Dilogos generativos y su aplicacin a organizaciones# Dora Fried Schnitman* Esteartculopresentaunabordajegenerativoparacomprenderytrabajaren organizaciones. Este abordaje utiliza los recursos de las personas y organizaciones, sus valoresyhabilidadesparaafrontardificultadesy/odesafoseinnovar.Ayudaalas organizacionesadesplazarsedesdeunamiradacentradaenlosproblemashaciaotra que atiende a la posibilidad, se aleja del dficit y trabaja con un marco positivo basado en los recursos, el aprendizaje y la creatividad. Este artculo presenta la perspectiva, la basetericaylametateoradesarrolladasporelmodelogenerativoyofrece herramientasprcticasqueutilizaneldilogoyelaprendizajecomomediospara construir recursos, alternativas einnovaciones en acciones especficas. Se focaliza en aspectosdelliderazgoyladinmicadeequipos,ypresentacuatrotiposde procedimientosgenerativosdeutilidadparalasorganizaciones:lafacilitacinde dilogosgenerativos,laadquisicindecompetenciasparallevaradelante conversacionesproductivas,lashabilidadesparasostenerlarelacinconotras organizaciones y coordinar nuevas relaciones, y la innovacin como un fin en s misma. Thispaperpresentsagenerativeapproachtounderstandingandworkingwith organizations.Thisapproachusestheresources,valuesandabilitiesofpersonsand organizationstofacedifficultiesand/orchallenges,andtoinnovate.Ithelps organizationsmovefromaperspectivethatfocusesonproblemstoonethat contemplates possibilities; it leaves notions of deficit behind to work, instead, within a positive framework based on resources, learning and creativity. This paper presents the perspective,thetheoreticalbasisandthemeta-theorydevelopedbythegenerative model.Itofferspracticaltoolsthatusedialogueandlearningasmeanstoconstruct alternatives, resources and innovations in terms of specific actions. It focuses on certain aspects of leadership and a dynamic of teamwork, and presents four types of generative proceduresusefultoorganizations:facilitatinggenerativedialogues,acquiring competences to undertake productive conversations, the ability to sustain relationships with other organizations and to coordinate new relationships, and innovation as an end in and of itself. Palabrasclave:nuevosparadigmasyorganizacionesdilogosgenerativosen organizacionesindagacinyprocedimientosgenerativosciclosgenerativosdilogosgenerativosenorganizacionesherramientasyprocesosgenerativos creatividadenorganizacionesinnovacinenorganizacionesrecursosy organizacionesprocesostransformativostiposdeconocimientoyaprendizaje tica empresarial Key words: new paradigms and organizations generative dialogues and organizations generativeinquiryandprocessesgenerativecyclesgenerativedialoguesin # Psicologa Organizacional Humana, 1 (1) 2008, 101-115. * Ph.D. en Psicologa. Directora de laFundacin Interfas. Profesora de la Universidad de Buenos Aires, Buenos Aires, Argentina. E-mail: dschnitman@fibertel.com.ar, interfas@fibertel.com.ar D. Fried Schnitman2 organizations generative tools and processes creativity in organizations innovation inorganizationstransformativeprocessestypesofknowledgeandlearning business ethical responsibility Contexto para el desarrollo del abordaje generativo Estetrabajoseocupardediversosaspectosdelaperspectivagenerativa:el dilogoylaindagacingenerativa,preguntas,tiposdeconocimientoyotras herramientasyprocedimientosgenerativosquenospermitentrabajarconlas posibilidades y realidades emergentes, con la creatividad y la innovacin.Desarrolllaindagacingenerativaparaincrementarlaconcienciadelas personas acerca de los recursos, su capacidad para reconocer posibilidades, trabajar con suconocimiento,crearoportunidadesynuevosrumbosenlosprocesos organizacionales. La indagacin generativa inspira a las personas, los grupos y aun a las organizacionescomountodo,paraencontrarnuevasdescripciones,transformar relacionesy colaborar en el afrontamiento de nuevos desafos, situaciones difciles o problemticas. Las personas que componen una organizacin pueden sostener procesos deindagacingenerativaentresutilizandolaconversacinyelaprendizajecomo medios para la conexin, la innovacin y la coordinacin de acciones alternativas. Estos procesosdevienentransformativos,losparticipantesadquierenhabilidadespara reflexionarsobrelastareasquelosconvocan,ellosmismosysuparticipacin,sus relaciones, los procesos que tienen lugar y los resultados; asimismo, los participantes puedendistinguirladiferenciaentreantesydespusdeejercitarherramientas generativas. Este abordaje permite que las personas adquieran una visin de s mismas y sus relaciones con capacidad de aprender e innovar para manejar los diversos problemas quelasorganizacionesactualespresentan.Tambinloshabilitaparareconocery colaborar en la bsqueda de alternativas.Culessonnuestrossupuestosdeesteabordaje?Quprocesosnecesitamos promover? Qu competencias y recursos necesitamos desarrollar en los miembros de una organizacin para aprender a reconocer posibilidades, aunar lo positivo que ayuda a construir, sostener la conviccin de que la innovacin imaginada es importante para la organizacin, aprender, persistir en lo avanzado sin desalentarse e imaginar cmo se desplegaraelfuturo?Cmosediseanlasrelacionesenorganizacionesconestas caractersticas?Cmosetransformandefinitivamentelosmodelospara comprenderlas?Culessonlascoordinacionessocialesylasconversacionesque favorecenestosdesarrollos,culessonloscontextosocondicionesquefacilitanla emergenciayelmantenimientodenuevasposibilidadesparaconstruirversiones alternativasy actuar creativamente en la organizacin cuando resulta necesario? Son algunos de los interrogantes que guan este artculo.1

Nuevos paradigmas y dilogos generativos 1 Remitimos al lector a Fried Schnitman, 1994, Granica2000c-d, tambin a un artculo sobre Aplicacin de los dilogos generativos en algunas empresas sudamericanas, que tenemos en preparacin para su publicacin en 2008 en esta revista. 2 D. Fried Schnitman3 Inici este recorrido basndome en la teora y la prctica sistmicas y revisando sussupuestosdesdemiintersporinvestigarlacreatividad,laimportanciadelos recursosylaemergenciadenuevasposibilidadeseinnovaciones,endiferentes contextosysistemashumanos(FriedSchnitman,1983).Estateorapropusoensus inicios que cuando el funcionamiento de un sistema humano es relativamente estable, se mantienen las formas habituales de relacin. Hay patrones de relacin que se repiten recurrentemente,mantienenladinmicadelaorganizacin,generandoelordenyla predecibilidadnecesariasparasabercmoactuarenuncontextoespecifico,esdecir paralaadaptacin.Estefocosistmicotempranocondujoalaobservacinde regularidadesenlospatronesderelacinyaconsiderarsuimportanciaparael funcionamiento de las organizaciones. Se revis el supuesto de que los componentes de unsistemapodanserseparadosyensambladossinafectarlaorganizacin;se jerarquizaronlasrelacionesydadoquelaideaquedioorigenalasistmicafue comprender la dinmica y regulacin de los sistemas complejos como totalidades, por ejemplo las organizaciones se privilegi la observacin de patrones de interaccin que mantenaneltodoylaconsecuenteconectividadsistmicaespecficaacada organizacin.Laautorregulacindelasdesviacionesdelosmodoshabitualesde funcionamientoyelsostnactivoydinmicodelaregularidaddelasrelaciones, permitieron trabajar con la totalidad, con objetos complejos (como las organizaciones). Estapticapermitiirmsalldemodelospreviosbasadosenlamecnica newtoniana y el pensamiento cartesiano en las que las organizaciones eran equiparadas amquinas.Sereemplazlarelacincausa-efectoporunacomprensindelas dinmicasnolinealesconqueoperabanlasrelaciones,influyndoserecprocamente, unasvecesmanteniendoloconocido,loregular,yotrasproduciendoefectos inesperados,queenesemomentoseconsiderabancaticosycapacesdedestruiral sistema por lo tanto no se trabajaba con ellos.La observacin de que la adaptacin y supervivencia de los organismos vivos y sociales a diferencia de las mquinas aun las autorreguladas se caracterizaba tambin porlaimportanciadeladiversidaddesusrecursosysucapacidaddeinnovaro modificarsecuandolascircunstanciaslorequeran,permiticomprenderqueun elemento crucial de su funcionamiento era, precisamente, considerar con qu reservorio de recursos contaban para hacer frente a los cambios, a la complejidad del contexto e innovarcuandofueranecesario(Buckley,1968;Maruyama,1968).Sucapacidadde adaptacin dependa tanto del mantenimiento dinmico y la regularidad que las volvan predeciblesylespermitapredecir,comodelaposibilidaddeencontrardiferentes recursos y promover los cambios en el funcionamiento de la organizacin, cuando fuera necesario.Ensuma,laimportanciaasignadaalasrelacionescapacesdegenerar alternativas,la multiplicidad de recursos, la capacidad de innovacin y aprendizaje son cuestiones planteadas por la sistmica desde los aos 60, cuando ya se remarcaba que la capacidad del sistema u organizacin de promover cambios positivos que acompaaran loscambioscontextualesdebasertanricaydiversacomolosdesafosdelmedio ambiente.Lanecesidadyfuerzaimpulsoradelcambioactuabacomounafuerzainternaoexternallevandoalaorganizacinhaciatransformacionesyunanueva estabilidad. Si bien se consideraba que la creatividad, los recursos y la innovacin eran inherentes al funcionamiento sistmico y que la capacidad de aprendizaje y adaptacin al cambio de una organizacin dependa de los recursos y la diversidad que fuera capaz degenerar,lafuerzaimpulsoradelcambioeraaunajenaaladinmicadela organizacin dado que hacia falta un agente impulsor interno o externo; si el cambio 3 D. Fried Schnitman4 resultaba exitoso la organizacin volva a un funcionamiento estable. La dinmica del ordenyeldesordencomofuentedenuevasposibilidadesyprocesosde autoorganizacin inditos se inicia en un perodo posterior. Nuevasformulacionessistmicasenriquecieronelpanorama.IlyaPrigogine (Prigogine,1976,1994;PrigogineyStengers,1979)reformulestaperspectiva entendiendo la dinmica orden-desorden de manera diferente. Su obra sugiere que los sistemasestnentransformacinpermanente,yquelasfluctuacionesyvariaciones ocurren en forma constante en diferentes sistemas incluyendo las organizaciones, los mercadosetctera;enalgunasocasionessonreguladasyelsistemaretornaasu funcionamientohabitual,enotras,encondicionesespecialesdeinestabilidad,las fluctuacionespuedenamplificarseypromoverbifurcacionesygrandes transformaciones, a veces irreversibles. En estas circunstancias resulta difcil predecir cul ser el camino que tomar la organizacin, planteaba Prigogine. Sin embargo, este potencial creativo y