Diseño de un plan acción para la reducción del tiempo de ciclo en la línea de...
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1 Diseño de un plan acción para la reducción del tiempo de ciclo en la línea de producción de tops en la organización Tulipán S.A.S. Andrés Felipe Cardona Cuero, [email protected]. Juan David Vela Ospina, [email protected]. Trabajo para el diplomado de Lean-Seis Sigma con modalidad Green Belt como opción de grado para el título de Ingeniero Industrial. Asesor: José Alberto Rojas López (MBA) Universidad de San Buenaventura Colombia Facultad de Ingeniería Industrial Pregrado Universidad de San Buenaventura Colombia Cali Universidad de San Buenaventura Colombia 2018
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1
Diseño de un plan acción para la reducción del tiempo de ciclo en la línea de producción de tops
en la organización Tulipán S.A.S.
Andrés Felipe Cardona Cuero, [email protected].
Juan David Vela Ospina, [email protected].
Trabajo para el diplomado de Lean-Seis Sigma con modalidad Green Belt como opción de grado
para el título de Ingeniero Industrial.
Asesor: José Alberto Rojas López (MBA)
Universidad de San Buenaventura Colombia
Facultad de Ingeniería Industrial
Pregrado Universidad de San Buenaventura Colombia
Cali Universidad de San Buenaventura Colombia
2018
2
TABLA DE CONTENIDO
I. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 7
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................................. 8
III. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................... 10
IV. OBJETIVOS ....................................................................................................................... 10
V. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 10
VI. MARCO REFERENCIAL ................................................................................................. 11
A. Marco contextual ................................................................................................................ 11
B. Antecedentes ...................................................................................................................... 11
C. Marco Conceptual .............................................................................................................. 14
D. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 15
VII. METODOLOGÍA .............................................................................................................. 18
A. Enfoque .............................................................................................................................. 18
B. Diseño de la Investigación ................................................................................................. 18
C. Población ............................................................................................................................ 18
D. Instrumentos de recolección de datos ................................................................................. 19
E. Fuentes de información ...................................................................................................... 19
F. Enfoque .............................................................................................................................. 19
G. Diseño de la Investigación ................................................................................................. 19
H. Población ............................................................................................................................ 19
I. Instrumentos de recolección de datos ................................................................................. 19
J. Fuentes de información ...................................................................................................... 19
VIII. FASES DEL ESTUDIO ..................................................................................................... 20
a. Fase Diagnostico ................................................................................................................ 20
b. Fase Diseño ........................................................................................................................ 20
3
c. Fase Implementación .......................................................................................................... 20
IX. RESULTADOS ........................................................................................................................ 20
a. OBJETIVO ESPECIFICO NUMERO UNO. .................................................................... 20
b. OBJETIVO ESPECIFICO NUMERO DOS. ..................................................................... 44
c. OBJETIVO ESPECIFICO NUMERO TRES. ................................................................... 54
X. DISCUSIÓN .............................................................................................................................. 68
XI. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 69
XII. RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 70
REFERENCIAS ............................................................................................................................. 71
ANEXOS ........................................................................................................................................ 73
4
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Ventas de los meses julio y agosto ..................................................................................... 8
Tabla 2. Plan de recolección de datos (DATA COLLECTION PLAN). ....................................... 29
Tabla 3. Tiempos de ciclo por proceso en la línea de producción de tops del 4 al 14 de septiembre
del 2017. ......................................................................................................................................... 30
Tabla 4. Tabla de análisis de valor añadido. .................................................................................. 38
Tabla 5. Tabla de matriz de evaluación de causas. ........................................................................ 40
Tabla 6. Cinco por qué. .................................................................................................................. 41
Tabla 7. Tabla tiempo de desperdicio. ........................................................................................... 42
Tabla 8. Tiempos totales de los altos niveles de distracción. ......................................................... 43
Tabla 9. Calificación anterior de la metodología 5´s. .................................................................... 47
Tabla 10. Listado de acciones realizadas. ...................................................................................... 49
Tabla 11. Calificación antes y después de la metodología 5´s. ...................................................... 52
Tabla 12. Plan de control. ............................................................................................................... 55
Tabla 13. Control de estandarización de tiempos. ......................................................................... 56
Tabla 14. Tiempos primera mejora. ............................................................................................... 57
Tabla 15. Tiempos de desperdicio primera mejora. ....................................................................... 58
Tabla 16. Tiempos de segunda mejora. ......................................................................................... 59
Tabla 17. Tiempos de desperdicio segunda mejora. ...................................................................... 60
Tabla 18. Tiempos de tercera mejora. ............................................................................................ 61
Tabla 19. Tiempos de desperdicio tercera mejora. ......................................................................... 61
Tabla 20. Tiempos de las tres mejoras. .......................................................................................... 62
5
LISTA DE FIGURAS
Fig 1. Pareto de ventas del mes de julio. .......................................................................................... 9
Fig 2. Pareto de ventas del mes de agosto. ....................................................................................... 9
Fig 3. Tiempo de fabricación de tops. ............................................................................................ 21
Fig 4. Flujograma del proceso de fabricación de tops. ................................................................... 22
Fig 5. SIPOC. De la línea de producción de tops. .......................................................................... 25
Fig 6. VOC. Voz del cliente. .......................................................................................................... 26
Fig 7. Mapa cadena de valor actual de la línea de producción de tops. ......................................... 28
Fig 8. Informe de capacidad Sixpack. ............................................................................................ 33
Fig 9. Gráfico de caja. .................................................................................................................... 34
Fig 10. Capacidad del proceso de la línea de producción de tops. ................................................. 35
Fig 11. Diagrama de Ishikawa. ....................................................................................................... 39
Fig 12. Diagrama de Pareto. ........................................................................................................... 43
Fig 13. Poster de campaña. ............................................................................................................. 45
Fig 14. Ubicación del poster. ......................................................................................................... 46
Fig 15. KANBAN. ......................................................................................................................... 46
Fig 16. Diagrama de Radar calificación metodología 5´S estado anterior. .................................... 48
Fig 17. Antes y después de ordenar ................................................................................................ 50
Fig 18. Diagrama de Radar calificación antes y después metodología 5´S. .................................. 53
Fig 19. Diagrama de cajas comparación antes y después de la mejora. ......................................... 62
Fig 20. Tiempo de minutos por etapas. .......................................................................................... 63
Fig 21. Prueba de hipótesis. ........................................................................................................... 64
Fig 22. Análisis de capacidad antes/después. ................................................................................. 65
Fig 23. Análisis de tendencia de tiempo en minutos. ..................................................................... 66
6
RESUMEN
El proyecto de reducción de tiempos de ciclo de fabricación en la línea de tops, se realizó en la
empresa Tulipán S.A.S, una PYME ubicada en la ciudad de Santiago de Cali, la cual tuvo como
objetivo reducir a 22 minutos el tiempo de fabricación de cada unidad de top, el cual se encontraba
en 26,9 minutos, por lo anterior la empresa perdía ventas al detal y generaba molestias entré sus
clientes por pedido.
Para la elaboración de éste proyecto se utilizó la filosofía Lean Six Sigma aplicada con la
metodología DMAIC, logrando disminuir los desperdicios, la variabilidad y los tiempos de
fabricación. Se obtuvieron 3 causas raíces sobre las cuales se realizaron las acciones, se
implementaron las mejoras y se estudió el impacto de cada una por separada y se realizó un control
final con todas las mejoras implementas, lo que se logró fue un proceso ajustado y centrado,
logrando producir el 47,5% de los tops fabricados dentro de las especificaciones, los cuales
anteriormente no se producía ninguno.
Palabras clave: 5’s, KANBAN, Reducción de tiempos de fabricación, Lean Six Sigma.
ABSTRACT
The project of reduction of manufacturing cycle times in the line of tops, was carried out in the
company Tulipán SAS, an PYME located in the city of Santiago de Cali, which had as objective
to reduce to 22 minutes the manufacturing time of each unit of top, which was in 26.9 minutes,
because of the above the company lost retail sales and generated inconvenience among its
customers by request.
For the elaboration of this project, the Lean Six Sigma philosophy applied with the DMAIC
methodology was used, reducing waste, variability and manufacturing times. We obtained 3 root
causes on which the actions were carried out, the improvements were implemented and the
impact of each one was studied separately and, a final control was carried out with all the
improvements implemented, which was achieved by an adjusted and focused process, managing
to produce 47.5% of the tops manufactured within the specifications, which previously did not
occur at all.
Keywords: 5's, KANBAN, Reduction of manufacturing times, Lean Six Sigma.
7
I. INTRODUCCIÓN
El objetivo de éste proyecto, es realizar una reducción de los tiempos de la línea de producción de
tops en la empresa Tulipán S.A.S, la cual ha presentado un nivel de oferta insuficiente para la
demanda actual de sus productos, perdiendo clientes al detal y teniendo altos tiempos entre las
entregas de pedidos a los clientes. Siendo los tops las principales ventas de la organización, se
decidió reducir los tiempos de fabricación, teniendo un tiempo promedio de 26,85 minutos por
cada uno de los tops, con esto lo que quieren es aumentar la productividad, también en busca de
aumentar las utilidades de la organización, reduciendo el costo de mano de obra empleada en la
producción de tops, al emplearse menor tiempo de fabricación.
Empleando la metodología Lean Six Sigma se busca reducir el tiempo de fabricación de la línea de
producción de tops, se definieron tres fases del proyecto, donde la primera fase consta de la
definición del proyecto, el levantamiento de datos, la forma de recolección y el análisis de éstos;
Segunda fase, con base al análisis de las causas raíces se plantean diferentes soluciones, las cuales
buscan impactar significativamente en los tiempos de producción; Tercera fase, es la fase de control
donde se analizan los datos recolectados después de las mejoras aplicadas, en los cuales se puede
observar si en verdad se logró el objetivo de éste proyecto, el cual era reducir los tiempos de
fabricación a 22 minutos, aumentando la productividad de la organización , reflejando un aumento
en las utilidades para la empresa Tulipán S.A.S.
8
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Actualmente la compañía TULIPAN S.A.S., quienes se dedican a la confección y comercialización
de ropa interior femenina en la ciudad de Santiago de Cali, presenta un nivel de oferta insuficiente
para la demanda actual de sus productos, generando pérdida de clientes al detal, siendo la principal
causa del problema, sus altos tiempos de ciclo en su área de producción, aumentando el costo de
mano de obra y reduciendo las utilidades. En los meses de julio y agosto, se registra en promedio
un 49% de las ventas, les son atribuidas a los tops, siendo éste superior a los demás productos que
ofrece la empresa. Con base a lo anterior, se decide hacer énfasis en la línea de producción de tops
registrando un tiempo promedio de producción de 26,85 minutos por unidad. Debido a la crisis del
año anterior, donde la empresa genero grandes pérdidas por un valor cercano a los 30 millones de
pesos, Tulipán S.A.S frente a tal panorama decide hacer una mejora en la productividad.
Tabla 1. Ventas de los meses julio y agosto
Referencia Ventas Julio (unidades)
% de ventas Julio
% acumulado Julio
Ventas agosto (unidades)
% de ventas agoto
% acumulado Agosto
Tops 152 51% 51% 218 47% 47%
Panties 93 31% 82% 185 40% 87%
Pijamas 24 8% 90% 32 7% 94%
Bralettes 15 5% 95% 19 4% 98%
Bodies 14 5% 99% 5 1% 99%
Batas 2 1% 100% 4 1% 100%
Total 300 100% 463 100%
Fuente: Los autores
9
Fig 1. Pareto de ventas del mes de julio.
Fuente: los autores.
Fig 2. Pareto de ventas del mes de agosto.
Fuente: los autores.
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Tops Panties Pijamas Bralettes bodies Batas
Pareto de ventas del mes de Julio
Ventas julio % acumulado
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
0
50
100
150
200
250
Tops Panties Bralettes bodies Pijamas Batas
Pareto de ventas del mes de agosto
Ventas agosto % acumulado
10
III. JUSTIFICACIÓN
El propósito de este proyecto radica en reducir los tiempos de fabricación de la línea de producción
de tops en la empresa Tulipán S.A.S, debido a que ésta cuenta con altos tiempos fabricación,
haciéndola ineficiente, lo que conlleva a no satisfacer la demanda actual de las ventas al detal y
altos tiempos de entrega para los pedidos realizados por los clientes. También en busca de aumentar
las utilidades de la organización Tulipán S.A.S, reduciendo el costo de mano de obra empleada en
la producción de tops, al emplearse menor tiempo de fabricación.
Se propone utilizar la filosofía de calidad de Lean Six Sigma en la línea de producción de tops,
para reducir tanto su variabilidad en los tiempos de producción, como también disminuir los niveles
de desperdicio, de tiempos muertos y la cantidad de paradas, buscando y analizando las variables
criticas involucradas en el proceso para ser atacadas y afectar positivamente la productividad y
eficiencia de la organización.
