LA DIRECCION EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

LA DIRECCION EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Esta etapa del Proceso Administrativo llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa debido a que al dirigir es cuando se ejercen ms representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores.

Definicin

ConceptoS de Direccin :

Burt K. Scanlan

Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.

Leonard J. KazmieLa gua y supervisin de los esfuerzos delos subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.

Robert B. BucheleComprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sussubordinados obtengan los objetivos de la organizacin (mediante la supervisin, lacomunicacin y la motivacin.

Joel J. Lerner y H.A. BakerConsiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados,para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin.

Es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin.

Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones. Se trata por este medio de obtener los resulta

Elementos del concepto

1.-Ejecucin de los planes de acuerdo con a estructura organizacional2.-Motivacin3.-Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados4.-Comunicacin5.-Supervisin6.-Alcanzar las metas de la organizacin

Importancia de la direccin

1.-Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y laorganizacin.2.-A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembrosde la estructura organizacional

3.-La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,consecuentemente, en la productividad.

4.-Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos deorganizacin y en la eficacia de los sistemas de control.

5.-A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacinfuncione.

Principios de la Direccin

1. De la armona del objetivo:la direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa

2. Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como unanecesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.

3.De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar eldirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estosse realicen con mayor facilidad.

4.De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de informacinestablecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden seatransmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondiente, con el fin de evitarconflictos.

5. De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjandurante la gestin administrativa a partir del momento en que aparezcan.

6.Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se anteponeal logro de las metas de la organizacin, que ofrece al administrador la posibilidad devisualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativa.

ETAPAS DE LA DIRECCION

A.-Toma de decisionesUna decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas y la responsabilidadms importante del administrador es la toma de decisiones. Al tomar decisiones es necesario:

1. -Definir el problema.Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hayque resolver y no confundirlo con los colaterales.

2. -Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar suscomponentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin depoder determinar posibles alternativas de solucin.

3. -Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero, posible dealternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidadde implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluacin selleva a cabo a travs de:

Anlisis de factores tangibles o intangibles.Anlisis marginal.Anlisis costo-efectividad.

4. -Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la msidnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios;adems, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para casosfortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:

Experiencia.Experimentacin.Investigacin.

5. -Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hayque resolver y no confundirlo con los colaterales.

6. -Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar suscomponentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin depoder determinar posibles alternativas de solucin.

7.Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero, posible dealternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidadde implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluacin selleva a cabo a travs de:Anlisis de factores tangibles o intangibles.Anlisis marginal.Anlisis costo-efectividad.

8. -Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la msidnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios;adems, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para casosfortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:

Experiencia.Experimentacin.Investigacin.

9. Aplicar la decisin. Es poner en practica la decisin elegida, por lo que se debe contarcon un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprender: los recursos, losprocedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.

B.-Integracin

El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha lasdecisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materialesas como humanos, estos ltimos, son los ms importantes para su ejecucin. Sus reglas son,que debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado, toda persona debe tener la provisinde los elementos adecuados para realizar sus funciones, el proceso de induccin debe seradecuado.

C.-Motivacin

La motivacin no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos, necesidades,anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente queinduzca a los miembros de la organizacin a contribuir. La cadena de necesidad-deseo-satisfaccin en cierta forma se ha simplificado de manera exagerada. Ciertamente con frecuencialos motivos son opuestos.Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms importante de ladireccin, a la vez que la ms compleja. A travs de ella se logra la ejecucin del trabajotendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares esperados.Entre las tcnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la estimulacin de laparticipacin y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El enriquecimiento de los puestostiene el propsito de hacer que stos representen un desafo que tenga significado. Aunque hantenido ciertos xitos, no se pueden pasar por alto algunas limitaciones.La complejidad de la motivacin requiere de un enfoque de contingencias que tomen en cuentalos factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima organizacional.

D.-Comunicacin

La comunicacin es el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un gruposocial. La comunicacin en una empresa comprende mltiples interaccionares que abarcan desdelas conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin mas complicados.Para poner en marcha sus planes se necesitan sistemas de informacin eficaces; cualquierinformacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo.En la actualidad, la informacin organizacional debe fluir con mayor rapidez. Incluso una brevesuspensin en una lnea de produccin de rpido movimiento puede resultar muy costosa, porconsiguiente es necesario tener una excelente comunicacin para tomar las medidascorrespondientes a una situacin de esta categora.Para ser eficaz, el administrador necesita la informacin necesaria para llevar a cabo susfunciones y actividades. Sin embargo, incluso una mirada superficial a los sistemas decomunicacin muestra que con frecuencia los ejecutivos carecen de informacin vital para latoma de decisiones.En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en varias direcciones, en forma ascendente,descendente y cruzada, la combinacin de todas y cada una de estas formas de comunicacin eslo ideal para la empresa, debido a que es necesario para un funcionamiento eficaz.Existen varias barreras de la comunicacin, como las mecnicas o fsicas (telfono o micrfono),las fisiolgicas (sordera o habla), las psicolgicas (celos, envidia, rivalidad, agresividad, timidez),las semnticas (idioma, trminos tcnicos, trminos cientficos, manera de emisin) y lassocioculturales (origen, educacin, costumbres, religin, ideolgicas).La comunicacin implcita es la de suponer o dar por hecho que la otra persona conoce nuestrospensamientos, deseos, necesidades y expectativas.La comunicacin explcita es dialogar, retroalimentarse, ser emptico y exponer a la otrapersona a la convivencia de establecer ciertos convenios o reglas del juego en la interaccincotidiana.Las formas de comunicacin pueden ser de manera verbal, formal, mmica, gesticular, visual,audiovisual, escrita o informal.Las bases para la buena comunicacin son la siguientes, ser emptico (comprender y ponerse enel lugar del receptor), saber escuchar (mostrar inters, educacin), correcta redaccin einterpretacin de escritos y convencer o persuadir (ser positivo, claro, verdico y slido.E.-Supervisin