transformativo que puede surgir del caos y el desorden o de las condicionesdeinestabilidadestableciendonuevasformasdeorganizacinfue exploradocadavezmssistemticamenteparacomprenderlacapacidadde autoorganizacin novedosa de un sistema u organizacin, y lasmodalidades potenciales defuncionamientoque,encontextosespecficos,tienenunpotencialtransformativo; msaunestosprocesoscaticosdieronlugaranuevasprcticasfocalizadasenla implementacin de las fluctuaciones como origen para la innovacin. A partir de los aportes de Prigogine se considera que los sistemas estn en evolucin permanente y se prestaparticularatencinalasfluctuacionesycondicionesexternascapacesde provocartransformacionesybifurcaciones,esprecisoestaratentoydesarrollar habilidadespararegistrarlasymanejarseconellas.Lafuerzaimpulsorasurgeenla dinmica misma de la relacin entre la organizacin y su entorno, es interna-externa.Nuestromundosehaalejadodelaestabilidadquecaracterizotrosperodos histricos.Lainestabilidad,laaceleracindeloscambios,conviertenla impredecibilidad casi en una constante, las transformaciones muchas veces irreversibles son el contexto habitual de las organizaciones y conforman desafos permanentes, en tanto la acumulacin de informacin producida por las nuevas tecnologas tambin ha transformado nuestras condiciones de vida. Lejos estamos de organizaciones estables o condiciones que aseguren una estabilidad relativa aun a corto plazo. Me focalic progresivamente en la importancia de los procesos generativos, enla dinmica de la posibilidad, la innovacin y las transformaciones, la creatividad, y la recuperacinyreformulacindelreservorioderecursosdisponibles.Meaboqua sistematizar los procesos a travs de los cuales las personas y organizaciones utilizan sus recursos para enriquecer sus relaciones, sus vidas y los procesos en los que estn involucrados; maneras de expandir aquello que realizan bien, de amplificar los recursos ylas variaciones, maneras con las que puedanutilizar su creatividad para innovary encontrarmejoresalternativas,avecesinesperadas,yvolverlossuficientemente intensos como para que se transformen en formas de funcionamiento privilegiado. Del diagnsticoymodificacindeldficitylosconflictospasatrabajartambin,yde manera privilegiada, con los aspectos positivos.Otras contribuciones me resultaron muy tiles en esta bsqueda, por ejemplo el trabajo de Heinz von Foerster (1984, 1994) y otros cientficos que, desde la biologa del conocimiento, avalaron con sus investigaciones la perspectiva de que el conocimiento no es un espejo de la realidad, dado que la versin especfica de la realidad con la que unotrabajadependedelaspropiascaractersticasneurocognitivasylingsticas;los supuestosconqueseformulanlosmodelosparacomprenderlasorganizaciones, 4 D. Fried Schnitman5 procesosoeventosqueocurrenenlasmismasdependendeestascaractersticas.El observador pas a ser participante y a hacer un recorte posible del sistema; mediante la exploracin de sus supuestos era posible reconstruir perspectivas o construir otras, ms aun,podamosenriquecernosconlasdiversasperspectivasenlamedidaquela diversidadfueraaceptadacomounacaractersticadelaorganizacin.Paraelloera necesario aprender a observar, escuchar, preguntar y reconocer la diversidad de saberes y aprendizajes. Esto nos permiti describir a las organizaciones como influidas por el observador y muldimensionales, reconociendo su complejidad y diversidad: la manera de comprenderlas depende de los observadores y sus procesos constructivos. A partir de esta comprensin comenzamos a trabajar con los procesos constructivos. As, encontrar versionesalternativasyrecursosparapromovermejoresdeveniresimplicaencontrar versionesalternativasposibles,enocasionesinnovadoras.Ensutrabajosobre complejidad Edgar Morin reafirma esta perspectiva y seala que se trata de un proceso que ocurre entre personas, el que refiere como co-constructivismo (Morin, 1990, 1994). En este contexto, a comienzos de los 90 (Fried Schnitman, 1994) mi inters en losnuevosparadigmasseensamblconelconstruccionismosocial(Gergen,1982, 1996,2000)ylosmodelosdiscursivosparatransitarhaciaeldesarrollodeuna perspectiva centrada no slo en la dinmica de los procesos no lineales de la sistmica, la complejidad de los sistemas humanos y la importancia del observador, sino tambin enlacapacidaddepromoverinnovacionesyrecursoseneldilogoyexpandirla capacidad del aprendizaje conversacional. El nfasis en los recursos, las dimensiones positivas y la capacidad de innovacin cobraron nuevas formas: a partir de ese momento podanserconsideradoscomoemergentesdeltipodedilogosquesostenemos.El problema no es el dficit o el culpable, el desafo est en construir las conversaciones adecuadas para afrontar cada situacin especfica. En este marco y con esos ingredientes complet mi desarrollo de la perspectiva generativa (Fried Schnitman 1994, 1995, Gergen, 1982, 1996, 2002) que consiste en procesos de creacin dialgica para la construccin gradual en el tiempo de algo nuevo unainnovacinmedianteeldilogoreflexivoyelaprendizajeconversacionalen gruposhumanos.Eneldesplieguedeestetipodeprocesoslaspersonas,gruposu organizaciones llegan a reposicionarse creativamente y a transformarse.El aprendizaje y el cambio pueden referirse a aspectos muy amplios de la vida organizacionaly su entorno, y pueden afectar a procedimientos, estrategias, premisas bsicas y aun visiones delaorganizacin.Estaperspectivarequierelaadquisicindeherramientasy habilidades que no estaban previamente contempladas.Losnuevosparadigmasdansustentoaladimensinemergente,elestaren proceso transformativo visible o imperceptible, de la perspectiva generativa. Del mismo modo que la nocin de paradigma nos recuerda el nombre de Kuhn (1970), la nocin de nuevosparadigmascomohemossealadonosremiteaIlyaPrigogine(Prigogine, 1976, 1994; Prigogine y Stengers, 1979) y su trabajo sobre autoorganizacin, caosy tiempo irreversible; a Edgar Morin (1990, 1994) y el paradigma de la complejidad; a Flix Guattari (1990, 1994) y la reformulacin de la creatividad humana del paradigma esttico; como as tambin a la importancia de la inclusin del observador propuesta por elconstructivismodeHeinzvonFoerster2(1984,1994),yalnfasisdel 2 Heinz von Foester realiza un pasaje desde un realismo que sostiene la objetividad en la observacin hacia la consideracin de las condiciones del observador que le permiten observarsistemasespecficosyvaranparadiferentesobservadores.Enelcasodel 5 D. Fried Schnitman6 construccionismo social en la capacidad del dilogo y las coordinaciones sociales para circunscribir,construirytransformaraquelloquellamamosnuestrarealidadsocial, tanto en las organizaciones como en otros campos (Bruner, 1986;Fox Keller, 1994; Geertz,1983;Gergen,1982,1996,2000;LatouryWoolgar,1979;Pearce,1994;y otros). Es precisamente esta inclusin de los sujetos en la construccin de sus realidades comoproponeelconstruccionismosocialylaimportanciadeldilogoylas coordinacionessociales,lasquenoshabilitanparatransformarnosenactivos constructoresdenuestrasrealidadesorganizacionales.Lautilizacindelcapital intangible de los vnculos, la participacin, que las acciones tengan significado para los actores, el nfasis en lo positivo, el conocimiento y el aprendizaje impactaron la manera decomprenderlasorganizacionesydieronorigenacambiossignificativosenlas prcticas, por ejemplo en los procesos de produccin, el liderazgo, la comprensin de lastransformacionesorganizacionalesyenmuydiferentesprocesos(Argyris,1993; Cooperrider, 1990;Drucker, 1999; Senge, 1992; Wheatly, 1994). La perspectiva creativa del tiempo, las transformaciones o cambios irreversibles, el caos como fuerza potencialmente innovadora vinculada a fluctuaciones, los procesos emergentesydeautoorganizacin;lacomplejidadcomounmundoabiertode posibilidades,laparticipacinactivadelossujetosenlaconstruccindecontextos, procesos,significadosyprcticas;elparticularrecortedesusrealidadesyla consideracindeldilogo,elaprendizajeyelconocimientocomoconstructoresde posibilidadesgenerativas,sonrecursosdelosnuevosparadigmasquepermitenun desplazamiento desde perspectivasasociadas con un mundo ordenadoy predecible a perspectivasenlasquelaturbulencia,laimpredecibilidad,laincertidumbre,la oscilacin,loseventosinusualesonicos,ladiversidadylainnovacinconforman tantooportunidadesyposibilidadescomodesordenparalaciencia,lasprcticas profesionales y la vida cotidiana de las personas y organizaciones.Desdeestrategiasymodelosdiseadosporexpertosajenosalsistemaque consideran a la organizacin como un sistema objetivo ajeno a su participacin igual a smisma,nosdeslizamoshaciaotrosquecontemplanladiversidad,incorporanel tiempoylashabilidadesparaconstruirfuturos,cambiarderumboytimonearen condiciones de inestabilidad; en estos modelos la organizacin y el futuro estn siempre enproceso,semantienencuandoelfuncionamientoesadecuadoysetransforman cuando resulta necesario. Desde modelos en los que se considera la verdad o versin nicaenlaqueelconocimientoestenmanosdeunospocosexpertoshaciala distribucinsocialdelconocimientodondesereconocequetodostienenalgoque aportar y el aprendizaje resulta necesario como parte de la evaluacin de los procesos y lainnovacin;laadaptacinosupervivenciadelaorganizacinpasaadependerde ellos.Desdeorganizacionesquetrabajanconmodelosdedficithayalgoqueno funcionayesprecisorepararlohaciamodelosquesibienentiendenquehay constricciones generadas por lo que ya existe condiciones contextuales o especficas, al mismo tiempo incorporan la innovacin, la recuperacin de recursos y la creatividad social. Enestainteligibilidadlosacontecimientosdelmundoquehabitamosylas organizaciones en las cuales vivimosy trabajamos devieneneventos emergentes que implican una apertura a lo nuevo, lo inesperado. La creatividad es siempre real, esta siempre en progreso, es una respuesta a las circunstancias cambiantes, a las situaciones constructivismo lingstico otros autores entienden que las distinciones en el lenguaje construyen realidades diferentes. 