IV. OBJETIVOS
A. Objetivo general
Reducir el tiempo de ciclo en la línea de producción de tops en la empresa tulipán S.A.S
B. Objetivos específicos
Identificar las causas y restricciones de los incrementos de los tiempos de fabricación
en la línea de producción de tops.
Diseñar un plan de acción que conduzca a la reducción de los tiempos de fabricación
del proceso productivo y la estandarización de las diferentes operaciones.
Implementar el plan de acción planteado en el diseño para la reducción de los tiempos
de fabricación y validar en el trabajo el impacto social, económico y ambiental.
V. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
¿Cómo reducir el tiempo de fabricación en la línea de producción de tops usando la
metodología Lean Six Sigma?
11
VI. MARCO REFERENCIAL
A. Marco contextual
Tulipán, es una empresa de capital colombiano que nace el 10 de marzo del 2014 con la unión de
John Houseman, Leandro Nieto Sepúlveda, Diana Trujillo Salazar, para dar comienzo a la
organización, siendo su principal enfoque dar comodidad y ofrecer un producto de calidad a sus
clientes, actualmente está compuesta por 3 socios, Leandro Nieto Sepúlveda, Diana Trujillo Salazar
y Gloria Amparo Burgos.
Actualmente es una empresa manufacturera del sector confecciones, que produce ropa interior
femenina y lencería, con un nivel de producción en promedio de 500 prendas mensualmente, entre
los cuales producen tops, todo tipo de prenda inferior de ropa interior, conjuntos en encaje, bodys,
teniendo un punto de venta ubicado en la ciudad de Santiago de Cali, en el barrio Granada, además
de ofrecer sus productos de forma online, lo que le ha permitido exportar sus productos a diferentes
países como Argentina, Estados Unidos, Panamá, Costa Rica, España y México, también a
diferentes ciudades del país, Bogotá, Cartagena, eje cafetero entre otras regiones del país.
B. Antecedentes
Nombre del
Documento
Lugar y
Fecha
Autor Objetivos Método Resultados
DETERMINACIÓN
DEL TIEMPO
ESTANDAR PARA LA
ACTUALIZACIÓN DE
LAS AYUDAS
VISUALES EN UNA
LÍNEA DE
PRODUCCIÓN DE
UNA EMPRESA
MANUFACTURERA
Bogotá,
Diciembre
2010
JAVIER
RODRÍGUEZ
CORONADO
Determinar el
tiempo estándar
mediante el estudio
de tiempos para
implementar las
ayudas visuales
con base a
estándares
actualizados, en las
líneas de
producción de una
empresa
manufacturera.
Estudio
de
tiempos y
métodos.
Uno de los resultados
obtenidos a partir de la
toma de tiempos fue la
actualización de las
ayudas visuales en el área
de manufactura, teniendo
más impacto en el área
HARDWARE KITS
(Ferreterías).
FILOSOFÍA 6 SIGMA
UNA METODOLOGIA
PARA MEJORAR LA
México DF,
Agosto 2013
JAIME
IGNACIO
Disminución del
consumo de sello
en el área de
DMAIC Reducción del consumo
del sello en un 30% en la
Cuap (planta Cuautitlan)
12
CALIDAD DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS EN EL
SECTOR
PRODUCTIVO
VAZQUEZ
CERVANTES
pintura y reducción
del consumo de
sello por unidad
usando la
metodología 6
sigma
con un ahorro anual de
$35.000 USD.
DMAIC: ENTORNO
PARA LA
APLICACIÓN
SISTEMÁTICA DE LA
METODOLOGÍA SEIS
SIGMA
EN PROYECTOS DE
MEJORA
Mariano
prieto
Córdoba
Barcelona,
Noviembre
2012
Determinar algún
tipo de
clasificación de los
proyectos Seis
Sigma que permita
encuadrar, de
forma unívoca, a
un problema
concreto en una
determinada
categoría.
DMAIC desarrollo de un método
de composición de
soluciones
parciales, estableciendo
un orden de trabajo
lógico que se resume en
las etapas del DMAIC
ANÁLISIS Y MEJORA
DE PROCESOS EN
UNA EMPRESA
TEXTIL EMPLEANDO
LA METODOLOGÍA
DMAIC
William
Christopher
Joseph
Ordóñez
Alcántara,
Jorge Arturo
Torres
Castañeda
Lima, febrero
2014
Analizar y mejorar
el proceso
productivo de una
empresa textil
empleando la
metodología
DMAIC
DMAIC Combinación de los
niveles óptimos para cada
factor a fin de obtener las
menores diferencias en
medidas en las piezas
cortadas.
DISENO DE UN
MODELO POR
PROCESO PARA
EMPRESAS
TEXTILES DE
CONFECCION DE
PRENDAS
Alexandra
Mireya
Almeida
Aguilar,
Raquel
Elizabeth
Culcay
Uscategui
Guayaquil,
octubre 2012
Realizar un
Estudio de la
aplicación de la
Administración
por procesos para
la mejora en los
costos, para
aumentar la
calidad y
eficiencia.
IDEF0 comunicación eficaz de
los problemas
acontecidos en el lugar de
producción, el ahorro en
contratación de vehículos
para el transporte de la
mercadería hasta el lugar
de entrega de la misma,
las ordenes de pedidos y
13
de compra de materia
prima serán
realizados de manera más
rápida sin contar con
desperdicio por espera de
aprobaciones,
verificaciones, consultas,
etc.
PLAN DE NEGOCIOS
PARA LA CREACIÓN
DE UNA EMPRESA
DE CONFECCIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN
DE PRENDAS DE
VESTIR FEMENINAS,
ESPECIALMENTE
CHAQUETAS EN
DRIL, BAJO LA
MODALIDAD DE
“CLOSET”, EN LA
CIUDAD DE BOGOTÁ
D.C.
NURIS
ESTHER
PEÑA
DONOSO
Bogotá,
septiembre
2010
Diseñar y elaborar
un Plan de
Negocios para la
creación de una
empresa de
confección y
comercialización
de prendas de
vestir femeninas en
particular
chaquetas en dril,
que va a ofrecer
diseños exclusivos
y un servicio
personalizado,
bajo la modalidad
de “Closet”, para
estratos 3 y 4 en la
ciudad de Bogotá
D.C.
PHVA Importancia a los
atributos del producto
que son: comodidad,
diseño, calidad de los
acabados y variedad de
colores; y al servicio que
ofrece con una atención
especial con sus tres
closets. La esencia del
negocio se basa en crear
un espacio para cada talla
de mujer, brindando
mayor comodidad y
variedad en un mismo
lugar, satisfaciendo las
necesidades del mercado
objetivo frente al vacío
que presentan los otros
negocios, que no prestan
este servicio.
PLAN DE
MEJORAMIENTO
DEL PROCESO DE
DISEÑO DE LA
EMPRESA C.I.
MANUFACTURAS
STAGE
LUBES
ARLEDY
VALDÉS
MUÑOZ
, JOHANNA
ANDREA
Cali, julio
2014
Desarrollar un plan
de mejoramiento
para el proceso de
diseño.
PHVA Incremento de la
utilización y eficacia de
la planeación y del
cumplimiento en el
proceso del departamento
de diseño, a través del
control del
14
RUEDA
GARAVITO
plan de trabajo,
obteniéndose como
resultado cambios
significativos
MEJORAR EL
SISTEMA
PRODUCTIVO DE
UNA FABRICA DE
CONFECCIONES EN
LA CIUDAD DE CALI
APLICANDO
HERRAMIENTAS
LEAN
MANUFACTURING
DAVID
FELIPE
CABREA
MARTÍNEZ,
DANIELA
VARGAS
OCAMPO
Cali, Marzo
2012
Mejorar el proceso
productivo de las
empresas de
confecciones en la
ciudad de
Cali.
PHVA Aumento de rendimiento
en el área de corte en un
30%.
C. Marco Conceptual
Top
Prenda de vestir femenina, generalmente ajustada, que cubre el pecho y llega como mucho
hasta la cintura. [1]
DMAIC.
DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Control) se refiere a un enfoque de ciclo de vida
basado en datos para Six Sigma Proyectos para mejorar el proceso [2]
Fileteado.
Dar acabado a los orillos con puntadas zigzag
Presillado.
Asegurar las costuras con un cordón pequeño.
Six sigma.
Six Sigma es considerado como una evolución de las teorías clásicas de la calidad y la mejora
continua, como el Control Estadístico de Proceso y la Administración de la Calidad Total [3]
15
Lean.
La Manufactura Esbelta es un enfoque que permite mejorar la forma cómo la empresa organiza y
gestiona la relación con sus clientes; la cadena de suministro; el desarrollo y la fabricación de sus
productos, buscando generar mayores salidas con menores recursos [3]
7 Mudas
Hace referencia a los desperdicios en tiempo, transporte, procesos, inventarios, movimientos,
defectos, sobreproducción.
5´S
Es la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras.
Las 5’S provienen de términos japoneses, estos son: Seiri (clasificación), eliminar del espacio de
trabajo lo que sea inútil; Seiton(orden), organizar el espacio de forma eficaz; Seiso(limpieza),
mejorar el nivel de limpieza; Seiketsu(estandarización), establecer normas y procedimientos;
Shitsuke(mantener la disciplina), fomentar los esfuerzos en mantener lo realizado. [4]
KANBAN
Es un Sistema de pull donde se precipitan todas las piezas, se mueven los materiales, mientras se
elabora el producto [5]
D. MARCO TEÓRICO
De acuerdo con la problemática planteada en el proyecto, el aspecto a recalcar y las temáticas a
tener en cuenta sobre la reducción de los tiempos de fabricación, enfocándose en la metodología
Lean Six Sigma, que permitirá solucionar las diferentes casusas de los altos tiempos de fabricación
y posteriormente, ser controladas llevando a la mejora continua de la organización
LEAN MANUFACTURING Para explicar el término de Lean Manufacturing, se elige la
definición presentada por [6] que la precisa como un conjunto de técnicas desarrolladas por la
Compañía Toyota, en el que consigue mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier
compañía industrial, independientemente de su tamaño. El propósito es reducir el desperdicio,
mediante la utilización herramientas como lo son el Kaizen (mejoramiento continuo), el Poka Yoke
(a prueba de fallos), SMED (método de cambios rápidos), 5’s, entre otras. Técnicas elementales
que se usan para la optimización de las operaciones, reduciendo el desperdicio clasificado en las
“7 mudas”.
16
El Lean Manufacturing, como producción esbelta o producción sin desperdicio, va en contra de los
desperdicios, entendiéndose el desperdicio, como cualquier acción que no agreguen valor al
producto, para la reducción de estos despilfarros, la filosofía de Lean Manufacturing se fundamenta
en 5 pilares o principios.
Según para Jesús Ramón [7] los 5 principios de Lean Manufacturing
● Especificar valor
● Identificar los pasos en la cadena de valor
● Crear un flujo
● El principio pull (producir lo que el cliente requiera)
● Buscar la perfección.
Siendo enfocada a las problemáticas encontradas, se busca reducir las distracciones, la falta de
piezas cortadas y ubicar de manera práctica las herramientas utilizadas proceso de fabricación de
tops, debido a que son las principales causas que generan desperdicio y así el aumento de los
tiempos en la línea de producción de tops
Las 5’S
Es una técnica utilizada comúnmente para mejorar las condiciones y el espacio en las cuales se
realizan labores, a partir de los principales principios japoneses, que son la disciplina y el orden.
Las 5’S en su aplicativo por cada una de sus “S” permite mejorar y evitar que vuelvan a surgir
diferentes anomalías y traspiés que afecten la eficiencia de ésta:
Seiri (clasificación): permite, separar las cosas que sirven de las que no, deshacerse de
lo innecesario, permitiendo mejorar el control visual de las herramientas, productos en
proceso y productos terminados, aumento de la calidad por los controles visuales.
Seiton (ordenar): “darle un lugar a cada cosa y cada cosa en su lugar” permite evitar
tiempos muertos y esperas, además de movimientos innecesarios.
Seiso (limpieza): Limpiar el sitio de trabajo, los equipos y prevenir la suciedad,
aumenta la motivación y el bienestar físico del colaborador
Seiketsu(Estandarización): Mantener los logros alcanzados con las 3 “S” anteriores, el
guardar el conocimiento facilitara la aplicación para la mejora de otras áreas de la
organización.
17
Shitsuke (Disciplina): crear hábitos basado en las 4 “S” anteriores, creando una cultura
de mejora continua.
