DESEMPEO LABORALEl siguiente captulo pretende exponer, en un principio, una breve definicin de la variable Desempeo Laboral, para posteriormente definir la Evaluacin de Desempeo como tal. Adems se hace breve resea histrica que narra la evolucin de la Evaluacin de desempeo hasta llegar a una definicin actual de la misma, describindose sus objetivos y/o usos dentro de las organizaciones, los beneficios que esta ofrece a cada parte dentro de la organizacin. Definicin del desempeo. Es la utilidad, rendimiento o productividad que una persona puede aportar, en cuanto al cumplimiento de actividades a las cuales se est obligado a ejecutar. [footnoteRef:1] [1: Altuve Quintero, Evaly Serrano Claudia. Trabajo de grado, relacin entre estilos de liderazgo segn el modelo de Bolman y Deal y el desempeo laboral. Pg. 36 ]

En general, es lo que logra realizar un empleado o trabajador dentro de un determinado tiempo, dentro de una organizacin. La historia de la evaluacin del desempeo[footnoteRef:2] [2: CHIAVENATO, Idalberto. (2,007) Administracin de Recursos Humanos. 8va. Edicin. Editorial McGraw-Hill. Mxico. Pg. 242]

Las prcticas de la evaluacin del desempeo no son nuevas. Desde que una persona emple a otra, el trabajo de sta fue evaluado en funcin de la relacin costo-beneficio. Los sistemas formales de evaluacin tampoco son recientes. En plena Edad Media, la Compaa de Jess, fundada por San Ignacio de Loyola, ya utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y el potencial de cada uno de los jesuitas que predicaban la religin por todo el mundo, en una poca en la cual los navos de vela eran la nica forma de transporte y de comunicacin. El sistema estaba compuesto por clasificaciones que los miembros de la orden preparaban de s mismos, por medio de informes que cada superior elaboraba respecto a las actividades de sus subordinados y por informes especiales que desarrollaba todo jesuita que considerara que tena informacin sobre su propio desempeo o el de sus colegas y que, de lo contrario, sta le resultara inaccesible al superior. Mucho tiempo despus, alrededor de 1842, el servicio pblico de Estados Unidos implant un sistema de informes anuales para evaluar el desempeo de sus trabajadores.

A principios del siglo XX, la Escuela de la Administracin Cientfica propici un fuerte avance de la teora de la administracin que, con su propsito de aprovechar la capacidad ptima de la mquina, dimension en paralelo el trabajo del hombre y calcul con precisin el rendimiento potencial, el ritmo de operacin, la necesidad de lubricacin, el consumo de energa y el tipo de ambiente fsico exigido para su funcionamiento.

Sin embargo, la importancia puesta en el equipamiento y el consiguiente planteamiento mecanicista de la administracin no resolvieron el problema de aumentar la eficiencia de la organizacin. As, el hombre, en forma de un aprieta botones, era visto como un objeto moldeable a los intereses de la organizacin y fcilmente manipulable, dado que se consideraba que era motivado tan slo por objetivos salariales y econmicos. Con el transcurso del tiempo, se comprob que las organizaciones haban conseguido resolver los problemas relacionados con la primera variable (la mquina), pero no se haba logrado ningn progreso en la segunda variable: el hombre. La eficiencia de las organizaciones segua siendo una buena intencin.

Con la Escuela de las Relaciones Humanas vino una revisin total del planteamiento y, as, el inters principal de los administradores se deslig de las mquinas y se enfoc hacia el hombre. Con el advenimiento de las nuevas teoras de la administracin, las mismas cuestiones que haban sido planteadas respecto a la mquina fueron transferidas a las personas. Cmo conocer y medir el potencial de las personas? Cmo conseguir que aprovechen todo ese potencial? Cul es la fuerza bsica que impulsa su energa hacia la accin? Estas interrogantes dieron lugar a infinidad de respuestas y provocaron el surgimiento de tcnicas administrativas capaces de crear las condiciones para que el desempeo humano en las organizaciones mejorara efectivamente, as como toda una avalancha de teoras respecto a la motivacin para el trabajo. Toda la secuencia posterior de teoras de la administracin y la organizacin que fueron surgiendo tuvo un efecto contundente: la importancia del ser humano en las organizaciones y su papel para dar dinamismo a los dems recursos de la organizacin. Sin embargo, no se poda dejar ese papel a la suerte. No slo era necesario plantear y poner en funcionamiento el desempeo humano, sino tambin haba que evaluarlo y orientarlo hacia determinados objetivos comunes.

