DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN …

MIC 2010 – II– 26

DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA

JUAN PABLO ARENAS SEGURA

DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA

CONSTRUCTORA INMOBILIARIA


Ingeniero Civil, Especialista en Infraestructura Vial y de Transporte

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL Y AMBIENTAL

ÁREA DE INGENIERÍA Y GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN

BOGOTÁ D.C

2010

MIC 2010 – II– 26



DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA

CONSTRUCTORA INMOBILIARIA


Ingeniero Civil, Especialista en Infraestructura Vial y de Transporte

PROYECTO DE GRADO EN LA MODALIDAD MAESTRÍA PROFESIONAL PARA OPTAR AL TÍTULO DE

MAGISTER EN INGENIERÍA CIVIL

ASESORES:

JAVIER PRIETO OSORIO

Ingeniero Civil, MSc.

ADRIANA CORREA

Ingeniera Civil, Subgerente de Construcción

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL Y AMBIENTAL

ÁREA DE INGENIERÍA Y GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN

BOGOTÁ D.C

2010

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JUAN PABLO ARENAS SEGURA i

Doy infinitas gracias… A Dios, por el camino recorrido….

A mis padres, por su amor, apoyo y ejemplo… A Silvia, por su apoyo incondicional…

A la vida…. Por lo todo lo aprendido y desaprendido

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JUAN PABLO ARENAS SEGURA ii

AGRADECIMIENTOS

A la empresa, Ingeniera Adriana Correa asesora por parte de la constructora, por toda su

colaboración e incondicional dedicación a este trabajo.

Al Ingeniero Hernando Vargas y Javier Prieto, por su asesoría oportuna y por darme la

oportunidad de trabajar con ustedes.

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JUAN PABLO ARENAS SEGURA iii

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................... 1

OBJETIVOS ................................................................................................................................................... 2

MOTIVACIÓN ............................................................................................................................................... 3

ALCANCE ...................................................................................................................................................... 4

METODOLOGIA ............................................................................................................................................ 5

1. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................................. 7

1.1 LEAN CONSTRUCTION ............................................................................................................................ 7

1.1.1. Proceso de Planeación del proyecto ......................................................................................... 8

1.1.2. Proceso de diseño ..................................................................................................................... 9

1.1.3. Last Planner ............................................................................................................................ 10

2. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ......................................................... 14

2.1. ARTICULACIÓN DE LOS PROCESOS Y ACTORES INVOLUCRADOS ....................................................... 18

2.1.1. Planeación .............................................................................................................................. 18

2.1.2. Diseño ..................................................................................................................................... 19

2.2. ENTREVISTAS .................................................................................................................................. 21

2.2.1. Planeación: ............................................................................................................................. 21

2.2.2. Diseño: .................................................................................................................................... 22

2.2.3. Construcción. Directores de Obra: .......................................................................................... 23

3. LAST PLANNER IMPLEMENTADO EN LA EJECUCIÓN DE LAS OBRAS ................................................... 24

3.1. LAST PLANNER IMPLEMENTADO EN LA OBRA DE LA EMPRESA ..................................................... 25

4. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA.......................................................................................................... 28

5. METODOLOGIA PARA EL USO DE LA HERRAMIENTA DEL “LAST PLANNER”....................................... 30

5.1. PROGRAMA MAESTRO ................................................................................................................... 30

5.2. PLANIFICACIÓN INTERMEDIA (P.I.) ............................................................................................... 31

5.2.1 Funciones de la planificación intermedia: .................................................................................... 32

5.2.2 Inventario de trabajos Ejecutables ............................................................................................... 33

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JUAN PABLO ARENAS SEGURA iv

5.3. PLANIFICACION SEMANAL ............................................................................................................. 33

PREGUNTAS A RESOLVER EN LA ETAPA DE PLANEACION SEMANAL .......................................................... 34

5.4. INDICADORES A MEDIR .................................................................................................................. 35

5.4.1 ANÁLISIS DE PARETO ................................................................................................................... 36

5.5. REUNIONES SEMANALES ................................................................................................................ 37

6. RESUMEN DE LA METODOLOGIA ....................................................................................................... 39

6.1. DIAGRAMA DE FLUJO DE LA METODOLOGIA LAST PLANNER ........................................................ 41

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................................. 42

8. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 45

ANEXOS ..................................................................................................................................................... 46

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JUAN PABLO ARENAS SEGURA v

LISTA DE FIGURAS

FIGURA NO. 1. METODOLOGÍA .................................................................................................................... 6

FIGURA NO. 2. LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM ......................................................................................... 8

FIGURA NO. 3. PLANEACIÓN ...................................................................................................................... 12

FIGURA NO. 4. MAPA DE PROCESOS DE LA EMPRESA ................................................................................ 14

FIGURA NO. 5. PROCEDIMIENTO DE PLANEACIÓN .................................................................................... 16

FIGURA NO. 6. PROCEDIMIENTO DE DISEÑO ............................................................................................. 17

FIGURA NO. 7. METODOLOGÍA “LAST PLANNER” UTILIZADA POR LA EMPRESA ......................................... 25

FIGURA NO. 7. DIAGRAMA DE FLUJO “LAST PLANNER”.............................................................................. 41

LISTA DE TABLAS

TABLA NO. 1. DURACIÓN DE LA PLANEACIÓN DE UN PROYECTO .............................................................. 21

TABLA NO. 2. EVALUACIÓN DEL P.A.C ....................................................................................................... 27

ANEXOS

TABLA NO. 1. FORMATO DE RESTRICCIONES DE LAS ACTIVIDADES DE LA SEMANA. ................................. 47

TABLA NO. 2. FORMATO DE PROGRAMACIÓN SEMANAL Y CALIFICACIÓN DEL P.A.C. ............................... 48

TABLA NO. 3. CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO .......................................................................................... 49

FIGURA NO. 1. EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PARETO PARA CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO ..................... 50

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JUAN PABLO ARENAS SEGURA 1

INTRODUCCIÓN

“Lean construction” nace de la necesidad de adoptar una serie de estándares en las empresas

manufactureras. La industria de la construcción observó por muchos años las nuevas técnicas

difundidas ampliamente en la industria automotriz, y pudo concluir cómo esta filosofía entrega

una gran cantidad de ideas y practicas aplicables a este gremio.

Como consecuencia de implementar estas prácticas en el sector de la construcción se tiene una

mejora en la coordinación de todos los agentes involucrados en el proyecto y por ende el

aumento de la fiabilidad y eficiencia del proyecto.

En Colombia existen muy pocas empresas del sector de la construcción que están usando los

conceptos de “Lean construction”, por esto es importante que la universidad de la mano con la

empresa privada generen un diagnostico a los procesos donde se lleva a cabo estos conceptos

para poder elaborar recomendaciones y procedimientos con el fin de evaluar las bondades del

sistema.

La empresa investigada utiliza en su proceso de construcción una herramienta de “Lean

construction” llamada “Last Planner” ó “Último Planificador”, que consiste en utilizar la

programación de obra como un elemento que ayuda a conseguir todos los objetivos planteados

en el tiempo esperado.

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OBJETIVOS

Objetivo General

Generar un diagnóstico al sistema “Lean construction” implementado en la empresa, con el

cual se pueda elaborar recomendaciones y procedimientos para evaluar las bondades del

sistema.

Objetivos Específicos

Revisión bibliográfica en temas de “Lean construction”, aplicación y diagnóstico.

Hacer un diagnóstico organizacional para definir las áreas en las que se implementa el

sistema.

Analizar el sistema implementado e identificar su articulación con los procesos de la

empresa.

Seguimiento de esta filosofía en un proyecto en particular de la empresa, identificando los

recursos representativos.

Identificación de mejores prácticas y lecciones aprendidas en el proyecto estudiado.

Plantear lineamientos para mejorar la implementación del sistema “Lean construction”.

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MOTIVACIÓN

En el sector de la construcción y en otros sectores económicos del país se busca cada día su

mejoramiento en términos de productividad, entendiéndose esta productividad como la relación

entre la cantidad producida y los recursos empleados para desarrollar un proyecto.

