Determinar la cultura organizacional en una empresa...
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0 FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN HOTELERA, TURISMO Y GASTRONOMIA CARRERA DE ADMINISTRACIÓN HOTELERA Determinar la cultura organizacional en una empresa hotelera familiar en Cusco, Perú. Monografía para optar por el Título Profesional de Licenciado en Administración Hotelera RODRIGO ZUÑIGA CORONEL Lima, Perú -2016-
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FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN HOTELERA,
TURISMO Y GASTRONOMIA
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN HOTELERA
Determinar la cultura organizacional en una
empresa hotelera familiar en Cusco, Perú.
Monografía para optar por el Título Profesional de
Licenciado en Administración Hotelera
RODRIGO ZUÑIGA CORONEL
Lima, Perú
-2016-
Índice I
Índice De Figuras II
Índice De Tablas III
Resumen IV
1. Introducción 1
2. Problema De Investigación 3
2.1. Planteamiento Del Problema 3
2.2. Formulación Del Problema 6
2.3. Justificación De La Investigación 6
3. Marco Referencial 8
3.1. Antecedentes 8
3.2. Marco Teórico 9
3.2.1. Empresa Familiar 9
3.2.2. Cultura Organizacional 10
3.2.3. Modelo Propuesto: Competing Values Framework 12
3.3. Hoteles Inkaterra 16
4. Objetivos E Hipótesis 1919
4.1. Objetivo General 19
4.2. Objetivos Específicos 19
5. Tipo Y Método De Investigación 20
5.1. Tipo Y Diseño De Investigación 20
5.2. Variables 20
5.3. Población 20
5.4. Muestra 21
5.5. Instrumentos De Investigación 22
5.6. Procedimiento 23
6. Resultados 24
6.1. Presentación De Resultados 24
6.2. Discusión 31
6.3. Conclusiones 32
6.4. Recomendaciones 34
7. Referencias 35
8. Anexos 37
Índice De Figuras
Figura 1: Modelo de los 3 Círculos en una Empresa Familiar 9
Figura 2: The Competing Values Framework 13
Figura 3: Perfil promedio de Cultura Organizacional en la Industria del Servicio. 16
Figura 4: Resultado del OCAI para el Hotel La Casona en la ciudad del Cusco 24
Figura 5: Resultado del OCAI para el Hotel Hacienda en el Valle Sagrado 25
Figura 6: Resultado del OCAI para el Hotel Machupicchu en Aguas Calientes 26
Figura 7: Resultado del OCAI para el Hotel El Mapi en Aguas Calientes 27
Figura 8: Resultado del OCAI para la Cadena de Hoteles Inkaterra 28
Figura 9: Promedio del OCAI por Áreas Encuestadas en los 4 Hoteles Inkaterra 29
Figura 10: Contraste de las Puntuaciones Promedio por cada Ítem Individual 30
Índice De Tablas
Tabla 1: Instrumentos metodológicos para el estudio de la cultura organizacional 11
Tabla 2: Cantidad de colaboradores por área en cada hotel de Inkaterra en Cusco 20
Tabla 3: Cantidad de colaboradores por área en cada hotel de Inkaterra en Cusco 21
Tabla 4: Cantidad de Encuestas Realizadas en cada Hotel Inkaterra 21
Tabla 5: Puntuación promedio para cada tipo de Cultura Organizacional en el Hotel La Casona en la Ciudad del Cusco 24
Tabla 6: Puntuación promedio para cada tipo de Cultura Organizacional en el Hotel Hacienda en el Valle Sagrado 25
Tabla 7: Puntuación promedio para cada tipo de Cultura Organizacional en el Hotel Machupicchu en Aguas Calientes 26
Tabla 8: Puntuación promedio para cada tipo de Cultura Organizacional en el Hotel El Mapi en Aguas Calientes 27
Tabla 9: Puntuación promedio para cada tipo de Cultura Organizacional en la Cadena de Hoteles Inkaterra 28
Tabla 10: Puntuación promedio por cada Área Encuestada en los 4 Hoteles Inkaterra 29
Tabla 11: Puntuaciones Promedio por cada Ítem Individual 30
Resumen
El propósito de esta investigación es identificar la cultura organizacional en una
empresa hotelera familiar en Cusco, utilizando la metodología de Cameron & Quinn
(1999), basada en el modelo de Valores en Competencia (CVF). Esta metodología
propone 4 tipos de culturas organizacionales basándose en dos indicadores:
flexibilidad/control de los trabajadores y la orientación interna/externa de la toma de
decisiones, las cuales generan 4 tipos de culturas organizacionales: Clan, Jerarquía,
Adhocracia y Mercado. No existen estudios previos sobre cultura organizacional en
esta empresa, así que mediante esta investigación se busca desarrollar la cultura
organizacional y trazar objetivos a largo plazo que beneficien a la empresa y a sus
colaboradores.
Primero se identificaron las subculturas que se encuentran en cada hotel de la
organización en tres diferentes áreas de trabajo (Housekeeping, Recepción y
Alimentos y Bebidas). También se describieron y determinaron el grado de
homogeneidad y fuerza que tienen dentro de la organización. Por último, se
determinó la cultura global de la organización en base a las subculturas
identificadas.
Esta investigación es de tipo descriptivo, utilizando el cuestionario propuesto por
Cameron & Quinn (1999) denominado Organizational Cultural Assessment
Instrument (OCAI) aplicado en el modelo de Competing Values Framework.
La población estudiada son todos los colaboradores en los 4 hoteles que posee la
organización, donde se realizaron censos en las áreas de Housekeeping, Recepción
y Alimentos y Bebidas.
A través de la recolección de datos en las encuestas y su análisis posterior,
concluimos que la cultura dominante en la organización es la jerárquica, pero no
muy arraigada en los colaboradores. Asimismo, se identificó que existe bastante
incongruencia en la identificación de una cultura organizacional entre los diferentes
hoteles y áreas de la organización.
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1. Introducción
Todas las personas que trabajan en los parques de Disneyworld, desde los gerentes
hasta los encargados de la limpieza, son capacitadas para cuidar del servicio y,
especialmente, prestar mucha atención en los detalles del mismo. Desde el inicio de
su trabajo, se les inculca de manera constante la forma de atención a los huéspedes
que hacen de Disney el líder indiscutible en entretenimiento mundial. Éste es el
resultado de un excelente manejo de cultura organizacional orientado al cliente en la
que todos trabajadores en esta empresa están involucrados completamente. La
cultura organizacional de Disney está conformada por todas las conductas que han
sido definidas y trabajadas a lo largo de su trayectoria como empresa y por lo que
se espera que la gente haga como parte esencial del servicio. Connellan, T. (1997)
Disneyworld es un gran ejemplo de una compañía que maneja su cultura
organizacional en beneficio propio, logrando resultados sobresalientes y
diferenciándose totalmente de cualquier otra empresa perteneciente al rubro.
Cameron & Quinn (2006)
En el Perú, el desarrollo de cultura organizacional a nivel empresarial es escaso, la
mayoría de ellas son corporaciones o cadenas internacionales que ingresan al
mercado peruano con estándares y procesos de trabajo definidos previamente y
adaptados a la cultura peruana. Actualmente, muchas empresas y organizaciones
reconocen la importancia del manejo de cultura organizacional y le dan mayor
énfasis a su desarrollo, tal es el caso de organismos como la RENIEC (Registro
Nacional de Identificación) o la ONP (Oficina de Normalización Provisional) que
buscan mejorar la atención brindada a sus usuarios mediante el cambio cultural en
sus trabajadores, esta mejora se dio a conocer en el Seminario Internacional “La
Cultura Organizacional para mejorar el Servicio al ciudadano” desarrollado en Lima,
en el año 2016.
