MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA
CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA
Ingeniero Civil, Especialista en Infraestructura Vial y de Transporte
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL Y AMBIENTAL
ÁREA DE INGENIERÍA Y GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN
BOGOTÁ D.C
2010
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA
CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA
Ingeniero Civil, Especialista en Infraestructura Vial y de Transporte
PROYECTO DE GRADO EN LA MODALIDAD MAESTRÍA PROFESIONAL PARA OPTAR AL TÍTULO DE
MAGISTER EN INGENIERÍA CIVIL
ASESORES:
JAVIER PRIETO OSORIO
Ingeniero Civil, MSc.
ADRIANA CORREA
Ingeniera Civil, Subgerente de Construcción
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL Y AMBIENTAL
ÁREA DE INGENIERÍA Y GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN
BOGOTÁ D.C
2010
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA i
Doy infinitas gracias… A Dios, por el camino recorrido….
A mis padres, por su amor, apoyo y ejemplo… A Silvia, por su apoyo incondicional…
A la vida…. Por lo todo lo aprendido y desaprendido
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA ii
AGRADECIMIENTOS
A la empresa, Ingeniera Adriana Correa asesora por parte de la constructora, por toda su
colaboración e incondicional dedicación a este trabajo.
Al Ingeniero Hernando Vargas y Javier Prieto, por su asesoría oportuna y por darme la
oportunidad de trabajar con ustedes.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA iii
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................... 1
OBJETIVOS ................................................................................................................................................... 2
MOTIVACIÓN ............................................................................................................................................... 3
ALCANCE ...................................................................................................................................................... 4
METODOLOGIA ............................................................................................................................................ 5
1. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................................. 7
1.1 LEAN CONSTRUCTION ............................................................................................................................ 7
1.1.1. Proceso de Planeación del proyecto ......................................................................................... 8
1.1.2. Proceso de diseño ..................................................................................................................... 9
1.1.3. Last Planner ............................................................................................................................ 10
2. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ......................................................... 14
2.1. ARTICULACIÓN DE LOS PROCESOS Y ACTORES INVOLUCRADOS ....................................................... 18
2.1.1. Planeación .............................................................................................................................. 18
2.1.2. Diseño ..................................................................................................................................... 19
2.2. ENTREVISTAS .................................................................................................................................. 21
2.2.1. Planeación: ............................................................................................................................. 21
2.2.2. Diseño: .................................................................................................................................... 22
2.2.3. Construcción. Directores de Obra: .......................................................................................... 23
3. LAST PLANNER IMPLEMENTADO EN LA EJECUCIÓN DE LAS OBRAS ................................................... 24
3.1. LAST PLANNER IMPLEMENTADO EN LA OBRA DE LA EMPRESA ..................................................... 25
4. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA.......................................................................................................... 28
5. METODOLOGIA PARA EL USO DE LA HERRAMIENTA DEL “LAST PLANNER”....................................... 30
5.1. PROGRAMA MAESTRO ................................................................................................................... 30
5.2. PLANIFICACIÓN INTERMEDIA (P.I.) ............................................................................................... 31
5.2.1 Funciones de la planificación intermedia: .................................................................................... 32
5.2.2 Inventario de trabajos Ejecutables ............................................................................................... 33
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA iv
5.3. PLANIFICACION SEMANAL ............................................................................................................. 33
PREGUNTAS A RESOLVER EN LA ETAPA DE PLANEACION SEMANAL .......................................................... 34
5.4. INDICADORES A MEDIR .................................................................................................................. 35
5.4.1 ANÁLISIS DE PARETO ................................................................................................................... 36
5.5. REUNIONES SEMANALES ................................................................................................................ 37
6. RESUMEN DE LA METODOLOGIA ....................................................................................................... 39
6.1. DIAGRAMA DE FLUJO DE LA METODOLOGIA LAST PLANNER ........................................................ 41
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................................. 42
8. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 45
ANEXOS ..................................................................................................................................................... 46
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA v
LISTA DE FIGURAS
FIGURA NO. 1. METODOLOGÍA .................................................................................................................... 6
FIGURA NO. 2. LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM ......................................................................................... 8
FIGURA NO. 3. PLANEACIÓN ...................................................................................................................... 12
FIGURA NO. 4. MAPA DE PROCESOS DE LA EMPRESA ................................................................................ 14
FIGURA NO. 5. PROCEDIMIENTO DE PLANEACIÓN .................................................................................... 16
FIGURA NO. 6. PROCEDIMIENTO DE DISEÑO ............................................................................................. 17
FIGURA NO. 7. METODOLOGÍA “LAST PLANNER” UTILIZADA POR LA EMPRESA ......................................... 25
FIGURA NO. 7. DIAGRAMA DE FLUJO “LAST PLANNER”.............................................................................. 41
LISTA DE TABLAS
TABLA NO. 1. DURACIÓN DE LA PLANEACIÓN DE UN PROYECTO .............................................................. 21
TABLA NO. 2. EVALUACIÓN DEL P.A.C ....................................................................................................... 27
ANEXOS
TABLA NO. 1. FORMATO DE RESTRICCIONES DE LAS ACTIVIDADES DE LA SEMANA. ................................. 47
TABLA NO. 2. FORMATO DE PROGRAMACIÓN SEMANAL Y CALIFICACIÓN DEL P.A.C. ............................... 48
TABLA NO. 3. CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO .......................................................................................... 49
FIGURA NO. 1. EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PARETO PARA CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO ..................... 50
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 1
INTRODUCCIÓN
“Lean construction” nace de la necesidad de adoptar una serie de estándares en las empresas
manufactureras. La industria de la construcción observó por muchos años las nuevas técnicas
difundidas ampliamente en la industria automotriz, y pudo concluir cómo esta filosofía entrega
una gran cantidad de ideas y practicas aplicables a este gremio.
Como consecuencia de implementar estas prácticas en el sector de la construcción se tiene una
mejora en la coordinación de todos los agentes involucrados en el proyecto y por ende el
aumento de la fiabilidad y eficiencia del proyecto.
En Colombia existen muy pocas empresas del sector de la construcción que están usando los
conceptos de “Lean construction”, por esto es importante que la universidad de la mano con la
empresa privada generen un diagnostico a los procesos donde se lleva a cabo estos conceptos
para poder elaborar recomendaciones y procedimientos con el fin de evaluar las bondades del
sistema.
La empresa investigada utiliza en su proceso de construcción una herramienta de “Lean
construction” llamada “Last Planner” ó “Último Planificador”, que consiste en utilizar la
programación de obra como un elemento que ayuda a conseguir todos los objetivos planteados
en el tiempo esperado.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 2
OBJETIVOS
Objetivo General
Generar un diagnóstico al sistema “Lean construction” implementado en la empresa, con el
cual se pueda elaborar recomendaciones y procedimientos para evaluar las bondades del
sistema.
Objetivos Específicos
Revisión bibliográfica en temas de “Lean construction”, aplicación y diagnóstico.
Hacer un diagnóstico organizacional para definir las áreas en las que se implementa el
sistema.
Analizar el sistema implementado e identificar su articulación con los procesos de la
empresa.
Seguimiento de esta filosofía en un proyecto en particular de la empresa, identificando los
recursos representativos.
Identificación de mejores prácticas y lecciones aprendidas en el proyecto estudiado.
Plantear lineamientos para mejorar la implementación del sistema “Lean construction”.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 3
MOTIVACIÓN
En el sector de la construcción y en otros sectores económicos del país se busca cada día su
mejoramiento en términos de productividad, entendiéndose esta productividad como la relación
entre la cantidad producida y los recursos empleados para desarrollar un proyecto.
La Construcción está cambiando de una forma impresionante, manifestándose con cambios
significativos en el modo de gestión, que incorporan calidad, seguridad, especialización,
productividad, tecnologías, más información y otras disciplinas de gestión.
Esto ha llevado al sector de la construcción a implementar nuevas filosofías como “Lean
construction”, cuya finalidad es el aumento de la productividad a partir de la reducción de
pérdidas en materiales y en tiempo productivo en todas las distintas etapas de un proyecto
(factibilidad, diseño, construcción, operación y mantenimiento).