La Construcción está cambiando de una forma impresionante, manifestándose con cambios

significativos en el modo de gestión, que incorporan calidad, seguridad, especialización,

productividad, tecnologías, más información y otras disciplinas de gestión.

Esto ha llevado al sector de la construcción a implementar nuevas filosofías como “Lean

construction”, cuya finalidad es el aumento de la productividad a partir de la reducción de

pérdidas en materiales y en tiempo productivo en todas las distintas etapas de un proyecto

(factibilidad, diseño, construcción, operación y mantenimiento).

La etapa que consume la mayor cantidad de recursos es la de construcción, por ser ésta la que

materializa el proyecto desde su concepción en el diseño. Una de las herramientas utilizadas en

este proceso es clave para alcanzar los objetivos del proyecto en cuanto a las metas de tiempo

calidad y presupuesto, esta herramienta es el “Last Planner”.

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ALCANCE

Este proyecto de grado pretende hacer el diagnostico de una herramienta utilizada en el proceso

de construcción de una empresa inmobiliaria la cual lleva cierto tiempo implementado esta

técnica en sus obras.

A partir de la documentación y entrevistas de los diferentes actores involucrados en los proyectos,

se pretenderá Analizar el sistema implementado e identificar su articulación con los procesos de

la empresa.

Posteriormente se identificarán mejores prácticas y lecciones aprendidas para plantear

lineamientos y poder mejorar la implementación del sistema “Lean construction” y en su caso

particular la herramienta en el proceso de construcción “Last Planner.

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METODOLOGIA

Se adelantará una revisión bibliográfica disponible en la biblioteca de la universidad con el fin de

establecer el estado del arte en la materia y conocer las diferentes investigaciones que se han

llevado a cabo en esta empresa.

A través de entrevistas e información suministrada por la empresa (formatos, procedimientos,

propuestas, proyectos, documento del Sistema de Calidad de la Organización (SGI), se llega a hacer

el diagnostico organizacional para definir las áreas en las que se implemente el sistema.

Analizando esta información suministrada por la empresa se logra identificar la articulación que

tiene el sistema implementado e identificar su interacción con los procesos de la empresa.

Posteriormente, se seguirá estos procesos en un proyecto específico de la empresa, analizando los

procesos que ocurren e identificando los recursos representativos.

Todo esto con el objeto de lograr la identificación de las mejores prácticas, lecciones aprendidas,

o posibles puntos de mejora del sistema “Lean construction” implementado en la empresa, con las

cuales se puedan elaborar recomendaciones y procedimientos para evaluar las bondades del

sistema.

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INICIO

RECOPILACIÓN

BIBLIOGRAFICA

ANÁLISIS DE LA

BIBLIOGRAFÍA

CONTACTO INTERNO CON

EL PERSONAL DE LA

FIRMA

ORGANIZACIÓN DE LA

INFORMACIÓN

CONSECUCIÓN DE LA

INFORMACIÓN

ANÁLISIS DE DATOS

SEGUIMIENTO EN UN

PROYECTO

IDENTIFICACIÓN DE

MEJORES

PRACTICAS,LECCIONES

APRENDIDAS

PLANTEAMIENTO Y

LINEAMIENTOS

FIGURA 1: Metodología

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1. MARCO TEÓRICO

1.1 LEAN CONSTRUCTION

La Construcción ha sufrido cambios significativos en el modo de gestión, la calidad, seguridad,

especialización, productividad, tecnologías, la integración con otras disciplinas de gestión entre

otras más.

Uno de esos cambios es la introducción de nuevas teorías como "Lean Construction" o

"Construcción sin Pérdidas", cuya función es minimizar o eliminar todas aquellas fuentes que

impliquen pérdidas, entendiendo como pérdidas las acciones que implican menor productividad,

menor calidad, más costos, etc.

“Lean Construction” nace de una necesidad de adoptar una serie de procedimientos de la empresa

manufacturera y es propuesto por Lauri Koskela en 1992. Esta Nueva filosofía de producción de

los orientales ha demostrado que estas nuevas técnicas, ampliamente utilizadas en la industria

automotriz (Toyota), pueden ser implementadas de forma exitosa en la industria de la

construcción, la cual en las empresas de construcción implementadas trae como mejora la

coordinación de todos los agentes participantes en el proyecto y sumado a esto un aumento en la

productividad y la calidad de los proyectos.

El modelo de proceso de producción según los principios de “Lean Construction” se basa en la

consideración de los flujos de un proceso (actividades que no agregan valor), como las actividades

de conversión (actividades que agregan valor) permitiendo enfatizar el análisis mediante la

minimización y/o eliminación de las actividades de flujo (Bernardes, 2001), puesto que constituyen

la mayor parte de los pasos en los procesos de producción en la construcción. El impacto sobre

éstos tiene una influencia muy superior en el proceso de producción entero, en comparación a los

procesos de conversión, que sólo representan entre un 3% a un 20% de los pasos que agregan

valor (Alarcón, 2000).

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LEAN CONSTRUCTION INSTITUTE propone su modelo de Lean Project Delivery System que

contempla 5 fases compuestas por la definición de proyecto, diseño sin perdidas, abastecimiento

sin perdidas, ensamble sin perdidas y uso, y a su vez cada una de ellas está dividida en triadas que

se traslapan al cambiar de fase.

FIGURA 2: Lean Project Delivery System fuente www.leanconstruction.org

1.1.1. Proceso de Planeación del proyecto

La fase de definición del proyecto está conformada por las necesidades de valor donde se analiza

y estudia las necesidades de valor de los clientes finales y las expectativas de los inversionistas.

Los criterios de diseño o las pautas que se tomaran en cuenta para la concepción de la idea y los

cuales vienen de experiencias propias en proyectos.

Y finalmente encontramos los conceptos de diseños los cuales surgen de la materialización de las

primeras ideas o conceptos llevados a bocetos o esquemas.

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Una herramienta a utilizar en este proceso es el QFD el cual traduce la voz del cliente en pautas

de diseño para que los actores del proyecto orienten y optimicen los esfuerzos para lograr los

objetivos.

1.1.2. Proceso de diseño

“Lean design” es una filosofía que está enfocada a la coordinación, comunicación, a la aplicación

de conceptos de constructabilidad en la etapa de diseño involucrando los diferentes actores con el

fin de cambiar la cultura de la construcción de solucionar las cosas conforme se vayan

presentando.

Es importante conocer los defectos en el proceso de diseño para identificarlos, conocer su

incidencia y poder hacer un plan de mejora. Algunos de estos defectos pueden encajar en la

siguiente lista:

Escaso detalle de los elementos estructurales.

Falta de planos detallados de arquitectura.

Incompatibilidad entre las diferentes especialidades.

Cruce de información incorrecto con las estructuras.

Falta de definición de elementos de arquitectura.

Modificaciones a los planos de las estructuras.

Falta de dimensiones de arquitectura.

Falta identificación y ubicación de los elementos de arquitectura.

Problemas con los ejes.

Defectos de diseños hidráulicos.

Cambios de diseño del propietario.

Defectos de diseño eléctrico.

Se entregan planos tarde.

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Problemas con los equipos eléctricos.

Problemas con los materiales del mercado.

Defectos en los demás diseños.

Como los procesos en un proyecto de construcción van muy ligados entre ellos y todo se ve

reflejado en la ejecución del proyecto, es importante identificar en la etapa de construcción los

problemas que ocurren durante la obra debido a un mal diseño del proyecto, algunos de estos

problemas comunes son la incompatibilidad de los planos, modificaciones en obra por errores

arquitectónicos, falta de coordinación entre los involucrados con el proyecto, modificaciones en

obra por errores estructurales, incompatibilidad con las normas aplicables, falta de

constructabilidad entre otros.

1.1.3. Last Planner

Para contribuir a la nueva filosofía de “lean Construction”, Ballard y Howell (1994) diseñaron un

nuevo sistema de planificación y control denominado “Last planner”, con cambios fundamentales

en la manera como los proyectos de construcción se planifican y controlan

Ballard plantea que una buena planificación ocurre cuando se superan algunos obstáculos

presentes en la industria de la construcción, como son los siguientes:

• La planificación no se concibe como un sistema, sino que se basa en las habilidades y el talento

del profesional a cargo de la programación.