Ésta herramienta como principal enfoque a la causa raíz, la cual es la dificultad para encontrar las
herramientas de trabajo, permitirá darles un orden y lugar específico a todos los elementos,
insumos, herramientas, máquinas, etc. Además de un plus que sería optimizar el espacio,
deshacerse de los innecesario y así brindar un panorama más limpio y claro de la organización y
con su principal finalidad, crear cultura y conciencia dentro de la organización, para que las
aplicaciones se mantengan y se mejoren a través del tiempo.
Diagrama de Ishikawa.
Es una herramienta de la calidad, en donde se concentras los esfuerzos a encontrar las causas del
problema principal, teniendo seis núcleos de las posibles causas (medio ambiente, mano de obra,
método de trabajo, materiales, maquinaria y medición), donde en cada uno de sus núcleos puede
generar las diferentes causas que estén generando el efecto principal, además de poder ser
analizadas con un diagrama de Pareto dándole un orden prioritario a las causas.
Diagrama de Pareto.
Es una herramienta grafica de la calidad que consiste en barras verticales en donde se distribuyen
los datos de mayor a menor, de izquierda a derecha, Su creador decía “que el 80% de los problemas
era producido por el 20 % de las causas”, lo que se puede evidenciar la mayoría de las veces de
forma casi exacta. Éste diagrama permite analizar de forma eficiente y sencilla las problemáticas
de acuerdo a nivel de prioridad, lo que permite enfocar los esfuerzos sobre las áreas más
importantes del problema.
SIX SIGMA
Para (Thomsett, 2004) afirma que el enfoque Six Sigma, se esfuerza por impulsar la calidad del
producto o servicio para acercarse lo más posible a la perfección. Adoptar Six Sigma quiere decir
que una compañía ha decidido trabajar para alcanzar la meta de tener en promedio sólo 3.4 defectos
por cada millón de artículos producidos. Presenta el ejemplo de una aerolínea que maneja un millón
de piezas de equipaje y se equivoca en la ruta de sólo tres o cuatro: es un porcentaje de calidad de
99.9997. [8]
Para la aplicación de las herramientas que permita reducir los tiempos de fabricación en la
producción de tops, se aplicara la metodología DMAIC, en cada una de sus fases o etapas, se
utilizan diferentes herramientas como:
18
D de Definir: se encarga de delimitar el problema, cual es la situación que se presenta, dando un
alcance, también plantea metas y pasos a seguir, para lograr los objetivos definidos, se utilizan
herramientas como el VOC y el SIPOC, analizando el proceso, cuales son las partes a efectuar y la
voz de cliente, saber a qué se debe llegar.
M de Medir: en ésta etapa se toman datos relevantes y actuales permitiendo tener un organizando
los datos, además de un orden cronológico de la información, dándole un vistazo actual real al
proceso.
A de Analizar: análisis de datos de proceso y encuentro de factores vitales que afectan la respuesta
deseada del proceso y/o proyecto.
I de innovar o Mejorar: implemento de mejoras de proceso y eliminación de las causas de los
defectos y problemas
C de Controlar: control del desempeño del proceso y aseguramiento de que los defectos y
problemas no ocurrirán de nuevo.
En busca de la realización del proyecto la metodología DMAIC, es la base para el diagnóstico la
implementación y control del proyecto, con el fin de reducir los tiempos de fabricación y disminuir
su variabilidad llegando a la meta de un proceso estable, controlado y con un tiempo de producción
menor.
VII. METODOLOGÍA
A. Enfoque
El tipo de estudio que utilizamos en este proyecto es cuantitativo ya que permite medir las
principales variables que afectan el tiempo de ciclo en la producción de tops, por ende, permite
tomar medidas para solucionar las causas
B. Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación, será cuantitativa, debido a que se encargará de la recolección y
análisis de datos obtenidos en el proceso productivo de Tulipán S.A.S.
C. Población
La población caso de estudio, serán todas las involucradas en el proceso de producción en la línea
de tops Tulipán S.A.S
19
D. Instrumentos de recolección de datos
Se recolectarán datos de forma sistemática a través del tiempo, permitiendo analizar mejor las cusas
y dándole veracidad a los mismos.
E. Fuentes de información
Las fuentes primarias serán aquellas a las que se tuvo acceso directo al momento de recopilar la
información. También están las fuentes secundarias, que son aquellas que destinan a trabajos y
desarrollos preliminares, los cuales atribuirán al desarrollo de la investigación, entre las que se
resalta la bibliografía sobre técnicas y modelos de aprendizaje, la bibliografía, las referencias sobre
problemáticas similares, con el fin de analizar sus propuestas.
F. Enfoque
El tipo de estudio que utilizamos en este proyecto es cuantitativo ya que permite medir las
principales variables que afectan el tiempo de ciclo en la producción de tops, por ende, permite
tomar medidas para solucionar las causas
G. Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación, será cuantitativa, debido a que se encargará de la recolección y
análisis de datos obtenidos en el proceso productivo de Tulipán S.A.S.
H. Población
La población caso de estudio, serán todas las involucradas en el proceso de producción en la línea
de tops Tulipán S.A.S
I. Instrumentos de recolección de datos
Se recolectarán datos de forma sistemática a través del tiempo, permitiendo analizar mejor las cusas
y dándole veracidad a los mismos.
J. Fuentes de información
Las fuentes primarias serán aquellas a las que se tuvo acceso directo al momento de recopilar la
información. También están las fuentes secundarias, que son aquellas que destinan a trabajos y
desarrollos preliminares, los cuales atribuirán al desarrollo de la investigación, entre las que se
resalta la bibliografía sobre técnicas y modelos de aprendizaje, la bibliografía, las referencias sobre
problemáticas similares, con el fin de analizar sus propuestas
20
VIII. FASES DEL ESTUDIO
a. Fase Diagnostico
Se realizará la recolección de datos sobre el tiempo de fabricación de tops, la toma será de manera
individual y por su tiempo de estancia en cada una de las máquinas, notificando y anotando todo
lo sucedido en el proceso, con lo anterior se realizará un Pareto que permita identificar las
principales causas y a éstas se le aplicará un Ishikawa y las “5W” para llegar a las causas raíces del
problema
b. Fase Diseño
Con base a la anterior fase, se planteará un plan de acción que permita solucionar las problemáticas
que afectan la eficiencia de la organización aplicando herramientas y métodos de la filosofía de
Lean Six Sigma.
c. Fase Implementación
En la última fase se realizará la implementación y control, estudiando si las herramientas y métodos
aplicados fueron eficaces y eficientes, logrando así poder evidenciar, que se pudo obtener reducir
los tiempos de fabricación, logrando la meta propuesta.
.
IX. RESULTADOS
a. OBJETIVO ESPECIFICO NUMERO UNO.
DEFINIR
En ésta fase se evidencia la información de las actividades que se realizaron para descubrir de
manera eficiente la principal oportunidad sobre la problemática, en la cual se realizará la
investigación. La problemática encontrada se basa en la reducción de los tiempos de fabricación
en la producción de tops en la empresa Tulipán S.A.S, ésta necesidad se identificó después de
analizar, un histograma donde se analiza los tiempos de cada uno de los procesos dando una alta
variabilidad y tiempo de fabricación en el principal producto de la organización.
El objetivo de ésta fase es remarcar el problema, al cual irán dirigidos todos los esfuerzos para
disminuir los tiempos de fabricación, para así obtener una mayor capacidad de producción y una
respuesta más rápida a la solicitud de los clientes.
21
SELECCIÓN DEL PROYECTO.
Con el inicio de la investigación y en colaboración con los socios dueños de la organización, debido
a la crisis financiera sufrida en el año 2016 que se aproximaba a los 30 millones de pesos, se decidió
actuar sobre el principal producto de ventas de la organización, la línea de tops, debido a que sus
tiempos de fabricación son excesivos, superando los 26 minutos, donde se observa que la línea de
producción, tiene altos tiempos muertos, rotaciones innecesarias, desorden, además se pudo
evidenciar el cuello de botella del proceso de fabricación, que se ubica en el presillado con el
tiempo mayor tiempo dentro del proceso de productivo.
Fig 3. Tiempo de fabricación de tops.
Fuente: Los autores.
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
El proceso de fabricación de tops, es de suma importancia para la organización, debido a que es el
producto que cuenta con la mayor demanda, además de ocupar la mayoría del tiempo la máquina
Veinte U, donde se llevan el proceso de presillado y cerrado de las prendas. A continuación, se
-
200
400
600
800
1.000
1.200
Top1
Top2
Top3
Top4
Top5
Top6
Top7
Top8
Top9
Top10
Top11
Top12
Top13
Top14
Top15
Top16
Top17
Top18
Top19
Top20
Tiempo de fabricación (s)
Corte (s) Fileteado (s) recubrimiento (s) presillado (s) pulido (s)
22
describe el proceso (Fig 4.). Éste proceso es para todos los tops, sin importar la referencia o la tela
utilizada.
Fuente: los autores.
Fig 4. Flujograma del proceso de fabricación de tops.
23
PROJECT CHARTER.
Nombre del Proyecto:
Nombre del Líder: e-Mail
Empresa: Celular:
Base Line: Current: Meta:
Impacto sobre el Negocio:
Seguridad: Calidad: Servicio Productividad: x Desperdicio: Costo:
Ahorro Esperado en 1 año / $ Costo Evitado:
Miembros del Equipo:
Nombre Área Nombre Área
Soporte Requerido
Nombre Área Nombre Área
Aprobaciones
Nombre Cargo Fecha Firma
Gerente General
Gerente Sponsor
Jefe de Costos
Especialista del CIC
Variable de Medición:
Reducir los tiempos de ciclo en la producción de tops
Juan David Vela Ospina, Andrés Cardona [email protected]
Tulipán S.A.S 3186995658-3175038659
% De Disminucion en el tiempo de fabricación
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA DE CALI. USB.GUIA DE PROYECTO LEAN - SIGMA Fecha:
Descripción del Proyecto:
Actualmente la compañía TULIPAN S.A.S., quienes se dedican a la confección y comercialización de ropa interior femenina en la ciudad de Santiago de Cali, presenta un nivel de oferta
insuficiente para la demanda actual de sus productos, generando pérdida de clientes al detal, siendo la principal causa del problema, sus altos tiempos de ciclo en su área de producción,
aumentando el costo de mano de obra y reduciendo las utilidades. Se registró en el último trimestre un 49% en promedio de las ventas se les atribuyen a los tops, siendo éste superior a los
demás productos que ofrece la empresa. Con base a lo anterior, decidieron hacer énfasis en la línea de producción de tops registrando un tiempo promedio de producción de 26,85 minutos
por unidad, Frente a la crisis del año anterior, donde la empresa genero grandes pérdidas por un valor cercano a los 30 millones de pesos, la organización se propuso reducir el tiempo de ciclo
de la línea de tops a 22 minutos por unidad y un aumento de la utilidad anual superior a los 12 millones de pesos.
Alcance del Proyecto: El proyecto se aplicará en la línea de producción de tops, que incluye el área de corte, las máquinas fileteadora, plana 1 y la veinte U
Metas del Proyecto: Reducir el tiempo promedio de producción de los tops en 4,85 minutos por unidad, logrando estabilizar el proceso en 22 minutos, permitiendo obtener una capacidad
anual de 936 unidades de tops adicionales y un incremento de la utilidad anual de $ 14.787.313. Reducción del costo de fabricación debido a la reducción de la mano de obra empleada y
prevención de contratación por horas extras.
% De Disminucion en el tiempo de fabricación: (tiempo de corte + Tiempo en fileteadora + Tiempo en plana + tiempo en la veinte U) / Tiempo Inicial de
produccion de top (26,85 minutos)
26,86 miin 26,48 min 22 min
Leandro Nieto
$ 14.787.313 en el presupuesto de 2017 (3 meses) y presupuesto del 2018 (9 meses)
Fecha de Inicio del Proyecto: 28 de julio de 2017
Fecha de Finalización del Proyecto: 4 de noviembre de 2017
Formula de Calculo:
Trinidad Escobar
Diana Trujillo
Corte Solangie Veinte u
Producción-Fileteadora
Producción-Plana1
Leandro Nieto
Diana trujillo
Gerente general
Administradora- Subgerente
Leandro Nieto
Diana trujillo
Leandro Nieto
24
AHORROS ESPERADOS.
Los ahorros esperados que se calculan implementando la mejora al reducir el tiempo promedio de
producción de los tops en 4,85 minutos por unidad, logrando estabilizar el proceso en 22 minutos,
permitiendo obtener una capacidad anual de 936 unidades de tops adicionales y un incremento de
la utilidad anual de $ 14.787.313. Reducción del costo de fabricación debido a la reducción de la
mano de obra empleada y prevención de contratación por horas extras y aumentando la
productividad de la mano de obra.