6 D. Fried Schnitman7 particularesenquevivimos,entiempossingulares.Trabajamosconformasde conocimientogenerativoyenraizado localyecolgicamente,con una conjuncin de conocimientos diversos saber cmo hacer y cmo ser, saber acerca de s en contexto, saber cmo posicionarse, saber qu resulta apropiado, saber expresarse incluyendo al otro,etctera.Conunapsicologadelainnovacinqueproveaderecursos transformativos para personas, relaciones y organizaciones, que sustente el ejercicio delacuriosidad,seorienteaexplorarlomsprometedorparalainnovacinyla formacindepersonascapacesdeintegrarteorayprctica,ydeactuarcomo observadoresparticipantesenmundossocialesconceptualmentepluralistas.Que permita expandir dilogos, crear imgenes compartidas de futuro y un futuro preferido frente al desafo del cambio constante. La psicologa de la innovacin estara centrada en los recursos, el reconocimiento de aquello que aportan las personas, lo que surge como novedad y los abordajes que incluyen a las personas, su posibilidad de aprendizaje reflexivo y su conocimiento como un recurso para las organizaciones. Esta creatividad noocurreexnihilosinoquetienelugarencontextossituados,especficos,enuna dimensintemporalconunatrayectoriaquepresentasimultneamentediversidad, oportunidades y limitaciones. Los eventos existen, no slo las leyes (Prigogine, 1994). De qu manera reformulamos modelos y prcticas para vivir en y trabajar con organizaciones, avanzndolos hacia procesos generativos? Los modelos que proponen prediseosdefocosdeexperiencianecesitanlacomplementacindemodelosque permitan que los participantes reconstruyan sus centros de experiencia.Qunecesitamosaprenderaobservar,escuchar,implementar?Enestos modelos las personas, los sectores de la organizacin o la organizacin misma devienen autores de cada proceso singular focalizado en las actividades de construccin social de realidadesespecficas,localesysituadas;lasmicroprcticasylosmicrodilogos cobran significativa importancia como puntos de partida en los procesos generativos. Elconstruccionismosocialproponequeco-creamosunrecorteparticularque denominamosnuestromundoatravsdenuestrasconversacionesycoordinaciones sociales(Gergen,1982,1996,2000).Amenudotrabajamosprecisamentesobreese recorteconstruyendo-reconstruyendonuevasversionesalternativascomopartedeun proceso generativo. Trabajbamosconmodelosexpertos,jerrquicosyunaestrategialineal, trabajamos ahora desde dentro de los sistemas con procesos emergentes y utilizando su propia dinmica. La idea era que un experto ajeno a la organizacin la estudia, hace un diagnstico, propone una estrategia que se implementa actuando sobre las personas, y trabajamosahoraconlaspersonas,elflujodesusconversaciones,sucapacidadde innovar y aprender. Tanto los nuevos paradigmas como el construccionismo social nos permitentransitarelpasajehaciaestaperspectivaemergente,transformativay relacional. Las organizaciones se aplanan, se flexibilizan y necesitan ser giles, involucrar todas sus capacidades y recursos. El mantenimiento dinmico de una organizacin la estabilidadesfactoratomarenconsideracinaunhoy,porquepermiteplanesy predecir.Sinembargo,dadaslascondicionesdeinestabilidad,esosplanesguanla accin pero no pueden ser tomados como certezas dado que una turbulencia interna o externa puede generar inestabilidad y requerir ajustes o cambios de rumbo. Los modelos lineales slo son apropiados para condiciones de estabilidad; otras condiciones, como aquellas alejadas de la estabilidad, requieren modelos no lineales, rediseo de sistemas y organizacionesyunavisindelmundo,unateorayunaprcticautilizadapara promoverprocesostransformativos.Otrosespecialistaseneldesarrollode 7 D. Fried Schnitman8 organizaciones(MagruderWatkinsyMohr,2001,Wheatly,1994)adoptanuna perspectiva similar. Durante aos la prctica del desarrollo organizacional ha enfatizado el concepto de dficit, problema o conflicto con la creencia de que una organizacin poda retornar a unestadosaludableresolviendoesedficit.Enlaactualidadlasnuevasperspectivas generativasoapreciativasparecensugerirqueelfocoeneldficitslocrearms imgenes de dficit saturando el sistema. A menudo la evaluacin del dficit incluye la bsqueda de un culpable, consiguiendo que la gente se vuelva resistente al cambio. En los modelos generativos y de indagacin apreciativa se sugiere que un foco en las posibilidades, en la diversidad, en reformulaciones positivas de problemas que abran alternativas,encmodeseamosquealgosea,ocmoesperamosquesea,muevela energa de la organizacin hacia una posibilidad, hacia un futuro. Las semillas de una solucin estn en los procesos no lineales que aceleran el cambio: el reconocimiento de laimportanciadelaparticipacin,delosvalores,delosdilogosquepueden promoverse, la esperanza, las imgenes y expectativas, las visiones a futuro que puedan construirse y sus posibilidades de implementacin. A la luz de los nuevos paradigmas nos referimos a estos cambios como maneras de comprender y existir en el mundo, no slo como una metodologa construida a partir de la coherencia entre nuestros deseos de un futuro y el camino hacia ese futuro. Hemos dejado atrs el modelo basado en la mecnica newtoniana que dio lugar al taylorismo lamquinaorganizacional,rotaareparar,losmodelosbasadosenlaestabilidad aunque sea dinmica, de herencia sistmica, de organizaciones ajenas a los sujetos que las habitan. Nuestros supuestos, modelos y formas de intervencin son ahora diferentes yestnmsvinculadasconlavidahumana,susdinmicas,suorganicidad,su diversidad, su capacidad de contar con sus recursos y su creatividad antes que con la reparacin de un experto ajeno al sistema. El objetivo es promover en la organizacin dilogosquecreenmltiplesposibilidadespositivasylamuevanhaciaunfuturo deseado. Nuevas caractersticas como la conectividad, la complejidad, la subjetividad y la diversidad toman a la comunicacin, el aprendizaje y la comunicacincomo fuerzas creativas. Dilogos generativos en las organizaciones: creacin dialgica La construccin de futuros como ingrediente del cambio conlleva la exploracin de procedimientos para acceder a dichos futuros actuando desde las circunstancias del presente.Lasposibilidadescreadasenunaconversacingenerativapuedenarticular procesos de innovacin que, si estn basados en acciones que privilegian alternativas para la vida en la organizacin, pueden implementarse y orientarse hacia la construccin derealidadesnovedosasydiferentes,recuperandorecursosquizdisponiblespero imperceptibles. Podemos referirnos as a la creacin denuevos modos de existencia de la organizacin, es decir a la posibilidad de co-construiry reconocer alas personas,relaciones y realidades innovadoras y emergentes en las organizaciones.3 Este proceso 3 Remitimos a quienes estn interesados en ejemplos especificos a Magruder Watkins y Mohr(2001)dondepuedenconsultarselosejemplosdeAvonMxicorealizadopor Marge Schiller (p. 123), British Airway North America realizado por Diana Whitney (p. 144), Group Health Cooperative realizado por Diane Robbins y Scott Caldwell (p.169); aFriedSchnitman(2006,p.48)dondepuedeconsultarseunejemplodeproceso generativoenunacrisisinstitucional;aFriedSchnitman(enprensa)dondepuede 8 D. Fried Schnitman9 creativo de nosotros mismos, de nuestras relaciones y de las realidades que habitamos incluye el clima y las condiciones de trabajo. Est sostenido por una dimensin creativa y participativa que atraviesa el hacer humano ms all del departamento creativo como territorioacotado,yestacapacidadhumanapromueveposibilidadesinditasoel reciclado de lo existente, nuevas visionesy versiones de nuestras organizaciones, de nuestra vida y del mundo.Usualmente, las realidades y prcticas sociales en las que predomina un foco en el dficit, en la falta, en el problema, promueven la necesidad tanto de corregir como de imputar responsabilidad,ygeneran confrontacin, disputay resistencia.Limitana la organizacin.Coexistenconotrasrealidadessocialesenlascualeslaspersonasy organizacionessoncapacesdeconstruirespaciossocialesdedilogodondesurgen posibilidades inditas, sin renunciar a sus diferencias. Para esto es necesario escuchar, observar,construirreascomuneseinnovar.Laconstruccindelocomnesuna opcin para afrontar decisiones o cambios cuyos propsitos se apoyan en los valores, las expectativas, los recursos y lo importante para los participantes y la organizacin para el diseo de una visin a futuro trascendiendo los diseos binarios causa-efecto, ganar-perder con los que se trabajaba.Elprocesodecrearposibilidades,alternativaseinnovarnoeslineal,pueden surgirnuevasposibilidadesqueseexploran,evalan,aceptanorechazan,y eventualmente modifican el curso de la innovacin. Se puede innovar en muy diferentes niveles. Los episodios que tienen la posibilidad de expandir, transferir o crear nuevos significados y prcticas devienen ncleos alternativos (variaciones o fluctuaciones) que pueden desarrollarse en contextos de interpretacin y nuevas formas de prctica. Desde esta perspectivael foco de la indagacin se ubica encmo emergealgo nuevoy se consolida para llegar a transformarse en contexto privilegiado para una prctica o para la construccin de nuevas maneras de entender o interpretar. Revisando Supuestos: principios tericos y meta tericos de los dilogos generativos SegnDrucker(1999),habitualmentelosinvestigadores,profesionalesy miembros de organizaciones no son conscientes de los supuestos bsicos acerca de la realidad,enestecasolasorganizaciones,conlosqueoperan,alosquellamamos paradigmas para las ciencias sociales y naturales por ejemplo los supuestos con los que operan en el management, el liderazgo, las formas de organizacin de equipos, etctera, yenlaconcepcindeunaorganizacin.Sinembargoestossupuestosdeterminan aquello que la disciplina asume como la realidad. A pesar de su importancia estos supuestos rara vez son analizados, estudiados, desafiados y aun explicitados aunque de ellossepartasealaDruckerretomandoaKuhn.Paralasdisciplinassocialeslos supuestos y paradigmas son aun ms importantes que para las ciencias naturales porque se ocupan de personas, su conducta, sus relaciones y de instituciones humanas, sobre las que efectivamente tienen consecuencias. Los miembros de una organizacin tienden a actuar como los supuestos de la disciplina les indican. Es as como los supuestos bsicos son crucialesy los cambios en stos importan ms aun. Drucker tambin seala que desde hace casi 25 aos enfrentamos una crisis de los modelos. Wheatley (1994) en su consultarse un ejemplo de transformacin comunitaria; a Pearce y Pearce (2000) donde puede consultarse un ejemplo de transformacin de las organizaciones comunitarias en el Proyecto de la comunidad de Cupertino. 