del C3T de la UTN en el año 2005.


Composición del Parque Automotor de Cargas según tipo de tráfico (solamente transporte para

terceros) - Buenos Aires/CABA/Córdoba/Mendoza 2014

Vehículos (**)Tráficos Cortos Larga distancia Total de

Unidades

Participación

por tipo de

vehículo (*)

Transporte para

terceros

Transporte

propioTotal

Transporte para

terceros

Transporte

propioTotal

3,24 26,83 7,71 0,8 0,74 0,78


Tráficos cortos Larga distancia Total Tráficos cortos Larga distancia Total

2354 1,79 3,24 4,05 0,79 0,8


Transporte para terceros


185


Relaciones entre el parque vehicular de carga por provincia y la cantidad de empresas. Exclusivo

transporte para terceros. Parque competidor directo (Buenos Aires, CABA, Córdoba y Mendoza). Año 2014. Fuente: elaboración propia en base al informe del 3CT de la UTN, datos de la ADEFA y encuestas

a expertos.

CABA Buenos Aires Mendoza Córdoba TOTAL

41.738 53.056 27.040 49.401 171.235

10 10 10 10 10

4.174 5.306 2.704 4.940 17.124

Vehículos por empresa

Empresas

Vehículos para terceros


186


Anexo V - Distribución modal de las cargas de larga distancia. En porcentaje de

las ton-km transportadas. Tráficos superiores a 100 Km.

Fuente: informe "El Transporte Automotor de Cargas en Argentina" del C3T en base a Instituto

Nacional de Estadísticas y Censos (INDEC) y Comisión Nacional de Regulación del Transporte (CNRT)

FFCC Carretero Agua y aéreo Total

1993 3,24% 96,63% 0,13% 100,0%

1994 3,88% 95,99% 0,13% 100,0%

1995 4,47% 95,40% 0,13% 100,0%

1996 4,61% 95,26% 0,13% 100,0%

1997 4,70% 95,17% 0,13% 100,0%

1998 4,41% 95,46% 0,13% 100,0%

1999 4,36% 95,51% 0,13% 100,0%

2000 4,21% 95,66% 0,14% 100,0%

2001 4,61% 95,26% 0,13% 100,0%

2002 5,76% 94,10% 0,13% 100,0%

2003 5,86% 94,01% 0,13% 100,0%

2004 5,42% 94,46% 0,13% 100,0%

2005 5,08% 94,79% 0,12% 100,0%

2006 4,80% 95,08% 0,12% 100,0%

2007 4,39% 95,49% 0,12% 100,0%

2008 3,89% 95,99% 0,12% 100,0%

2009 4,03% 95,85% 0,12% 100,0%

2010 3,23% 96,66% 0,12% 100,0%

2011 3,42% 96,47% 0,12% 100,0%

2012 3,51% 96,37% 0,12% 100,0%

2013 3,09% 96,79% 0,12% 100,0%

AñoDistribución modal de las ton -km de larga distancia


187


GLOSARIO

Existen términos que con frecuencia se hace referencia y es porque cuando de logística de

cargas se habla, necesariamente debe hablarse ese lenguaje. Atendiendo que durante el

desarrollo de este trabajo se hizo referencia a dichos términos, procedemos a su definición.

CAMIONAJE Servicio de transporte hecho en camión.

CAMIÓN

Vehículo motorizado que posee una estructura portante llamada

chasis sobre la que se instala una superestructura apta para el

transporte de mercancías (caja, furgón, cisterna).

TRACTOR

Vehículo motorizado que sólo está destinado a la tracción sin

poseer ninguna superestructura para el transporte de mercancías;

sólo disponen de un elemento (plato) que permite el acoplamiento

de un vehículo remolcado.

ACOPLADO

Vehículo sin propulsión propia que posee, además de los ejes de

rodamiento, una “lanza” que les permite acoplarse a otro vehículo

que los remolque.