La etapa que consume la mayor cantidad de recursos es la de construcción, por ser ésta la que
materializa el proyecto desde su concepción en el diseño. Una de las herramientas utilizadas en
este proceso es clave para alcanzar los objetivos del proyecto en cuanto a las metas de tiempo
calidad y presupuesto, esta herramienta es el “Last Planner”.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 4
ALCANCE
Este proyecto de grado pretende hacer el diagnostico de una herramienta utilizada en el proceso
de construcción de una empresa inmobiliaria la cual lleva cierto tiempo implementado esta
técnica en sus obras.
A partir de la documentación y entrevistas de los diferentes actores involucrados en los proyectos,
se pretenderá Analizar el sistema implementado e identificar su articulación con los procesos de
la empresa.
Posteriormente se identificarán mejores prácticas y lecciones aprendidas para plantear
lineamientos y poder mejorar la implementación del sistema “Lean construction” y en su caso
particular la herramienta en el proceso de construcción “Last Planner.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 5
METODOLOGIA
Se adelantará una revisión bibliográfica disponible en la biblioteca de la universidad con el fin de
establecer el estado del arte en la materia y conocer las diferentes investigaciones que se han
llevado a cabo en esta empresa.
A través de entrevistas e información suministrada por la empresa (formatos, procedimientos,
propuestas, proyectos, documento del Sistema de Calidad de la Organización (SGI), se llega a hacer
el diagnostico organizacional para definir las áreas en las que se implemente el sistema.
Analizando esta información suministrada por la empresa se logra identificar la articulación que
tiene el sistema implementado e identificar su interacción con los procesos de la empresa.
Posteriormente, se seguirá estos procesos en un proyecto específico de la empresa, analizando los
procesos que ocurren e identificando los recursos representativos.
Todo esto con el objeto de lograr la identificación de las mejores prácticas, lecciones aprendidas,
o posibles puntos de mejora del sistema “Lean construction” implementado en la empresa, con las
cuales se puedan elaborar recomendaciones y procedimientos para evaluar las bondades del
sistema.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 6
INICIO
RECOPILACIÓN
BIBLIOGRAFICA
ANÁLISIS DE LA
BIBLIOGRAFÍA
CONTACTO INTERNO CON
EL PERSONAL DE LA
FIRMA
ORGANIZACIÓN DE LA
INFORMACIÓN
CONSECUCIÓN DE LA
INFORMACIÓN
ANÁLISIS DE DATOS
SEGUIMIENTO EN UN
PROYECTO
IDENTIFICACIÓN DE
MEJORES
PRACTICAS,LECCIONES
APRENDIDAS
PLANTEAMIENTO Y
LINEAMIENTOS
FIGURA 1: Metodología
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 7
1. MARCO TEÓRICO
1.1 LEAN CONSTRUCTION
La Construcción ha sufrido cambios significativos en el modo de gestión, la calidad, seguridad,
especialización, productividad, tecnologías, la integración con otras disciplinas de gestión entre
otras más.
Uno de esos cambios es la introducción de nuevas teorías como "Lean Construction" o
"Construcción sin Pérdidas", cuya función es minimizar o eliminar todas aquellas fuentes que
impliquen pérdidas, entendiendo como pérdidas las acciones que implican menor productividad,
menor calidad, más costos, etc.
“Lean Construction” nace de una necesidad de adoptar una serie de procedimientos de la empresa
manufacturera y es propuesto por Lauri Koskela en 1992. Esta Nueva filosofía de producción de
los orientales ha demostrado que estas nuevas técnicas, ampliamente utilizadas en la industria
automotriz (Toyota), pueden ser implementadas de forma exitosa en la industria de la
construcción, la cual en las empresas de construcción implementadas trae como mejora la
coordinación de todos los agentes participantes en el proyecto y sumado a esto un aumento en la
productividad y la calidad de los proyectos.
El modelo de proceso de producción según los principios de “Lean Construction” se basa en la
consideración de los flujos de un proceso (actividades que no agregan valor), como las actividades
de conversión (actividades que agregan valor) permitiendo enfatizar el análisis mediante la
minimización y/o eliminación de las actividades de flujo (Bernardes, 2001), puesto que constituyen
la mayor parte de los pasos en los procesos de producción en la construcción. El impacto sobre
éstos tiene una influencia muy superior en el proceso de producción entero, en comparación a los
procesos de conversión, que sólo representan entre un 3% a un 20% de los pasos que agregan
valor (Alarcón, 2000).
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 8
LEAN CONSTRUCTION INSTITUTE propone su modelo de Lean Project Delivery System que
contempla 5 fases compuestas por la definición de proyecto, diseño sin perdidas, abastecimiento
sin perdidas, ensamble sin perdidas y uso, y a su vez cada una de ellas está dividida en triadas que
se traslapan al cambiar de fase.
FIGURA 2: Lean Project Delivery System fuente www.leanconstruction.org
1.1.1. Proceso de Planeación del proyecto
La fase de definición del proyecto está conformada por las necesidades de valor donde se analiza
y estudia las necesidades de valor de los clientes finales y las expectativas de los inversionistas.
Los criterios de diseño o las pautas que se tomaran en cuenta para la concepción de la idea y los
cuales vienen de experiencias propias en proyectos.
Y finalmente encontramos los conceptos de diseños los cuales surgen de la materialización de las
primeras ideas o conceptos llevados a bocetos o esquemas.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 9
Una herramienta a utilizar en este proceso es el QFD el cual traduce la voz del cliente en pautas
de diseño para que los actores del proyecto orienten y optimicen los esfuerzos para lograr los
objetivos.
1.1.2. Proceso de diseño
“Lean design” es una filosofía que está enfocada a la coordinación, comunicación, a la aplicación
de conceptos de constructabilidad en la etapa de diseño involucrando los diferentes actores con el
fin de cambiar la cultura de la construcción de solucionar las cosas conforme se vayan
presentando.
Es importante conocer los defectos en el proceso de diseño para identificarlos, conocer su
incidencia y poder hacer un plan de mejora. Algunos de estos defectos pueden encajar en la
siguiente lista:
Escaso detalle de los elementos estructurales.
Falta de planos detallados de arquitectura.
Incompatibilidad entre las diferentes especialidades.
Cruce de información incorrecto con las estructuras.
Falta de definición de elementos de arquitectura.
Modificaciones a los planos de las estructuras.
Falta de dimensiones de arquitectura.
Falta identificación y ubicación de los elementos de arquitectura.
Problemas con los ejes.
Defectos de diseños hidráulicos.
Cambios de diseño del propietario.
Defectos de diseño eléctrico.
Se entregan planos tarde.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 10
Problemas con los equipos eléctricos.
Problemas con los materiales del mercado.
Defectos en los demás diseños.
Como los procesos en un proyecto de construcción van muy ligados entre ellos y todo se ve
reflejado en la ejecución del proyecto, es importante identificar en la etapa de construcción los
problemas que ocurren durante la obra debido a un mal diseño del proyecto, algunos de estos
problemas comunes son la incompatibilidad de los planos, modificaciones en obra por errores
arquitectónicos, falta de coordinación entre los involucrados con el proyecto, modificaciones en
obra por errores estructurales, incompatibilidad con las normas aplicables, falta de
constructabilidad entre otros.
1.1.3. Last Planner
Para contribuir a la nueva filosofía de “lean Construction”, Ballard y Howell (1994) diseñaron un
nuevo sistema de planificación y control denominado “Last planner”, con cambios fundamentales
en la manera como los proyectos de construcción se planifican y controlan
Ballard plantea que una buena planificación ocurre cuando se superan algunos obstáculos
presentes en la industria de la construcción, como son los siguientes:
• La planificación no se concibe como un sistema, sino que se basa en las habilidades y el talento
del profesional a cargo de la programación.
• El desempeño del sistema de planificación no se mide.