Este trabajo tiene el propósito de ayudar a manejar la cultura organizacional de una
empresa hotelera, mediante un estudio para la identificación de su cultura
organizacional en la operación de sus hoteles en Cusco, con la finalidad de que se
2
pueda alinear la cultura organizacional con los objetivos organizacionales y
empresariales de la empresa.
El presente trabajo también busca servir de ejemplo para que otras empresas y
organizaciones desarrollen y manejen de manera eficiente sus respectivas culturas
organizacionales.
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2. Problema De Investigación
2.1. Planteamiento del Problema
Las empresas familiares son similares a cualquier empresa que es creada con fines
lucrativos, la diferencia esencial de la empresa familiar consiste en la íntima
conexión con una familia que posee influencia y/o control sobre la operación y
gestión de la misma. (Instituto de la Empresa Familiar España, 2010).
Por ende, las empresas familiares representan dos tercios del total de empresas a
nivel mundial y aportan entre el 70-90% del PBI mundial, según cifras del Instituto
de las Firmas Familiares (Family Firm Institute, 2016).
Por otro lado, la Cámara de Comercio de Lima (2016), indica que, en el Perú, el
80% de las empresas son familiares (alrededor de 659 mil), las cuales aportarían el
60% del empleo en el país.
Cada una de estas empresas posee, desde su creación, una manera de trabajar y
de hacer las cosas que la diferencian de las demás, ya sea una diferencia superficial
o una forma de trabajar única en el mercado (Chiavenato, 2004) creándose de esta
forma en cada una su cultura organizacional.
Chiavenato, & Villamizar, (2002) exponen que cada empresa posee características
intrínsecas a la organización, que la hacen única en su estructura. En las empresas
de servicios uno de los recursos más importantes son las personas, quienes son
capaces de poner en práctica la dirección estratégica de la misma, reforzando
diariamente los valores contenidos en la misión, visión y objetivos organizacionales.
Indican, además, que el recurso humano es indispensable en la prestación del
servicio y requiere ambientes de trabajo que fortalezcan su aprendizaje y desarrollo
continuo, en el sentido de buscar lograr lo establecido en la tratativa de misión de la
empresa.
La cultura organizacional, en palabras de Cameron y Quinn (1999), es la forma en
cómo las cosas suceden en las organizaciones. La cultura organizacional refleja la
ideología que prevalece en las cabezas de las personas. Les da cierta identidad a
los trabajadores y guías no explícitas de cómo comportarse en su labor diaria.
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“Una cultura organizacional adecuada es capaz de fortalecer el posicionamiento de
la empresa, una vez que promueve el desarrollo de las competencias
organizacionales en los individuos”. (Cameron & Quinn, 1999).
Dizdarevic (2014) indica que “la importancia de crear una adecuada o exitosa
cultura organizacional reside en tomar en cuenta varios aspectos del ambiente que
influyen en las personas mismas. Por lo que hoy en día, el éxito que logre una
empresa en la transformación de su gente hacia el cambio presente y apremiante
depende de las decisiones oportunas que los grandes líderes de la misma hagan
conforme a implementar y desarrollar la cultura que reina en la misma.”
Cameron & Quinn (1999) explican que existen diferentes niveles de culturas que
afectan la organización, como una cultura global (religión, diferencias de países), en
menores niveles culturas como las de género, culturas regionales o de tipo de
industrias como competitividad, tecnología y servicio al cliente. Cada cultura refleja
sus propias costumbres, lenguaje, reglas, entre otros. Ellos explican de la misma
manera que “Dentro de una organización, cada sub unidad, nivel o departamento
refleja también culturas únicas por la misma diferencia que se encuentra en sus
labores, responsabilidades o ubicación geográfica. Sin embargo, al pertenecer a una
organización también comparten elementos típicos de la organización en adición a
sus elementos únicos. Identificar tanto las características únicas de cada unidad de
trabajo de una organización como las que comparten entre todas puede mostrar el
panorama de cómo es la cultura organizacional en la empresa”. Cameron & Quinn
(1999).
Desde esta perspectiva, podemos resaltar la importancia que tiene la cultura
organizacional dentro de las organizaciones como factor clave para garantizar el
cumplimiento de sus objetivos y su éxito como organización.
Es así como debemos tener en cuenta que las organizaciones deben de conocerse
a sí mismas para lograr un diagnóstico cultural efectivo, dentro de sus diferentes
niveles organizacionales y personas que los componen, siendo ellos su definición de
cultura organizacional más completo”. Cameron & Quinn (1999).
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Las empresas y organizaciones peruanas no suelen elaborar planes para desarrollar
y manejar sus propias culturas (al menos no de manera explícita), y no existen
antecedentes manifiestos de un desarrollo educativo en universidades e institutos
que incentiven el desarrollo y manejo de la cultura organizacional en dichas
empresas. Ello genera una desventaja frente a empresas y organizaciones
internacionales más desarrolladas y con mayor alcance global.
Por ello, esta investigación propone identificar las características culturales en los 4
hoteles que tiene una cadena hotelera familiar en Cusco, aplicando el estudio en las
3 principales áreas operativas de los hoteles y, así, finalmente identificar la cultura
dominante de la organización que comparten todas las unidades y hoteles.
Se estudiarán e identificarán las culturas que presenta la organización por medio de
la metodología propuesta por los profesores Cameron & Quinn, el Modelo de
Valores de Competencia, siendo una metodología utilizada a nivel mundial y
validada por muchos investigadores. Este modelo permite evaluar, medir y
cuantificar resultados para poder compararlos y obtener conclusiones que permitan
la toma de decisiones a partir de ellos.
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2.2. Formulación del Problema
En base al planteamiento teórico surge la siguiente pregunta de investigación: ¿Cuál
es la cultura organizacional dominante en una empresa hotelera familiar localizada
en Cusco, Perú?
Unidad de Análisis: Personal de las áreas operativas de Alimentos y Bebidas,
Recepción y Housekeeping de los hoteles Inkaterra en Cusco.
2.3. Justificación de la Investigación
En el Perú, 80% de las empresas son familiares, las cuales generan el 40% del PBI
del país. Sin embargo, sólo el 30% de éstas llegan a la segunda generación familiar
y menos del 15% a la tercera generación. Domínguez & Cáceres (2015).
Cameron & Quinn (1999) indican que el éxito a largo plazo de una empresa tiene
más relación con sus valores, creencias personales y su visión; que con su
posicionamiento competitivo o ventajas en recursos. Es difícil nombrar siquiera una
sola empresa de gran éxito o líder reconocido en la industria, que no tiene una
cultura organizacional distintiva y fácilmente identificable. Prácticamente cada
empresa líder, sea pequeña o grande, ha desarrollado una cultura que es distintiva
por sus empleados.
La cadena peruana de hoteles Inkaterra es una empresa hotelera familiar fundada
en 1975 por el Sr. Jose Koechlin. Esta organización es pionera en ecoturismo y en
fomentar el desarrollo sostenible en Perú. Sus diferentes hoteles están ubicados en
la Amazonía peruana, en el bosque de nubes de Machu Picchu, en la ciudad del
Cusco y en el Valle Sagrado de los Incas.
Las propiedades se caracterizan por el lujo ecológico, construidas con materiales
nativos y con diseños eco-amigables inspirados en la arquitectura tradicional, en
armonía con el entorno. Adicional a ello, Inkaterra produce investigación científica
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desde 1978, definiendo áreas naturales donde se encuentran sus hoteles por medio
de la Asociación-ITA. Estos datos fueron proporcionados por la misma cadena
Inkaterra, así como también obtenidos de su página web Inkaterra.com.pe.
