DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LAS TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN ...
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DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LAS TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN EMPLEADAS EN UN CONTRATO PARA LA EXPORTACIÓN DE COQUE A EUROPA Autor: Edgar Navarro Soto Asesor: Luis A. Pinzón Salcedo UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ENERO 2013
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DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LAS TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN EMPLEADAS EN UN CONTRATO
PARA LA EXPORTACIÓN DE COQUE A EUROPA
Autor: Edgar Navarro Soto
Asesor: Luis A. Pinzón Salcedo
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ENERO 2013
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CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 6
2.1. Teorías de negociación ................................................................................................ 6
2.2. Conceptos básicos: ...................................................................................................... 6
3.3.1. Concepto Lingüístico “Negociar” ......................................................................... 6
3.3.2. “Negociar” según el profesor Enrique Ogliastri: .................................................. 6
2. EL MATERIAL: COQUE ......................................................................................................... 7
2.3. Descripción .................................................................................................................. 7
2.4. Historia ......................................................................................................................... 8
2.5. Características.............................................................................................................. 8
3.3.3. Componentes ....................................................................................................... 9
3.3.4. Propiedades .......................................................................................................... 9
3.3.5. Clasificación ........................................................................................................ 10
2.6. Producción ................................................................................................................. 11
2.7. El Coque en Colombia ................................................................................................ 12
2.8. Atractivo .................................................................................................................... 13
3.6.1. Usos del Carbón ................................................................................................. 13
2.9. Índices de Exportación ............................................................................................... 14
3. DIAGNÓSTICO DE LA NEGOCIACIÓN ................................................................................. 15
3.1. Actores involucrados ................................................................................................. 15
3.2. Reglas ......................................................................................................................... 16
3.3. Elementos de la Negociación .................................................................................... 17
3.4. Intereses .................................................................................................................... 17
3.4.1. Cumplimiento ..................................................................................................... 18
3.4.2. Contrato a Largo Plazo ....................................................................................... 18
3.4.3. Valor ................................................................................................................... 19
3.4.4. Corto Plazo ......................................................................................................... 20
3.5. Alternativas ................................................................................................................ 20
3.6. Acuerdos .................................................................................................................... 21
3.7. Vínculos...................................................................................................................... 22
4. LA GESTIÓN DE PROCESOS ................................................................................................ 23
3
4.1. Planeando la Estrategia ............................................................................................. 23
4.1.1. Aprendizaje......................................................................................................... 24
4.1.2. Formando Percepciones ..................................................................................... 24
4.1.3. Manejando las Tensiones ................................................................................... 25
4.1.4. Tácticas del Tipo de Negociación ....................................................................... 25
4.2. Identificado Barreras y Oportunidades ..................................................................... 26
4.3. Cultura ....................................................................................................................... 29
4.3.1. Filosofía de procesos de negociación ................................................................. 30
4.3.2. Concepción de contraparte ................................................................................ 30
4.3.3. Perspectiva temporal ......................................................................................... 30
4.3.4. Base de la confianza ........................................................................................... 30
4.3.5. Toma de riesgos ................................................................................................. 30
4.3.6. Quienes negocian ............................................................................................... 30
4.3.7. Toma de decisiones ............................................................................................ 31
4.3.8. Formalidad ......................................................................................................... 31
4.3.9. Tipos de argumentación ..................................................................................... 31
4.3.10. Emocionalidad .................................................................................................... 31
4.3.11. Tácticas de poder ............................................................................................... 31
4.4. Comunicación ............................................................................................................ 32
5. LA NEGOCIACIÓN .............................................................................................................. 32
5.1. Etapa 1 ....................................................................................................................... 33
5.1.1. Primer Contacto ................................................................................................. 33
5.1.2. Análisis del Producto .......................................................................................... 33
5.1.3. Primer Viaje a Colombia ..................................................................................... 34
5.2. Etapa 2 ....................................................................................................................... 35
5.2.1. Viaje a Alemania ................................................................................................. 35
5.2.2. Segundo Viaje a Colombia .................................................................................. 39
5.3. Etapa 3 ....................................................................................................................... 40
5.3.1. Firma del Contrato ............................................................................................. 40
6. LA ESTRATEGIA .................................................................................................................. 40
6.1. Estableciendo la Agenda ............................................................................................ 40
6.2. Formulación y Reformulación ................................................................................... 41
4
6.3. Controlando la Información ...................................................................................... 42
6.3.1. Compartir la Información de Manera Selectiva ................................................. 42
6.3.2. Acuerdos Escritos ............................................................................................... 42
6.4. Forzando y Demorando la Acción .............................................................................. 43
6.5. Construir Credibilidad Personal ................................................................................. 43
6.6. Construir Canales de Comunicación Confiable.......................................................... 44
6.7. Tener Calma ............................................................................................................... 44
6.8. Negociar de Local ...................................................................................................... 45
6.9. Posición de Sentado en la Mesa ................................................................................ 45
6.10. Anticiparse a la Estrategia de la Contraparte ........................................................ 45
6.11. Hacer Sentir Importante a la Contraparte ............................................................. 46
7. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 47
8. REFERENCIAS BIBLIOGÁFICAS ........................................................................................... 48
9. ANEXOS ............................................................................................................................. 51
ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Consumo de Carbón y Producción de Coque, Arrabio y Acero en 2010. Tomado
de (Diez, Álvarez, & Melendi, 2012) ........................................................................................... 7
Ilustración 2. Clasificación del Carbón. Tomado de (Catamutun , 2012) ................................. 10
Ilustración 3. Clasificación por Reglas ASTM. Tomado de (Catamutun , 2012) ....................... 11
Ilustración 4. Participación por Departamento en la Producción de Carbón. Tomado de
(Sistema de Información Minero Colombiano , 2012) ............................................................. 12
Ilustración 5. Producción y Destino de Carbón. Tomado de (Sistema de Información Minero
Colombiano, 2012) ................................................................................................................... 13
Ilustración 6. Exportaciones Mineras en Millones de Dólares FOB. Tomado de (Instituto
Colombiano de Geología y Minería, 2010) .............................................................................. 14
Ilustración 7. Exportaciones Mineras. Tomado de (Instituto Colombiano de Geología y
Minería, 2010) .......................................................................................................................... 15
Ilustración 8. El Dilema del Negociador. Tomado de: (Watkins, Chapter 4: Managing the
Process, 2002) .......................................................................................................................... 26
Ilustración 9. Contraste entre dos Sistemas de Negociación. Tomado de: (Ogliastri U., 1997)
.................................................................................................................................................. 47
5
TABLAS
Tabla 1. Propiedades del Coque Siderúrgico. Información tomada de (García-Conde &
Pintado, 1952) ............................................................................................................................ 9
Tabla 2. Índices Porcentuales de las Exportaciones de Carbón 2003-2011. Tomado de: (DANE,
2012) ......................................................................................................................................... 14
Tabla 3. Tabla de Barreras y Oportunidades. Tomado de: (Watkins, Chapter 1: Diagnosing the
Situation, 2002) ........................................................................................................................ 29
6
1. INTRODUCCIÓN
2.1. Teorías de negociación
Durante años han surgido varias teorías de negociación de múltiples autores, los cuales
nos han ayudado hoy en día a lograr un mejor entendimiento sobre este tema. Este
proyecto de grado se ha basado en algunas de estas teorías para lograr describir de la
mejor manera una negociación existente que hubo durante el 2010 en el país.
En esta primera parte se deben aclarar algunos términos básicos de la teoría de
negociación, con el fin de poder entrar luego, en detalle, al proceso llevado a cabo por
parte de las empresas involucradas.
2.2. Conceptos básicos:
Durante la historia del ser humano la palabra “Negociación” ha recibido varios
significados a través del tiempo. Vale la pena recordar algunos de estos significados.
3.3.1. Concepto Lingüístico “Negociar”
Según el diccionario de la lengua española de la Real Academia es tratar y
comerciar, comprando y vendiendo o cambiando géneros, mercaderías o valores
para aumentar el caudal. Es también tratar de asuntos públicos o privados
procurando su mejor logro (Real Academia Española, 2011).
3.3.2. “Negociar” según el profesor Enrique Ogliastri:
Negociar es lo que ocurre en una situación en que las dos partes tienen intereses
en conflicto, pero también una zona de conveniencia mutua donde la diferencia
puede resolverse. Si no negociamos tendremos que recurrir a los derechos, al
sistema legal. Si este no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto,
recurriremos a la fuerza, al poder, en los cuales se actúa unilateralmente y
podemos terminar en el campo de la violencia o la guerra. (Ogliastri, 1997)
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2. EL MATERIAL: COQUE
La negociación que se va a estudiar en el presente proyecto, gira alrededor de un material
producido en Colombia y muy apetecido en Europa y Asia. Este material se conoce como
Coque. A continuación se hace un análisis del mismo, con el fin de entender, por qué se da la
negociación en un principio, cómo se construyó el proceso y como concluyó.
2.3. Descripción
El Carbón coquizable es un mineral que teniendo características diferentes al Carbón
Térmico es usado para producir Coque.
El coque metalúrgico (siderúrgico y de fundición), obtenido por el tratamiento térmico
de carbones coquizables en ausencia de oxígeno a una temperatura entre 1000 y
1300ºC, es el material de carbono utilizado en la producción de hierro fundido (arrabio)
que, posteriormente, se transforma en distintos tipos de acero (Diez, Álvarez, & Melendi,
2012).
Ilustración 1. Consumo de Carbón y Producción de Coque, Arrabio y Acero en 2010. Tomado de (Diez,
Álvarez, & Melendi, 2012)
8
2.4. Historia
La historia del coque se remonta al siglo noveno donde este era utilizado en China como
calefacción y para cocinar. Era común ver, a los forjadores Chinos en regiones frías,
utilizar coque en sus hornos para generar calor. En Europa, por su parte, se sabe que en
1603 el inventor Hugh Plat, observó cómo el carbón se podía calcinar de manera similar a
como la madera produce el carbón vegetal (Mott, 2002).
Luego, a mediados del siglo diecisiete, se empezó a utilizar coque para tostar malta, para
posteriormente en el siglo diecinueve, utilizarse como base para el funcionamiento de
los trenes durante la revolución industrial (Lleras Codazzi, 1927).
Hoy en día el coque es una de las materias primas para producir acero. Su alta
temperatura de fundición y sus características químicas lo hacen un material
indispensable para este proceso.
2.5. Características
El coque no se produce a partir de un único tipo de carbón, sino que la industria utiliza
mezclas complejas que incluyen varios carbones coquizables (de 4 a 12 carbones) que,
individualmente, dan coques con un amplio abanico de valores de CRI/CSR. (Diez,
Álvarez, & Melendi, 2012)
Así, la naturaleza del coque dependerá, directamente, de las materias primas de las que
se parta, de los componentes que se le agreguen o se controlen en su naturaleza y de los
aparatos en los que se realice la carbonización. Si todas estas circunstancias son las
adecuadas, y se da a lugar un coque apto para su empleo en horno alto, se ha logrado
producir lo que se denomina un Coque Siderúrgico (García-Conde & Pintado, 1952).