25
SIPOC
Éste diagrama describe de manera específica la forma en que se interrelacionan las diferentes etapas y procesos de producción de los
tops, para darle mayor enfoque al proyecto en la reducción de tiempos de fabricación.
Fig 5. SIPOC. De la línea de producción de tops.
Fuente: los autores
INICIO FIN
PROVEEDORES:
* Arcoline S.A.S
*Proelasticos
* Encajes S.A.S
S
PROVEEDORES:
* Proveedor de energía y agua
EMCALI
Áreas:
Corte
Producción
Empacado
Materias Prima
* Tela
* Ganchos
* Gafetes
* Tiras
* Hilos
I
Material de Empaque
* Bolsas plasticas
* Cajas
*Ordén de pedido
DIAGRAMA "SIPOC" DEL PROCESO DE CONFECCIÓN DE TOPS
C*Personas naturales.
*Socios de la empresa.
*Empresas distribuidoras
* Comerciantes
OP* Desperdicio de MP
* Retazos
* Tops
* Tops imperfecos para reprocesos
*Cumplimiento de orden de pedido
PROCESO DE CONFECCIÓN DE TOPS
PCT
Recubrimiento de copas
InspecciónPresillado y terminado
Inspección PulidoInspecciónFileteado de
copas
Corte de
moldesIngreso de
pedidoEmpacado
26
VOC (VOZ DEL CLIENTE)
Ésta herramienta es una gran base para dar un enfoque preciso y certero, sobre cuáles son los factores críticos de la calidad, que está
afectando al cliente, además de tener un indicador para realizar la medición del factor crítico.
Fig 6. VOC. Voz del cliente.
Fuente: los autores
Que quiere el Cliente Direccionadores Factor Critico de calidad Indicador
Distracciones# de prendas imperfectas/ # de prendas
producidas
Personal
Responsabilidad Tiempo ocioso/tiempo laboral
Ubicación de las
herramientas de trabajoTiempo de movimiento / tiempo laboral
Materiales
Faltas de matería prima Tiempo muerto/ tiempo Trabajo
MantenimientoTiempo de mantenimiento real/ tiempo de
mantenimiento programado
Máquina Rendimiento de la máquina tops procesados / tops programados
Medio ambiente Altas temperaturas Temperatura en celcius
GENER EL MENOR TIEMPO DE
CICLO EN LA LINEA DE
PRODUCCIÓN DE TOPS
DIAGRAMA VOZ DEL CLIENTE "VOC''
27
RESUMEN DE LA ETAPA DEFINIR.
En el desarrollo de ésta etapa, se concretó cual iba a ser la oportunidad de mejora, se tuvieron en
cuenta el histórico de los datos, además se realizaron mediciones para obtener una vista actual de
cómo se encuentra el proceso y su comportamiento, permitiendo generar el enfoque. Utilizando las
herramientas ingenieriles como el Project chárter, SIPOC y VOC, se da inicio a estructura a la fase
definir del proyecto y se puede concluir que el proyecto está dirigido a reducir los tiempos de
fabricación de la línea de tops a 22 minutos, siendo 5 minutos aproximadamente por debajo de la
media actual.
MEDIR
Durante el desarrollo de esta etapa, se ilustra de forma clara y concreta cuales son las variables
actuales que están impactando negativamente el proceso a mejorar, que es la línea de producción
de tops. Se debe realizar un trabajo de campo investigativo, donde se involucre de forma continua,
a los operarios del proceso, para poder explorar juntos, las falencias y oportunidades de mejora.
Toda la información recogida en esta etapa deberá quedar almacenada en formatos, para luego
analizada minuciosamente y poder establecer las conclusiones respectivas para continuar con el
desarrollo del proyecto.
28
MAPA CADENA DE VALOR ACTUAL
Por medio de observaciones presenciales de los puestos de trabajo y del proceso de fabricación tops en la empresa TULIPAN S.A.S., se
logró reunir la información pertinente y necesaria, para crear nuestra lista de actividades y poder plasmarlas en un mapa de cadena de
valor actual (Grafico No x).
Fig 7. Mapa cadena de valor actual de la línea de producción de tops.
Fuente: los autores
29
PLAN DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Por medio de la herramienta DATA COLLECTION, logramos definir claramente, que es lo que
queremos medir, y así definir unos lineamientos que servirá de guía para proceder a realizar la toma
de tiempos y observación de actividades.
Tabla 2. Plan de recolección de datos (DATA COLLECTION PLAN).
Fuente: los autores
30
Tabla 3. Tiempos de ciclo por proceso en la línea de producción de tops del 4 al 14 de septiembre
del 2017.
# de
pren
da
Corte
(s)
Fileteado
(s)
recubrimient
o (s)
presillado
(s)
pulido
(s)
TC en
segundo
s
TC en
minutos
Objetiv
o
Top
1 183 292 120 903 126 1.624 27,07 22
Top
2 140 307 78 977 131 1.633 27,22 22
Top
3 177 204 116 910 145 1.552 25,87 22
Top
4 162 327 79 931 141 1.640 27,33 22
Top
5 181 198 103 939 152 1.573 26,22 22
Top
6 156 196 117 965 128 1.562 26,03 22
Top
7 179 324 81 913 104 1.601 26,68 22
Top
8 184 240 111 927 178 1.640 27,33 22
Top
9 164 229 98 985 137 1.613 26,88 22
Top
10 173 271 82 933 139 1.598 26,63 22
Top
11 176 286 74 1000 135 1.671 27,85 22
Top
12 151 204 91 925 137 1.508 25,13 22
Top
13 188 253 103 922 161 1.627 27,12 22
Top
14 148 282 92 969 95 1.586 26,43 22
Top
15 149 325 76 939 112 1.601 26,68 22
Top
16 153 285 66 939 161 1.604 26,73 22
Top
17 151 325 117 992 172 1.757 29,28 22
Top
18 190 280 60 983 113 1.626 27,10 22
Top
19 171 326 113 940 158 1.708 28,47 22
Top
20 155 328 111 909 127 1.630 27,17 22
31
Top
21 170 203 119 959 151 1.602 26,70 22
Top
22 134 251 105 925 106 1.521 25,35 22
Top
23 143 235 99 952 170 1.599 26,65 22
Top
24 165 267 97 987 149 1.665 27,75 22
Top
25 173 208 94 952 100 1.527 25,45 22
Top
26 132 295 75 989 142 1.633 27,22 22
Top
27 178 270 95 981 167 1.691 28,18 22
Top
28 156 262 105 959 137 1.619 26,98 22
Top
29 182 306 89 984 94 1.655 27,58 22
Top
30 147 320 82 905 122 1.576 26,27 22
Top
31 138 333 86 912 170 1.639 27,32 22
Top
32 152 283 92 920 114 1.561 26,02 22
Top
33 185 259 67 906 130 1.547 25,78 22
Top
34 172 254 101 914 154 1.595 26,58 22
Top
35 155 241 97 930 131 1.554 25,90 22
Top
36 187 256 71 984 134 1.632 27,20 22
Top
37 166 316 103 985 128 1.698 28,30 22
Top
38 173 356 93 1000 179 1.801 30,02 22
Top
39 171 256 109 988 129 1.653 27,55 22
Top
40 171 231 61 957 135 1.555 25,92 22
Top
41 167 274 100 972 112 1.625 27,08 22
Top
42 170 205 112 904 138 1.529 25,48 22
Top
43 147 205 109 991 128 1.580 26,33 22
32
Top
44 157 309 68 931 121 1.586 26,43 22
Top
45 189 265 92 995 102 1.643 27,38 22
Top
46 165 339 112 947 96 1.659 27,65 22
Top
47 139 211 62 967 143 1.522 25,37 22
Top
48 166 290 72 967 130 1.625 27,08 22
Top
49 144 333 63 991 141 1.672 27,87 22
Top
50 136 284 71 952 162 1.605 26,75 22
Fuente: los autores
Se alcanzan a reunir 50 datos del tiempo de ciclo en la línea de producción de tops, todos los datos
fueron tomados por parte nuestra en trabajo de campo.
HERRAMIENTAS DE ANALISIS DE VARIACIÓN
Se utilizan diferentes tipos de gráficos, los cuales nos permiten interpretar más exactamente lo que
las mediciones nos quieren dar a entender.
33
Fig 8. Informe de capacidad Sixpack.
Fuente: los autores.
Observamos que la mayoría de nuestras mediciones se encuentran de cierto modo centradas en un
promedio de tiempo de ciclo de 1614 Segundos. En los datos del análisis estadístico nos muestra
unos límites de control separados con los datos dispersos, una desviación estándar de 58,54
Segundos.
Los 50 datos recolectados durante el 4 al 14 de septiembre son normales debido a que se encuentran
en una probabilidad de 0,331.
34
Fig 9. Gráfico de caja.
Fuente: los autores.
Mediante esta grafica nos permite evidenciar que el área de presillado tiene los tiempos más altos
del proceso y el área de fileteado la que mayor variación tiene.
pulido (s)presillado (s)recubrimiento (s)Fileteado (s)Corte (s)
1000
800
600
400
200
0
Dat
os
Gráfica de caja de Corte (s); Fileteado (s; recubrimient; ...
35
CAPACIDAD DEL PROCESO
Fig 10. Capacidad del proceso de la línea de producción de tops.
Fuente: los autores.
36
Podemos observar que nuestro proceso se encuentra agrupado, pero por fuera de especificaciones
corrido hacia la derecha, con un CPK de -1.64 y un PPK de -1.68 lo que nos indica que el nivel
sigma del proceso se encuentra en 0.
CRONOGRAMA
Para dar cumplimiento con la etapa MEDIR se realizan las siguientes actividades, Revisar el
cronograma.
Fuente: los autores.
RESUMEN DE LA ETAPA DE MEDICIÓN
Para iniciar con el desarrollo de esta etapa, Inicialmente se entablo una reunión con los socios de
la empresa Tulipán S.A.S. Para definir los días en el que nos concederían los permisos para dialogar
con los operarios y entender a groso modo el paso a paso de la fabricación de un top, y tener sus
puntos de vista con respecto al proyecto; Uno de los resultados de esa reunión, fue lograr crear un
formato, en el cual están enlistadas cada una de las actividades necesarias para llevar a cabo la
fabricación de tops según como se está realizando actualmente. Una vez creado el formato de
recolección de datos se procedió realizar una data de los siguientes 50 tops fabricados, los cuales
posteriormente fueron analizados con la ayuda de diferentes graficas se logra identificar el tiempo
y actividades que afectan el proceso de fabricación.
Como resultado de esta etapa tenemos un promedio de tiempo de ciclo actual de 1614 segundos, a
partir de estos datos se empieza a trabajar para establecer las mejoras respectivas.
37
ANALIZAR
Durante el desarrollo de ésta etapa, se pudo analizar de forma concisa cuales fueron las causas
probables, que impactan en el proceso productivo de la producción de tops, las cuales se utilizaron
para llegar a las causas raíces, siendo éstas las principales a atacar.
Se aplicaron diferentes métodos de análisis con el fin de encontrar las causas raíces que aumentan
el tiempo de fabricación, las cuales fueran refutadas por los datos y así proceder a mejorar estas
falencias.
38
ANALISIS DE VALOR AÑADIDO
Tabla 4. Tabla de análisis de valor añadido.
Fuente: los autores.
Mediante esta tabla podemos analizar las operaciones que se realizan dentro del proceso productivo, donde se puede apreciar cuales
operaciones le agregan valor al producto y cuales son sólo necesarias para la organización, pero no agregan valor al producto, donde
también se puede analizar el tiempo que toma cada proceso, siendo las operaciones que agregan valor, las que ocupan mayor parte del
x Crear y socializar hoja de proceso 1 1
x Pre alistar materia prima 5
x Organización puesto de trabajo 3
x Pre alistar materia prima 1
x 2,7
x Organización puesto de trabajo 3
x
x Pre alistar materia prima 1
x 1,5
x 4,5
x
x Organización puesto de trabajo 3
x Pre alistar materia prima 1
x
x
x
x Organización puesto de trabajo 3
x Pre alistar materia prima 1
x
x
x Pre alistar empaques 1
5. Realizar corte de moldes
ANALISIS DE VALOR AÑADIDONOMBRE DEL PROCESO: FABRICACION DE TOP EN LA EMPRESA TULIPAN S.A.S.