La empresa ha crecido de manera sostenible en los últimos años, abriendo hoteles
en los destinos más populares de Perú, aplicando responsabilidad ambiental en sus
operaciones, así como responsabilidad social, contratando mano de obra de local, y
capacitando a su personal en el servicio y atención a los huéspedes. Ellos han
logrado muchos reconocimientos a lo largo de su historia, tanto por la calidad de
servicio como por sus esfuerzos en la conservación del medio ambiente.
A pesar de ser una empresa familiar peruana con trayectoria en diferentes
locaciones en el país, nunca se ha realizado un estudio que determine su cultura
organizacional, impidiendo manejarla y controlarla para beneficio de sus objetivos y
metas empresariales.
Ésta investigación busca definir dicha cultura organizacional, con la finalidad de que
se aplique y alinee con los objetivos y metas organizacionales que se planteen a
largo plazo para beneficio de la empresa hotelera. Se propone estudiar los hoteles
ubicados en Cusco ciudad, Valle Sagrado y Aguas calientes (Machupicchu pueblo)
puesto que son los más importantes de la cadena, tanto por la ubicación de los
mismos, como por el promedio de ocupación y servicio que brindan a los
huéspedes. Cusco y Aguas Calientes son el centro turístico en Perú, tanto por la
historia y centros arqueológicos encontrados en la ciudad y sus alrededores como
por la misma ciudadela de Machupicchu, declarada maravilla mundial por la Unesco
en el año 2006. es.unesco.org (2016).
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3. Marco Referencial
3.1. Antecedentes
Esparza & García Pérez (2011), en su tesis doctoral denominada “La Gestión de las
empresas familiares turísticas mexicanas como factor estratégico y sostenible de
competitividad empresarial” analizaron 4 empresas familiares y su influencia en la
gestión estratégica empleando el modelo propuesto por Cameron & Quinn (1999).
Ellos concluyen que cada tipo de cultura diferencia claramente las estrategias
tomadas por las empresas en segmentación, competencia y forma de trabajo.
Además, la cultura organizacional es un recurso intangible que influye en la gestión
estratégica de las empresas notablemente.
En el estudio de Sánchez, Mercader & Hernández (2005), “Caracterización de la
cultura organizacional en la empresa familiar” se analizó la relación entre la cultura
de las organizaciones y el hecho que sea familiar o no, utilizando el instrumento de
Valoración de la Cultura Organizacional de Cameron & Quinn (1999). Si bien sus
resultados muestran que, aunque el tipo de cultura organizacional no se pueda
relacionar directamente al tipo de empresa, se deben realizar más investigaciones
de este tipo para comparar la cultura organizacional entre áreas operativas y frente
a la cultura de áreas administrativas, ya que, éstas varían dependiendo del nivel en
el que se encuentran en la organización.
En Perú, Orbegozo & Duffoo (2016), realizaron un estudio titulado “Análisis de un
proceso de cambio cultural como soporte de una estrategia de negocio en una
empresa peruana”. Utilizaron el modelo de Cameron & Quinn (1999) para hacer dos
análisis de cultura organizacional en los años 2013 y 2015 para evaluar el cambio
de cultura organizacional en dicha empresa. Ellos concluyen que una cultura
organizacional alineada con las estrategias de la empresa aporta y genera
resultados consistentes en la empresa; las estrategias soportadas en la cultura
organizacional repercuten en las creencias de los demás subordinados y en el
afianzamiento de la cultura en la empresa. Cuando los líderes son los impulsores en
el cambio, el impacto tiene mayor fuerza y genera transformación, pero el cambio
de cultura organizacional es un proceso a largo plazo.
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3.2. Marco Teórico
3.2.1. Empresa Familiar
Según el Instituto de la Empresa Familiar en España (2010), una empresa familiar
tiene fines comerciales igual que cualquier otra empresa, pero tiene características
especiales que las hacen diferentes; una compañía o empresa es familiar si:
La mayoría de los votos o acciones son propiedad de la persona o personas
de la familia que fundó la empresa o son propiedad de la familia de la
persona que fundó la empresa.
Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión de
la compañía.
Davis y Tagiuri (1982) desarrollaron un modelo de 3 círculos que representan a la
familia, el negocio y la propiedad. En él se involucran y mezclan los valores, metas,
acciones y, frecuentemente, a los conflictos. Aquí se identifica claramente cuáles
son las posiciones que cada miembro puede tomar en la empresa.
Figura 1: Modelo de los 3 Círculos en una Empresa Familiar Fuente: Davis y Tagiuri (1982)
En este modelo se encuentran los (1) miembros de la familia, que no son
propietarios y no trabajan en la empresa; (2) propietarios de la empresa, que no son
miembros de la familia y no trabajan en la empresa; (3) empleados de la empresa,
que no son miembros de la familia ni son propietarios; (4) miembros de la familia,
que son propietarios pero no trabajan en la empresa; (5) miembros de la familia, que
no son propietarios pero si trabajan en la empresa; (6) propietarios, que no son
10
miembros de la familia pero trabajan en la empresa, y (7) miembros de la familia,
que son propietarios y a su vez trabajan en la empresa.
3.2.2. Cultura Organizacional
Una de las definiciones más aceptadas para cultura organizacional es la de Schein
(1984): “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un
determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a
resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que pueden
ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relación a estos problemas”.
De la misma manera, autores como Guizar (1998) o Mintzberg (1984), presentan
conceptos similares sobre cultura organizacional, siendo ésta un conjunto de
valores, creencias y normas que comparte una organización para conducirse, que
los diferencia de otros grupos u organizaciones, junto con los objetos materiales de
la organización.
Ramírez (2012 citando a Tavares, 1993), indica que la cultura organizacional
establece una identidad o forma reconocible de hacer las cosas, como una visión
del mundo o un modo propio de hacer las cosas. Así también, explica que la cultura
de una organización se va transformando y moldeando a lo largo del tiempo, acorde
a lo que vaya ocurriendo a la empresa o de manera procesal.
Schein (1985) clarifica el concepto de cultura realizando la distinción de tres niveles
de cultura: artefactos, valores y presunciones básicas. La fortaleza de su argumento
radica en que la cultura representa la pertenencia de un grupo, lo que podría indicar
la existencia de consenso en significados compartidos entre los miembros y la
inexistencia de sentimientos de ambigüedad, o la consistencia de ambos.
Según Cameron & Quinn (1999) la Cultura Organizacional representa "cómo son las
cosas por aquí." Refleja la ideología dominante que las personas llevan dentro de
sus cabezas, transmite un sentido de identidad a los empleados, proporciona de
manera no escrita y a menudo tácita directrices sobre cómo se llevan bien en la
organización y mejora la estabilidad del sistema social que experimentan.
11
Estos son otros modelos e instrumentos generados y modificados para diagnosticar
la cultura organizacional en las organizaciones:
Tabla 1: Instrumentos metodológicos para el estudio de la cultura organizacional
Nombre Características N°
ítems
Naturaleza de
escala/Argumentos
Quality
Improvement
Implementation
Survey
Shortell et al.
(2000)
Carácter de la organización.
Estilo gerencial.
Cohesión.
Priorización de objetivos.
Recompensas.
4 tipos de culturas: Grupal, de
Desarrollo, Jerárquica y
Racional.
20 Describe características
dominantes para cada tipo
de cultura. Los encuestados
dividen 100 puntos en varios
escenarios dependiendo de
la similitud con su
organización.