Entre las características principales están la estabilidad de temperatura en estado de
combustión, la mayor temperatura de combustión y dependiendo de la región en
Colombia el menor de Fósforo y Azufre entre sus componentes. (Ministerio de Minas y
Energía, 2005)
Éstas características los sitúan en un rango de buena calidad debido a la menor
contaminación al ambiente durante el proceso de combustión y unos resultados estables
en el producto final como el acero.
9
3.3.3. Componentes
El coque es un combustible sólido formado al calcinar carbón bituminoso a altas
temperaturas (500°C – 1100 °C) en hornos especializados donde la ausencia de
aire es total.
El proceso de destilación implica que el carbón se limpia de alquitrán, gases y
agua. Este combustible o residuo se compone en 90% a 95% de carbono. Es
poroso y de color negro a gris metálico.
El coque se utiliza en grandes cantidades en altos hornos para la elaboración de
hierro aprovechando la siguiente reacción química:
Fe2O3 + 3C → 2Fe + 3CO
Aparte de carbón mineral se han usado otros materiales como turba, carbón
vegetal y petróleo crudo para elaborar materiales llamados coque, en este último
caso se trata de coque de petróleo. En cuanto a temperatura de producción
existen dos tipos de coque: el coque de alta temperatura, formado a los 900 a
1100 °C y el de baja temperatura, formado a los 500 a 700 °C.
3.3.4. Propiedades
El coque siderúrgico, para poder ser clasificado como tal, debe tener un conjunto
de propiedades, tanto físicas como químicas, que se enuncian a continuación:
Mineral Porcentaje
Materias Volátiles 1 a 2 %
Carbono Fijo 84 a 89%
Cenizas 10 a 14%
Azufre 0.5 a 1,5%
Tabla 1. Propiedades del Coque Siderúrgico. Información tomada de (García-Conde & Pintado, 1952)
Este es un producto muy frágil ya que uno de los parámetros de calidad más
importante es su tamaño. Es por esto que se requiere un manejo especializado
durante el transporte y almacenamiento del mismo (Ministerio de Minas y
Energía, 2005).
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3.3.5. Clasificación
“Las variaciones en la edad y en la historia geológica del carbón ocasionan
variaciones en el rango. La clasificación general y básica del carbón es por rango o
categoría, desde turba y lignitos en el extremo inferior de la escala, pasando por
los carbones bituminosos hasta llegar a la antracita en el extremo superior. Por lo
general, cuanto más alto sea el rango del carbón, mayor será su edad, contenido
de carbono y poder calorífico, de igual modo, más bajo será su contenido de
hidrógeno y materias volátiles.
Los distintos sistemas de clasificación de carbón se basan en distintas
propiedades, que en esencia buscan determinar el poder calorífico del carbón. De
esta forma es posible construir un rango de clasificación que permite identificar la
génesis, edad, tipo de biomasa originaria, condiciones bioquímicas y fisicoquímicas
que caracterizan el desarrollo del carbón” (Catamutun , 2012).
Ilustración 2. Clasificación del Carbón. Tomado de (Catamutun , 2012)
11
Ilustración 3. Clasificación por Reglas ASTM. Tomado de (Catamutun , 2012)
2.6. Producción
Actualmente existen dos procesos diferentes para producir coque:
El primero es el industrial, que es el más sofisticado y es el más efectivo que existe. Este
proceso consiste en meter los diferentes tipos de carbón coquizables en hornos a altas
temperaturas donde se logran fundir y producir diferentes productos, entre estos el coque.
La tecnología utilizada en este proceso permite también atrapar los diferentes gases
producidos, incluyendo el azufre y los residuos que quedan como el asfalto, lo que hace que
sea muy rentable en los países del primer mundo. Este proceso es utilizado principalmente
en Europa (Thyssenkrupp, 2003).
El otro proceso, utilizado en Colombia es conocido como El Panal. Consiste básicamente en
el mismo proceso que el industrial, sin manejar la misma tecnología. Lo que se hace es
introducir los diferentes tipos de carbón coquizable de la misma manera anteriormente
descrita, pero utilizando hornos que no manejan la tecnología para poder extraer los gases
generados. Es por esto, que el azufre producido en el proceso sale por una chimenea
convencional, contaminado de mayor medida y desaprovechando una clara oportunidad de
negocio (Thyssenkrupp, 2003).
Otro factor dentro de los hornos es el material con el que se construyen, ya que al estar
hecho con ladrillos, el coque caliente se pega a estos y es necesario de un operador con una
pala para poder raspar todo el coque producido. Este mecanismo también afecta la calidad
12
del coque en general, y para esta negociación todos esos desechos no se podían incluir en el
material a negociar.
Cuando se habla de la producción, es importante tener en cuenta que la explotación del
carbón coquizable es en minas de hasta 2.000 metros de profundidad. Y que por temas de
costos, los hornos del Coque deben estar cerca a las minas del carbón coquizable, por lo que
la producción se da cerca a las minas de carbón.
2.7. El Coque en Colombia
La producción de carbón en Colombia viene principalmente del departamento de Cesar
el cual produce casi el 50% del total nacional. Guajira le sigue con un 40% y el 10%
restante se divide entre Boyacá, Cundinamarca y Norte de Santander, destacándose
principalmente Boyacá.
Ilustración 4. Participación por Departamento en la Producción de Carbón. Tomado de (Sistema de
Información Minero Colombiano , 2012)
Adicionalmente, en Colombia, se produjo alrededor de 93 millones de toneladas durante el
último año, de las cuales más del 90% se exportaron a diferentes países.
13
Ilustración 5. Producción y Destino de Carbón. Tomado de (Sistema de Información Minero
Colombiano, 2012)
2.8. Atractivo
3.6.1. Usos del Carbón
A nivel mundial, el carbón tiene varios usos importantes. Entre los más destacados
están la fabricación de cemento, la producción de acero, la generación de
electricidad y de combustible líquido, entre otros procesos industriales liderados
por usuarios como los fabricantes de papel y las industrias químicas y
farmacéuticas (Carbunion, 2012).
El Coque, es un producto que según el Carbón coquizable que se utilice para su
producción, es destinado a la producción de diferentes metales como acero,
hierro de fundición y aleaciones entre muchos más. Los coques de pobre calidad
son usados en las refinerías de azúcar y para el secado del arroz.
Hoy en día, aproximadamente un 67% de la producción mundial de acero está
basado en la producción de arrabio, por lo que el coque juega un papel
fundamental para las siderúrgicas a nivel mundial (Diez, Álvarez, & Melendi, 2012)
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2.9. Índices de Exportación
Por todas las propiedades anteriormente descritas, el Carbón, y por lo tanto, el Coque, se
ha convertido en uno de los minerales más apetecidos para la exportación. Países
europeos y asiáticos, buscan en Colombia la posibilidad de importar, con el fin de
venderlo o utilizarlo en sus territorios.
El Carbón, como se puede ver en la Ilustración 7, representa el mineral que tiene
mayores retribuciones en millones de dólares FOB, por sus altos volúmenes de
exportación.
Ilustración 6. Exportaciones Mineras en Millones de Dólares FOB. Tomado de (Instituto Colombiano
de Geología y Minería, 2010)
En la siguiente tabla, se muestran los índices de crecimiento de las exportaciones de
carbón desde el año 2003 hasta el año 2011. Nuevamente, se aprecia un crecimiento
significativo en el último período.
Carbón
Miles de
Dólares FOB Toneladas
Métricas Crecimiento
2003 1.422.026 50.992.592
2004 1.859.074 51.190.103 30,7%
2005 2.598.187 54.707.519 39,8%
2006 2.912.973 60.873.004 12,1%
2007 3.494.544 69.309.768 20,0%
2008 5.043.330 63.515.383 44,3%
2009 5.416.385 68.684.309 7,4%
2010 6.015.184 72.226.880 11,1%
2011 8.396.866 81.225.010 39,6%
Tabla 2. Índices Porcentuales de las Exportaciones de Carbón 2003-2011. Tomado de: (DANE,
2012)
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Adicionalmente, las exportaciones del sector minero muestran un crecimiento
significativo en la última década. En la Ilustración 8, puede apreciarse que el carbón es el
mineral que ha crecido en mayor medida: mientras que en el 2002 las exportaciones
mineras representaban casi el 13% de las exportaciones nacionales totales en valor FOB
(Free on board), para el 2009 representaron cerca del 25%.
Ilustración 7. Exportaciones Mineras. Tomado de (Instituto Colombiano de Geología y Minería,
2010)
3. DIAGNÓSTICO DE LA NEGOCIACIÓN
A continuación se hace un análisis de la negociación que se lleva a cabo entre dos empresas,
una alemana y otra colombiana, para la producción y posterior exportación de Coque a
Europa. Los actores involucrados, sus intereses, las variables a negociar, entre otros factores,
se describen de la siguiente manera:
3.1. Actores involucrados
En la negociación participaron, principalmente, dos empresas:
La primera, es una empresa alemana llamada EIRON Eisenerz und Rohstoff Gmbh,
dedicada a comercializar materias primas para siderúrgicas en Europa. EIRON es una
empresa familiar, que con la segunda generación está al mando, cuenta con más de 30
años de experiencia en este mercado y se ha logrado consolidar en Alemania como una
de las más importantes en el sector. Sus principales logros se definen con la ampliación
de su red de proveedores en diferentes países. En América, han logrado exportaciones
desde México y Brasil principalmente, y sus clientes más grandes se encuentran en
Alemania, Turquía y China. Entre los productos que ofrecen se encuentran el coque, el
16
carbón coquizable y el mineral de hierro, las 3 principales materias primas para producir
acero.
La segunda, es la empresa productora del coque en Colombia, conocida como Minería de
Colombia Ltda. Es una empresa ubicada cerca a la capital del país, en un pueblo llamado
Ubaté, que se ha dedicado durante más de 10 años a la producción de este material. Es
una empresa familiar que actualmente lleva dos generaciones en progreso, y tiene
mucho conocimiento en la extracción de carbón, por lo que han logrado empezar a
producir abundantes cantidades de coque durante los últimos años. Sin embargo, las
cantidades que producen son inferiores a las necesarias para comenzar a exportar a
diferentes países, por lo que su crecimiento se ha visto limitado. Por esta misma razón,
aun hay mucho potencial, tanto para la producción como para la exportación.
Los representantes de las dos empresas involucradas se muestran en la siguiente tabla:
EIRON MINERÍA DE COLOMBIA
Sebastian Langhosrt Javier Bello
Nicolás Navarro Alexander Velásquez
Tabla 3. Representantes de los Actores Involucrados.
3.2. Reglas
El negocio que se deseaba hacer en su momento era un contrato a mediano plazo,
donde se estableció el objetivo de llenar alrededor de 25 buques, lo cual representaba
un contrato de más de 2 años. El tipo de contrato se estableció como FOB (Free on
Board), punto que no iba a entrar en la negociación, ya que es la única forma en que
EIRON realiza sus contratos.
Para empezar, la cantidad pactada fueron 15000mt /+- 10%, por buque. Esto quiere
decir, que si el buque ofrecido por Minería de Colombia tiene una cantidad que está por
debajo de 13500mt, ellos deben asumir una multa por cada tonelada faltante. Sin
embargo EIRON estaba dispuesto a negociar este volumen, ya que sabía que la capacidad
de producción por parte de Minería de Colombia era limitada.