• Los errores en la planificación no se analizan, ni se identifican las causas de su ocurrencia.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 11
En este nuevo sistema se introduce adicionalmente a la planificación general de la obra (plan
maestro), realizado tradicionalmente, planificaciones intermedia y semanales y el seguimiento de
lo planificado a través del indicador PAC (Porcentaje de asignaciones completadas).
Se denomina asignaciones al trabajo definido como posible de realizar una vez analizadas y
eliminadas las restricciones (cuellos de botella). El individuo o grupo de trabajo que las plantea
recibe el nombre de “último planificador”, de donde el sistema toma su nombre. La función de la
unidad de producción es realizar correctamente las asignaciones, a través de un proceso de
aprendizaje continuo y acción correctiva1.
Con esta herramienta el cronograma de obra se vuelve útil ya que plantea como primer paso la
elaboración del cronograma del proyecto conocida como Plan Maestro en la cual para que sea un
éxito en las etapas siguientes se debe elaborar con la mayor precisión posible sin escatimar en el
tiempo y los recursos.
Una vez hecho el plan maestro se procede a la planificación intermedia, que corresponde al
segundo nivel de jerarquía en la planificación, esta abarca actividades por realizar en intervalos de
5 a 6 semanas. Las actividades son analizadas en detalle, lo cual permite determinar las subtareas
para su ejecución y poder cumplir con los objetivos.
El siguiente paso es la planificación semanal que se basa en el Plan Intermedio y su objetivo
principal es eliminar todo tipo de incertidumbre ya que en un periodo de una semana los
imprevistos deben de ser reducidos al mínimo. Para realizar planes semanales acertados se
cuenta con algunas características por cumplir como la correcta selección de la secuencia del
trabajo, de acuerdo con el plan maestro establecido, las estrategias de ejecución y la
constructabilidad (características que hacen que un diseño pueda ser construido), la correcta
cantidad de trabajo seleccionada, teniendo en cuenta la capacidad de trabajo de las cuadrillas que
ejecutarán las actividades, La definición exacta del trabajo por realizar y que puede hacerse, es
decir, la garantía de que todos los prerrequisitos se han ejecutado y que se cuenta con recursos
disponibles para tal fin.
1 Last planner, un avance en la planificación y control de proyectos de construcción, Luis Fernando Botero Botero Et al
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 12
La elaboración de los tres Planes debe responder a todas las necesidades del cliente y ajustarse a
los recursos y tiempo disponibles. Todos los Planes no son rígidos, en la eventualidad de
producirse algún tipo de problema pueden ser modificados procurando dejar el “Plan Maestro”
intacto.
Eventualmente es importante enfocar la planeación en tres niveles, el primero es identificar todas
las actividades que se Deberían Hacer, estas contemplan todas las que faltan para terminar el
proyecto, el segundo nivel se consideran las actividades que se deberían hacer y las actividades
que se Pueden Hacer, estas contemplan las actividades que tienen todos los elementos para ser
iniciadas y en el ultimo nivel son las actividades que Se Harán y que a su vez están dentro del
conjunto del segundo nivel. Estas últimas actividades son la base fundamental del proyecto y
deben de ser ejecutadas lo más rápido posible. En la figura 2 se muestra estos niveles de
planeación.
FIGURA 3: Planeación
Con este método se puede identificar las actividades de contingencia cuando no puede
ejecutarse alguna de las actividades prioritarias.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 13
Por último el sistema “Last Planner” mide el desempeño de cada plan de trabajo semanal para
estimar su calidad y desempeño. Este indicador nos hace un recuento de los desempeños de las
actividades realizadas y como un buen planeamiento puede llevar a reducciones en los tiempos de
ejecución. Este indicador se llama porcentaje de asignaciones completadas (PAC), que es el
número de realizaciones divididas por el número de asignaciones para una semana dada.
Mediante el uso de un formulario que está diseñado para ser diligenciado semanalmente y está
ligado directamente al Plan Semanal se recopila todas las actividades que se van a ejecutar en la
obra en el tiempo de semana, describiendo los nombres de las actividades, las cuales deben ser
lo suficientemente especificas para ser realizadas en este tiempo y deben tener todos recursos y
actividades predecesoras finalizadas para comenzar con estas, igualmente, debe tener cada
actividad un responsable a cargo, para finalmente calificar con valores 0,00% ó 100,00% si la
actividad cumplió con el cronograma establecido y dar las causas de su no cumplimiento si
cumple con el 0,0%.
Con estas calificaciones se puede calcular el promedio aritmético de las actividades del %P.A.C.
Para que sea bueno este promedio de las calificaciones debe estar entre el rango de 60,00% al
80,00, puntajes por debajo de este rango son considerados malos que traen problemas al
proyectos en atrasos, problemas con las actividades y contratistas y mala programación.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 14
2. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
Para desarrollar el diagnóstico del sistema LEAN de la empresa se debe conocer los procesos por
los cuales hace su paso un proyecto determinado. De la información suministrada por el
Departamento de calidad se obtiene el mapa de procesos y su articulación con los demás
departamentos.
Este mapa se divide en grandes capítulos de procesos en los cuales se encuentran los procesos
Gerenciales del cual hace parte la Gerencia estratégica, otro gran capítulo es los procesos
operativos del cual hace parte la Planeación de proyectos, Gestión comercial, Diseño, y
construcción. En los procesos de soporte encontramos Recursos humanos, Compras, Gestión
administrativa y financiera y Gestión de calidad.
A continuación en la figura 3 se muestra el mapa de procesos:
FIGURA 4: Mapa de Procesos de la Empresa2
2 Fuente: Manual de Calidad de la Empresa
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 15
Una vez identificado estos procesos, centramos nuestra investigación en los procesos Operativos
ya que en este capítulo se concentra la mayor parte del tiempo y de recursos que necesita el
proyecto. Se continúa con la investigación de los procedimientos que deben seguir cada
subcapítulo para poder desarrollar un mapa de procesos con el fin de identificar los actores
involucrados, las prácticas utilizadas e identificar las prácticas LEAN en cada uno. A continuación se
muestra en la figura 4 el mapa de procesos del subcapítulo de Planeación y en la figura 5 el mapa
de procesos del subcapítulo de Diseño:
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 16
FIGURA 5: Procedimiento de Planeación
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 17
FIGURA 6: Procedimiento de Diseño
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 18
2.1. ARTICULACIÓN DE LOS PROCESOS Y ACTORES INVOLUCRADOS
Definido los procesos entramos a evaluar la articulación y la vinculación entre cada uno de ellos,
identificando los actores involucrados.
2.1.1. Planeación
Para detectar oportunidades de negocio Planeación cuenta con el apoyo del Gerente
General y Gerente Técnico de la empresa.
El Director de Planeación cuenta con el apoyo del Subgerente de Planeación y/o Gerente
Técnico para la supervisión de los Diseños Técnicos.
Planeación contrata los diseños técnicos del proyecto (Hidráulico, eléctrico, estructural)
con sus respectivos pares. Entre las áreas de diseño, planeación y construcción coordinan
estos diseños para generar un plano único.
El control de los costos indirectos en los estudios y diseños, construcción de sala de
ventas y modelo, es responsabilidad del Director de Planeación y/o Subgerente de
Planeación, e incluido en el P y G tipo B de cada proyecto.
Cada especialista del área de diseño debe llevar el control sobre la última versión de sus
planos de forma detallada para ser entregados al Director de Planeación.
El Director de Planeación el responsable de coordinar los cambios generados, entre las
partes interesadas, especialistas, área comercial, área de diseño, área de presupuestos y
área de construcción entre otros, como resultado de las reuniones de coordinación.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 19
El director de obra tiene la responsabilidad de la administración y control de cambios que
se generen entre el inicio y terminación de obra, esto se debe gestionar en los comités de
obra y dejar registradas las aprobaciones de cambios realizados por el especialista y/o
diseñador correspondiente.
Los planos record deben ser gestionados por el Director de obra. Una vez terminada la
obra, debe entregarse una copia al Director de planeación para su administración.