• El desempeño del sistema de planificación no se mide.

• Los errores en la planificación no se analizan, ni se identifican las causas de su ocurrencia.

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En este nuevo sistema se introduce adicionalmente a la planificación general de la obra (plan

maestro), realizado tradicionalmente, planificaciones intermedia y semanales y el seguimiento de

lo planificado a través del indicador PAC (Porcentaje de asignaciones completadas).

Se denomina asignaciones al trabajo definido como posible de realizar una vez analizadas y

eliminadas las restricciones (cuellos de botella). El individuo o grupo de trabajo que las plantea

recibe el nombre de “último planificador”, de donde el sistema toma su nombre. La función de la

unidad de producción es realizar correctamente las asignaciones, a través de un proceso de

aprendizaje continuo y acción correctiva1.

Con esta herramienta el cronograma de obra se vuelve útil ya que plantea como primer paso la

elaboración del cronograma del proyecto conocida como Plan Maestro en la cual para que sea un

éxito en las etapas siguientes se debe elaborar con la mayor precisión posible sin escatimar en el

tiempo y los recursos.

Una vez hecho el plan maestro se procede a la planificación intermedia, que corresponde al

segundo nivel de jerarquía en la planificación, esta abarca actividades por realizar en intervalos de

5 a 6 semanas. Las actividades son analizadas en detalle, lo cual permite determinar las subtareas

para su ejecución y poder cumplir con los objetivos.

El siguiente paso es la planificación semanal que se basa en el Plan Intermedio y su objetivo

principal es eliminar todo tipo de incertidumbre ya que en un periodo de una semana los

imprevistos deben de ser reducidos al mínimo. Para realizar planes semanales acertados se

cuenta con algunas características por cumplir como la correcta selección de la secuencia del

trabajo, de acuerdo con el plan maestro establecido, las estrategias de ejecución y la

constructabilidad (características que hacen que un diseño pueda ser construido), la correcta

cantidad de trabajo seleccionada, teniendo en cuenta la capacidad de trabajo de las cuadrillas que

ejecutarán las actividades, La definición exacta del trabajo por realizar y que puede hacerse, es

decir, la garantía de que todos los prerrequisitos se han ejecutado y que se cuenta con recursos

disponibles para tal fin.

1 Last planner, un avance en la planificación y control de proyectos de construcción, Luis Fernando Botero Botero Et al

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La elaboración de los tres Planes debe responder a todas las necesidades del cliente y ajustarse a

los recursos y tiempo disponibles. Todos los Planes no son rígidos, en la eventualidad de

producirse algún tipo de problema pueden ser modificados procurando dejar el “Plan Maestro”

intacto.

Eventualmente es importante enfocar la planeación en tres niveles, el primero es identificar todas

las actividades que se Deberían Hacer, estas contemplan todas las que faltan para terminar el

proyecto, el segundo nivel se consideran las actividades que se deberían hacer y las actividades

que se Pueden Hacer, estas contemplan las actividades que tienen todos los elementos para ser

iniciadas y en el ultimo nivel son las actividades que Se Harán y que a su vez están dentro del

conjunto del segundo nivel. Estas últimas actividades son la base fundamental del proyecto y

deben de ser ejecutadas lo más rápido posible. En la figura 2 se muestra estos niveles de

planeación.

FIGURA 3: Planeación

Con este método se puede identificar las actividades de contingencia cuando no puede

ejecutarse alguna de las actividades prioritarias.

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Por último el sistema “Last Planner” mide el desempeño de cada plan de trabajo semanal para

estimar su calidad y desempeño. Este indicador nos hace un recuento de los desempeños de las

actividades realizadas y como un buen planeamiento puede llevar a reducciones en los tiempos de

ejecución. Este indicador se llama porcentaje de asignaciones completadas (PAC), que es el

número de realizaciones divididas por el número de asignaciones para una semana dada.

Mediante el uso de un formulario que está diseñado para ser diligenciado semanalmente y está

ligado directamente al Plan Semanal se recopila todas las actividades que se van a ejecutar en la

obra en el tiempo de semana, describiendo los nombres de las actividades, las cuales deben ser

lo suficientemente especificas para ser realizadas en este tiempo y deben tener todos recursos y

actividades predecesoras finalizadas para comenzar con estas, igualmente, debe tener cada

actividad un responsable a cargo, para finalmente calificar con valores 0,00% ó 100,00% si la

actividad cumplió con el cronograma establecido y dar las causas de su no cumplimiento si

cumple con el 0,0%.

Con estas calificaciones se puede calcular el promedio aritmético de las actividades del %P.A.C.

Para que sea bueno este promedio de las calificaciones debe estar entre el rango de 60,00% al

80,00, puntajes por debajo de este rango son considerados malos que traen problemas al

proyectos en atrasos, problemas con las actividades y contratistas y mala programación.

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2. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

Para desarrollar el diagnóstico del sistema LEAN de la empresa se debe conocer los procesos por

los cuales hace su paso un proyecto determinado. De la información suministrada por el

Departamento de calidad se obtiene el mapa de procesos y su articulación con los demás

departamentos.

Este mapa se divide en grandes capítulos de procesos en los cuales se encuentran los procesos

Gerenciales del cual hace parte la Gerencia estratégica, otro gran capítulo es los procesos

operativos del cual hace parte la Planeación de proyectos, Gestión comercial, Diseño, y

construcción. En los procesos de soporte encontramos Recursos humanos, Compras, Gestión

administrativa y financiera y Gestión de calidad.

A continuación en la figura 3 se muestra el mapa de procesos:

FIGURA 4: Mapa de Procesos de la Empresa2

2 Fuente: Manual de Calidad de la Empresa

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Una vez identificado estos procesos, centramos nuestra investigación en los procesos Operativos

ya que en este capítulo se concentra la mayor parte del tiempo y de recursos que necesita el

proyecto. Se continúa con la investigación de los procedimientos que deben seguir cada

subcapítulo para poder desarrollar un mapa de procesos con el fin de identificar los actores

involucrados, las prácticas utilizadas e identificar las prácticas LEAN en cada uno. A continuación se

muestra en la figura 4 el mapa de procesos del subcapítulo de Planeación y en la figura 5 el mapa

de procesos del subcapítulo de Diseño:

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FIGURA 5: Procedimiento de Planeación

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FIGURA 6: Procedimiento de Diseño

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2.1. ARTICULACIÓN DE LOS PROCESOS Y ACTORES INVOLUCRADOS

Definido los procesos entramos a evaluar la articulación y la vinculación entre cada uno de ellos,

identificando los actores involucrados.

2.1.1. Planeación

Para detectar oportunidades de negocio Planeación cuenta con el apoyo del Gerente

General y Gerente Técnico de la empresa.

El Director de Planeación cuenta con el apoyo del Subgerente de Planeación y/o Gerente

Técnico para la supervisión de los Diseños Técnicos.

Planeación contrata los diseños técnicos del proyecto (Hidráulico, eléctrico, estructural)

con sus respectivos pares. Entre las áreas de diseño, planeación y construcción coordinan

estos diseños para generar un plano único.

El control de los costos indirectos en los estudios y diseños, construcción de sala de

ventas y modelo, es responsabilidad del Director de Planeación y/o Subgerente de

Planeación, e incluido en el P y G tipo B de cada proyecto.

Cada especialista del área de diseño debe llevar el control sobre la última versión de sus

planos de forma detallada para ser entregados al Director de Planeación.

El Director de Planeación el responsable de coordinar los cambios generados, entre las

partes interesadas, especialistas, área comercial, área de diseño, área de presupuestos y

área de construcción entre otros, como resultado de las reuniones de coordinación.

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El director de obra tiene la responsabilidad de la administración y control de cambios que

se generen entre el inicio y terminación de obra, esto se debe gestionar en los comités de

obra y dejar registradas las aprobaciones de cambios realizados por el especialista y/o

diseñador correspondiente.