La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este nivel aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: la productividad del personal para lograr los objetivos, la observancia de la comunicacin, la relacin entre jefe-subordinado, la correccin de errores y la observancia de la motivacin y del mercado formal de disciplina.

F.-Autoridad

La autoridad es la facultad de que est investida una persona dentro de una organizacin,para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin deaquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos delgrupo.

Tipos de autoridadFormal. Cuando es conferida por la organizacin, la que emana de un superiorpara ser ejercida sobre otras personas. Puede ser lineal o funcional; la lineal escuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo, y la funcional esejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.Tcnica. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.Personal. Se origina en la personalidad del individuo.

G.-Delegacin

Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin; el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a travs de otros, la delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar.Sus ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de mas importancia, comparte responsabilidad, capacita a sus subordinados.

H.-Mando

El ejercicio del mando asume dos formas, las ordenes, que son el ejercicio de autoridad a travs de la cual un supervisor transmite a un subordinado la indicacin de que una actividad debe ser realizada y las instrucciones, son las normas que habrn de observarse en situaciones de carcter repetitivo, los medio ms convenientes de transmitirlas son circulares o instructivos.

I.-Liderazgo

Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria yentusiastamente para lograr las metas del grupo.

Componentes del liderazgo:

Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas demotivacin en distintos momentos.Capacidad para inspirar.Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca aresponder a las motivaciones y fomentarlas.

Teoras motivacionales

Abraham MaslowEn 1943 Maslow public su teora sobre la motivacin humana, en la cual sostiene que lasnecesidades son el motor del hombre. Con base en sus teoras, jerarquiz dichas necesidades enel siguiente orden de importancia:1.El primer motivo por el que el hombre acta son las exigencias psicolgicas a las quellam necesidades bsicas o fisiolgicas, es decir, las relacionadas con la conservacinde la vida: comer, dormir, sexo, etctera.2.Una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene necesidad de seguridadpara cubrir contingencias futuras de los que dependen de l.3.En tercer lugar el hombre tiene necesidad de relaciones sociales ( amor de y para losdems). Aqu se colocan las necesidades sociales o de estima.4.En cuarto lugar el ser humano tiene necesidad de autoestima (de amor propio, teneruna buena imagen de s, aceptarse a s mismo).5.Por ltimo el ser humano requiere trascender en su vida, es decir, tiene necesidad deautorrealizacin.

Chris Argyris

En su libro personality and organization, sostiene que el hombre ha sido educado en occidente con criterios distintos de los que las organizaciones exigen. Hay, por lo tanto, un desajuste en el comportamiento humano.