Actores involucrados:
Gerente General
Gerente Técnico
Subgerente de Construcción
Subgerente de Planeación y control
Director de planeación
Coordinador de control y presupuesto
Jefe de proceso
Director de obra
2.1.2. Diseño
Una vez generado el plano único de los diseños estructural, eléctrico e hidráulico, el área
de diseño se encarga de integrar este resultado con los planos arquitectónicos del
proyecto, generando los entregables finales para planeación y construcción.
El comité de diseño estará conformado por el Gerente general, Gerente técnico,
subgerente de planeación, subgerente administrativo y financiero, subgerente de
construcción, subgerente comercial, director de planeación y el director de diseño.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 20
El área de diseño debe entregar información al director de presupuesto, director
comercial y director de obra de forma oportuna.
Se debe validar el diseño con el apartamento o casa modelo o directamente con el
cliente, el cual tendrá el visto bueno la gerencia técnica y los subgerentes pertinentes.
El director de obra tiene la responsabilidad de la administración y control de cambios que
se generen entre el inicio y terminación de obra, esto se debe gestionar en los comités de
obra y dejar registradas las aprobaciones de cambios realizados por el especialista y/o
diseñador correspondiente.
Actores involucrados:
Gerencia General
Gerencia Técnica
Subgerente de construcción
Subgerente de Planeación y control
Director de diseño
Director de planeación
Director de presupuesto
Director de obra
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 21
2.2. ENTREVISTAS
Igualmente se hicieron entrevistas a cada una de las personas encargadas de estos
departamentos con el fin de validar la información y de conocer los procesos particulares y
buenas prácticas implementadas. A continuación se presentan los aspectos más relevantes de
estas entrevistas:
2.2.1. Planeación:
Articulado con Gerencia, diseño y construcción.
Poseen un cronograma de actividades (se actualiza semanalmente y para cada proyecto)
En la tabla 1 se muestra la duración que tiene las actividades de este proceso en un
proyecto ejecutado por la empresa.
TABLA 1: Duración de la planeación de un proyecto
Duración en días
PLANEACION DE PROYECTO EL ARRAYAN 244
DOCUMENTACION PREVIA LOTE 55
DISEÑO ARQUITECTONICO Y FACTIBILIDAD 100
TIPO A 11
TIPO B 22
TIPO C 73
Diseño de Modelo y Sala de ventas 35
DISEÑOS TECNICOS 111
ESTUDIO DE SUELOS 32
DISEÑO ESTRUCTURAL 83
DISEÑO ELECTRICO 59
DISEÑO HIDROSANITARIO 74
PRESUPUESTO 93
Presupuesto Tipo B 60
Presupuesto Externo Tipo B 54
Presupuesto Tpo C 50
Presupuesto Externo Tipo C 65
LICENCIAS Y PERMISOS 119
Curaduria 119
CONSTRUCCION SALA DE VENTAS Y MODELOS 55
TRAMITES ENTIDADES PUBLICAS 216
TRAMITES EMPRESAS DE SERVICIOS PUBLICOS 132
ACUEDUCTO 102
Revisión documentos y asignación de asesor 32
Procedimiento intermedio 19
Presentación del paquete a la zona 51
CODENSA 39
GAS NATURAL 20
TRAMITES SECRETARIA DE MOVILIDAD 48
PMT 27
SEÑALIZACION 48
TRAMITES IDU 36
PLANEACION PROYECTO EL ARRAYAN
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 22
Sujeto a los tiempos de respuesta de las entidades públicas.
Tienen tiempo de maduración de los proyectos.
Consecución de permisos ante las entidades de servicios públicos.
Retroalimentación con las demás áreas en las etapas de planeación hasta la ejecución del
proyecto.
2.2.2. Diseño:
Articulado con la gerencia general (jefe único), planeación y construcción.
Un diseño puede demorar 4-5 meses.
Tres diseños para tres presupuestos que maneja la prefactibilidad.
No tienen un cronograma de diseño de un proyecto tipo.
Un proyecto en maduración y la consecución de permisos y licencias puede durar
aproximadamente 8 meses.
Encargado de integrar los diseños, estructurales, hidráulicos, eléctricos con los
arquitectónicos del proyecto para entregar una versión ejecutable del proyecto a
planeación y construcción.
Toman su tiempo en la investigación de la normatividad que rige cada proyecto.
Utilizan plantillas de diseños de proyectos anteriores.
Revisión de pares, se coordinan los diseños (Hidráulicos, eléctricos, estructurales) en
reuniones con las demás.
Retroalimentación con las demás áreas desde la etapa planeación hasta la ejecución del
proyecto.
Incidencia en los acabados.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 23
2.2.3. Construcción. Directores de Obra:
“Last planner” implementado en las obras (ajustado a que no usen tanto tiempo)
No hay documentación del “Last planner”.
Las obras cuentan con el siguiente organigrama, Director de obra, residente de obra,
residente administrativo, almacenista, maestro. Puede variar la presencia de
contramaestros y ejeros.
Ajustes de construcción con los rediseños esto se evidencia en el rol diario de confrontar
los planos con la realidad y las expectativas de un mercado cambiante.
La programación de obra es concertada entre el subgerente de construcción y el director
de obra, el visto bueno de la programación la hace gerencia técnica ajustando los tiempos
de las actividades si es necesario.
Generalmente están adelantados con la programación inicial ya que se implementa
durante la obra sistemas constructivos que mejoran los procesos constructivos.
Retroalimentación con las demás áreas en las etapas de planeación hasta la ejecución del
proyecto.
Analizando los procesos de la empresa y las entrevistas se puede inferir que el único proceso
donde se aplica una metodología “Lean construction” es en el de construcción con la
implementación del “Last planner” como herramienta de control de actividades a corto plazo.
Partiendo de este hecho, se investiga como la empresa implementa, da las capacitaciones y como
esta unificada esta herramienta a la hora de ser utilizada.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 24
3. LAST PLANNER IMPLEMENTADO EN LA EJECUCIÓN DE LAS OBRAS
Una vez identificado el proceso de construcción como el único proceso que lleva a cabo una
metodología “Lean construction”, se investiga la documentación que tiene la empresa sobre “Last
planner” donde se encuentra los pasos generales para llevar a cabo esta metodología y los
siguientes objetivos:
Mejorar y definir los rendimientos en las obras de cada una de sus actividades de
construcción.
Facilitar al director, residentes, almacenistas y contratistas planificar mejor sus actividades
a corto plazo.
Identificar que contratistas cumplen o no con los compromisos y así tener una
herramienta para poder tomar mejores decisiones en obra.
Definir las actividades críticas en obra para minimizar los atrasos.
Generar a los contratistas y almacenistas una cultura de cumplimiento hacia sus
compromisos.
Prevenir las restricciones que se presenten en las actividades programadas como
materiales, personal, pagos de seguridad, predecesoras, programación, equipos, etc.
logrando así la ejecución de los compromisos sin inconvenientes y en los tiempos
estimados.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 25
Pasos en la Metodología “Last planner”3
FIGURA 7: Metodología “Last Planner” utilizada por la empresa.
3.1. LAST PLANNER IMPLEMENTADO EN LA OBRA DE LA EMPRESA
Se hizo seguimiento de la implementación del “Last planner” en una obra de la constructora
llamada “Paseo De la castellana. En reunión con el director de obra se pudo establecer la
metodología, secuencia, el tiempo de ejecución.
3 Material de “Last planner” de la empresa
PROGRAMACION-PLAN MAESTRO
(PROYECT)
• Programación de obra. Responsable Director de Obra.
PLAN INTERMEDIO (DIRECTOR)
• El plan intermedio se arma en base a la programación de obra (Project) tomando las actividades a realizarse 4 semanas adelante de la fecha de iniciación de este plan. Responsable Subgerente, Director y Coordinador Técnico.
PLAN SEMANAL (RESIDENTE Y
CONTRATISTAS)
• Luego de tener el plan intermedio se debe exportar a excel para programa las actividades correspondientes a cada semana y exponerlas a los contratistas en la reunión del PAC para sus correspondientes compromisos. Responsables Residentes y contratistas.
ANALISIS DE RESTRICCIONES
(TODOS LOS INVOLUCRADOS)
• Esta calificación debe realizarse por los residentes después de cada semana programada.
