DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE CADENA DE ABASTECIMIENTO …

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DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA

UNA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO DEDICADA A LA

PRODUCCIÓN DEL SERVICIO DE ALQUILER MAQUINARIA PESADA

PARA KMC S.A.S.

PRESENTADO POR:

DANIEL ENRIQUE RUBIO FERRER

FERNANDO AYALA BEJARANO

DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO:

OSCAR JAVIER JAMOCÓ ÁNGEL

MAGISTER INGENIERÍA INDUSTRIAL

PONTIFÍCIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C

2013

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CONTENIDO 1. TITULO .................................................................................................................................. 7

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................................... 8

2.1 ANTECEDENTES ............................................................................................................ 8

2.1.1 Información General de KMC SAS ................................................................................... 8

2.1.1.1 Misión ....................................................................................................................... 8

2.1.2 Análisis del sector de la construcción ........................................................................ 10

2.1.3 Uso de maquinaria en la construcción ...................................................................... 10

2.2 ANÁLISIS EXTERNO ........................................................................................................... 12

2.2.1 Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM) ........................................ 12

2.3 ANÁLISIS INTERNO ........................................................................................................... 15

2.3.1 Perfil De Capacidad Interna (PCI) .............................................................................. 15

2.3.1.1 Análisis Vertical Del Perfil De Capacidad Interna (PCI) ........................................... 16

2.3.1.2 Análisis Horizontal Del Perfil De Capacidad Interna (PCI) ....................................... 16

2.4 Matriz DOFA ..................................................................................................................... 18

2.4.1 Análisis de la matriz DOFA ......................................................................................... 18

2.5 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................................... 18

2.6 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................................................... 20

3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ............................................................................................. 21

4. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................... 22

4.1. CADENA DE SUMINISTRO ................................................................................................ 22

4.1.1 Aprovisionamiento .................................................................................................... 22

4.1.2 Manufactura (Producción de un Servicio) ................................................................. 23

4.1.3 Distribución ............................................................................................................... 23

4.2 Costos ............................................................................................................................... 24

4.2.1 Clasificación de los costos ......................................................................................... 25

4.2.2 Comportamiento de costos ....................................................................................... 25

4.2.3 Métodos de costeo.................................................................................................... 25

5. OBJETIVOS .............................................................................................................................. 27

5.1 OBJETIVO GENERAL .......................................................................................................... 27

5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................... 27

6. ESTRATEGIA DEL SERVICIO DE ALQUILER DE MAQUINARIA PESADA PARA EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN ......................................................................................................................... 28

6.1 CAPACIDAD INTERNA ACTIVOS DISPONIBLES KMC SAS Y EVALUACIÓN DE MAQUINARIA A TRABAJAR ............................................................................................................................... 28

6.1.1 Punto de referencia, criterio de uso de máquinas pesadas y vehículos en KMC SAS 33

2

6.2 CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO ...................................................................................... 33

6.3 COMPORTAMIENTO Y SEGMENTACIÓN DEL MERCADO .................................................. 40

6.3.1 Cliente Objetivo .................................................................................................. 49

6.3.2 Cliente Meta ....................................................................................................... 50

6.4 PRONÓSTICO DE LA DEMANDA DE SERVICIO ................................................................... 50

6.5 OBJETIVOS DE LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO. ................................................... 53

6.6 SISTEMA DE COSTEO ........................................................................................................ 54

6.6.1 Metodología de Costos ABC ...................................................................................... 54

7. ESLABÓN DE ALISTAMIENTO Y APROVISIONAMIENTODEL SERVICIO DE ALQUILER DE MAQUINARIA PESADA ............................................................................................................... 58

7.1 MAPA DE PROCESOS ESLABÓN DE ALISTAMIENTO .......................................................... 58

7.1.1 Proceso de alistamiento ............................................................................................ 58

7.2 REQUISICIONES NECESARIAS PARA ALISTAMIENTO DEL SERVICIO .................................. 61

7.3 PLANIFICACIÓN DE ÓRDENES DE COMPRA ...................................................................... 62

7.4 CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (EOQ) ...................................................................... 65

8. DISEÑO DE ESLABÓN PARA LA PRODUCCIÓN DEL SERVICIO DE ALQUILER DE MAQUINARIA PESADA ...................................................................................................................................... 74

8.1 PROCESO DE EJECUCIÓN (ENTREGA) DEL SERVICIO ......................................................... 74

8.2 HOJA DE VIDA MAQUINARIA ............................................................................................ 77

8.3 FLUJOGRAMA DE DIAGNÓSTICO DE LAS MÁQUINAS ....................................................... 78

9. DISEÑO DE ESLABÓN DE ACTIVIDADES POSTERIOR AL SERVICIO DE ALQUILER DE MAQUINARIA PESADA ............................................................................................................... 79

9.1 FORMATO DE ENCUESTA SATISFACCIÓN CLIENTE ........................................................... 79

9.2 BALANCED SCORECARD .................................................................................................... 80

10. EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LA PROPUESTA ..................................................................... 83

11. CONCLUSIONES .................................................................................................................... 94

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 96

ANEXOS ...................................................................................................................................... 98

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LISTAS DE TABLAS Tabla 1. 100% Utilidad. .............................................................................................................. 29 Tabla 2. Pareto Máquinas utilidad. ............................................................................................ 31 Tabla 3. Utilidad maquinaria. ..................................................................................................... 32 Tabla 4. Comparativo de precios. ............................................................................................... 37 Tabla 5. Precio servicio de alquiler de maquinaria KMC SAS. ..................................................... 37 Tabla 6. Cantidad Maquinaria. ................................................................................................... 38 Tabla 7. PIB real sector construcción y total nacional. ............................................................... 40 Tabla 8. Producto Interno Bruto Departamental. Miles de millones de pesos. .......................... 41 Tabla 9. Bogotá: Área (m2) licenciada para construcción según destino. .................................. 44 Tabla 10. ICCV según grupo de costos: Índice y variación. ......................................................... 45 Tabla 11. Composición del ICCV. ................................................................................................ 45 Tabla 12. Segmento del mercado. .............................................................................................. 46 Tabla 13. Segmento del mercado Institucional .......................................................................... 47 Tabla 14. Empresas competidoras. ............................................................................................ 47 Tabla 15. Comparativo. .............................................................................................................. 48 Tabla 16. Competitividad – KMC Vs Empresas competidoras. ................................................. 49 Tabla 17. Regresión lineal para pronóstico. ............................................................................... 51 Tabla 18. Datos históricos y pronóstico. .................................................................................... 52 Tabla 19. Metodología de Costos ABC ....................................................................................... 54 Tabla 20. Explosión.................................................................................................................... 54 Tabla 21. Prorrateo primario. ..................................................................................................... 56 Tabla 22. Prorrateo Final. ........................................................................................................... 57 Tabla 23. Orden de producción del servicio retroexcavadora. ................................................... 62 Tabla 24. Mano de obra directa y CIF. ........................................................................................ 62 Tabla 25. Orden de producción del servicio Compactadora....................................................... 63 Tabla 26. Orden de producción del servicio Volquetas. ............................................................. 64 Tabla 27. EOQ Aceite lubricantes. .............................................................................................. 66 Tabla 28. EOQ Grasas. ................................................................................................................ 67 Tabla 29. EOQ Desengrasantes. ................................................................................................. 68 Tabla 30. Cera Brillo ................................................................................................................... 69 Tabla 31. Silicona Alta temperatura ........................................................................................... 70 Tabla 32. Jabón industrial.......................................................................................................... 71 Tabla 33. Grafíto ........................................................................................................................ 72 Tabla 34. Combustible................................................................................................................ 73 Tabla 35. Perspectivas del Balanced Scorecard. ......................................................................... 80 Tabla 36. Costos fijos. ................................................................................................................ 83 Tabla 37. Costos Variables. ........................................................................................................ 83 Tabla 38. Costos Fijos Retroexcavadora. .................................................................................... 84 Tabla 39. Costos Fijos Compactadora. ....................................................................................... 84 Tabla 40. Costos Volqueta. ......................................................................................................... 85 Tabla 41. Costos indirectos de fabricación. ................................................................................ 85 Tabla 42. Gastos. ........................................................................................................................ 85 Tabla 43. Costeo por espacio. .................................................................................................... 86 Tabla 44. Presupuesto. ............................................................................................................... 87 Tabla 45. Presupuesto. ............................................................................................................... 91 Tabla 46. Tasa de crecimiento de la Utilidad. ............................................................................. 93

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LISTA DE CUADROS Cuadro 1. Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM)......................................... 12 Cuadro 2. Modalidad Servicio Alquiles Retroexcavadora ........................................................... 34 Cuadro 3. Modalidad servicios Alquiler Compactadora. ............................................................ 35 Cuadro 4. Modalidad servicios Alquiler Volquetas. .................................................................... 36

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LISTA DE GRÁFICAS Gráfica 1. Utilidad Maquinaria. .................................................................................................. 30 Gráfica 2. PIB real sector construcción y total nacional. ............................................................ 41 Gráfica 3. Crecimiento de las actividades del sector de la construcción en Bogotá. .................. 42 Gráfica 4. Unidades de construcciones en Bogotá. .................................................................... 43 Gráfica 5. Participación del mercado. ........................................................................................ 48 Gráfica 6. Volúmenes ventas. ..................................................................................................... 88 Gráfica 7. Flujo de Caja............................................................................................................... 88

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LISTA DE FIGURAS Figura 1. Mapa de Procesos Eslabón de Alistamiento. ............................................................... 60 Figura 2. Cuadro de Mando. ....................................................................................................... 81 Figura 3. Indicadores Balanced Scorecard. ................................................................................. 82

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1. TÍTULO “Diseño de una propuesta de cadena de abastecimiento para una unidad estratégica de negocio dedicada a la producción del servicio de alquiler de maquinaria pesada para KMC S.A.S.”

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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1 ANTECEDENTES

El siguiente trabajo pretende analizar la viabilidad de una unidad estratégica de negocios con el fin de aprovechar el parque automotor de la empresa KMC S.A.S para brindar el servicio de alquiler de maquinaria pesada. Para empezar a analizar la situación se hará introducción a la empresa KMC S.A.S. Posteriormente se dará análisis al sector de construcción puesto que este sector representa la demanda directa para el servicio de alquiler de maquinaria pesada. Posteriormente se hablara sobre el uso de la maquinaria pesada en la construcción y la capacidad que tiene el parque automotor de KMC SAS para darle este uso.

2.1.1 Información General de KMC SAS

2.1.1.1 Misión

La misión de KMC SAS es ser una empresa que desarrolla y promueve unidades estratégicas de negocios de ingeniería como también desarrolla obras de infraestructura de excelente calidad, cumpliendo con las especificaciones técnicas de construcción y requerimientos contractuales establecidos por las partes interesadas, dentro del presupuesto proyectado y en el plazo contractual acordado; todo lo anterior, con el objeto de generar beneficios a la organización, la satisfacción del cliente y sus empleados.

2.1.1.2 Visión Para el año 2016 la empresa KMC SAS espera ser reconocida no solo por su amplio portafolio e historial de obras de ingeniería realizadas sino también como una empresa promovedora de unidades estratégicas de negocios e inversiones rentables. 2.1.1.3 Reseña Histórica KMC S.A.S (antes KMC Ingenieros Ltda.) es una empresa Colombiana, cuya finalidad es la prestación de servicios de construcción en entidades públicas y privadas. Se destaca en la ejecución de proyectos de ingeniería de todo tipo (edificios, muelles, diques, bodegas e infraestructura vial). Debido al crecimiento que ha presentado durante los últimos años, la empresa ha buscado invertir sus utilidades en negocios que le generen rentabilidad, por lo cual la empresa actualmente ya no solamente se enfoca a la construcción. Esta organización fue constituida el 3 de Marzo del año 1989 por iniciativa de los ingenieros civiles Jorge Karduss Urueta y Álvaro Movilla Castillo en la ciudad de Cartagena, Colombia, con el fin de crear una empresa enfocada en la prestación de servicios de construcción y consultoría por lo cual le ponen el nombre de KMC Ingenieros Ltda. (Karduss y Movilla Consultorías/Construcción Ingenieros) cuyas instalaciones principales se encuentran localizadas actualmente en la Carrera 45 A No. 104 – 02 en Bogotá D.C.

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La empresa en sus inicios busco hacer parte de subcontrataciones de obras públicas y contratos de entidades privadas para lograr poco a poco crear un portafolio que les permitiera hacer parte de licitaciones para contratos de construcción pública del estado. En el año 1991 Álvaro Movilla decide no seguir siendo parte de KMC Ingenieros Ltda. y parte dejando la empresa a nombre de Jorge Karduss únicamente. KMC Ingenieros Ltda. ha hecho parte de Consorcios y Uniones Temporales a la vanguardia del desarrollo del País; entre ellas se destaca su participación en los siguientes proyectos como parte del Concesionario y su activa participación como constructor:

• Concesión Vial de Cartagena S.A: Corredor de Carga • Unión Temporal Concesión Vial Los Comuneros: 370 Km rehabilitación,

construcción y mantenimiento de vía Zipaquirá – (Bucaramanga) Palenque • Unión Temporal Suba 2003: Transmilenio Fase II – Carriles exclusivos para

Transmilenio, Carriles Mixtos, Espacio Público, Redes Secas y húmedas. Con el transcurrir de los años la empresa fue adquiriendo maquinaria para la construcción de las distintas obras por lo que se fue construyendo un patio para contener el parque automotor a pocos minutos de Bogotá en el Km 2+800 Vía Zipaquirá – Nemocón donde se realiza el labor de taller para el mismo. Para esto la empresa cuenta con mecánicos especializados para garantizar el óptimo funcionamiento de las más de 100 máquinas para la ejecución de proyectos propios.

A través de los años KMC Ingenieros Ltda. Ha inyectado capital a distintas unidades estratégicas de negocios que en su mayoría se encuentran relacionadas al tema de la ingeniería por lo cual el 24 de Agosto del 2012 la sociedad cambio su nombre de KMC Ingenieros Ltda. a KMC S.A.S., removiendo el “Ingenieros” del nombre para reflejar su activa inversión en otras unidades estratégicas de negocio relacionadas a la ingeniería y negocios que generen rentabilidad. KMC SAS cuenta con 4 unidades estratégicas de negocio especializadas además de su principal actividad de construcción. Una de las UEN de KMC SAS se dedica a la fabricación de agregados pétreos para la construcción. Los agregados pétreos son materiales granulares sólidos como arena y grava que se emplean en las carreteras para bases, sub-bases y superficies de desgaste. También suelen ser usados en combinación con un material cementante para crear materiales de alta resistencia. Una segunda UEN de KMC SAS está dedicada a la generación de prefabricados de construcción. Los prefabricados de construcción son elementos o piezas que han sido fabricados en serie para facilitar el montaje o construcción de una obra. Entre estos tenemos el adobe, bloques de tierra compactada, materiales cerámicos, ladrillos de cenizas volantes y piezas de ferrocementos. Una tercera UEN está encargada de trabajos de automatización por sistemas programables e implementaciones electrónicas en las fábricas que hacen parte de KMC SAS. Esta UEN es joven en relación a las otras pues solo ha empezado a ejercer en forma desde el año 2012. Finalmente KMC SAS ha empezado una UEN con el fin de invertir en otros negocios que le generen una rentabilidad. Esta última UEN está totalmente enfocada a la inversión de la utilidad de la empresa en otros negocios.

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2.1.2 Análisis del sector de la construcción Como se menciono anteriormente se presenta un analisis del sector de la construccion con el fin de ver el comportamiento del mismo, puesto que este sector genera la principal fuente de demanda del servicio de alquiler de maquinaria pesada. Por la actividad de construcción se entiende la ejecución de obras públicas o privadas por parte de empresas constructoras, contratistas o sub-contratistas con el fin de fabricar las infraestructuras necesarias para el desarrollo de una región. Esto genera una dependencia absoluta en el sector construcción de la disponibilidad de maquinaria pesada como retroexcavadoras, cargadores y volquetas, ya que son indispensables para ejecutar sus obras, como también del sector industrial productor de materiales y sus servicios derivados que demandan maquinaria para poder ejercer su actividad económica. Se analizó el sector de la construcción a nivel global, a nivel Colombia y por último a nivel Bogota (ver anexo 1) con el fin de identificar tendencias a corto, mediano y largo plazo que puedan llegar a afectar el entorno local de la actividad de alquiler de maquinaria pesada. De esta manera se logra ubicar posibles fuentes de demanda para el servicio de alquiler de maquinaria pesada y estrategias para incursionar en el negocio. El sector de la construcción está fuertemente ligado con el sector industrial y sus servicios derivados debido a que tanto el sector industrial como sus derivados requieren de una infraestructura para poder operar. Debido a esto, se puede decir que el estado de la economía global refleja de manera directa el comportamiento del sector de la construcción. Sucesos como la crisis de los países desarrollados, el auge de los países en vía de desarrollo, la alta inversión extranjera que se ha trasladado a los países emergentes, y la alta participación del sector construcción en la producción mundial son factores fundamentales para entender la necesidad de maquinaria pesada para el sector y la oportunidad de negocio que representa en actualidad de la economía mundial para los países en desarrollo como Colombia. (Ver anexo 1). Por otro lado hay una buena situación macro económica en Colombia. Una baja inflación ha generado que se busque aumentar el dinamismo de la economía nacional por medio de una reducción de las tasas de intervención. Esto con el fin de proporcionar un ambiente favorable para el financiamiento en toda la economía. En este caso las obras de infraestructura logran un apalancamiento con bajos costos, esto impulsa el sector de la construcción y a su vez genera demanda de maquinaria pesada. (Ver anexo 1). Por último Bogotá D.C. - Cundinamarca concentra un alto porcentaje del PIB Colombiano consolidándose como el motor de la economía del país. Esta cuenta con la mayor cantidad de área aprobada para la construcción, lo cual dinamiza el sector y hace atractivo el negocio de alquiler de maquinaria pesada en la región. (Ver anexo 1).

2.1.3 Uso de maquinaria en la construcción Existe una gran cantidad de maquinaria utilizada para la construcción de obras que hacen que el trabajo sea más eficiente. La maquinaria usada para la construcción se diferencia dependiendo de la obra que se va a realizar. Los trabajos de construcción

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se podrían separar en tres grandes clasificaciones que son el movimiento de tierras, el trabajo de carretera y el levantamiento (construcción vertical). Los movimientos de tierra hacen referencia a las obras de construcción e ingeniería que hacen traslado de una gran cantidad de suelo o roca. Para este tipo de obras se suele utilizar maquinaria de cavado y máquinas de transporte como bulldozers, cargadores, minicargadores, retroexcavadoras, fresadoras y retrocargadoras utilizadas principalmente para cavar hoyos y pozos de la construcción. El parque automotor de KMC SAS cuenta con 1 Bulldozer, 1 cargador, 5 minicargadores, 5 retroexcavadoras, 4 fresadoras y 6 retrocargadores. Para la excavación de superficies se suelen usar bulldozers y niveladoras. Estas máquinas se usan para preparar la superficie de construcción moviendo y cambiando la tierra. Los bulldozer son máquinas de excavación de superficie que empujan la tierra dentro y fuera de la misma para crear una superficie plana. Las niveladoras son máquinas de construcción con una función similar que nivelan el suelo para crear una superficie lisa para la construcción. Estas máquinas son utilizadas principalmente para los trabajos de carreteras. Estos trabajos también exigen fresadores y compactadores. La fresadora es una maquina utilizada para penetrar el suelo o quitar una capa de material no deseado de la carretera. También se utiliza comúnmente con el fin de reparar suelo y vías al utilizar material fresado de la capa destruida para crear una nueva capa mejorada. Los compactadores, como su nombre lo indica, son utilizados para compactar concreto o asfalto. Estas se usan para comprimir el suelo y los materiales duros en las obras de construcción y carreteras. El parque automotor de KMC SAS cuenta con 5 motoniveladoras, 4 fresadoras, 4 compactadores de doble rodillo, 3 compactadores de llanta y 10 compactadores vibratorios para los distintos trabajos de carretera. En su operación, KMC SAS no se enfoca en obras de levantamiento, por lo cual ítems como las grúas que hacían parte de la maquinaria de la empresa ya no hacen parte del parque automotor y fueron vendidas. Adicionalmente a la maquinaria ya mencionada, KMC SAS también cuenta con 5 finishers para todo el trabajo de terminado de asfalto, 2 camabajas y 2 tractocamiones para transportar su maquinaria a los distintos lugares que necesite, 4 camionetas, 1 carrotanque, 7 camiones, 1 irrigador, 21 volquetas y un equipo menor de 29 equipos que en conjunto con lo anteriormente mencionado conforman el parque automotor de KMC SAS con 116 ítems. Según una entrevista realizada con el director de maquinaria de la empresa (ver anexo 3), la maquinaria que más se frecuenta usar en las obras civiles son las retroexcavadoras, los minicargadores y las volquetas. KMC SAS cuenta con 5 retroexcavadoras, 5 minicargadores y 21 volquetas para satisfacer estas necesidades principales. Indagando con el director de maquinaria sobre la posibilidad de crear una unidad estratégica de negocio a base de la actividad de alquiler de maquinaria pesada, el director de maquinaria nos mencionó las siguientes características que él considera clave para aprovechar en KMC SAS (ver anexo 3):

1) Experiencia con el uso de maquinaria pesada propia de más de 10 años.

2) El hecho de que la maquinaria que se encuentra en el parque automotor es propia, por lo cual se pueden brindar precios más competitivos para su alquiler.

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3) El 76% del total del parque automotor (ver anexo 6) es maquinaria cuyo modelo es de una edad inferior o igual a los 10 años de antigüedad, por lo cual la maquinaria está en buen estado.

2.2 ANÁLISIS EXTERNO 2.2.1 Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM)

Cuadro 1. Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM).

Matriz POAM

Clasificación OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

A M B A M B A M B

FACTORES

ECONÓMICO

Reducción de tasas de interés por parte del banco del a república (ver anexo 1). X X

Inflación del 2,4% por debajo de la meta de largo plazo 3% (ver anexo 1). X X

Participación del 6,5% del sector de la construcción en el PIB nacional (ver anexo1). X X

Crisis de países desarrollados (Estados Unidos y zona Euro, ver anexo 1). X X

Participación del 26% de la región Bogotá-Cundinamarca del PIB nacional (ver anexo 1). X

X

POLÍTICO

Tratado de Libre Comercio con EEUU. X X

Decreto 1703 del 15 de agosto de 2012 establece un 0% de arancel a materias primas y bienes de capital que no produce el país. X X

Aumento del 103% del área aprobada para la construcción en el país en el 2011 (ver anexo 1). X X

GEOGRÁFICO

51% de la red vial nacional se encuentra en mal estado. X X

El 6% de las empresas en Bogotá se dedican a la construcción (ver anexo1). X X

TECNOLÓGICO

Facilidad de acceso a la tecnología. X X

Desarrollo de software en el país. X X

COMPETENCIA

Inversión extranjera directa (IED) en países en desarrollo (ver anexo 1) X X

Nuevos Competidores. X X

SOCIO CULTURAL

Incremento de migración hacia Bogotá. X X

40,0%

20,0%

0,0%

26,7%

13,3%

0,0%

60,0%

40,0%

0,0%

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2.2.1.1 Análisis Vertical del perfil de amenazas y de oportunidades en el medio (POAM) En la matriz POAM se analizaron 15 criterios que se encuentran dentro de 6 factores externos que son el factor económico, político, geográfico, tecnológico, competitivo y sociocultural. Según el análisis vertical realizado a la matriz se encontró que la empresa KMC SAS está en una posición favorable con respecto a los factores externos a los que está expuesta. Esto se debe principalmente a que:

El 60% de los 15 criterios fueron clasificados como oportunidades para KMC SAS.