Por otro lado, la calidad de producto también debía venir especificada en el contrato,
pues es indispensable que tenga los estándares correctos para poder ser vendida en
Europa. Esta calidad se encontraba regida por las siguientes condiciones: si la calidad
llega a ser más baja de lo esperado, el producto se devolverá, pero de ser más alta, se
darán bonos que se acordarán en la negociación. Dentro de la calidad se analizan
diferentes químicos. Dentro de los más importantes es que las cenizas y el azufre no
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excedan un porcentaje determinado, para lo que deben asegurarse que la mezcla que va
a ser introducida al horno sea la mejor posible.
A parte de la calidad del producto, también está el tamaño de éste. Este tamaño tenía
que estar entre 90mm - 300mm (por lo menos el 95% del total de la carga tenía que
estar entre este intervalo) ya que de esta forma es que lo exigen las principales
siderúrgicas en Europa y era una variable que no se iba a negociar. EIRON tenía claro
desde el principio que si estas no eran las condiciones del material que iban a comprar,
el negocio se debería dar por terminado.
Finalmente, por parte de Minería de Colombia, la regla más importante era la forma
como se pagaría el material, pues se necesitaba flujo de caja para lograr hacer la
inversión requerida para la producción del mismo. De acuerdo a esto, se establecieron
dos alternativas: la primera, la carta de crédito, con la cual Minería lograría un préstamo
de dinero; la segunda, que EIRON girara el 50% del valor total de negocio por anticipado
y el monto restante se desembolsaba en el momento en que el primer buque, cargado
de coque, llegara a Alemania. Esta última opción fue la que se acordó.
3.3. Elementos de la Negociación
Los elementos a negociar son los siguientes:
i. El precio por tonelada.
ii. La fecha inicial de embarque.
iii. La frecuencia de los embarques.
iv. Los bonos por la calidad del producto.
v. Volumen por buque
Es importante aclarar que EIRON, en este caso, tenía el poder de negociación ya que eran
ellos los que poseían el dinero, y Minería de Colombia no era el único productor de
coque en el país. Sin embargo, no tenía la autoridad total, en el sentido en que esta
empresa depende de las condiciones establecidas por las siderúrgicas a las que le vende
el material en Europa y por lo tanto, su voluntad no es monolítica en casi ninguna de las
negociaciones de las que participa.
3.4. Intereses
A primera vista, el objetivo principal de EIRON era llevar a cabo el negocio, con el fin de
reclamar valor para la empresa. No obstante, era fundamental para la empresa
mantener su reputación frente al cliente final en Alemania y sentar bases de credibilidad
en Colombia. Inclusive, poder mantener una relación larga y duradera con las empresas
18
en Colombia era muy importante para ellos, pues esto representaba una oportunidad
para participar en futuros negocios potenciales, por lo que buscaban abarcar otro tipo de
proveedores. Esto significaba una oportunidad para expandir su red de clientes, pues si
se aprovechaba la calidad del coque colombiano, podían ser atractivos para otras
grandes empresas siderúrgicas en Europa y Asia.
Los intereses de Minería de Colombia, por su parte, eran mucho más conservadores.
Buscaban una estabilidad inmediata y veían a EIRON como una posibilidad para seguir
manteniendo el negocio en el día a día durante un par de meses. Ser reconocidos a nivel
nacional era importante, pero su prioridad no eran contratos a largo plazo ni clientes
extranjeros.
En detalle, los diferentes intereses, junto con sus coincidencias y discrepancias, se
pudieron clasificar de la siguiente manera:
3.4.1. Cumplimiento
Para EIRON, al ser una empresa alemana de una trayectoria importante, el
cumplimiento hacia sus clientes es una de sus prioridades, incluso si fuera
necesario que incurrieran en pérdidas para mantener intacta su reputación. Es por
esto que un interés que ellos tenían, además de crear valor para la compañía, era
seguir construyendo una respetable popularidad y lograr una buena relación con
su cliente el cual veían como un potencial cliente para el futuro y una conexión
hacia otros clientes.
Por otro lado para Minería de Colombia también era importante poder llegar a
cumplirle a EIRON, no sólo por el valor que se le iba a dar a la empresa, sino
porque en la región eran reconocidos por su buen trabajo y su responsabilidad a la
hora de afrontar un negocio. En Colombia, todas las empresas del sector se
conocen entre sí y para ellos era un orgullo poder llevar su producto fuera del
país. Por lo tanto, representaba una vergüenza social y un fracaso en el área de los
negocios el no poder sacar adelante una oportunidad tan beneficiosa.
3.4.2. Contrato a Largo Plazo
Para EIRON, no fue una opción hacer un contrato spot (inmediato y a corto plazo)
donde se pactara solo un embarque, pues su máximo valor y credibilidad está
dado por contratos grandes a largo plazo (no menos de dos años de duración).
Esto, les permite, a su vez, hacer contratos con empresas europeas (que
19
solamente emplean este tipo de contratos a largo plazo), garantizando así el
material que necesitan con una sola productora durante la vigencia de los mismos.
Además, EIRON identificó la oportunidad que existía en Colombia para darle la
oportunidad a pequeñas empresas como Minería de Colombia de tener una
estabilidad para toda su producción durante dos años, lo cual no es común en el
país. Normalmente, lo que se acostumbra es comprar material a los pequeños
productores con contratos spot, y por lo que tenga en el patio de acopio sin
producción adicional o exclusiva. Sin embargo, a EIRON no sólo no le convenía
esta modalidad, sino que además quería crear un lazo fuerte con esta empresa
para no solo lograr un contrato a dos años, sino después de cumplido este tiempo
poderlo extender tanto en tiempo como en volumen y garantizar una
sostenibilidad en el tiempo. Después de todo, son de productoras en crecimiento
con las que se crean alianzas más estrechas y duraderas y con las que se tienen las
mejores oportunidades en cuanto a precio y otros beneficios.
3.4.3. Valor
El objetivo de Minería de Colombia, por su parte, era desarrollar el negocio para
poder crecer como empresa, y dar un paso grande en su meta de consolidarse
como una de las medianas productoras de coque en el país.
Sin embargo, de manera opuesta a la forma de pensar de EIRON, ellos no estaban
interesados en asegurar negocios futuros, dando la posibilidad de reclamar más
valor para la compañía, y así poder convertirse en una empresa realmente
atractiva para futuras exportaciones. Si ni siquiera teniendo la oportunidad de
establecer un contrato con EIRON a largo plazo sus intereses se reflejaban hacia el
futuro, mucho menos lo hacían para potenciales empresas que pudieran estar
interesadas en contratos similares después. Para Minería de Colombia, lo más
importante no era que su imagen empezara a reconocerse a nivel mundial como
se creería, sino asegurar rápidamente y de manera sencilla, un dinero adicional
para poder seguir produciendo por un par de meses más.
Este pensamiento, es propio de empresas muy pequeñas que empiezan a crecer
rápidamente sin que los involucrados estén preparados para ello. Son empresas
que buscan una estabilidad libre de riesgo y esperan dinero inmediato, pues
esperar largos períodos para recibir remuneraciones representa para ellos una
incertidumbre que puede perjudicar el negocio. Adicionalmente, cabe mencionar
que esta filosofía es un común denominador dentro de la cultura colombiana y en
general, de los países en vía de desarrollo.
20
3.4.4. Corto Plazo
Esta es una empresa que nunca había hecho un contrato por más de dos meses,
ellos nunca habían planificado su producción para tener un crecimiento constante
y por esto, al comienzo, querían únicamente concretar el primer buque. De esta
manera, podían tener el control y no incurrir en riesgos de incumplimiento. Como
ya se había mencionado, en este tipo de negociaciones, empresas con Minería de
Colombia buscan el menor riesgo posible, ya que de un mal negocio se puede
llegar a liquidar la empresa. Esta es la idiosincrasia de todas las pequeñas
empresas mineras y cambiar esto fue uno de los mayores retos que se
presentaron en la negociación.
Para EIRON, en cambio, contratos a corto plazo no eran una alternativa. Su
filosofía consiste en pensar hacia el futuro y asegurar las mayores remuneraciones
posibles, aun si deben asumir un riesgo un poco mayor. Por esta razón, ni siquiera
se estaba considerando la posibilidad de gestionar los primeros buques, por el
contrario, se estaba planificando un contrato de dos años con posibilidades
latentes de continuar con varios negocios, en caso de que éste resultara exitoso.
Al principio, estos intereses no se manifestaron de manera inmediata. Fue necesario
tener varios encuentros para que tanto EIRON como Minería de Colombia tuvieran la
capacidad de interpretar, aunque fuera de manera superficial, los intereses de la
contraparte. No obstante, para el momento en el que EIRON descubrió este
inconveniente, se desataron múltiples desacuerdos que resultaron en discusiones que
pusieron en peligro la negociación.
3.5. Alternativas
Al ser EIRON la empresa que tenía el dinero para realizar el negocio y al tener un buen
desempeño a nivel mundial, esta tenía una mayor facilidad para buscar otras alternativas
en caso de que el negocio con Minería de Colombia no se lograra concretar.
Como ellos ya tenían un cliente definido en Europa, podían venir con varias garantías a
Colombia a buscar proveedores del material, y sabían que en caso de que Minería de
Colombia no aceptara las condiciones del contrato, podían llegar a buscar empresas más
grandes, las cuales tuvieran la capacidad de producir la cantidad necesaria en poco
tiempo. Es por esto, que EIRON mantenía contacto, de manera paralela, con dos
empresas que tenían una gran capacidad productora. Sin embargo, éstas tenían mayor
experiencia con negocios grandes y habían exportado varias veces, características que
implicaban que el precio fuera considerablemente más alto, dejando un margen
bastante menor de ganancias para EIRON.
21
A pesar de que EIRON, en caso de no lograr las condiciones deseadas con Minería de
Colombia, tenía otras dos opciones de empresas colombianas dispuestas a entrar en la
negociación, se esperaba lograr el pacto con esta empresa, pues de esta manera se
recibían mayores utilidades.
También era del interés de EIRON lograr realizar el negocio con Minería de Colombia por
las oportunidades que proyectaba en el largo plazo para esta empresa. Ellos sabían que
Minería de Colombia tenia gran potencial para crecer, y si con EIRON lograban realizar
sus primeros grandes negocios, era de esperarse que en un futuro existiera la posibilidad
de generar oportunidades más representativas, como la de asociarse para aumentar la
capacidad de producción, siendo EIRON la fuente de inversión y contactos y Minería de
Colombia la fuente de producción.
Por esto, a pesar de que no era su única opción, EIRON no estaba tranquila, pues de no
llegar a un acuerdo sus ganancias no eran las esperadas y la rentabilidad del negocio
entraba en juego. Por este motivo, era importante hacerle ver a Minería de Colombia
que ellos no dependían de esa negociación, aunque sí lo hicieran, pues esto servía como
estrategia para presionarlos a llegar a un acuerdo. Después de todo, “Dejar algún dinero
sobre la mesa está bien, si te das cuenta que el negocio más caro es el que fracasa”
(Sebenius & Lax, 2004).
Para Minería de Colombia las alternativas seguían siendo sus clientes locales, los cuales
les compraban menor cantidad de material y a un precio razonablemente menor.