QU ES LA EVALUACIN DEL DESEMPEO?[footnoteRef:3] [3: CHIAVENATO, Idalberto. (2,007) Administracin de Recursos Humanos. 8ta. Edicin. Editorial McGraw-Hill. Mxico. Pg. 243]

Nuestro inters particular no est en el desempeo en general, sino, especficamente, en el desempeo en un puesto, o sea, en el comportamiento de la persona que lo ocupa. Este desempeo es situacional. Vara de una persona a otra y depende de innumerables factores condicionantes que influyen mucho en l. El valor de las recompensas y la percepcin de que stas dependen del afn personal determinan la magnitud del esfuerzo que el individuo est dispuesto a hacer. Es una relacin perfecta de costo beneficio. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y las capacidades de la persona y de su percepcin del papel que desempear. As, el desempeo en el puesto est en funcin de todas aquellas variables que lo condicionan notoriamente.

La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica de cmo cada persona se desempea en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona. La evaluacin de los individuos que desempean papeles dentro de una organizacin se hace aplicando varios procedimientos que se conocen por distintos nombres, como evaluacin del desempeo, evaluacin de mritos, evaluacin de los empleados, informes de avance, evaluacin de la eficiencia en las funciones, etc. Algunos de estos conceptos son intercambiables.

En resumen, la evaluacin del desempeo es un concepto dinmico, porque las organizaciones siempre evalan a los empleados, formal o informalmente, con cierta continuidad. Adems, la evaluacin del desempeo representa una tcnica de administracin imprescindible dentro de la actividad administrativa.

Es un medio que permite detectar problemas en la supervisin del personal y en la integracin del empleado a la organizacin o al puesto que ocupa, as como discordancias, desaprovechamiento de empleados que tienen ms potencial que el exigido por el puesto, problemas de motivacin, etc. Esto depende de los tipos de problemas identificados, la evaluacin del desempeo servir para definir y desarrollar una poltica de recursos humanos acorde con las necesidades de la organizacin.

RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

De acuerdo con la poltica de recursos humanos que adopte la organizacin, la responsabilidad de la evaluacin del desempeo de las personas ser atribuida al gerente, al propio individuo, al individuo y a su gerente conjuntamente, al equipo de trabajo, al rea encargada de la administracin de recursos humanos o a una comisin de evaluacin del desempeo. Cada una de estas seis alternativas implica una filosofa de accin.

a) El gerente

En casi todas las organizaciones, el gerente de lnea asume la responsabilidad del desempeo de sus subordinados y de su evaluacin. En ellas, el propio gerente o el supervisor evalan el desempeo del personal, con asesora del rea encargada de administrar a las personas, la cual establece los medios y los criterios para tal evaluacin. Como el gerente o el supervisor no cuentan con conocimientos especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin de las personas, el rea encargada de la administracin de las personas desempea una funcin de staff y se encarga de instituir, dar seguimiento y controlar el sistema, si bien cada jefe conserva su autoridad de lnea y evala el trabajo de los subordinados por medio del esquema que marca el sistema. En tiempos modernos, esta forma de trabajar ha proporcionado mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente sea, en realidad, el administrador de su personal.

b) La propia persona

En las organizaciones ms democrticas, el propio individuo es el responsable de su desempeo y de su propia evaluacin. Esas organizaciones emplean la autoevaluacin del desempeo, de modo que cada persona evala el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta determinados indicadores que le proporcionan el gerente o la organizacin.

c) El individuo y el gerente

Actualmente, las organizaciones adoptan un esquema, avanzado y dinmico, de la administracin del desempeo. En este caso, resurge la vieja administracin por objetivos (APO), pero ahora con una nueva presentacin y sin aquellos conocidos traumas que caracterizaban su implantacin en las organizaciones, como la antigua arbitrariedad, la autocracia y el constante estado de tensin y angustia que provocaba en los involucrados. Ahora, la APO es, en esencia, democrtica, participativa, incluyente y muy motivadora. Con esta nueva APO, la evaluacin del desempeo se orienta por los siguientes caminos:

1. Formulacin de objetivos mediante consenso. Se trata del primer paso de la nueva y participativa administracin por objetivos, los cuales son formulados conjuntamente por el evaluado y su gerente, mediante una autntica negociacin entre ambos para poder llegar a un consenso. Los objetivos no deben ser impuestos, sino establecidos mediante un consenso. Cuando se alcanzan esos objetivos, la empresa debe obtener un beneficio y el evaluado, sin duda, debe recibir una parte directa del mismo, como un premio o en forma de remuneracin variable. Independientemente de la forma, el incentivo debe ser fuerte y convincente para provocar y mantener algn tipo de comportamiento.