Los planos record deben ser gestionados por el Director de obra. Una vez terminada la

obra, debe entregarse una copia al Director de planeación para su administración.

Actores involucrados:

Gerente General

Gerente Técnico

Subgerente de Construcción

Subgerente de Planeación y control

Director de planeación

Coordinador de control y presupuesto

Jefe de proceso

Director de obra

2.1.2. Diseño

Una vez generado el plano único de los diseños estructural, eléctrico e hidráulico, el área

de diseño se encarga de integrar este resultado con los planos arquitectónicos del

proyecto, generando los entregables finales para planeación y construcción.

El comité de diseño estará conformado por el Gerente general, Gerente técnico,

subgerente de planeación, subgerente administrativo y financiero, subgerente de

construcción, subgerente comercial, director de planeación y el director de diseño.

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El área de diseño debe entregar información al director de presupuesto, director

comercial y director de obra de forma oportuna.

Se debe validar el diseño con el apartamento o casa modelo o directamente con el

cliente, el cual tendrá el visto bueno la gerencia técnica y los subgerentes pertinentes.

El director de obra tiene la responsabilidad de la administración y control de cambios que

se generen entre el inicio y terminación de obra, esto se debe gestionar en los comités de

obra y dejar registradas las aprobaciones de cambios realizados por el especialista y/o

diseñador correspondiente.

Actores involucrados:

Gerencia General

Gerencia Técnica

Subgerente de construcción

Subgerente de Planeación y control

Director de diseño

Director de planeación

Director de presupuesto

Director de obra

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2.2. ENTREVISTAS

Igualmente se hicieron entrevistas a cada una de las personas encargadas de estos

departamentos con el fin de validar la información y de conocer los procesos particulares y

buenas prácticas implementadas. A continuación se presentan los aspectos más relevantes de

estas entrevistas:

2.2.1. Planeación:

Articulado con Gerencia, diseño y construcción.

Poseen un cronograma de actividades (se actualiza semanalmente y para cada proyecto)

En la tabla 1 se muestra la duración que tiene las actividades de este proceso en un

proyecto ejecutado por la empresa.

TABLA 1: Duración de la planeación de un proyecto

Duración en días

PLANEACION DE PROYECTO EL ARRAYAN 244

DOCUMENTACION PREVIA LOTE 55

DISEÑO ARQUITECTONICO Y FACTIBILIDAD 100

TIPO A 11

TIPO B 22

TIPO C 73

Diseño de Modelo y Sala de ventas 35

DISEÑOS TECNICOS 111

ESTUDIO DE SUELOS 32

DISEÑO ESTRUCTURAL 83

DISEÑO ELECTRICO 59

DISEÑO HIDROSANITARIO 74

PRESUPUESTO 93

Presupuesto Tipo B 60

Presupuesto Externo Tipo B 54

Presupuesto Tpo C 50

Presupuesto Externo Tipo C 65

LICENCIAS Y PERMISOS 119

Curaduria 119

CONSTRUCCION SALA DE VENTAS Y MODELOS 55

TRAMITES ENTIDADES PUBLICAS 216

TRAMITES EMPRESAS DE SERVICIOS PUBLICOS 132

ACUEDUCTO 102

Revisión documentos y asignación de asesor 32

Procedimiento intermedio 19

Presentación del paquete a la zona 51

CODENSA 39

GAS NATURAL 20

TRAMITES SECRETARIA DE MOVILIDAD 48

PMT 27

SEÑALIZACION 48

TRAMITES IDU 36

PLANEACION PROYECTO EL ARRAYAN

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Sujeto a los tiempos de respuesta de las entidades públicas.

Tienen tiempo de maduración de los proyectos.

Consecución de permisos ante las entidades de servicios públicos.

Retroalimentación con las demás áreas en las etapas de planeación hasta la ejecución del

proyecto.

2.2.2. Diseño:

Articulado con la gerencia general (jefe único), planeación y construcción.

Un diseño puede demorar 4-5 meses.

Tres diseños para tres presupuestos que maneja la prefactibilidad.

No tienen un cronograma de diseño de un proyecto tipo.

Un proyecto en maduración y la consecución de permisos y licencias puede durar

aproximadamente 8 meses.

Encargado de integrar los diseños, estructurales, hidráulicos, eléctricos con los

arquitectónicos del proyecto para entregar una versión ejecutable del proyecto a

planeación y construcción.

Toman su tiempo en la investigación de la normatividad que rige cada proyecto.

Utilizan plantillas de diseños de proyectos anteriores.

Revisión de pares, se coordinan los diseños (Hidráulicos, eléctricos, estructurales) en

reuniones con las demás.

Retroalimentación con las demás áreas desde la etapa planeación hasta la ejecución del

proyecto.

Incidencia en los acabados.

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2.2.3. Construcción. Directores de Obra:

“Last planner” implementado en las obras (ajustado a que no usen tanto tiempo)

No hay documentación del “Last planner”.

Las obras cuentan con el siguiente organigrama, Director de obra, residente de obra,

residente administrativo, almacenista, maestro. Puede variar la presencia de

contramaestros y ejeros.

Ajustes de construcción con los rediseños esto se evidencia en el rol diario de confrontar

los planos con la realidad y las expectativas de un mercado cambiante.

La programación de obra es concertada entre el subgerente de construcción y el director

de obra, el visto bueno de la programación la hace gerencia técnica ajustando los tiempos

de las actividades si es necesario.

Generalmente están adelantados con la programación inicial ya que se implementa

durante la obra sistemas constructivos que mejoran los procesos constructivos.

Retroalimentación con las demás áreas en las etapas de planeación hasta la ejecución del

proyecto.

Analizando los procesos de la empresa y las entrevistas se puede inferir que el único proceso

donde se aplica una metodología “Lean construction” es en el de construcción con la

implementación del “Last planner” como herramienta de control de actividades a corto plazo.

Partiendo de este hecho, se investiga como la empresa implementa, da las capacitaciones y como

esta unificada esta herramienta a la hora de ser utilizada.

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3. LAST PLANNER IMPLEMENTADO EN LA EJECUCIÓN DE LAS OBRAS

Una vez identificado el proceso de construcción como el único proceso que lleva a cabo una

metodología “Lean construction”, se investiga la documentación que tiene la empresa sobre “Last

planner” donde se encuentra los pasos generales para llevar a cabo esta metodología y los

siguientes objetivos:

Mejorar y definir los rendimientos en las obras de cada una de sus actividades de

construcción.

Facilitar al director, residentes, almacenistas y contratistas planificar mejor sus actividades

a corto plazo.

Identificar que contratistas cumplen o no con los compromisos y así tener una

herramienta para poder tomar mejores decisiones en obra.

Definir las actividades críticas en obra para minimizar los atrasos.

Generar a los contratistas y almacenistas una cultura de cumplimiento hacia sus

compromisos.

Prevenir las restricciones que se presenten en las actividades programadas como

materiales, personal, pagos de seguridad, predecesoras, programación, equipos, etc.

logrando así la ejecución de los compromisos sin inconvenientes y en los tiempos

estimados.

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Pasos en la Metodología “Last planner”3

FIGURA 7: Metodología “Last Planner” utilizada por la empresa.

3.1. LAST PLANNER IMPLEMENTADO EN LA OBRA DE LA EMPRESA

Se hizo seguimiento de la implementación del “Last planner” en una obra de la constructora

llamada “Paseo De la castellana. En reunión con el director de obra se pudo establecer la

metodología, secuencia, el tiempo de ejecución.

3 Material de “Last planner” de la empresa

PROGRAMACION-PLAN MAESTRO

(PROYECT)

• Programación de obra. Responsable Director de Obra.

PLAN INTERMEDIO (DIRECTOR)

• El plan intermedio se arma en base a la programación de obra (Project) tomando las actividades a realizarse 4 semanas adelante de la fecha de iniciación de este plan. Responsable Subgerente, Director y Coordinador Técnico.