Organizational
Culture
Inventory
Cook & Lafferty
(1987), Thomas
et al (1990),
Seago (1997),
Ingersoll et al.
(2000)
Las normas compartidas y las
expectativas que guían el
comportamiento y razonamiento
de los miembros, resultan en 12
escalas de pensamiento:
aprobación, relación,
dependencia, evasión,
oposición, poder, competición,
perfección, servicio, afiliación,
logro y autorrealización.
120 Escala de Lickert de 5
puntos.
Harrison’s
Organizational
Ideology
Questionnaire
Harrison (1975),
Ott(1989),
Litwienko &
Cooper (1994)
Evalúa la ideología de la
organización basado en 16
declaraciones que se ordenan
según se parecen a la
organización encuestada.
4 tipos de culturas: orientación
al poder, roles, tareas e
individuos.
16 Encuestados responden
declaraciones que se
clasifican dependiendo de
qué tan representativos son
de las creencias de la
organización y del
encuestado.
Escala de 6 puntos.
12
MacKenzie’s
Culture
Questionnaire
MacKenzie
(195)
Compromiso del empleado,
actitudes y creencias frente a
innovación, cambios, conflictos,
dirección, liderazgo, trabajo en
equipo. Orientación de acción,
de recursos, del consumidor y
de la organización.
76 Los respondientes dan visto
bueno a la declaración que
consideren es ampliamente
cierta en su organización.
Fuente: Adaptado de la elaboración de Scott et al. (2003)
3.2.3. Modelo: Competing Values Framework
Una de las razones por las que los investigadores han propuesto tantas
dimensiones (Sathe, 1983; Scein, 1982; y Kotter & Heskett, 1992) es porque la
cultura organizacional es muy amplia e inclusiva. Los investigadores proponen
atributos y dimensiones de todo tipo, como fuerza cultural y congruencia. Otros
autores como Gordon (1985) identificaron hasta 11 dimensiones de la cultura
organizacional. Mientras que Campbell y sus colegas (1974) identificaron 39
patrones o dimensiones para identificar la cultura organizacional.
Consecuentemente, es imposible determinarlos todos puesto que no son
comparables todas las observaciones, ya que, depende de la organización, el
entorno del mercado y el analista que la evalúa.
Motivo por el cual, Cameron & Quinn (1999) proponen un marco referencial basado
en evidencia empírica que capture de manera detallada y precisa las descripciones
de la cultura organizacional, tratando de integrar y organizar la mayoría de las
dimensiones propuestas.
El Modelo de Valores de Competencia (CVF por sus siglas en inglés), diagnostica y
organiza los indicadores o patrones de acuerdo a dos dimensiones principales.
La primera dimensión diferencia criterios relacionados a la flexibilidad y dinamismo
del orden y control: la flexibilidad y discreción se dan en organizaciones donde sus
miembros tienen cierto grado de empoderamiento, y varían sus decisiones y
13
comportamiento de acuerdo a las circunstancias que se dan; mientras que el orden
y control evita los desvíos y da preferencia a lo ya establecido, ya que se prefiere o
se necesita trabajar de esta manera.
La segunda dimensión diferencia dos criterios de dirección, una de orientación
interna contra los criterios de orientación externa. La orientación interna se refiere a
la toma de decisiones enfatizada en la organización y la integración de sus
trabajadores. Por otro lado, la orientación externa enfatiza la competencia y la
diferenciación frente a otras compañías.
Estas dos dimensiones se cruzan para formar 4 cuadrantes que forman el Modelo
de Valores de Competencia:
Figura 2: The Competing Values Framework
Fuente: Cameron & Quinn (1999)
Cultura de Clan: Se caracteriza por un tipo de organización familiar, es un lugar muy
agradable para trabajar. El compromiso de sus miembros suele ser alto. Da mucha
importancia y pone énfasis al desarrollo del recurso humano.
Cultura de Clan: Se caracteriza por un tipo de organización familiar, es un
lugar muy agradable para trabajar. El compromiso de sus miembros suele
Ori
en
tacio
n I
nte
rna
Flexibilidad y Discreción
Ori
en
tacio
n E
xte
rna
Estabilidad y control
Clan Adhocracia
Mercado
Jerarquia
14
ser alto. Da mucha importancia y pone énfasis al desarrollo del recurso
humano. El éxito se define en términos de satisfacción al cliente y
consideración a las personas.
Cultura Adhocrática: Es una organización de tipo empresarial, siendo un
lugar muy dinámico, donde surgen cambios rápidos e imprevistos. La
innovación y la creatividad son muy comunes. La organización busca estar
en crecimiento, generar nuevos productos y ser líderes en su área. Se
estimula la creatividad y libertad de intelecto.
Cultura Jerarquizada: La organización es un lugar muy estructurado, las
personas se rigen por los procedimientos y las órdenes del quehacer diario.
Las reglas y políticas juegan un rol predominante. La planificación y costos
bajos definen el éxito de esta empresa. Las personas buscan
reconocimientos por ascensos y aumento en sus remuneraciones.
Cultura de Mercado: La organización se orienta hacia el entorno
(competencia, clientes, proveedores, entre otros) para generar ventajas
competitivas. Las personas y líderes son competitivos y buscan resultados.
el éxito se define por posicionamiento en el mercado y superar a los
competidores.
Conforme a lo señalado por los mismos autores, los resultados obtenidos en las
encuestas se deben de evaluar en 5 diferentes puntos:
3.2.3.1. Tipo de cultura organizacional
Se refiere al perfil general de cultura organizacional de la organización. Es el
cuadrante en el que se obtuvo el mayor puntaje y que muestra la tendencia cultural
de la organización.
Para los autores, el tipo de cultura organizacional tiene mucha relación al tipo de
organización y al entorno en el que se encuentra.
15
3.2.3.2. Fuerza
La fuerza de la cultura es determinada por el número de puntos otorgados a un tipo
de cultura específica. Mientras más alto el puntaje, mayor será la fuerza de la
cultura dominante. Las circunstancias individuales y del entorno de la empresa
determinaran la fuerza o grado de necesidad de una cultura dominante en la
empresa, a mayor competitividad, mayor debería ser la cultura para sobrevivir y
superar otras empresas u organizaciones.
Más importante que tener una cultura sobresaliente, es el equilibrio entre estabilidad
vs adaptación y personas vs objetivos, para generar una ventaja competitiva y una
mezcla de cultura ideal.
3.2.3.3. Congruencia
Congruencia cultural se refiere a que varios aspectos de la organización estén
alineados. Significa que el mismo tipo de cultura se refleje en varias partes de la
organización. La congruencia se estima en atención de las 6 sub-dimensiones del
modelo, siendo éstos los aspectos más importantes en la cultura de una
organización. Que una organización no tenga congruencia en los 6 aspectos se
puede deber a diferentes razones, principalmente que no exista una cultura bien
definida, o se tengan entornos con énfasis muy diferentes o que el personal
pertenezca a áreas muy diferentes de la organización o con un enfoque con poca
claridad en sus áreas.
3.2.3.4. Comparación con empresas del mismo rubro
Los autores del modelo hicieron modelos de más de 300 organizaciones, generando
“promedios” de cada tipo de organización. Estos promedios no son los ideales o los
que necesariamente una empresa debería seguir, pero sirven para estimular una
observación diferente de la cultura de la organización, de manera que pueda
resultar en un cambio en la cultura e incrementar la efectividad en las actividades de
la misma organización.
16
Figura 3: Perfil promedio de Cultura Organizacional en la Industria del Servicio.