Frederick Herzberg

En 1965 F. Herzberg public sus investigaciones conocidas como Las motivaciones y losfactores higinicos, en donde, adems de la teora dual sostiene que los factores motivadoresdan satisfaccin cuando aparecen y no producen insatisfaccin cuando desaparecen.Los factores higinicos, en cambio, no dan satisfaccin al presentarse, pero produceninsatisfaccin cuando desaparecen. Por esto yo los llamo saludables, cuando existen solo dansalud, pero esta no se aprecia hasta que se pierde.David C. McClellandEsta teora aparece en 1962, apoyndose en la de Max Weber, quien sostiene que el desarrollo de los pases industrializados se deba a factores culturales, entre los cuales destacaba la tica protestante. McClelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales. Sostiene que hay tres tipos de factores: el de realizacin, el de afiliacin y el de poder.Douglas McGregorDouglas McGregor es sin duda, otro de los grandes pilares de la teora moderna de laadministracin, por sus importantes estudios y conclusiones sobre el comportamiento humanodentro de las organizaciones.De origen estadounidense y con formacin profesional como psiclogo industrial, se desarrollen la docencia y la investigacin. Realiz sus estudios en Harvard, donde ms tarde fue profesorde sicologa y de administracin industrial. Tambin ense en el MIT.McGregor escribi diversas obras entre las que destacan, el aspecto humano de la empresa,el administrador profesional, y mando y motivacin. Una buena parte de su pensamiento yobra es fundamento de muchas tcnicas actuales de direccin.Sus aportaciones a la administracin son sus filosofas de direccin, la cual se divide en dospartes, la primera se basa en la teora de Max Weber de los valores y las acciones y la segundase basa en la pirmide de motivaciones de Maslow.McGregor nos habla de la teora x la cual nos dice que la gerencia es responsable de laorganizacin de los elementos de una empresa productiva, nos dice que debe haber respeto porlas personas que laboran en la empresa, la gerencia debe motivar y apoyar a las personas paraque tengan un mejor desarrollo.McGregor adems nos habla de una teora y la cual nos habla de que los supervisores de lasempresas crearan un ambiente propicio para que los empleados aporten todo a la organizacin,fomentarn la toma de decisiones y darn mas libertad de accin a los subordinados.Strauss y SaylesEllos desarrollaron una tesis intermedia que denominaron z, basada en la escuela de relacioneshumanas. McMurray, refrindose a esta teora la denomin, la autocracia benevolente.Esta teora nos dice que se deben elogiar los trabajos correctamente realizados, se debemantener a los empleados de las razones de todas y cada una de las ordenes, se debe estimular el ego de los subordinados, se debe establecer el espritu de ser una gran familia, pagara buenos salario y centralizar la toma de decisiones.Rensis LikertSus principales obras son, New patterns of managment, The human organization y Newways of managing conflicts. A partir de 1946 Likert, psiclogo norteamericano, realizo una seriede investigaciones para la universidad de Michigan, pretendiendo explicar el liderazgo.Despus de varios estudios Likert concluy que los supervisores que se orientaban hacia unmayor inters por sus subordinados ms que por la tarea, eran superiores en productividad.Likert con ayuda de su esposa propusieron los siguientes factores para el estudio del ambienteen las organizaciones, flujo de comunicacin, prctica de toma de decisiones, inters por laspersonas, influencia en el departamento, excelencia tecnolgica y motivacin.

La autoridad es la facultad de que est investida una persona dentro de una organizacin,para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin deaquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos delgrupo.

LA MOTIVACION La motivacin se define usualmente como el proceso por el cual la conducta es energizada y dirigida. A pesar de su atraccin intuitiva, el concepto de motivacin ha resultado problemtico. Una razn para ello es que la motivacin no es observable directamente. Es un proceso intuitivo que puede ser inferido solo observando la conducta de las personas, midiendo los cambios en sus maneras de actuar, o pidindoles que describan sus necesidades y metas. Aunque existen algunas necesidades fisiolgicas tales como el hambre y la sed- que pueden ser estimuladas a travs de la privacin, la mayora de las necesidades humanas que han sido propuestas no pueden ser fcilmente manipuladas de esta manera. El hacer inferencia sobre los motivos para la conducta es difcil porque esta puede servir a ms de un simple motivo, y el mismo mvil puede estar manifiesto en diferentes clases de conducta. El suponer motivaciones a partir de los cambios en la actuacin es riesgoso porque la actuacin depende de la habilidad y percepcin de lapersona respecto a los requerimientos del puesto, as como de la motivacin.A pesar de las dificultades para medir la motivacin, ha probado ser un concepto extremadamente til para el anlisis de la conducta en las organizaciones .Motivos significativos para la conducta en las organizaciones .Para ayudar a la comprensin de la motivacin, el concepto de necesidades ha sido de granutilidad . Excepto por algunas necesidades fisiolgicas, la mayora de las necesidades son influidas por las experiencias previas de las personas. Consecuentemente, la fuerza relativa de necesidades variadas difiere de persona a personas, debido a la dificultad para medir la motivacin , los psiclogos no estn totalmente de acuerdo sobre la identidad y la importancia de las necesidades. Sin embargo, existe algn consenso de que las siguientes seis necesidades son significativas y tiles para la comprensin de la motivacin en organizaciones de trabajo :1. Hacerlo mejor que los competidores.2. Alcanzar o rebasar una meta difcil.3. Hacer una contribucin nica.4. Resolver un problema complejo.5. Desempear una asignacin difcil exitosamente.6. Desarrollar una mejor manera.En el trabajo se pueden encontrar diferentes factores motivantes, los cuales la mayora son implementados por la empresa para mejorar el desempeo de cada empleado, Herzberg (citado por Flores, Estrada) menciona que algunos de "los factores motivadores se relacionan: con el contenido del trabajo, con las experiencias de logro, reconocimiento y responsabilidad de la persona". Principalmente, se menciona que el tipo de trabajo influye como un factor de motivacin, ya que, si el empleado se encuentra realizando un trabajo y/o actividad que no sea de su agrado, puede responder de una manera aptica o demostrando inconformidad mediante sus actividades. Tambin menciona que el reconocimiento hacia el empleado por parte de la empresa, as como las experiencias personales del xito y responsabilidad infundidas una parte por la empresa y otra por el individuo, son factores motivacionales.