El 40% de los 15 criterios fueron clasificados como oportunidades de alto nivel.

El 26,7% de los 15 criterios fueron clasificados como oportunidades de alto nivel con un alto impacto.

Se logró identificar que dentro de los factores económicos y políticos están encerrados el 83% (5 criterios) de las oportunidades de alto nivel (6 criterios). Esto nos indica que KMC debe enfocar sus esfuerzos para explotar las oportunidades que se le presentan bajo estas condiciones. Con respecto a las amenazas, el 66% (4 criterios) de las amenazas son de alto impacto (6 criterios). KMC SAS debe enfocar sus esfuerzos para lograr hacerle frente a estos factores externos que pueden llegar a verse reflejados en el rendimiento del servicio de alquiler de maquinaria pesada que se desea iniciar. A pesar de esto, según el análisis vertical del POAM se puede concluir que la empresa KMC presenta un panorama externo favorable para la producción del servicio de alquiler de su maquinaria pesada ya que predominan las oportunidades sobre las amenazas. 2.2.1.2 Análisis Horizontal Del Perfil De Amenazas y De Oportunidades En El Medio (POAM) Factor Económico: La crisis de los países desarrollados (crisis hipotecaria en EEUU del 2008 y crisis de la Unión Europea actual ha generado una menor tasa de crecimiento en el PIB de estos países por lo que se ha visto un crecimiento mayor en los países en vía de desarrollo (ver anexo 1). Esto representa una oportunidad alta con un alto impacto para la unidad estratégica dedicada al alquiler de maquinaria pesada de KMC SAS ya que es un gran incentivo para que el sector de la construcción siga creciendo en el país generando una mayor demanda de maquinaria pesada. Las bajas tasas de interés son una oportunidad de nivel alto y de alto impacto para KMC ya que será posible que la empresa apalanque financieramente sus proyectos a un menor costo. A su vez, las bajas tasas de interés de referencia son un gran incentivo para los créditos hipotecarios en el país ya que se hace menor el costo del dinero en el tiempo. Esto afecta directamente la demanda de vivienda, y por ende, dinamiza el sector de la construcción.

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Por otro parte las bajas tasas de interés son fundamentales para la reactivación de todos los sectores de la economía del país, entre estos el sector de la construcción que ha venido representando una importante porción de PIB nacional. Esto representa un mayor grado de competencia (lo cual es una amenaza de alto impacto para la empresa), pero también constituye una mayor demanda de servicios de alquiler de maquinaria pesada, negocio en el cual KMC SAS desea incursionar. Lo anteriormente descrito se da en parte por un dato de inflación en el país por debajo de las expectativas del mercado y del banco de la república (ver anexo 1), lo cual indica que el país podría estar creciendo en su producción a un mayor nivel, por lo que se bajan las tasas de referencia con este propósito. Factor Político: El tratado de libre comercio con EEUU y el decreto 1703 del 15 de agosto de 2012 (ver anexo 1), el cual fija un arancel de 0% para las importaciones de materias primas y bienes de capital sin registro de producción nacional, representa una oportunidad de alto impacto para KMC ya que permitiría la importación de maquinaria y materia primas, permitiendo a la empresa actualizar su parque automotor con mayor facilidad y aprovisionarse a un menor costo. De esta forma KMC SAS tendría la oportunidad de aumentar su capacidad para producir el servicio de alquiler de maquinaria pesada. Por otro lado, en Bogotá-Cundinamarca se ha aprobado un aumento en el área del 103% para la construcción en el primer semestre del 2011 respecto al mismo periodo del 2010. Cabe recalcar que la región de Bogotá-Cundinamarca representa el 42% del área total aprobada para la construcción (ver anexo 1) y por ende representa una importante fuente de demanda de maquinaria pesada. Factor Geográfico: Bogotá D.C. es una ciudad que se consolida como el motor de la economía colombiana, con una participación del 26% del PIB nacional, lo cual se ve reflejado en el porcentaje de empresas de Bogotá-Cundinamarca dedicadas a la construcción, 6% del total de empresas, lo cual implica que KMC tiene una amenaza de alto impacto dada la competencia directa que esto implica para el servicio de alquiler de maquinaria pesada. Factores Tecnológico y de Competencia: La forma en que KMC SAS administra sus operaciones se ha quedado atrasada respecto a los avances en software que facilitan la administración de las diversas operaciones dentro de las organizaciones. Debido a una fuerte inversión extranjera que presenta el país actualmente (ver anexo 1) se experimenta la entrada al país de empresas multinacionales con una infraestructura basada en software de última generación que las hace más competitivas en su gestión directiva. Lo anterior es una amenaza de alto impacto para KMC SAS puesto a que el software implementado en la empresa no permite un control eficiente de sus diferentes UEN lo cual afectaría directamente la manera como se presta el servicio de alquiler de maquinaria pesada.

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2.3 ANÁLISIS INTERNO

2.3.1 Perfil De Capacidad Interna (PCI)

Matriz PCI

Clasificación Fortalezas Debilidades Impacto

A M B A M B A M B

Escala

Capacidad Directiva

Flexibilidad de la estructura organizacional (4 UEN)

X X

Sistema de Control de costos X X

Capacidad Competitiva

Acceso a organismos públicos - 3 alcaldías, INVIAS, Ecopetrol y Transcaribe S.A. (ver anexo 4)

X X

Cumplimiento de la promesa de venta como Unión Temporal Suba 2003 transmilenio Fase II y Concesión Vial de Cartagena S.A. Corredor de Carga (ver anexo 4)

X X

Ventaja sacada del potencial de crecimiento del sector construcción ( Crecimiento del 0,22% anual - ver anexo 1)

X X

Capacidad Financiera

Los costos de venta representan el 88% de los ingresos operacionales (ver anexo 2)

X X

Manejo de la información financiera para la toma de decisiones respecto a los costos de venta.

X X

Utilidades no operacionales representan el 90,41% de la utilidad después de impuestos (ver anexo 2)

X X

Inestabilidad de los costos operativos (2009-2012) (ver anexo 2)

X X

Liquidez de $ 3,323,325,968 al final del 2012 (ver anexo 5)

X X

Capacidad Tecnológica

Nivel de propiedad en equipo con 116 ítems de maquinaria y equipo

X X

El 76% de la maquinaria y equipo son de un modelo igual o inferior a 10 años de antigüedad (ver anexo 6)

X X

Capacidad del Talento Humano

Experiencia técnica de al menos 2 años para cargos operativos

X X

Nivel académico del talento humano (mínimo una especialización para cargos superiores al operativo)

X X

57% 7% 0% 14% 21% 0% 86% 14% 0%

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2.3.1.1 Análisis Vertical Del Perfil De Capacidad Interna (PCI) En la matriz PCI realizada se analizaron 16 criterios que se encuentran clasificadas dentro de 5 capacidades que son las directivas, competitivas, financieras, tecnológicas y del talento humano. Según el análisis vertical realizado a la matriz se encontró que la empresa KMC SAS tiene una condición favorable ya que:

El 64% de los 16 criterios considerados fueron clasificados como fortalezas.

El 57,9% de los 16 criterios considerados fueron clasificados como fortalezas de nivel alto.

El 50% de los 16 criterios considerados fueron clasificados como fortalezas de nivel alto con un nivel de impacto alto.

Se logró identificar que dentro de las capacidades financieras y las capacidades competitivas se encuentra el 60% (3 criterios) del total de fortalezas de alto nivel. Esto refleja las condiciones internas favorables de KMC SAS para producir el servicio de alquiler de su maquinaria pesada a terceros. Con respecto a las debilidades el 14% (2 criterios) son considerados como debilidades de alto nivel con un alto impacto que serán abordadas a continuación en el análisis horizontal del PCI.

2.3.1.2 Análisis Horizontal Del Perfil De Capacidad Interna (PCI) Para el análisis horizontal del PCI sólo se tendrán en cuenta los criterios que se consideran de mayor importancia según su impacto para KMC SAS. Capacidad Directiva – Competitiva: La flexibilidad de la estructura organizacional de KMC SAS representada por sus 4 unidades estratégicas de negocio fue considerada como una fortaleza de alto nivel y de alto impacto ya que esto le permite diversificar su portafolio de servicios y su fuente de ingresos, lo cual es fundamental para mantener una utilidad después de impuestos positiva a razón de los ingresos no operacionales provenientes de actividades diferentes a la construcción. Por otra parte el sistema de control de costos de KMC SAS ha sido considerado con un nivel de impacto alto a pesar de ser una debilidad media, esto se debe a que es difícil llevar a cabo el control de las unidades estratégicas de negocio al tiempo, pero aun así no genera que la empresa pueda ejercer sus operaciones. Esta carencia en mecanismos de control genera que KMC SAS presente inestabilidad en sus costos operativos, convirtiendo este rubro en una constante preocupación para la dirección. Por medio de la creación de una unidad estratégica de negocio dedicada al alquiler de maquinaria pesada se buscaría dar una adecuada administración de los costos de maquinaria que hacen parte de los costos de venta (representan el 88% de los ingresos operacionales) logrando un ahorro en costos y un incremento en la utilidad bruta. A su vez por medio del alquiler de su maquinaria pesada a terceros, KMC SAS obtendría una rentabilidad extra, que en este momento representa un costo de

17

oportunidad para la empresa al no aprovechar la ventaja que representa tener un parque automotor propio. En tanto al acceso de KMC SAS a organismos públicos se ha considerado como una fortaleza de alto impacto. Por medio de estas importantes fuentes de contratación de obras de infraestructura KMC SAS ha logrado permanecer el mercado por más de 20 años, cumpliendo siempre con la promesa de venta estructurada Y adaptándose a las condiciones cambiantes del mercado. A lo largo del tiempo KMC SAS ha logrado consolidar una muy buena reputación en el mercado lo cual es una ventaja para la UEN que se dedicará al alquiler de maquinaria pesada puesto que hay una buena imagen en el mercado de las actividades que desarrolla la empresa Capacidad financiera: Las inversiones de KMC SAS han generado que la empresa mantenga unos altos niveles de liquidez que junto con un pago oportuno de sus obligaciones financieras le ha facilitado tener un perfil de riesgo favorable, esto ha sido fundamental para obtener un acceso fácil al capital cuando lo ha requerido con el fin de apalancar sus actividades. Lo anterior es clave para iniciar una nueva UEN dedicada al alquiler de maquinaria pesada puesto que a pesar de que se cuenta con la maquinaria propia es necesario contar con disponibilidad de liquidez para que el servicio pueda ser prestado. Capacidad tecnológica: KMC SAS cuenta con 116 ítems de maquinaria y equipo disponibles para ser alquilados, sea por las unidades estratégicas de negocio propias que lo requieran o por terceros que soliciten el servicio. Por otro lado el 76% de la maquinaria y equipo está compuesto por ítems de modelo igual o interior a 10 años de antigüedad, esto es fundamental para que la UEN dedicada al alquiler de maquinaria pesada de KMC SAS sea competitiva en el mercado. Capacidad del Talento Humano: La experiencia técnica y el nivel académico del talento humano del personal contratado son de un alto nivel pues si bien los operarios de construcción no cuentan con los estudios académicos, estos deben contar con una experiencia previa en construcción. Ahora bien, con respecto a los cargos de mayor nivel como lo son los ingenieros, se exige como mínimo una especialización para la contratación. Debido a la descentralización que presenta KMC SAS a nivel operacional (pues tiene actividades en Barranquilla, Cartagena, Bogotá, Puerto Asís y Panamá) la comunicación entre las áreas de la empresa con la dirección presenta dificultades a pesar de todos los medios con los que cuenta.

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2.4 Matriz DOFA

(Ver anexo 7) 2.4.1 Análisis de la matriz DOFA El diagnóstico de la empresa KMC SAS por medio de la matriz DOFA presenta diferentes estrategias en los sectores FO, FA, DO, DA que apuntan directamente a la necesidad de diversificar su portafolio de servicios. La creación de una unidad estratégica de negocio independiente permitiría aprovechar las oportunidades potenciales que ofrecen los derivados del mercado en el sector de la construcción en Bogotá, especialmente en la actividad de alquiler de maquinaria pesada. La creación de una unidad estratégica de negocio encargada de operar la actividad de alquiler de maquinaria pesada no sólo responde a la necesidad de diversificar el portafolio, sino que además, al ser creada como una UEN independiente, facilita el manejo de información sobre el uso de la maquinaria que actualmente hace parte del parque automotor de KMC SAS. Si bien no es una actualización del software para la empresa, permite un mejor manejo de la información dando orden a una de las operaciones que más problemas presenta en el manejo de su información a nivel directivo y en sus costos de operación.

2.5 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

KMC SAS es una empresa que ha establecido una amplia variedad de unidades estratégicas de negocio autónomas dedicadas a la ejecución de un proyecto en específico a raíz de la alta flexibilidad de la empresa en sus operaciones y su capacidad de adaptarse ante nuevas oportunidades. Esta forma de administración

FO DO

FA DA

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descentralizada ha llevado a KMC SAS a perder control sobre sus operaciones, especialmente sobre los costos de utilización de su maquinaria pesada. En sus 24 años de operación, KMC SAS ha adquirido un parque automotor de 116 ítems entre maquinaria y equipo debido a que la mayoría de sus negocios giran en torno a la construcción de obras civiles. Esta maquinaria es utilizada por las unidades estratégicas de negocio de KMC SAS que lo requieran para la ejecución de sus proyectos. Debido al volumen de maquinaria que maneja y el número de obras que se ejecutan, se ha venido presentando una problemática para llevar control sobre ellas puesto que se ha vuelto una laboriosa actividad. Ya que el alquiler de maquinaria pesada A pesar de llevar operando con maquinaria propia hace más de 10 años, no existen procedimientos organizados que permitan un procedimiento que permita establecer las actividades necesarias en el control de los documentos y registros para asegurar la adecuación, identificación, disponibilidad y conservación de la información en KMC SAS. Esto resulta problemático, pues para poder operar correctamente la maquinaria es necesario tener acceso a la información detallada de cada una de ellas. Además, es importante llevar registro histórico de las actividades de cada máquina para determinar si está generando o no valor para la empresa. La información histórica de cada máquina se hace importante para poder procesarla en los registros contables y no perder control de los costos operativos de cada máquina. Se han presentado casos en los que operarios de la maquinaria son sorprendidos robando combustible u otros insumos para una venta hacia terceros dado que no hay un control exhaustivo que impida que esto ocurra. La manera en que atiende actualmente KMC SAS los daños en su maquinaria es muy reactiva y poco proactiva, pues no existe una metodología a seguir para las acciones correctivas y preventivas que se originan desde la operación de la maquinaria pesada. Esto resulta problemático pues hay muchas actividades que requieren ser controladas para el debido funcionamiento de las máquinas. En varios casos se ha visto que operarios de las máquinas hacen reparaciones sin supervisión del talento humano calificado o implementan repuestos inadecuados que a largo plazo no hacen sino acortar la vida útil de la maquinaria. Diversas problemáticas relacionadas con el uso de la maquinaria en KMC SAS se han generado a raíz de la carencia de un procedimiento que garantice que los repuestos, insumos o servicios por los cual ha pagado la empresa sean los pactados o preestablecida en cualquier compra que haga. Adicionalmente se han visto casos en los que la compra de bienes o servicios necesarios para la maquinaria retrasan la operación de esta, por lo cual se necesita que este procedimiento garantice la disponibilidad oportuna de los repuestos, insumos o servicios que necesite. Para KMC SAS representa un costo de oportunidad el no aprovechar las condiciones que ofrece el mercado de alquiler de maquinaria pesada. Al crear una unidad estratégica de negocio dedicada a la producción de un servicio de alquiler de maquinaria pesada, KMC SAS busca convertir su competencia directa en la actividad de construcción en un cliente potencial de su servicio. Como se puede ver, la carencia de estos procedimiento lleva a KMC SAS a incurrir en las problemáticas identificados en el diagnóstico de la matriz DOFA, por lo cual este trabajo de grado pretende diseñar los procedimientos anteriormente descritos para que KMC SAS logre solucionar sus problemáticas actuales y aproveche las oportunidades que ofrece el mercado derivado de las actividades de la construcción.

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2.6 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Es posible diseñar una propuesta de cadena de abastecimiento para la producción de un servicio de alquiler de maquinaria pesada de KMC SAS que permita reducir los costos de operación y a la vez generar ingresos a partir de ella?

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3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO Es fundamental para KMC SAS la creación de esta UEN pues ve negativamente afectado sus utilidades operativas debido a la inestabilidad de los costos operativos en las actividades que usan la maquinaria pesada. El diseño operativo de esta UEN le permitiría a KMC SAS dar solución a los problemas en los procesos logísticos que involucran el uso de su maquinaria pesada y por otra parte se vería beneficiado al aprovechar el mercado de actividades derivadas de la construcción, creando una nueva fuente de ingresos por medio de la producción del servicio de alquiler. Para KMC SAS, los costos de venta representan el 88,26% de los ingresos operacionales (ver anexo 2). Este importante rubro se ha convertido para los directivos de la empresa en un factor crítico a disminuir ya que ven como la utilidad bruta se ve afectada negativamente por este motivo. Dada esta problemática se ha visto que por medio de un ahorro en los costos de operación de la maquinaria (que hacen parte de los costos de venta) se podría generar una importante disminución de los costos de venta y así lograr una mayor utilidad bruta. La disminución en los costos de maquinaria se fundamenta en la creación de una UEN dedicada al alquiler de la maquinaria pesada que hace parte de la propiedad de la empresa. Esta maquinaria podrá ser alquilada a terceros y a los mismos proyectos de KMC SAS con el fin de tener un mayor control de la maquinaria que permita reducir costos de operación y generar valor a partir de ella. Es beneficioso para KMC SAS los aportes que se puedan hacer a la empresa desde los conocimientos y herramientas de la ingeniería industrial descritos en este trabajo. Los conocimientos teóricos de la ingeniería industrial en los temas de producción y logística permiten ser de utilidad para la creación de esta propuesta. Desde el punto de vista de la producción, se está produciendo un servicio a través de la actividad de alquiler de maquinaria pesada y desde el punto de vista logístico se está analizando todas las operaciones necesarias para el diseño de la UEN que a su vez propone una solución a la problemática descrita anteriormente. Este trabajo de grado está especialmente diseñado para las condiciones en las que se encuentra actualmente KMC SAS, por lo que no sería aplicable para otras empresas que se dediquen a actividades similares.

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4. MARCO TEÓRICO

4.1. CADENA DE SUMINISTRO Con el fin de comprender este trabajo es importante conocer la teoría que fundamenta una cadena de suministro, que eslabones la componen, y que técnicas se utilizan con el fin de administrarla correctamente, generando valor para la empresa. La cadena de suministro es un conjunto de actividades y medios que se encargan de obtener recursos, transformarlos en bienes o servicios y hacerlos llegar hasta los clientes que los demandan. Según Chopra (2006): “Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente”1. Los 3 eslabones que componen la cadena de suministro agrupan las actividades que se llevan a cabo dentro de ella y son fundamentales para lograr la satisfacción de la solicitud de un cliente, dichos eslabones son los procesos de aprovisionamiento, producción y distribución. 4.1.1 Aprovisionamiento

El proceso de aprovisionamiento para la producción del servicio de alquiler de maquinaria pesada consiste en la obtención de insumos, repuestos y recursos humanos que sean necesarios para poder prestar el servicio. Las actividades principales del aprovisionamiento son: las compras, el almacenamiento y la gestión de inventarios.

Compras: Zenz (1997) divide el proceso de compras en 10 procedimientos2:1)

reconocimiento de la necesidad, 2) descripción del requerimiento, 3) selección de proveedores, 4) descripción de precio y disponibilidad, 5) colocación del pedido,6) Seguimiento y activación del pedido 7) verificación de la factura, 8) discrepancias de procesamiento y rechazo, 9) cierre de los pedidos completados y 10) mantenimiento de los Registros y archivos.

Almacenamiento: Casanovas (2003) lo define como: “El almacenamiento comporta las decisiones asociadas tales como la determinación del espacio requerido, el diseño y la configuración de los almacenes y la disposición de los productos en su interior, Es una actividad que añade valor en el tiempo al producto”3.

Gestión de inventarios: La gestión de inventarios tiene como objetivo determinar la cantidad de existencias que la empresa debe mantener y la frecuencia con que se deben realizar pedidos a los proveedores con el fin de cubrir las necesidades de la producción.

1 CHOPRA, Sunil. MEINDL, Peter. Administración de la cadena de suministro. Tercera edición.

Prentice Hall Editorial. México, 2008. Pg. 3. 2 ZENZ, Gary J. Compra y administración de materiales, Editorial Limusa, pág. 18.

3 CASANOVAS, August, CUATRECASAS, Luís. Logística empresarial. Ediciones gestión 2000

S.A. Barcelona, 2003, pg. 20.

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4.1.2 Manufactura (Producción de un Servicio) Groover (1997) define manufactura desde los puntos de vista tecnológico y económico: “Tecnológicamente es la aplicación de procesos físicos y químicos que alteran la geometría, las propiedades o el aspecto de un material para elaborar partes o productos terminados. Económicamente, la manufactura es la transformación en materiales en artículos de mayor valor a través de una o más operaciones o procesos de ensamble”4. Uniendo ambos significados, la manufactura implica la realización de varias operaciones en sucesión en donde se combinan máquinas, herramientas, energía y trabajo manual para poder llevar un material cada vez más cerca de un estado final deseado, aumentando de esta manera su valor con cada operación. En el caso de la producción de un servicio como el alquiler de maquinaria pesada para la construcción, lo anteriormente expuesto por Groover describe como a partir de recursos se genera un intangible que genera valor para la empresa. Groover también define tres sistemas de apoyo a la producción que tienen como propósito el administrar las operaciones de producción mediante planeación y control5:

Ingeniería de manufactura: Responsable de planear los procesos de manufactura, al igual que de diseñar y ordenar máquinas, herramientas y otros equipos utilizados.

Planeación y control de la producción: Encargados de resolver los problemas logísticos de la manufactura, tales como el aprovisionamiento y la programación de la producción.

Control de calidad: Responsable de asegurar que los productos terminados cumplan con las especificaciones de los consumidores y a su vez cumplan o excedan sus expectativas.

4.1.3 Distribución Es el tercer eslabón de la cadena de suministro y su función principal consiste en negociar con los clientes la venta de productos o prestación de servicios con el fin de hacerlos llegar hasta el consumidor final. En el caso del alquiler de maquinaria pesada la distribución es fundamental para la satisfacción de las necesidades del cliente ya que dicha necesidad se compone de una ubicación geográfica y un tiempo en específico que representan el cuándo y dónde la maquinaria debe estar disponible para el cliente. Los principales procesos de este eslabón son: servicio al cliente, procesamiento de pedidos y transporte.

Servicio al cliente: Ballou (2004) cita a otro autor que da la siguiente definición de servicio al cliente: “Es la cadena de actividades orientadas a la satisfacción de las ventas, que en general inician con el ingreso del pedido y finalizan con la

4 GROOVER, Mikell. Fundamentos de manufactura moderna: materiales, procesos y sistemas.

Editorial Prentice Hall, México, 1997. Pg. 3. 5 Ibíd. Pg. 24.

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entrega del producto a los clientes, continuando en algunos casos como servicio o mantenimiento de equipo, u otros como soporte técnico.”6.