3.6. Acuerdos
El acuerdo al que se llegaría, debía ser potencialmente aceptable para las dos partes,
pues ambos tienen que salir beneficiados con los resultados. Por esta razón, es evidente,
que el objetivo principal de la negociación era crear valor para los participantes. Tanto
Minería de Colombia como EIRON buscaban maximizar sus ganancias, pero era
imprescindible que ambas se sintieran conformes con todas las variables negociadas.
Es importante aclarar, que no existía ninguna condición específica que evitara que alguna
de las partes abandonara la negociación. Es decir, que había libertad tanto para EIRON
como para Minería de Colombia de renunciar a la negociación en cualquier momento de
ésta, en caso de creer que sus intereses no convergerían o que el negocio ya no era
beneficioso para alguna de las partes. En cambio, una vez firmado el contrato, por obvias
circunstancias, se daría por hecho el negocio y cada parte debería asumir sus
responsabilidades legales en caso de faltar a algún acuerdo pactado.
Sin embargo, por parte de EIRON ya existía un compromiso verbal en donde ellos se
comprometían a buscar todas las alternativas posibles para que el negocio con Minería
22
de Colombia fuera viable. Para EIRON, este compromiso verbal cobraba mucha
importancia, por lo que se podría decir que ya existía un preacuerdo por parte de la
empresa alemana.
3.7. Vínculos
Existen varios vínculos a tener en cuenta durante el período de la negociación y que se
debían tener en cuenta a la hora de tomar cualquier tipo de decisión:
Vínculos por parte de EIRON:
i. El cliente final, ThyssenKrupp, la siderúrgica en Alemania que iba a adquirir el
material y con la que se mantienen conversaciones de manera paralela a la
negociación del precio. EIRON, decide no firmar ningún contrato con ellos hasta
no tener claridad sobre lo que va a pasar en Colombia. Es por esto, que el precio
al que se les va a vender el material no se puede determinar aún y afecta de
manera directa todo el proceso en Colombia.
ii. La naviera, con la cual se va a realizar el transporte desde el puerto en Colombia a
Alemania. Con ellos, EIRON, ha mantenido una relación por más de 10 años, por
lo que ha logrado una buena comunicación, permitiendo así obtener muy buenos
fletes. Con ésta, es importante decidir la fecha inicial de embarque y la frecuencia
con la que se van a realizar estos, ya que con una mayor anticipación para la
realización del pedido del barco, se logra negociar un mejor flete, y por lo tanto,
mayores beneficios para las partes.
Por otra parte, Minería de Colombia presenta más vínculos determinantes, los cuales se
describen a continuación:
i. Los proveedores del carbón, que se encargan de realizar la mezcla que se mete
en los hornos para producir el coque, juegan un papel importante para Minería
de Colombia, pues ellos, por sí solos, no cuentan con suficientes minas para
poder conseguir todas las toneladas del carbón coquizable que requieren para
producir la cantidad pactada con EIRON. Por ende, se mantiene una negociación
con otros mineros, que es crucial para el futuro de la negociación.
ii. La empresa que alquila los hornos que se deben utilizar para elaborar el coque.
Este vínculo es necesario, ya que las 15.000 toneladas requeridas por buque
demandan una cantidad significativamente mayor a los hornos que estaban en
propiedad de Minería de Colombia en ese momento. Los hornos son un factor
clave en esta negociación, ya que en el centro del país hay mucha competencia
por la alquilada de los mismo, lo que hace que el precio se infle, y en ocasiones,
sea demasiado costoso.
23
Sin estos hornos, la capacidad de producción de Minería de Colombia se reduce,
pudiendo significar cantidades mucho menores a las requeridos por EIRON para
abastecer a sus clientes, y por lo tanto, pudiendo llevar a la anulación del
proceso. Por esta razón, Minería de Colombia invierte mucho tiempo, energía y
empeño a sacarle el mayor provecho a las negociaciones con las empresas de
hornos. Esto es un punto que, para ellos, se vuelve crucial dentro de la agenda.
iii. La empresa ya cuenta con dos compañías de transporte terrestre con las que ha
trabajado durante los últimos años y con las que mantendrá el contacto para
llevar a cabo el negocio con EIRON. Sin embargo, se vuelve importante considerar
más opciones debido a la cantidad de coque que se desea transportar, al mismo
tiempo que se necesita una logística muy detallada. Debido a esto, es
trascendental lograr también un buen flete para el transporte, pues esto
representa más utilidades para la empresa.
Adicionalmente, es importante resaltar que en la época de la negociación, el país
presentaba una oleada invernal, la cual tenía obstaculizadas varias vías que van
desde el centro del país hasta la costa atlántica (de donde salen los buques). Por
lo tanto, una buena planeación y una debida anticipación era esencial para poder
llevar a cabo esta logística y de esta forma, no incurrir en contratiempos que
pudieran perjudicar a ambas partes.
iv. La ventana del puerto. Debido a que es un contrato tipo FOB, Minería de
Colombia debía comprometerse a dejar el material en el barco con todos los
trámites hechos en el país, por lo que también debe lograr adquirir una ventana
en el puerto a un buen precio y asegurar una disponibilidad de la misma por el
tiempo que sea necesario para mantener la duración del negocio como se había
estipulado.
En esta negociación también influye la fecha, la cantidad, y la frecuencia con la
que se van a realizar los buques, ya que dependiendo de esto se puede llegar a
sacar un costo marginal menor por cantidad de viajes realizados.
4. LA GESTIÓN DE PROCESOS
4.1. Planeando la Estrategia
El objetivo principal de examinar una negociación es poder interactuar en la mesa de
reunión de una forma más productiva, ágil y beneficiosa. Por ende, es importante llegar
24
a cada grado de resolución y elaborar una estrategia que permita encaminar la
negociación hacia el punto más conveniente.
Para lograr una buena planeación, primero se deben tener claros los siguientes aspectos:
4.1.1. Aprendizaje
Primero que todo, se debe aprender todo a cerca de la contraparte: su forma de
abordar los puntos a negociar, sus intereses, sus tácticas, etc.
Para lograr este aprendizaje, se deben plantar constantes hipótesis que se van
validando a medida que se escucha y se cuestiona a la contraparte. Una de las
tácticas más utilizadas es la de plantear de maneras distintas la misma pregunta,
para luego poder triangular las respuestas y sacar conclusiones (Watkins, Chapter
4: Managing the Process, 2002).
Otra táctica importante, es escuchar detalladamente las propuestas de la
contraparte y sus ofertas, pues cada una de estas contiene información indirecta
de sus intereses. Muchas veces, incluso se evidencian intenciones que son
repetitivas en cada uno de los argumentos que la contraparte presenta, por lo que
es crucial estar lo suficientemente atento para entender los mensajes (Watkins,
Chapter 4: Managing the Process, 2002).
Adicionalmente, se puede lograr recopilar información si se hacen propuestas a la
contraparte. Por ejemplo, hacer ofertas propias de puntos que son indiferentes
para mis intereses, me permite evaluar que preferencias tiene la contraparte
respecto a ciertas situaciones, con lo que se pueden sacar conclusiones útiles.
Para EIRON, esta estrategia de aprendizaje siempre fue relevante dentro del
proceso, y desde el inicio se propusieron a entender las intenciones de Minería de
Colombia y su posición frente a la negociación. De esta manera, idearon un plan
que consistía en llevar a Minería a situaciones donde, sin darse cuenta, revelaran
información que permitiera a EIRON liderar la negociación e inclinarla, en ciertos
momentos, a su favor.
4.1.2. Formando Percepciones
Formar percepciones es una parte importante del proceso, pues es una manera
útil de influenciar las apreciaciones de la contraparte, de tal manera, que se pueda
convencer a la contraparte de que las metas deben coincidir (Watkins, Chapter 4:
Managing the Process, 2002).
25
Al principio, EIRON tenía claro que debía crear tres percepciones específicas en
Minería de Colombia para lograr el acuerdo:
i. La posición que ellos estaban tomando respecto a algunas de las variables
no iba a llevar a ningún acuerdo.
ii. El negocio a largo plazo es mucho más beneficioso, aunque haya una
mayor incertidumbre y una tiempo adicional para empezar a recibir dinero.
iii. Ser flexible puede llevar a acuerdos iguales o más beneficiosos para ambos,
empleando soluciones creativas y proponiendo encuentros medios.
4.1.3. Manejando las Tensiones
A medida que va avanzando una negociación, se van presentando tensiones entre
las partes. Usualmente, éstas surgen a causa de la reserva de información que
tiene cada parte y que no comparten con la otra. Siempre que haya información
que alguna de las partes conoce y la otra no, se intentará reclamar mayor valor.
Por esta razón, es importante que estas tensiones se manejen adecuadamente y
se mitigue la intención de mantener información privada para el beneficio único
de una empresa (Watkins, Chapter 4: Managing the Process, 2002).
EIRON, intentó manejar las tensiones compartiendo mucha información relevante
que hacía creer a Minería de Colombia que no tenían nada que ocultarles. Esto era
importante para los alemanes, pues era la manera de crear la confianza suficiente
para distorsionar cualquier pensamiento de prevención por parte de los
colombianos, y de establecer un acercamiento más sincero y provechoso para la
negociación.
4.1.4. Tácticas del Tipo de Negociación
Adicionalmente, es imprescindible que se tenga claro el tipo de negociación en el
que se está participando, con el fin de alinear las tácticas necesitarías para
abordarla.
Según si la negociación es distributiva o cooperativa, las tácticas que se deben
emplear son diferentes. De la misma manera, se debe establecer si la meta es
crear valor o reclamar valor, pues esto también asocia diferentes tácticas.
26
En el siguiente cuadro se puede ver que existen dos objetivos principales para las
partes negociantes: generar valor o reclamar valor. Esto, según Watkins, se llama
el Dilema del Negociador.
Ilustración 8. El Dilema del Negociador. Tomado de: (Watkins, Chapter 4: Managing the Process, 2002)
En este caso, la negociación entre EIRON y Minería de Colombia fue de anclaje, ya
que pusieron una primera oferta, y luego para cada uno intentar obtener el
máximo valor para su compañía debían mantener esta oferta sin que el otro les
quitara parte de su torta. En la negociación el cliente final ofrecía un precio y este
valor era el que se debían dividir entre las 2 empresas, sin importar lo que hicieran
no iban a lograr incrementar eso por lo que cada uno tenía que buscar la mejor
estrategia para quedarse con el mejor porcentaje de este.
4.2. Identificado Barreras y Oportunidades
Evidentemente, después de hacer un diagnóstico, es necesario identificar cuáles son las
barreras y oportunidades de cada uno de los elementos. En el siguiente cuadro, se puede
ver, el diagnóstico desde una perspectiva de reconocimiento, que permite mantener un
panorama más claro de la situación:
27
Barreras Oportunidades
Partes
Las partes se encontraban a
larga distancia y las reuniones
para discutir los puntos claves
de la negociación debían ser
en fechas alejadas entre sí, lo
que dificultó la continuidad
del proceso y el seguimiento
de las variables más
importantes.
Intentar mantener una comunicación
constante vía mail y vía telefónica y
no dejar pasar mucho tiempo sin
hacer seguimiento de lo que ambas
partes están realizando por su lado
fue una estrategia empleada para no
perder el control de la negociación
durante estos períodos de lejanía.