PLAN SEMANAL (RESIDENTE Y

CONTRATISTAS)

• Luego de tener el plan intermedio se debe exportar a excel para programa las actividades correspondientes a cada semana y exponerlas a los contratistas en la reunión del PAC para sus correspondientes compromisos. Responsables Residentes y contratistas.

ANALISIS DE RESTRICCIONES

(TODOS LOS INVOLUCRADOS)

• Esta calificación debe realizarse por los residentes después de cada semana programada.

• Sí la actividad se realizo en su totalidad tendrá un valor de 100% de lo contrario tendrá 0% de cumplimiento.

• Cuando alguna actividad no se cumpla se debe informar quien es el responsable por su no ejecución.

• Es recomendable revisar la programación a mitad de la semana para controlar los compromisos en ejecución.

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Partiendo del cronograma general de obra se construyen los planes intermedios generales (cada

uno de cuatro semanas de duración), para finalmente elaborar un plan semanal más detallado de

las actividades a realizar.

Las reuniones comienzan el martes de cada semana con el comité de obra el cual lo integra el

director de obra, el residente de obra, el residente administrativo, el residente del contratista, el

maestro de obra y el almacenista. En esta reunión se tratan los temas de entregas, ventas,

diseños, aspectos técnicos, presupuestos, sistema de calidad, permisos, trámites, y el programa de

actividades de la semana.

En la implementación del “Last planner” los comités se hacen cada sábado de una hora de

duración, en la cual el director de obra planea las actividades a ejecutar siguiendo con el plan

semanal y teniendo en cuenta las restricciones del caso, actividades predecesoras, materiales,

recursos humanos y equipos, además se da la calificación de las actividades de la semana a cada

contratista.

El lunes de cada semana se le recuerda al contratista sus actividades por ejecutar, esta charla la

hace el residente de obra.

El viernes de cada semana se evalúa las actividades realizadas en esa semana para la calificación

de porcentaje de actividades completadas (PAC), esta calificación la hace el residente de obra con

el residente del contratista.

A continuación en la tabla 2 se muestra la evaluación del porcentaje de actividades completado

que emplean en esta obra.

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TABLA 2: Evaluación del PAC (porcentaje de actividades completado) en una obra de la Empresa.

Desde Hasta

SEMANA 4 20-mar 26-mar

T P

PRI

ORI

DAD

Actividad Responsable

C.P

RO

Y

F.P

RO

Y

fLogrado ó no

logrado

Causa de no

cumplimiento

0 0 1 TORRE 2

TORRE 1

2 0 1 remate de foso Edwin Lopez 0%

2 0 1 emboquille de ventanas Edwin Lopez 70% 100%

2 0 1 PAÑETES FACHADA Blanca Guio 100% 100%

2 0 1 emboquille de ventanas Blanca Guio 70% 100%

2 0 1 PINTURA FACHADA Jose Cortes 60% 100%

2 0 1 2DA MANO jose cortes piso 6 al 10 100%

2 0 1 3RA MANO Nelson Guevara HASTA PISO 10 100%

2 0 1 3RA MANO Jose Cortes HASTA PISO 10 100%

2 0 1 3RA MANO Angel Arevalo HASTA PISO 13 100%

2 0 1 ENCHAPES Carlos Granados ESCALERAS PISO 17 100%

2 0 1 ENCHAPES Carlos Granados PUNTO FIJO PISO 14 100%

2 0 1 ENCHAPES Carlos Granados 100% 100%

2 0 1 CARGUE PISOS William Rodriguez 100% cubierta 100%

2 0 1 ALAMBRADO Edison Torres 100% 100%

2 0 1 instalacion de aparatos Edison Torres piso 15 0%

2 0 1 VENTANAS 100% 0%

2 0 1 LAVADO DE FACHADA Alirio Arias cambiios de piezas 100%

2 0 1 huecos de rejilla de ventilacion Alirio Arias 100% 100%

2 0 1 INSTALACION DE SANITARIOS Leonel Laiton hasta piso 15 100%

instalacion de lujos Leonel Laiton hasta piso 15 100%

2 0 1 madera piso 4 a piso 6 0%

2 0 1 cocinas piso 10 100%

2 0 1 DRY WALL Mauricio Guevara tapado hasta 17 100%

2 0 1 DRY WALL Mauricio Guevara macillado hasta 16 100%

2 0 1 escaleras Franci remate piso 6 0%

PLATAFORMA

2 0 1MAMPOSTERIA PISO 2 SALON

COMUNALEdwin Lopez 100% 100%

2 0 1 pañete 100% 0%

2 0 1 ENCHAPES William Rodriguez primer piso 100% 100%

2 0 1 3RA MANO Jose Cortes primer piso 100% 100%

2 0 1 plataforma 4 Carlos Granados 100% 0%

2 0 1 VENTANAS 50% 100%

2 0 1 REMATE SOTANO Jorge Zarate 100% 100%

2 0 1 alambrado salon comunal Edison Torres 100% 100%

2 0 1 instalacion de aparatos salon comunal 100% 100%

2 0 1 INSTALACION DE SANITARIOS primer piso 100% 100%

2 0 1 DRY WALL Mauricio Guevara 100% 100%

0 ### % P . A . C . 80,56%

EDIFICIO OCCIDENTAL 2

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4. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

Una vez hecho el levantamiento de la información actual de la empresa se procede con el análisis

de la información recolectada.

En la articulación de las áreas se encuentra gran vínculo entre los diferentes actores y en todas

las etapas del proyecto. Se reconoce importancia que tiene el proceso de construcción en la etapa

última de ejecución y como este se ve afectado por los cambios que se generan al diseño entre el

inicio y terminación de obra, trayendo como consecuencia cambios en la programación y en la

distribución de actividades, que finalmente inciden en la metodología implementada “last

Planner”.

Se evidencian buenas prácticas que deben seguirse implementando como en el área de planeación

los cuales poseen un cronograma de actividades que actualiza semanalmente para cada proyecto.

El área de diseño se toma su tiempo en la investigación de la normatividad que rige cada proyecto

para no incurrir en reprocesos los cuales se ven reflejados en tiempo y dinero, implementan la

revisión de pares para sus diseños correspondientes. El área de construcción implementa el “last

planner” y a su vez las tres áreas tienen una retroalimentación entre ellas mismas en las

diferentes etapas del proyecto.

Se han identificado los siguientes procesos realizados por la empresa para la planeación y el

control de proyectos inmobiliarios: 4

Plan de Inspección de Actividades

Realizado en la etapa de factibilidad del proyecto y consiste en un plan de inspección en donde se

toman las actividades y/o capítulos más importantes a tener en cuenta en el proyecto tales como:

cimentación, estructura, mampostería y cubiertas, teniendo en cuenta los siguientes criterios a

inspeccionar: puntos clave a verificar por actividad, criterios de aceptación, personal responsable

4 Trabajo de Grado, Jorge Segura, Universidad de los Andes 2009.

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de la verificación, instrumentos de medición, frecuencia de inspección, plano de referencia,

registros asociados y/o generados, verificación de cumplimiento, y aplicabilidad al proyecto. Este

plan de inspección de actividades es realizado por el Subgerente de construcción y director de

obra de la empresa.

Plan General de Obra

Se realiza en la etapa de factibilidad del proyecto y consiste en realizar una programación general

en Project, con una línea base del proyecto y una identificación de la ruta crítica del mismo. Esta

programación es realizada por el director de obra y es entregada por el mismo a la gerencia

técnica para la aprobación y/o corrección de la misma.

Plan de Intención Mensual

Se realiza en la etapa inicial de construcción y consiste en una planificación del proyecto que se

deriva directamente del plan general, la cual se realiza mensualmente con las actividades más

críticas del proyecto y es controlada por el director de obra. Se podría decir que es una

planificación y control a mediano plazo de la ruta crítica del proyecto.

Planeamiento a Corto Plazo (Last Planner):

Se realiza periódicamente (semanalmente) durante la etapa de construcción del proyecto.

Consiste en hacer un control a corto plazo de las actividades críticas del proyecto. Es realizado y

controlado por el residente de obra en compañía de los subcontratistas del proyecto.