Fuente: Cameron & Quinn (1999)
3.2.4. Hoteles Inkaterra
Inkaterra es una empresa hotelera familiar fundada en 1975 por el Sr. Jose
Koechlin. Esta organización es pionera del ecoturismo y el desarrollo sostenible en
Perú. Sus diferentes hoteles están ubicados en la Amazonía peruana, en el bosque
de nubes de Machu Picchu, en la ciudad del Cusco y en el Valle Sagrado.
Las propiedades se caracterizan por el lujo ecológico, construidas con materiales
nativos y con diseños eco-amigables inspirados en la arquitectura tradicional, en
armonía con el entorno. Además de ello, Inkaterra produce investigación científica
desde 1978, definiendo áreas naturales donde se encuentran sus hoteles por medio
de la Asociación-ITA. Los estudios de flora y fauna determinan la línea de base, un
punto de referencia para comparar el impacto ecológico a largo plazo de sus
hoteles.
Debido a sus trabajos conservación y sostenibilidad, la organización es miembro de
diversas alianzas, como Relais & Châteaux, Virtuoso y National Geographic Unique
Lodges of the World, y junto con su calidad de servicio, lograron obtener diversos
reconocimientos de muchas organizaciones, entre las que destacan: 2011 World´s
Best Hotels (Travel + Leisure Magazine), El MaPi by Inkaterra Certificate of
17
Excellence 2011 y 2014 (Trip Advisor), Inkaterra Machupicchu Pueblo Hotel Winners
of 2012 Awards for Excellence, Condé Nast Johansens - January 2012 & Gold List
2012 (Condé Nast Traveller - January 2012), Inkaterra Reserva Amazónica: Most
Extraordinary Canopy Walkway & Best Jungle Lodge (National Geographic
Magazine – LATA), Inkaterra La Casona: Condé Nast Traveler Gold List 2010 –
2011.
Estos datos fueron proporcionados por la misma cadena Inkaterra, así como
también obtenidos de su página web Inkaterra.com.pe.
3.2.4.1. Inkaterra Machu Picchu Pueblo Hotel
Inkaterra Machu Picchu Pueblo Hotel es una íntima villa andina con terrazas,
arroyos, caminos de piedra y 85 casitas de adobe en medio del bosque de nubes.
La propiedad cuenta con cinco hectáreas de belleza natural, donde se ha registrado
214 especies de aves y la colección de orquídeas nativas más grande del mundo,
con 372 especies.
Después de explorar el Santuario Histórico y las excursiones dentro del hotel, los
viajeros pueden disfrutar el Unu Spa, Los productos naturales son derivados de
extractos botánicos locales (menta, eucalipto y orquídeas), ofreciendo una
experiencia espiritual, sensual y relajante. El restaurante ofrece impresionantes
vistas del río Vilcanota, y comparte los secretos de la cocina peruana con un toque
contemporáneo.
Se encuentra a 110 kilómetros (70 millas) de la ciudad de Cusco, en un viaje a
través de sierra y la selva tropical. La ciudad del Cusco está a 3.5 horas en tren; la
ruta recomendada es viajar en automóvil hasta Ollantaytambo, para luego continuar
su viaje en tren durante una hora y media. inkaterra.com/es/ (2016).
3.2.4.2. Inkaterra Hacienda Urubamba
Inkaterra Hacienda Urubamba es un hotel estilo hacienda contemporánea en el
Valle Sagrado de los Incas, entre Cusco y Machu Picchu. Inmerso en el campo, el
hotel cuenta con aproximadamente 40 hectáreas y está rodeado de imponentes
montañas verdes.
Las 12 habitaciones en la Casa Hacienda y las 24 casitas independientes cuentan
con impresionantes vistas del valle, permitiendo al viajero disfrutar del espacio
abierto y de la tranquilidad del valle. El diseño e interiores están inspirados en la
historia cultural de la zona, con muebles coloniales, máscaras incaicas y artesanías
que aportan al encanto local de la hacienda.
18
El concepto Earth to Table permite a los viajeros cosechar sus alimentos en la
chacra orgánica del hotel.
Inkaterra Hacienda Urubamba se encuentra en el centro poblado de Huayoccari,
Distrito de Huayllabamba, Provincia de Urubamba. Está ubicada en el Km 63 de la
vía Cusco–Pisac-Calca-Urubamba. inkaterra.com/es/ (2016).
3.2.4.3. Inkaterra La Casona
El primer hotel boutique de Cusco, está ubicado en la tradicional Plaza de las
Nazarenas. Esta mansión del siglo XVI yace sobre una academia para el
entrenamiento de un selecto ejército del imperio Inca, y tuvo al conquistador español
Diego de Almagro y al Libertador Simón Bolívar entre sus ilustres huéspedes.
La Casona refleja el encuentro de culturas y tradiciones a través de los siglos.
Alrededor del patio principal, sus once suites están provistas de chimeneas, pisos
radiantes y grandes bañeras. Sus salones están decorados con muebles coloniales,
telas precolombinas y murales originales.
La sala de terapias Yacu ofrece una variedad de tratamientos y, como el restaurante
del hotel, utiliza productos locales. inkaterra.com/es/ (2016).
3.2.4.4. El Mapi by Inkaterra
Contemporáneo y funcional son los conceptos que definen a este hotel ubicado en
el pintoresco Machu Picchu Pueblo. El Mapi byInkaterra es divertido, moderno y
amigable. Acoge a una gran variedad de visitantes que esperan disfrutar de una
visita apacible. Los techos altos, las ventanas panorámicas y el diseño de una
cafetería abierta permiten que la luz natural ingrese a través de una cerca de
troncos de eucaliptos, creando así una sensación de orden y bienestar.
Un cómodo ambiente donde descansar luego de una enriquecedora visita al destino
más emblemático del Perú: el Santuario Histórico de Machu Picchu.
El hotel está ubicado en Machu Picchu Pueblo (antes Aguas Calientes), a pocos
pasos del centro del pueblo y del museo. La Reserva Histórica de Machu Picchu
está ubicada en un bosque de nubes entre la Cordillera de los Andes y la Cuenca
Amazónica, en un cañón verde sobre el río Urubamba a 110 kilómetros (70 millas)
de la ciudad del Cusco. inkaterra.com/es/ (2016).
19
4. Objetivos E Hipótesis
4.1. Objetivo General
Determinar la Cultura Organizacional dominante en las operaciones
de una empresa hotelera familiar localizada en Cusco, Perú.
4.2. Objetivos Específicos
Evaluar la cultura organizacional dominante en cada una de las áreas
operativas de Recepción, Housekeeping, Alimentos y Bebidas.
Identificar los tipos de culturas organizacionales y su fuerza en cada
hotel de la empresa familiar.
Analizar la congruencia entre las culturas organizacionales de los
hoteles de la empresa familiar.
20
5. TIPO Y METODO DE INVESTIGACIÓN
5.1. Tipo y diseño de Investigación
Esta investigación es un estudio de tipo descriptivo. De acuerdo a Dankhe (1986),
en este tipo de estudios se evalúan conceptos o variables de manera independiente
para poder describir lo que se está investigando. El principal objetivo es la mayor
precisión posible en la medición de éstas variables. En palabras de Dankhe: “Los
estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas,
comunidades, grupos o cualquier otro fenómeno que se haya sometido a análisis”.
(pg. 412).
El diseño de la investigación es no experimental, pues no se pretende manipular ni
alterar las variables, solamente observarlas y realizar el análisis en base a ello. Así
también, como se hará en un solo tiempo, la investigación será no experimental
transversal o transeccional.