2. Compromiso personal para poder alcanzar los objetivos formulados conjuntamente. En algunos casos, se presenta una especie de contrato formal o psicolgico que representa el acuerdo pactado con respecto a los objetivos que deben ser alcanzados. El evaluado siempre debe aceptar plenamente los objetivos y es necesario que acepte su compromiso ntimo para alcanzarlos. sta es una condicin sine qua non del sistema.

3. Acuerdo y negociacin con el gerente respecto a la asignacin de los recursos y a los medios necesarios para alcanzar los objetivos. Una vez que se han definido los objetivos mediante consenso y que se ha obtenido el compromiso personal, el paso siguiente ser obtener los recursos y los medios necesarios para poder alcanzarlos eficazmente. Sin recursos y sin medios, los objetivos slo sern quimeras. Esos recursos y medios pueden ser materiales (como equipamientos, mquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo, etc.) o tambin inversiones personales en la capacitacin y el desarrollo profesional del evaluado. Representan una forma de costo por alcanzar los objetivos deseados.

4. Desempeo. Se trata del comportamiento del evaluado encaminado a alcanzar efectivamente los objetivos formulados. El aspecto principal del sistema reside en este punto. El desempeo constituye la estrategia individual para alcanzar los objetivos pretendidos.

5. Medicin constante de los resultados y comparacin con los objetivos formulados. Se trata de constatar los costos-beneficios que implica el proceso. La medicin de los resultados, al igual que los objetivos, debe tener fundamentos cuantitativos crebles y confiables y, al mismo tiempo, que proporcionen una idea objetiva y clara de cmo marchan las cosas y cmo se encuentra el esfuerzo del evaluado.

6. Retroalimentacin intensiva y continua evaluacin conjunta. Esto significa que debe haber una gran cantidad de retroalimentacin y, sobre todo, un amplio apoyo a la comunicacin, con el objeto de reducir la discordancia y de incrementar la consistencia. ste es uno de los aspectos ms importantes del sistema: el evaluado debe saber cmo est marchando para poder establecer una relacin entre su esfuerzo y el resultado alcanzado a ello, sino que tambin procura orientar el desempeo hacia los fines previamente negociados y establecidos, con base en todos los recursos necesarios para su adecuada consecucin, con mediciones adecuadas y comparativas y, sobre todo, con la solidez proporcionada por la retroalimentacin y la evaluacin continua. Es lo mejor para asegurar un desempeo conforme a las necesidades de la organizacin y a los objetivos del plan de vida y carrera del evaluado.

d) El equipo de trabajo

Otra alternativa sera pedir al propio equipo de trabajo que evale el desempeo de sus miembros y que, con cada uno de ellos, tome las medidas necesarias para irlo mejorando ms y ms. En este caso, el equipo asume la responsabilidad de evaluar el desempeo de sus participantes y de definir sus objetivos y metas.

e) El rea de recursos humanos

Esta alternativa es comn en las organizaciones ms conservadoras, pero que se est abandonando debido a su carcter extremadamente centralizador y burocrtico. En este caso, el rea encargada de la administracin de recursos humanos es la responsable de evaluar el desempeo de todas las personas de la organizacin. Cada gerente proporciona informacin sobre el desempeo pasado de las personas, la cual es procesada e interpretada para generar informes o programas de accin que son coordinados por el rea encargada de la administracin de recursos humanos. Como todo proceso centralizador, ste exige reglas y normas burocrticas que restringen la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Adems, tiene la desventaja de que funciona con porcentajes y promedios, pero no con el desempeo individual y nico de cada persona. Se mueve por lo genrico y no por lo particular.f) La comisin de evaluacin