Adicionalmente, se aprovecharon
esos momentos para que cada parte,
por su lado y en su propio espacio,
pudiera pensar, hacer
investigaciones, evaluar y tomar
decisiones.
Reglas
Los choques culturales fueron
muy fuertes dentro del
proceso de negociación.
Mientras que los colombianos
pensaban y actuaban de cierta
forma, los alemanes lo hacían
de otra. Esto conllevó a una
demora en establecer los
acuerdos, pues no lograban
comunicarse de forma
correcta.
En este caso, fue crucial contar con la
participación de Nicolas Navarro, que
logró disminuir los efectos de la falta
de comunicación entre los dueños de
Minería de Colombia y Sebastian
Langhorst (CEO de EIRON).
Problemas
Al principio, la agenda no
estaba bien establecida.
Minería de Colombia se tomó
a la ligera las especificaciones
de tiempo descritas por
EIRON, sin saber que los
alemanes hablaban con total
firmeza respecto al tema. Esto
causó preocupación por parte
de los alemanes y demoras en
el inicio del proceso como
estaba estipulado.
EIRON se vio obligado a usar tácticas
de presión como establecer
"deadlines" para que Minería de
Colombia cumpliera con los plazos y
se pudieran concluir los diferentes
puntos de la negociación y el proceso
de producción. Hasta que Minería de
Colombia no sintió la presión, la
agenda no se cumplió a cabalidad.
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Intereses
Muchos de los intereses que
tenían EIRON y Minería de
Colombia no eran
compartidos. Se encontraron
que contrastaban en puntos
fundamentales como la
duración del negocio y el
precio por tonelada.
EIRON utilizó una estrategia conocida
como "agrandar la torta". Se enfocó
en los intereses y logró que Minería
de Colombia viera como oportunidad
lo que a EIRON le parecía atractivo
desde un inicio. De esta manera,
lograron resolver el conflicto.
Alternativas
Las alternativas que tenía
EIRON no eran igual de
atractivas a Minería de
Colombia ni ofrecían los
mismos beneficios para una
negociación. Esto se debe a
que eran empresas que
ofrecían sus productos a un
precio que EIRON no podía
asumir, pues el cliente final lo
limitaba a opciones
económicas para lograr el
beneficio.
La estrategia utilizada fue crear una
dependencia por parte de Minería de
Colombia hacia ellos, mostrándoles
que su mejor alternativa era firmar el
contrato. Por esta razón, EIRON
decidió llevar a los representantes de
Minería de Colombia a Alemania para
mostrarle la siderúrgica y todos los
beneficios que podrían adquirir.
Acuerdos
Para los diferentes rangos de
precios que se manejaban en
la negociación, existían
algunos donde no se
generaba valor para alguna de
las dos partes.
Es por esto que se decidió trabajar de
la forma más clara posible, llegando a
un punto medio. EIRON, siempre
buscó su beneficio propio, sin dejar
de pensar en que Minería de
Colombia tuviera el margen mínimo
para hacer viable el negocio para
ambos.
Vínculos
En esa época del año, donde
se estaba pasando por una ola
invernal que contenía
períodos constantes de lluvia,
Minería de Colombia debía
negociar con la empresa
transportadora. En este
momento las vías de acceso
hacia el puerto de embarque
no estaban en las mejores
condiciones y eran limitadas,
por lo que había un riesgo
importante debido a la alta
La estrategia de Minería de Colombia
fue anticiparse y no dejar perder el
contrato a causa de otra empresa
que solicitara los servicios de
transporte. Para esto, ofrecieron un
anticipo en dinero que aseguraba la
exclusividad de esos servicios
durante ese período de tiempo.
29
demanda y la poca oferta que
había de este tipo se
Servicios. Existía la posibilidad
latente de que la empresa se
comprometiera con otro
cliente en poco tiempo.
Tabla 4. Tabla de Barreras y Oportunidades. Tomado de: (Watkins, Chapter 1: Diagnosing the Situation, 2002)
4.3. Cultura
La cultura influencia percepciones, comportamientos, nuestra forma de pensar y de
comunicarnos. Esto quiere decir, que la cultura es determinante para una negociación,
pues de ella dependerá la manera cómo cada parte se desarrolle dentro de la relación y,
por lo tanto, el desenvolvimiento del proceso desde su comienzo a su final (Ogliastri,
1997).
Es así, como se pueden establecer diferencias sustanciales que pueden cambiar el rumbo
de cualquier negociación intercultural. La toma de decisiones y la idiosincrasia que se
tiene en Colombia y en Alemania, hizo que la negociación tomara un plano, pues se trata
de dos culturas completamente diferentes en múltiples aspectos.
Colombia siendo un país en vía de desarrollo, tiene infinitas diferencias culturales con un
país como Alemania, que no solo es hoy por hoy el país más estable de la unión
europea, sino que además, ha tenido que atravesar y superar dos guerras mundiales que
implican pensamientos más radicales.
En Colombia, existe una perspectiva de corto y mediano plazo para los negocios. Acá
somos muy meticulosos, nos fijamos mucho en pequeños detalles, que a la larga no
están afectando el negocio como tal. Un alemán, por su parte, piensa más en largo plazo,
siempre llega al fondo de las negociaciones y escucha muy bien lo que le están diciendo.
Este es un factor que se va a evidenciar más adelante en la negociación que estamos
analizando.
A continuación se muestra una comparación entre las dos culturas a la hora de negociar,
pues esto fue determinante en cada una de las etapas de la negociación y determinó
muchos de los eventos, acuerdos y decisiones que se tomaron durante el proceso.
30
4.3.1. Filosofía de procesos de negociación
Por un lado los colombianos somos flexibles, intentamos regatear e insistir y a
veces llegamos a ser desordenados, al contrario de los alemanes, que son
estrictos, perfeccionistas y tan cuadriculados que llegan a ser hasta tercos. Sin
embargo ellos logran ser claros y objetivos con los puntos que tratan en cada
negociación, mientras que los colombianos mantenemos la filosofía estricta del
“Confunde y reinarás”.
4.3.2. Concepción de contraparte
Nosotros nos caracterizamos por ser una cultura muy amigable, espontánea y
excesivamente patrióticos. En ocasiones los demás nos perciben como poco
cultos. A diferencia de la cultura alemana, a quienes se les percibe como
organizados, pacientes y que piensan mucho en la sociedad como tal.
4.3.3. Perspectiva temporal
Como ya se había descrito anteriormente, en Colombia pensamos mucho en el
corto plazo y a veces en el mediano, mientras que los alemanes están pensando
en el corto, mediano plazo y ,de manera prioritaria, en el largo plazo.
4.3.4. Base de la confianza
Nosotros nos dejamos guiar por el calor humano, las impresiones y las
experiencias ajenas, lo cual hace que a veces nos precipitemos y caigamos en
errores. Los alemanes por su parte son más analíticos, se basan en resultados, y
además consideran muy importantes sus experiencias propias.
4.3.5. Toma de riesgos
Los alemanes no sienten medio de tomar algunos riesgos, sacrificando lo que hay
hoy por tener algo mañana, mientras que en Colombia somos más adversos al
riesgo, hay un constante miedo a fallar y a perderlo todo.
4.3.6. Quienes negocian
En Colombia se acostumbra mucho a que el que toma las decisiones y negocia los
contratos importantes es el dueño del negocio. En Alemania a veces se maneja
31
igual, pero en las empresas hay personas especializadas para realizar estos
procedimientos y los dueños no siempre se involucran.
4.3.7. Toma de decisiones
En Alemania las decisiones siempre son grupales, antes de tomar una decisión se
consulta entre los miembros del grupo y se llega a un consenso. En Colombia por
lo general la decisión la toma la persona con más poder dentro de la organización.
4.3.8. Formalidad
En esta variable se presenta una diferencia curiosa e inesperada. En Colombia,
nosotros tendemos a tratar las negociaciones de manera informal, sin embargo
nos adecuamos con la mejor ropa y en el mejor sitio posible para abordar la
conversación, siendo formales en este aspecto. Los alemanes son al contrario, ya
que abordan la negociación de una manera formal, sin embargo en el contexto de
esta tienden a ser informales con su ropa, el lugar de reunión, etc.
4.3.9. Tipos de argumentación
A veces damos tantas vueltas que hasta nuestros argumentos pueden llegar a ser
débiles o a no entenderse bien, los alemanes tienen una mejor estructura de
argumentación y se ayudan siendo más directos con las cosas.
4.3.10. Emocionalidad
Somos cálidos y esto nos ayuda a transmitir confianza, sin embargo llegamos a ser
muy impulsivos en algunas situaciones por lo que corremos riesgos innecesarios.
Los alemanes por su parte son fríos de cabeza pero a veces son muy confiados, lo
que no les permite prever situaciones que ponen en peligro el negocio.
4.3.11. Tácticas de poder
En Colombia, se acostumbra mucho en presionar a la contraparte con amenazas o
leyes, sin embargo una gran parte también logran dirigir la negociación con la
confianza en los valores que tiene. Lo alemanes confían mucho del poder que
tienen y saben aprovechar muy bien las ventajas unas vez las identifican.
Información tomada de: (Ogliastri, 1997)
32
4.4. Comunicación
La comunicación, está directamente ligada con la cultura, pues según la forma de pensar,
actuar y manifestarse, hay un tipo de comunicación diferente. Por esta razón, uno de los
aspectos más importantes a tener en cuenta en la fase inicial de gestión de proceso, fue
entender de qué manera minimizar los riesgos de tener una mala comunicación.
Es acá, donde Nicolás Navarro jugaría el rol más importante, pues él, no solo teniendo la
facilidad de idioma, sino teniendo una experiencia de 20 años viviendo en Colombia y 10
años viviendo en Alemania, entendía las dos culturas y podía llevar la comunicación
entre las partes a una convergencia de lenguaje.
Adicionalmente, esta sería la primera vez que Minería de Colombia entraría en un
proceso de negociación con extranjeros. Ambas partes estaban plenamente consientes
de que esto tenía sus ventajas y desventajas. Para empezar, esto dificulta la
comunicación, pues al pertenecer a culturas tan diferentes y tener una brecha tan alta
en cuanto a la experiencia de cada empresa, Minería de Colombia no iba a entender los
procesos que se llevan a cabo normalmente en este tipo de negociaciones.
Esto fue un reto especial para EIRON, pues debía lograr expresarse, de tal forma, que
Minería entendiera siempre las razones y los argumentos de cada una de las propuestas
que ellos tenían.
Como bien lo decían Lax y Sebenius, las diferentes partes pueden tener diversas
expectativas a cerca del acuerdo, incluso cuando hayan firmado el mismo papel
(Sebenius & Lax, 2004).
5. LA NEGOCIACIÓN
El contacto entre las dos empresas se dio en abril del 2010, cuando EIRON empezó a realizar
una investigación sobre el mercado de coque en Colombia, con el fin de valorar la opción de
realizar negocios en el país. El encargado de realizar este estudio era Nicolás Navarro,
colombiano residente en Alemania hace más de 10 años, cuyo objetivo era desarrollar
nuevos proyectos en Suramérica.