Procesamiento de pedidos: El procesamiento del pedido está compuesto por las siguientes actividades7: 1) Preparación del pedido 2) Transmisión del pedido 3) Entrada del pedido 4) Surtido del pedido 5) Informe sobre el estado del pedido.

Transporte: Esta actividad va incluida dentro del envío del pedido hasta el cliente, sin embargo, su gestión es importante para contribuir a una mayor competencia en el mercado, mayor economía de escala en la producción y en la reducción de precios en bienes8.

Sistemas contables Un sistema contable es aquel que estudia, mide y analiza la información financiera de las organizaciones con el fin de servir como base para la toma de decisiones en cuanto a la asignación y utilización de recursos. Cuevas (2001) define los siguientes elementos para un sistema contable9:

Contabilidad financiera: Busca proporcionar información de la organización sobre los resultados operacionales, su posición financiera y sus flujos de efectivo.

Contabilidad de costos: está definida como: “Una rama amplificada de la contabilidad financiera, que se encarga de controlar, resumir y registrar los elementos del costo de producción, a fin de determinar los costos unitarios de los productos elaborados o servicios brindados”.

Contabilidad gerencial: La National Association of Accountants, en 1982 definió a la contabilidad gerencial como: “El proceso de identificación, análisis, preparación, interpretación y comunicación de la información usada por la gerencia para planear, evaluar y controlar la organización y usar de manera apropiada los recursos”.

4.2 Costos

Cuevas (2001) define el costo como:“el sacrificio realizado para obtener algún bien o beneficio”10. Los costos en los que una empresa puede incurrir pueden ser monetarios, de materiales, de tiempo, etc.

6 BALLOU, Ronald H., Logística administración de la cadena de suministrito, Quinta Edición,

Editorial Prentice Hall, 2004. Pg. 92. 7 Ibíd. Pg. 131

8 Ibíd. Pg. 165.

9 CUEVAS, Carlos. Contabilidad de costos, enfoque gerencial y de gestión, segunda edición.

Pearson Education, Bogotá, 2001. Pg. 2. 10

Ibíd. Pg. 12.

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4.2.1 Clasificación de los costos Cuevas (2001) clasifica los costos en 3 clases: manufactura, operativos y de período.

Costos de manufactura: Son aquellos costos relacionados con la fabricación de un producto que constan de 3 elementos: materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación.

Costos operativos: Con aquellos costos que cubren áreas no relacionadas con la producción, principalmente mercadeo, ventas y administración.

Costos del período: Se clasifican en costos de período (ligados a los ingresos durante un determinado período) y costos de producto (ligados al producto hasta que ocurre su venta).

4.2.2 Comportamiento de costos Según Cuevas (2001), los costos pueden tener un comportamiento determinado en el tiempo dependiendo de su reacción ante los cambios que ocurren en el nivel de actividad del negocio. Los costos pueden ser variables, fijos o semi-variables11.

Costos variables: Su monto varía en proporción directa a los cambios en el nivel de actividad, tales como los costos de fabricación de una unidad de un producto.

Costos fijos: Son aquellos que permanecen constantes sin importar qué tanto cambie el nivel de actividad, tales como el pago de nómina o de arriendo.

Costos semi-variables: Contienen tanto elementos fijos como variables y cambia de acuerdo al volumen de producción. Pueden comportarse de manera mixta (un componente fijo y a partir de ahí empieza a incrementar) o escalonada (constantes hasta cierto punto, luego crecen hasta cierto punto y así sucesivamente.

4.2.3 Métodos de costeo

Existen varios métodos de costeo que ayudan a determinar los costos de diversas actividades con tal de facilitar la toma de decisiones. Ejemplos de métodos y/o sistemas de costeo son:

Costeo por procesos: Consiste en la acumulación de costos en departamentos, centros de costos o procesos. Su objetivo es determinar cómo asignar los costos a los diferentes procesos productivos buscando calcular el costo unitario de cada producto12.

Costeo ABC: Mide el costo de las actividades, dependiendo del uso de recursos, así como relacionando dichas actividades con los responsables de los centros de costos13.

11

CUEVAS, Carlos. Contabilidad de costos, enfoque gerencial y de gestión, segunda edición. Pearson Education, Bogotá, 2001. Pg. 2. 12

Sistema de costos por procesos. Revisado el 15 de octubre del 2012, en: http://es.scribd.com/doc/7354397/Costos-Por-Procesos 13

Costeo ABC-Contabilidad de costos. Revisado el 15 de octubre del 2012, en: http://www.monografias.com/trabajos31/costeo-abc/costeo-abc.shtml#defin

http://es.scribd.com/doc/7354397/Costos-Por-Procesos

http://www.monografias.com/trabajos31/costeo-abc/costeo-abc.shtml#defin

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Departamentalización: consiste en acumular y registrar los costos de materiales directos, mano de obra directa y costos generales de fabricación para cada orden de producción por departamento, con tal de determinar cuánto le cuesta a la empresa la operación de cada departamento, con tal de costear la producción con mayor exactitud, asignar responsabilidades y ejercer mayor control sobre los costos14.

Costeo estándar: Implica establecer costos que sirven como fundamento para los registros contables. Dichos costos dicen cuánto debe costar el producto, sea bien o servicio los cuales se pueden comparar con los costos incurridos para medir su comportamiento15.

Costeo directo o variable: Según Horngren (2007):“Es un sistema de costeo de inventarios en el que todos los costos variables de fabricación se incluyen como costos inventariables. Todos los costos fijos de fabricación se excluyen de los costos inventariables y se tratan como costos del período en que se incurrió en ellos”16.

Costeo absorbente: Según Horngren (2007):“Es un sistema de costeo de inventarios que considera todos los costos de fabricación variables y fijos como costos de productos; es decir, que son inventariables. Esto significa que el inventario absorbe todos los costos de fabricación”17.

14

Departamentalización de los costos. Revisado el 15 de octubre del 2012, en: http://www.slideshare.net/leooalis/departamentalizacion-de-los-costos 15

PALENQUE, José Manuel: Contabilidad y decisiones, Ed. Los Amigos del Libro, Bolivia, 1987. 16

HORNGREN, Charles, DATAR, Srikant, FOSTER, George. Contabilidad de costos, un enfoque gerencias. Decimosegunda edición, Editorial Prentice Hall, México, 2007. Pg. 296, 17

Ibíd. Pg. 296.

http://www.slideshare.net/leooalis/departamentalizacion-de-los-costos

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5. OBJETIVOS 5.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar una propuesta de cadena de abastecimiento para la producción de un servicio de alquiler de maquinaria pesada de KMC SAS que permita reducir los costos de operación y a la vez generar ingresos a partir de ella. 5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Diseñar estrategia del servicio de alquiler de maquinaria pesada.

Diseñar eslabón de alistamiento y aprovisionamiento de la cadena de suministro para el servicio de alquiler de maquinaria pesada.

Diseñar eslabón de ejecución del servicio (producción del servicio) de alquiler de maquinaria pesada.

Diseñar eslabón de actividades posterior a la ejecución del servicio de alquiler de maquinaria pesada.

Realizar una evaluación económica de la propuesta. Para ver la estructura de la cadena de abastecimiento con sus flujos de información y producto/servicio en detalle, ver Anexo 8 “MODELO DE CADENA DE SUMINISTRO PARA EL SERVICIO DE ALQUILER DE MAQUINARIA PESADA”.

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6. ESTRATEGIA DEL SERVICIO DE ALQUILER DE MAQUINARIA PESADA PARA EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN

Debido a que ya se ha demostrado la necesidad de KMC SAS por generar esta UEN en ánimos de reducir los costos de operación actuales y a la vez generar ingresos a partir de ella, se debe entonces proseguir a generar la estrategia de la producción del servicio de maquinaria pesada. A base de esta estrategia que se genere se usaran las herramientas de la ingeniería industrial para poder lograr el objetivo general de manera eficiente. Con el fin de desarrollar la estrategia para la producción del servicio de alquiler de maquinaria pesada primero se deberá medir la capacidad interna que actualmente pertenece a la empresa con el fin de establecer una configuración de servicio a prestar.

6.1 CAPACIDAD INTERNA ACTIVOS DISPONIBLES KMC SAS Y EVALUACIÓN DE MAQUINARIA A TRABAJAR Con el fin de enfocar el proyecto a la generación de valor para la UEN se ha decidido evaluar cuáles de las máquinas y equipos presentes en el inventario de la empresa tienen mayor potencial de generar utilidades. Se ha planteado una metodología de Pareto donde se han ubicado cuales son las máquinas que generan mayor utilidad en su actividad de alquiler propio. Es importante entender que si bien KMC SAS no alquila su maquinaria a nivel comercial, esta la alquila a nivel interno en obras en las que esté actuando como parte de un consorcio entre varias empresas. Para poder enfocar el trabajo se buscó escoger las máquinas que generen mayor valor en este ejercicio. Se ha decidido utilizar una metodología de Pareto de la cual se presentan los resultados a continuación. Los datos se han basado en cuadros de control de la maquinaria utilizados actualmente en KMC SAS para el control de la actividad (Anexo CD Máquinas Paretos). En primera instancia se realizó un Pareto señalando el 20% que mayor utilidad ha representado para KMC SAS en las obras en las que participa como consorciado.

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Tabla 1. 100% Utilidad.

Fuente: Datos KMC SAS. Dirección de Máquinas. 2013. Elaborada por los autores.

N o . Item de P ago A C T IVID A D ID A B R IL M A YO JUN IO JULIO A GOST O T OT A L

1 RETROEXCAVADORA CAT320C RO2005 $ 8.059.895,83 ($ 48.819,20) $ 9.591.269,00 $ 10.815.666,67 $ 10.516.400,00 $ 38.934.412,30

5 RETROEXCAVADORA JD330LC RO3001 $ 2.810.755,83 $ 1.988.616,00 $ 14.000.000,00 $ 13.272.356,67 $ 12.744.700,00 $ 44.816.428,50

12 BULLDOZER CATD5G BL0902 $ 6.274.902,00 $ 6.447.784,00 $ 5.081.421,70 $ 3.390.789,70 $ 518.279,10 $ 21.713.176,50

16 M OTO NIVELADORA CAT120H M T1203 $ 3.085.799,50 $ 4.325.000,00 $ 3.336.347,00 $ 4.340.000,00 $ 3.846.800,00 $ 18.933.946,50

22 FINISHER CR552 FN1702 $ 11.268.202,00 $ 11.619.693,33 $ 9.989.525,70 $ 2.536.005,00 $ 10.370.533,33 $ 45.783.959,37

25 COM PACTADOR DT DD24 CR0412 ($ 229.680,00) $ 1.760.466,67 $ 6.636.200,00 $ 7.233.333,33 $ 6.695.008,00 $ 22.095.328,00

26 COM PACTADOR DT DD90 CR1005 $ 6.866.593,00 $ 6.795.938,13 $ 6.131.882,40 $ 5.668.333,33 $ 6.533.333,33 $ 31.996.080,20

27 FRESADORA SD70 CR0715 $ 6.456.372,00 $ 7.198.896,80 $ 7.200.000,00 $ 6.370.623,00 $ 7.182.000,00 $ 34.407.891,80

28 COM PACTADOR CS433-C CRO711 $ 7.350.000,00 $ 7.595.000,00 $ 7.350.000,00 $ 7.552.500,00 $ - $ 29.847.500,00

30 COM PACTADOR LLANTAS TP915 CL1202 $ 6.150.123,00 $ 6.175.592,00 $ 2.581.129,20 $ 5.250.000,00 $ 6.300.000,00 $ 26.456.844,20

47 COM PACTADOR CS-563-E CR1106 $ 4.080.325,00 $ 2.909.950,93 $ 4.189.588,60 $ 5.223.933,33 $ 5.500.000,00 $ 21.903.797,87

53 M INICARGADOR 236B2 CG0105 $ 4.537.770,00 $ 12.598.676,27 $ 11.585.970,00 $ 1.580.297,13 $ - $ 30.302.713,40

55 M INICARGADOR 236B2 CG0103 $ 2.532.637,83 $ 4.379.666,67 $ 4.210.000,00 $ 4.187.729,67 $ 4.243.000,00 $ 19.553.034,17

58 TRACT. CYA 764 CYA 764 $ 9.656.470,00 $ 9.391.834,72 $ 7.329.036,99 $ 3.008.244,70 $ 8.962.989,49 $ 38.348.575,90

60 TRACT.HYUNDAI SOQ073 SOQ073 $ 6.639.990,09 $ 9.127.982,10 $ 6.811.663,50 $ 5.688.466,05 $ 8.603.886,23 $ 36.871.987,97

63 V.DOBLET.HYUNDAI SOP907 SOP907 $ 6.265.129,43 $ 5.442.698,48 $ 7.988.196,62 $ 2.413.494,51 ($ 75.400,00) $ 22.034.119,04

67 V.DOBLET.KODIAK USE425 USE425 $ 6.162.664,52 $ 6.643.577,86 $ 8.229.554,98 $ 315.000,00 ($ 45.000,00) $ 21.305.797,35

68 V.DOBLET.KODIAK USE424 USE424 $ 6.228.808,44 ($ 5.093.735,25) $ 9.450.000,00 $ 9.765.000,00 $ 9.450.000,00 $ 29.800.073,19

69 V.DOBLET.KODIAK USE423 USE423 $ 5.773.975,62 ($ 11.595.744,56) $ 9.450.000,00 $ 9.634.500,00 $ 9.450.000,00 $ 22.712.731,06

70 V.DOBLET.KODIAK USD890 USD890 $ 4.106.526,14 $ 5.141.391,57 $ 8.125.680,07 $ 2.863.537,71 $ 35.549,64 $ 20.272.685,13

72 V.DOBLET.KODIAK USD888 USD888 $ 7.032.205,38 $ 6.040.082,32 $ 8.477.218,75 $ - $ - $ 21.549.506,45

74 V.DOBLET.KODIAK USC205 USC205 $ 6.034.268,93 $ 5.213.188,30 $ 8.261.103,16 $ 8.051.759,82 $ 8.523.949,81 $ 36.084.270,01

75 V.DOBLET.KODIAK USC201 USC201 $ 4.669.808,35 $ 5.928.397,11 $ 8.459.181,72 $ - $ - $ 19.057.387,18

85 CAM ION NPR VEQ 111 VEQ 111 $ 3.295.299,98 $ 4.041.509,05 $ 4.250.000,00 $ 4.391.666,67 $ 4.250.000,00 $ 20.228.475,70

89 CAM ION NKR USE484 USE484 $ 4.070.345,24 $ 4.300.366,11 $ 4.169.438,03 $ 4.212.069,33 $ 4.171.631,76 $ 20.923.850,47

30

De acuerdo con la información analizada se encontró que el dinamismo actual de maquinaria pesada, vehículos, accesorios e instrumentación menor (otros) está representada por los siguientes activos que se relacionan en la tabla anterior, constituyendo estos la base para el desarrollo del objeto social de alquiler de maquinaria pesada el cual se toma como punto de partida para seleccionar los activos con mayor potencial de generar valor para la propuesta de la unidad de negocio que se describe en el objetivo principal de este trabajo. Siendo que varias de estas máquinas pertenecen a un mismo grupo se ha decidido reunir según tipología y realizar un segundo Pareto para priorizar esfuerzo y asegurar que el trabajo aquí presentado genere valor a la UEN. A continuación se presenta el Pareto.

Gráfica 1. Utilidad Maquinaria.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

$ - $ 20.000.000,00 $ 40.000.000,00 $ 60.000.000,00 $ 80.000.000,00

$ 100.000.000,00 $ 120.000.000,00 $ 140.000.000,00 $ 160.000.000,00 $ 180.000.000,00

Po

rce

nta

je A

cum

ula

do

$ U

tilid

ad T

ota

l Acu

mu

lad

o

Utilidad de Maquinaria (Abr-Ago) en Obras en Consorcio

Utilidad $

% de Participación

31

Los datos se presentan a continuación:

Tabla 2. Pareto Máquinas utilidad.

MÁQUINA Suma de TOTAL % de

Participación Relativa

% de Participación Acumulada

V.DOBLET.KODIAK $ 170.782.450,37 25% 25%

RETROEXCAVADORA $ 83.750.840,80 12% 37%

COMPACTADOR DT $ 54.091.408,20 8% 44%

COMPACTADOR $ 51.751.297,87 7% 52%

MINICARGADOR $ 49.855.747,57 7% 59%

FINISHER $ 45.783.959,37 7% 66%

TRACT. $ 38.348.575,90 6% 71%

TRACT.HYUNDAI $ 36.871.987,97 5% 76%

FRESADORA $ 34.407.891,80 5% 81%

COMPACTADOR LLANTAS $ 26.456.844,20 4% 85%

V.DOBLET.HYUNDAI $ 22.034.119,04 3% 88%

BULLDOZER $ 21.713.176,50 3% 91%

CAMIÓN NKR $ 20.923.850,47 3% 94%

CAMIÓN NPR $ 20.228.475,70 3% 97%

MOTO NIVELADORA $ 18.933.946,50 3% 100%

$ 695.934.572,24 100%

Ahora bien, para tener un resultado más fiel al tipo de maquinaria que se usa, se ha agrupado la maquinaria que pertenece al mismo tipo para enfocar el trabajo a este grupo de máquinas. El resultado se presenta a continuación. Debido a que las máquinas de un mismo tipo tienden a tener los mismos usos, se ha decidido realizar el siguiente Pareto.

32

Tabla 3. Utilidad maquinaria.

Los datos se presentan a continuación:

MÁQUINA Suma de TOTAL % de Participación

Relativa % de Participación

Acumulada

VOLQUETA $ 192.816.569,41 28% 28%

COMPACTADORES $ 132.299.550,27 19% 47%

RETROEXCAVADORA $ 83.750.840,80 12% 59%

TRACTORES $ 75.220.563,87 11% 70%

MINICARGADOR $ 49.855.747,57 7% 77%

FINISHER $ 45.783.959,37 7% 83%

CAMIONES $ 41.152.326,17 6% 89%

FRESADORA $ 34.407.891,80 5% 94%

BULLDOZER $ 21.713.176,50 3% 97%

MOTO NIVELADORA $ 18.933.946,50 3% 100%

$ 695.934.572,24 100%

Como se puede ver en la tabla; las volquetas, compactadores y retroexcavadoras representan el 30% de los grupos de máquinas y generan el 59% de la utilidad del alquiler interno para obras en consorcio de KMC SAS por lo cual se han escogido como objeto principal de este trabajo.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

$ -

$ 50.000.000,00

$ 100.000.000,00

$ 150.000.000,00

$ 200.000.000,00

$ 250.000.000,00

VO

LQU

ETA

S

CO

MPA

CTA

DO

RES

RET

ROEX

CAVADO…

TRA

CTO

RES

MIN

ICA

RG

AD

OR

FIN

ISH

ER

CA

MIO

NES

FRES

AD

OR

A

BU

LLD

OZE

R

MO

TO N

IVEL

AD

OR

A Po

rce

nta

je A

cum

ula

do

$ U

tilid

ad T

ota

l Acu

mu

lad

o

Utilidad de Maquinaria (Abr-Ago) en Obras en Consorcio

Utilidad $

% de ParticipaciónAcumulada

33

6.1.1 Punto de referencia, criterio de uso de máquinas pesadas y vehículos en KMC SAS

La maquinaria que se relacionó anteriormente tiene un comportamiento dinámico de uso constante en la empresa KMC SAS, siendo las retroexcavadoras, los compactadores y las volquetas los activos que mayor demanda tienen por parte de los segmentos del mercado, entre ellos constructores y contratistas para proyectos de infraestructura vial, espacio público y vivienda. En continuidad con lo anterior, el director de recursos físicos (director de Máquinas y Equipos) de la empresa KMC SAS afirmó en la entrevista realizada que entre las fortalezas significativas para plantear una unidad estratégica de negocio son: a) la alta experiencia de la empresa en ejecución de obras civiles; b) la capacidad interna de maquinaria, equipos y vehículos; c) contar con maquinaria cuyos modelos son inferiores a 10 años; d) posibilidad para determinar alternativas que den una dinámica más productiva a la organización respecto a los activos presentes. En efecto, la existencia de la maquinaria, personal, infraestructura y capacidad económica de KMC SAS, permite formular la siguiente iniciativa cuya base es la prestación de servicios de alquiler de maquinaria pesada. Habiendo concluido ya la capacidad que tiene la empresa de suplir una demanda y habiendo elegido un grupo de máquinas a las cuales enfocar el trabajo el paso lógico a seguir en el diseño de una propuesta de cadena de abastecimiento para la UEN sería determinar cuáles son las características del servicio, detalle que nos permite realizar una segmentación del mercado y una oferta acorde al mismo. 6.2 CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO Las características del servicio que nos permiten entender hacia donde enfocar los esfuerzos de la empresa son los siguientes.

Demanda del mercado: Como primera característica a evaluar se debe analizar

quienes representan la demanda de este servicio derivado de la demanda de construcción. Las empresas y organizaciones que pertenecen al sector construcción y desarrollo de proyectos de infraestructura requieren del empleo de sistemas, medios, herramientas, equipos, maquinarias y vehículos especializados para ejecutar las obras civiles o proyectos sean públicos o privados. Por tanto, es fundamental para ellos contar con un servicio asistencial de alquiler de maquinaria pesada y vehículos para la construcción con los cuales den viabilidad a su interés ingenieril.

Tipo de servicio: Alquiler de maquinaria pesada. El servicio de alquiler representa

una asistencia para los constructores a partir de prestar un servicio completo y de calidad.

34

Planes de servicio: El alquiler se prestará por horas, días o meses según

requerimientos del cliente. Los planes se han definido en tres tipos teniendo en cuentan la generación de valor agregado para un potencial cliente:

Plan Tipo 1: (Estándar): Con el fin de definir una modalidad donde el precio esté basado en la competencia, se definió la modalidad estándar a través de un análisis comparativo de precios de los competidores con mayor participación en el mercado, buscando estar siempre por debajo del precio promedio del mercado. Este análisis se puede ver en la tabla 4 y 5 donde se promedian dichos precios y se establece el referente para la UEN dedicada al alquiler de maquinaria pesada para KMC SAS.

Plan Tipo 2: (Platino): Con el fin de agregar valor al tipo de servicio de alquiler prestado por KMC SAS se estableció un Plan Platino que agrega las siguientes características: un operador para el transporte de la maquinaria a destino, y el transporte a destino sin incluir los carros escoltas de seguridad y el combustible de la cama baja.

Plan Tipo 3: (Premium): Con el fin de agregar valor al tipo de servicio de alquiler prestado por KMC SAS se estableció un Plan Platino que agrega las siguientes características: un operador para el transporte de la maquinaria a destino, y el transporte a destino incluyendo los carros escoltas de seguridad, el combustible de la cama baja y adicionalmente un servicio de monitoreo y localización GPS.

Cuadro 2. Servicio Alquiler Retroexcavadora

Servicio de alquiler Retroexcavadoras

Elemento de alquiler Plan 1 Plan 2 Plan 3 Aplica

RETROEXCAVADORAS

Fuente: http://blogs.deperu.com/autos-

nuevos/files/2012/01/CATERPILLAR_416B_49829e664548d-1.jpg

X

Entrega en KMC

X X Operador

X X

Transporte (entrega y recibido en sitio)

X Carros escoltas de seguridad

X Combustible

X Monitoreo y Localización GPS

Precio del servicio en pesos $120.000

$138.000*

$152.000**

*Más recargo de $70.000 por plan de servicio platino. ** Más recargo de $205.000 por plan de servicio Premium.

35

Cuadro 3. Servicios Alquiler Compactadora.