9 D. Fried Schnitman10 trabajo sobre organizaciones y liderazgo se apoya para su revisin en un pasaje hacia nuevos paradigmas o modelos basados en las nuevas ciencias. Losdilogosgenerativosseentiendenytrabajancomoprocesosemergentes precisamente apoyados en los nuevos paradigmas (Fried Schnitman, 1994, 2002a; Fried SchnitmanySchnitman,2000a).Acontinuacinexplicitamosunasntesisdelos supuestos, principios meta tericos y tericos que delineamos, los cuales sustentan el concepto de dilogo generativo, sus metodologas y herramientas: Construccinsocialdelconocimiento,lainteligibilidadyelsentidoenel dilogo. Todo recorte de la realidad significativa depende del recorte particular de su mundoquerealizanlosactoressocialesenlasconversacionesycoordinacionesde significadosyprcticasquesostienen.Nuestrasdescripciones,dilogosyacciones conjuntas construyen las organizaciones que habitamos, y somos construidos por ellas y por nuestras conversaciones. Dado que somos capaces de sostener diferentes tipos de dilogoycoordinaciones,unacaractersticadelaperspectivagenerativaysus herramientasconsisteentrabajarconlatransformacindelosdilogosyesta reconstruccin social de la realidad (Gergen, 1996) para pasar a formas de organizacin adecuadas a sus circunstancias. Tenemos esa flexibilidad. Las organizaciones pasaron de ser estructuras para constituirse en procesos conversacionales: son las conversaciones que se sostienen con efectos tangibles. Diversas metodologas se desarrollaron con este concepto, tales como la indagacin apreciativa, la indagacin generativa, la facilitacin de dilogos pblicos para la resolucin de conflictos. Construccindelconocimiento,lainteligibilidadyelsentidocomoresultado de las categoras cognitivas o lingsticas utilizadas por el observador. Somos capaces desostenerdiferentesmiradasyrealizardiferentesdistinciones.Unaprendizaje reflexivoquetrabajesobrelossupuestosydistincionesquerealizamosnospermite construir y reconstruir nuestras premisas y distinciones, nuestras versiones de la realidad ytransformarlosclimasemocionales(Foerster,1994;Argyris,1993).Enuna combinacin con el aprendizaje reflexivo los dilogos generativos promueven diferentes crculos de dilogos, que incluyen dilogos internos y externos, dilogos reflexivos y meta aprendizajes (Fried Schnitman y Schnitman, 1998; Senge, 1992). Orden,desordenyprocesosdeautoorganizacin.Losdilogosgenerativos prestanparticularatencinalasfluctuacionesyvariaciones,ysupotencialidadpara generarnuevasalternativasopararecuperaryreciclarloexistente.Proveen herramientas con el propsito de desarrollar una mirada apreciativa de las fluctuaciones, lasvariaciones,lodiversoentantotienenlacapacidaddeconvertirseenpuntosde partidaparaprocesosgenerativos.Tambinproveenherramientasparaapreciarlas posibilidadesdelasinteraccionesnolinealesylosprocesosdecambioexponencial, aqullosenlosquemsgenerams,ycomosealanMadruguerWatkinsyMohr (2001) pueden promover cambios a la velocidad de la luz. Complejidad y multidimensionalidad de los sistemas humanos y naturales. La realidadesdiversaycompleja,ysuconfiguracindependedelascondicionesdel contextosiendounadesusvariableslapresenciadelobservador.Basndoseenlos desarrollos de Niels Bohr (citado por Morin, 1994, p.422) que datan de inicios del siglo pasado y la teora de la incertidumbre, Morin trabaja la nocin de complejidad que nos permite trascender las visiones unidimensionales y hegemnicas; nos orienta hacia la multiplicidadyladiversidaddedilogosycontextoscomofuentespotencialesde innovacin.Losdilogosgenerativosproveenherramientasparatrabajarconestacomplejidad, para construirla cuando resulte necesario, apreciar los diferentes abordajes posibles, y para favorecer procesos creativos y de innovacin. 10 D. Fried Schnitman11 Estrategiacompleja.Losdilogosgenerativostrabajanconlanocinde estrategia compleja. Morin (1994) entiende a la estrategia compleja como la capacidad de sostener el rumbo en condiciones cambiantes. Es decir, mantenerse al timn y ajustar el rumbo en circunstancias inciertas. Un plan maestro y una estrategia diseados por un experto ajeno al sistema, se implementan como una fuerza que acta desde el exterior sobre la organizacin y sus miembros. La estrategia compleja, en cambio, opera como unpartidodeftboldondeunequiposemueveencondicionescambiantesycon coordinacionesmltiples.Realizalascoordinacionesinternasatendiendoalas coordinaciones del otro equipo y del juego mismo, (coordinaciones externas al interior delequipo),sostienelacoordinacindeaccionesconjuntas(internasalequipo)que realizan sus jugadores mientras mantienen la mirada global y los objetivos del proceso, efectuandopermanentementelosajusteseinnovacionesrequeridos.Losdilogos generativos estn orientados por los propsitos de la organizacin que los convocan y el proceso que tiene lugar mientras se producen; impactan sobre la evolucin del proceso, la recuperacin de recursos o soluciones y/o la produccin de lo indito con la mirada mltiple del ejemplo del partido de ftbol. Eco-auto-organizacin y auto-eco-organizacin de los sistemas. Los dilogos generativos operan con la relacin entre las personas y sus mltiples contextos, en un vnculorecprocamenteindisoluble.Lasorganizacionesyquieneslasconforman constituyen un vinculo indisoluble. Las transformaciones generadas en el interior de las personas o en sus relaciones se expanden para crear nuevas ecologas, es decir nuevas formas de organizacin y contextos, relaciones intra e inter-organizacionales, en muy diferentes nivelesy, recprocamente, las transformaciones ecolgicas impactan en las personas. La unidad de anlisis es de tipo subjetivo-relacional-contextual (Morin, 1994). Importanlaspersonas,susrelacionesysuscontextos.Enunmuybreveejemplo citaremos el trabajo de David Cooperrider en una consultora realizada en Brasil en la queconvocaunareuninquedenominasummitatodoslosmiembrosdeuna organizacin,incluyendoproveedoresyacreedores,conelobjetivodepromoverla recuperacin de la empresa de una crisis. Todos tuvieron algo que aportar y del aporte colectivo,organizado,surgieronnuevasymuyproductivasposibilidades.La implementacindeesasposibilidadesmovialaempresadeunasituacindecasi disolucin a un florecimiento econmico y operativo. Subjetividad y relaciones como procesos complejos.Los dilogos generativos trabajan con la idea de que nuestras identidades personales y organizacionales no son necesariamente idnticas a s mismas ni inamovibles. En este sentido trascienden los lmites convencionales de unidades con lmites precisos y cerrados, as persona, seccin, organizacin, sistemas ms amplios, etctera, tienen mltiples posibilidades incluyendo su transformacin en contexto como lo hemos ejemplificado en el punto anterior. Dimensin creativa. Sostiene que la creatividad atraviesa todas las esferas del accionar humano. Los dilogos generativos se apoyan en la capacidad innovadora para encontrar y/o recuperar acciones y sntesis de significados, visiones y versiones inditas enlosdilogosentrepersonasyentreequiposenlaorganizacin,yentre organizaciones. La bsqueda de la capacidad generativa y creativa de las personas es una actitud permanente (Guattari, 1990, 1994; Cooperrider, 1990; Cooperrider y otros, 2005). Proactividad de las personas. La construccin social de la persona en modelos previos no necesariamente incluye un sujeto proactivo y participativo en la construccin desusrealidades,ynonecesariamentedesarrollalascapacidadesycompetencias necesarias para la creatividad, la participacin, la responsabilidad. El modelo generativo 11 D. Fried Schnitman12 desarrolla estos recursos a travs de la indagacin generativa y la reflexividad sobre los distintostiposdesaberesconlosquelaspersonascuentanparaincluirseensus organizaciones. Identidadesyrecursosemergentes.Losdilogosgenerativosentiendenla identidadylosrecursosdelaspersonas,gruposyorganizacionescomoprocesos emergentes siempre capaces de trascender los lmites de las relaciones, conversaciones, accionesyformasdevidaexistenteshastaesemomento,yofrecenherramientas especficas para estas transformaciones. Lacuriosidad,elinters,lacapacidaddeescucharpositivamentelas diferencias,lareflexividadylacapacidaddeinnovacincomo posiciones y prcticas relacionales a sostener por los participantes caracterizan a los dilogos generativos y sus recursos, dado que se trabaja con modelos donde cuentan los involucrados (modelosheterrquicos)y la nocin de mltiples saberes socialmente distribuidos, alejndose del saber concentrado en el experto. Estas prcticas relacionales son imprescindibles, como lo veremos ms adelante. stos son algunos de los principios que permiten promover dilogos generativos paraafrontarsituacionesdifcilesyavanzarhacialaconstruccindelocomnylo relevanteparacadasituacinespecfica;parapromoverlacreatividadsocialquese expresa en nuevas formas de relacin, nuevas versiones y visiones de los problemas y delmundo;yparaconformarnuevasidentidadesynuevasformasdevidadelas personasuorganizaciones.Estosprincipiosproponenunnuevomarcotericoque avanzahacialaconstruccindeposibilidadesapartirdeaquelloqueresulta consensuadocomovaliosoysignificativoporlosparticipantes.Supuestaenacto requiere el desarrollo de competencias especficas. Libertades que caracterizan a los enfoques generativos Losdilogosgenerativostrabajansobremicroprocesosyflujosde conversacionesquepromuevenlibertadesyoportunidadesendiferentesreas.Son recursosrelacionalesparaconducirmejoresconversaciones,destrezascreativasy capacidadesdevisualizarelfuturodeseadooimaginadoquepuedenintegrarsea diversos enfoques y procesos. Algunas de estas libertades son propuestas tambin por losmodelosapreciativostalcomofuerontrabajadosporespecialistasenindagacin apreciativa (Cooperrider, 1990; Cooperrider y otros, 2005; Whitney y Trosten-Bloom, 2003). Participar proactivamente en la generacin de posibilidades y alternativas. Crear y construir un futuro a partir del presente. Reconstruirse, recuperar y reconstruir las relaciones de maneras innovadoras, produciendo posibilidades, identidades y relaciones emergentes. Reconocerladiversidadenloaparentementehabitualyregular,reciclaro innovar; construir relaciones colaborativas. Colaborar,expresarse,recuperarrecursosimplcitos,escucharlodichoy expandirlo, ser escuchado, construir conjuntamente, compartir. Reconocer valores y recursos como motores comunes. Principios compartidos por los dilogos generativos y apreciativos Enunciaremosbrevementealgunosdelosprincipioscompartidosporlos modelosgenerativosquesefocalizanenlainnovacinylosapreciativosque 12 D. Fried Schnitman13 recuperanlosrecursosdelaspersonasapartirdelreconocimientodelosvalores existentes. Principioconstruccionista.Comohemosplanteado,laconstruccinde significados recorta el mundo, y ste puede transformarse tanto como las circunstancias lo requieran. Se trata de