ActividadVALOR AÑADIDO
PARA EL CLIENTE
VALOR
AÑADIDO
OPERACIONAL
VALOR AÑADIDO
EN LA
OPERACION
PROPUESTA DE
CAMBIO/MEJORA
TIEMPO
(minutos)
RECURSO
(PERSONAS)
1. Recibir orden de produccion
2. Desplazamiento hacia área de fabricación
3. Alistamiento mesa de corte
4. Desplazamiento de materia prima a la mesa de corte
6. Alistamiento area de fileteado
21. Realizar empacado del producto final
19. Pulir la prenda terminada
8. Desplazamiento de materia prima al area de fileteado
10. Realizar recubrimiento de copas
11. Verificacion de calidad del recubrimiento de las copas
12. Alistamiento area de area de presillado
13. Desplazamiento de materia prima area de presillado
15. Realizar cierre de costuras
9. Union de las partes que conforman los tops
14. Realizar costuras del top
16. Verificacion de calidad del area de presillado
17. Alistamiento de area de pulido
18. Desplazamiento de materia prima area de pulido
20 Inspeccion final de calidad del producto
7. Verificacion de calidad del area de presillado
1
1
1
1
15,8
39
tiempo, pero también es apreciable la gran cantidad de operaciones que se realizan, que no agregan valor, lo que produce un produce un
proceso ineficiente.
Fig 11. Diagrama de Ishikawa.
Fuente: los autores.
Con el diagrama de Ishikawa se pudo analizar, las causas posibles del aumento de tiempos de fabricación, divida por los diferentes
factores que influyen en una organización, permitiendo visualizar de manera más factible las sus principales, teniendo 12 posibles
causas que aumentan los tiempos de fabricación
ón
fabricaci
de
tiempos
Altos
Medio ambiente
Mediciones
Métodos
Material
Máquinas
Personal
distracción
Altos niveles de
Baja motivacion
la prenda (top)
Desconocimiento de
Máquinas inadecuadas
preventivo
mantenimiento
No realizan
manipulación
dificultad de
Alto nivel de
cortadas
Falta de piezas
tecnica
Falta de ficha
encontrar las
Dificultad para
Movimientos
de mediciòn
No posee sistema
organizacional
Cultura
Altas temperaturas
ordenlim
pieza y
Aumento de productividad
40
Tabla 5. Tabla de matriz de evaluación de causas.
Fuente: los autores.
Con esta matriz y en conjunto de los colaboradores se procedió a darle un valor de acuerdo a como la problemática y ésta como afecta
la productividad de la organización, obteniendo como resultado final, 3 causas probables, que son los altos niveles de distracción, la falta
de piezas cortadas y la limpieza y el orden como causa de no encontrar las herramientas de trabajo.
Evaluador Leandro nietoDiana
TrujilloJuan David Vela Andrés Cardona Acumulado
Variable
Alto nivel de distracción 10 10 10 10 40
Falta de piezas cortadas 10 10 10 10 40
Limpieza y orden 10 10 10 10 40
Desconocimiento de la prenda 9 9 10 9 37
Baja motivación 6 10 10 9 35
Maquinas inadecuadas 10 8 9 8 35
Falta de ficha tecnica de la prendas 7 10 9 8 34
Ningún mantenimiento preventivo 7 6 10 10 33
alto nivel de dificultad de manipulación 7 8 8 8 31
ningun sistema de medidas 6 6 9 9 30
Cultura organizacional 5 5 10 8 28
Movimientos exesivos 6 7 6 6 25
altas temperaturas 6 6 6 6 24
Productividad
Matriz de Evaluación de Causas
41
Tabla 6. Cinco por qué.
Fuente: los autores.
Mediante esta tabla se obtuvo las causas raíces y las posibles soluciones que llevaran a la reducción del tiempo de fabricación de la línea
de producción de tops, siendo el KANBAN la alternativa para los faltantes, para la cultura y la motivación una campaña que plantee un
mejor manejo y comportamiento y para la dificultad de encontrar las herramientas se plantea el uso de las 5’S para su solución.
PROBLEMA Por qué Por qué Por qué Por qué Por qué Resultado de análisis
Altos niveles de
distracción
Charlas y uso del
celular
No existen
lineamientos
establecidos
Las relaciones de poder no estan
clara en la organización
Por la flexibilidad por
partes de los socios
Crear una campaña que
concientice tanto a los
socios como a los operarios
del uso del celuar
Falta de piezas cortadasNo se cortan los
moldes suficientesFalta de control No hay ayudas visuales
No hay kanban, que
controle y ayude
visualmente al operador
Crear una guia que
contenga las diferentes
partes del top, además que
incluya una guia de la
cantidad a procesar
Dificultad para
encontrar las
herramientas
no se encuentran en el
lugar adecuado
No hay un sitio
determinado para las
herramientas
No se han establecido un lugar
para cada utensilio
Crear una aplicación de
mododelo de 5´s que se
adapte a las necesidades de
la empresa
Altos tiempos de
Fabricación en la
línea de
producción de
tops
42
Tabla 7. Tabla tiempo de desperdicio.
Fuente: los autores.
Charla Celular
Top 1 30,02 100 25 212 60 39 47 54 537 8,95
Top 2 29,28 119 20 160 84 40 53 44 520 8,67
Top 3 28,47 94 17 184 83 50 32 42 502 8,37
Top 4 28,30 94 18 208 78 57 42 43 540 9,00
Top 5 28,18 115 25 161 63 56 44 58 522 8,70
Top 6 27,87 83 19 210 59 52 34 52 509 8,48
Top 7 27,85 122 22 160 77 53 32 36 502 8,37
Top 8 27,75 104 23 190 80 50 30 50 527 8,78
Top 9 27,65 105 20 180 59 39 58 57 518 8,63
Top 10 27,58 93 25 187 80 45 52 42 524 8,73
Top 11 27,55 94 19 179 81 48 52 42 515 8,58
Top 12 27,38 120 24 145 74 45 57 61 526 8,77
Top 13 27,33 87 22 203 82 59 36 48 537 8,95
Top 14 27,33 119 15 177 80 46 39 52 528 8,80
Top 15 27,32 95 19 182 75 47 43 38 499 8,32
Top 16 27,22 107 24 160 75 45 60 43 514 8,57
Top 17 27,22 112 18 202 61 47 43 36 519 8,65
Top 18 27,20 128 20 185 91 39 31 33 527 8,78
Top 19 27,17 81 21 219 74 49 50 44 538 8,97
Top 20 27,12 108 21 174 86 50 48 47 534 8,90
Top 21 27,10 100 16 164 64 59 61 53 517 8,62
Top 22 27,08 125 15 194 57 44 435 7,25
Top 23 27,08 114 16 170 74 56 430 7,17
Top 24 27,07 103 15 198 87 42 445 7,42
Top 25 26,98 90 23 208 79 25 425 7,08
Top 26 26,88 128 17 173 71 33 422 7,03
Top 27 26,75 131 17 176 79 36 439 7,32
Top 28 26,73 88 23 206 78 43 438 7,30
Top 29 26,70 81 24 182 83 26 396 6,60
Top 30 26,68 98 16 182 91 36 423 7,05
Top 31 26,68 100 18 192 58 47 415 6,92
Top 32 26,65 17 185 40 32 274 4,57
Top 33 26,63 24 173 38 37 272 4,53
Top 34 26,58 15 203 38 65 321 5,35
Top 35 26,43 15 187 51 56 309 5,15
Top 36 26,43 15 184 45 56 300 5,00
Top 37 26,33 17 193 58 60 328 5,47
Top 38 26,27 20 168 41 52 281 4,68
Top 39 26,22 18 210 45 61 334 5,57
Top 40 26,03 19 215 40 47 321 5,35
Top 41 26,02 16 207 56 279 4,65
Top 42 25,92 15 222 38 275 4,58
Top 43 25,90 16 165 60 241 4,02
Top 44 25,87 23 211 56 290 4,83
Top 45 25,78 21 207 67 295 4,92
Top 46 25,48 18 215 41 274 4,57
Top 47 25,45 23 166 54 243 4,05
Top 48 25,37 16 179 33 228 3,80
Top 49 25,35 23 165 52 240 4,00
Top 50 25,13 18 165 35 218 3,63
Total
tiempos
Muertos
Minutos
Tiempo Desperdicio
# de prenda
Tiempo de
Fabricacion
de tops en
minutos
Falta
Materia
prima (s)
Altos niveles de distraccion
(s)
Dificultad
para
encontrar
las
herramient
as (s)
Desconocim
iento de la
prenda (s)
Falta de
ficha
tecnica (s)
Maquinas
inadecuada
s (s)
Total
tiempos
Muertos
Seegund
os
43
Tabla 8. Tiempos totales de los altos niveles de distracción.
Fuente: los autores
Fig 12. Diagrama de Pareto.
Fuente: los autores.
Como se puede analizar, según los datos, se encuentran 3 principales problemáticas, siendo las
causantes del mayor aumento de los tiempos de fabricación, ubicándose en primer lugar los altos
niveles de distracción con un 50,2% de los altos tiempos de fabricación, el cual se subdivide en,
charla y uso de celular, siendo el celular el 94 % del tiempo de las distracciones con un tiempo
9710 segundos y la charla segundos con 599 se; en segundo lugar. falta de piezas de corte con el
15,8 % del tiempo desperdiciado; En tercer lugar, la dificultad para encontrar las herramientas de
trabajo con un 13,2% del tiempo desperdiciado. Siendo las causas raíces que generan los altos
tiempos de fabricación.
% del tiempo
Charla 599 6%
Celular 9710 94%
Total 10309 100%
Altos niveles de
distraccion (s)
44
RESUMEN DE LA ETAPA DE ANALIZAR
Para el desarrollo de esta etapa, se presentó una relación muy cercana con los socios y los operarios,
permitiendo así, una mejor realización del proceso de analizar, con el objetivo de llegar a las causas
raíces del problema, las causas raíces encontradas fueron, los altos niveles de distracción, la falta
de piezas cortadas y la dificultad para encontrar las herramientas de trabajo. Siendo comunicadas
a todos los integrantes de la organización y siendo refutados por los datos obtenidos en la
recolección de la data en la etapa medir, visualizando numéricamente y gráficamente las causas y
como aumentan éstas el tiempo de producción.
b. OBJETIVO ESPECIFICO NUMERO DOS.
MEJORAR
INTRODUCCIÓN
Una vez identificadas las causas raíces que generan los mayores tiempos de ciclo en el proceso de
fabricación de tops en la empresa TULIPAN S.A.S., se procederá a buscar que tipo de mejoras
resultan más beneficiosas para las condiciones actuales en que se encuentre la compañía y su
capacidad de inversión.
IMPLEMENTACIÓN DE LAS MEJORAS
IMPLENTACIÓN DE CAMPAÑA “DEJA EL CELULAR EN LA MESA”.
Teniendo en cuenta las problemáticas que afronta la organización, debido a su cultura
organizacional, sus lazos sociales y las relaciones de poder no establecidas, se presenta un alto
nivel de distracción, en la cual está incluida el uso del celular, causando paradas en un total 54
minutos en promedio del tiempo producción por día, se implementa una campaña guiada por
posters y charlas de 3 minutos, antes o después de las dos pausas activas programadas en el día.
45
Fig 13. Poster de campaña.
Fuente: los autores
46
Fig 14. Ubicación del poster.
Los posters de la campaña se localizaron en dos lugares estratégicos, en la entrada de la
organización y en la zona de hilos, debido a que ésta última es frecuentada constantemente por
todos los integrantes de la organización.
MEJORA N°. 2 – KANBAN.
Se diseñó e implementó un modelo de KANBAN, que permitiera observar cuales son las partes
que lleva cada top, la cantidad que se va a producir, la referencia, el color y hacia que cliente irá
dirigido, con el plus de llevar la muestra física para atacar la problemática de desconocimiento de
la prenda. Las divisiones que se realizaron con base a las partes del top, el cual consta de costados,
centros, bases, tiras, gafetes, tallas y un compartimiento especial para las piezas armadas,
permitiendo así que se transporte de principio a fin el KANBAN.
Fig 15. KANBAN.
47
MEJORA N°.3 –METODOLOGIA 5´S
EVALUACIÓN DIAGNOSTICO ANTERIOR 5S
Tabla 9. Calificación anterior de la metodología 5´s.
Pilar Clasificación Máximo %
Clasificación 2 20 10%
Orden 1 20 5%
Limpieza 4 20 20%
Estandarización 4 20 20%
Disciplina 5 20 25%
Total 16 100 16%
Fuente: los autores.
48
Fig 16. Diagrama de Radar calificación metodología 5´S estado anterior.
Fuente: los autores.
De acuerdo al grafico de radar anterior, podemos observar que el nivel de 5S en el área de
producción de tops de la empresa TULIPAN S.A.S., es de un 16%. También es evidente que la S
que más nivel posee es la de Disciplina, ya que con frecuencia se revisan los procesos que se
ejecutan y debe existir un control con los elementos que se necesitan al momento de realizar las
actividades. Así mismo, es de resaltar que la S que menos nivel tiene es la de Orden, por lo que no
se poseen lugares definidos para los utensilios y productos que se elaboran en esta área.