5.2. Variables
Tipo de cultura organizacional
Fuerza de la cultura organizacional
Congruencia en la cultura organizacional
5.3. Población
Personal de los 4 hoteles Inkaterra ubicados en Cusco.
Tabla 2:
Cantidad de habitaciones y colaboradores en cada hotel de Inkaterra en Cusco
HOTEL HABITACIONES COLABORADORES
Hotel La Casona, Cusco. 11 48
Hotel Hacienda, Valle Sagrado. 36 59
Hotel Machupicchu Pueblo, Aguas Calientes. 85 Casitas 203
Hotel El Mapi, Aguas Calientes. 130 121
Total: 431
21
5.4. Muestra
Censo realizado en las áreas operativas de Recepción, Housekeeping y Alimentos y
bebidas de los 4 hoteles en Cusco. Estas 3 áreas son el “core” o núcleo de las
actividades hoteleras, donde principalmente se encuentra el servicio y atención a los
clientes.
Tabla 3:
Cantidad de colaboradores por área en cada hotel de Inkaterra en Cusco
HOTEL RECEPCIÓN HOUSEKEEPING ALIMENTOS Y
BEBIDAS TOTAL
La Casona, Cusco. 5 5 8 18
Hacienda, Valle Sagrado. 6 8 12 26
Machupicchu Pueblo, Aguas Calientes.
17 19 57 93
El Mapi, Aguas Calientes. 14 17 37 68
Total: 205
En base a la cantidad de colaboradores de las 3 áreas operativas den los 4 hoteles,
se calculó la muestra significativa, que se detalla a continuación:
n = 205 x 1.962 x 0.5 x 0.5 0.052 x (205-1) + 1.962 x 0.5 x 0.5
n = 133.93
Como se puede observar, la muestra requerida para que la investigación tenga
relevancia es de 194 colaboradores, sin embargo, del total de 205 colaboradores de
las 3 áreas, se realizó el censo a todos los trabajadores posibles de dichas áreas,
limitándose a trabajadores que no laboraron el día de la aplicación de la encuesta y
aquellos que por motivos de privacidad no realizaron la encuesta.
El total de encuestas realizadas y validadas en cada hotel es el siguiente:
22
Tabla 4:
Cantidad de Encuestas Realizadas en cada Hotel Inkaterra
HOTEL ENCUESTAS
La Casona, Cusco - Cusco 15
Hacienda, Valle Sagrado – Cusco 25
Machupicchu Pueblo, Aguas Calientes – Cusco 52
El Mapi, Aguas Calientes – Cusco. 57
Total 149
5.5. Instrumentos de Investigación
El instrumento para identificar la cultura organizacional de cada área y la cultura
organizacional dominante es el Cuestionario de Evaluación de la Cultura
Organizacional (OCAI por sus siglas en inglés), el cual fue creado y desarrollado por
Cameron & Quinn (1999). El cuestionario consta de 6 preguntas, con 4 alternativas
cada una, relacionadas a un tipo de cultura del CVF. Para asignar puntuaciones, se
debe dividir 100 puntos entre cada alternativa en cada pregunta, otorgándole así
mayor puntaje a la alternativa que se asemeje más a la organización o área a la que
pertenece el encuestado.
El valor total de la cultura clan se obtiene sumando los puntos atribuidos a las
respuestas “a” en las seis preguntas; el valor de la cultura adhocrática, de la suma
de las repuestas “b”; la cultura de mercado, de la suma de las repuestas “c”; y la
cultura jerárquica, de la suma de las respuestas “d”:
Valor de la cultura clan: (a1+a2+a3+a4+a5+a6) = p1
Valor de la cultura adhocrática: (b1+b2+b3+b4+b5+b6) = p2
Valor de la cultura de mercado: (c1+c2+c3+c4+c5+c6) = p3
Valor de la cultura jerárquica: (d1+d2+d3+d4+d5+d6) = p4
23
Para medir los resultados, luego de sumar todas las puntuaciones de cada opción
se divide entre 6 para sacar un promedio, los cuales se plasman en ejes de
coordenadas para facilitar la observación gráfica de las orientaciones hacia la
cultura organizacional dominante.
Este instrumento puede aplicarse tanto para identificar la cultura organizacional
actual, como también podría aplicarse para identificar la cultura organizacional que
los miembros de la organización desean para el futuro.
La encuesta se aplicará a cada trabajador de las principales áreas operativas del
hotel (Recepción, Housekeeping, y Alimentos y Bebidas) para determinar de esta
manera la cultura organizacional de cada hotel y luego obtener un promedio para
determinar la cultura organizacional dominante de la organización.
5.6. Procedimiento
Para medir las variables a estudiar se utilizó el cuestionario OCAI propuesto por
Cameron & Quinn (1999), pero se excluyó de dicho cuestionario la alternativa que
estima la cultura organizacional deseada, o a la que desean llegar; la evaluación fue
de la cultura organizacional actual que existe en su organización.
Una vez seleccionada la organización a estudiar, se redactó una comunicación a
gerencia general de los hoteles para pedir autorización de ingreso y aplicación de la
encuesta en cada hotel y al personal de las 3 áreas operativas a estudiar.
El proceso de recolección tomó alrededor de 4 días, donde se visitó cada uno de los
4 hoteles en sus respectivas ubicaciones en Cusco y se procedió a aplicar la
encuesta al personal de las áreas escogidas. El desarrollo de la encuesta tomó
alrededor de 10 minutos por persona para completarlo.
24
6. RESULTADOS
6.1. Presentación de Resultados
Después de haber calculado los promedios tanto de la organización, como de
cada hotel y de cada una de las áreas operativas en cada hotel, se procedió a
dibujar el perfil cultural correspondiente a cada una de ellas utilizando un eje de
coordenadas, donde cada cuadrante está asociado a un tipo de cultura
especifico según el Modelo de Valores de Competencia.
Estos ejes indican la puntuación promedio por cada alternativa respondida. A
continuación se muestran los resultados obtenidos:
Tabla 5:
Puntuación promedio para cada tipo de Cultura Organizacional en el Hotel La
Casona en la Ciudad del Cusco
Clan Adhocracia Mercado Jerarquía
La Casona 22.73 24.18 26.19 26.90
Figura 4: Resultado del OCAI para el Hotel La Casona en la ciudad del Cusco
En la figura N°4, se puede apreciar que los ejes de Jerarquía y Mercado
alcanzaron el mayor porcentaje, siendo el primero el tipo de cultura Jerárquico
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00Clan
Adhocracia
Mercado
Jerarquía
Hotel La Casona
25
con 26.90% del total de la puntuación. Junto a ello se puede observar que no
existe mucha diferencia porcentual entre los 4 tipos de culturas organizacionales
en este hotel.
Tabla 6:
Puntuación promedio para cada tipo de Cultura Organizacional en el Hotel
Hacienda en el Valle Sagrado
Clan Adhocracia Mercado Jerarquía
Hacienda 24.47 21.67 27.73 26.14
Figura 5: Resultado del OCAI para el Hotel Hacienda en el Valle Sagrado
En la figura N°5, podemos observar que la cultura organizacional de Mercado
alcanza el 27.73% del total, siendo la cultura organizacional más fuerte dentro del
hotel La Hacienda.