En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo es responsabilidad de una comisin designada para tal efecto. Se trata de una evaluacin colectiva hecha por un grupo de personas. La comisin generalmente incluye a personas que pertenecen a diversas reas o departamentos y est formada por miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes y estables (como el presidente de la organizacin o su representante, el dirigente del rea encargada de la administracin de recursos humanos y el especialista en evaluacin del desempeo) participan en todas las evaluaciones y su papel consiste en mantener el equilibrio de los juicios, el cumplimiento de las normas y la permanencia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado y su superior. A pesar de la evidente distribucin de fuerzas, esta alternativa tambin es criticada por centralizadora y por su espritu de enjuiciamiento, y no de orientacin y de mejora continua del desempeo. Recibe las mismas crticas que el caso anterior. Actualmente existe la tendencia a depositar la responsabilidad de la evaluacin del desempeo en manos del propio individuo, con la participacin de la gerencia para establecer los objetivos que sern alcanzados en forma de consenso.

g) Evaluacin de 360

La evaluacin del desempeo de 360 se refiere al contexto general que envuelve a cada persona. Se trata de una evaluacin hecha, en forma circular, por todos los elementos que tienen algn tipo de interaccin con el evaluado. Participan en ella el superior, los colegas y/o compaeros de trabajo, los subordinados, los clientes internos y los externos, los proveedores y todas las personas que giran en torno al evaluado con un alcance de 360. Es una forma ms rica de evaluacin porque la informacin que proporciona viene de todos lados. La evaluacin de 360 ofrece condiciones para que el administrador se adapte y se ajuste a las muy distintas demandas que recibe de su contexto laboral o de sus diferentes asociados. No obstante, el evaluado se encuentra en una pasarela bajo la vista de todos, situacin que no es nada fcil. Si no estuviera bien preparado o si no tuviera una mente abierta y receptiva para este tipo de evaluacin amplia y envolvente, el evaluado podra ser muy vulnerable.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO[footnoteRef:4] [4: CHIAVENATO, Idalberto. (2,007) Administracin de Recursos Humanos. 8ta. Edicin. Editorial McGraw-Hill. Mxico. Pg. 247]

La evaluacin del desempeo ha dado lugar a innumerables demostraciones a favor y a otras verdaderamente en contra. Sin embargo, poco se ha hecho para comprobar, de forma real y metdica, cules son sus efectos. Con el supuesto de que la seleccin de recursos humanos es una especie de control de calidad en la recepcin de la materia prima, habr quien diga que la evaluacin del desempeo es una especie de inspeccin de calidad en la lnea de montaje. Las dos alegoras se refieren a una posicin pasiva, sumisa y fatalista del individuo que se evala en relacin con la organizacin de la cual forma parte, o pretende hacerlo; y a un planteamiento rgido, mecanizado, distorsionado y limitado de la naturaleza humana. La evaluacin del desempeo no se puede restringir a la opinin superficial y unilateral que el jefe tiene respecto al comportamiento funcional del subordinado; es preciso descender a mayor nivel de profundidad, encontrar las causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Si es necesario modificar el desempeo, el principal interesado (el evaluado) no slo debe tener conocimiento del cambio planeado, sino tambin debe saber por qu se debe modificar y si es necesario hacerlo. Debe recibir la retroalimentacin adecuada y reducir las discordancias relativas a su actuacin en la organizacin.

BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO[footnoteRef:5] [5: CHIAVENATO, Idalberto. (2,007) Administracin de Recursos Humanos. 8ta. Edicin. Editorial McGraw-Hill. Mxico. Pg. 248]

Cuando un programa de evaluacin del desempeo se ha planeado, coordinado y desarrollado bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son: el individuo, el gerente, la organizacin y la comunidad.

1. Beneficios para el gerente

Evaluar el desempeo y el comportamiento de los subordinados, con base en factores de evaluacin y, principalmente, contar con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad. Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estndar de desempeo de sus subordinados. Comunicarse con sus subordinados, con el propsito de hacerles comprender que la evaluacin del desempeo es un sistema objetivo, el cual les permite saber cmo est su desempeo.

2. Beneficios para el subordinado

Conoce las reglas del juego, o sea, cules son los aspectos del comportamiento y del desempeo de los trabajadores que la empresa valora. Conoce cules son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeo y, segn la evaluacin de ste, cules son sus puntos fuertes y dbiles. Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeo (programa de capacitacin, de desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por cuenta propia (corregirse, mayor dedicacin, ms atencin en el trabajo, cursos por cuenta propia, etctera). Hace una autoevaluacin y una crtica personal en cuanto a su desarrollo y control personales.

3. Beneficios para la organizacin

Evala su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, asimismo define cul es la contribucin de cada empleado. Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en determinadas reas de actividad y selecciona a los empleados listos para una promocin o transferencia. Dinamiza su poltica de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los empleados (promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el estmulo a la productividad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.