1. CLASIFICAR
El propósito de la clasificación es el de retirar de los puestos de trabajo todos los elementos
que no son necesarios para las operaciones del mismo. Para la implementación de esta primera
S, se llevó a cabo la técnica de tarjetas rojas, las cuales se colocaron sobre todos los elementos
de poco uso o ningún uso, que se deseaban eliminar dentro del área de producción
Tarjetas Rojas
Se realizó una inspección con los socios de la empresa en donde se analizó el estado de cada
uno de los elementos, ya sea obsoleto, dañado, poco uso, etc., es en ese momento donde se
0
1
2
3
4
5Clasificación
Orden
LimpiezaEstandarización
Disciplina
ANTES
49
decide el método de eliminación y/o reubicación de cada uno; toda la información anterior es
necesaria para el diligenciamiento de las tarjetas y proceder a la colocación de las mismas.
Tabla 10. Listado de acciones realizadas.
Fuente: los autores.
DESCRIPCIÓN DEL
ARTICULOUBICACIÓN ACCIONES
Maquina Presillado Conserva su lugar
Maquina Fileteadora Conserva su lugar
Maquina Plana Conserva su lugar
Mesa de Corte Conserva su lugar
Maquina Veinte U Conserva su lugar
Mesa de Planchado Eliminar
Materia primas Reubicar
Hilos Reubicar
Lampara 4 barras Se vende
Pulidor Reubicar
Alfileres Reubicar
Agujas Reubicar
Tijeras Reubicar
Rompe costuras Reubicar
Destornillador Reubicar
Copas para Brasier Reubicar
Maniquí Reubicar
Ganchos para ropa Reubicar
Carpa para eventos Reubicar
Producto en proceso
con defectoReubicar
Recortes Eliminar
Hilazas a punto de
acabarseEliminar
Tubos sin hilos Eliminar
Tiras en mal estado Eliminar
Retazos Eliminar
Depósito de Basura Reubicar
ÁREA
DE
PRO
DUCC
IÓN
DE T
OPS
LISTA DE ACCIONES REALIZADAS
50
Plan de acción retiro de elementos. Una vez colocadas las tarjetas se llevó a cabo la creación
de un cuarto de cuarentena en que están los elementos bajo el método de eliminación o acción
a tomar para cada uno de estos. Este plan de acción estuvo enfocado a dejar en el puesto de
trabajo solo los elementos estrictamente útiles y necesarios
2. ORGANIZAR
Una vez implementada la primera S (Seiri), el paso siguiente es “Organizar”. Esta etapa de la
implementación, al igual que las demás, es muy importante; debido a que con ella se organiza
el espacio dentro del área de producción y permite que todos los elementos necesarios sean
fáciles de encontrar, ubicar y utilizar.
Fig 17. Antes y después de ordenar
51
3. LIMPIEZA
La siguiente S (Seiso) consiste en realizar la limpieza general del lugar, hay que
promocionar mucho esta actividad debido a que la mayoría la toma como una simple
limpieza del polvo sobre los equipos y pisos, pero este paso va mucho más allá que una
simple jornada de limpieza. Partiendo de esta idea, se llevó a cabo la capacitación del
personal con respecto a esta S, trasmitiéndoles la necesidad de reforzar en esta etapa el
compromiso tanto de la gerencia como por parte de los operarios para continuar con la
implementación de la metodología 5S y mantenerla.
4. ESTANDARIZAR
Una de las formas de mantener lo alcanzado en las etapas anteriores es por medio de la
definición de estándares de orden y limpieza, para lo cual se establecieron políticas de
trabajo que ayudaran al sostenimiento de la metodología implementada.
52
5. DISCIPLINA
Capacitación para educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5 S y
mantenimiento autónomo.
Realizar verificaciones de la implementación, para la empresa TULIPAN S.A.S. para lo
cual deben realizarse seguimientos en un periodo no mayor a 1 mes, es necesario que sean
realizados con la participación de los socios y todos los operarios del área.
Una vez finalizada la implementación de la 5´S, el resultado fue el un nivel de 5´S de un 65%, en
la cual la S de clasificación tuvo el mejor desempeño.
Tabla 11. Calificación antes y después de la metodología 5´s.
Fuente: los autores.
Pilar ANTES DESPUES
Clasificación 2 16
Orden 1 13
Limpieza 4 10
Estandarización 4 12
Disciplina 5 14
TOTAL 16 65
53
Fig 18. Diagrama de Radar calificación antes y después metodología 5´S.
Fuente: los autores.
CRONOGRAMA
Para dar cumplimiento con la etapa MEJORAR se realizan las siguientes actividades, Revisar el
cronograma.
Fuente: los autores.
CONCLUSIÓN ETAPA MEJORAR
La etapa de mejora se aprobó con los socios de la empresa, el plan a seguir, consistió en
implementar las mejoras secuencialmente, empezando por la implementación de la campaña contra
el uso prolongado del celular en el puesto de trabajo, posteriormente aplicando un KANBAN en el
proceso que permitiera eliminar la falta de piezas cortadas en el proceso y finalizando con la
implementación de la metodología 5´S.
0
5
10
15
20Clasificación
Orden
LimpiezaEstandarización
Disciplina
EVALUACIÓN 5'S
ANTES DESPUES
Actividad Etapa Fecha Status
MEJORA C
MEJORA C
MEJORA C
MEJORA C
Resultado esperado
CONTROL DE MEJORAS
PREPARACION DOCUMENTACION ETAPA
CALCULO DEL AHORRO REAL
DOCUMENTACION ETAPA
Elaborar planilla de soluciones e implementaciones:
Solución, Responsable, Fecha de entrega etc.
Documentar mejoras: Levantar planos, fotos del
"después", procedimientos etc.
Análisis " Costo - Beneficio "
En presentación ppt del proyecto elaborar informe de
la etapa: Mejoras e Implementaciones
09/10//2017
12/10//2017
14/10//2017
16/10//2017
54
Esta mejora tuvo como resultado la disminución del tiempo de fabricación de top por unidad de 27
minutos a un tiempo de reducción secuencial que tuvo como logro la producción de una prenda en
21,93 Minutos.
La implementación de estas mejoras permite cumplir con la meta del proyecto que es la reducción
del tiempo de fabricación de tops a 22 minutos; También se hace una recomendación al personal
que las actividades documentadas en el proceso de fabricación de tops se deben cumplir de una
manera organizada y eficaz.
c. OBJETIVO ESPECIFICO NUMERO TRES.
CONTROLAR
INTRODUCCIÓN
En esta fase de innovación se muestra las etapas de la campaña “Deja el celular en la mesa”,
KANBAN y las 5´S que consiste en realizar una serie de actividades y controles periódicamente
para garantizar el éxito de las metodologías implementadas a través del tiempo en la empresa.
Todas las actividades y controles implementados deben garantizar el cumplimiento de la meta
establecida en el proyecto al igual que el personal se puedan adaptar a las nuevas políticas y
procedimiento, en el cual tenga como resultado final una actividad diaria placentera y controlada
por el mismo.
55
PLAN DE CONTROL
Tabla 12. Plan de control.
Fuente: los autores.
A través del plan de control se logra comprender la metodología y el propósito que hay que realizar
desarrollar unos procesos estandarizados en el que tenga como meta la reducción del tiempo de
fabricación de tops; En la tabla anterior de observa las 3 soluciones para las 3 causas raíces de
mayor impacto identificadas, el propósito que tiene cada una, cuál será la herramienta utilizada
para el control y el responsable encargado por velar por la mejora de estas.
Acción de Mejora Monitoreo Propósito Herramienta Responsable
Campaña Deja el Celular en la
mesa
Revisión diaria de
los tiempos de
fabricación de los
tops producidos
Verificar que los tiempos de
fabricación no superen los
tiempos máximos estándar de
cada proceso
Charlas en las pausas activas
y área de castigo para
celulares
Jefe área de producción
KANBAN
Seguimiento a los
faltantes de
piezas cortadas
del producto en
proceso
Evitar que se presenten los
faltantes de materia prima
Capacitación sobre uso del
KANBANJefe área de corte
5s
seguimiento del
orden y limpieza
en la empresa
Mejorar las condiciones
laborales, y promover un
ambiente de trabajo limpio y
ordenado
Auditoria semanal según el
formato "Lista de chequeo -
Evaluación orden y limpieza"
Jefe área de producción,
Jefe are de corte
Plan de control
56
Tabla 13. Control de estandarización de tiempos.
Fuente: los autores.
Tiempo
maximo180 180 90 750 120 T total =<1320
# de
prendaCorte (s) Fileteado (s) recubrimiento (s) presillado (s) pulido (s) T en segundos
top 1 180 179 92 751 118 1320
top 2 177 183 81 776 124 1341 Charla/distracción en el area de presillado
top 3 171 183 85 750 118 1307
top 4 181 171 81 770 113 1316
top 5 160 175 90 766 112 1303
top 6 171 175 101 758 101 1306
top 7 172 180 89 713 127 1281
top 8 175 182 90 730 129 1306
top 9 178 175 87 741 102 1283
top 10 172 170 83 742 124 1291
top 11 171 174 91 766 117 1319
top 12 181 170 89 714 120 1274
top 13 183 176 84 721 130 1294
top 14 171 178 90 744 120 1303
top 15 183 181 79 790 115 1348 Ajuste en la maquina de presillado
top 16 182 171 87 722 117 1279
top 17 182 178 88 763 104 1315
top 18 173 177 85 707 102 1244
top 19 180 179 91 706 106 1262
top 20 170 175 86 779 109 1319
top 21 172 182 79 755 103 1291
top 22 180 185 86 760 110 1321
top 23 173 176 84 772 101 1306
top 24 179 170 93 747 130 1319
top 25 174 179 95 754 130 1332
top 26 181 174 82 702 103 1242
top 27 200 172 80 756 128 1336 distraccion del operario del area de corte
top 28 174 179 75 741 105 1274
top 29 180 198 75 750 130 1333 Ajuste en la maquina de fileteado
top 30 180 183 80 780 125 1348 Cambio de tubo de hilo; Se termino el que habia
Tiempos estándares de fabricación de Tops
Observaciones
57
Para la estandarización de los tiempos de fabricación de tops se estableció un formato como la tabla
anterior en el cual se controlará los tiempos por cada área, así mejorando la secuencia de realización
de las actividades, a través del jefe de corte que realizará inspecciones periódicas durante la jornada
laboral y posteriormente hacer los análisis pertinentes para que se pueda establecer soluciones a
tiempo.
En el anexo se muestra la propuesta y formatos de la implementación de las 5´S, al igual que los
objetivos y controles que se implementara para el mejoramiento de esta metodología.
BENEFICIOS OBTENIDOS
¿QUÉ SE OBTUVO CON LA IMPLEMENTACIÓN DE LA CAMPAÑA?
Tabla 14. Tiempos primera mejora.
Fuente: los autores
Con la campaña en el primer día de implementación, se obtuvo una reducción considerable del
tiempo promedio de fabricación, de 26,5 minutos que se encontraba el proceso anteriormente,
lográndose producir una reducción aproximada de 2 minutos por top, aumentando el nivel de
producción de 17 tops por día a 18 tops por día.
# de
prendaCorte (s)
Fileteado
(s)
recubrimie
nto (s)
presillado
(s) pulido (s)
T en
segundos
T en
minutosMEJORA
Top 1 154 292 120 862 126 1.554 25,90
Top 2 156 307 78 810 131 1.482 24,70
Top 3 152 204 116 802 145 1.419 23,65
Top 4 152 327 91 887 141 1.598 26,63
Top 5 158 198 103 805 152 1.416 23,60
Top 6 170 196 117 879 128 1.490 24,83
Top 7 161 324 81 793 104 1.463 24,38
Top 8 153 240 111 829 178 1.511 25,18
Top 9 176 229 98 892 137 1.532 25,53
Top 10 164 271 92 862 139 1.528 25,47
Top 11 165 286 74 823 135 1.483 24,72
Top 12 176 204 91 794 137 1.402 23,37
Top 13 154 253 103 816 161 1.487 24,78
Top 14 166 282 92 861 95 1.496 24,93
Top 15 180 189 100 823 119 1.411 23,52
Top 16 130 197 85 848 145 1.405 23,42
Top 17 153 198 80 878 120 1.429 23,82
Top 18 172 203 82 876 112 1.445 24,08 24,58
C
a
m
p
a
ñ
a
C
e
l
u
l
a
r
58
Tabla 15. Tiempos de desperdicio primera mejora.
Fuente: los autores.
Se puede observar como disminuye progresivamente el uso del celular como se puede visualizar
en la Tabla 7, de estar presente en todos los tops producidos a reducirse a la mitad del uso.