una relacin indisoluble de la conversacin con las condiciones locales en el espacio y en el tiempo, y en las tradiciones culturales. Principio de simultaneidad. Presente y futuro se construyen simultneamente. Principiocreativo. Es posible crear y tambin narrar de diferentes maneras, reelaborar,reformularlasversionesqueutilizamosparacomprenderelpasado,el presente e imaginar el futuro. Principioanticipatorio. La forma en que se aborda el presente es decir, la forma en que se pregunta o se participa tiene el potencial de construir un futuro.Principiopositivo.Ambosabordajestrabajanconlosrecursosyla participacindelosactoressocialesporqueentiendenqueellospuedenrecrear proactivamente las condiciones de sus vidas, organizaciones, comunidades, etctera. Laperspectivagenerativatambinrevisareflexivamentelaspremisasylos supuestos para construir mejores conversaciones. Dilogos generativos: desde los problemas a la creatividad Denominamoscreacindialgicaalaconstruccingradualeneltiempode innovaciones mediante el dilogo reflexivo y el aprendizaje conversacional en grupos humanos. Estos procesos se caracterizan por construir lo indito, expandir, reciclar y recuperarloexistente;sabermirar,apreciar,construirenlaces,articularnuevos procesos, revisar aprendizajes; tanto la capacidad de ver la posibilidad y construir la innovacin como de recuperar lo importante. En el desarrollo del proceso las personas o grupos llegan a ver, experimentar, describir, vincularse y posicionarse de una manera diferente frene a los propsitos y procesos que los convocan. Este enfoque centrado en losdilogosgenerativosconsideraalacreacindesignificado,laexperienciayel conocimientocomoprocesosconstructivosfrenteaacontecimientosespecficos,los actosy episodios tienen la capacidad potencial de transformar las pautas de relacin social desde su interior y de acuerdo a las necesidades de la organizacin. Construir nuevas posibilidades, un rumbo de accin especfico y nuevas realidades. Los episodios con posibilidad de expandir, transferir o crear nuevos significados y prcticas devienen ncleosalternativosquepuedendesarrollarsecomocontextosprivilegiadosde interpretacinyprctica,ytransformarlasrelacionessocialesyrealidadesdesdesu interior. En esta perspectiva la indagacin, las herramientas y recursos para promover dilogos generativos se focalizan en cmo se generaron tales episodios. Los dilogos generativos intentan promover ncleos de cambio y la recuperacin de recursos. En su implementacin, que no es lineal, nos guan las siguientes preguntas: Cmo emerge y seconsolidaunainnovacinparaconvertirseenuncontextoprincipaldeprcticao significado?Qucoordinacionesdiscursivasysocialesproducenestosdesarrollos? Qucontextosocondicionesfacilitanlaemergenciayelsostndelasnuevas posibilidadesdesignificadoyaccin?Culessonlasposibilidadesyculeslas diferenciasqueproduciransiseimplementaran?Culessonlascondiciones especficas de implementacin? Mediantelaindagacingenerativaseentablandilogosgenerativospara facilitar la emergencia de posibilidades (Fried Schnitman, 2002b; FriedSchnitmany Schnitman, 2000b-c). El dilogo generativo expande las habilidades de los participantes 13 D. Fried Schnitman14 para reconocer tanto aquello que han hecho bien como sus recursos, sus relaciones y la conectividad, la importancia de escuchar y expresarse, el reconocimiento de lo positivo, de la diversidad, de incorporar al otro, de expandir lo dicho y escuchado, y reconocer y distinguirlosdiferentescontextos.Esteprocesoinvolucraunposicionamientotico basadoenlacoparticipacincolaborativadequienesestninvolucradosy comprometidosenrevisarloslmitesdelosprocesosylosprocedimientos implementadosovisualizados;tienelapotencialidaddemovernosmsalldelos lmitesdeloquepensamos,decimosohacemosmediantelaexpansindelas modalidades que hemos conformado en nuestras vidas y organizaciones; all reside su potencial transformativo. En los procesos generativos se promueve la co-construccin de opciones para facilitar el abordaje de situaciones problemticas transformando la descripcin, la visin y el registro de posibilidades. Dicha transformacin permite una accin creativa. En este proceso el aprendizaje tiene lugar mientras los participantes exploran las acciones que han iniciado, las perspectivas que utilizan, las elecciones que realizan y los valores que losguanrealizandoasnuevosaprendizajesysosteniendounnivelreflexivoyla apertura en el dilogo. No hay culpables; hay mejores conversaciones, posibilidades y cursos de accin. A partir de ciclosgenerativosse abren nuevas oportunidades en el dilogo; tambin pueden surgir por el reciclado y sntesis de conocimientos previos o porlaexperimentacin.Paraello,elprofesionaldeberpermaneceratentoalas transformacionesquetienenlugar.Unprocesogenerativorelacionaaprendizajee innovacin y puede ser iniciado desde diferentes puntos de partida. Ms all del punto desdeelcualseinicia,todociclogenerativorequiereobservacin,experimentacin, reflexin y reconocimiento de la innovacin. Las personas experimentan este proceso como una fuente de empowerment (recuperacin del poder positivo o poder de gestin), innovacin, bienestar y nuevos recursos. El efecto que promueve en las personas es de bienestar y reconocimiento, que a su vez conduce a mejores performances. Los efectos sobre las personas han sido estudiados por la psicologa positiva, sobre los equipos y el liderazgo por diferentes autores. El clima de trabajo y las emociones se modifican. Esta perspectiva entiende la comunicaciny el aprendizaje como generativos, facilitando la co-construccin de procesos en los que emergen opciones inditas frente a losproblemasytransformandolaexperienciadelproblema.Estatransformacin permite acciones creativas para alcanzar los propsitos deseados. El aprendizaje tiene lugar cuando los participantes exploran las acciones iniciadas, las elecciones realizadas y los valores que los guiaron. En el dilogo surgen oportunidades para el despliegue de ciclos generativos que puedeniniciarsedesdeeldilogomismo,desdeelreciclajedelaexperiencia,la experimentacin,lasntesisdeaprendizajesenlaconstruccindenuevos conocimientos, etctera. Este proceso invita a permanecer alerta a las transformaciones quepuedenincrementargradualmentenuestrasalternativasypromovergiros productivos en la conversacin. Un ciclo generativo vincula aprendizaje e innovacin mediantedistintostiposdeprocedimientosconstructivos.Losprocedimientosque pueden tener lugar en el dilogo incluyen: innovaciones mediante la vinculacin de diferentes temas en el dilogo, desarrollodenuevostemasmediantelatransformacindecomentariosen temas centrales, o la integracin entre temas diversos, descubrimientodelonovedosoenloqueacontece,loactuado,lodichoo escuchado, 14 D. Fried Schnitman15 introduccindevisionesdefuturoylareafirmacindelaspersonascomo productoras de conocimientos y prcticas, formulacindenuevossignificados,argumentosinditosotrascendentesy maneras de narrar una situacin. Tambinpodemosconstruirmediantenuestrahabilidadparainnovary experimentar,ascomomediantelaposibilidaddeexpandirnuestroconocimiento implcito o utilizarlo de manera innovadora. En todas estas instancias podemos expandir nuestras habilidades, mejorar nuestras acciones o nuestra comprensin mientras tienen lugar.Siunoestatentoalasposibilidadespuedereconocerlasoportunidadespara innovar,identificarloseventosinesperadosylastransformacioneseneldilogo, transformar el conocimiento implcito en explcito y utilizar los recursos existentes de manera novedosa.4 Los profesionales facilitamos el dilogo generativo a travs de la utilizacin de la conversacin y el aprendizaje como medios de conexin, innovacin y coordinacin de acciones. Este proceso es transformativo porque los participantes pueden reflexionar acerca de s mismos, del proceso y sus resultados, y esto hace una diferencia en sus accionesfuturas.Restableceunaescenadepersonasconunarelacincomosujetos-agentes que pueden ejercitar su capacidad de aprender e innovar a efectos de manejar losdiferentesproblemasquelavidalespresenta.Yhabilitaalprofesionalpara reconocer y colaborar en la seleccin de alternativas. Preguntas generativas Las preguntas generativas una de las herramientas generativas abren espacios eidentificanlasnuevasposibilidadesdeaccin,yelprocesoporelcuallos participantes reconocen su propia capacidad y la de los otros para construir alternativas. Tienennumerososobjetivos,incluyendolafacilitacinyreconocimientodenuevas posibilidades,laexpansindelashabilidadesdelosparticipantesparareconocerlo novedoso,lainvitacinalosparticipantesaidentificarlosciclosgenerativosy reflexionarsobreellosysobrelaparticipacindecadaunoenlaconstruccinde alternativas, a construir mejores conversaciones, incrementar el registro para colaborar e innovar.Porejemplo,cuandoalguiendescribeuneventoounaconductanuevao inusual, se pueden formular preguntas del tipo de las siguientes:5 Ha sucedido algo novedoso que llamara su atencin?Qunuevasposibilidadestuvieronlugar?,qunot?,qudiferencias reconoce?, cmo las reconoce?Cmocontribuyenesasposibilidadesalacomprensinyeldesarrollodela situacin presente? Qu posibilidades seabriran a futuro si se implementaran? Quposibilidadesparanuevasaccionesofreceloqueha ocurrido/escuchado/pensado/observado?4Otrosrecursosgenerativosvinculadosconlanarrativa,elaprendizaje,tiposde saberes, empowerment, construccin de sujetos, construccin de futuros, etctera, puede encontrarse en Fried Schnitman y Schnitman, 2000c. 5Lasqueincluimossonejemplosdetiposdepreguntasperonoconstituyenun interrogatorioestructurado.Laspreguntasqueseproponenestninformadasporla conversacin, son a medida y adecuadas para la conversacin, la historia y el lenguaje del/os participantes. 