• Sí la actividad se realizo en su totalidad tendrá un valor de 100% de lo contrario tendrá 0% de cumplimiento.
• Cuando alguna actividad no se cumpla se debe informar quien es el responsable por su no ejecución.
• Es recomendable revisar la programación a mitad de la semana para controlar los compromisos en ejecución.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 26
Partiendo del cronograma general de obra se construyen los planes intermedios generales (cada
uno de cuatro semanas de duración), para finalmente elaborar un plan semanal más detallado de
las actividades a realizar.
Las reuniones comienzan el martes de cada semana con el comité de obra el cual lo integra el
director de obra, el residente de obra, el residente administrativo, el residente del contratista, el
maestro de obra y el almacenista. En esta reunión se tratan los temas de entregas, ventas,
diseños, aspectos técnicos, presupuestos, sistema de calidad, permisos, trámites, y el programa de
actividades de la semana.
En la implementación del “Last planner” los comités se hacen cada sábado de una hora de
duración, en la cual el director de obra planea las actividades a ejecutar siguiendo con el plan
semanal y teniendo en cuenta las restricciones del caso, actividades predecesoras, materiales,
recursos humanos y equipos, además se da la calificación de las actividades de la semana a cada
contratista.
El lunes de cada semana se le recuerda al contratista sus actividades por ejecutar, esta charla la
hace el residente de obra.
El viernes de cada semana se evalúa las actividades realizadas en esa semana para la calificación
de porcentaje de actividades completadas (PAC), esta calificación la hace el residente de obra con
el residente del contratista.
A continuación en la tabla 2 se muestra la evaluación del porcentaje de actividades completado
que emplean en esta obra.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 27
TABLA 2: Evaluación del PAC (porcentaje de actividades completado) en una obra de la Empresa.
Desde Hasta
SEMANA 4 20-mar 26-mar
T P
PRI
ORI
DAD
Actividad Responsable
C.P
RO
Y
F.P
RO
Y
fLogrado ó no
logrado
Causa de no
cumplimiento
0 0 1 TORRE 2
TORRE 1
2 0 1 remate de foso Edwin Lopez 0%
2 0 1 emboquille de ventanas Edwin Lopez 70% 100%
2 0 1 PAÑETES FACHADA Blanca Guio 100% 100%
2 0 1 emboquille de ventanas Blanca Guio 70% 100%
2 0 1 PINTURA FACHADA Jose Cortes 60% 100%
2 0 1 2DA MANO jose cortes piso 6 al 10 100%
2 0 1 3RA MANO Nelson Guevara HASTA PISO 10 100%
2 0 1 3RA MANO Jose Cortes HASTA PISO 10 100%
2 0 1 3RA MANO Angel Arevalo HASTA PISO 13 100%
2 0 1 ENCHAPES Carlos Granados ESCALERAS PISO 17 100%
2 0 1 ENCHAPES Carlos Granados PUNTO FIJO PISO 14 100%
2 0 1 ENCHAPES Carlos Granados 100% 100%
2 0 1 CARGUE PISOS William Rodriguez 100% cubierta 100%
2 0 1 ALAMBRADO Edison Torres 100% 100%
2 0 1 instalacion de aparatos Edison Torres piso 15 0%
2 0 1 VENTANAS 100% 0%
2 0 1 LAVADO DE FACHADA Alirio Arias cambiios de piezas 100%
2 0 1 huecos de rejilla de ventilacion Alirio Arias 100% 100%
2 0 1 INSTALACION DE SANITARIOS Leonel Laiton hasta piso 15 100%
instalacion de lujos Leonel Laiton hasta piso 15 100%
2 0 1 madera piso 4 a piso 6 0%
2 0 1 cocinas piso 10 100%
2 0 1 DRY WALL Mauricio Guevara tapado hasta 17 100%
2 0 1 DRY WALL Mauricio Guevara macillado hasta 16 100%
2 0 1 escaleras Franci remate piso 6 0%
PLATAFORMA
2 0 1MAMPOSTERIA PISO 2 SALON
COMUNALEdwin Lopez 100% 100%
2 0 1 pañete 100% 0%
2 0 1 ENCHAPES William Rodriguez primer piso 100% 100%
2 0 1 3RA MANO Jose Cortes primer piso 100% 100%
2 0 1 plataforma 4 Carlos Granados 100% 0%
2 0 1 VENTANAS 50% 100%
2 0 1 REMATE SOTANO Jorge Zarate 100% 100%
2 0 1 alambrado salon comunal Edison Torres 100% 100%
2 0 1 instalacion de aparatos salon comunal 100% 100%
2 0 1 INSTALACION DE SANITARIOS primer piso 100% 100%
2 0 1 DRY WALL Mauricio Guevara 100% 100%
0 ### % P . A . C . 80,56%
EDIFICIO OCCIDENTAL 2
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 28
4. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
Una vez hecho el levantamiento de la información actual de la empresa se procede con el análisis
de la información recolectada.
En la articulación de las áreas se encuentra gran vínculo entre los diferentes actores y en todas
las etapas del proyecto. Se reconoce importancia que tiene el proceso de construcción en la etapa
última de ejecución y como este se ve afectado por los cambios que se generan al diseño entre el
inicio y terminación de obra, trayendo como consecuencia cambios en la programación y en la
distribución de actividades, que finalmente inciden en la metodología implementada “last
Planner”.
Se evidencian buenas prácticas que deben seguirse implementando como en el área de planeación
los cuales poseen un cronograma de actividades que actualiza semanalmente para cada proyecto.
El área de diseño se toma su tiempo en la investigación de la normatividad que rige cada proyecto
para no incurrir en reprocesos los cuales se ven reflejados en tiempo y dinero, implementan la
revisión de pares para sus diseños correspondientes. El área de construcción implementa el “last
planner” y a su vez las tres áreas tienen una retroalimentación entre ellas mismas en las
diferentes etapas del proyecto.
Se han identificado los siguientes procesos realizados por la empresa para la planeación y el
control de proyectos inmobiliarios: 4
Plan de Inspección de Actividades
Realizado en la etapa de factibilidad del proyecto y consiste en un plan de inspección en donde se
toman las actividades y/o capítulos más importantes a tener en cuenta en el proyecto tales como:
cimentación, estructura, mampostería y cubiertas, teniendo en cuenta los siguientes criterios a
inspeccionar: puntos clave a verificar por actividad, criterios de aceptación, personal responsable
4 Trabajo de Grado, Jorge Segura, Universidad de los Andes 2009.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 29
de la verificación, instrumentos de medición, frecuencia de inspección, plano de referencia,
registros asociados y/o generados, verificación de cumplimiento, y aplicabilidad al proyecto. Este
plan de inspección de actividades es realizado por el Subgerente de construcción y director de
obra de la empresa.
Plan General de Obra
Se realiza en la etapa de factibilidad del proyecto y consiste en realizar una programación general
en Project, con una línea base del proyecto y una identificación de la ruta crítica del mismo. Esta
programación es realizada por el director de obra y es entregada por el mismo a la gerencia
técnica para la aprobación y/o corrección de la misma.
Plan de Intención Mensual
Se realiza en la etapa inicial de construcción y consiste en una planificación del proyecto que se
deriva directamente del plan general, la cual se realiza mensualmente con las actividades más
críticas del proyecto y es controlada por el director de obra. Se podría decir que es una
planificación y control a mediano plazo de la ruta crítica del proyecto.
Planeamiento a Corto Plazo (Last Planner):
Se realiza periódicamente (semanalmente) durante la etapa de construcción del proyecto.
Consiste en hacer un control a corto plazo de las actividades críticas del proyecto. Es realizado y
controlado por el residente de obra en compañía de los subcontratistas del proyecto.
Es importante mencionar que la empresa tenía una persona encargada de la implementación y
consolidación de datos de la metodología de “Last Planner, y que desafortunadamente con la ida
de ella se fue el conocimiento, con esto la implementación no se realiza en todas las obras debido
a no tener unificados los conceptos y como consecuencia no se tiene un archivo de la información
que arroja esta metodología con la cual se pueden manejar estadísticas y se puede incurrir en
mejores prácticas.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 30
5. METODOLOGIA PARA EL USO DE LA HERRAMIENTA DEL “LAST PLANNER”
La planificación en la construcción en la fase inicial del proyecto la realizan diferentes personas.