Charla Celular
Top 1 84 14 115 30 45 39 46 373,00 6,22
Top 2 80 11 71 52 54 35 57 360,00 6,00
Top 3 87 18 49 43 28 49 274,00 4,57
Top 4 104 14 48 58 48 51 323,00 5,38
Top 5 60 18 119 43 56 32 328,00 5,47
Top 6 92 13 66 31 32 56 290,00 4,83
Top 7 69 12 39 32 42 194,00 3,23
Top 8 80 12 109 37 35 50 323,00 5,38
Top 9 67 17 36 54 52 226,00 3,77
Top 10 91 12 59 32 35 61 290,00 4,83
Top 11 84 13 109 48 46 46 65 411,00 6,85
Top 12 82 21 30 49 51 30 263,00 4,38
Top 13 68 22 77 37 53 57 55 369,00 6,15
Top 14 82 14 48 41 34 53 272,00 4,53
Top 15 72 15 59 44 28 61 279,00 4,65
Top 16 68 22 123 52 43 66 374,00 6,23
Top 17 73 19 31 52 33 208,00 3,47
Top 18 89 15 44 48 34 230,00 3,83
Tiempo Desperdicio
# de prenda
Falta de
piezas
cortadas (s)
Altos niveles de Dificultad
para
encontrar
las
herramient
Desconocim
iento de la
prenda (s)
Falta de
ficha
tecnica (s)
Maquinas
inadecuada
s (s)
Total
tiempos
Muertos
Seegundos
Total
tiempos
Muertos
Minutos
59
¿QUÉ SE OBTUVO CON LA IMPLEMENTACIÓN DEL KANBAN?
Tabla 16. Tiempos de segunda mejora.
Fuente: los autores.
Con las dos mejoras implementadas, la campaña y el KANBAN se logró una reducción de tiempo
promedio de 24,58 a 23,15 siendo 1,43 menos en promedio utilizados en el tiempo de producción
de top, obteniéndose una reducción de 3,35 minutos según el tiempo promedio inicial que estaba
en 26,5 minutos.
# de
prendaCorte (s)
Fileteado
(s)
recubrimie
nto (s)
presillado
(s) pulido (s)
T en
segundos
T en
minutosMEJORA
Top 19 198 169 89 828 128 1.412 23,53
Top 20 193 145 85 869 112 1.404 23,40
Top 21 204 158 90 841 86 1.379 22,98
Top 22 192 129 93 840 125 1.379 22,98
Top 23 189 158 72 878 88 1.385 23,08
Top 24 198 121 87 888 102 1.396 23,27
Top 25 152 171 97 835 98 1.353 22,55
Top 26 153 150 86 897 134 1.420 23,67
Top 27 197 158 52 874 103 1.384 23,07
Top 28 177 132 89 861 106 1.365 22,75
Top 29 209 153 69 890 112 1.433 23,88
Top 30 158 168 80 863 104 1.373 22,88
Top 31 210 173 79 787 123 1.372 22,87
Top 32 207 138 78 879 87 1.389 23,15
Top 33 209 158 58 894 98 1.417 23,62
Top 34 158 152 65 863 125 1.363 22,72
Top 35 164 152 77 856 126 1.375 22,92
Top 36 164 153 49 890 112 1.368 22,80
Top 37 203 138 78 863 89 1.371 22,85
Top 38 190 176 88 896 98 1.448 24,13 23,16
C
a
m
p
a
ñ
a
C
e
l
u
l
a
r
+
K
A
N
B
A
N
60
Tabla 17. Tiempos de desperdicio segunda mejora.
Fuente: los autores.
Con la implementación del KANBAN se puede observar una eliminación completa de las paradas
por faltantes de piezas cortadas además de atacar otra problemática, la cual se ve eliminada, que es
el desconocimiento de la prenda.
Charla Celular
Top 19 15 31 26 42 114,00 1,90
Top 20 22 66 49 51 30 218,00 3,63
Top 21 18 30 56 43 147,00 2,45
Top 22 14 35 28 47 124,00 2,07
Top 23 12 57 45 60 174,00 2,90
Top 24 24 62 54 29 169,00 2,82
Top 25 17 51 45 43 156,00 2,60
Top 26 19 38 56 113,00 1,88
Top 27 22 32 54 108,00 1,80
Top 28 30 60 46 136,00 2,27
Top 29 20 51 54 125,00 2,08
Top 30 56 54 110,00 1,83
Top 31 55 42 97,00 1,62
Top 32 126 37 40 203,00 3,38
Top 33 129 39 28 196,00 3,27
Top 34 57 51 108,00 1,80
Top 35 39 35 74,00 1,23
Top 36 18 45 47 110,00 1,83
Top 37 18 30 58 106,00 1,77
Top 38 21 95 39 155,00 2,58
Tiempo Desperdicio
# de prenda
Falta de
piezas
cortadas (s)
Altos niveles de Dificultad
para
encontrar
las
herramient
Desconocim
iento de la
prenda (s)
Falta de
ficha
tecnica (s)
Maquinas
inadecuada
s (s)
Total
tiempos
Muertos
Seegundos
Total
tiempos
Muertos
Minutos
61
Tabla 18. Tiempos de tercera mejora.
Fuente: los autores.
Tabla 19. Tiempos de desperdicio tercera mejora.
Fuente: los autores.
# de
prendaCorte (s)
Fileteado
(s)
recubrimie
nto (s)
presillado
(s) pulido (s)
T en
segundos
T en
minutosMEJORA
Top 39 160 182 91 813 103 1.349 22,48
Top 40 204 180 56 799 102 1.341 22,35
Top 41 199 145 79 791 120 1.334 22,23
Top 42 188 125 70 891 99 1.373 22,88
Top 43 186 145 74 846 90 1.341 22,35
Top 44 153 183 83 796 118 1.333 22,22
Top 45 198 173 72 801 101 1.345 22,42
Top 46 186 126 76 851 114 1.353 22,55
Top 47 192 183 87 834 108 1.404 23,40
Top 48 195 125 54 858 116 1.348 22,47
Top 49 175 156 83 830 94 1.338 22,30
Top 50 150 176 67 834 105 1.332 22,20 22,49
C
a
m
p
a
ñ
a
C
e
l
u
l
a
r
+
K
A
N
B
A
N
+
5
S
Charla Celular
Top 39 25 33 58,00 0,97
Top 40 28 28,00 0,47
Top 41 30 34 64,00 1,07
Top 42 25 41 66,00 1,10
Top 43 49 49,00 0,82
Top 44 61 61,00 1,02
Top 45 45 45,00 0,75
Top 46 44 44,00 0,73
Top 47 22 88 55 165,00 2,75
Top 48 15 45 60,00 1,00
Top 49 24 54 78,00 1,30
Top 50 15 63 78,00 1,30
Tiempo Desperdicio
# de prenda
Falta de
piezas
cortadas (s)
Altos niveles de Dificultad
para
encontrar
las
herramient
Desconocim
iento de la
prenda (s)
Falta de
ficha
tecnica (s)
Maquinas
inadecuada
s (s)
Total
tiempos
Muertos
Seegundos
Total
tiempos
Muertos
Minutos
62
RESUMEN DE LAS MEJORAS.
Tabla 20. Tiempos de las tres mejoras.
Fuente: los autores.
Se realizó seguimiento al proceso con las tres mejoras implementadas, logrando observar una
disminución de tiempo promedio de fabricación a 22,39 y logrando alcanzar la meta de producción
con un top, la cual está por debajo de los 22 minutos.
Fig 19. Diagrama de cajas comparación antes y después de la mejora.
Antes Después
Fuente: los autores.
Se puede observar la reducción del tiempo empleado en la mayoría de los procesos, además de la
disminución de la variabilidad presentada, en fileteado, recubrimiento y presillado.
# de
prendaCorte (s)
Fileteado
(s)
recubrimie
nto (s)
presillado
(s) pulido (s)
T en
segundos
T en
minutosMEJORA
Top 51 187 151 81 806 130 1.355 22,58
Top 52 193 121 78 863 129 1.384 23,07
Top 53 173 164 87 821 94 1.339 22,32
Top 54 197 144 94 822 97 1.354 22,57
Top 55 210 167 88 793 89 1.347 22,45
Top 56 157 132 89 834 106 1.318 21,97
Top 57 159 170 77 789 134 1.329 22,15
Top 58 207 156 56 801 116 1.336 22,27
Top 59 190 178 82 785 104 1.339 22,32
Top 60 189 156 93 801 96 1.335 22,25 22,39
S
e
g
u
m
i
e
n
t
o
pulido (s)presillado (s)recubrimiento (s)Fileteado (s)Corte (s)
1000
800
600
400
200
0
Dato
s
Gráfica de caja de Corte (s); Fileteado (s; recubrimient; ...
pulido (s)presillado (s)recubrimiento (s)Fileteado (s)Corte (s)
1000
800
600
400
200
0
Dato
s
Gráfica de caja de Corte (s); Fileteado (s; recubrimient; ...
63
Fig 20. Tiempo de minutos por etapas.
Fuente: los autores.
En la gráfica Tiempo de minutos por etapas se observa que en la etapa antes, presentaba una media
de 26,91 minutos y una gran variación de dispersión entre los datos, actualmente en la etapa control
la media se redujo y se encuentra en 22,04 minutos y sus datos presentan una disminución en la
variación.
64
Fig 21. Prueba de hipótesis.
Fuente: los autores.
En la prueba de hipótesis el cual cuenta con un nivel de significancia del 95% se rechaza la hipótesis
nula y se acepta la hipótesis alterna donde se afirma que las muestras son diferentes como se
muestra en la gráfica anterior.
65
Fig 22. Análisis de capacidad antes/después.
Fuente: los autores.
Anteriormente el proceso se encontraba fuera del límite de control, presentando una gran
variabilidad, teniendo un Ppk de -1,67 y una media de 26,9 minutos lo que nos indicaba que todos
los productos que se producían se encontraban fuera de las especificaciones, después de aplicada
las mejoras se puede observar un cambio del Ppk en 1,63 dejando con un Ppk de -0.05 donde se
produce el 47.5% de los productos dentro de las especificaciones, a su vez reduciendo la media en
4.86 minutos, quedando en 22.044 minutos.
66
Fig 23. Análisis de tendencia de tiempo en minutos.
Fuente: los autores.
En la gráfica anterior se muestra en la gráfica de tendencia como el proceso se comporta a través
del tiempo, que tiene como eje principal la reducción del tiempo de fabricación de tops como la
tendencia de disminución de tiempo es positiva y se reduce también la variación en los tiempos
nuevos, con un comportamiento estandarizado y controlado.
CUMPLIMIENTO DE LA META DEL PROYECTO
Tiempo de fabricación de tops proyectado Tiempo de fabricación de tops alcanzado
22,00 Minutos 22,04 Minutos
Al comienzo del proyecto se planteó como meta, alcanzar un tiempo de fabricación de tops de
22.00 minutos como resultado de este trabajo se logró un tiempo de 22.04 minutos que de acuerdo
al análisis de tendencia disminuirá a través del tiempo logrando un tiempo de fabricación mucho
menor al establecido, por ende, se puede decir que el trabajo cumple con sus objetivos y metas
prepuestas.
67
CRONOGRAMA
Para dar cumplimiento con la etapa CONTROLAR se realizan las siguientes actividades, Revisar
el cronograma.
Fuente: los autores.
CONCLUSIÓN ETAPA CONTROLAR
Para el desarrollo de esta etapa y lograr que las mejoras perduren en el tiempo, se establecieron
unos planes de control para cada una de ellas, en el que se tuvo como resultado final la disminución
significativa del tiempo promedio de fabricación de tops, en la empresa Tulipán S.A.S. Además de
que el 50% de su producción se encontrara dentro de las especificaciones, y en el que a través del
tiempo mejorara secuencialmente.
68
X. DISCUSIÓN
Se pudo establecer una reducción del tiempo para la fabricación de tops a un tiempo de 22 minutos,
mediante la implementación de las siguientes mejoras:
Campaña “Deja el celular en la mesa”.
KANBAN.
Metodología de las 5´S.
Para el control también se implementó formatos de monitoreo, para el control del ritmo de
producción con el fin de garantizar que la fabricación de tops se encuentre en los tiempos
estándares.
Gracias a las mejoras implementadas en el proyecto, los costos por mano de obra se reducirán y su
productividad aumentara.
Por ultimo según el resumen de mejoras se logró un aumento en la productividad diaria del 13%,
lo que significa que mejoro el proceso, y que esto se puede ver reflejado en ingresos para la
empresa, dado que puede producir más unidades en tiempos menores y a bajo costo, logrando un
proceso eficaz.