Es importante mencionar que la empresa tenía una persona encargada de la implementación y

consolidación de datos de la metodología de “Last Planner, y que desafortunadamente con la ida

de ella se fue el conocimiento, con esto la implementación no se realiza en todas las obras debido

a no tener unificados los conceptos y como consecuencia no se tiene un archivo de la información

que arroja esta metodología con la cual se pueden manejar estadísticas y se puede incurrir en

mejores prácticas.

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5. METODOLOGIA PARA EL USO DE LA HERRAMIENTA DEL “LAST PLANNER”

La planificación en la construcción en la fase inicial del proyecto la realizan diferentes personas.

En esta planificación se focalizan los objetivos generales, las metas con el fin de hacerlas

alcanzables. Posterior a esto, en la fase de ejecución del proyecto algún actor involucrado decide

qué se debería hacer para cumplir estas, desarrollando el programa maestro. Esta persona a su vez

debe decidir cuándo se harán las actividades y que duración tendrán. El trabajo o actividades que

son posibles de realizar se denominan asignaciones y la herramienta que determina qué

asignaciones serán realizadas, cuándo y por quién, se llama último planificador.

El programa maestro define lo que debería hacerse, pero no todas las actividades que deberían

realizarse pueden ser realizadas, ya que tienen ciertas restricciones que lo impiden.

Estas actividades se pueden llevar a cabo solo si se quitan todas las restricciones y lo que debe ser

hecho se debe contrastar con lo que puede ser hecho.

5.1. PROGRAMA MAESTRO Los proyectos de construcción tienen un cronograma de actividades general o también llamado

programa maestro en el cual se trazan los objetivos y las actividades que van a ser ejecutadas en

el tiempo de duración del proyecto, estableciendo metas en el proyecto. Las actividades de

duración despreciable son consideradas como acontecimientos. Si un acontecimiento es

especialmente importante se denominará hito los cuales nos sirve para identificar las actividades

de control (hitos) de nuestro proyecto.

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5.2. PLANIFICACIÓN INTERMEDIA (P.I.)

Posterior a este paso hay que elaborar un Plan Intermedio que consisten en dividir el Plan Maestro

en cronogramas con horizontes de tiempo de cinco a seis semanas (depende de la disposición y

frecuencia de los proveedores) con el objetivo de disminuir las incertidumbres que se puedan

presentar en el Plan Maestro debido a que este plan abarca la duración total del proyecto.

El proceso de planificación intermedia busca tener un horizonte de planificación con el objetivo

de adelantarnos a los problemas que se pueden presentar durante la ejecución del proyecto, la

idea de dividir el proyecto general en unos proyectos más pequeños es tener objetivos para

poder cumplir con ellos.

En cada actividad a ejecutar se debe detallar las fechas de inicio y terminación programadas, las

restricciones de cada actividad, el responsable de su ejecución y de su seguimiento. Entre las

restricciones se deben considerar el material, el diseño, equipos o herramientas, personal y

actividades predecesoras y Calidad.

Diseño: involucra a todas las actividades que no están definidas en el proyecto, ya sea por

incongruencia entre las especificaciones técnicas y los planos o simplemente por omisión.

Materiales: se refiere a que los materiales necesarios para ejecutar la actividad deben estar

disponibles en obra antes de la fecha de inicio programada para la actividad.

Personal: se debe contar con una claridad sobre la cantidad de personas disponible para realizar la

actividad.

Equipos y Herramientas: disponibilidad de equipos y herramientas necesarias para realizar la

actividad en el momento indicado.

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Actividades predecesoras: se refiere a que las actividades que deban cumplirse antes que se inicie

nuestra actividad.

Calidad: control de calidad por parte de la empresa. Se debe detallar previamente a la realización

de la actividad qué requisitos serán exigidos y evaluados cuando se termina esta actividad.

5.2.1 Funciones de la planificación intermedia5:

Equilibrar la carga de trabajo y capacidad. Se Entiende como carga a la cantidad de

salidas esperadas para una unidad de producción en un tiempo dado. La capacidad se

refiere a la cantidad de trabajo que una unidad de producción puede lograr en un tiempo

dado. Lo ideal es que la carga de trabajo que se asigna a una unidad de producción se

equilibre con la capacidad que tiene dicha unidad. Este equilibrio se comienza a realizar en

la planificación intermedia; pero aquí el planificador sólo tiene una noción de qué tipo de

unidad de producción requiere para realizar el trabajo y no qué unidad específica lo hará.

Esto lo sabrá el ejecutor recién en la etapa de programación semanal. Así, este punto es

necesario evaluarlo en ambas etapas del proyecto.

Revisar la secuencia de las actividades. Esta es una etapa propicia para esta revisión, ya

que no debemos olvidar que la planificación intermedia posee mayor grado de detalle que

el programa maestro.

Desarrollar detalladamente los métodos de ejecución. En la medida que detallemos mas

la forma en que materializaremos las actividades que hemos programado, podremos ver

qué inconvenientes encontraremos en terreno al momento de realizar la actividad. Así

lograremos que la actividad no deba ser reprogramada por imposibilidad de ejecución.

5 Aplicación del sistema de planificación 'last planner' a la construcción de un edificio habitacional de mediana altura, Díaz Daniela, 2007.

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Mantener un listado de actividades para ejecutar. El producto de la revisión de

restricciones de cada actividad que se realiza en la planificación intermedia, este da como

resultado un inventario de trabajo ejecutable. Así en caso de que una actividad

programada no pueda ser ejecutada, independientemente del motivo, la unidad de

producción no quedará sin hacer nada ya que siempre habrá una actividad no incluida en

la programación semanal que puede ser ejecutada.

5.2.2 Inventario de trabajos Ejecutables

Cuando quitan las restricciones de alguna actividad, inmediatamente esta actividad entra en la

lista de actividades realizables o inventario de trabajos ejecutables.

En este inventario, además de considerar actividades futuras puede haber tareas que se debían o

podían haber ejecutado en la semana en curso; pero que no se hicieron por no ser consideradas

en las asignaciones semanales. Esta lista de contingencia de actividades nos puede servir para

mantener a las personas ejecutando actividades y siendo productivos en algún trabajo de no

poder continuar una actividad debido a alguna restricción, En esta etapa, estamos pasando desde

las actividades que se deben hacer, hacia las actividades que se pueden hacer.

5.3. PLANIFICACION SEMANAL

Una vez hecho el plan intermedio se da inicio a la planificación semanal la cual tiene como

objetivo controlar la ejecución de las actividades programadas, logrando asignaciones de trabajo

bien definidas que puedan ser ejecutadas sin ambigüedades, siendo estas asignaciones lo

suficientemente específicas en su descripción igualmente deben tener una secuencia de trabajo

lógica. Esta asignación debe considerar el orden de prioridades de las actividades ejecutables y la

capacidad de trabajo del responsable de la ejecución de la actividad. En los anexo Tabla 2 se puede

observar una plantilla de la planificación semanal y además una pequeña descripción de la forma

de diligenciar cada formulario.

La siguiente lista de chequeo puede servir a la hora de hacer un plan semanal.

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PREGUNTAS A RESOLVER EN LA ETAPA DE PLANEACION SEMANAL6

1. ¿Las actividades seleccionadas son prioritarias para desarrollar durante la siguiente semana?

2. ¿Todas las actividades tienen un responsable directo?

3. ¿Esta actividad la espera otra? De ser así, cerciórese que la calidad y especificaciones brindadas son las que necesita la otra actividad.

4. ¿Se sabe cómo se debe de hacer la actividad?

5. ¿La actividad es lo suficientemente específica para poder decir al final de la semana si se cumplió ó no?

6. ¿Están todos los materiales listos?

7. ¿El personal se encuentra listo?

8. ¿Si lo precede otra actividad, esta lista?

9. Si la actividad necesita algún otro tipo de recurso revise que se encuentre disponible.

10. Esta actividad requiere de alguna(s) predecesora(s). De ser así cerciórese que este(n) lista(s).

11. ¿El alcance de la actividad es demasiado pequeño o grande para poder completarse en una semana?

¿En caso de presentarse algún inconveniente se puede hacer otra actividad, o se tiene otro plan de

contingencia?