Servicio de alquiler Compactadores


COMPACTADORAS

X

Entrega en KMC

X X Operador

X X Transporte (entrega y recibido)

X Carros escoltas de seguridad

X Combustible


Precio del servicio en pesos

$114.000 $132.000* $140.000**

*Más recargo de $70.000 por plan de servicio platino. ** Más recargo de $205.000 por plan de servicio Premium.

36

Cuadro 4. Servicios Alquiler Volquetas.

Servicio de alquiler Volquetas


VOLQUETA KODIAK

X

Entrega en KMC

X X Operador

X X

(entrega y recepción en sitio cliente)

X Combustible


Precio del servicio en pesos

$172.000 $190.000* $210.000**

*Más recargo de $70.000 por plan de servicio platino. ** Más recargo de $205.000 por plan de servicio Premium. Estos son los planes desarrollados para la prestación de servicio de alquiler de retroexcavadoras, compactadoras y volquetas de KMC SAS, se ha buscado ante todo establecer un precio basado en el valor, agregando en los tipos Platino, y Premiun características diferenciadoras con respecto a la competencia. El plan de servicio Platino tiene un recargo adicional de 70.000 pesos (Sumados al culminar el tiempo de alquiler) para cubrir las horas de trabajo que el operador emplea para el transporte de la maquinaria a destino. El plan de servicio Premium tendrá un recargo de 205.000 pesos para cubrir los costos de las características adicionales.

37

Tabla 4. Comparativo de precios.

La competencia directa fue evaluada según el estudio de mercadeo que se presenta a continuación. Estás empresas son las empresas que tienen mayor participación en el este mercado.

Tabla 5. Precio servicio de alquiler de maquinaria KMC SAS.

Competencia Directa Maquinaria para alquiler Valor / hora Valor /día

Retroexcavadoras $ 110.000 $ 2.640.000

Compactadoras $ 95.000 $ 2.280.000

Volqueta Kodiak $ 160.000 $ 1.440.000


Compactadoras $ 70.000 $ 1.680.000

Volqueta Kodiak $ 200.000 $ 1.800.000


Compactadoras $ 98.000 $ 2.352.000

Volqueta Kodiak $ 230.000 $ 2.070.000

Retroexcavadoras 140.000$ 3.360.000$

Compactadoras 120.000$ 2.880.000$

Volqueta Kodiak 180.000$ 1.620.000$


Compactadoras 120.000$ 2.880.000$

Volqueta Kodiak 250.000$ 2.250.000$


Compactadoras 104.000$ 2.496.000$

Volqueta Kodiak 13.333$ 320.000$

Licitación

Construequipos

Cosntrucciones Mil Ltda

Toyama S.A

Excavaciones y maquinaria

E& M

Global Maq

Retroexcavadoras Compactadoras Volqueta Kodiak Retroexcavadoras Compactadoras Volqueta Kodiak

131.500$ 101.167$ 172.222$ 3.156.000$ 2.428.000$ 1.583.333$

Precio / hora Precio / día

Promedio comparativo de precios según competencia

Precio / hora Precio / día

Retroexcavadoras 120.000,00$ 2.160.000,00$

Compactadoras 114.000,00$ 2.052.000,00$

Volqueta Kodiak 172.000$ 1.548.000,00$

Precio Alquiler KMCMaquinaria

38

El precio por servicio de alquiler de maquinaria pesada para construcción se determinó por método de precios según promedio del mercado. Cantidad: El stock de la empresa tiene capacidad de ofrecer a los clientes potenciales del servicio de alquiler de maquinaria pesada los siguientes recursos:

Tabla 6. Cantidad Maquinaria.

Tipo de Maquinaria Unidades en existencia

Unidades para alquiler

RETROEXCAVADORAS

5 4

COMPACTADORAS

17 7

VOLQUETA KODIAK

22 12

Nivel de calidad: Determinado por normas internas de la empresa que se adhieren a los procesos de aprovisionamiento, producción del servicio y prestación del mismo, para lo cual se han definido procesos de gestión de calidad con el fin de garantizar tanto al grupo empresarial como a sus clientes una gestión integral de servicio respaldada en procesos mediante estándares de calidad, eficiencia y eficacia. Entre los aspectos y variables que se contemplan para garantizar un nivel de calidad el servicio están aquellos relacionados con procesos como:

o Alistamiento. o Solicitudes. o Verificación de disponibilidad o Chequeo de conformidad “condiciones del servicio”. o Ejecución del servicio. o Retroalimentación con el cliente.

Funcionalidad: El servicio consiste en alquilar maquinaria pesada para empresas

constructoras y/o contratistas, esto a partir de un procedimiento de solicitud, verificación de disponibilidad, alistamiento y despacho al cliente. Entre los aspectos sub-funcionales que integra el alquiler de maquinaria pesada se contempla:

o Traslado de maquinaria al sitio solicitado. o Maniobra asistida de la maquinaria por operador de la empresa KMC SAS.

39

o Tanqueo de combustible de la maquinaria o vehículos pesados. o Monitoreo de la maquinaria y vehículo mediante GPS. o Soporte de carro escolta para traslado de maquinaria pesada.

Políticas de contratación y requerimientos: La propuesta de alquiler se debe

desarrollar de un marco de gestión de procesos entre los cuales el cumplimiento de los siguientes requerimientos son fundamentales para prestar el servicio de manera segura para las partes. Contratación. El cliente deberá:

o Expresar por escrito la solicitud de alquiler detallando, horas, días y

especificaciones sobre el uso a dar de la maquinaria, certificando el objeto social de la compañía, empresa u organización.

o Asumir la responsabilidad por daño, robo o pérdida de una parte, pieza, repuesto o de la maquinaria total alquilada.

o Asumir los costos por concepto de combustibles, insumos, traslados,

o Confirmar el estado actual del bien respecto a la entrega inicial.

o Realizar los pagos acordados y anticipados según lo que se pacte entre las partes.

o El arrendador deberá cubrir costos por pólizas y seguros cuando la modalidad del servicio lo amerite.

Requerimientos de la empresa KMC SAS:

o Constancia verificada de la solicitud por escrito con firma y sello de la empresa o representante legal que toma el servicio de alquiler de máquinas.

o Establecer y definir la responsabilidad civil contractual cuando el servicio de alquiler no integre operarios de KMC y según evaluación interna de la solicitud respecto al uso que el interesado dará a la maquinaria.

o Constancia del acta de entrega del bien alquilado en el cual el cliente manifiesta por escrito conocer el funcionamiento mecánico, eléctrico, hidráulico, operativo, así como la capacidad interna frente a la resistencia de materiales que soporta cada máquina o vehículo que alquila.

o Verificación de las tarifas, acuerdos de pagos y depósitos de dinero por el servicio, además de la confirmación de las pólizas y seguros que contemple el alquiler.

40

6.3 COMPORTAMIENTO Y SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

Habiendo definido ya la capacidad para satisfacer una demanda del mercado y habiendo definido bajo qué condiciones podemos entrar de manera competente con una oferta, el siguiente paso para la generación de la cadena de abastecimiento seria analizar el comportamiento de nuestro mercado, o en otras palabras, a quien se le ofrecerá el servicio. El comportamiento que ha tenido el sector de la construcción en Colombia como en la ciudad de Bogotá ha estado representado por una mejora favorable para la industria en los últimos 6 años, pese a las dificultades que ha presentado el sector por efectos de la economía mundial, de la cual la industria ha recuperado su tendencia hacia un positivo de su dinámica e indicadores. A continuación se ilustra un resumen respecto al análisis del sector construcción y los grupos económicos que los integra, siendo el grupo de maquinaria y equipos el de interés en este proyecto (ver tabla 10).

Tabla 7. PIB real sector construcción y total nacional.

Fuente: DANE, cifras anuales DNP. Consultado por última vez el 23 de Septiembre de 2013

De acuerdo con información de CAMACOL (2013), el sector de la construcción en el país ha presentado un crecimiento favorable desde el año 2010. En este ámbito, las actividades como edificaciones y obras civiles mostraron un repunte que fortalece a la cadena productiva para este sector como se observa en la siguiente gráfica.

Edificaciones Obras civiles Construcción PIB Total

2007-II 2.736 2.733 5.502 95.543

2008-II 3.244 3.146 6.393 100.668

2009-II 3.387 3.625 6.955 101.674

2010-II 2.999 3.385 6.364 105.514

2011-II 3.103 4.036 7.030 112.328

2012-II 3.566 4.436 7.879 117.706

2013-IPr 3.770 4.614 8.239 120.010

2013-IIPr 3.846 4.662 8.381 122.601

Millones de pesos constantes de 2005 /2

41

Gráfica 2. PIB real sector construcción y total nacional.

Fuente: Datos CAMACOL, (2013). Elaborada por los autores.

Tabla 8. Producto Interno Bruto Departamental. Miles de millones de pesos.

Fuente: DANE - Cuentas departamentales- dirección de síntesis y cuentas nacionales Fecha de Publicación: mayo 21 de 2013

En la gráfica siguiente se representa el crecimiento de las actividades más distintivas del sector de la construcción en la ciudad de Bogotá. No obstante, pese al evento ocurrido en el año 2008 por la crisis financiera e inmobiliaria en Estados Unidos, el repunte para esta actividad fue favorable desde el año 2009 para las edificaciones y desde el 2010 para las obras civiles, siendo estas últimas de orden estatal.

-

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

Edificaciones

Obras civiles

Construcción

Edificaciones Obras CivilesPIB

Construcción

PIB

Departament

al

2000 1.813 1.566 3.374 72.087

2001 1.834 1.543 3.370 74.023

2002 2.147 1.522 3.639 77.058

2003 2.255 2.035 4.289 80.814

2004 3.124 1.924 4.996 85.060

2005 2.534 2.556 5.090 89.427

2006 2.803 2.398 5.201 95.534

2007 2.668 2.416 5.084 101.756

2008 3.582 2.534 6.136 105.263

2009 3.360 2.810 6.166 107.417

2010 3.371 2.556 5.940 111.085

2011 3.502 3.067 6.539 118.092

Año

Bogotá D. C.

42

Gráfica 3. Crecimiento de las actividades del sector de la construcción en Bogotá.

Fuente: Datos DANE 2013. Elaborada por los autores.

La ocupación en este sector ha reflejado una constante creciente que favorece la dinámica laboral y el desarrollo del sector. Bogotá ha tenido una tasa de ocupación del 56,6% en el año 2007 a 65,7% al año 2013 en lo que refiere a las actividades propias de la construcción. En cuanto a las unidades de construcciones en Bogotá la gráfica siguiente ilustra la tendencia de la actividad en lo que refiere a vivienda de interés social (VIS) y no VIS, lo que indica un repunte creciente desde enero de 2012 cuando se emprendió acciones gubernamentales en pro del desarrollo de hábitat. No obstante, el factor habitacional en Bogotá está determinado por planes de ordenamiento territorial cuyo criterio depende de la expansión y uso de suelo.

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Edificaciones

Obras Civiles

43

Gráfica 4. Unidades de construcciones en Bogotá.

Fuente: Datos DANE 2013. Elaborada por los autores.

3.590 4.237

2.182

4.320

12.132

3.686

6.505

1.138 1.480 902

2.696

7.197

1.198 1.989

2.452 2.757

1.280 1.624

4.935

2.488

4.516

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

ene-07 ene-08 ene-09 ene-10 ene-11 ene-12 ene-13

Total vivienda

VIS

No VIS

44

Tabla 9. Bogotá: Área (m2) licenciada para construcción según destino.

Si bien la tabla anterior indica un comportamiento favorable de la actividad de construcción en referencia a las oficinas, comercio y educación, son destinos sobre los cuales el presente proyecto no tiene mayor aplicabilidad, debido a que para esta actividad se concentra en Mampostería Estructural, Mampostería Confinada y Sistemas Industrializados, para lo cual demandan de servicios como el alquiler de maquinaria pesada en unidades bajas.

VIS No VIS

may-07 532.422 62.739 310.915 12.677 57.892 0 40.563 0 17.779 23.133 1.774 0 4.950 0

may-08 513.822 79.892 299.783 12.922 56.985 0 22.681 34.187 5.423 0 0 1.712 237 0

may-09 244.788 47.768 137.972 5.463 24.853 747 16.970 4.080 1.950 4.592 0 393 0 0

may-10 436.279 159.549 168.231 3.944 45.850 4.159 25.337 1.606 11.262 1.672 12.716 669 1.284 0

may-11 1.226.738 406.215 627.025 3.597 141.032 1.877 23.816 3.171 11.993 381 7.307 0 308 16

may-12 470.227 83.239 300.569 5.384 9.698 617 11.694 4.108 11.750 35.210 1.168 3.908 1.070 1.812

may-13 714.020 153.160 434.266 3.753 34.544 0 35.246 6.464 6.958 29.306 8.307 107 1.909 0

Religioso SocialOtro no

residencialBodega Comercio Hotel Educación Hospital

Admon

PúblicaTotal área

ViviendaIndustria Oficina

45

Según datos e información del DANE y CAMACOL a mayo de 2013 el ICCV Índice de

Costos de la Construcción de Vivienda, la maquinaria y equipo representa un índice que ha tenido una fuerte caída desde el año 2008 cuando se presentó la crisis económica en internacional del sector financiero e inmobiliario, pero desde el año 2011 este renglón dentro del sector de la construcción ha comenzado a mejorar su tendencia de servicio.

Tabla 10. ICCV según grupo de costos: Índice y variación.

Fuente: DANE/Índice de Costos de la Construcción de Vivienda -ICCV/Variaciones mensuales, por grupos de costos / 2004 - 2013 -Variaciones anuales, por grupos de costos / 2004 – 2013. Consultado por última vez el 18 de Septiembre de 2013

En el año 2011 el ICCV estaba compuesto por tres diferentes grupos de insumos para la construcción: Materiales, Mano de Obra y Maquinaria y Equipo; de acuerdo con lo anterior, las causas principales por lo que se presentó dicha variación están dadas principalmente por el incremento en los grupos de materiales y mano de obra que aportaron 0,42% en conjunto. El grupo de maquinaria y equipo fue el único con decrecimiento al variar -0,5%; sin embargo representa este último grupo una actividad dependiente para el sector.

Tabla 11. Composición del ICCV.

Fuente: DANE (2011).

Sobre la base de los estudios que anteceden del comportamiento del sector construcción, el balance actual respecto a riesgos sobre el desempeño de la actividad constructora tiene ventajas favorables debido a la baja en las tasas de intereses, la tendencia a la

Materiales Mano de obraMaquinaria y

equipoMateriales Mano de obra

Maquinaria

y equipoMateriales Mano de obra

Maquinaria y

equipo

may-07 173,91 153,58 164,79 0,1% 0,2% 0,2% 5,7% 6,1% 7,5%

may-08 181,31 167,50 177,00 0,4% 0,1% 0,1% 4,3% 9,1% 7,4%

may-09 179,41 178,55 180,96 -0,4% 0,2% 0,4% -1,0% 6,6% 2,2%

may-10 178,41 185,56 179,00 0,8% 0,1% 0,2% -0,6% 3,9% -1,1%

may-11 185,84 193,26 180,16 1,2% 0,1% 0,1% 4,2% 4,1% 0,6%

may-12 195,14 202,10 183,06 0,0% 0,3% 0,1% 5,0% 4,6% 1,6%

may-13 196,04 213,27 185,18 -0,1% 0,2% 0,0% 0,5% 5,5% 1,2%

Índice Variación mensual Variación anual

46

regulación de precios sobre los costos de la construcción, además de las políticas de seguridad y estímulos que otorga el gobierno para este sector, lo que hace pensar que las constructoras, consorcios y empresas que integran este renglón de la economía tienen una ventaja competitiva para este periodo, en este sentido y tomando como base los índices e indicadores enunciados en las tablas y gráficas se evidencia que las actividades más dinámica dentro de la construcción son las edificaciones y las obras civiles.

La categorización que se da para la prestación del servicio de alquiler de maquinaria está representada por la existencia de empresas del sector de construcción en la región de Bogotá y municipios del departamento de Cundinamarca, y se categoriza según los siguientes segmentos:

Tabla 12. Segmento del mercado.

Fuente: Datos basados en (einforma, 2013). Elaborada por los autores.

País Cundinamarca Bogotá

Construcción de obras de ingeniería civil 1.705 377 7.960

Construcción de edificaciones para uso residencial 9.972 60 5.940

Trabajos de demolición y preparación de terrenos para la construcción de edificaciones 1.285 100 888

Construcción de edificaciones para uso no residencial 1.205 60 712

Trabajos de preparación de terrenos para obras civiles 1.107 50 604

Alquiler de equipo para construcción y demolición dotado de operarios 257 8 106

Segmento del mercado de interésNúmero de empresas

47

Tabla 13. Segmento del mercado Institucional

Empresas competidoras Las empresas que generan mayor competencia por su participación en el mercado son las siguientes empresas. El analizar su comportamiento y forma de

Tabla 14. Empresas competidoras.

Segmentación del mercado -Institucional-

Cubrimiento

Regional

Base de segmentación

La variable

incide en el

tamaño de

mercado

Tamaño

del

mercado

CategoríaPorcentaje de

la población

Actividad económica SI 4.117 Servicios 26%Tamaño de la

empresaSI 247 Gran empresa 6%

Tipo de organización SI 124 mixta 50%

Objeto social SI 86 Con animo de Lucro 70%

Ubicación relativa SI 73 Cerca 85%

Tamaño de pedidos SI 51 Grandes cantidades 70%Aplicación de

producto SI 41 Insumos 80%

Cadena productiva SI 41 Construcción 100%

Variables de segmentacion

Segmentación geográfica

del mercado

Tamaño de la industria

Número de compradores (empresas)15.834

einforma

Fuente de la información▲

Nombre de los Competidores

14,00%

Participación en el

mercado

Los demas competidores 15,00%

7,00%

29,00%

3,00%

32,00%

Construequipos

Excavaciones y maquinaria E& M

Global Maq

Construcciones Mil Ltda

Toyama S.A

48

Gráfica 5. Participación del mercado.

Tabla 15. Comparativo.

Construequipos

14%

Construcciones Mil Ltda

7%

Toyama S.A29%

Excavaciones y maquinaria

E& M3%

Global Maq32%

Los demas competidores

15%

PARTICIPACION DEL MERCADO

GRUPO KMC SAS ConstruequiposConstrucciones

Mil Ltda

10 8 7

10 7 7

10 7 7

9 8 5

10 7 7

49 37 33

10 8 8

9 9 9

9 8 8

28 25 25

7 8 8

10 6 7

10 7 7

10 6 6

37 27 28

10 7 9

9 9 9

10 8 8

29 24 26

36 28 28

Global Maq

6 9

Toyama S.A

9

Excavaciones y

maquinaria E& M

10

9

10

8

5

4

6

6

34

10

35

10

9

9

28

26

6

9

10

46

9

8

9

23

8

6

5

27

7

9

7

7

21

24

5

24

6

8

45

9

Mensual

9

9

9

9

9

28

32

10

35

9

10

Precio

9

18

6

9

10

Descuentos

Períodos de pago

Total

LocalizaciónDistribución

Promoción

Promoción de venta

Publicidad

Transporte

Total

Relaciones públicas

Mercadeo directo

Total

Canales

MEDIA

SUBGRUPO

Facturación

Producto y/o servicio

Total

Características

Calidad

Garantía

Diseño

Lista de precios

49

Tabla 16. Competitividad – KMC Vs Empresas competidoras.

6.3.1 Cliente Objetivo.

De acuerdo con la categorización anterior, el cliente objetivo en la unidad estratégica propuesta en este proyecto se enfoca hacia empresas que ejercen sus proyectos, obras y actividades de ingeniería civil, edificaciones y preparación de terrenos para la construcción y obras viales, sectorizadas en áreas municipales de Cundinamarca y localidades de Bogotá. Lo anterior se justifica sobre la base que la empresa KMC SAS tiene su sede en el municipio de Zipaquirá Cundinamarca, la cercanía con Bogotá constituye un factor clave para cubrir un nicho estratégico y ofertar el servicio de alquiler de maquinaria.

Marketing mix Competitividad% DEL MERCADO QUE

PUEDES ASPIRAR A

ARREBATARLE

VENTAS ESPERADAS

Construequipos 12 SI 2% $ 92.021.318

Construcciones

Mil Ltda16 SI 3% $ 69.015.989

Toyama S.A 3 SI 1% $ 95.307.794

Excavaciones y

maquinaria E& M22 SI 3% $ 29.578.281

Global Maq 4 SI 1% $ 105.167.221

$ 391.090.602


Construcciones

Mil Ltda3 SI 3% $ 69.015.989

Toyama S.A 2 SI 3% $ 285.923.381

Excavaciones y

maquinaria E& M5 SI 3% $ 29.578.281

Global Maq 10 SI 3% $ 315.501.662

$ 838.051.289


Construcciones

Mil Ltda9 SI 10% $ 230.053.295

Toyama S.A 2 SI 20% $ 1.906.155.874

Excavaciones y

maquinaria E& M13 SI 2% $ 19.718.854

Global Maq 2 SI 1% $ 105.167.221

$ 2.721.201.834

Construequipos 5 SI 25% $ 1.150.266.476

Construcciones

Mil Ltda3 SI 0% $ 0

Toyama S.A 1 SI 3% $ 285.923.381

Excavaciones y

maquinaria E& M8 SI 2% $ 19.718.854

Global Maq 1 SI 1% $ 105.167.221

$ 1.561.075.931

Producto y/o

servicio

KMC SAS

Distribución

Promoción

Precio

50

Si bien es cierto que la actividad edificadora ha sido creciente en el país, en Bogotá el renglón de vivienda no es tan significativo en la ciudad, esto debido a limitantes para el desarrollo de este tipo de construcciones. Aun así, el cliente objetivo para la Capital se concentra en constructoras de edificaciones, obras civiles y viales, en tanto, para la región de Cundinamarca, se concentra en clientes con proyectos y obras viales y de construcciones de vivienda.

6.3.2 Cliente Meta

Para KMC el cliente meta está representado en dos actores, el primero de orden privado constituido por constructoras; el segundo cliente meta son los consorcios de obras en ingeniería, estos se han determinado por la representatividad que ejercen y papel en contrataciones tanto de orden estatal como privado, por tanto, para KMC sus clientes metas deben ser 41 empresas del segmento seleccionado, esto con el fin de hacer de la iniciativa o unidad estratégica de negocio una alternativa productiva viable, competitiva y de favorabilidad económica para la empresa y sus directivos.

6.4 PRONÓSTICO DE LA DEMANDA DE SERVICIO Habiendo definido cuál es la capacidad de la empresa de suplir una demanda, cuáles son las características del servicio y a qué mercado presentar la oferta de servicio el siguiente paso en la elaboración del diseño de la cadena de abastecimiento para la producción del servicio de alquiler de maquinaria pesada será realizar una propuesta metodológica para pronosticar la demanda del servicio. Como los datos históricos que se tienen no son suficientes para generar una tendencia firme, se tomó la demanda como el área nueva admitida y censada para construcción según el CEED (Censo de edificaciones) del DANE en el periodo comprendido desde el primer trimestre del 2008 hasta la fecha. A estos datos se les hizo una evaluación de pronósticos para evaluar que método sería el mejor para anticiparse a la demanda. Los criterios utilizados para evaluar el mejor pronósticos fueron el Error Absoluto Promedio (MAD), el Tracking Signal (todos estuvieron en valores entre -4 y 4, lo cual hace válida la utilización del modelo). Debido a que nuestra demanda es un derivado directo de la demanda de construcción, se puede aproximar utilizando el mismo método de pronósticos para la demanda. Entre los modelos evaluados el mejor que se encontró fue el de regresión lineal con índice de estacionalidad, el cual se presenta a continuación. Para comparación con otros modelos ver Anexo CD Máquinas.