En esta planificación se focalizan los objetivos generales, las metas con el fin de hacerlas
alcanzables. Posterior a esto, en la fase de ejecución del proyecto algún actor involucrado decide
qué se debería hacer para cumplir estas, desarrollando el programa maestro. Esta persona a su vez
debe decidir cuándo se harán las actividades y que duración tendrán. El trabajo o actividades que
son posibles de realizar se denominan asignaciones y la herramienta que determina qué
asignaciones serán realizadas, cuándo y por quién, se llama último planificador.
El programa maestro define lo que debería hacerse, pero no todas las actividades que deberían
realizarse pueden ser realizadas, ya que tienen ciertas restricciones que lo impiden.
Estas actividades se pueden llevar a cabo solo si se quitan todas las restricciones y lo que debe ser
hecho se debe contrastar con lo que puede ser hecho.
5.1. PROGRAMA MAESTRO Los proyectos de construcción tienen un cronograma de actividades general o también llamado
programa maestro en el cual se trazan los objetivos y las actividades que van a ser ejecutadas en
el tiempo de duración del proyecto, estableciendo metas en el proyecto. Las actividades de
duración despreciable son consideradas como acontecimientos. Si un acontecimiento es
especialmente importante se denominará hito los cuales nos sirve para identificar las actividades
de control (hitos) de nuestro proyecto.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 31
5.2. PLANIFICACIÓN INTERMEDIA (P.I.)
Posterior a este paso hay que elaborar un Plan Intermedio que consisten en dividir el Plan Maestro
en cronogramas con horizontes de tiempo de cinco a seis semanas (depende de la disposición y
frecuencia de los proveedores) con el objetivo de disminuir las incertidumbres que se puedan
presentar en el Plan Maestro debido a que este plan abarca la duración total del proyecto.
El proceso de planificación intermedia busca tener un horizonte de planificación con el objetivo
de adelantarnos a los problemas que se pueden presentar durante la ejecución del proyecto, la
idea de dividir el proyecto general en unos proyectos más pequeños es tener objetivos para
poder cumplir con ellos.
En cada actividad a ejecutar se debe detallar las fechas de inicio y terminación programadas, las
restricciones de cada actividad, el responsable de su ejecución y de su seguimiento. Entre las
restricciones se deben considerar el material, el diseño, equipos o herramientas, personal y
actividades predecesoras y Calidad.
Diseño: involucra a todas las actividades que no están definidas en el proyecto, ya sea por
incongruencia entre las especificaciones técnicas y los planos o simplemente por omisión.
Materiales: se refiere a que los materiales necesarios para ejecutar la actividad deben estar
disponibles en obra antes de la fecha de inicio programada para la actividad.
Personal: se debe contar con una claridad sobre la cantidad de personas disponible para realizar la
actividad.
Equipos y Herramientas: disponibilidad de equipos y herramientas necesarias para realizar la
actividad en el momento indicado.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 32
Actividades predecesoras: se refiere a que las actividades que deban cumplirse antes que se inicie
nuestra actividad.
Calidad: control de calidad por parte de la empresa. Se debe detallar previamente a la realización
de la actividad qué requisitos serán exigidos y evaluados cuando se termina esta actividad.
5.2.1 Funciones de la planificación intermedia5:
Equilibrar la carga de trabajo y capacidad. Se Entiende como carga a la cantidad de
salidas esperadas para una unidad de producción en un tiempo dado. La capacidad se
refiere a la cantidad de trabajo que una unidad de producción puede lograr en un tiempo
dado. Lo ideal es que la carga de trabajo que se asigna a una unidad de producción se
equilibre con la capacidad que tiene dicha unidad. Este equilibrio se comienza a realizar en
la planificación intermedia; pero aquí el planificador sólo tiene una noción de qué tipo de
unidad de producción requiere para realizar el trabajo y no qué unidad específica lo hará.
Esto lo sabrá el ejecutor recién en la etapa de programación semanal. Así, este punto es
necesario evaluarlo en ambas etapas del proyecto.
Revisar la secuencia de las actividades. Esta es una etapa propicia para esta revisión, ya
que no debemos olvidar que la planificación intermedia posee mayor grado de detalle que
el programa maestro.
Desarrollar detalladamente los métodos de ejecución. En la medida que detallemos mas
la forma en que materializaremos las actividades que hemos programado, podremos ver
qué inconvenientes encontraremos en terreno al momento de realizar la actividad. Así
lograremos que la actividad no deba ser reprogramada por imposibilidad de ejecución.
5 Aplicación del sistema de planificación 'last planner' a la construcción de un edificio habitacional de mediana altura, Díaz Daniela, 2007.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 33
Mantener un listado de actividades para ejecutar. El producto de la revisión de
restricciones de cada actividad que se realiza en la planificación intermedia, este da como
resultado un inventario de trabajo ejecutable. Así en caso de que una actividad
programada no pueda ser ejecutada, independientemente del motivo, la unidad de
producción no quedará sin hacer nada ya que siempre habrá una actividad no incluida en
la programación semanal que puede ser ejecutada.
5.2.2 Inventario de trabajos Ejecutables
Cuando quitan las restricciones de alguna actividad, inmediatamente esta actividad entra en la
lista de actividades realizables o inventario de trabajos ejecutables.
En este inventario, además de considerar actividades futuras puede haber tareas que se debían o
podían haber ejecutado en la semana en curso; pero que no se hicieron por no ser consideradas
en las asignaciones semanales. Esta lista de contingencia de actividades nos puede servir para
mantener a las personas ejecutando actividades y siendo productivos en algún trabajo de no
poder continuar una actividad debido a alguna restricción, En esta etapa, estamos pasando desde
las actividades que se deben hacer, hacia las actividades que se pueden hacer.
5.3. PLANIFICACION SEMANAL
Una vez hecho el plan intermedio se da inicio a la planificación semanal la cual tiene como
objetivo controlar la ejecución de las actividades programadas, logrando asignaciones de trabajo
bien definidas que puedan ser ejecutadas sin ambigüedades, siendo estas asignaciones lo
suficientemente específicas en su descripción igualmente deben tener una secuencia de trabajo
lógica. Esta asignación debe considerar el orden de prioridades de las actividades ejecutables y la
capacidad de trabajo del responsable de la ejecución de la actividad. En los anexo Tabla 2 se puede
observar una plantilla de la planificación semanal y además una pequeña descripción de la forma
de diligenciar cada formulario.
La siguiente lista de chequeo puede servir a la hora de hacer un plan semanal.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 34
PREGUNTAS A RESOLVER EN LA ETAPA DE PLANEACION SEMANAL6
1. ¿Las actividades seleccionadas son prioritarias para desarrollar durante la siguiente semana?
2. ¿Todas las actividades tienen un responsable directo?
3. ¿Esta actividad la espera otra? De ser así, cerciórese que la calidad y especificaciones brindadas son las que necesita la otra actividad.
4. ¿Se sabe cómo se debe de hacer la actividad?
5. ¿La actividad es lo suficientemente específica para poder decir al final de la semana si se cumplió ó no?
6. ¿Están todos los materiales listos?
7. ¿El personal se encuentra listo?
8. ¿Si lo precede otra actividad, esta lista?
9. Si la actividad necesita algún otro tipo de recurso revise que se encuentre disponible.
10. Esta actividad requiere de alguna(s) predecesora(s). De ser así cerciórese que este(n) lista(s).
11. ¿El alcance de la actividad es demasiado pequeño o grande para poder completarse en una semana?
¿En caso de presentarse algún inconveniente se puede hacer otra actividad, o se tiene otro plan de
contingencia?
6 Implementación de “last planner ”en empresas constructoras Colombianas aplicada a un proyecto piloto, Ing. Héctor B., 2007.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 35
5.4. INDICADORES A MEDIR
Parte del ciclo de mejora está en la retroalimentación de los motivos por los cuales no
completamos la programación de cada semana.