SEMI-REMOLQUE

Vehículo sin propulsión propia que necesariamente debe recurrir

a un “tractor” para apoyar uno de sus extremos y valerse del

mismo para su arrastre.

CAMIÓN SIDER

El camión sider tiene la particularidad de ser un tipo camión, con

paneles laterales de lona, los mismos se corren, permitiendo la

carga por los lados, agilizando la carga con el auto-elevador,

siendo realizado en términos de tiempos muy cortos con respecto

a los camiones cerrados, con cajas paqueteras.

CONSOLIDAR

Colocar o concentrar, dentro de uno o más contenedores, cargas

de distintos embarcadores para un mismo puerto de destino. Es el

agrupamiento que realiza una compañía marítima o agente de

cargas marítimo.

CONTAINERA Auto elevador con percha para el manipuleo de contenedores en

tierra y a bordo de buques.

FREIGHT

FORWARDERS

Auxiliares de transporte, intermediarios entre el exportador e

importador, que intervienen en la logística de cargas.

PUESTA A BORDO Operación que consiste en la carga de los contenedores, mediante

el uso de grúas, en las bodegas o cubiertas del buque.

HOLDING

Grupo de empresas socias, o con fines comunes, lideradas por

alguna de ellas. Éste se conforma con el fin de controlar sus

actividades de un mismo mercado, lo cual asegura que las

empresas que forman parte del Holding tengan acceso a materia

prima, logística, transporte, financiación, etc.

FLETERO

Pequeña empresa dedicada exclusivamente al servicio de

transporte de carga. Generalmente, suelen ser sub-contratados por

agentes de cargas u operadores logísticos.

VIAJE LIBERADO Contratación de un servicio de flete desde un punto de origen

hacia un destino determinado.


188


VIAJE NO

LIBERADO

Contratación de un servicio de flete desde un punto de origen

hacia un destino determinado y su regreso al punto de origen.

CONTENEDOR

Unidad de carga que posibilita transferir mercaderías de un modo

de transporte a otro con el uso de elementos mecánicos, de forma

rápida y segura, sin deshacer la misma.

UNITARIZACIÓN Unir las cargas en unidades mayores: pequeños bultos como

bolsas, cajones, cajas, fardos, etc.

TRANSPORTE

COMBINADO

El transporte de mercaderías en una sola unidad de carga o

vehículo por una combinación de modos de transporte.

INTERMODAL /

MULTIMODAL

Se relaciona con las condiciones del contrato de transporte.

Cuando el contrato estipula que la carga será transferida de un

modo de transporte a otro, se denomina servicio

Intermodal/Multimodal. Por ej: de un transporte carretero en

camión a un marítimo en un buque.

INTERCHANGE

Documento que se intercambia con el transportista ni bien se le

carga o descarga un contenedor en su camión, que deja constancia

del estado en que se recibe o entrega.

INSULADO Contenedores que no tienen un equipo propio de refrigeración.

FITING DE FLEXI Acondicionar un contenedor que será cargando con algún liquido

a granel vía flexitankes descartables.

REEFER

Contenedor que se utiliza para transportar carga que necesita

mantener una determinada temperatura. Estos requieren un

control del equipo, puesta en funcionamiento y un chequeo

constante.

AGENTE DE

TRANSPORTE DE

CARGA

Organismo encargado de organizar, manejar, guardar y/o

transportar mercancía nacional o extranjera en sus instalaciones o

del contribuyente a través de los diferentes medios de transporte.

OPERADOR

LOGÍSTICO

Es aquel agente de carga que además de los servicios de

transporte, ofrece actividades conexas al mismo, como depósitos

de mercaderías, ciertas tramitaciones, des-consolidación de las

cargas, facturación, manejo de inventarios, etc.

Fuente: elaboración propia.


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BIBLIOGRAFÍA

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http://www.hbs.edu/faculty/product/195

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