15 D. Fried Schnitman16 Siestasposibilidadesseincorporaranasuvida cotidiana/comunitaria/laboral, a los proyectos laborales que lo ocupan qu cambios podran producir?, cules si se expandieran?, cules si las implementara?Cmo impactan o podran impactar las nuevas posibilidades en la situacin actual?Qupodransignificarafuturo?,cmoimaginaelfuturo?,qu transformacionespodraimaginar?,cmolasimplementara?Culessonlasreas grises que an necesitan mayor claridad?Desdeesaperspectiva,cmopodranexpandirselosinteresespersonales,los compartidos, los de la organizacin? Dnde convergen? Dnde divergen? Enelcursodeesteproceso,qudespiertasucuriosidadyloinvitaa profundizar la exploracin?Cules son sus interrogantes, dudas e incertidumbres? Qusntesisnovedosaspodrapensarconsiderandosuperspectiva?, considerando lasdiversas perspectivas? Qu iniciativas podran tener lugar?Adems de expandir las posibilidades, las preguntas generativas consideran el entramadorelacional donde se construyeny disuelven los problemas, tambin crean sinergias. Estas preguntas pueden incluir: Qu escuch decir al otro? Cmo imagina que se siente el otro?l/lapropusoalgonovedosoparausted?Delasituacinsurgiuna posibilidadnovedosa?Quaporta?Quresultnovedoso?Quloestimulaa considerar? Qu podra usted incorporar? Qu ms podra aportar? Quencuentradediferenteenlaposicindelotroenrelacinconlas posiciones previas? O con las que estn considerando conjuntamente?Dequmanerasesintiescuchado?Puedeescuchar?Quescuchacomo novedoso? En qu situaciones nuevas puede verse involucrado? Qu situaciones nuevas puede imaginar a partir de este dilogo en relacin con el proyecto que los ocupa? Cmopodranbeneficiaratodoslosparticipantesoalasituacinespecfica las nuevas posibilidades y la comprensin mutua? Qu otras personas se beneficiaran y cmo? Cmo se beneficiara la organizacin? Dequnuevasformaspodranconversar/escucharse/expresarseentreustedes y con otros?Cmopodracadaparticipanteespecficamenteinvolucrarseenla construccindeposibilidades?Dequotramanerapodral/lahacerlo?Cmo implementaraestasposibilidadesenaccionesoproyectosespecficos?Qusntesis seran tiles e innovadoras? Qupodrafacilitaruncambiofavorableenlarelacinentrepersonas, seccionesuotrasorganizacionesenlosprocesosquelosocupan?Cmopodran implementarseesos cambios? Sobre qu deseara expresarse o escuchar aun ms?Qupodrafacilitaruncambioenunproblemaespecfico(porejemploel clima) de la organizacin? Laspreguntasgenerativastambinpuedenutilizarseparaidentificarel conocimiento implcito de los participantes. A travs del reconocimiento de qu saben y qunosabenacercadesusproblemas,diferenciasy/osolucionesposibles,los participantescreanplataformasparaelcambio.Porejemplo,elsabercmoes generalmenteuntipodeconocimientoimplcitoenunaaccin;nosotrossabemos 16 D. Fried Schnitman17 hacersinpensaracercadelconocimientoinvolucrado.Esteconocimientoimplcito puede hacerse explcito mediante preguntas generativas que incorporen descripciones y reflexionessobreunaaccindada,entendiendoalosdilogoscomoacciones.Son ejemplos de preguntas generativas sobre ese conocimiento: Qu identifica o reconoce como sin precedente en esta situacin? Qu saba pero ahora sabe que lo sabe?Qu aprendi?De qu nuevas habilidades dispone? Cmo se originaron?Cmoreconocilosnuevosdesarrollos,posibilidadesyperspectivas?Qu oportunidades abrieron? Cmo podran ser implementados? De qu manera podran usted y los dems contribuir a su implementacin y mantenimiento? Qunuevadireccin/accinpropone?Cmoladescribira?Sifuera implementada, qu posibilidades para la accin podra abrir? Cmo se conecta con la/s otra/s accin/es propuesta/s? Cunbien/Conquclaridadconsideraquepudotransmitiraquelloquesera importanteparausted?Cunbien/Conqufidelidadconsideraqueescuchaquello que expres/aron el/os otro/s? Cun bien puede escuchar lo importante para otros? Cmopodraescucharlooconsiderarlosicontemplaraaspectosquenoha podido considerar hasta ahora? Se sorprendi por alguna de sus acciones en una situacin? Leinteresaraconsiderarotrasposibilidadesparaelfuturo/paraeste proyecto? Qu vislumbra como posibilidades? Qu le gustara que sucediera? Qu tendraquehacercadaunodeustedesparaqueesofueraposible?Dequmanera podra llevarse adelante? Qu tendran que dejar de hacer? Cmo lo imagina? Posicin del profesional o miembro de una organizacin En el dilogo generativo el lugar del profesional, los jefes, lderes o miembros de equiposeseldefacilitadoroparticipantedeunprocesoqueproveedenuevas posibilidades para la accin y la interaccin. Para comenzar este proceso las personas necesitan adquirir competencias para posicionarseadecuadamente y preguntarse cmo pueden invitar y facilitar que los participantes y ellos mismos: dialoguen con su propia experiencia, reconozcan, elaboren, investiguen y expandan las nuevas posibilidades, reflexionenacercadelasagendasexistentes(personalesycomunes)ylas posibles delineadas por las posibilidades emergentes, hablenconelotro,entantocadaunohablaporsmismo,acercadelas posibilidades emergentes, busquenenlasposibilidadesemergentesinteresescompartidosenrelacin con el proyecto que los convoca, expresensusincertidumbres,reasgrises,dilemasydudasrelacionadoscon esas posibilidades, investiguenperspectivasquetransformenlamaneradeexpresarsedecada persona,suvisinacercadelconflictoyelmarcocompartidoenelqueconsiderany formulan las diferencias y convergencias, elaboren coordinaciones posibles sin desestimar las diferencias, puedan encontrar un curso productivo para la conversacin, puedanreconocerlopositivo,lodiferente,lasvariacionesynuevas posibilidades de implementacin, 17 D. Fried Schnitman18 puedan escuchar y expresarse mejorando la calidad del dilogo, puedanreconocerypromoverdiversostiposdeaprendizajessignificativos para una situacin especfica incluyendo el aprendizaje transformativo (que nos lleva a visualizar qu necesitamos transformar para innovar) identifiquen sus nuevas competencias. Investigacin en accin Enloscontextosdondesedesarrollandilogosgenerativoslosprofesionales, consultantes,jefes,directivos,lderesomiembrosdeequiposdesempeanroles diferentes a los que tienen en otro tipo de contextos. Aqu el foco es la generatividad, el reconocimientoylaapreciacindelosrecursosmientrasqueenotroscontextos requerirn otras competencias. Una cultura organizacional que propone la creatividad, el aprendizaje,elreconocimientoderecursosylainnovacincreacondicionesque promueven la evaluacin total a 360o, la confianza y el clima emocional necesario para la participacin, la construccin de redes de conocimiento y, bsicamente, la capacidad devivirsituacioneslaboralesconcompromisoybienestar.Quienesparticipanen dilogos generativos profesionales y todos los miembros de la organizacin lo hacen como miembros de un equipo colaborativo (Fried Schnitman, 1999; Fried Schnitman y Schnitman,2000b-c)queaprendedesdesuspropiosprocesoseinteracciones.Ese equipo puede incluir otras personas significativas como as tambin otros profesionales ymiembrosdelaorganizacinquepuedenserconvocados,deviniendoenuna comunidad capaz de explorar las convergencias y divergencias, de utilizar la diversidad y las diferencias para desarrollar recursos y crear posibilidades inditas. En esencia, el equiposecomportacomounespaciodetrabajoqueexplorasolucionesalos problemaspresentesygenerainnovaciones.Losmiembrosdelequiporealizan investigacinenaccinaefectosdecomprendermejorelespectrodealternativas disponibles y los nuevos recursos vinculados con el aprendizaje que aporta cada uno de ellos y en conjunto. En este proceso, los participantes revisan sus experiencias previas y seleccionan qu les ha resultado til y qu puede ser reciclado o transformado. ste es un proceso reflexivo en el que todos los participantes consideran qu est sucediendo, culessonlasoportunidadesdisponibles,quprocedimientoesadecuadoyqu vislumbra cada uno para s, para los otros involucrados y para los proyectos. Tanto en el dilogo como entre dilogos o reuniones, los participantes pueden experimentar con las ideasqueemergendesdeeldilogo,ejercitandolasnuevasposibilidadesy herramientas.Los participantes en este tipo de proceso consideran que todos y cada uno ellos sonhbilesparageneraropciones,aprendernuevashabilidades,seleccionarsus objetivos y avanzar hacia ellos. As, las personas pueden reconocer, evaluar y modificar las posibilidades de diferentes maneras: pueden revisar sus respuestas y la seleccin de alternativasconsideradas,reconocerlasinnovaciones,evaluarsuadecuacinalos contextos,reconocerlasoportunidadesquecadaunaofrece,revisarsusopciones conjuntamenteyloscriteriosparaseleccionarunasporsobreotras,comotambin examinarelprocesoconquelasconstruyeronylosrequerimientosdesu implementacin.Atravsdeesteprocesoreflexivolosparticipantesidentificanlos propsitosyvaloresqueorganizansuspercepcionesyaccionesy,medianteeste aprendizaje tambin identifican las innovaciones completando as ciclos generativos, y pueden transformarse a s mismos y sus circunstancias y reconocer lo que han creado. 18 D. Fried Schnitman19 Liderazgo y equipos. Influencias sobre el liderazgo y las dinmicas de equipos Unaperspectivagenerativaconvergeconotrosdesarrollosvinculadosa diferentes modelos de liderazgo o de relaciones en equipos. Existen diferentes tipos de liderazgoqueresultantilesparadiferentestiposdecontextosSiconsideramosel liderazgo,elprimerpuntoesreconocersunaturalezarelacional,elsegundoqueel dilogo necesita transcurrir de acuerdo al propsito que lo anima. La relacin puede construir diferentes versiones de la realidad y las personas, como hemos sealado. Un lder apreciativo ser aquel que pueda reconocer lo mejor de s y de quienes trabajan con l/la, facilitando procesos de reconocimiento recproco acerca de lo mejor que hay encadaunoodelasexperienciasoperformancesdestacadas(J imLudema, comunicacinpersonal,2007).Unldergenerativopromoverlacapacidaddecrear espaciossocialesquepermitanconstruirnuevassntesiseinnovacin.Existenotras formas de liderazgo que promovern otras relaciones y realidades. Lascaractersticasrelacionalesdelosequiposdealtorendimientofueron estudiadasporMarcialLosada(LosadayHeaphy,2004).Despusdediezaosde dirigirunlaboratorioqueinvestigarelacionesdeequipos,Losadaproponequeuna perspectivacentrada enlas relacionesy la conectividad incrementa la posibilidad de generarbuenasdinmicasgrupales,unmejorrendimientodelaorganizacinyuna mayor rentabilidad en el caso de empresas. La innovacin y la generacin de nuevos recursosseincrementandemaneraexponencialatravsdelreconocimientodelas diversas formas de relacin posibles en una organizacin, en el funcionamiento de un equipo, en las conversaciones que se mantienen, etctera.Los equipos de alto rendimiento generan ganancia, definida tanto a partir de la rentabilidadcomodelasatisfaccindelclienteyunasignificativacapacidadde evaluacinyauto-evaluacinpermanente.Elclimadetrabajoylacalidaddelas relacionesycondicionesdelequipoinfluyenenlaposibilidaddeunadecuado rendimiento. Los hallazgos de Losada fueron corroborados en individuos (Fredrickson y Losada, 2005) y relaciones (Waugh y Fredrickson, 2006). Tomemos como ejemplo el interesante trabajo de Losada sobre equipos de alto rendimiento para integrar habilidades generativas como recurso para una organizacin. Aprender a escuchar, a expresarse, reconocer la posibilidad en uno y en el otro, trabajar