51

Tabla 17. Regresión lineal para pronóstico.

Año Trimestre Periodo (REG) REAL REGRESIÓN REG*(IE) ERROR REG MAD

2008 I 1 1.518.364 1.085.458 1.108.954 409.410 409.410

II 2 1.347.965 1.109.613 1.188.267 159.698 159.698

III 3 1.359.231 1.133.768 1.084.943 274.288 274.288

IV 4 996.760 1.157.923 1.079.216 -82.456 82.456

2009 I 5 1.004.119 1.182.078 1.207.665 -203.546 203.546

II 6 957.871 1.206.233 1.291.737 -333.866 333.866

III 7 749.270 1.230.388 1.177.403 -428.133 428.133

IV 8 1.150.885 1.254.544 1.169.269 -18.384 18.384

2010 I 9 1.305.033 1.278.699 1.306.377 -1.344 1.344

II 10 1.507.629 1.302.854 1.395.206 112.423 112.423

III 11 1.201.929 1.327.009 1.269.862 -67.933 67.933

IV 12 1.133.681 1.351.164 1.259.322 -125.641 125.641

2011 I 13 1.061.299 1.375.319 1.405.089 -343.790 343.790

II 14 1.680.677 1.399.474 1.498.675 182.002 182.002

III 15 1.571.084 1.423.629 1.362.322 208.762 208.762

IV 16 1.221.237 1.447.784 1.349.375 -128.138 128.138

2012 I 17 1.947.503 1.471.939 1.503.801 443.702 443.702

II 18 1.512.094 1.496.095 1.602.144 -90.050 90.050

III 19 1.438.219 1.520.250 1.454.782 -16.563 16.563

IV 20 1.507.109 1.544.405 1.439.428 67.681 67.681

2013 I 21 1.528.323 1.568.560 1.602.513 -74.190 74.190

II 22 1.759.619 1.592.715 1.705.614 54.005 54.005

MAD 173.909

Debido a que el mejor modelo para pronosticar la demanda de la construcción fue una regresión lineal con índice de estacionalidad. Debido a esto, se escogió este tipo de pronóstico (regresión lineal) para pronosticar la demanda según los históricos que se han presentado en KMC S.A.S. El pronóstico que se obtuvo para hallar el número de servicios de alquiler mes respecto a las unidades de maquinaria existentes se tomó a partir del consolidado histórico que la empresa ha tenido por el uso de cada máquina en prestación de servicio por días en el mes. Para lo cual se tomó el promedio de los históricos y se aplicó una metodología de regresión lineal representada en la siguiente fórmula: Fórmula 1. Regresión Lineal.

a+bx.

52

Tabla 18. Datos históricos y pronóstico.

De acuerdo con los datos obtenidos en el pronóstico se realizó la prospectiva de la unidad estratégica que se detalla en los siguientes capítulos. Para los casos en que se pronostica que la demanda será de un 100% de la capacidad (5 en el caso de las retroexcavadoras) se realizo una conversación con Jorge Karduss, Gerente General de KMC SAS quien estableció que se podía dar este escenario siempre y cuando la planificación de obras de KMC SAS no se vea afectada. Adicionalmente KMC SAS debe verse para la UEN dedicada al alquiler de maquinaria pesada como un cliente más al cual se le dará prioridad en la programación del alquiler.

Producto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Alquiler Retroexcavadoras 2 4 3 4 5 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5

Alquiler Compactadoras 4 4 6 7 7 9 7 4 5 6 6 7 7 6 6 6 6 6 6 7 6 6 6 6

Alquiler Volquetas 8 6 9 12 15 13 8 6 6 12 13 15 13 13 13 12 13 14 15 16 16 16 16 16

Datos Históricos Pronostico

53

6.5 OBJETIVOS DE LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO.

Ya habiendo definido los factores que nos permiten realizar una estrategia para la

producción del servicio de alquiler de maquinaria pesada, el paso a seguir es definir

objetivos desde la dirección de KMC SAS para esta UEN. Para definir estos objetivos se

realizó una entrevista de profundidad con el gerente de KMC S.A.S.

La entrevista que se llevó a cabo con el gerente de la empresa KMS S.A.S, Jorge

Karduss, permitió al grupo de investigación del presente proyecto tener un noción

respecto a la forma como se desarrolla la actividad de operatividad del servicio de la

empresa, identificando con ello los factores que dieron base a la iniciativa de formular una

propuesta que determine una alternativa para crear una UEN unidad estratégica de

negocio contemplada como el servicio de alquiles de maquinaria pesada.

En consecuencia, se determinaron los siguientes objetivos frente a la iniciativa de la UEN: Objetivo General:

Definir una unidad estratégica de negocio para KMS como complemento al actual

objeto social.

Objetivos Específicos:

Identificar la maquinaria para construcción de obras que tiene mayor rotación de

uso y demanda en el mercado.

Validar la disponibilidad de tiempo libre que tiene la actual maquinaria de KMC

para dar viabilidad a la propuesta.

Realizar un estudio de proyección de demanda y estimación de clientes

potenciales.

Estimar los costos y procesos que integrarían el servicio de alquiler para la

empresa.

54

6.6 SISTEMA DE COSTEO

El sistema de costeo se determinó a partir de analizar las distintas actividades que realiza el área de “Dirección de recursos físicos” (maquinaria) que es la dependencia que administra los activos correspondientes al inventario y lote existente de maquinaria pesada, por tanto se buscó sobre este los elementos que originan los costos.

6.6.1 Metodología de Costos ABC.

Tabla 19. Metodología de Costos ABC

Los costos que se han detallado en la lista de materiales refieren a los insumos que se utilizarán para alistar el servicio de alquiler de las máquinas (retroexcavadora, compactadora y volquetas), el consumo por unidad se calculó de acuerdo a los requerimientos de mantenimiento promedio para cada máquina mensualmente. EXPLOSIÓN DE MATERIALES

Se realizó una explosión de materiales para evaluar cuáles son los costos más críticos de los insumos que requiera el servicio. Tabla 20. Explosión

Posteriormente se aplicó una metodología de Pareto con el fin de establecer el insumo prioritario sobre el alistamiento del servicio.

Retroexcavadora Compactadora Volqueta Retroexcavadora Compactadora Volqueta

Aceite Lubricante unidad 7.800$ 0,5 0,5 1 3.900$ 3.900$ 7.800$

Grasas Kg 5.000$ 0,5 0,5 1 2.500$ 2.500$ 5.000$

Desengrasante unidad 8.500$ 0,5 0,5 1 4.250$ 4.250$ 8.500$

Cera Bril lo Automotriz unidad 14.000$ 0,5 0,5 0,5 7.000$ 7.000$ 7.000$

Jabon industrial Kg 3.900$ 2,0 0,5 1 7.800$ 1.950$ 3.900$

Grafito Kg 4.000$ 1,0 0,5 0,5 4.000$ 2.000$ 2.000$

Sil icona alta temperatura unidad 6.000$ 1,0 0,25 1 6.000$ 1.500$ 6.000$

Combustible galon 8.345$ 6 5 14 50.070$ 41.725$ 116.830$ -$ -$ -$

TOTAL 85.520$ 64.825$ 157.030$

CONSUMO POR UNIDAD

COSTO DE

ADQUISICIÓN

UNIDAD DE

ADQUISICIÓNLISTA DE MATERIALES

COSTO POR UNIDAD

Retroexcavadora Compactadora Volqueta Retroexcavadora Compactadora Volqueta

Combustible galon 8.345$ 6 5 14 50.070$ 41.725$ 116.830$ 227 1.894.315 70,678% 70,678% 70,678% A

Cera Brillo Automotriz unidad 14.000$ 0,5 0,5 0,5 7.000$ 7.000$ 7.000$ 11,5 161.000 6,007% 76,685%

Desengrasante unidad 8.500$ 0,5 0,5 1 4.250$ 4.250$ 8.500$ 17,5 148.750 5,550% 82,235%

Aceite Lubricante unidad 7.800$ 0,5 0,5 1 3.900$ 3.900$ 7.800$ 17,5 136.500 5,093% 87,328%

Silicona alta temperatura unidad 6.000$ 1,0 0,25 1 6.000$ 1.500$ 6.000$ 17,75 106.500 3,974% 91,301%

Jabon industrial Kg 3.900$ 2,0 0,5 1 7.800$ 1.950$ 3.900$ 23,5 91.650 3,420% 94,721%

Grasas Kg 5.000$ 0,5 0,5 1 2.500$ 2.500$ 5.000$ 17,5 87.500 3,265% 97,985%

Grafito Kg 4.000$ 1,0 0,5 0,5 4.000$ 2.000$ 2.000$ 13,5 54.000 2,015% 100,000%

Producción mensual 4 7 12

total 85.520$ 64.825$ 157.030$ 346$ 2.680.215$ 100,00%

B20,623%

C8,699%

%

PARTICIPACIÓ

N RELATIVA

COSTO POR UNIDAD CONSUMO

TOTALCOSTO TOTALLISTA DE MATERIALES

UNIDAD DE

ADQUISICIÓN

COSTO DE

ADQUISICIÓN

CONSUMO POR UNIDADclasificación.

55

Gráfica 6. Pareto

6.6.2 Prorrateo de Costos.

La tabla siguiente detalla el costeo por actividades en la UEN propuesta, para lo cual se contempló las cuentas 51, 52 53 y 73 de PUC acordes con las actividades para el proceso de operación y desarrollo asistencial en la dinámica de servicio de alquiler de máquinas.

0,000%

10,000%

20,000%

30,000%

40,000%

50,000%

60,000%

70,000%

80,000%

90,000%

100,000%

-

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

1.600.000

1.800.000

2.000.000

$ T

ota

l

Materiales

PARETO

$ Total

% Participación

56

Tabla 21. Prorrateo primario.

La columna Promedio correspondiente al prorrateo es una aproximación realizada por los estudiantes en base a los costos históricos de la empresa para cada una de las cuentas y aproximaciones realizadas con ayuda del personal encargado de la contabilidad de la empresa. Se realizaron aproximaciones para algunos de los valores de las cuentas puesto que como este parque automotor hace parte de KMC SAS no tiene una estructura de costos discriminados que permita determinarlos con exactitud.

57

Tabla 22. Prorrateo Final. Consolidado

Unitario

La tabla anterior describe variables de costos y gastos respecto a volumen de producción de servicio, tiempo de ejecución de alistamiento por unidad de máquina y la capacidad mínima instalada; para este ítem fue necesario conocer el tiempo de operación en donde se determinó el valor del consolidado del alistamiento, dirección y control de recursos físicos, por tanto se calculó un total consolidado y unitario.

ProductoVolumen

producción

t (min)/

unidad

Capacidad

Instalada (min)

Capacidad instalada

(h)

Porcentaje

participación Alistamiento Dirección R FísicosVentas Jurídica Contabilidad R. Humanos

Alquiler Retroexcavadoras 4 1320 5280 88 19% 814.617,53$ 453.015,91$ 610.455,87$ 92.765,34$ 80.276,26$ 268.429,10$

Alquiler Compactadoras 7 1320 9240 154 34% 1.425.580,67$ 792.777,85$ 1.068.297,76$ 162.339,35$ 140.483,45$ 469.750,92$

Alquiler Volquetas 12 1080 12960 216 47% 1.999.515,75$ 1.111.948,15$ 1.498.391,67$ 227.696,75$ 197.041,73$ 658.871,42$

Total 23 3720 27480 458 100% 4.239.714$ 2.357.742$ 3.177.145$ 482.801$ 417.801$ 1.397.051$

OPERACIÓN Administrativo

ProductoVolumen

producción

t (min)/

unidad

Capacidad

Instalada (min)

Capacidad instalada

(h)

Porcentaje

participación Alistamiento Direccion R FísicosVentas Jurídica Contabilidad R. Humanos

CIF Y GASTOS POR

UNIDAD

Alquiler Retroexcavadoras 4 1320 5280 88 19% 203.654$ 113.254$ 152.614$ 23.191$ 20.069$ 67.107$ 579.890$

Alquiler Compactadoras 7 1320 9240 154 34% 203.654$ 113.254$ 152.614$ 23.191$ 20.069$ 67.107$ 579.890$

Alquiler Volquetas 12 1080 12960 216 47% 166.626$ 92.662$ 124.866$ 18.975$ 16.420$ 54.906$ 474.455$

Total 23 3720 27480 458 100% 573.935$ 319.170$ 430.094$ 65.357$ 56.558$ 189.121$

OPERACIÓN Administrativo

58

7. ESLABÓN DE ALISTAMIENTO Y APROVISIONAMIENTODEL SERVICIO DE ALQUILER DE MAQUINARIA PESADA

7.1 MAPA DE PROCESOS ESLABÓN DE ALISTAMIENTO

7.1.1 Proceso de alistamiento

1) Objetivo Garantizar la correcta ejecución del proceso de alistamiento para cuando hay una solicitud del servicio. Este proceso está dirigido al área de dirección de maquinaria y tiene como fin que se minimice el número de errores posibles y que se entregue la máquina en estado óptimo y listo para la operación.

2) Alcance

Este proceso empieza desde la revisión de maquinaria por parte del director de maquinaria y finaliza con el despacho.

3) Políticas

Solamente el director de la maquinaria tendrá el juicio para aprobar el estado de la máquina. Ningún otro colaborador podrá dar el concepto final sobre una revisión a menos que el mismo Director de Maquinaria lo solicite y se le sea aprobado por el gerente de KMC SAS.

Responsabilidades previas al mantenimiento:

1. Antes que la Maquinaria o el Equipo entre en operación, el Jefe de Maquinaria

y Equipos diligencia en el formato HOJA DE VIDA DE MAQUINARIA.

2. Se registran las principales características de los sistemas: Hidráulico, Mecánico y Eléctrico para tener en cuenta el Control de los Mantenimientos Preventivos a partir del número de horas trabajadas. Si la Máquina no cuenta con el Manual del Fabricante, el Director de Maquinaria realiza esta programación a su criterio, de acuerdo con su conocimiento y experiencia.

Todos estos mantenimientos correctivos quedan registrados en el formato Hoja de vida de los equipos.

Cuando se presenta un daño en la Maquinaria o Equipo que ponga en riesgo el funcionamiento, se realiza un Mantenimiento Correctivo, el operador registra esta anomalía.

59

4) Proceso

a. Descripción de Actividades

Actividad Descripción Responsable

Revisar el estado de Máquinas

El director de maquinaria deberá realizar un primer acercamiento a través de una inspección visual, revisando todos los sistemas, correas, mandos, etc. Posteriormente el director de maquinaria deberá validar que el equipo este en óptimas condiciones a nivel mecánico, eléctrico, nivel de fluidos y seguros para la máquina. Si el director de maquinaria aprueba el estado de la maquina esta pasara a la actividad de despacho de la máquina, de lo contrario se tendrá que remitir al área de mantenimiento correctivo.

Director de Maquinaria

Despacho El director de maquinaria deberá programar los servicios que se van a ofrecer según el plan que haya escogido el cliente a la hora de solicitar el servicio.

Asesor Servicio al cliente

Remitir al área de mantenimiento correctivo

El director de maquinaria deberá remitir la maquina al área de mantenimiento correctivo y de ser necesario, deberá listar las requisiciones para la reparación de la maquina ante la gerencia de la empresa.

Asesor Servicio al cliente

60

Figura 1. Mapa de Procesos Eslabón de Alistamiento.

Revisar el

Estado de

Máquinas

Proceso de Aprobación

Mecánico

Eléctrico

Fluidos

Seguros

¿Aprueba? No

Remitir al área de

Mantenimiento

Correctivo

Despachar

si

Ejecutar

Modalidad servicio

Alquiler

Fin

61

7.2 REQUISICIONES NECESARIAS PARA ALISTAMIENTO DEL SERVICIO La entrevista que se llevó a cabo con el director de Recursos Físicos de KMC S.A.S fue determinante para identificar, categorizar y lista las requisiciones básicas frente al uso y operación de una maquinaria como la que se contempló en el capítulo de características del servicio. Si bien, las retroexcavadoras, compactadoras y volquetas tienen una dinámica de mantenimiento requerida según el uso y frecuencia del mismo, lo es también importante los insumos requerido para su manutención de tales recursos.

Entre las requisiciones fundamentales se necesitan insumos y recurso humano.

Insumos. Corresponde a los elementos que le proporciona a la máquina mantener

su adecuada funcionalidad para garantizar un cuidado y estado favorable, físico, mecánico, hidráulico y eléctrico. El tipo de insumos que se emplean para los procesos de alistamiento de la maquinaria son:

o Aceite Lubricante o Grasas o Desengrasante o Cera Brillo Automotriz o Jabón industrial o Grafito o Silicona alta temperatura o Combustible

Recurso Humano. Es el personal requerido para las actividades que corresponde y

participa en procesos directos e indirectos de la prestación del servicio de alquiler de maquinaria, entre ellos se considera el recurso humano que alistan las maquinas, quiénes la operan, los que ejercen el servicio, quién proveen suministro de información al cliente, verificación de documentación, apoyo en ventas y jurídica.

62

7.3 PLANIFICACIÓN DE ÓRDENES DE COMPRA La metodología que se aplicó de la ingeniería industrial para este aparte fue el EOQ y sistemas de costeo BOM para diseñar metodología de las órdenes de compra, de esta manera utilizando el EOQ se puede garantizar que las ordenes de compras sean óptimas en relación al costo, como se relación en las siguientes tablas. Tabla 23. Orden de producción del servicio retroexcavadora.

La cantidad que se determinó en la tabla anterior corresponde al número de servicio de máquinas de alquiler al mes, sobre esta cifra se obtuvo el consumo teórico y real, el cual permitió conocer las cantidades reales que se necesitan de insumos por cada retroexcavadora. Como una variable directa representada en la cantidad base de la maquinaria para este cálculo, esta cifra (cantidad) es empleada para hallar el tiempo teórico de la orden del servicio y por tanto el tiempo real de la orden de servicio, datos que se detallan a continuación. Tabla 24. Mano de obra directa y CIF.

Los costos indirectos de fabricación que se tienen por el tiempo teórico para realizar las actividades que hacen de los CIF.

FECHA: Orden de servicio xxx

Producto: Retroexcavadoras Cantidad 4

Cliente: Referencia Fecha de entrega:

Materiales UnidadConsumo por

unidad$/adq

Consumo teórico

orden de servicio

Consumo real orden

de servicio

Valor teórico orden

de servicio

Valor real orden

de servicio

Aceite Lubricante unidad 0,5 7.800$ 2 2 15.600$ 15.600$ 3.900$

Grasas Kg 0,5 5.000$ 2 2 10.000$ 10.000$ 2.500$

Desengrasante unidad 0,5 8.500$ 2 2 17.000$ 17.000$ 4.250$

Cera Bril lo Automotriz unidad 0,5 14.000$ 2,0 2 28.000$ 28.000$ 7.000$

Jabon industrial Kg 2,0 3.900$ 8,0 8 31.200$ 31.200$ 7.800$

Grafito Kg 1,0 4.000$ 4,0 4 16.000$ 16.000$ 4.000$

Silicona alta temperatura unidad 1,0 6.000$ 4,00 4 24.000$ 24.000$ 6.000$

Combustible galon 6 8.345$ 24 24 200.280$ 200.280$ 50.070$

Total 342.080$ 342.080$

MOD MANO DE OBRA DIRECTA

t/unidad (min) Tiempo T O.P Tiempo R O.P

Operador 300 1.200 1.320

Mantenimiento preventivo 180 720 792

Mantenimiento correctivo 600 2.400 2.640

Limpieza 240 960 1.056

0 0 0

Total tiempo 1.320 5.280 5.808

12,1 numero de turnos

Nómina 1.739.000$

Capacidad Instalada Operativa (h-h) 416

Número de trabajadores 2

Nómina / Cap. Inst. Operativa ($MOD/h-h) 4.180,29$ 69,67$

$ Teórico O.P MOD 367.865,38$

$ Real O.P MOD 404.651,92$

$ Teórico MOD / unidad 3.678,65$

$ Real MOD/ unidad 4.046,52$

CIF COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION

CIF promedio mes 1.050.492$ CIF total retros

$min-h

Tasa predeterminada CIF ($/h-h) 2.525,22$ 42,09$

CIF teóricos OP 222.219,45$

CIF real OP 244.441,39$

RESUMEN

Costo servicio teórico OP 932.164,83$

Costo servicio teórico OP/ unidades 233.041,21$

Costo servicio real OP 991.173$

Costo servicio real OP / unidaes 247.793,33$

KMC SAS





unidad$/adq

Consumo teórico

orden de servicio

Consumo real orden

de servicio


de servicio

Valor real orden

de servicio


Grasas Kg 0,5 5.000$ 2 2 10.000$ 10.000$ 2.500$




Grafito Kg 1,0 4.000$ 4,0 4 16.000$ 16.000$ 4.000$



Total 342.080$ 342.080$



Operador 300 1.200 1.320



Limpieza 240 960 1.056

0 0 0

Total tiempo 1.320 5.280 5.808


Nómina 1.739.000$





$ Real O.P MOD 404.651,92$





$min-h



CIF real OP 244.441,39$

RESUMEN





KMC SAS





unidad$/adq

Consumo teórico

orden de servicio

Consumo real orden

de servicio


de servicio

Valor real orden

de servicio


Grasas Kg 0,5 5.000$ 2 2 10.000$ 10.000$ 2.500$




Grafito Kg 1,0 4.000$ 4,0 4 16.000$ 16.000$ 4.000$



Total 342.080$ 342.080$



Operador 300 1.200 1.320



Limpieza 240 960 1.056

0 0 0

Total tiempo 1.320 5.280 5.808


Nómina 1.739.000$





$ Real O.P MOD 404.651,92$





$min-h



CIF real OP 244.441,39$

RESUMEN





KMC SAS

63

En las siguientes tablas se aplica la misma metodología que en la tabla anterior. Tabla 25. Orden de producción del servicio Compactadora.


Producto: , Compactadoras Cantidad 7



unidad$/adq

Consumo teórico

orden de servicio

Consumo real orden

de servicio


de servicio

Valor real orden

de servicio

Aceite Lubricante unidad 0,5 7.800$ 3,5 3,5 27.300$ 27.300$

Grasas Kg 0,5 5.000$ 3,5 3,5 17.500$ 17.500$

Desengrasante unidad 0,5 8.500$ 3,5 3,5 29.750$ 29.750$

Cera Bril lo Automotriz unidad 0,5 14.000$ 3,5 3,5 49.000$ 49.000$

Jabon industrial Kg 0,5 3.900$ 3,5 3,5 13.650$ 13.650$

Grafito Kg 0,5 4.000$ 3,5 3,5 14.000$ 14.000$

Silicona alta temperatura unidad 0,25 6.000$ 1,75 1,75 10.500$ 10.500$

Combustible galon 5 8.345$ 35 35 292.075$ 292.075$

Total 453.775$ 453.775,00$



Operador 300 2100 2310



Limpieza 240 960 1.056

0 0 0

Total tiempo 1.320 6.720 7392

15,4 Numero de turnos

Nómina 1.739.000$





$ Real O.P MOD 515.011,54$




CIF promedio mes 1.838.361$ CIF total compactadores

$min-h



CIF real OP 544.437,64$

RESUMEN

Costo servicio teórico OP 1.416.911$


Costo servicio real OP 1.513.224$

Costo servicio real OP / unidades 216.174,88$

KMC SAS

64

Tabla 26. Orden de producción del servicio Volquetas.