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00Clan
Adhocracia
Mercado
Jerarquía
Hotel Hacienda
26
Tabla 7:
Puntuación promedio para cada tipo de Cultura Organizacional en el Hotel
Machupicchu en Aguas Calientes
Clan Adhocracia Mercado Jerarquía
Machupicchu 29.47 21.38 24.69 24.46
Figura 6: Resultado del OCAI para el Hotel Machupicchu en Aguas Calientes
En el caso del Hotel Machupicchu, la cultura organizacional de Clan alcanza un pico
de 29.47% del porcentaje total, siendo una cultura muy fuerte dentro del hotel, a
pesar que la cultura Jerárquica tiene 24.46% del porcentaje total.
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00Clan
Adhocracia
Mercado
Jerarquía
Hotel Machupicchu
27
Tabla 8:
Puntuación promedio para cada tipo de Cultura Organizacional en el Hotel el
Mapi en Aguas Calientes
Clan Adhocracia Mercado Jerarquía
El Mapi 27.10 22.31 22.80 27.78
Figura 7: Resultado del OCAI para el Hotel El Mapi en Aguas Calientes
En la figura N°7, podemos observar que la cultura Jerárquica y de Clan son las más
fuertes, alcanzando el 27.78% y 27.10% del porcentaje total respectivamente,
dejando muy atrás a los otros 2 tipos de culturas organizacionales.
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00Clan
Adhocracia
Mercado
Jerarquía
Hotel El Mapi
28
Tabla 9:
Puntuación promedio para cada tipo de Cultura Organizacional en la Cadena de
Hoteles Inkaterra
Clan Adhocracia Mercado Jerarquía
Global 25.94 22.38 25.35 26.32
Figura 8: Resultado del OCAI para la Cadena de Hoteles Inkaterra
En la figura N°8, se observa el resultado global de todos los otros hoteles de la
cadena, promediado para identificar la cultura organizacional de la empresa y qué
tanta fuerza tiene frente a los otros tipos de culturas organizacionales. Se puede
determinar que la cultura Jerárquica es la mayor, pero no marca mucha diferencia
con el 26.32% del porcentaje total, seguida por menos de un 1% de las culturas de
Clan y mercado (25.94% y 25.35% respectivamente) y al final la cultura Clan con un
22.38% del total.
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00Clan
Adhocracia
Mercado
Jerarquía
GLOBAL
29
Tabla 10:
Puntuación promedio por cada Área Encuestada en los 4 Hoteles Inkaterra
Clan Adhocracia Mercado Jerarquía
Promedio A&B 25.53 24.75 25.34 24.37
Promedio HK 27.43 21.60 25.25 25.73
Promedio Front Desk 24.86 20.80 25.47 28.87
Figura 9: Promedio del OCAI por Áreas Encuestadas en los 4 Hoteles Inkaterra
La figura N° 9 muestra el promedio total por cada área de los 4 hoteles juntos, para
identificar las diferencias en culturas organizacionales entre las áreas operativas. Se
ha obtenido que en Front Desk la cultura que alcanza el mayor puntaje es la
Jerárquica con 28.87% del total, en Housekeeping el mayor porcentaje es en la
cultura Clan con 27.43% del total. En el área de Alimentos y Bebidas la cultura de
Clan alcanza el 25.53%, seguida de la cultura de Mercado con el 25.34%. Se puede
observar una considerable diferencia entre tipos de culturas organizacionales de las
áreas operativas encuestadas en los hoteles.
20.00
22.50
25.00
27.50
30.00Clan
Adhocracia
Mercado
Jerarquía
Promedio por área
A&B
HK
FRONT
30
Tabla 11:
Puntuaciones Promedio por cada Ítem Individual
Clan Adhocracia Mercado Jerarquía
Caract. Dominantes 26.0 23.4 28.5 22.1
Líderes de la Organización 26.9 24.6 25.2 23.3
Estilo Gerencial 28.5 21.7 24.2 25.6
Unión de la Organización 24.4 24.8 23.6 27.2
Énfasis estratégico 23.3 24.8 25.3 26.6
Criterio de Éxito 27.3 26.0 22.1 24.6
Figura 10: Contraste de las Puntuaciones Promedio por cada Ítem Individual
La figura N°10, muestra cuales fueron las tendencias en tipos de culturas
organizacionales por cada pregunta de la encuesta. Se puede observar que en las
características dominantes de la organización (el “Ambiente” organizacional)
predomina la cultura de Mercado, mientras que en estilo gerencial, criterio de éxito y
Líderes de la organización predomina la cultura Clan. Por otro lado, la cultura
jerárquica tiene más fuerza en el énfasis estratégico y en la unión de la
organización.
20.0
22.0
24.0
26.0
28.0
30.0Caract Dominantes
Lideres de laOrganización
Estilo Gerencial
Union de laOrganización
Énfasis estratégico
Criterio de Éxito
Contraste puntuaciones promedio por item individual
Clan
Adhoc
Mercado
Jerarquia
31
6.2. Discusión
No se pudo corroborar el estudio de Sanchez, Mercader & Hernandez (2005), donde
indican que los diferentes niveles operativos y administrativos en las empresas
tienen culturas organizacionales con variaciones desde pequeñas a muy
significantes, pero en el estudio se observa la diferencia de culturas
organizacionales entre las 3 áreas operativas a quienes se les aplicó el cuestionario.
Según investigaciones de Cameron & Quinn (1999), generalmente las puntuaciones
de cultura Adhocrática son las más bajas. Además, muy pocas firmas están
dominadas por la adhocracia, y son muchas más las que son dominadas por los
otros 3 tipos de culturas organizacionales. Con el tiempo, explican los autores, las
empresas tienden a establecerse en los tipos de jerarquía y cultura de mercado.
Una vez que se convierten en sus perfiles culturales, parece ser difícil para ellos
regresar a los dos cuadrantes superiores. Los cuadrantes inferiores tienen una
tendencia a permanecer dominantes. Se necesita una gran cantidad de esfuerzo y
liderazgo para hacer el cambio a una cultura de clan o adhocracia.
Cada hotel es diferente de los otros, no solo por el entorno físico sino también por el
tipo de trabajadores, la cantidad de clientes y diferentes pautas en el servicio, es por
ello que no sobresale ningún tipo de cultura frente a las demás. También se debe
tomar en cuenta la diferencia de años de servicio de cada hotel, donde la cultura
organizacional probablemente esté en una etapa diferente en cada uno de los
hoteles.
32
6.3. Conclusiones
De acuerdo a los resultados obtenidos en el estudio, se puede concluir lo siguiente:
Determinar la Cultura Organizacional dominante en las operaciones de una empresa
hotelera familiar localizada en Cusco, Perú.
La cultura organizacional dominante de la empresa es la Jerárquica, con
26.32% del resultado general. Las otras 3 culturas tienen un porcentaje de
25.94% en la cultura de Clan, 25.35% en la cultura de Mercado y 22.38% en la
cultura Adhocrática.
Al no tener una gran diferencia frente a los otros tipos de culturas
organizacionales, la cultura Jerárquica se puede definir como una cultura con
poca fuerza en la organización, puesto que los porcentajes tienen diferencias
solo en decimales y no por un porcentaje alto, ello significa que la cultura
organizacional no tiene un gran impacto en las actividades y desarrollo de la
organización.
Identificar los tipos de culturas organizacionales y la fuerza de cada cultura de cada
hotel en la empresa familiar.
Individualmente, los hoteles La Casona, Hacienda y El Mapi tienen la cultura
organizacional jerárquica como cultura dominante, mientras que el hotel
Machupicchu Pueblo tiene la cultura de clan como dominante. En los 4 casos la
cultura dominante no presenta mucha fuerza dentro de cada organización,
siendo muy similar a los otros tipos culturales, como resultado probable de las
diferencias en ubicación y tipo de hotel que existen en la empresa. La
congruencia entre cada cultura es moderada y con similitudes, pero con muy
poca fuerza en la organización.