La negociación se dividió en tres etapas principales: la etapa 1, que consistió en el primer
contacto y todos los procedimientos que se llevaron a cabo para establecer las condiciones
de una posible negociación; la etapa 2, donde se determinaron los intereses y se procedió a
realizar las reuniones donde serían negociados las variables más importantes de acuerdo; y
la etapa 3, donde finalmente se ultimaron los detalles que llevaron a la firma exitosa del
contrato.
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5.1. Etapa 1
5.1.1. Primer Contacto
El primer contacto se realizó vía mail y se pidió una serie de información sobre el
producto que Minería de Colombia ofrecía, para podérsela llevar al cliente final y
ver si existía interés en el producto.
El coque especificado por el cliente final, al tener unas características diferentes y
una calidad mayor, tuvo que ser producido desde el principio, pues Minería de
Colombia nunca lo había realizado de esta manera. Sin embargo, el compromiso
se estableció y Minería aseguró que en menos de tres semanas enviarían la
prueba para que fuera analizada.
5.1.2. Análisis del Producto
A las tres semanas, EIRON, recibió en Alemania la caja con la prueba enviada por
Minería de Colombia, material que se dispuso directamente en manos del
laboratorio para realizar las respectivas pruebas. Con los resultados disponibles,
EIRON decidió ir a Thyssenkrupp, donde ya habían realizado varios negocios y les
expuso el material en cuestión. De esta reunión, salió la pregunta de cuánto
producto tenían y para cuando lo podían tener disponible, información que EIRON
aún no tenía disponible.
Una vez se pudo verificar que efectivamente existía interés por parte del cliente
final (Thyssenkrupp), se procedió a contactar nuevamente a Minería de Colombia
para solicitar una serie de fotos e información de la producción que estos llevaban
a cabo.
Fue en este momento que, EIRON, se tomó el tiempo necesario para investigar a
fondo los procesos de exportación en Colombia, estudiar la reputación de la
empresa a nivel nacional y discutir internamente los posibles aspectos a tener en
cuenta al momento de iniciar negociaciones.
Al tener toda la documentación lista, a finales de Junio del 2010, se procedió a
planear un viaje por parte de EIRON a Colombia, donde antes de entrar a negociar
se quería comprobar la veracidad de toda la documentación, además de conocer
personalmente a los dueños de Minería de Colombia.
34
5.1.3. Primer Viaje a Colombia
En octubre del año 2010, se realizó el viaje con el propósito de realizar un primer
acercamiento y poder ver los procesos y la logística con la que contaba la
empresa. Además, era fundamental conocer a los propietarios de la empresa en
Colombia, pues los socios de EIRON debían saber con quién iban a tratar antes de
si quiera pensar en la posibilidad de entablar conversaciones futuras.
Este viaje lo hizo Nicolás Navarro, aprovechando las ventajas que él tiene en
cuanto al manejo del idioma, las relaciones interpersonales y su entendimiento de
la idiosincrasia de los negocios en Colombia. Con él, vino también Sebastian
Langhorst, CEO y propietario de la empresa.
Sebastian, ya tenía experiencia realizando negocios en países latinos y
suramericanos, por lo que a Nicolás no le preocupaba el choque cultural que este
pudiera tener. EIRON, tenía negocios en México y tuvo por varios años negocios a
largo plazo para la exportación de coque en Venezuela. Las oficinas de Minería de
Colombia se encuentran ubicadas en Ubaté, por lo que debían llegar a Bogotá
primero para luego emprender un viaje en carro hasta la planta de producción.
EIRON, tenía claro los propósitos de la reunión dentro de los cuales no entraba
plantear ningún tipo de negociación aún, esto solamente se haría si surgía interés
de ambas partes por negociar y establecer un contrato para la exportación del
material.
En esta primera visita se habló de las cantidades que se requerían para que fuera
posible y viable el negocio, más no se habló nada del precio. Se dejó la tarea a
Minería de revisar y estudiar la opción de producir la cantidad deseada, con el fin
de entrar a una negociación formal únicamente si concluían que era posible
cumplir con la producción que se había establecido desde un comienzo.
En este primer encuentro los principales resultados fueron positivos. Hubo un
buen ambiente entre las 2 partes, para Sebastian esto es un factor muy
importante y quedo muy contento con lo calurosos y abiertos que estaban los
propietarios de Minería de Colombia. EIRON cumplió sus propósitos los cuales era
conocer las instalaciones, como la planta de producción y las instalaciones de la
empresa, verificando que toda la información entregada anteriormente fuera
verídica.
35
5.2. Etapa 2
5.2.1. Viaje a Alemania
Las empresas siguieron en contacto y Minería de Colombia seguía demostrando
que tenían la intención de llevar a cabo el negocio, pues logró hacer un plan de
producción en tan solo dos meses y se lo presentó a EIRON.
EIRON, por su gran experiencia, sabe que la mejor forma de llevar a cabo la
negociación es estando en sus propias oficinas, donde han logrado cerrar
contratos muy importantes, tienen acceso a la información que necesitan y
pueden dominar la situación con mayor facilidad. Por esta razón, resolvieron usar
esta herramienta a su favor. Así, al estudiar el plan y observar la viabilidad del
proyecto, EIRON decidió invitar a los dos coproprietarios de Minería de Colombia a
Alemania para poder llevar el siguiente paso en la negociación. Este viaje se realizó
en Enero del 2011. Otro factor por el cual Sebastian quería hacer la negociación en
Alemania es porque él sabía que Minería de Colombia iba a sorprenderse con la
tecnología y los volúmenes que se manejaban en las siderúrgicas, y así
demostrarles porque un contrato a largo plazo era la mejor opción para hacer el
negocio. De alguna manera con esto EIRON le daba una seguridad a Minería de
Colombia para que ellos pudieran confirmar que ese contrato se iba a cumplir si se
firmaba por mínimo 2 años, lo cual fue muy positivo para la negociación.
Una vez en Alemania después de un gran recibimiento un tour por la ciudad y una
visita a Tyssenkrupp, se comenzaron a negociar los diferentes puntos del contrato.
5.2.1.1. El Precio
El precio tiene varios aspectos importantes que fueron influyentes en el
desarrollo de la negociación.
Primero que todo, en el contrato se manifestaba que los pagos iban a
realizarse en dólares, y Minería de Colombia temía por la alta variabilidad
de esta moneda en el país, generando un deseo de aumentar el precio en
una proporción, con el fin de cubrirse ante este riesgo.
Adicionalmente, EIRON, tiene por política ganar mínimo 100 USD por
tonelada en este tipo de negocios, por lo que la estructura de costos
debía, en parte, ajustarse a esta condición para asegurar el éxito a nivel
financiero. Ya se había concretado el precio con ThyseenKrupp en 670
USD por tonelada CIF, y la naviera no iba a superar los 60 USD por
tonelada, por lo que EIRON sabía que para generar sus 100 USD por
36
tonelada de utilidad debía negociar el precio FOB con Minería de
Colombia por debajo de los 510 USD.
Por su parte, Minería de Colombia nunca había realizado un negocio de
estas proporciones y no tenían definido cuanta utilidad mínima requerían
por tonelada. Pero por la situación del mercado y su experiencia con
otros negocios, sabían que ellos podían llegar a poner el coque FOB por
un valor de 300 USD aproximadamente. Este precio viene dado por lo
siguientes factores: producir una tonelada de coque era de alrededor
$225USD, el transporte desde la planta hasta el puerto era de
$60USD/Ton, y la ventana del puerto más los papeles necesarios para la
exportación eran de $15USD/Ton. Esto daba un total de $ 275USD/Ton
Es por esto que el precio de la negociación del precio se iba a mover entre
$300USD y $510USD.
A partir de este momento se hace evidente que la “torta” tiene un
tamaño constante y la negociación consistía en ver qué empresa se
llevaba el pedazo más grande. De esta manera, se puede ver que podía
tratarse de una negociación distributiva, y la técnica de persuasión con la
que las dos partes comenzaron a fijar su precio fue de anclaje (Watkins,
Chapter 1: Diagnosing the Situation, 2002).
Durante esta primera negociación, cada parte expuso sus expectativas de
precio, sus motivos y sus condiciones, pero no se logró cerrar ningún
acuerdo. Minería de Colombia empezó con un precio muy alto (por
encima de los 500 USD) y EIRON estaba ofreciendo uno bastante más
bajo (330 USD).
Los motivos por los que no fue posible cerrar el acuerdo fueron muy
obvios para los participantes. Además de que la brecha entre las dos
propuestas era muy grande, cada parte apostaba que la otra podía ceder
todavía mucho más. En este momento, el tiempo era un factor decisivo,
pero no fundamental en el sentido en que no resultaba ningún costo por
una unidad de tiempo adicional. De esta forma, si bien se estaba tratando
de llegar a un acuerdo en el menor tiempo posible, ninguna de las partes
tenía afán y por lo tanto, estaban dispuestos a esperar el tiempo que
fuera necesario a que la otra parte cediera ante su petición.
El tema del precio fue un tema que quedaron de hablarlo después cuando
se tuviera claras las demás variables, EIRON estaba tranquilo con esto ya
que sabía que todavía le faltaba mucho por ceder y tenía claro que
Minería de Colombia iba a terminar cediendo en el mediano plazo.
37
5.2.1.2. La Fecha de Inicio
Era muy importante para EIRON que el primer buque fuera 3 meses
después de la firma del contrato, ya que ellos al firmar el contrato con la
siderúrgica de con cumplir esos plazos caerían en penalidades donde las
ganancias se convertirían en perdidas.
EIRON conocía muy bien el mercado y conocía la necesidad que tenía
Thyssenkrupp de comprar el material, por lo que ellos querían empezar lo
antes posible para realizar el primer buque y aprovechar que el precio del
coque estaba muy alto en ese momento. Minería, por su parte, también
quería empezar lo más pronto posible, pero sabían que necesitaban un
tiempo prudente para producir todo el material con la calidad indicada.
Es por esto, que se pactó la realización del primer buque en el mes de
abril, antes del día 20, siempre y cuando firmaran el contrato antes del 20
de Enero cosa que no sucedió.
Este acuerdo le daba a Minería de Colombia tres meses para poder
producir las primeras 15.000 toneladas y sistematizar todo el proceso, de
manera tal que la producción fuera constante y la frecuencia fuera lo más
baja posible. Esto era un objetivo preferente, ya que entre más rápido
hicieran los buques, más dinero podrían ganar. A EIRON, por su parte, le
gustó la prudencia de Minería y no tuvo problema en aceptar esta fecha.
5.2.1.3. Frecuencia
Esta variable no era tan fácil de determinar por varias razones. La primera
es que Minería de Colombia al no haber producido esta cantidad de
material no se podía comprometer desde un principio a una frecuencia
determinada. Además en esa época estaban las carreteras del país con
varios derrumbes por lo que la empresa colombiana tenía claro que lograr
una frecuencia periódica con estos problemas era un asunto al cual no se
podían comprometer.
Por otro lado EIRON si necesitaba tener un cronograma de entregas claro,
debido a que las siderúrgicas realizan todo su plan de producción con
base a lo que las comercializadoras se comprometen. Es por esto que se
debía llegar a un acuerdo para que ambas partes disminuyeran las
probabilidades de presentar algún tipo de incumplimiento.