El P.A.C. (porcentaje de asignaciones completadas) es el número de actividades completadas que
fueron programadas divididos por el total de actividades programadas para la misma semana,
todo esto expresado como porcentaje. La actividad se considera como completada sólo si se ha
finalizado, esto quiere decir que si tengo hecho menos de lo que se programó la actividad se
considera como no realizada y su calificación será de cero (0), si se llevo a cabalidad se califica con
uno (1). En los anexo Tabla 2 se puede observar una plantilla de la planificación semanal y
calificación del P.A.C. y además una pequeña descripción de la forma de diligenciar cada
formulario.
Cuando las actividades programadas no fueron ejecutadas, se debe identificar estas causas, es ahí
donde esta calificación es una herramienta importante para centralizar nuestra mejora al sistema
e implementar las soluciones pertinentes. Debemos saber que los orígenes de los no
cumplimientos pueden ser fallas en la mano de obra, materiales, causas externas, equipos no
programados, etc., pero también puede ser a deficiencias a nivel organizacional, en los procesos
o funciones de las personas involucradas.
Algunas causas de no cumplimiento de la programación:
Carencia de información. Considerar actividades predecesoras como finalizadas cuando
todavía hay trabajos ejecutándose.
Calidad en los trabajos. La actividad no avanzó lo esperado por que se exageró en los
rendimientos esperados.
Cambio en las prioridades en la obra. Destinando los recursos a actividades urgentes
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 36
Se debe contar con el compromiso de todo el equipo de trabajo (empresa, contratistas, personal
externo) porque la idea principal es que las personas responsable involucradas en la ejecución de
las actividades se comprometa a realizarlo, y si considera que no puede realizarlo lo comente ya
que el compromiso se asume cuando se afirma que es capaz de realizarlo teniendo en cuenta que
las actividades tienen predecesoras y esto puede influir en el tiempo de ejecución y en el
cronograma de actividades. Con esto se puede proteger el flujo de trabajo.
En los anexo Tabla 3 se puede observar una plantilla de las causas de no cumplimiento utilizadas
en la obra que se hizo seguimiento y la cual aporta información importante a la hora de diligenciar
los demás formatos.
5.4.1 ANÁLISIS DE PARETO
Pareto concluyo después de una extensa observación, que la gente de su sociedad por lo general
se dividía en dos grandes grupos, el primero en “pocos de mucho” y el segundo en “muchos de
poco”. Con una proporción de 20 a 80.
Este principio tiene múltiples aplicaciones como lo son descubrir problemas recurrentes en
cadenas de producción, analizar mercados o ventas en la economía.
Este análisis nos sirve después de tener una serie de datos históricos del P.A.C. determinar las
causas de los problemas recurrentes en un proceso de construcción y poder centrarnos en las
causas relevantes que provocan la mayoría de los problemas. En los anexos se encuentra una
plantilla de un diagrama de Pareto.
En los anexo Figura 1 se puede observar una plantilla del análisis de Pareto además una pequeña
descripción de la forma de diligenciar esta herramienta de control y medición.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 37
5.5. REUNIONES SEMANALES
Se deben realizar al menos dos reuniones formales en la semana con el fin de hacer seguimiento
a los procesos y plantear los inconvenientes surgidos durante la semana para escuchar posibles
soluciones en grupo, además se debe revisar la programación tentativa y proponer cambios
según los rendimientos vistos en las actividades ejecutadas, generando unos compromiso de las
partes.
Se debe considerar en estas reuniones las restricciones que tiene cada una de las actividades
para que los contratistas o el personal de la empresa prepare el material, equipo o de vía libre a la
restricción pertinente.
En la medición y control, se debe tener elaboradas las calificaciones del P.A.C. para poder hacer
una evaluación con el personal involucrado, dando a conocer las causas de no cumplimiento
debido a las restricciones, o dar a conocer las calificaciones buenas por las actividades ejecutadas
en la semana anterior.
Todas las actividades programadas son concertadas en forma democrática siguiendo los
lineamientos del plan maestro, intermedio y semanal. En el caso que algún contratista no pueda
cumplir las metas, lo debe de comunicar y el personal administrativo con su criterio determinara si
es algo circunstancial o definitivamente no provee todo el rendimiento necesario para la obra,
cumpliendo con la metodología de calificación.
Adicionalmente se debe recordar cada contratista los compromisos adquiridos en la reunión
anteriores y preguntarle si tiene alguna necesidad en particular en la que la empresa pueda
ayudar para logra cumplir la actividad.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 38
Una vez realizada esta metodología la cual determina únicamente la programación semanal, se
puede llegar a medir los planes intermedios y el plan maestro, utilizando la misma metodología del
P.A.C. con el objetivo de tener un dato real y poder determinar cómo se están cumpliendo las
metas del proyecto. Cabe resaltar que la utilización del P.A.C. permite un almacenamiento de
información importante de la obra
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 39
6. RESUMEN DE LA METODOLOGIA
1. Programación de obra (Plan Maestro) ajustando actividades en grandes hitos y recursos.
2. Programa intermedio, en el cual se divide el plan maestro en un horizonte de 4 a 6
semanas, en este programa se equilibran las cargas de trabajo y capacidades, se revisa la
secuencia de la actividades, se involucra los responsables, se piensa en las restricciones
de cada actividad y la forma como se va a ejecutar, y mantiene un listado de las
actividades a ejecutar en un futuro.
3. Programa semanal, el cual es un programa detallado de la actividades de la semana, con
responsable, alcance a ejecutar, el material que se necesita, las restricciones que tiene
cada actividad, el personal que se necesita, las actividades predecesoras (revisar si están
listas y con la calidad deseada), se hace seguimiento a todas estas actividades
programadas en la semana. Este formato se encuentra en el Anexo Tabla 1 y Tabla 2.
4. Indicadores de medición, El P.A.C. (porcentaje de asignaciones completadas) es el número
de actividades completadas que fueron programadas divididos por el total de actividades
programadas para la misma semana, todo esto expresado como porcentaje. Se califica con
uno (1) si la actividad se completo y cero (0) si no se logro la meta. Adicionalmente se lleva
una estadística de las causas de no cumplimiento de la actividad con un análisis de Pareto.
El formato de Calificación del P.A.C. se encuentra en el Anexo tabla 2 al igual que las
causas de no cumplimiento se encuentran en la Tabla 3 y el diagrama de Pareto en La
figura 1.
5. Reuniones semanales, Se deben realizar al menos dos reuniones formales en la semana
con el fin de hacer seguimiento a los procesos y plantear los inconvenientes surgidos,
además se debe revisar la programación tentativa y proponer cambios según los
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 40
rendimientos vistos en las actividades ejecutadas. Se debe considerar en estas reuniones
las restricciones que tiene cada una de las actividades para que los contratistas o el
personal de la empresa prepare el material, equipo o de vía libre a la restricción
pertinente. Se debe tener elaboradas las calificaciones del P.A.C. para poder hacer una
evaluación con el personal involucrado, dando a conocer las causas de no cumplimiento,
o dar a conocer las calificaciones buenas por las actividades ejecutadas en la semana
anterior. Adicionalmente se debe recordar en el transcurso de la semana sobre las
actividades pactadas y los requerimientos de las mismas.
6. Retroalimentación sobre los indicadores de medición y control, Analizar los datos
obtenidos en la calificación, analizar secuencias históricas donde se pueda ver el
desempeño positivo o negativo de la ejecución de la obra, buscar incidencias en las causas
de no cumplimiento y su posible solución.
7. Archivo de la información resultado de las programaciones intermedias, semanales,
calificaciones del P.A.C. y el análisis de las causas de no cumplimiento.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 41
6.1. DIAGRAMA DE FLUJO DE LA METODOLOGIA LAST PLANNER
Programación de obra (Plan Maestro), grandes hitos y recursos.
Inicio
Programa intermedio, se divide el plan maestro en un horizonte de 4 a 6 semanas.
Programa semanal, programa detallado de la actividades de la semana.