Producto: Volquetas Cantidad 12



unidad$/adq

Consumo teórico

orden de servicio

Consumo real orden

de servicio


de servicio

Valor real orden

de servicio

Aceite Lubricante unidad 1 7.800$ 12 54 93.600$ 421.200$

Grasas Kg 1 5.000$ 12 54 60.000$ 270.000$

Desengrasante unidad 1 8.500$ 12 54 102.000$ 459.000$

Cera Bril lo Automotriz unidad 0,5 14.000$ 6 27 84.000$ 378.000$

Jabon industrial Kg 1 3.900$ 12 54 46.800$ 210.600$

Grafito Kg 0,5 4.000$ 6 27 24.000$ 108.000$

Silicona alta temperatura unidad 1 6.000$ 12 54 72.000$ 324.000$

Combustible galon 14 8.345$ 168 756 1.401.960$ 6.308.820$

Total 1.884.360,00$ 8.479.620$



Operador 300 3600 3960


Mantenimiento correctivo 360 4320 4752

Limpieza 240 2880 3168

0 0

Total tiempo 1.080 12.960 14256


Nómina 1.739.000,00$

Capacidad Instalada Operativa 416



$ Teórico O.P MOD 1.805.884,62$

$ Real O.P MOD 1.986.473,08$




CIF promedio mes 2.578.480$ CIF total volquetas

$min-h

Tasa predeterminada CIF 6.198,27$ 103,30$

CIF teóricos OP 1.338.826,25$

CIF real OP 1.472.708,88$

RESUMEN

Costo servicio teórico OP 5.029.070,87$


Costo servicio real OP 11.938.802$


KMC SAS

65

7.4 CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (EOQ) Para poder garantizar que las compras de nuestros insumos sean optimas en relación al costo, se utilizó la metodología del EOQ clásico para hallar el punto de balance en la relación que hay entre el costo de ordenar y el costo de almacenar. Al implementar esta metodología para la compra de nuestros insumos garantizamos que el costo sea mínimo y evitamos ineficiencias. Para el cálculo del EOQ se caracterizaron los costos de ordenar por departamentos y por costeo ABC (costos basados en actividades). En el cálculo del costo de almacenar se tuvo en cuenta los costos de Mano de Obra Directa, gastos de Vigilancia, Agua, Luz, Teléfono y el costo del metro cúbico. A continuación se presentan los cálculos del EOQ para los insumos que hacen parte del eslabón de alistamiento para nuestro servicio de alquiler de maquinaria pesada.

66

Tabla 27. EOQ Aceite lubricantes.

C1 ($/unid) 7.800$

C2 ($) 500,00$

C3 ($/unid) 100,00$

C4 7.900,00$

D unidad 17,5

2. Costos de ordenar

Almacen Dirección Máquinas Compras Finanzas

0,25

0,25

0,5

0,25

0,5

0,5

0,25

0,5 0,75 0,75 0,5

Tiempo total 2,5

1.350.000$ 2.500.000$ 1.500.000$ 2.300.000$

Hora Trabajadas ($/h-h) 6.490,38$ 12.019,23$ 7.211,54$ 11.057,69$

3.245,19$ 9.014,42$ 5.408,65$ 5.528,85$

23.197,12$

92.788,46$ C2 115.985,58$

3. Costos de almacenar

MO 84.375$

Vigilacia 650.000$

Agua 120.000$

Luz 178.000$

Telefono 90.000$

Total ($/mes) 1.122.375$

Volumen de

la bodega

(m3)

79,2

Diametro (m) 0,4

Radio (m) 0,2

Altura (m) 0,3

Volumen (m3) 0,0376992

534,25$

C3 534,25$

4. Costo unitario mínimo

149,43

Costo

unitario

mínimo

10.461,16$

C4 10.461,16$

Cuadro Resumen

Proceso de adquisición de producto al interior de la empresa

Tiempos parciales

Salario

Mano de Obra( $/proceso)

Elegír los proveedores

Cotizar

Costos por m3

($/m3)14.171,40$

Proceso

Generar la orden de compra

Periodo de

compra149,43 días

Gastos administrativo

Costos del almacen

Volumen del

Aceite

Lubricante

Costo por unidad de almacenamieto en un mes

Aceite Lubricante

Recibir y verificar el pedido

Revisar en el inventario

Establecer cantidades a comprar

Total

Identificar necesidad del producto

EOQ 87,17 unidades

Departamentos Encargados

67

Tabla 28. EOQ Grasas.

C1 ($/unid) 5.000$

C2 ($) 500,00$

C3 ($/unid) 100,00$

C4 5.100,00$

D unidad 17,5



0,25

0,25

0,5

0,25

0,5

0,5

0,25

0,5 0,75 0,75 0,5

Tiempo total 2,5

1.350.000$ 2.500.000$ 1.500.000$ 2.300.000$


3.245,19$ 9.014,42$ 5.408,65$ 5.528,85$

23.197,12$

92.788,46$ C2 115.985,58$


MO 84.375$

Vigilacia 650.000$

Agua 120.000$

Luz 178.000$

Telefono 90.000$

Total ($/mes) 1.122.375$

Volumen de

la bodega

(m3)

79,2

Diametro (m) 0,1

Radio (m) 0,05

Altura (m) 0,08

Volumen (m3) 0,00062832

8,90$

C3 8,90$


1157,50

Costo

unitario

mínimo

5.343,55$

C4 5.343,55$

Periodo de

compra1157,50 días

Total


Costos del almacen

675,21 unidades

Volumen de

Grasa


EOQ

Tiempos parciales

Salario

14.171,40$

Cuadro Resumen



Proceso



Cotizar






Grasas

Costos por m3

($/m3)

68

Tabla 29. EOQ Desengrasantes.

C1 ($/unid) 8.500$

C2 ($) 500,00$

C3 ($/unid) 100,00$

C4 8.700,00$

D unidad 17,5



0,25

0,25

0,5

0,25

0,5

0,5

0,25

0,5 0,75 0,75 0,5

Tiempo total 2,5

1.350.000$ 2.500.000$ 1.500.000$ 2.300.000$


3.245,19$ 9.014,42$ 5.408,65$ 5.528,85$

23.197,12$

92.788,46$ C2 115.985,58$


MO 84.375$

Vigilacia 650.000$

Agua 120.000$

Luz 178.000$

Telefono 90.000$

Total ($/mes) 1.122.375$

Volumen de

la bodega

(m3)

79,2

Diametro (m) 0,02

Radio (m) 0,01

Altura (m) 0,12

Volumen (m3) 3,76992E-05

0,53$

C3 0,53$


4725,49

Costo

unitario

mínimo

8.584,15$

C4 5.016,09$

4725,49 díasPeriodo de

compra

EOQ 2756,54 unidades

14.171,40$


Tiempos parciales

Salario



Costos del almacen

Volumen del

desengrasant

e

Costos por m3

($/m3)



Cuadro Resumen






Desengrasante

Total


Cotizar

Proceso

69

Tabla 30. Cera Brillo

C1 ($/kg) 14.000$

C2 ($) 300,00$

C3 ($/kg) 100,00$

C4 14.500,00$

D kilogramos 11,5



0,25

0,25

0,5

0,25

0,5

0,5

0,25

0,5 0,75 0,75 0,5

Tiempo total 2,5

1.350.000$ 2.500.000$ 1.500.000$ 2.300.000$


3.245,19$ 9.014,42$ 5.408,65$ 5.528,85$

23.197,12$

92.788,46$ C2 115.985,58$


MO 84.375$

Vigilacia 650.000$

Agua 120.000$

Luz 178.000$

Telefono 90.000$

Total ($/mes) 1.122.375$

Volumen de

la bodega

(m3)

79,2

Ancho (m) 0,1

Largo (m) 0,4

Alto (m) 0,1

Volumen (m3) 0,004

56,69$

C3 56,69$


565,92

Costo unitario

mínimo

15.069,31$

C4 15.069,31$

kilogramos

Cera Brillo Automotriz

Cuadro Resumen





Proceso

Total

14.171,40$


EOQ 216,93




Cotizar


Tiempos parciales

Salario



Costos del almacen

Volumen de

la Cera Brillo

Costos por m3

($/m3)

Periodo de

compra565,92 días

70

Tabla 31. Silicona Alta temperatura

C1 ($/kg) 6.000$

C2 ($) 300,00$

C3 ($/kg) 40,00$

C4 6.800,00$

D kilogramos 17,75



0,25

0,25

0,5

0,25

0,5

0,5

0,25

0,5 0,75 0,75 0,5

Tiempo total 2,5

1.350.000$ 2.500.000$ 1.500.000$ 2.300.000$


3.245,19$ 9.014,42$ 5.408,65$ 5.528,85$

23.197,12$

92.788,46$ C2 115.985,58$


MO 84.375$

Vigilacia 650.000$

Agua 120.000$

Luz 178.000$

Telefono 90.000$

Total ($/mes) 1.122.375$

Volumen de

la bodega

(m3)

26,4

Ancho (m) 0,25

Largo (m) 0,4

Altura (m) 0,05

Volumen (m3) 0,005

212,57$

C3 212,57$


235,23

Costo unitario

mínimo

7.666,75$

C4 7.666,75$


EOQ 139,18 kilogramos

Periodo de

compra235,23 días

Total


Costos del almacen

Volumen de

la Silicota AT

Costos por m3

($/m3)



Tiempos parciales

Salario


Cotizar

42.514,20$

Silicona alta temperatura

Cuadro Resumen



Proceso





71

Tabla 32. Jabón industrial

C1 ($/kg) 3.900$

C2 ($) 400,00$

C3 ($/kg) 100,00$

C4 4.100,00$

D kilogramos 23,5



0,25

0,25

0,5

0,25

0,5

0,5

0,25

0,5 0,75 0,75 0,5

Tiempo total 2,5

1.350.000$ 2.500.000$ 1.500.000$ 2.300.000$


3.245,19$ 9.014,42$ 5.408,65$ 5.528,85$

23.197,12$

92.788,46$ C2 115.985,58$


MO 84.375$

Vigilacia 650.000$

Agua 120.000$

Luz 178.000$

Telefono 90.000$

Total ($/mes) 1.122.375$

Volumen de la

bodega (m3)79,2

Diametro (m) 0,05

Radio (m) 0,025

Altura (m) 0,5

Volumen (m3) 0,000625

8,86$

C3 8,86$


1001,52

Costo unitario

mínimo

4.195,69$

C4 4.195,69$

Periodo de

compra1001,52 días

14.171,40$



Volumen del

Jabón Industrial

Costos por m3

($/m3)

Jabon industrial

Cuadro Resumen



Total



Salario


Tiempos parciales

Proceso





Cotizar


Costos del almacen

72

Tabla 33. Grafíto

C1 ($/kg) 4.000$

C2 ($) 600,00$

C3 ($/kg) 100,00$

C4 4.250,00$

D kilogramos 13,5



0,25

0,25

0,5

0,25

0,5

0,5

0,25

0,5 0,75 0,75 0,5

Tiempo total 2,5

1.350.000$ 2.500.000$ 1.500.000$ 2.300.000$


3.245,19$ 9.014,42$ 5.408,65$ 5.528,85$

23.197,12$

92.788,46$ C2 115.985,58$


MO 84.375$

Vigilacia 650.000$

Agua 120.000$

Luz 178.000$

Telefono 90.000$

Total ($/mes) 1.122.375$

Volumen de

la bodega

(m3)

79,2

Diametro (m) 0,2

Radio (m) 0,1

Altura (m) 0,2

Volumen (m3) 0,004

56,69$

C3 56,69$


522,32

Costo

unitario

mínimo

4.986,93$

C4 4.986,93$ 987$

522,32 díasPeriodo de

compra

Costos del almacen

Volumen del

Grafito

14.171,40$



Costos por m3

($/m3)



Tiempos parciales

Salario

Total


Grafito

Cuadro Resumen








Cotizar

Proceso

73

Tabla 34. Combustible.

C1 ($/kg) 8.345$

C2 ($) 700,00$

C3 ($/kg) 300,00$

C4 8.546,00$

D kilogramos 227



0,25

0,25

0,5

0,25

0,5

0,5

0,25

0,5 0,75 0,75 0,5

Tiempo total 2,5

1.350.000$ 2.500.000$ 1.500.000$ 2.300.000$


3.245,19$ 9.014,42$ 5.408,65$ 5.528,85$

23.197,12$

92.788,46$ C2 115.985,58$


MO 84.375$

Vigilacia 650.000$

Agua 120.000$

Luz 178.000$

Telefono 90.000$

Total ($/mes) 1.122.375$

Volumen de

la bodega

(m3)

79,2

Ancho (m) 0,4

Largo (m) 0,5

Altura (m) 0,2

Volumen (m3) 0,04

566,86$

C3 566,86$


40,28

Costo

unitario

mínimo

9.106,10$

C4 9.106,10$

Periodo de

compra40,28 días

14.171,40$



Costos por m3

($/m3)

Combustible

Cuadro Resumen








Cotizar

Proceso



Tiempos parciales

Salario

Total


Costos del almacen

Volumen del

combustible

74

8. DISEÑO DE ESLABÓN PARA LA PRODUCCIÓN DEL SERVICIO DE ALQUILER DE MAQUINARIA PESADA

8.1 PROCESO DE EJECUCIÓN (ENTREGA) DEL SERVICIO

1) Objetivo

Describir los pasos a seguir para la ejecución (entrega) del servicio de alquiler de maquinaria pesada en KMC SAS acorde al servicio que se solicite.

2) Alcance

Este proceso empieza desde la validación del servicio solicitado y finaliza con la firma de acta de entrega por parte del cliente.

3) Políticas

El servicio se ofrecerá en 3 modalidades distintas las cuales son:

o Modalidad Premium – Para esta modalidad del servicio se incluyen los costos de operador para transportar la máquina al lugar de escogencia del cliente, valor de los dos carros escoltas para transportar la maquinaria en cama baja, costo del combustible para llevar la maquinaria al lugar de escogencia siempre y cuando se encuentre ubicado en el perímetro de Bogotá y finalmente un servicio de valor agregado de monitoreo y localización GPS de la máquina.

o Modalidad Platino – Para la modalidad del servicio platino se incluyen los

costos del operador para transporte de maquinaria y los costos del transporte de la maquinaría hasta el lugar de escogencia del cliente. Los costos de los carros escoltas de seguridad deben ser asumidas por el cliente.

o Modalidad Estándar – Para la modalidad estándar el cliente asume todos los

costos relacionados a la operación y el transporte de la máquina la cual tendrá que recoger en el patio de máquinas de la empresa.

Para el servicio Platino se cobrara un recargo de $70.000 sobre el valor total del tiempo que haya sido alquilada para cubrir el precio del servicio de desplazamiento de la máquina en la entrega al lugar solicitado y en la recepción de la maquina al recogerla. Este costo se ha determinado para cubrir las horas de disponibilidad de la cama baja y las horas-hombre involucradas en el proceso de transporte.

Para el servicio Premium habrá un recargo de $325.000 sobre el valor total del tiempo que haya sido alquilada la máquina para cubrir los precios relacionados al desplazamiento de la máquina en la entrega al lugar solicitado y la recepción de la máquina al recogerla. Este costo se ha determinado para cubrir las horas de

75

disponibilidad de la cama baja, el costo de los carros escoltas para el transporte y finalmente las horas-hombre del personal involucrado en el transporte.

Solamente personal autorizado por el cliente que haya sido notificado ante la empresa podrá firmar el acta de entrega del vehículo.

4) Proceso

a. Descripción de Actividades

Actividad Descripción Responsable

Validación servicio escogido

El director de maquinaria deberá validar el servicio que se solicitó bajo solicitud del cliente.

Si el cliente escogió un servicio tipo Premium, al siguiente actividad a seguir será programar el acceso del cliente a la información de GPS.

Si el cliente escogió un servicio platino, la siguiente actividad a seguir será la de asignar un operador.

Si el cliente escogió un servicio un servicio Estándar, la siguiente actividad a seguir será la entrega al cliente.


Proporcionar acceso a GPS y software de monitoreo al cliente

El director de maquinaria deberá programar los accesos necesarios para proporcionar acceso al software de monitoreo de la maquinaria.


Remitir al área de mantenimiento correctivo

El director de maquinaria deberá remitir la maquina al área de mantenimiento correctivo y de ser necesario, deberá listar las requisiciones para la reparación de la maquina ante la gerencia de la empresa.


Suministrar combustible

Un auxiliar del área de maquinaria deberá hacerse responsable de efectuar el aprovisionamiento de combustible para el transporte que necesite la máquina. El director de Maquinaria deberá registrar la cantidad suministrada de combustible a la máquina para llevar la contabilidad en la empresa.

Operario Área de Máquinas

Asignar Escolta El director de Maquinaria deberá asignar a los dos vehículos y operarios correspondientes para la labor de escoltar la cama baja. El director de maquinaria debe asegurarse que el personal cuente con seguro y que los vehículos escoltas lleven


Asignar Operador

El Director de maquinaria deberá asignar a un operario para que realice la operación de conducir la camabaja en el transporte de la máquina a su destino.


Transportar máquina al destino

El operario asignado deberá transportar la máquina en una camabaja hacia el destino que el cliente haya solicitado.

Operario Área de Maquinas

76

solicitado por el cliente

Entrega al cliente

En esta actividad se pueden presentar 2 casos:

1. El servicio solicitado fue Premium o Platino, por lo cual el operario deberá hacer entrega dentro del terreno que el cliente haya solicitado. El paso a seguir será entregar un acta de entrega para firmar por parte del cliente.

2. El servicio contratado fue de tipo Estándar, por lo cual el cliente tendrá que proseguir a firmar el acta de entrega al recoger la máquina del patio ubicado en Zipaquirá.

Operario Área de Maquinas

Firma de Acta de Entrega

El cliente deberá firmar el acta de entrega para corroborar constancia de que recibió la máquina y en qué estado la recibió.

Cliente

Diagrama de Flujo

77

8.2 HOJA DE VIDA MAQUINARIA

78

8.3 FLUJOGRAMA DE DIAGNÓSTICO DE LAS MÁQUINAS

Actualización

Estado HV

Máquina

Recibir

Máquina

Verificar

Estado

Máquina

¿Conformidad?

Jurídica

Administración

Dirección Máquinas

Remisión de Máquinas

a: Mantenimiento P/C

Fin

Inicio

Si

Notificar área

pertinentes

79

9. DISEÑO DE ESLABÓN DE ACTIVIDADES POSTERIOR AL SERVICIO DE ALQUILER DE MAQUINARIA PESADA

9.1 FORMATO DE ENCUESTA SATISFACCIÓN CLIENTE

80

9.2 BALANCED SCORECARD

Tabla 35. Perspectivas del Balanced Scorecard.

T

Mejorar Rentab. 1,2% ROE

Incrementar Utilidad 5% + Ingreso Neto/ Costo Ventas

Maximizar el valor de los accionistas- EVA

T

Atraer nuevos clientes + Servicios / Mes

Establecer precios competitivos + Incremento en las ventas

Ampliar Participación en el Mercado+ Participación del Mercado

T

Optimizar procesos + Indice Control Metas (%)

Diseñar plan marketing + Ingreso Ventas / mes

Incrementar gestión comercial Número de Solicitudes / ventas efectuadas

Aumentar Productividad + Nivel de Satisfacción

Integrar JIT - Tiempo (min) / Tarea

T

Capacitar personal en Ventas - Número de actividades / mes

Alinear estrategias con Metas + Informe de Gestión

Objetivos Estratégicos Indicadores

Perspectiva Financiera

Ene Feb Mar Abr May Jun

0,41 0,41

Jul Ago Sep Oct Nov Dic

0,100,10 0,10 0,10 0,10 0,10

0,41

0,10 0,10 0,10 0,10 0,10

0,41 0,41

10500,00 10500,00

0,10

0,42 0,41 0,41 0,41 0,41 0,41 0,41

15000,00 15000,00 14300,00 14000,00 13000,00 10000,0013000,00 12500,00 12000,00 11000,00

Ago Sep Oct Nov DicObjetivos Estratégicos Indicadores

5,00 4,00

Perspectiva Clientes

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul

3,00 4,00 4,00 3,00 4,00 2,005,00 5,00 5,00 4,00

6,606,60 6,60 6,60 6,60 6,60 6,60

0,07 0,07 0,07 0,07

6,60 6,60 6,60 6,60 6,60

Objetivos Estratégicos Indicadores

0,07 0,07 0,07 0,07

DicJun Jul Ago Sep Oct Nov

0,07 0,07 0,07 0,07

Perspectiva Procesos Internos

Ene Feb Mar Abr May

11,00 12,00

2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 2,00 2,00 1,00 1,00

2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 13,007,00

1,00

8,00 9,00 10,00

7,00

JunObjetivos Estratégicos Indicadores Ago Sep Oct Nov Dic

Perspectiva RRHH

Ene

1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

JulFeb Mar Abr May

1,001,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

3,003,00 3,00 3,00

10,00

5,00 5,00 6,00 6,00 7,00 7,00

89,00 90,00

8,00 8,00

8,00 4,00 5,00 6,00

8,00

7,00 8,00 7,00 8,00 9,00 8,00 7,00

8,00 8,00

91,0080,00 81,00 82,00 83,00 84,00 85,00 86,00 87,00 88,00

3,003,00 3,003,003,003,003,003,00

81

Figura 2. Cuadro de Mando.

82

Figura 3. Indicadores Balanced Scorecard.

83

10. EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LA PROPUESTA

Tabla 36. Costos fijos.

Tabla 37. Costos Variables.

GASTOS DE PERSONAL 1.393.409$

ARRENDAMIENTO 550.000$

SERVICIOS 1.060.564$

HONORARIOS 1.247.174$

GASTOS LEGALES 65.000$

FINANCIEROS

GASTOS EXTRAORDINARIOS Y DIVERSOS 712.166$

TOTAL 5.028.313$

COSTOS FIJOS

IMPUESTOS 540.000$

SERVICIOS 505.304$

MANTTO Y REPARACIONES 580.000$

DIVERSOS 70.000$

Gastos de personal 5.400.000$

Gastos legales 67.333$

TOTAL 7.162.637$

COSTOS VARIABLES

Materia Prima % PARTICIPACION Costos variables % PARTICIPACION TOTAL COSTOS

VARIABLES

Alquiler Retroexcavadoras 1.025.358$ 75% 344.057$ 25% $ 1.369.414

Alquiler Compactadoras 527.304$ 61% 344.057$ 39% $ 871.360

Alquiler Volquetas 1.049.125$ 79% 281.501$ 21% $ 1.330.626

PORC. DEL TOTAL DE COSTOS VAR. POR PROD.

84

Tabla 38. Costos Fijos Retroexcavadora.

Tabla 39. Costos Fijos Compactadora.

C FIJOS MES 966.139$

PVUNIT 2.160.000$

CVAR UNIT 1.369.414$

MARGEN CONTRIBUCION 790.586$

PTO EQ UND 1

PTO EQ $ 2.639.638$

RETROEXCAVADORA

C FIJOS MES 1.690.743$

PVUNIT 2.050.000$

CVAR UNIT 871.360$

MARGEN CONTRIBUCION 1.178.640$

PTO EQ UND 1,434

PTO EQ $ 2.940.697$

COMPACTADORA

85

Tabla 40. Costos Volqueta.

Tabla 41. Costos indirectos de fabricación.

Tabla 42. Gastos.