38
En principio se habló de que la frecuencia con la que se realizarían los
buques fuera de 45 días con la posibilidad que a partir del tercer buque se
lograra realizar uno por mes. Claro está esto dependía totalmente de
Minería de Colombia los cuales tenían que acelerar de alguna manera su
proceso de producción.
Respecto a este punto, EIRON pidió que fuera un buque por mes desde el
principio, pero Minería de Colombia argumentó que era imposible
producir esta cantidad en tan solo 30 días, teniendo en cuenta que sus
recursos eran limitados y que nunca habían producido cantidades tan
grandes de coque.
5.2.1.4. Bonos por Calidad
Con respecto a este ítem, EIRON negoció con libro abierto y le fue sincero
a Minería de Colombia sobre los bonos que le ofrecía Thyssenkrupp por la
calidad. EIRON ofreció repartirse los bonos que les pagaba el cliente final
por partes iguales, y Minería de Colombia aceptó este acuerdo sin
ninguna objeción. En algún momento EIRON considero darles el 100% de
estos bonos a Minería de Colombia para lograr tenerlos motivados y
evitar calidad baja lo cual pondría en juego su reputación como
comercializadora en Europa. Sin embargo estuvieron de acuerdo con el
50% de los bonos y no pusieron ninguna objeción que Sebastian los vio
felices y decidió dejarlo así para también darle más valor a EIRON.
Tanto para EIRON como para Minería de Colombia este fue un viaje
exitoso ya que lograron acuerdos en todas las variables a excepción del
precio donde todavía estaban muy alejados. Sin embargo también sirvió
para que Minería de Colombia pudiera identificar la oportunidad tan
grande que tenía de hacer un contrato a largo plazo con una empresa que
le ofrecía todas las garantías de pago.
Minería de Colombia quedo en comenzar la producción sin haber firmado
el contrato, ya que sabía que el material no lo iba a perder en caso de que
no se llegara ningún acuerdo. Claro está para EIRON esto significo un
compromiso grande y estos se comprometieron a viajar en Febrero a
Colombia para dejar definido lo del precio.
39
5.2.2. Segundo Viaje a Colombia
La comunicación se mantuvo durante todo ese mes hasta el arribo de
Sebastian y Nicolás a Colombia. Para esta época Minería de Colombia ya
debería haber producido el 30% del material si quería cumplir con lo que
se había dispuesto en un principio.
Sebastian, quedó sorprendido con lo ordenado y con lo eficientes que
estaban siendo los procesos en Colombia, por lo que para él, fue una clara
señal de que podía buscar la firma del contrato lo más rápido posible.
Este fue un viaje que iba a durar tan solo cinco días por lo que la agenda
fue muy estrecha y las negociaciones se debían realizar de forma rápida y
concisa. Para esta oportunidad, ambas partes cedieron de forma
considerable en el precio, sin embargo, EIRON estaba ofreciendo 400USD
mientras que Minería estaba esperando 460USD.
Sebastian, había decidido que esto era lo máximo que iba a ofrecer, ya
que por información interna conocía el margen que esto le dejaba a
Minería de Colombia y conocía tanto el mercado que sin conocer a fondo
a las copropietarios de la empresa en Colombia, presentía que ellos no
iban a poder rechazar la oferta. El viaje se terminó y no pudieron
concretar nada.
No obstante, EIRON, que había manejado varias negociaciones de esta
índole, sabía que era importante mantener la presión del tiempo para
asegurar el avance del proceso. Por esta razón, se estableció un
ultimátum de tres semanas para llegar a un acuerdo vía telefónica.
Esto funcionó de una manera efectiva como técnica de persuasión hacia
Minería de Colombia, pues se logró crear la sensación de costo del
tiempo, sin necesidad de amenazar, advertir o generar tensiones
innecesarias entre las partes. De esta forma, el proceso avanzó
satisfactoriamente (Watkins, Chapter 4: Managing the Process, 2002).
Tan pronto se fijó el precio, ya todas las variables estaban negociadas.
Únicamente faltaba realizar la firma del contrato.
40
5.3. Etapa 3
5.3.1. Firma del Contrato
Para la firma del contrato decidieron viajar, como se había realizado en
los viajes anteriores, Sebastian y Nicolás. Este viaje se realizó a principios
de Marzo, momento en el cual Minería de Colombia ya tenía más de la
mitad del coque producido para el embarque. Esto llenaba de satisfacción
a EIRON, ya que las pruebas que se habían hecho al material hasta ahora
habían resultado de excelente calidad y el negocio estaba andando sobre
ruedas. Tan pronto se firmó el contrato, Sebastian se devolvió a Alemania
a resolver otros asuntos pendientes, mientras Nicolás quedó
supervisando la logística en Colombia de la exportación, la cual se realizó
a finales de Abril como se había planeado inicialmente.
A partir de este momento, el proceso de negociación había oficialmente
terminado. Todos los objetivos se habían logrado, ahora solo quedaba
esperar a que los buques empezaran a salir con el material para poder
venderlo a las siderúrgicas alemanas.
Eso sí, ambas partes, después de todo este proceso pudieron llegar a lo
que puedo ser, tal vez, la conclusión más importante de todas:
“The product of a negotiation isn´t a document; it´s the value produced
once the parties have done what they agreed to do. Negotiators who
understand that prepare differently than deal makers, do. They don´t ask,
“What might they be willing to accept?”, but rather, “How do we create
value together?”. They also negotiate differently, recognizing that value
comes not from a signature but from real work performed long after the
ink has dried”. (Sebenius & Lax, 2004)
6. LA ESTRATEGIA
Después de haber entendido la base de la negociación y haber hecho un breve análisis de
aspectos importantes dentro de ésta, fue posible identificar la estrategia que empleó
EIRON para llevar a cabo el proceso. Los puntos claves de las tácticas utilizadas se
describen a continuación:
6.1. Estableciendo la Agenda
41
Es crucial tener un pacto temprano en la negociación, cuando la agenda aun está en
modificación, cuando aún se están definiendo los parámetros de la negociación y antes
de que se tome un dirección equivocada o peor aún, irreversible.
Adicionalmente, es fundamental no dejar pasar mucho tiempo para que este proceso se
realice, pues entre más claros estén los pasos a seguir, mejores resultados se obtendrán
del acuerdo. Eso sí, la estrategia está en tratar la agenda no como algo que ya está
arreglado, sino como algo a lo que se le puede dar forma (Watkins, Chapter 2: Shaping
the Structure , 2002).
Desde su primer viaje a Colombia, tan pronto EIRON fue capaz de establecer que el
producto era el adecuado y que se pretendía entonces la firma de contrato con Minería
de Colombia, quisieron establecer una agenda que permitiera tener claros los
procedimientos, los plazos y los cumplimientos. Sin esta agenda, fácilmente Minería de
Colombia podía demorarse y EIRON no tendría sustento para reclamaciones.
Adicionalmente, para Sebastian, quién tenía mucha experiencia en el tema de las
negociaciones, era claro que aquel que define los puntos críticos y determina las
prioridades, está a un paso del camino hacia la victoria (Watkins, Chapter 2: Shaping the
Structure , 2002). Por este motivo, fue quién influenció la definición de la agenda.
De esta forma, la agenda permitió que aquellos aspectos que no eran negociables
estuvieran claros, a determinar las condiciones específicas de la negociación (que para
los alemanes debían ser muy claras) y a eliminar todos aquellos aspectos “tóxicos” que
pudieran perjudicar la negociación o generar conflictos entre las partes. Adicionalmente,
permitió, tanto a Minería de Colombia como a EIRON aprovechar mejor los beneficios
de la negociación y determinar mejores oportunidades, a partir de un plan de trabajo
que los favorecía a ambos.
6.2. Formulación y Reformulación
La formulación consiste en definir el problema que debe ser resuelto, de tal manera,
que se pueden encontrar soluciones favorables por medio de argumentos, analogías y
metáforas.
La reformulación, por su parte, es necesaria cuando la estructura existente se ha
convertido en una barrera para llegar al acuerdo (Watkins, Chapter 2: Shaping the
Structure , 2002).
Esta estrategia, de formulación, fue utilizada por EIRON cuando se percató de los
verdaderos intereses de Minería de Colombia de sostener un negocio a corto plazo.
Como esto no se podía manejar a la ligera, al ser considerados intereses de arraigo
cultural, EIRON esperó un tiempo prudente y decidió establecer la estrategia para
persuadir a Minería de Colombia de que lo más conveniente era pensar en un negocio a
42
largo plazo, todo esto sin enfrentarlos directamente, pues esto podría generar
discusiones y molestias.
6.3. Controlando la Información
El poder, suele fluir en la dirección de quien tiene el control de acceso de la información
de la contraparte o de los involucrados. Estas técnicas son útiles y muy potentes cuando
se tiene acceso privado a información valiosa.
Dentro de las estrategias más reconocidas para controlar la información, están:
6.3.1. Compartir la Información de Manera Selectiva
El análisis de la información sostenida de manera privada, puede ser utilizado
como una herramienta para formar los pensamientos y actitudes de la
contraparte. De esta manera, si se revela información de manera selectiva y sólo
en determinados momentos, se puede tener control sobre lo que se quiere que la
contraparte entienda, y por lo tanto, se pueden influenciar las percepciones de los
demás, tal como se explicó anteriormente en la planeación de la estrategia
(Watkins, Chapter 2: Shaping the Structure , 2002).
Dentro de la negociación, esto se pudo evidenciar cuando Minería de Colombia, le
ocultó a EIRON información a cerca de la contratación de los hornos. Ellos, habían
sostenido que ya tenían los hornos alquilados y que las negociaciones paralelas
con esa empresa estaban concretadas. Sin embargo, esto no era cierto, ya que
ellos no tenían la certeza de que EIRON los contratara y no estaban dispuestos a
pagar el alquiler de los hornos sin esa seguridad. En este momento, Minería tenía
el control de la información y la utilizó a su favor. Fue hasta después de varios
encuentros que se fue revelando de manera específica a su conveniencia.
6.3.2. Acuerdos Escritos
La pregunta de quién realmente redactará los acuerdos, se manifiesta como otra
manera de controlar la información. Si una de las partes puede convencer a la otra
de ser quien escriba la primera propuesta formal, tendrá el poder de decidir la
forma cómo se redactan los puntos clave, y por lo tanto, el control de la
información (Watkins, Chapter 2: Shaping the Structure , 2002).
En este aspecto, EIRON no fue muy estratégico, pues a pesar de tener experiencia
en este tipo de negociaciones, dejó a Minería de Colombia redactar la primera
43
versión del contrato. Esto les dio ventaja a ellos con respecto a los alemanes y
definió varios parámetros en los que, después de un tiempo, EIRON tendría que
ceder a favor de los colombianos.
Evidentemente, ese contrato estuvo sujeto a múltiples modificaciones, no solo por
los acuerdos que vendrían cogiendo forma después, sino a petición de EIRON. Sin
embargo, muchos de los puntos especificados (que para EIRON eran indiferentes
pero para Minería representaban un beneficio, por ejemplo, la frecuencia con la
que Minería llevaba el material al puerto para su posterior embarcación),
quedaron escritos, dando una ventaja a Minería en cuanto a esos aspectos.