6 Implementación de “last planner ”en empresas constructoras Colombianas aplicada a un proyecto piloto, Ing. Héctor B., 2007.

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5.4. INDICADORES A MEDIR

Parte del ciclo de mejora está en la retroalimentación de los motivos por los cuales no

completamos la programación de cada semana.

El P.A.C. (porcentaje de asignaciones completadas) es el número de actividades completadas que

fueron programadas divididos por el total de actividades programadas para la misma semana,

todo esto expresado como porcentaje. La actividad se considera como completada sólo si se ha

finalizado, esto quiere decir que si tengo hecho menos de lo que se programó la actividad se

considera como no realizada y su calificación será de cero (0), si se llevo a cabalidad se califica con

uno (1). En los anexo Tabla 2 se puede observar una plantilla de la planificación semanal y

calificación del P.A.C. y además una pequeña descripción de la forma de diligenciar cada

formulario.

Cuando las actividades programadas no fueron ejecutadas, se debe identificar estas causas, es ahí

donde esta calificación es una herramienta importante para centralizar nuestra mejora al sistema

e implementar las soluciones pertinentes. Debemos saber que los orígenes de los no

cumplimientos pueden ser fallas en la mano de obra, materiales, causas externas, equipos no

programados, etc., pero también puede ser a deficiencias a nivel organizacional, en los procesos

o funciones de las personas involucradas.

Algunas causas de no cumplimiento de la programación:

Carencia de información. Considerar actividades predecesoras como finalizadas cuando

todavía hay trabajos ejecutándose.

Calidad en los trabajos. La actividad no avanzó lo esperado por que se exageró en los

rendimientos esperados.

Cambio en las prioridades en la obra. Destinando los recursos a actividades urgentes

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Se debe contar con el compromiso de todo el equipo de trabajo (empresa, contratistas, personal

externo) porque la idea principal es que las personas responsable involucradas en la ejecución de

las actividades se comprometa a realizarlo, y si considera que no puede realizarlo lo comente ya

que el compromiso se asume cuando se afirma que es capaz de realizarlo teniendo en cuenta que

las actividades tienen predecesoras y esto puede influir en el tiempo de ejecución y en el

cronograma de actividades. Con esto se puede proteger el flujo de trabajo.

En los anexo Tabla 3 se puede observar una plantilla de las causas de no cumplimiento utilizadas

en la obra que se hizo seguimiento y la cual aporta información importante a la hora de diligenciar

los demás formatos.

5.4.1 ANÁLISIS DE PARETO

Pareto concluyo después de una extensa observación, que la gente de su sociedad por lo general

se dividía en dos grandes grupos, el primero en “pocos de mucho” y el segundo en “muchos de

poco”. Con una proporción de 20 a 80.

Este principio tiene múltiples aplicaciones como lo son descubrir problemas recurrentes en

cadenas de producción, analizar mercados o ventas en la economía.

Este análisis nos sirve después de tener una serie de datos históricos del P.A.C. determinar las

causas de los problemas recurrentes en un proceso de construcción y poder centrarnos en las

causas relevantes que provocan la mayoría de los problemas. En los anexos se encuentra una

plantilla de un diagrama de Pareto.

En los anexo Figura 1 se puede observar una plantilla del análisis de Pareto además una pequeña

descripción de la forma de diligenciar esta herramienta de control y medición.

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5.5. REUNIONES SEMANALES

Se deben realizar al menos dos reuniones formales en la semana con el fin de hacer seguimiento

a los procesos y plantear los inconvenientes surgidos durante la semana para escuchar posibles

soluciones en grupo, además se debe revisar la programación tentativa y proponer cambios

según los rendimientos vistos en las actividades ejecutadas, generando unos compromiso de las

partes.

Se debe considerar en estas reuniones las restricciones que tiene cada una de las actividades

para que los contratistas o el personal de la empresa prepare el material, equipo o de vía libre a la

restricción pertinente.

En la medición y control, se debe tener elaboradas las calificaciones del P.A.C. para poder hacer

una evaluación con el personal involucrado, dando a conocer las causas de no cumplimiento

debido a las restricciones, o dar a conocer las calificaciones buenas por las actividades ejecutadas

en la semana anterior.

Todas las actividades programadas son concertadas en forma democrática siguiendo los

lineamientos del plan maestro, intermedio y semanal. En el caso que algún contratista no pueda

cumplir las metas, lo debe de comunicar y el personal administrativo con su criterio determinara si

es algo circunstancial o definitivamente no provee todo el rendimiento necesario para la obra,

cumpliendo con la metodología de calificación.

Adicionalmente se debe recordar cada contratista los compromisos adquiridos en la reunión

anteriores y preguntarle si tiene alguna necesidad en particular en la que la empresa pueda

ayudar para logra cumplir la actividad.

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Una vez realizada esta metodología la cual determina únicamente la programación semanal, se

puede llegar a medir los planes intermedios y el plan maestro, utilizando la misma metodología del

P.A.C. con el objetivo de tener un dato real y poder determinar cómo se están cumpliendo las

metas del proyecto. Cabe resaltar que la utilización del P.A.C. permite un almacenamiento de

información importante de la obra

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6. RESUMEN DE LA METODOLOGIA

1. Programación de obra (Plan Maestro) ajustando actividades en grandes hitos y recursos.

2. Programa intermedio, en el cual se divide el plan maestro en un horizonte de 4 a 6

semanas, en este programa se equilibran las cargas de trabajo y capacidades, se revisa la

secuencia de la actividades, se involucra los responsables, se piensa en las restricciones

de cada actividad y la forma como se va a ejecutar, y mantiene un listado de las

actividades a ejecutar en un futuro.

3. Programa semanal, el cual es un programa detallado de la actividades de la semana, con

responsable, alcance a ejecutar, el material que se necesita, las restricciones que tiene

cada actividad, el personal que se necesita, las actividades predecesoras (revisar si están

listas y con la calidad deseada), se hace seguimiento a todas estas actividades

programadas en la semana. Este formato se encuentra en el Anexo Tabla 1 y Tabla 2.

4. Indicadores de medición, El P.A.C. (porcentaje de asignaciones completadas) es el número

de actividades completadas que fueron programadas divididos por el total de actividades

programadas para la misma semana, todo esto expresado como porcentaje. Se califica con

uno (1) si la actividad se completo y cero (0) si no se logro la meta. Adicionalmente se lleva

una estadística de las causas de no cumplimiento de la actividad con un análisis de Pareto.

El formato de Calificación del P.A.C. se encuentra en el Anexo tabla 2 al igual que las

causas de no cumplimiento se encuentran en la Tabla 3 y el diagrama de Pareto en La

figura 1.

5. Reuniones semanales, Se deben realizar al menos dos reuniones formales en la semana

con el fin de hacer seguimiento a los procesos y plantear los inconvenientes surgidos,

además se debe revisar la programación tentativa y proponer cambios según los

MIC 2010 – II– 26



rendimientos vistos en las actividades ejecutadas. Se debe considerar en estas reuniones

las restricciones que tiene cada una de las actividades para que los contratistas o el

personal de la empresa prepare el material, equipo o de vía libre a la restricción

pertinente. Se debe tener elaboradas las calificaciones del P.A.C. para poder hacer una

evaluación con el personal involucrado, dando a conocer las causas de no cumplimiento,

o dar a conocer las calificaciones buenas por las actividades ejecutadas en la semana

anterior. Adicionalmente se debe recordar en el transcurso de la semana sobre las

actividades pactadas y los requerimientos de las mismas.

6. Retroalimentación sobre los indicadores de medición y control, Analizar los datos

obtenidos en la calificación, analizar secuencias históricas donde se pueda ver el

desempeño positivo o negativo de la ejecución de la obra, buscar incidencias en las causas

de no cumplimiento y su posible solución.

7. Archivo de la información resultado de las programaciones intermedias, semanales,

calificaciones del P.A.C. y el análisis de las causas de no cumplimiento.

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6.1. DIAGRAMA DE FLUJO DE LA METODOLOGIA LAST PLANNER

Programación de obra (Plan Maestro), grandes hitos y recursos.