C FIJOS MES 2.371.431$

PVUNIT 1.548.000$

CVAR UNIT 1.330.626$

MARGEN CONTRIBUCION 217.374$

PTO EQ UND 11

PTO EQ $ 16.887.863$

VOLQUETA

VOLUMEN PRODUCCION C FIJOS CVAR TOT C TOTAL VENTAS UTILIDAD

0 2.371.431$ -$ 2.371.431$ -$ (2.371.431)$

11 2.371.431$ 14.516.431$ 16.887.863$ 16.887.863$ -$

2 2.371.431$ 2.661.253$ 5.032.684$ 3.096.000$ (1.936.684)$

3 2.371.431$ 3.991.879$ 6.363.311$ 4.644.000$ (1.719.311)$

4 2.371.431$ 5.322.506$ 7.693.937$ 6.192.000$ (1.501.937)$

5 2.371.431$ 6.653.132$ 9.024.563$ 7.740.000$ (1.284.563)$

VOLQUETA

ProductoVolumen

producción

t (min)/

unidad

Capacidad

Instalada (min)

Capacidad

instalada (h)

Porcentaje

participaciónAlistamiento Direccion R Físicos Total CIF/ unidad

Alquiler Retroexcavadoras 4 1320 5280 88,0 19% 704.640,40$ 345.851,53$ 1.050.491,93$ 262.623$

Alquiler Compactadoras 7 1320 9240 154,0 34% 1.233.120,70$ 605.240,17$ 1.838.360,88$ 262.623$

Alquiler Volquetas 12 1080 12960 216,0 47% 1.729.571,90$ 848.908,30$ 2.578.480,19$ 214.873$

Total 23 3720 27480 458,0 100% 3.667.333,00$ 1.800.000,00$ 5.467.333,00$

OPERACIÓN

ProductoVolumen

producción

t (min)/

unidad

Capacidad

Instalada (min)

Capacidad

instalada (h)

Porcentaje

participación Administración Ventas No operacional Costos IndirectosTotal Gastos/ unidad

Retroexcavadoras 4 1320 5280 88,0 19% 567.389$ 587.650$ 136.835$ 1.050.492$ 2.342.366$ 585.591$

Compactadoras 7 1320 9240 154,0 34% 992.930$ 1.028.387$ 239.462$ 1.838.361$ 4.099.140$ 585.591$

Volquetas 12 1080 12960 216,0 47% 1.392.681$ 1.442.414$ 335.869$ 2.578.480$ 5.749.444$ 479.120$

Total 23 3720 27480 458,0 100% 2.953.000$ 3.058.451$ 712.166$ 5.467.333$ 12.190.950$

Asistencia áreas de la empresa

86

Costeo por espacio El costeo por espacio para los insumos se realizó de acurdo al costo de almacenamiento volumétrico que presentan las bodegas de KMC SAS. Se estableció para ello el tiempo expresado en meses durante los cuales una metería prima permanece almacenada, teniendo en cuanta la cantidad y el volumen del recipiente que lo contiene o simplemente su volumen.

Tabla 43. Costeo por espacio.

Presupuesto

Por medio del presupuesto es posible determinar los costos para el año 2013 de materias primas mano de obra directa costos indirectos de fabricación y gastos, discriminados por cada tipo de maquinaria prestadora de servicios de alquiler. Esta información es fundamental para entender el comportamiento del volumen de ventas durante un periodo significativo de tiempo, y como se comportan los egresos a partir de fluctuaciones en la demanda. De la mano con esta información se procederá a realizar las proyecciones financieras que permitirán simular el comportamiento de las utilidades y los costos que se generan a partir de la producción del servicio de alquiler de maquinaria pesada a largo plazo.

1.445,34$

Valor promedio del

espacio mensual 1.445,34$

Volumen de la bodega

m379,2

Nombre de la Materia

Prima

N° de espacios

ocupados/mes

N° de meses que

esta en la bodega

N° promedio de

artículos

almacenados/ mes

Vol. Unidad del

producto (m3)

Volumen

total (m3)

Costo promedio de

operacíon de la

bodega mensual

Valor de los

espacios ocupados

/mes

Costo de

almacenamiento

Aceite Lubricante 0,660 4,98 17,5 0,038 0,660 4.239.713,95$ 953,55$ 4.749,71$

Grasas 0,011 1158 17,5 0,00063 0,011 4.239.713,95$ 15,89$ 18.395,54$

Desengrasante 0,001 4725,49 17,5 0,000038 0,001 4.239.713,95$ 0,95$ 4.505,97$

Cera Bril lo Automotriz 0,046 565,92 11,5 0,004 0,046 4.239.713,95$ 66,49$ 37.625,48$

Jabon industrial 0,015 1001,52 23,5 0,0006 0,015 4.239.713,95$ 21,23$ 21.260,68$

Grafito 0,054 522,32 13,5 0,004 0,054 4.239.713,95$ 78,05$ 40.766,18$

Silicona alta temperatura 0,089 235,23 17,75 0,005 0,089 4.239.713,95$ 128,27$ 30.173,57$

Combustible 9,080 40,28 227 0,040 9,080 4.239.713,95$ 13.123,73$ 528.623,05$

686.100,19$

1 espacio = 1 m3

87

Tabla 44. Presupuesto.

Para estructurar el presupuesto se tuvo en cuenta un volumen mensual que corresponde a los pronósticos realizados en la tabla 18, estos hacen referencia a la cantidad de cada una de las máquinas disponibles “Full Time”, lo cual significa que están en operación por 20 o más días al mes. Para estos cálculos se tomó el tiempo de Full Time como 20 días para poder analizar la propuesta económica bajo las condiciones menos optimistas posibles de tal manera que se pueda evaluar un escenario realista.

88

Gráfica 6. Volúmenes ventas.

Gráfica 7. Flujo de Caja.

13 13 13 12 1314

15 16 16 16 16 16

7 66 6 6

6

67 6 6 6 6

4 4 4 4 45

55 5 5 5 5

0

5

10

15

20

25

30

un

d

Volumenes de Ventas

Retroexcavadora

Coompactadora

Volqueta

89

CALCULO DE GASTOS EN EL TIEMPO NO CONTEMPLADO EN EL PRESUPUESTO Debido a que la proyección financiera se realiza a un término de 10 años, se necesita realizar cálculos adicionales al presupuesto que se ha realizado pues no contempla el rubro correspondiente a la compra de repuestos debido a que este fue realizado para un año, periodo de tiempo muy corto para contemplar la compra de estos. Con el fin de determinar el valor de estos costos de repuestos y considerarlos para la proyección financiera se consultó con el Director de Maquinaria y Equipo de KMC SAS, Jorge Pinto, quien proporcionó la siguiente información sobre los repuestos de mayor rotación para la maquinaria objeto de estudio de este trabajo: Retroexcavadora: Dientes o Balde (Cambio 2 veces al año). Compactadora: Rodillos. (Cambio 1 vez al año). Volquetas: Llantas (Cada 80.000 Kilómetros). Con el fin de determinar cada cuanto (en años) se debe realizar el cambio de llantas para las volquetas, fue necesario revisar los cuadros de control (ver anexos en CD carpeta cuadros tesis). Donde fue posible establecer el kilometraje promedio recorrido por las volquetas en el mes de Mayo de 2013. A continuación se muestra los cálculos realizados para determinar que finalmente el cambio de llantas para volquetas debe hacerse cada 2,2 años. Cambio de llantas Volquetas

KILOMETROS

RECORRIDOS

(MAYO)

4834

3503

834

4218

878

1520

5080

4156

3847

4637

4554

4956

604

1074

1354

Promedio mes 3069,9

Promedio por año 36838,3

Cambio de llantas (Kilometros) 80.000

Cada cuanto se cambian (Años) 2,2

90

Con base a los datos de la periodicidad de cambio de los repuestos proporcionado por el Director de Maquinaria y Equipo de KMC SAS y cotizaciones de los precios de los repuestos obtenidos a través del sitio web de la empresa Importadora Casa Colombia SAS (cotización realizada en la empresa Importadora Casa Colombia SAS) se procedió a establecer un estimado para el valor de los repuestos contemplado para el periodo de 10 años de la proyección. Posteriormente se podreció a dividir ese valor acumulado en 10 para establecer una provisión anual para este costo de repuesto y considerarlo anualmente en la proyección financiera. Costos de Repuestos

91

Tabla 45. Evaluación Financiera

Con el fin de dar una visión precisa a los accionistas de la empresa de la conveniencia financiera de la UEN dedicada al alquiler de maquinaria pesada se partió del presupuesto para el año 2013 con el fin de realizar la respectiva proyección financiera a 10 años de los ingresos totales por la prestación del servicio de alquiler a una tasa de 6,7% correspondiente al promedio de la variación porcentual del PIB de la construcción en Bogotá. Se estableció que los costos de Mano de Obra directa, costos indirectos de fabricación y gastos consistían rubros que no fluctúan ante un cambio en la demanda, ya que al operario se le paga una remuneración fija por su trabajo sin importar el volumen de trabajo que presente. A su vez gran parte de costos y gastos administrativos fluctúan muy poco frente a algún cambio en la demanda, presentándose el caso que entre más aumente la demanda el costo por unidad tiende a disminuir debido a la curva de experiencia. Por las razones explicadas anteriormente se decidió para la proyección dejar estos dos rubros constantes para el periodo de 10 años y se consideró que el rubro de materia prima al igual que los ingresos, se veía influenciado por las fuerzas de la demanda, por lo cual se proyectó también con una tasa de crecimiento del 6,7%. Por otra parte se incluyó el costo de repuestos calculado anteriormente, esto con el fin de tener una visión más realista de los verdaderos beneficios que traería esta UEN dedicada al alquiler de maquinaria pesada para la empresa KMC SAS.

La proyección financiera realizada arrojó los siguientes indicadores:

La variación porcentual o tasa de crecimiento de la utilidad durante los 10 años de la proyección

muestra un panorama favorable para el servicio aumentando alrededor del 8,5% anualmente,

durante todos los años queda un superávit que representa una fuente adicional de ingresos para

KMC SAS.

Se estableció que la utilidad proyectada para cada uno de los 10 años cubre una depreciación

lineal a 15 años del total del valor de la maquinaria estudiada, teniendo en cuenta que las

volquetas, que son las que más generan utilidades presentan una antigüedad de menos de 4

años.

Al calcular el valor presente de los flujos de la utilidad en los 10 años se estableció que lograría

cubrir una muy importante inversión para ampliar el parque automotor de KMC SAS y de esta

forma entrar al mercado de forma más agresiva. (Para descontar el VPN se utilizó la tasa de

referencia del banco de la república del 3,25%.

Tasa de referencia para VPN

Fecha de entrada en vigencia de la modificación

Tasa

Martes, 26 de Marzo de 2013 3,25%

Fuente: Banco de la República. Consultado en: [http://obiee.banrep.gov.co/]

93

Tabla 46. Tasa de crecimiento de la Utilidad.

Cálculo de la Depreciación

Año Edificaciones Obras CivilesPIB

Construcción

PIB

Departament

al

2000 1.813 1.566 3.374 72.087

2001 1.834 1.543 3.370 74.023

2002 2.147 1.522 3.639 77.058

2003 2.255 2.035 4.289 80.814

2004 3.124 1.924 4.996 85.060

2005 2.534 2.556 5.090 89.427

2006 2.803 2.398 5.201 95.534

2007 2.668 2.416 5.084 101.756

2008 3.582 2.534 6.136 105.263

2009 3.360 2.810 6.166 107.417

2010 3.371 2.556 5.940 111.085

2011 3.502 3.067 6.539 118.092

Bogotá D. C.

Retroexcavadora Coompactadora Volqueta

Valor unidad 122.272.876,00 65.933.721,00 150.000.000,00

Unidades disponibles 5 17 22

Subtotal maquinaraia 611.364.380,00$ 1.120.873.257,00$ 3.300.000.000,00$

Total maquinaria 5.032.237.637$

Depreciación lineal total a 15 años 335.482.509$

ABS

-0,126% 0,13%

7,378% 7,38%

15,169% 15,17%

14,146% 14,15%

1,846% 1,85%

2,134% 2,13%

-2,291% 2,29%

17,134% 17,13%

0,482% 0,48%

-3,798% 3,80%

9,157% 9,16%

PROMEDIO 6,70%

VARIACION % PIB

CONSTRUCCION

94

11. CONCLUSIONES

Se concluye que a partir de un estudio detallado del mercado y la capacidad interna de KMC

SAS, la empresa está en capacidad de entrar a nivel competente en el segmento de alquiler de maquinaria pesada. KMC SAS como empresa ve que puede generar valor para sus clientes al incorporar esta UEN en sus operaciones.

KMC SAS por medio de su UEN dedicada al alquiler de maquinaria pesada lograría establecer este servicio por medio de 3 tipos de modalidades: Una Estándar, Una Platino y Una Premium. Esto con el fin de abarcar los distintos segmentos o tipos de clientes que se puedan presentar en el medio. KMC SAS considera de suma importancia que los clientes de sus UEN perciban a lo largo del tiempo cada vez más valor por parte de los servicios prestados, por lo cual es fundamental que se logre una diferenciación sustancial para basar el precio de los servicios en el valor.

Se debe llegar a consolidar un nicho de mercado de 41 empresas que permita expandirse hasta cumplir con las expectativas del mercado meta.

Los insumos ocupan tan poco volumen que su costo de almacenaje es despreciable en comparación a la utilidad del ejercicio. Debido a esto, se debe tener almacenado todos los insumos necesarios para no atrasar la operación en caso de ser necesitados.

La requisición de repuestos es tan esporádica que no vale la pena mantener un stock de repuestos por el costo que estos representan en su almacenaje.

Para la correcta implementación y correcto funcionamiento de la UEN de estudio en KMC SAS es fundamental que el personal de KMC SAS evidencie que las herramientas de la ingeniería industrial comunes en la producción de bienes no solo son más complejas de aplicar para el contexto de servicios, sino que además no siempre corresponde a lo que debería cuando se intenta realizar en la producción del servicio. Aun así, se logró proporcionar y utilizar en este trabajo herramientas que serán fundamentales para implementar y mejorar continuamente esta UEN en KMC SAS.

Se debe contemplar como cliente los mismos miembros de la empresa y no solo el cliente final del servicio para la implementación de la cadena aquí propuesta. Esto es una aproximación al modelo SCOR, donde se contemplan todos los clientes (internos y externos) y todos los proveedores.

El personal de KMC SAS debe familiarizarse con el concepto de los procesos para poder llevar registro y facilitar la implementación de herramientas de ingeniería industrial al contexto de los servicios. Todo proceso tiene un flujo de información y un flujo de producto o servicio al cual deberá responder el siguiente bloque en la cadena.

La retroalimentación del cliente exige una respuesta de mejora a un nivel mucho más inmediato que en una industria manufacturera ya que los servicios tienen un contacto más personal con el cliente. Existe una necesidad más rigurosa por mantenerse siempre en mejora continua si se espera diferenciarse de la competencia. Es un objetivo de suma importancia para KMC SAS

95

poder ser identificados por el valor de su propuesta al mercado, por lo cual siempre se deberá tener esto como prioridad.

Según la evaluación económica de la producción del servicio de alquiler de maquinaria pesada para KMC SAS se logró establecer que las utilidades que puede llegar a tener la empresa a razón de esta diversificación de su portafolio de servicios representa un beneficio para ella durante 10 años ya que anualmente se va a percibir superávit debido a esta actividad. La proyección financiera realizada logra cubrir la depreciación de la maquinaria anualmente y por lo cual se logra establecer como un bien subutilizado que puede potencializarse para optimizar los ingresos corporativos.

96

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97

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98

ANEXOS

ANEXO 1 [ANÁLISIS DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN] SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN A NIVEL GLOBAL Durante el 2012 la economía mundial continúo la recuperación que venía presentándose desde el año 2010, después de presentarse la crisis económica mundial del año 2008 a causa de la crisis inmobiliaria en Estados Unidos y luego la crisis en Grecia, detonante de la actual crisis de la Unión Europea. Estos dos eventos han generado una disminución significativa en las tasas de crecimiento económico de los países desarrollados por lo cual la inversión extranjera se ha trasladado a países emergentes generando tasas de crecimiento elevadas en estos. Esto ha impulsado el sector de la construcción en los países en desarrollo lo cual representa una oportunidad para incursionar en este tipo de negocios.

Ilustración 1: Tasas de crecimiento de la economía mundial.

Fuente: La economía de América Latina y el Caribe en 2010-2012. CEPAL Se evidencia en la ilustración 1 como las tasas de crecimiento en los países en desarrollo, América latina y el Caribe han tenido un mejor desempeño en relación a los países desarrollados, lo cual indica que sectores como el industrial, Promotor del sector de la construcción, presenta un alto dinamismo en dichos países.

99

Según la Federación Interamericana de la Industria de la Construcción (FIIC) el sector de la construcción actualmente representa aproximadamente el 14% del producción mundial con cerca de 8 billones de dólares, se proyecta que en un periodo de 10 años llegue a representar el 18% con alrededor de 13 billones de dólares. Por otra parte el crecimiento económico y el incremento del comercio son favorables para América Latina y el Caribe, puesto que eventos como el mundial de futbol del 2014 y los Juegos Olímpicos de 2016 ambos en Brasil, son incentivos para que el sector de la construcción siga en crecimiento, haciendo que el dinamismo económico de la región sea superior a la del resto del mundo y se espera que esta tendencia se mantenga. SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN EN COLOMBIA Con respecto a la actividad productiva de Colombia esta mantuvo un ritmo de crecimiento el cual paso del 4% en el 2010 a un 5.9% en el 2011, indicando el buen desempeño del país en términos económicos con respecto a los años anteriores (crisis del 2008-2009) donde se experimentaron efectos de la recesión que está afectando a los países desarrollados. Según la FIIC este crecimiento se dio principalmente por el aumento en la demanda interna ocasionada por el consumo privado (6,5% anual) y el aumento de la inversión (nacional y extranjera) la cual represento cerca del 28% del PIB Colombiano. La inversión extranjera directa en el país es un factor que se hace relevante para el sector de la construcción ya que este flujo de capital inyectado a la economía nacional requiere de infraestructura para llevar a cabo sus actividades.

Ilustración 2: Variación porcentual PIB Colombia

Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística de Colombia (DANE). Con base a precios constantes del año 2005 el sector de la construcción ha representado en promedio el 5,6% del PIB nacional, esto según la Cámara Colombiana de la Construcción (CAMACOL).

100

Ilustración 3: Representación porcentual del sector construcción en el PIB Nacional

Fuente: Los autores basados en datos del Departamento Administrativo Nacional de Estadística de Colombia (DANE), CAMACOL y la Federación Interamericana de la Industria de la Construcción (FIIC). La participación del sector construcción en el PIB total de la economía Colombia viene presentando un incremento significativo desde el año 2000 incrementándose en promedio 0,22% anualmente. Para el año 2009 la participación llego a ser del 6,7% rubro que indica que este sector al transcurrir de los años adquiere mayor representación dentro de la economía nacional por lo cual una unidad estratégica de negocio basada en la actividad de alquiler de maquinaria pesada se vería viable en el panorama económico actual colombiano. Por último cabe mencionar que la inflación a finales del 2012 se situó en 2,4% inferior a la meta de largo plazo del 3% pero aun así dentro del rango establecido por el Banco de la Republica (2% a 4%). Los resultados de inflación del último trimestre de 2012 fueron menores que los esperados tanto por el promedio del mercado como por el equipo técnico del banco de la república, según José Darío Uribe, presidente del banco de la república de Colombia, esto implica que para las proyecciones en los primeros trimestres de 2013 el PIB podría crecer a una tasa inferior a la de su potencial por lo cual se deben tomar medidas para reactivar la economía por medio de la reducción de la tasa de interés de referencia. Estas reducciones sobre las tasas de interés son vitales para que el sector de la construcción pueda seguir presentando incrementos en la actividad económica del país, ya que el costo de apalancamiento se hace favorable para toda la economía.

4,30% 4,50% 4,90%

5,20% 5,50% 5,60% 5,80% 5,90%

6,20% 6,70% 6,50%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

% Sector Construcción en el PIB Nacional

% PIB de la Construcciòn Lineal (% PIB de la Construcciòn)

101

Ilustración 4: Variación inflación en Colombia

Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística de Colombia

(DANE); Banco de la república.

El sector económico de la construcción juega un rol muy importante en el dinamismo de la economía nacional, y por esta razón el análisis de este sector es de vital importancia para entender el entorno en el cual se desarrollaría la actividad de alquiler de maquinaria pesada.

SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN EN BOGOTÁ El Distrito capital de Bogotá es el mayor centro urbano de Colombia ubicado en el departamento de Cundinamarca con una población de aproximadamente 7,5 millones de habitantes. Según la Cámara de Comercio de Bogotá, la ciudad se consolida como el motor de la economía del país, con una participación del 26% del PIB nacional y se mantiene como la región (Bogotá-Cundinamarca) más dinámica en la construcción con el 42% del área aprobada total en el país (2011), por otra parte el área aprobada para la construcción aumento en el primer semestre del 2011 el 103% respecto al mismo periodo de 2010, principalmente el area destinada a vivienda con un aumento del 128%, representando el 85% del área aprobada (Bogotá- Cundinamarca). La composición del sector de la construcción en Bogotá- Cundinamarca representa el 6% del total de empresas en la región (ver ilustración 5). Este factor es de vital importancia para KMC SAS ya que permite identificar el volumen de empresas que demandan del servicio de alquiler de maquinaria pesada en la región.

102

Ilustración 5: Empresas de la región Bogotá - Cundinamarca

Según actividad económica, 2011

Fuente: Dirección de Estudios e Investigaciones de la CCB con base en el Registro Mercatil,

103

ANEXO 2 [P&G DE 2009-2012]

Fuente: KMC. SAS

104

$ 0

$ 5.000.000.000

$ 10.000.000.000

$ 15.000.000.000

$ 20.000.000.000

$ 25.000.000.000

2009 2010 2011 2012

VARIACIÓN COSTOS DE VENTA 2009-2012

COSTOS DEVENTA

Fuente: Los Autores.

107

Mi cargo en la empresa de KMC SAS es el de Director de Maquinaria y Director de Mantenimiento.

Como Director de Maquinaria estoy a cargo de toda la administración del parque automotor de KMC SAS. Llevo registro de todos los consumos que lleve cada máquina y sus operarios para registrarlo ante la empresa. Estos costos están representados entre los costos de insumos como combustibles y aceites y llevo registro de todo lo que hagan las maquinas en el dia; cuenta de kilómetros recorridos, horas de uso y todo lo que genere ingresos y egresos en cada máquina. Como director de mantenimiento llevo registro de los indicadores clave de uso de cada máquina para programar una acción preventiva o correctiva en el taller de tal manera que la maquinaria siempre este lista. La sede administrativa se comunica conmigo cada vez que alguna obra requiere de alguna máquina y es mi responsabilidad responder por la disponibilidad de esta.

ANEXO 3 ENTREVISTA AL DIRECTOR DE MAQUINARIA

1. Señor Eduardo Pinto, cuál es su cargo en la empresa KMC SAS?

2. Cuáles son sus funciones como Ingeniero de Maquinaria y Director de

Mantenimiento?

3. Señor Eduardo Pinto, cuáles son las máquinas que más se utilizan para la

realización de proyectos de obras civiles? Por qué?

En mi experiencia trabajando para KMC SAS, he encontrado que las máquinas que más se utilizan son las retroexcavadoras, pues la potencia que brindan estas son las más necesarias para empezar cualquier obra. La segunda maquinaria más utilizada son los minicargadores, pues su tamaño y potencia son ideales para el trabajo de desplazamiento de materiales, cargue de volquetas, mezcla de materiales, excavación en terrenos blandos y limpieza de sitios de difícil acceso. Después de eso diría que las máquinas que más se utilizan son las volquetas, pues estas son las que permiten transportar material a todo lugar. El resto del trabajo está divido entre motoniveladoras, fresadoras, finishers, tractocamiones y compactadores de todo tipo.