P.A.C. Se califica con uno (1) si la actividad se completo y cero (0) si no se logro la meta.
Análisis de Pareto Causas de no cumplimiento.
Reuniones semanales con el fin de hacer seguimiento a los procesos.
Retroalimentación sobre los indicadores de medición y control, Analizar los datos obtenidos en la calificación.
Archivo de la Información.
FIGURA 8: Diagrama de flujo metodología “Last Planner”.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 42
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En la articulación de las áreas se encuentra gran vínculo entre los diferentes actores y en
todas las etapas del proyecto. Se reconoce importancia que tiene el proceso de
construcción en la etapa última de ejecución y como este se ve afectado por los cambios
que se generan al diseño entre el inicio y terminación de obra, trayendo como
consecuencia cambios en la programación y en la distribución de actividades, que
finalmente inciden en la metodología implementada “last Planner”.
Se evidencian buenas prácticas que deben seguirse implementando como en el área de
planeación los cuales poseen un cronograma de actividades que actualiza semanalmente
para cada proyecto. El área de diseño se toma su tiempo en la investigación de la
normatividad que rige cada proyecto para no incurrir en reprocesos los cuales se ven
reflejados en tiempo y dinero, además, implementan la revisión de pares para sus diseños
correspondientes. El área de construcción implementa el “last planner” y a su vez las tres
áreas tienen una retroalimentación entre ellas mismas en las diferentes etapas del
proyecto.
Debido a la ausencia de la persona líder de la organización en la implementación de la
metodología “last Planner”, este conocimiento no es aplicado de manera estandarizada en
los proyectos de la empresa, trayendo como consecuencia que el conocimiento y la
información valiosa que puede resultar de esta herramienta no sea tomada en cuenta a la
hora de evaluar estadísticas, localizar reprocesos o tenencias de causas de no
cumplimiento.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 43
El sistema “Last Planner” es una herramienta basada en los principios del Lean Production
aplicados a la construcción cuyo fin es estabilizar el flujo de trabajo. Una de las principales
ventajas de esta herramienta es la revisión de las causas de no cumplimiento, la cual
genera una mejora continua y constante, ya que al detectar las partes que están fallando
se puede cumplir con el objetivo que el personal no pierda tiempo en actividades que no
agregan valor, como en la espera de materiales o equipos.
La obra que se hizo seguimiento a la metodología “Last Planner” maneja un procedimiento
del cual se puede hacer una retroalimentación a todos los proyectos de la empresa donde
se quiera implementar esta herramienta, manejan los conceptos fundamentales al igual
que tienen programadas las reuniones de obra con la identificación y divulgación de la
metodología.
El P.A.C. (porcentaje de asignaciones completadas) es un buen instrumento para
identificar las causas por la cuales las actividades programadas no fueron ejecutadas,
ayudando a centralizar nuestra mejora al sistema e implementar las soluciones
pertinentes. Adicionalmente el análisis de Pareto nos da una información muy importante
acerca de la recurrencia de las causas de no cumplimiento de la actividad.
Se recomienda hacer un estudio y un diagnostico a los demás procesos de la organización
en los cuales se puede aplicar metodologías “lean construction” (lean planning, lean
design) las cuales ayudan a optimizar tiempos y recursos en los procesos, ya que este
proyecto se concentro en el proceso de construcción.
Igualmente se recomienda la estandarización de esta metodología en los proyectos de la
empresa, con ayuda de las capacitaciones y la sensibilización que se venía trabajando
durante la implementación del sistema.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 44
Es importante resaltar la gestión de conocimiento, ya que esta debe ser pieza
fundamental de los activos de la empresa, así como los archivos, estadísticas y la
documentación de las obras entorno a la herramienta “last planner”.
Se recomienda que una persona lidere el proyecto de re-implementación y consolidación
de toda esta información en todos los proyectos de construcción que realice la empresa,
además se debe revisar conjuntamente con todas las áreas su manual de procedimiento
para actualizarlo y ajustarlo.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 45
8. BIBLIOGRAFÍA
BOTERO, Luis Et al, Last planner, un avance en la planificación y control de proyectos de
construcción Estudio del caso de la ciudad de Medellín.2005.
SEGURA, Jorge. Propuesta Metodológica para la planeación y Control de Tiempos
Mediante Herramientas LEAN para Proyectos Inmobiliarios de la Ciudad de Bogotá.
Implementación de la Línea de Balance en un Proyecto Inmobiliario Específico. 2010.
TIJO, Silvia. Mejores prácticas para la interacción de empresas constructoras y empresas
desarrolladoras de estudios técnicos y diseños en ingeniería. 2006.
FAJARDO, Mauricio. Mejores prácticas para la interacción de empresas constructoras y
empresas desarrolladoras de estudios técnicos y diseños en ingeniería. 2007.
BENAVIDES, Héctor. Implementación de “last planner” en empresas constructoras
colombianas. Universidad de los Andes. 2007.
DIAZ, Diana. Aplicación del sistema de planificación ‘last planner’ a la construcción de un
edificio habitacional de mediana altura. 2007.
RAMIREZ, Carlos. Sistema de mejores prácticas en construcción: implementación y
desarrollo en una empresa.2007.
LA EMPRESA. Manual de calidad.
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 46
ANEXOS
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 47
TABLA 1: Formato restricciones de las actividades de la semana
En este formato se encuentra en la parte izquierda la localización de la actividad a desarrollar, el
nombre de la actividad a realizar y así como el responsable o persona encargada de ejecutar la
actividad, en la parte derecha encontramos las restricciones que puede tener dicha actividad, en la
cual se diligencia cual es o cuales son ya que puede tener una como todas las restricciones
descritas.
Semana: a
Torre Piso Prioridad Actividad Responsable Materiales Equipo Personal Calidad Predecesoras
RESTRICCIONES
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 48
TABLA 2: Formato de programación semanal y calificación del P.A.C.
Además de la localización en el proyecto de la actividad programada, se cuenta con las fechas de
programación (inicio y terminación), el alcance o la meta de la semana con esa actividad
(realizable y concertada con los responsables, igualmente que este dentro del alcance de la
programación intermedia y con el plan maestro), para finalmente hacerle seguimiento al final de la
semana con la calificación de uno (1) si se logró con el alcance y cero (0) si no se logró la actividad
y describiendo las causas de no cumplimiento.
Desde Hasta
SEMANA N
Torre Piso Prioridad Actividad ResponsableInicio de la
actividad
Fin de la
actividadAlcance
Logrado ó
no logrado
Causa de no
cumplimiento
0 02-mar
PROYECTO
% P . A . C .
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 49
TABLA 3: Causas de no cumplimiento
EQUIPOS MATERIALES
Equipo insuficiente Material insuficiente
Equipo en mal estado Material en mal estado
Equipo no apropiado Material no apropiado
Equipo descompuesto Material no programado
Equipo no programado Material mal programado
Equipo mal programado Incumplimiento del proveedor
FUERZA MAYOR TECNICA
Lluvia Gestion
Espectativas altas
ATRASOS Falta pagos por contratista
Predecesoras Resistencia del concreto
Mano Obra insuficiente
CALIDAD Pago de seguridad
Reproceso Utilizado para bodegas
MIC 2010 – II– 26
DIAGNÓSTICO Y VALIDACIÓN DEL SISTEMA LEAN IMPLEMENTADO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA
JUAN PABLO ARENAS SEGURA 50
FIGURA 1: Ejemplo Ilustrativo de diagrama de Pareto para causas de no cumplimiento
(No es información de algún proyecto de la constructora)
Una vez identificadas las causas de no cumplimiento se procede con la tabulación en la unidad de
tiempo en la que se desee hacer el control, el 100% es la suma de todas las causas de no
cumplimiento para luego calcular el porcentaje de cada una de las causas y conocer la incidencia
de cada una de ellas.
EQUIPO MATERIALESFUERZA MAYOR
TECNICA ATRASOS CALIDAD
Inciencia 50% 20% 6% 10% 8% 6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Po
rce
nta
je
Causas de no Cumplimiento
Top Related