enlosespaciosintermediosesdecirenloquesucedeentrepersonas,establecer enlacesyrevisaraprendizajes,promoversntesisentrediferentesaportes,visionesa futuro,entretantosrecursosparaeltrabajoensituacionesdeconectividad,prueban directamentesueficaciaenelfuncionamientodelosequipos,ysonlamatrizdela perspectivagenerativa.Losadadesarrollaunmodeloquedenominameta-aprendizaje para la consultora organizacional basado en dinmicas no lineales y en el grado y tipo de conectividad que existe entre las personas. Sus investigaciones muestran que las diferencias que alcanzan los equipos de alto, medio y bajo rendimiento dependen directamente de la dinmica relacional y de variables especficas de la misma que resultan en el tipo y grado de conectividad que promueven. Basado en sus investigaciones las variables que toma son la relacin entre comentarios positivos y negativos para un buen funcionamiento debieran mantener una ratio con predominio positivo, la capacidad de inquirir en relacin con la de sostener un punto de vista, el poder escuchar a otro y expresarse, y la orientacin tanto hacia lo internocomohacialoexternoenlasrelacionesycontextos,tambinconsiderael aprendizajereflexivo.Agrupalosdiferentesresultadosenlostresnivelesde conectividad.19 D. Fried Schnitman20 Un equipo de alto rendimiento adecuadamente conectado mantiene un equilibrio entre las orientaciones interna y externa; es tan importante el reconocimiento del otro y lamiradaalinteriordelequipocomoalexterior,alascondicionescontextuales,la indagacin y la posibilidad de sostener una perspectiva; la capacidad de escuchar a otro esmsimportantequesostenerelpropiopuntodevista;laproporcinentre comentarios positivos y negativos tiene una proporcin ptima de cinco a uno.Si la conectividad en un equipo es baja: est ms orientado hacia el exterior, no atiende a las condiciones internas del equipo, es ms fuerte sostener el propio punto de vista que la capacidad de escuchar, la proporcin de comentarios positivos es muy baja; la conectividad resulta negativa para el funcionamiento de un equipo y el desarrollo de unaorganizacinoempresa.Curiosamente,cuandolaconectividadesmuyaltael equiponoresultaeficienteporquenoatiendesuficientementealarelacininterior-exterior, se ocupa ms del interior e insuficientemente del exterior. Si es excesivamente alta no registra adecuadamente el contexto. En ambos casos el rendimiento es ms bajo. LalneadeLosadamarcalabasedelarelacinpositividad-negatividadque separalosequiposdealtorendimientodelosdebajorendimiento,ylosindividuos capacesdealcanzarunacomprensincomplejayfloreceraunencircunstancias difciles, de los otros que no pueden. Laperspectivaylaspreguntasgenerativasofrecenrecursosparaadecuarlos equipos a un funcionamiento de alto rendimiento. Procedimientos generativos Losprocesosgenerativosabrensenderosposiblesentreimposibilidadesque conectan lo existente de manera inesperada o descubren lo inesperado en lo existente. Comohemosplanteado(FriedSchnitmanySchnitman,2000d),elsignificadodel concepto generativo implica una creacin donde nuevas formas de atribuir significado, coordinaroactuarseordenan,coexistenytransformanensintaxisinesperadas; sealamos que en estos procesos se produce una negociacin, mediacin o sntesis entre significadosy comprensiones diversas. En la perspectiva generativa expandimos este recursodeldilogohaciaundispositivoquesustentadiferentesprocedimientosy metodologas. Lacreatividad,unacaractersticadeloscontextosgenerativos,permitealas personas posicionarse activamente frente a problemas a resolver, a conflictos y otras situaciones que se presenten, y reflexionar acerca de cmo desean o visualizan que una posibilidad que an no es comience a ser; tambin se pregunta sobre las condiciones y posibilidadesdeimplementacin.Laspersonasinterroganyseinterrogan,creany nutren la posibilidad con sus aspiraciones, sus valores aquello que es importante, sus logros, imaginaciny experimentacin; hay una comunidad proactiva que indaga las diferenciascomounaoportunidad,consideraopciones,participa,deliberaydecide responsablemente. En esta seccin presentamos un conjunto de procedimientos para la generacin derecursos,lainnovacin,lagestindesituacionesdifcilesincrementandolas competencias de los participantes. Estos procedimientos se distinguen por sus abordajes, propsitosylosprocesosqueponenenaccin.Ladistincinqueproponemosa continuacin caracteriza cuatro tipos de procedimientos que no son excluyentes de otros diseos posibles.Entodosestosprocedimientosutilizamoselconceptogeneratividadcomola sntesis indita de significados y coordinaciones, y la creacin de espacios intermedios 20 D. Fried Schnitman21 entre personas, sectores, organizaciones o los procesos mismos. Es decir, la creacin de loposibleapartirdeloexistenteproduciendoundesplazamientohaciael reconocimientodelotroylacreatividadsocial.Las destrezas se aprenden durante el procesoysonunrecursoparapromovernuevasrelacionesdecolaboracinypara administrar eficientemente las relaciones, las sinergias y las diferencias. Se incrementa as la capacidad de coordinacin y la organizacin de redes y ecologas sociales que ampla y recupera recursos de la organizacin y de sus miembros modificando el clima emocional y productivo; se promueve la creatividad social para producir posibilidades inditas y/o recrear lo existente a partir de valores y recursos, expandindolos mediante la construccin de proyectos novedosos y su puesta en acto. Losprocedimientosqueproponemospuedenoperarcomoncleosdecambio que promuevan mejores conversaciones en relacin con el tema central que los convoca; conversacionesmseficientesyoperativas,aprendizajes,adquisicindenuevas destrezas, nuevas formas de coordinacin o de innovacin. En la direccin inversa, las innovacionespuedenfacilitarnuevosaprendizajesylaadquisicindedestrezas especficas, e incrementar la coordinacin de acciones conjuntasy la capacidad para resolver problemas.1.Facilitacindeprcticasdialgicasgenerativas:laspersonasogrupos involucradostrabajanconunterceroquefacilitaunprocesoenelquepueden desarrollar dilogos generativos para explorar posibilidades productivamente, producir innovacionesyconstruirmejoresconversaciones.Laspreguntasgenerativasfacilitan una mejor escucha, la expresin y el reconocimiento del otro, expanden la capacidad de identificar lo positivo, las tramas comunes y los sentimientos positivos, y promueven mejores habilidades para resolver situaciones y una visin ms amplia. 2. Aprendizaje de competencias y destrezas conformados por personas o equipos querecibenformacinyentrenamientoparaincorporarperspectivasydestrezas generativasasupropiofuncionamiento,ymejorarsusposibilidadesdetrabajo, incrementarsusposibilidadesdecolaboracin,mejorarlacoordinacindeacciones conjuntas y afrontar situaciones de conflicto positivamente, sin intervencin de terceras partes una vez que el proceso de formacin ha finalizado; las destrezas y competencias adquiridas durante el entrenamiento tambin mejoran la capacidad de participacin y de sostener conversaciones ms productivas dado que las personas o grupos pueden utilizar recursos apreciativos, transformativos y generativos en el manejo de sus relaciones. 3.Coordinacionesentresectores,sistemas,organizaciones:enestecasonos referimos a un conjunto de sistemas que trabajan con un fin comn o cuya tarea requiere coordinaciones. Las prcticas generativas o de facilitacin de las relaciones entre los sistemas, permiten promover nuevas ecologas sociales caracterizadas por la capacidad deoperarconjuntamenteenposderesultadoscomunes.Enelbreveejemploque ofrecimos sobre la empresa en crisis en la transformacin organizacional colaboraron todoslosmiembrosdelaorganizacinascomoproveedores,acreedoresyotros vinculados a la misma. Se caracterizan por la capacidad de asociacin, la conformacin de redes, la optimizacin del consenso, la coordinacin en los objetivos comunes y una utilizacin ms eficiente de los recursos en muy diferentes reas, incluyendo empresas, organizaciones(salud,justicia,educacin,comunitarias,etctera),msalldeotras funciones que tambin puedan cumplir. En las nuevas ecologas sociales los diferentes sistemas involucrados trabajan colaborando en sus interfaces, propsitos, accionesy vnculos. Esto puede incluir otras organizaciones con las que la empresa est conectada, filiales, proveedores, acreedores, etctera. 21 D. Fried Schnitman22 4.Sistemasgenerativos:enestecasolainnovacineselpropsitoqueana personas, grupos o equipos, o eventualmente diversas organizaciones para crear nuevas posibilidades operativas e instrumentales6; estos sistemas incrementan las posibilidades de producir innovaciones y nuevos conocimientos. Habilidades y destrezas generativas para la comunicacin En los distintos procedimientos generativos el nfasis se ubica en las habilidades para la facilitacin entre los participantes, la capacitacin en el uso de las mismas, la sntesisderecursosenlaorganizacindeecologassociales,lashabilidades comunicacionalesyelmanejodeprocesosgrupalesparaproducirinnovaciones.En todosestosprocedimientossepuedenproducirconversacionesnovedosas,nuevos procesos de participacin y sntesis inditas. Encontrar la manera y la oportunidad para iniciar una conversacin en la que otro pueda escuchar, saber expresarse y reconocer los objetivos y propsitos es tan crucial como la informacin que se transmite.Cuando se trabaja con procedimientos generativos las innovaciones no slo se descubrensinoquepuedenconstruirseactivamente,reconociendolasposibilidades existentesennuevascombinacionesymanerasalternativasdeverlarealidad.Se transforman tambin las ideas centrales sobre el cambio en sistemas humanos, girando el foco: 1. desdelaresolucindeproblemashaciaelreconocimientoyexpansinde aquello que funciona bien; 2. desde el conflicto hacia aspectos positivos, los recursos y expectativascomofuentedenuevasoportunidadesdecambio;3.desdelasituacin problemticaenelpresentehacialacapacidaddeconstruirelpresenteapartirdel futuro proyectado/deseado.Estos procedimientos integran el valor pragmtico con la capacidad generativa y transformadora,restauranalaspersonascomoactivosco-constructoresdesus realidades. Proveen perspectivas renovadas para la participacin de los actores sociales, paraincrementarsucapacidaddeiniciaraccionesnovedosas,paraactuarcomo protagonistasalafrontaryresolverdilemas,paraincrementarlaparticipacin, pertenenciayresponsabilidad,comoastambinparaformularnuevasymejores descripcionesacercadelossistemasqueconforman,dequnecesitanencararo resolver, de los proyectos o procesos que los convocan y de su propio lugar en ellos. Expanden tambin el lugar y la perspectiva del profesional involucrado, invitndolo a interesantesreflexionessobrelaprctica.Enesteproceso,elcampoconversacional mismodevienegenerativo,permitiendoesbozarunrepertoriodeintervencionespara trabajarconprocesosemergentes,transformandoproblemasenposibilidadesy expandiendo los recursos. Lacapacidadgenerativadeldilogoofreceposibilidadesnoanticipadas, transforma potencialidades en nuevas realidades operativas y existenciales, y acerca la experienciadegestinalcarcterabiertoysiempreincompletodelaprendizajeyla creatividadsocial.Qusemonitoreaenrelacionesuorganizacionesquetransitan procesos generativos? Precisamente el proceso de transformacin de las conversaciones, la recuperacin y generacin de recursos personales, grupales, organizacionales, una consideracin ms rica y efectiva de las posibilidades, el desarrollo de vnculos sociales 6 Ejemplos de estos sistemas son el diseo de comunidades que aprenden (Senge, 1992), la organizacin de comunidades dialgicas (Isaac, 1999) y la organizacin de sistemas generativos(FriedSchnitmanySchnitman,2000b-c),laindagacinapreciativa (Cooperrider y otros, 2005; Whitney y Trosten-Bloom, 2003). 