Inicio

Programa intermedio, se divide el plan maestro en un horizonte de 4 a 6 semanas.

Programa semanal, programa detallado de la actividades de la semana.

P.A.C. Se califica con uno (1) si la actividad se completo y cero (0) si no se logro la meta.

Análisis de Pareto Causas de no cumplimiento.

Reuniones semanales con el fin de hacer seguimiento a los procesos.

Retroalimentación sobre los indicadores de medición y control, Analizar los datos obtenidos en la calificación.

Archivo de la Información.

FIGURA 8: Diagrama de flujo metodología “Last Planner”.

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7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En la articulación de las áreas se encuentra gran vínculo entre los diferentes actores y en

todas las etapas del proyecto. Se reconoce importancia que tiene el proceso de

construcción en la etapa última de ejecución y como este se ve afectado por los cambios

que se generan al diseño entre el inicio y terminación de obra, trayendo como

consecuencia cambios en la programación y en la distribución de actividades, que

finalmente inciden en la metodología implementada “last Planner”.

Se evidencian buenas prácticas que deben seguirse implementando como en el área de

planeación los cuales poseen un cronograma de actividades que actualiza semanalmente

para cada proyecto. El área de diseño se toma su tiempo en la investigación de la

normatividad que rige cada proyecto para no incurrir en reprocesos los cuales se ven

reflejados en tiempo y dinero, además, implementan la revisión de pares para sus diseños

correspondientes. El área de construcción implementa el “last planner” y a su vez las tres

áreas tienen una retroalimentación entre ellas mismas en las diferentes etapas del

proyecto.

Debido a la ausencia de la persona líder de la organización en la implementación de la

metodología “last Planner”, este conocimiento no es aplicado de manera estandarizada en

los proyectos de la empresa, trayendo como consecuencia que el conocimiento y la

información valiosa que puede resultar de esta herramienta no sea tomada en cuenta a la

hora de evaluar estadísticas, localizar reprocesos o tenencias de causas de no

cumplimiento.

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El sistema “Last Planner” es una herramienta basada en los principios del Lean Production

aplicados a la construcción cuyo fin es estabilizar el flujo de trabajo. Una de las principales

ventajas de esta herramienta es la revisión de las causas de no cumplimiento, la cual

genera una mejora continua y constante, ya que al detectar las partes que están fallando

se puede cumplir con el objetivo que el personal no pierda tiempo en actividades que no

agregan valor, como en la espera de materiales o equipos.

La obra que se hizo seguimiento a la metodología “Last Planner” maneja un procedimiento

del cual se puede hacer una retroalimentación a todos los proyectos de la empresa donde

se quiera implementar esta herramienta, manejan los conceptos fundamentales al igual

que tienen programadas las reuniones de obra con la identificación y divulgación de la

metodología.

El P.A.C. (porcentaje de asignaciones completadas) es un buen instrumento para

identificar las causas por la cuales las actividades programadas no fueron ejecutadas,

ayudando a centralizar nuestra mejora al sistema e implementar las soluciones

pertinentes. Adicionalmente el análisis de Pareto nos da una información muy importante

acerca de la recurrencia de las causas de no cumplimiento de la actividad.

Se recomienda hacer un estudio y un diagnostico a los demás procesos de la organización

en los cuales se puede aplicar metodologías “lean construction” (lean planning, lean

design) las cuales ayudan a optimizar tiempos y recursos en los procesos, ya que este

proyecto se concentro en el proceso de construcción.

Igualmente se recomienda la estandarización de esta metodología en los proyectos de la

empresa, con ayuda de las capacitaciones y la sensibilización que se venía trabajando

durante la implementación del sistema.

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Es importante resaltar la gestión de conocimiento, ya que esta debe ser pieza

fundamental de los activos de la empresa, así como los archivos, estadísticas y la

documentación de las obras entorno a la herramienta “last planner”.

Se recomienda que una persona lidere el proyecto de re-implementación y consolidación

de toda esta información en todos los proyectos de construcción que realice la empresa,

además se debe revisar conjuntamente con todas las áreas su manual de procedimiento

para actualizarlo y ajustarlo.

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8. BIBLIOGRAFÍA

BOTERO, Luis Et al, Last planner, un avance en la planificación y control de proyectos de

construcción Estudio del caso de la ciudad de Medellín.2005.

SEGURA, Jorge. Propuesta Metodológica para la planeación y Control de Tiempos

Mediante Herramientas LEAN para Proyectos Inmobiliarios de la Ciudad de Bogotá.

Implementación de la Línea de Balance en un Proyecto Inmobiliario Específico. 2010.

TIJO, Silvia. Mejores prácticas para la interacción de empresas constructoras y empresas

desarrolladoras de estudios técnicos y diseños en ingeniería. 2006.

FAJARDO, Mauricio. Mejores prácticas para la interacción de empresas constructoras y

empresas desarrolladoras de estudios técnicos y diseños en ingeniería. 2007.

BENAVIDES, Héctor. Implementación de “last planner” en empresas constructoras

colombianas. Universidad de los Andes. 2007.

DIAZ, Diana. Aplicación del sistema de planificación ‘last planner’ a la construcción de un

edificio habitacional de mediana altura. 2007.

RAMIREZ, Carlos. Sistema de mejores prácticas en construcción: implementación y

desarrollo en una empresa.2007.

LA EMPRESA. Manual de calidad.

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ANEXOS

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TABLA 1: Formato restricciones de las actividades de la semana

En este formato se encuentra en la parte izquierda la localización de la actividad a desarrollar, el

nombre de la actividad a realizar y así como el responsable o persona encargada de ejecutar la

actividad, en la parte derecha encontramos las restricciones que puede tener dicha actividad, en la

cual se diligencia cual es o cuales son ya que puede tener una como todas las restricciones

descritas.

Semana: a

Torre Piso Prioridad Actividad Responsable Materiales Equipo Personal Calidad Predecesoras

RESTRICCIONES

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TABLA 2: Formato de programación semanal y calificación del P.A.C.

Además de la localización en el proyecto de la actividad programada, se cuenta con las fechas de

programación (inicio y terminación), el alcance o la meta de la semana con esa actividad

(realizable y concertada con los responsables, igualmente que este dentro del alcance de la

programación intermedia y con el plan maestro), para finalmente hacerle seguimiento al final de la

semana con la calificación de uno (1) si se logró con el alcance y cero (0) si no se logró la actividad

y describiendo las causas de no cumplimiento.

Desde Hasta

SEMANA N

Torre Piso Prioridad Actividad ResponsableInicio de la

actividad

Fin de la

actividadAlcance

Logrado ó

no logrado

Causa de no

cumplimiento

0 02-mar

PROYECTO

% P . A . C .

MIC 2010 – II– 26



TABLA 3: Causas de no cumplimiento

EQUIPOS MATERIALES

Equipo insuficiente Material insuficiente

Equipo en mal estado Material en mal estado

Equipo no apropiado Material no apropiado

Equipo descompuesto Material no programado

Equipo no programado Material mal programado

Equipo mal programado Incumplimiento del proveedor

FUERZA MAYOR TECNICA

Lluvia Gestion

Espectativas altas

ATRASOS Falta pagos por contratista

Predecesoras Resistencia del concreto

Mano Obra insuficiente

CALIDAD Pago de seguridad

Reproceso Utilizado para bodegas

MIC 2010 – II– 26



FIGURA 1: Ejemplo Ilustrativo de diagrama de Pareto para causas de no cumplimiento

(No es información de algún proyecto de la constructora)

Una vez identificadas las causas de no cumplimiento se procede con la tabulación en la unidad de

tiempo en la que se desee hacer el control, el 100% es la suma de todas las causas de no

cumplimiento para luego calcular el porcentaje de cada una de las causas y conocer la incidencia

de cada una de ellas.

EQUIPO MATERIALESFUERZA MAYOR

TECNICA ATRASOS CALIDAD

Inciencia 50% 20% 6% 10% 8% 6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Po

rce

nta

je

Causas de no Cumplimiento

DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN …

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