69
XI. CONCLUSIONES
Los beneficios obtenidos por la implementación del proyecto ejecutado, además de los
económicos. Mejora la productividad del proceso, alcanza niveles de satisfacción del
cliente más elevados debido a la reducción del tiempo de entrega, mejora la calidad de vida
del personal de planta y abre caminos a la búsqueda de nuevos proyectos.
La metodología Seis Sigma es una herramienta poderosa siempre y cuando el personal se
encuentre capacitado en el tema. Esto conlleva a que cualquier compañía que desee
adoptarlo, tiene que llevar un proceso y adaptación de sus colaboradores y directivas.
A través de la matriz de priorización de problemas, la cual se encuentra criterios como altos
niveles de distracción, dificultad para encontrar las herramientas, falta de piezas cortadas
en el proceso, y el impacto de las 8 variables criticas encontradas en el proceso de
fabricación de tops, se escogieron las 3 de mayor puntaje para ser tratadas.
El resultado de los niveles sigma de la fabricación de tops, muestra un bajo nivel de
rendimiento, pero que a través del tiempo va mejorando.
Al plantear las diferentes propuestas de solución para resolver los problemas encontrados,
a través de las diferentes metodologías para cada una de las herramientas de Lean
Manufacturing, cada una de estas propuestas cuenta con un diseño, responsable, propósito
y herramienta para su realización.
70
XII. RECOMENDACIONES
Según el trabajo realizado denominado diseño de un plan de acción para la reducción del tiempo
de fabricación en la línea de producción de tops, vemos que hay muchos más procesos en los cuales
se pueden hacer mejoras de este tipo; Gracias a la aplicación de la metodología Lean SixSigma, se
obtiene un buen análisis de los procesos y por consiguiente muy buenos resultados de mejora.
Recomendamos que las mejoras se mantengan y los tiempos que intervinimos se reduzcan aún más.
Con base en el proyecto realizado a continuación se hace una serie de recomendaciones:
Seis Sigma es una estrategia de negocios que emplea una metodología para eliminar los
desperdicios, reducir la variabilidad de los procesos y minimizar errores.
Es indispensable para evitar los tiempos improductivos y reprocesos dar la capacitación en
cada una de las áreas de acuerdo a las actividades que allí se realizan.
Demarcar y delimitar las áreas de trabajo con el fin de que no se ubiquen objetos o
materiales que interrumpan en las labores propias del cargo y a su vez lograr un espacio
organizado donde los operarios se sientan cómodos y motivados.
71
REFERENCIAS
[1] R. A. Española, RAE, 2017.
[2] D. P. b. K. K. P. M. Sokovic a, Quality Improvement Methodologies –PDCA Cycle, RADAR Matrix, DMAIC
and DFSS, 2010.
[3] C. L. A. Heriberto Felizzola Jiménez, Lean Six Sigma en pequeñas y medianas empresas: un enfoque
metodológico, 2014.
[4] S. A. M. Carrera, «Análisis y propuesta de mejora del proceso productivo de una línea de confecciones
de ropa interior en una empresa textil mediante el uso de herramientas de manufactura esbelta,» PUCP,
2013.
[5] L. R. P. Gerardo Sandoval Montes, Implantación de un modelo KANBAN en una industria textuk, ICSA,
2006.
[6] L. Padilla, «Lean Manufacturing, Manufactura Esbelta/ Ágil,» Revista Electrónica Ingeniería Primero ISSN,
pp. 2076-3166, 2010.
[7] J. R. Pais Curto, «ómo alcanzar la agilidad y eficiencia operacional a través de BPM y la empresa
orientada a procesos,» España. Editorial BPMteca. com, pp. 333-335, 2013.
[8] M. C. Thomsett, Getting started in six sigma. John Wiley & Sons, 2004.
[9] J. L. S. Manuel Rajadell, Lean Manufacturing, la evidencia de una necesidad, 2010.
[10] J. L. Jeroen de Mast, An analysis of the Six Sigma DMAIC method from the perspective of problem
solving, 2012.
[11] A. V. J Hernández, Lean manufacturing, conceptos, tecnicas e implementacion, 2013.
[12] G. Eckes, El six sigma para todos, 2006.
[13] N. C. Solano, «Aplicación de un programa seis sigma para la mejora de calidad en una empresa de
confecciones,» Prospect, vol. IX, pp. 65-74, 2011.
[14] V. E. B. H. M. J. R. M. Juan Gregorio Arrieta Posada, «Benchmarking sobre manufactura esbelta (lean
manufacturing) en el sector de la confección en la ciudad de Medellín, Colombia,» Journal of Economics,
Finance and Administrative , 2010.
72
[15] O. A. M. Carlos Torres Navarro, «APLICACIÓN DE METODOLOGÍA SEIS SIGMA PARA DISMINUIR,»
Universidad del Bío-Bío, 2009.
[16] J. P. V. Jorge Valenzuela Corral, «REDUCIR EL TIEMPO DE PREPARACION UTILIZANDO EL SISTEMA SMED
EN UNA MAQUINA DE PRODUCCION POR MEDIO DE LA METODOLOGIA DMAIC,» Universidad Autónoma
de Ciudad Juárez, 2010.
[17] T. A. Fucci, «Enfoque Actual de las técnicas y sistemas de producción,» Universidad Nacional de Lujan,
1999.
[18] G. F, «Automatización de Sistemas de Producción.,» Escuela Superior de Ingenieros de Sevilla, 2005.
[19] O. R. M. R. Hamad I, «Sistemas de manufactura Actividades y procesos relacionados,» Winter Simulation
conference, 1998.
[20] P. M, «Sistema de producción . Productividad y estudio de trabajo,» Universidad Tecnólogica Nacional,
2005.
[21] Q. C, «Sistemas de producción,» Educación tecnológica, 2012.
[22] A. M, «Integración Lean Manufacturing y Seis Sigma. Aplicación para PYMES,» Universitat Politenica de
Valencia Campus D'Alcoi, 2016.
[23] A. J, «Interacción y conexiones enntre las técnicas 5s, SMED Y Poka Yoke en proceso de mejoramiento
continuo,» Revista Tecnura, pp. 139-148, 2006.
[24] G. M. Villalva, «Herramientas y tecnicas Lean Manufacturing en sistemas de produccion y calidad,»
Instituto de ciencias básicas e ingeniería, 2008.
[25] Tejada, «Mejoras de Lean Manufacturing en los Sistemas Productivos,» Ciencia y Sociedad, vol. 36, nº 2,
p. 276, 2011.
[26] J. G. A. Posada, «Interacción y conexión entre las técnicas 5s, SMED, y Poka Yoka en procesos de
mejoramiento continuo,» Revista Tecnura, pp. 10(20), 139-148, 2007.
73
ANEXOS
ANEXO 1. Manual de limpieza
MANUAL DE
LIMPIEZA
OBJETIVO DEL MANUAL
El objetivo de este manual es establecer una serie de actividaddes para llevar acabo un programa
de limpieza en el area de produccion de tops, con el fin de mantener las instalaciones libres de
posibles focos de contaminacion y proporcionar un area de trabajo limpia, saludable y segura.
PROPOSITOS DE LA LIMPIEZA
Reducir el riesgo de que se produzcan accidentes.
Mejorar el bienestar fisico y mental de los trabajadores al obtener ambientes de trabajo
agradables y confortables.
Incrementar la vida util de los equipos al evitar su deterioro por contaminacion y suciedad.
RECURSOS NECESARIOS
Escobas, boldas de basura, recogedor botes de basura, guantes, tabapocas.
Detergentes, desinfectantes.
ACTIVIDADES
Retirar polvo, suciedad, residuos de depositadas en las maquinas.
Asegurar la limpieza de la suciedad en los gabinetes, estantes, paredes, cajones, maquinaria,
ventanasm etc.
Retirar y limpiar profundamente la suciedad, polvo y grasa en las herramientas utilizadas.
Rempver el oxido, residuos de corte, polvo, y otras materias extrañas de todas las
superficies.
Para la limpieza en los suelos, se realizara un barrido humedo para eliminar el principal
inconveniente del barrido tradicional; El de levantar el polvo.
74
Recoger y desechar los residuos del producto, polvo o cualquier otra suciedad presente en
el lugar a limpiar.
RESPONSABILIDADES
Dejar todos los productos utilizados y equipos de trabajo en el lugar previamente asignado
para ello.
Depositar los desperdicios o residuos en los baldes habilitados para ello.
Integrar la liemieza como parte del trabajo diario.
Los objetos deben estar libres de suciedad en sus respectivos lugares, ya sean estanterias,
armarios o tableros.
Los pisos, sendas peatonales deben estar libres de repuestos, cajas, cables, desperdicios,
etc.
Las areas de almacenamiento deben usarse para el fin destinado, evitandose lo que
frecuentemente ocurre cuando se encuentran libres y se depositan objetos innecesarios que
deben descartar.
75
ANEXO 2. Formato de inspección de orden y limpieza
Empresa: Sección:
SI NO
SI NO
SI NO
¿Se encuentran limpias las máquinas y equipos en su
entorno de todo material innecesario?
¿Se encuentran libres de filtraciones innecesarias de
aceites y grasas?
HERRAMIENTAS
¿Están almacenadas en gabinetes o estantes
adecuados, donde cada herramienta tiene su lugar?
¿Se guardan limpias de aceite y grasas?
¿Las eléctricas tienen el cableado y las conexiones en
buen estado?
¿Los suelos están limpios, secos, sin desperdicios ni
materiales innecesarios?
¿Las vías de circulación del área de trabajo se pueden
utilizar conforme a su uso previsto de forma fácil y con
total seguridad para el personal y vehículos que
circulen por ellas?
¿Las características de los suelos, techos y paredes
son tales que permiten su limpieza y mantenimiento?
¿Están las vías de circulación de personas
señalizadas?
¿Los pasillos y zonas de transito están libres de
obstáculos?
MAQUINARIA Y EQUIPOS
LISTA DE CHEQUEO - EVALUACION ORDEN Y LIMPIEZA
Fecha Revisión:
Realizada por:
SUELOS, PASILLOS Y VIAS DE CIRCULACIÓN
76
ANEXO 3. Tarjeta roja
4. Materia
prima
5. Producto
terminado
6. Equipo de
oficina
FECHA
LOCALIZACIO
NCANTIDAD
5. Excedente
6.Obsoleto
7.Contamina
nte
8. Otro
1. Tirar2.
Vender3. Otros
autorizada(s)
METODO DE
ELIMINACION
Desecho
completo
Firma
4. Mover areas externas
5. Mover a almacen
DEPARTAMENTO
RAZONES
1. No se necesitan
2. No se necesita pronto
3. Material de desperdicio
4. Uso desconocido
NOMBRE DEL ARTICULO
Tarjeta Roja 5S´s
CATEGORIA
1. Maquinaria
2. Accesorios y herramientas
3. Instrumento de medición
77
ANEXO 4. Políticas de orden y limpieza
1. Es obligación de TODOS conocer y aplicar las normas relacionadas al
programa de mejoramiento 5S.
2. Es tarea de TODOS mantener el ambiente de trabajo excelentemente limpio
y ordenado de acuerdo a la metodología de 5S. Las tareas relacionadas con
organización, orden y limpieza deben ser integradas como parte de las
actividades regulares y no como actividades extraordinarias.
10. Se debe mantener en perfecto estado las líneas divisorias de áreas de
operación, tránsito de personas, tránsito de máquinas.
4. El jefe del área es responsable de que todos los operarios conozcan la
metodología 5S. Para lo cual estará permanentemente vigilante y
compartiendo con su personal a fin de conseguir el éxito en el proceso.
5. Se debe entrenar al personal nuevo en la metodología 5S a través de la
charla de inducción. Es decir, se fusiona la inducción a trabajadores nuevos
con la metodología 5S. En el caso de personal temporal también deben cumplir
con cada uno de las políticas de establecidos .
6. Teniendo en cuenta uno de los principios de la prevención, como es de
evitar los riesgos desde el origen, deben descubrirse las causas que originan
la desorganización, desorden y suciedad con el fin de adoptar las medidas
necesarias para su eliminación de raíz.
7. Es obligación de cada trabajador, dejar y entregar su lugar de trabajo limpio
y ordenado antes de finalizar el turno.
8. Los TRABAJADORES deberán mantener es su puesto de trabajo (Gabinete,
máquinas, utensilios, etc.), solo lo necesario, ordenado y limpio en lo que le
competa y posibilitarán las labores de limpieza del personal contratado al
efecto, igualmente mantendrán las herramientas ordenadas y en perfecto
estado de conservación, notificando la necesaria reposición de la misma
cuando sea necesario.
9. Las herramientas de trabajo, útiles, mesas, estantes o perchas, casilleros,
cabinas, paredes, techos, lámparas se deben mantener correctamente limpias
y/o pintadas.