Analizar la congruencia entre las culturas organizacionales de los hoteles de la
empresa familiar.
33
Adicional a ello, no existe una congruencia entre los 6 puntos que se evaluaron
en las encuestas, mostrados en la figura del contraste de puntuaciones
promedio por ítem individual (Figura N° 10), donde se puede apreciar
puntuaciones muy diferentes entre sí en cada punto evaluado en la cultura
organizacional de los hoteles.
Evaluar la cultura organizacional dominante en cada una de las áreas operativas de
Recepción, Housekeeping, Alimentos y Bebidas.
Como se puede observar en la figura 9, existe una diferencia considerable en la
cultura organizacional entre las 3 áreas operativas evaluadas en los hoteles.
Claramente el área de Front office o Recepción tiene una gran tendencia a la cultura
Jerárquica, mientras que Housekeeping también muestra una mayor fuerza en
Jerarquía, esta última es más equilibrada entre las 4 culturas, al igual y con mayor
percepción el área de Alimentos y Bebidas. Esto señala una diferencia en formas de
liderazgo, estrategias y unión entre los colaboradores dentro de estas áreas de
trabajo, que pueden generar discrepancias entre las mismas y crear conflictos si no
llegan a tener metas en conjunto para la cultura de la organización.
34
6.4. Recomendaciones
En base a los resultados y conclusiones encontradas en esta investigación se
pueden tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
Sería mucho más beneficioso y enriquecedor en los resultados para
Inkaterra evaluar no solo las áreas operativas de los diferentes hoteles, sino
al total de personal que trabaja en Inkaterra, posiblemente tomando mayor
tiempo y una aplicación mayor en los hoteles y áreas administrativas de la
empresa para ver las diferencias que puedan existir entre todas las áreas y
diferentes niveles organizacionales, de esta manera tener una imagen
mucho más precisa de la realidad cultural en su organización.
Para determinar si los resultados son beneficiosos o no, se debe evaluar el
entorno de la organización, así como también los objetivos y metas que
tienen a largo plazo y de acuerdo a ello obtener conclusiones propias de la
organización para su beneficio y crecimiento empresarial.
De la misma forma, sería ideal administrar el cuestionario evaluando la
cultura actual de la organización frente a la cultura ideal que la empresa
desearía manejar, para así identificar las diferencias entre ambas y plantear
su manejo para que se trabaje conforme a los objetivos deseados por la
organización.
35
7. Referencias
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Organizacional y Organización que aprende: Un Análisis desde la Perspectiva de la Innovación. Revista internacional Administración y Finanzas. Vol 1. 2012.
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Wilkins, A. L. & Ouchi, W. G. (1983). Efficient cultures: Exploring the relationship between culture and organizational performance. Administrative science quarterly, 468-481.
37
8. Anexos
8.1. Matriz de Consistencia
Problema Objetivos Hipótesis Metodología
1. Problema Principal
1. Objetivo General 1. Hipótesis 1. Tipo de investigación
¿Cuál es la cultura organizacional dominante en una empresa hotelera familiar localizada en Cusco, Perú?
Determinar la Cultura Organizacional dominante en las operaciones de una empresa hotelera familiar localizada en Cusco, Perú.
El presente trabajo es de tipo descriptivo no considerando una hipótesis.
Descriptivo.
2. Objetivos Específicos 2. Diseño de investigación
Evaluar la cultura organizacional dominante en cada una de las áreas operativas de Recepción, Housekeeping, Alimentos y Bebidas.
No experimental, transversal.
Identificar los tipos de culturas organizacionales y su fuerza en cada hotel de la empresa familiar
3. Metodología de
investigación
Analizar la congruencia entre las culturas organizacionales de los hoteles de la empresa familiar.
Competing Values Framework
4. Población
Personal de trabajo de los hoteles Inkaterra de 4 hoteles en Cusco:
5. Muestra
Censo en las áreas de Recepción, Housekeeping y Alimentos y bebidas
6. Técnicas
Encuesta Personal.
7. Instrumentos
Cuestionario OCAI
38
8.2. Encuesta (OCAI) aplicada al personal de los 4 hoteles de la
organización, de las áreas de housekeeping, recepción y alimentos y
bebidas.
CUESTIONARIO PARA DETERMINAR EL TIPO DE CULTURA
ORGANIZACIONAL
Instrucciones para su desarrollo:
Este cuestionario consta de 6 preguntas en las que deberá distribuir 100 puntos entre las cuatro
opciones de cada pregunta, otorgándole mayor puntuación a aquella opción que se asemeja más a la
empresa donde trabaja y menor puntuación a la opción que se parezca menos a la empresa.
Área de trabajo: ………………………………………………….
Puesto o posición que ocupa: …………………………………….
CARACTERISTICAS DOMINANTES
A La organización es un lugar muy personal. Es como una familia. Las personas disfrutan de la compañía de otros.
B La organización es un lugar muy dinámico con características emprendedoras. A las personas les gusta tomar riesgos.
C La organización está muy orientada a resultados. La mayor preocupación es hacer el trabajo bien hecho. Las personas son competitivas entre sí.
D La organización es muy estructurada y controlada. Generalmente los procedimientos dicen a las personas qué hacer.
TOTAL 100
LIDERES DE LA ORGANIZACIÓN
A El liderazgo de la organización es generalmente usado como un instrumento de facilitar, guiar y enseñar a sus miembros.
B El liderazgo de la organización es generalmente usado como un instrumento para apoyar la innovación, el espíritu emprendedor y la toma de riesgos.
C El liderazgo de la organización es generalmente usado para asegurar el logro de resultados.
D El liderazgo de la organización es generalmente usado para coordinar, organizar o mejorar la eficiencia.
TOTAL 100
39
ESTILO GERENCIAL
A El estilo de manejo del recurso humano se caracteriza por el trabajo en equipo, el consenso y la participación.
B El estilo de manejo del recurso humano se caracteriza por el individualismo y libertad.
C El estilo de manejo del recurso humano se caracteriza por la alta competencia y exigencias.
D El estilo de manejo del recurso humano se caracteriza por dar seguridad de los puestos de trabajo y la estabilidad en las relaciones humanas.
TOTAL 100
UNIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
A Lo que mantiene unida a la organización es la lealtad y confianza mutua.
B Lo que mantiene unida a la organización son los deseos de innovación y desarrollo.
C Lo que mantiene unida a la organización es el cumplimiento de metas.
D Lo que mantiene unida a la organización son las políticas y las reglas. Mantener a la organización en marcha es lo más importante.
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ENFASIS ESTRATÉGICO
A La organización enfatiza el desarrollo humano. La confianza es alta, junto con la apertura y la participación.
B La organización enfatiza la adquisición de nuevos recursos y desafíos. El probar nuevas cosas y la búsqueda de oportunidades son valoradas.
C La organización enfatiza el hacer acciones competitivas y ganar espacios en los mercados.
D La organización enfatiza la permanencia y la estabilidad. La eficiencia, el control y la realización correcta del trabajo son importantes
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CRITERIO DE ÉXITO
A La organización define el éxito sobre la base del desarrollo de los recursos humanos, el trabajo en equipo, las relaciones personales y el reconocimiento de las personas.
B La organización define el éxito sobre la base de contar con un producto único o el más novedoso. Se debe ser líder en productos e innovación.
C La organización define el éxito sobre la participación de mercado y el desplazamiento de la competencia. El liderazgo de mercado es la clave
D La organización define el éxito sobre la base de la eficiencia en el cumplimiento de sus tareas.
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