22 D. Fried Schnitman23 para el afrontamiento7, la puesta en acto de soluciones y caminos viables para resolver dificultadesopromoverinnovaciones,suimplementacinyevaluacin,yla transformacin de la emocionalidad de la organizacin. Se estar atento a los episodios de cambio y a los de estancamiento, guiado por la construccin de un futuro acorde a los propsitos de los participantes y los problemas o situaciones a considerar. Dilogo y generatividad: de qu hablamos cuando nos referimos al dilogo? Dilogo es un trmino que alude a la co-creacin de significados a travs de y entreciertonmerodeinterlocutores.Lacomunicacinnoesunvehculoparala transmisin de informacin sino un proceso constructivo. Si bien el dilogo se apoya en el lenguaje, tambin lo excede.Tododilogoessingular(Bakhtin,1981,pg.258;1986).Quienescuchano slocomprendelodichosinoquealmismotiempocaptaaquinvadirigido,lo relacionaconsupropiatramacomplejadesupuestosypropsitos,eimaginacmo responde la elocucin a futuras elocuciones de posibles interlocutores y a qu tipo de respuestas invita, lo evala e intuye cmo podra ser comprendida por otros. No se trata de mejorar la comunicacin sino de conducir y participar en conversaciones con foco, propsitos y devenir claros. En suma, toda comunicacin est siempre dirigida a otro. De esta manera, una elocucin es siempre construida entre personas por lo menos dos: quien escucha y quien habla, quienes se incluyen recprocamente en la formulacin de aquello que es dicho. Quien participa en un dilogo no slo considera al destinatario sino que tambin incorpora sus posibles respuestas en la formulacin de lo que est diciendo. Un dilogo noesunasumademonlogos,unatransmisindemensajes,unaperformance individual,nilatransmisindeunmensaje;porejemplo,unmemo,unainstruccin pueden ser necesarios pero no constituyen un dilogo ni tienen asegurada la recepcin adecuada. Bakhtin expande la nocin de dilogo y sugiere que el otro puede ser tanto otra persona como uno mismo, una produccin, un proceso, un producto, otro dilogo, un tema. Como seala Gergen, slo hay dilogo cuando el otro a quien una elocucin va dirigida responde suplementando lo dicho. Cadaelocucindeundilogoesunenlaceenunareddedilogos, simultneamenteposibilitadaylimitadaporenlacesprecedentesyfuturos.Algunos enlacesqueprecedenaunaconversacinpuedenserdistantesrespectodela conversacin inmediata; otros, cercanos. Se intersectan creando posibilidades novedosas (Bakhtin,1986).Quienestrabajanenestaperspectivanecesitanadquiriroactualizar competencias para reconocer secuencias, recuperar dilogos pasados o construir otros a futuro.Undilogoesunprocesoformativodemundossociales,unaconversacin generativa con lugar para diversas voces y en la que las personas estn integralmente involucradasenintercambiosyentramadosdeideas,pensamientos,opinionesy sentimientos. Es en y a travs del dilogo que se pueden modificar las relaciones entre los participantes o crear nuevas realidades. Y esto se aprende y se monitorea. Ensntesis,quienutilizaunaperspectivagenerativaseapoyaentramasy enlacesnovedososquelepermitentrabajarenlaconstruccindedilogos innovadores, posibilitadores y de implementacion, Est muy atento al proceso que sigue 7Afrontamiento:hacerfrentealosproblemasdemaneracoordinadayproductiva, focalizndose en lo que es preciso resolver (Fried Schnitman, 2005).23 D. Fried Schnitman24 eldilogoyaquetodaunidadcomunicacionalrequierealmenosdoshablantesysus respuestasrecprocas.Estociclosecompletaconunprocesodeevaluacionque recupera lo positivo y ajusta lo necesario.Hemosplanteadoquelaperspectivagenerativaprivilegialasoportunidades emergentessingularesdecadaproceso,yfacilitaalosparticipanteseldesarrollode habilidades para reconocerlas, investigarlas, implementarlas y aprender a partir de las mismas.Elprofesionalylosparticipantesatentosalosepisodiospuntualesmicroprcticasymicrodilogospuedentrabajarloscomooportunidadesaser desarrolladas, como puntos de partida apropiados para la indagacin de nuevos enlaces. No slo se trata de reconocer y trabajar con lo recuperado o lo indito, tambin son importantes las competencias para promover sntesis y enlaces. Estacapacidadgenerativadeldilogoofreceposibilidadesnoanticipadasni pensadas, transforma potencialidades en nuevas realidades operativas y existenciales, y acercalaexperienciaalcarcterabiertoysiempreincompletodelaprendizajeyla creatividad.El enfoque generativo incorpora a la innovacin una ecologa de la virtualidad, aquelloqueesposibleperonoexistean.Esunemprendimientoque,desdela diversidad y a veces la diferencia, construye una gama de prcticas y significados entre lo que es y lo que podra ser, proyecta caminos posibles hacia un futuro, explora las bifurcaciones, las mltiples alternativas y utiliza las variaciones y la aleatoriedad para crear novedad. El dilogo generativo como tica-en-accin: tica empresaria y organizacional Lapropuestadelaperspectivagenerativatambinserelacionaconlatica. Silvia Rivera, una filsofa argentina que investiga la relacin entre el lenguaje y la tica en la obra de Wittgenstein, provee de bases para este trabajo. Rivera (2001) sugiere que aunque el Tractatus (Wittgenstein, 1979 citado por Rivera) est ms conectado con el anlisis del lenguaje, puede ser considerado como un libro sobre tica. Segn Rivera, en elTractatus,Wittgensteinsostienequenopodemoshablaracercadelatica,slo podemos ejercitarla examinando los supuestos inherentes en los lmites del lenguaje que usamos.WittgensteinretomamstardeeltpicodelaticaenInvestigaciones filosficas(Wittgenstein, 1988 citado por Rivera), donde propone que participamos en mltiples juegos de lenguaje8 entrelazados: diferentes, complejos y conectados a travs de tramas de palabras y acciones. Estos juegos tienen una fuerza constitutiva que plasma la forma de la vida de relacin en la que participamos y es importante reconocerlos. La tica deviene entonces un ejercicio constante de reflexin acerca de cmo construimossentido,cmonosrelacionamosycmoexploramosnuevosespacios relacionalespararecrearsignificados.Emergennuevasformasdecoordinacinde acciones e inteligibilidades a travs de la resignificacin de nuestras formas de vida. Las resignificaciones son la tarea de sujetos y empresas en relacin, evolucionando juntos enecologasinterconectadas;porejemplo,untematansensiblecomoelimpacto medioambiental de actividades productivas puede ser tenido en cuenta, o no, por una empresa.Lasempresasseorganizarndemaneradiferente,lasrelacionessern diferentes, lo significativo y las formas de vida que cada una disea para la organizacin y para el resto de la comunidad tambin sern diferentes. El lenguaje, las acciones y las 8 Llamar tambin juego de lenguaje al todo formado por el lenguaje y las acciones con las que est entretejido (Wittgenstein, 1988, p. 25). 24 D. Fried Schnitman25 relaciones estn entretejidos y corporizados en juegos relacionales que son constitutivos denuestrasvidas;estosjuegostantonoslimitancomonosabrenposibilidades:por ejemplo, el efecto invernadero que no slo modifica el clima sino tambin la forma de vidaacortoylargoplazo;estonoestuvocontempladoenlosmodelosprevios.La lgica con la cual trabajamos implica saber reconocer el juego y sus reglas, participar en mltiplesjuegostransformndoloscuandoresultenecesario;precisamentela multiplicidad nos permite transitar entre juegos y hacia sntesis inditas. Rivera propone, entonces, que la tica es un ejercicio constante de indagacin que provee de los lmites de nuestra descripcin del mundo y las acciones que resultan posibles. Precisamente esta tica-en-accinnos permite trabajar en los lmites de las descripciones y el lenguaje que usamos, las acciones que posibilitan y la manera en que vivimosy afectan nuestras vidas. Mediante la exploracin de los lmites de nuestros juegos de lenguaje tambin podemos reconocer nuestras responsabilidades relacionales, suproduccin,sostenimientoyrevisin,ascomolasrelacionesyrealidadesque repentinamentesonlimitantes.Siestablecemosunaposicingenerativa,podemos disear nuevos juegos, trascender sus lmites y explorar nuevas posibilidades, encontrar nuevasdescripciones,transformarnos,constituirnoscomosujetosemergentes. Participamos en diversos juegos, a veces simultnemente. Esta diversidad conforma un reservorioderecursosparainnovar,recrear,revisaryexpandir.Hacemoselecciones cuandonosinvolucramosenconversaciones,cuandorespondemos,cuandoestamos disponibles o no para recibir y responder las expresiones de otros, y cuando contamos nuestras versiones y construcciones que elaboramos acerca de la historia o el futuro.Dadoquelainnovacines,esencialmente,unjuegodelenguaje,esenestas accionesdondeparticipamosgenerativamente.Necesitamosestaratentosaquse propone en la conversacin, qu juego abre y cmo son recibidas las propuestas para poder transformar las situaciones en las que estamos involucrados cuando sea necesario. Referencias bibliogrficas Argyris, C. (1993), Conocimiento para la accin. Barcelona: Granica.Bakhtin, M.M. (1981), The Dialogic Imagination. Four Essays by M.M. Bakhtin. (M. Holquist, Comp.; C. Emerson y M. Holquist, Trads.). Austin: University of Texas Press.Bakhtin, M.M. (1986), Speech Genres and Other Late Essays. (C. Emerson y M. 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