6.4. Forzando y Demorando la Acción
Límites de tiempo y otro tipo de presiones pueden ser muy efectivos a la hora de lograr
un acuerdo y de generar algunas ventajas para las partes involucradas. Esto funciona así,
porque los negociadores, frecuentemente, usan las demoras como excusa para tener
más tiempo, pues esto ayuda a incrementar sus posibilidades (Watkins, Chapter 2:
Shaping the Structure , 2002) .
Esto funcionó muy bien para EIRON en cuanto a la negociación del precio, pues la
brecha entre las dos propuestas era muy grande y cada parte apostaba que la otra
pudiera ceder todavía mucho más. Como en ese momento, no resultaba ningún costo
por una unidad de tiempo adicional, ninguna de las partes tenía afán y por lo tanto,
estaban dispuestos a esperar el tiempo que fuera necesario a que la otra parte cediera
ante su petición. Esto era perjudicial para la firma del contrato y para los alemanes, pues
si dejaban que pasara mucho tiempo, la balanza podía inclinarse a favor de Minería de
Colombia. De esta forma, establecieron un límite para decidir sobre el precio,
argumentando que el cliente final debía saber en esa fecha.
Finalmente, el precio pacto pactado terminó siendo muy favorable para ambas partes.
6.5. Construir Credibilidad Personal
La credibilidad es un recurso de persuasión importante. Los líderes que tienen una
buena reputación por su integridad, son respetados y, por lo tanto, escuchados
(Watkins, Chapter 6: Building Coalitions, 2002).
Desde el primer encuentro, EIRON se mostró como una empresa fuerte, grande,
importante y reconocida en Europa. Sebastian Langhorst, específicamente, se mostró
como una figura autoritaria, denotando experiencia e integridad. Esto generó en
Minería de Colombia una sensación de confianza y respeto frente a EIRON.
Dentro de este mismo marco, Sebastian apuntó a mostrarse exigente, aunque no
demasiado. Cuando hay respecto y son escuchados, los líderes exigentes tienden a
44
demandar excelencia, ganándose aun más el respecto de la contraparte. De esta
manera, son reconocidos como personas que tienen la capacidad de tomar las
decisiones correctas en los momentos correctos.
Sin duda, fue una estrategia muy positiva para EIRON, pues Minería de Colombia no sólo
respondió como se esperaba, sino que condujo la negociación hacia punto lejos del
estancamiento que se había producido al inicio por las discusiones sobre el precio y la
duración del negocio.
6.6. Construir Canales de Comunicación Confiable
Debido a que la distancia se interponía en el camino de la negociación, era importante
que los canales de comunicación utilizados por ambas empresas fueran confiables, pues
de no ser así, podían existir distorsiones en la información y dificultar el proceso
significativamente.
Buenos canales de comunicación transmiten el mensaje correcto en el momento
correcto, obteniendo una respuesta favorable. Aunque pueda parecer obvia, esta es una
estrategia que de no ser implementada correctamente, podría haber detenido la
negociación en la mitad del proceso, pues la clave entre la relación de Minería de
Colombia y EIRON radicaba en la claridad y delicadeza con la que la información fluyera.
Y definitivamente, parece más fácil de lo que en realidad es.
Para EIRON, este plan estuvo lleno de traumatismos, pues no fue fácil mantener una
comunicación adecuada. Por más cuidadosos que fueran y a pesar de haber habilitado
todas las formas de comunicación que estaban a su alcance (teléfono, mail, reuniones,
viajes, etc.), mucha de la información hacía efecto de teléfono roto y llegaba a la
contraparte con pequeñas distorsiones. Fue un reto lograr que lo que EIRON quería
expresar, fuera entendido igual por parte de Minería de Colombia.
Esto ocurrió, en el segundo viaje a Colombia, cuando EIRON creyó que la producción
estaba lista en un 90% cuando en realidad solo estaba el 30% del material. Esta
confusión se generó por un error de comunicación y creó varias incomodidades entre las
partes, pues todo el viaje lo programaron los alemanes basándose en la idea de que
faltaba poco para completar el proceso.
6.7. Tener Calma
A pesar de que EIRON quería lograr cerrar el negocio lo antes posible, se tomaron todo
el tiempo necesario para revisar los documentos, analizar el compromiso que tenía
Minería de Colombia con el negocio y establecer parámetros que fueran importantes.
Todo esto, con el fin de no dar un paso en falso y no correr el riesgo de incurrir en
45
pérdidas. Es por esto, que la negociación tuvo tres “rounds”, y aunque no fue fácil
ultimar detalles, tener paciencia y ser prudentes sirvió para la negociación, pues se pudo
garantizar que el negocio se llevara a cabo de la mejor manera posible, se mantuvieran
las buenas relaciones con la contraparte y se minimizara el riesgo de pérdidas.
6.8. Negociar de Local
Como ya se mencionó anteriormente, EIRON acostumbra a llevar a su contraparte a
Alemania, ya que logra ponerse en una posición privilegiada frente a ellos. Su objetivo,
es lograr, de cierta manera, cautivar a las empresas y hacerles creer que dependen
directamente de EIRON para lograr su crecimiento. Es por esto, que EIRON lograba tener
el un poder de negociación muy alto en este tipo de contratos.
Especialmente en países de Suramérica, que en su mayoría están en desarrollo como en
el caso de Colombia, mostrar cómo funcionan los negocios en Alemania, su progreso
como país y su poder adquisitivo, genera una gran confianza. Por esta razón, para
Minería de Colombia viajar hasta allá estimuló su interés por el negocio.
6.9. Posición de Sentado en la Mesa
El punto más clave en esta negociación fue lograr que el negocio se llevara a un plano
más informal. Para lograr esto, fue muy importante la relación entre Nicolás Navarro y
los copropietarios de Minería de Colombia, ya que de esta forma se lograba un
ambiente amigable y una confianza que beneficiaba a las dos partes.
Al momento de sentarse para conversar y negociar siempre se sentaban los alemanes
de un lado y los de Minería al otro, pero la clave era que Nicolás siempre estaba entre la
mitad de los dos, logrando exponer y explicar los intereses de ambas partes de una
manera conciliadora. Esta táctica facilitó mucho la negociación, pues Nicolás era
precisamente la persona que podía entender a las dos partes por su condición de
colombo-alemán, y así fue como siempre buscó verse ante los de Minería. De esta
forma, se creó un vínculo de confianza, no solo con EIRON sino con Nicolás, convertido
en una figura de apoyo.
6.10. Anticiparse a la Estrategia de la Contraparte
EIRON, antes de sentarse a negociar el precio con Minería, hizo un estudio detallado del
mercado en Colombia, por lo que tenían información de varias fuentes a cerca del
precio FOB correspondiente a producir una tonelada de coque en el país. Con base en
este estudio, EIRON pudo determinar que los costos de producción, flete y puerto por
tonelada para Minería de Colombia sería de 300 USD, con lo que previó que esta
46
empresa entraría a negociar con una oferta que oscilara entre 150 y 200 USD por
encima de este valor.
Es entonces, con el apoyo de estos datos, que EIRON se basó para hacer su oferta inicial
de USD 330, ya que esto le generaría 30 USD de ganancia a Minería de Colombia, que
multiplicado por 15.000 toneladas era una cantidad significativa que ellos podrían
aceptar.
6.11. Hacer Sentir Importante a la Contraparte
Por otro lado, EIRON y las empresas alemanas en general, manejan una filosofía de
beneficio entre las partes, donde no se ve una negociación como una confrontación sino
como una conciliación. Así, EIRON estaba más interesado en lograr que los 25 buques se
realizaran sin mayores problemas, por lo que sabía que debía mantener a la empresa en
Colombia motivada y conservar no solo buenas relaciones con la misma, sino también el
buen ambiente de negociación. Por esto, estaban dispuestos a subir el precio y lograr de
esta manera que Minería de Colombia sintiera que podía demostrar su poder de
negociación y sus habilidades, valores para ellos eran realmente importantes.
Esto protegió los intereses de la contraparte y la motivó para lograr los objetivos de la
negociación1, lo que se hizo evidente en la manera como se llevaban a cabo las
reuniones y conversaciones entre ellos, generando, de manera inmediata, un sentido de
bienestar dentro del negocio que no solo continuó generando confianza por parte de
Minería, sino que también resultó agilizando muchos procesos y facilitando los diálogos.
1 Watkins, M. (2002). Chapter 1: Diagnosing the Situation. En Breakthrough Business Negotiation: a Toolbox for
Managers (pág. 13-26). San Francisco
47
Ilustración 9. Contraste entre dos Sistemas de Negociación. Tomado de: (Ogliastri U., 1997)
Durante toda la negociación, tanto EIRON como Minería de Colombia usaron tácticas de la
Nueva Teoría de Negociación descrita por Ogliastri, pues de esta forma, se garantizaban
mejores relaciones entre las dos partes y una mejor comunicación. Esto fue lo que garantizó
que las dos empresas se sintieran lo suficientemente cómodas como para llegar a los
acuerdos que se establecieron en la firma del contrato.
7. CONCLUSIONES
Se puede ver lo importante que es tener a una persona que entienda los dos puntos de
vista, y que pueda transmitir los mensajes para ambas partes sin ambigüedades. Este
perfil no solo se refería a la traducción del idioma para ayudarlos a comunicarse, sino
que incluía el conocimiento de las idiosincrasias de ambos países, la transmisión de
mensajes claros y concisos y la resolución objetiva de las inquietudes que surgieran entre
los participantes. Esto fue fundamental en esta negociación, ya que de esto partió la
confianza y la intención que tuvieron las dos empresas de trabajar juntas.
La cultura es un aspecto que puede afectar de diversas formas una negociación. En este
caso, haber tenido que sentar a alemanes y colombianos para que convergieran en sus
intereses fue un reto que debió ser analizado, creando estrategias para abordar casi cada
uno de movimientos, propuestas y discusiones que se sostuvieron.
EIRON, al ser prudente y mantener la calma en los momentos pertinentes, hizo que el
negocio tuviera una base sólida, manteniendo una posición dominante pero a la vez
48
velando por los intereses de ambas partes. Esto contribuyó a la buena relación entre las
dos empresas, lo que en parte fue el impulso para el éxito de la negociación.
Es importante tener en cuenta el punto de vista de la contraparte, conocer sus fortalezas
y debilidades, y entender su posición. En este caso, EIRON quería un negocio exitoso, por
lo que dedicó gran parte del tiempo a atender todas las necesidades y preguntas que
Minería de Colombia pudiera tener, con el fin de defender los intereses de ambos de
manera conjunta.
Al ser el primer negocio de esta magnitud, Minería de Colombia tomó una actitud muy
acertada, pues decidieron ser prudentes, al mismo tiempo que mostraron el compromiso
y la responsabilidad con la que asumieron el negocio, lo que llevó a que pudieran
terminar con un precio acordado muy beneficioso.
Para un contrato a mediano o largo plazo es recomendado entablar una buena relación
desde el principio de la negociación, ya que este lazo es fundamental para mantener el
negocio en la dirección correcta. De esta forma, es fundamental que las dos partes estén
satisfechas, pues esta es la base para que el negocio perdure por el tiempo establecido y
pueda ser exitoso.
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9. ANEXOS