108

4. Cuales considera usted que son las ventajas que podría tener KMC SAS al incursionar en la actividad de alquiler de maquinaria pesada en comparación con otras empresas que brinden el mismo servicio en este sector?

ANEXO 4. [Brochure de KMC SAS]

Las principales ventajas que podría tener KMC SAS al incursionar en la actividad de alquiler de maquinaria son en primera medida el hecho de que tiene una experiencia con el uso de maquinaria pesada propia de más de 10 años, lo cual hace que esta conozca su funcionamiento y como operarlas. Como segunda medida, la maquinaria que hace parte del parque automotor es propia, por lo cual hay una mayor posibilidad de brindar precios competitivos. Como tercera medida, la mayoría (76% del total del parque automotor) son de un modelo igual o inferior a 10 años de antigüedad., por lo que su maquinaria está en buen estado.

109

ANEXO 4. BROCHURE DE LA EMPRESA

QUIENES SOMOS

KMC S.A.S antes KMC INGENIEROS LTDA. Es una empresa Colombiana, cuya finalidad es la prestación de servicios de construcción en entidades públicas y privadas. Se destaca en la ejecución de proyectos de ingeniería, cualquiera sea su singularidad (infraestructura vial, bodegas, edificios, muelles y diques).

Transmilenio - Av. Suba x Calle 127 – Bogotá D.C.

Esta Organización fue constituida mediante escritura pública No. 456 del 3 de marzo de 1989 Otorgada en la Notaría Primera de Cartagena e Inscrita en Cámara de Comercio desde el 17 de Marzo de 1989 bajo en No. 401 del Libro Respectivo.

KMC S.A.S. Ha hecho parte de Consorcios y Uniones Temporales a la vanguardia del desarrollo del País; entre ellas se destaca su participación en los siguientes proyectos como parte del Concesionario y su activa participación como constructor:

• Concesión Vial de Cartagena S.A: Corredor de Carga • Unión Temporal Concesión Vial Los Comuneros: 370 Km

rehabilitación, construcción y mantenimiento de vía Zipaquirá – (Bucaramanga) Palenque

• Unión Temporal Suba 2003: Transmilenio Fase II – Carriles exclusivos para

Transmilenio, Carriles Mixtos, Espacio Público, Redes Secas y húmedas

Intercambiador Vial Avenida

Suba X Calle 80 – Bogotá D.C

Adecuación de un carril adicional

– Piedecuesta - Santander

Patio -Taller de equipos. Vía Zipaquirá – Nemocón

A pocos minutos de Bogotá, en Km 2+800 Vía Zipaquirá – Nemocón, se ubica el patio – taller de maquinaria y equipos de KMC S.A.S

Contamos con más de 100 máquinas para alquiler y la ejecución de nuestros proyectos.

Así mismo, la empresa cuenta con mecánicos especializados que garantizan su óptimo funcionamiento

En la Zona Franca de la Candelaria Etapa II ubicada en la Zona Industrial de Cartagena, a 500 metros de la bahía, KMC S.A.S estructuró, diseño y construyó el proyecto denominado Bodega Logística. El proyecto tiene un área total construida de 6.803

M2, con un área libre (patio de maniobras, parqueadero,

zonas verdes) de aproximadamente

2.500 M2. Oficinas de más de 55 M2 en cada piso, equipada

con sistema de incendios y planta de

tratamiento de aguas residuales

Proyecto en construcción – Bodega Logística

Zona Franca La Candelaria Cartagena DT y C

Proyecto terminado - Bodega Logística

Zona Franca La Candelaria Cartagena DT y C

POLÍTICA DE CALIDAD

KMC S.A.S. Desarrolla obras de ingeniería de excelente calidad, buscando siempre la satisfacción y el cumplimiento de todos los requisitos del Cliente, asignando los recursos físicos óptimos y un equipo humano comprometido y competente, para el mejoramiento continuo de la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad y la generación de beneficios para la Organización.

Muelle de La Bodeguita – Calzada Transcaribe – Espacio Público. Cartagena – DT.y C. - Bolívar

Es nuestro propósito servir al País, bajo los parámetros de Calidad y Cumplimiento necesarios para garantizar un desarrollo integral de la Organización dentro de un sector tan competitivo.

Jorge E. Karduss Urueta

Gerente

No.

RAZÓN SOCIAL

DEL

CONTRATANTE

NÚMERO

OBJETO

1 INVIAS

1026/99

Mejoramiento y mantenimiento de la Carretera Rio Verde Pijao

2 INVIAS

039/199

Mantenimiento de la carretera Paso Nacional por Arjona - Departamento de Bolívar.

3

ECOPETROL

CD80-CAR-

30931-00-

0037

Construcción de la nueva puerta de acceso al puente de refinería de Cartagena

4

INVIAS

589/2004

Mejoramiento y pavimentación del sector K19+240 al K22+740, por vía existente, de la carretera Zaragoza - Caucacia

5

ALCALDÍA

MAYOR DE CARTAGENA

DE INDIAS

6-00531

Pavimentación Carrera 83 Calle Algodonera entre barrios La Sierrita y Nelson Mandela

6

TRANSCARIBE S.A.

LPN-TC-

002-07

Construcción del muelle de la Bodeguita y de la ampliación de la calzada y espacio público del tramo de la Avenida Blas de Leso comprendida entre el K0+320 (MI) y el K0+574 (MI)

del Sistema Integral de Transporte Masivo Cartagena - Transcaribe

7 INVIAS

3412/2006

Construcción del dique marginal desde Colorado hasta Achí K38+000 - K52+ 000

8

ALCALDÍA DE

274/2011

Realizar y ejecutar los diagnósticos, rehabilitación, mantenimiento y/o reparación de la malla vial, conforme a las listas de lugares autorizados y presentados por el fondo de

desarrollo local de Engativá

9

ALCALDIA DE

SUMAPAZ

081/2012

Mantenimiento, la rehabilitación y/o la recuperación de la malla vial local mediante la

aplicación o extendido de arenas, gravas y/o pavimentos reciclados estabilizados, y la

construcción de obras menores o la instalación de pavimentos articulados prefabricados en los corregimientos de Betania y Nazaret

CON ENTIDADES PÚBLICAS DESDE EL AÑO 2000

ENGATIVA

No.

RAZÓN SOCIAL

DEL CONTRATANTE

NÚMERO

OBJETO

10

INSTITUTO

DE

DESARROLLO

URBANO

084/2012

Construcción de las obras de la calzada occidental del par vial de la avenida Gonzalo Ariza entre la calle 72 y su empalme con la carrera 111c en Bogotá d.c

11

UNIDAD NACIONAL PARA LA GESTIÓN DEL RIESGO DE DESASTRES UNGRD

Construcción obras de protección de la margen del Rio Putumayo que linda con la Vereda

Penazora y Puerto La Unión, municipio de Puerto Asís, Departamento del Putumayo.

CON ENTIDADES PRIVADAS

No. RAZÓN SOCIAL

DEL CONTRATANTE

NÚMERO OBJETO

1

CONCESIÓN VIAL DE

CARTAGENA

S/N

Obras varias para el corredor de acceso rápido a la variante de Cartagena:

Pavimentación de la calle de Pasacaballos

Glorieta de bella vista y obras viales del puente de Bellavista

Construcción de peajes de Abocol, Fondo Rotatorio, Vikingos y Ceballos

Pavimentación de la diagonal 30 Sector Ceballos

Pavimentación Calle Loma de Marión Tramo II

Estructura de puente Bellavista, terraplenes reforzados para aproches y muros de

aproximación, Puente Casimiro, Pontón Ceballos, Box coulvert Construir y Ceballos Pavimento calle primera del barrio Albornoz, reubicación de redes de

servicios públicos sector Pasacaballos y Bellavista, estructura de descarga de

emergencia Bellavista, alcantarilla cajón 2 x 3 en Ceballos Obras viales de nuevo

oriente y principal del barrio Ceballos, Señalización, Postes metálicos de alumbrado en Ceballos, vigas soporte tubería de teléfono en puente Casimiro,

Construcción de tres (3) puentes peatonales, Construcción de báscula camionera,

pavimentación calle San Roque, bases de torres de iluminación, nueva sede del

CAI Bosque.

2

UNIÓN TEMPORAL

AVENIDA

SUBA 2003

S/N

Obras de Construcción (pavimentación y espacio público) y redes húmedas y secas

necesarias para la adecuación de la Avenida Suba al Sistema Transmilenio en el tramo comprendido entre el K4+600 al K4+890 y el espacio público comprendido entre el

K0+430 al K1+200

3

CONCESIÓN

VIAL LOS COMUNEROS

S/N

Construcción de obras de refuerzo de la estructura de pavimento de la vía Zipaquirá -

Bucaramanga (palenque) en el sector San Gil - Bucaramanga

Sigue…

No. RAZÓN SOCIAL

DEL CONTRATANTE

NÚMERO OBJETO

4

CONCESIÓN

VIAL LOS COMUNEROS

OC0005-07 - 0007-07

Adecuación de carril adicional a la doble calzada existente desde Floridablanca (Papi

quiero piña) hasta Piedecuesta (Estación del Molino) y Construcción de obras de mantenimiento en los dos (2) carriles externos.

5

CONCESIÓN

VIAL LOS COMUNEROS

026-2009-

T3B-O y Adicional

Mantenimiento de la antigua calzada Piedecuesta Floridablanca y mantenimiento del anillo vial y las calzadas ubicadas entre Floridablanca y Girón

6

CONCESIÓN VIAL LOS

COMUNEROS

0050-2009

Diseño arquitectónico, construcción y adecuación de los puentes peatonales La

Españolita, ICP, La Normal y adecuación del puente peatonal Bomberos

7

CONCESIÓN

VIAL LOS COMUNEROS

0052-2009-

T3B-O

Reconstrucción de sardineles, andenes, recalce de pozos y obras de protección de

socavación del Río Frío en el Puente del Anillo Vial Floridablanca - Girón

8

CONCESIÓN

VIAL LOS COMUNEROS

0017-

0108/2009

Construcción de: i. Paso deprimido de la intersección vial del Bosque, de apoyo al SITM en el sector de Provenza Cañaveral, ii. Ampliación San Gil - Aratoca, iii. Paso urbano en

San Gil y d. Mejoramiento de la calzada existente, en una longitud de 9,86 Km,

comprendidos entre el PR30+400 (Límite de Cogua - Zipaquirá) al PR40+260 (Peaje Casablanca

9

CONCESIÓN

VIAL LOS

COMUNEROS

039-2009 - T2- C

Estudios y diseños para las obras de atención de zonas Inestables y de peligro al

tránsito en el Trayecto 2 (Puente Otero - Oiba) del PR22+200 al PR 33+200

10

CONCESIÓN VIAL LOS

COMUNEROS

017-2010

Construcción de Doble calzada Zipaquirá (T de portachuelo: Pr26+430) - Ubaté

(PR65+945), sector PR33+000 al PR39+970

Sigue…

COMO SOCIO EN CONCESIONES VIALES

No.

RAZÓN SOCIAL

DEL

CONTRATANTE

NÚMERO OBJE

TO

1

ALCALDÍA DE

CARTAGENA DE INDIAS DT

Y C

VAL-002-97

Estudios y diseños definitivos, construcción de obras y

mantenimiento y operación del proyecto denominado corredor de acceso

rápido a la variante de Cartagena

2

AGENCIA

NACIONAL DE

INFRAESTRUCTURA

01161 - 2001

Construcción, rehabilitación, operación y mantenimiento del corredor

vial

Zipaquirá - Bucaramanga (Palenque)

ANEXO 5 [ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO 2012]

ANEXO 6 [RELACION LISTADO DE MAQUINAS CON SU ANTIGÜEDAD]

No.

CARPETA CODIGO

Equipo

Identificació

n equip

o

AÑO DE

FABRICACIÓ

N / MODEL

O

MARCA PESOS/

ANCHOS/CAPACIDADES

EQUIPO PESADO

BULLDOZER

1 BD -

1 Bulldozer

D5G LGP

2005 CATERPILLAR

9 T / 2,2 m3

CARGADORES - MINICARGADORES

2 CAR - 1

Cargador Frontal

WA250-5

2004 KOMAT

SU 24 T / 2,1

m3

3 MCAR - 1

Minicargador 236B

2 2008

CATERPILLAR

3,2 T / 0,4 m3

4 MCAR - 2

Minicargador 236B

2 2008

CATERPILLAR

3,2 T / 0,4 m3

5 MCAR - 3

Minicargador 236B

2 2008

CATERPILLAR

3,2 T / 0,4 m3

6 MCAR - 4

Minicargador 236B

2 2008

CATERPILLAR

3,2 T / 0,4 m3

COMPACTADORES DOBLE RODILLO

11 CDT -

4

Compactador Doble Rodillo

DD24 2003 INGERSOLL RAND

COMPACTADORES DE LLANTA

14 CLL -

3 Compactado

r llantas PT12

5R 2004

INGERSOLL RAND

COMPACTADORES VIBRATORIOS

15 CV -

1 Compactador Vibratorio

CP563E

2005 CATERPILLAR

11T / 2130 mm

16 CV -


CS563E

2003 CATERPILLAR

11 T / 2130 mm

19 CV -


CS423E

2005 CATERPILLAR

6,7 T / 1675 mm

20 CV -


CP323C

2004 CATERPILLAR

4,6 T / 1270 mm

21 CV -


BW177D-3

2004 BOMA

G 7,2 T / 1778

mm

22 CV -


SD45DTF

2004 INGERSOLL RAND

4,8 T / 1372 mm

23 CV -


SD70DTF

2004 INGERSOLL RAND

24 Compactado

r Manual LP750H

0,97 T / 750

mm

EXCAVADORAS HIDRÁULICAS

(RETROEXCAVADORA)

25 EX -

1 Excavadora 320C 2004

CATERPILLAR

20 T

26 EX -

2 Excavadora

311CU

2004 CATERPILLAR

11 T

27 EX -

3 Excavadora

311CU

2004 CATERPILLAR

11 T

28 EX -

4 Excavadora

ZX135US

2003 HITAC

HI 13 T

FRESADORAS

33 FRE -

4 Fresadora

SF60T3

2003 BITELLI 0,60*0,50//

63 Ptas.

MOTONIVELADORAS

36 MN -

3 Motonivelad

ora 120H 2006

CATERPILLAR

2 * 13 huecos (12

feet)

RETROCARGADORES

39 RC -

1 Retrocargad

or 416C

CATERPILLAR

6,3T / 4,2 m

40 RC -

2 Retrocargad

or 420D 2004

CATERPILLAR

7,1 T / 5,65 m std

42 RC -

4 Retrocargad

or TX76

0B 2007

TEREX CEDARAPIDS

6,8 T / 4,5-5,9 m

43 RC -

5 Retrocargad

or TX76

0B 2005

TEREX CEDARAPIDS

6,8 T / 4,5-5,9 m

44 RC -

6 Retrocargad

or TX87

0B 2007

TEREX CEDARAPIDS

7,7 T / 4,9-6,2 m.

TERMINADORAS DE ASFALTO (FINISHER)

47 FIN -

2

Terminadora de Asfalto -

Finisher

CR552

2004 TEREX CEDARAPIDS

16.99 T / 16.7 T // L

6.62 A 3.15 H 3.05

VEHICULOS

CAMABAJAS Y TRACTO CAMIONES

50 TC -

1 Tracto camión

SOQ073

2007

HYUNDAI

HD1000

35 TON. 2 PTAS

51 TC -

2 Tracto camión

CYA764

2007

CHEVROLET KODIA

K

7500 CC. 3 PSj

52 CB -

1 Camabaja -

Trailer T978

4 2003

FONTAINE

TH55-FDL-NG

8618 KG.

53 CB -

2 Cama baja

R48484

CAMIONETAS

54 CU -

1 Camioneta

SPW673

2010 MAZDA BT50

1040 KG. 2499 CC. 5 PUESTOS

55 CU -

2 Camioneta

Utilitaria SPM1

47 2010

RENAULT

KANGOO

660 KG. 1600 CC. 4

PTAS. 2 PJS

56 CU -

3 Camioneta

Utilitaria SPM1

48 2010

RENAULT

KANGOO

660 KG. 1600 CC. 4

PTAS. 2 PJS

57 CU -

4 Camioneta

Utilitaria SZV3

90 2012

RENAULT

KANGOO

660 KG. 1600 CC. 4

PTAS. 2 PJS

CARROTANQUE

CAMIONES

59 CAM - 1

Camión BNV0

90 2004

HYUNDAI

HD72

3 TON. 2 PSJ

60 CAM - 2

Camión UFU6

28 2006

CHEVROLET NKR

1570 Kg. 2 PTAS

61 CAM - 3

Camión UPQ2

42 2007

HYUNDAI

HD54

62 CAM - 4

Camión USE1

63 2009

CHEVROLET NKR

2570 KG.2 PTAS

63 CAM - 5

Camión USE4

84 2009

CHEVROLET NKR

2570 KG.2 PTAS

64 CAM - 6

Camión VEQ1

11 2008

CHEVROLET NPR F.H

LIGHT

3 TON. 2 PSJ

65 CAM - 7

Camión VEQ1

96 2008

CHEVROLET NPR

3 TON. 2 PSJ

IRRIGADOR

66 IRR -

1 Irrigador

IRRIGADO

R 150 gal

VOLQUETAS

67 VDT -

1 Volqueta

Dobletroque USB4

65 2007

CHEVROLET KODIAK 190

17,5 TON. 3 PSJ

68 VDT -

2 Volqueta

Dobletroque USB5

46 2007


17,5 TON. 3 PSJ

69 VDT -

3 Volqueta

Dobletroque USB5

63 2007


17,5 TON. 3 PSJ

70 VDT -

4 Volqueta

Dobletroque USB5

84 2007


17,5 TON. 3 PSJ

71 VDT - Volqueta USC2 2008 CHEVR 17,5 TON. 3

5 Dobletroque 01 OLET KODIAK 190

PSJ

72 VDT -

6 Volqueta

Dobletroque USC2

05 2008


17,5 TON. 3 PSJ

73 VDT -

7 Volqueta

Dobletroque USC6

87 2008


17,5 TON. 3 PSJ

74 VDT -

8 Volqueta

Dobletroque USD8

88 2009


17,5 TON. 3 PSJ

75 VDT -

9 Volqueta

Dobletroque USD8

89 2009


17,5 TON. 3 PSJ

76 VDT -

10 Volqueta

Dobletroque USD8

90 2009


17,5 TON. 3 PSJ

77 VDT -

11 Volqueta

Dobletroque USE4

23 2009


17,5 TON. 3 PSJ

78 VDT -

12 Volqueta

Dobletroque USE4

24 2009


17,5 TON. 3 PSJ

79 VDT -

13 Volqueta

Dobletroque USE4

25 2009


17,5 TON. 3 PSJ

80 VDT -

14 Volqueta

Dobletroque USE4

26 2009


17,5 TON. 3 PSJ

81 VDT -

15 Volqueta

Dobletroque SOP9

05 2008

HYUNDAI

HD270V

16,5 TON. 3 PSJ

82 VDT -

16 Volqueta

Dobletroque SOP9

06 2008

HYUNDAI

HD270V

16,5 TON. 3 PSJ

83 VDT -

17 Volqueta

Dobletroque SOP9

07 2008

HYUNDAI

HD270V

16,5 TON. 3 PSJ

84 VDT -

18 Volqueta

Dobletroque SOP9

08 2008

HYUNDAI

HD270V

16,5 TON. 3 PSJ

86 VS -

2 Volqueta Sencilla

MQM341

EQUIPO MENOR

ACCESORIOS

MINICARGADORES

88 ACCFRES-1

Fresadora PC20

4 690 KG

89 Fresadora PC20

4 690 KG

90 ACCBARR -

1 Barredora

BP15B

2006 CATERPILLAR

690 KG

COMPRESORES

91

COMPRESORES

Compresor CF18

5

92 Compresor CF18

5

93 Compresor CF18

5

94

MOTOBOMBAS

95

MOTOBOMBAS

Motobomba 1

PULGADA. GASOLINA

96 Motobomba 1

PULGADA. GASOLINA

97 Motobomba 1

PULGADA. GASOLINA

98 Motobomba 1

PULGADA. GASOLINA

99 Motobomba SH18

6

4 PULGADAS.

DIESEL

100 Motobomba SH18

6

4 PULGADAS.

DIESEL

101 Motobomba G200 3

PULGADAS GASOLINA

102 Motobomba G200 3

PULGADAS GASOLINA

PLANTAS ELECTRICAS

103

PLANTAS ELECTRICAS

LEESTER

24 KW, Leester diesel

104 CUMMINS

275 KW, Cummins

Diesel

105 NEW AVR

SC862368290000

NEW AVR

5,5 KW, Honda

gasolina

106 Generador enermax

G5000TG

5,8 KW, Honda

gasolina

107

Generador Lince

E1C10D1FFV4000

LINCE 7,25 KW,

Honda gasolina

108 NEW AVR

5,8 KW, Honda

gasolina

109 Generador enermax

G5000TG

5,8 KW, Honda

gasolina

OTROS

110

OTROS

Motosoldador

MLL 302

Diesel

111 Rana Gasolina

112 Cortadora CP18 Gasolina

113 Cortadora CFC2

0 Diesel

114 Soplador BR60

0 Gasolina

115 Soplador BR60

0 Gasolina

116 BARR -1

Barreno 12 " x 4"

Realizando un filtro en EXCEL se encontró que 88 ítems del parque automotor son de un modelo con una antigüedad igual o inferior a 10 años. Estos 88 ítems representan el 75,86% del parque automotor.

ANEXO 7 [MATRIZ DOFA]

ANEXO 8 [MODELO DE CADENA DE SUMINISTRO PARA EL SERVICIO DE ALQUILER DE MAQUINARIA PESADA]

La propuesta de cadena de suministro que se ha planteado en este trabajo se puede ver a continuación en detalle. La propuesta parte del diseño de la estrategia del servicio, donde se define la capacidad de la empresa de ofrecer el servicio. El flujo de producto/servicio es como se describe a continuación. Los proveedores de insumos para la cadena propuesta Después de esto continúan a un pronóstico de la demanda para KMC SAS. De aquí se pasa a una metodología de compras de tal manera que se pueda garantizar una operación eficiente. Del bloque de compras pasa al almacenamiento de insumos, que en este proyecto se ha manejado con una metodología de EOQ clásico. Del almacenamiento de insumos pasa al alistamiento del servicio, quien entregara la maquinaria lista para el servicio al eslabón de ejecución (entrega) del servicio. Posteriormente se realizaran actividades de posteriores a la ejecución que se han definido como un eslabón. El cliente se le entregara una encuesta posterior al servicio para evaluar el nivel de satisfacción con el servicio ofrecido. El flujo de información parte desde la retroalimentación del servicio por parte del cliente, que a su vez se transforma en solicitud de mejoras al servicio para el eslabón de ejecución. El eslabón de ejecución tiene una orden de servicio que pide a l eslabón de alistamiento del servicio. Del eslabón de alistamiento del servicio se tiene una requisición de insumos al bloque de almacenamiento de insumos, que a su vez tiene una orden de compra que parte para el bloque de compras, quien tendrá una requisición de insumos para ajustar a la planificación de demanda. Finalmente se le hace una solicitud de insumos a los proveedores y finaliza la cadena.

DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE CADENA DE ABASTECIMIENTO …

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