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PATRICIO DEL SOL Ingeniero civil UC. Ph.D. U. Stanford. Director académico de la clase®ejecutiva. Presidente Consejo Canal 13. Consultor. GABRIEL SAN MARTÍN Ingeniero civil industrial UC. M.Sc. U. Stanford. Profesor Ingeniería Industrial UC. Director de South Andes Capital. DOMINGO 5 DE JULIO DE 2009 En los volátiles tiempos actuales, adaptarse y cambiar es a veces la única forma de tener éxito. Lo raro es que un proyecto se implemente de acuerdo con un diseño original preestablecido y fijo. Por esto su evaluación debe incorporar el valor de la flexibilidad de adaptarse, para reducir el impacto de las malas noticias y para ampliar el beneficio de las buenas. Si el proyecto no es exitoso, es mejor ponerse colorado una vez clausurándolo, que veinte años amarillo aceptando sus pérdidas. Y si lo es, probablemente convenga ampliarlo para aprovechar nuevas oportunidades de crecimiento rentable. Una buena evaluación debe incorporar los valores de las opciones de clausurar, si no se dan las cosas, y de crecer, si todo resulta bien. SIN VENTAJA COMPETITIVA No incorporar el valor de la opción de crecer implicaba en el caso de Nucor dejar fuera de la evaluación la consideración estratégica más importante. Analicemos la evaluación del proyecto de Nucor de 1987, consistente en la construcción de una planta en Crawfordsville (EE.UU.) para fabricar 850.000 toneladas al año de acero mediante un proceso pionero de “laminado en fino”. Nucor es una miniacería estadounidense que fabrica acero a partir de chatarra. Es un ejemplo clásico de una empresa rentable en una industria mala. Gracias a sus bajos costos, ha sido capaz de crear importante valor en la industria del acero, una de las de menor rentabilidad promedio en los EE.UU. El proceso de “laminado en fino” había sido desarrollado por SMS Schoelmann-Siemag, empresa alemana líder en el diseño de equipos convencionales de fundición y laminado. Este proceso permitía fundir y laminar el acero en placas de 2 pulgadas de grosor, en lugar de las entre 8 y 10 pulgadas habituales, reduciendo así los requerimientos posteriores, de mano de obra, energía y equipos, para obtener láminas de una décima de pulgada. La decisión de realizar este proyecto era irreversible y, por lo tanto, estratégica. No sólo involucraba una inversión sobre US$ 300 millones, cuando el patrimonio total de Nucor era alrededor de US$ 400 millones, sino que también era especializada a la estrategia de Nucor. La inversión no era recuperable si la planta no funcionaba. El acero producido por esta planta estaba destinado a reemplazar al de las acerías menos rentables de la industria, las integradas no modernizadas que estaban operando con utilidades prácticamente nulas. Respecto a estas acerías integradas, la planta de Nucor tenía una desventaja por diferenciación. El producto de Nucor era de menor calidad, por lo que se estimaba que se vendería a un precio US$ 36,6/tonelada más bajo. Como las acerías integradas no modernizadas tenían rentabilidades nulas, Valor Actualizado Neto (VAN) positivo para el proyecto de Nucor sólo se podía lograr con una ventaja en costo que compensara esta desventaja en precio, condición que en realidad no se cumplía. La planta de Nucor tenía una ventaja en costos de operación de US$93,5/tonelada respecto de las acerías integradas. Los costos de operación de la planta de Nucor eran US$248,9/tonelada, mientras que los de las acerías integradas eran de US$342,4/tonelada. Por otra parte, Nucor debía incurrir en US$310 millones para construir y poner en marcha la planta, valor que era equivalente a pagar un costo de US$58/tonelada durante toda la vida útil del proyecto. (El valor actualizado de los costos de inversión y puesta en marcha es igual al valor actualizado del flujo de caja que resulta de multiplicar 58 por la producción de cada período, según la Figura 1) Las acerías integradas, en cambio, tenían sus inversiones “hundidas”: no requerían de nuevas inversiones para seguir produciendo. Así, considerando costos de operación y de inversión, la planta de Nucor tenía una ventaja en costos de US$35,5/tonelada (93,5-58). Consecuentemente, la planta de Nucor tenía una desventaja competitiva neta: los costos US$35,5/tonelada menores no compensaban los precios US$36,6/tonelada menores. TORTURANDO LOS FLUJOS Basado en su ventaja competitiva, Nucor no podía tener rentabilidad positiva, ya que las acerías integradas no modernizadas tenían rentabilidades nulas y la planta de Nucor no tenía ventaja competitiva respecto a éstas. El análisis estratégico coincide con el enfoque financiero que estima un VAN de -US$ 5 millones (Figura 1). La clave para haber logrado esta a veces difícil coincidencia entre los enfoques fue el precio de US$309,33 que se usó en el cálculo del VAN. Estimamos este precio de manera que fuera consistente con la posición competitiva de Nucor. Como las acerías integradas no modernizadas operaban con utilidades nulas y todas sus inversiones estaban “hundidas”, entonces sus precios debían ser iguales a sus costos de operación (US$342,4/tonelada), más el costo por tonelada del capital de trabajo requerido para operar la planta. Suponiendo que las acerías no modernizadas requerían del mismo capital de trabajo por tonelada que Nucor y que su costo de capital era también 10%, obtuvimos un costo por concepto de capital de trabajo de US$3,53/tonelada. Así, estimamos el precio para estas acerías en US$345,93/tonelada (342,4+3,53). El precio del acero de Nucor se estimó sustrayendo del precio al que vendían las acerías un castigo de US$36,6/tonelada, por la calidad inferior. Así se obtuvo un precio de US$309,33/tonelada (345,93-36,6) usado en la evaluación, y un VAN negativo consistente con la desventaja competitiva. ¿CÓMO VALORARÁ LA FLEXIBILIDAD? Una evaluación debe incorporar los valores de las opciones de clausurar, si no se dan las cosas, y de crecer, si todo resulta bien. A DAPTACIÓN AL CAMBIO H Ha ay y q qu ue e e ev va al l u ua ar r y y a aj j u us st ta ar r p pe er rm ma an ne en nt te em me en nt te e. . DOMINGO / CLASE 8 DE 10 Basado en este análisis, Nucor no debería haber construido la planta. Sin embargo, éste no incorpora la consideración estratégica más importante que motivaba el desarrollo del proyecto. Uno de los principales atractivos del nuevo proceso de “laminado en fino” era que reducía la escala mínima eficiente para producir productos planos de acero, de tres millones de toneladas anuales a menos de un millón. Esta reducción de escala hacía posible la entrada de Nucor al segmento de los productos planos, que representaba más de la mitad del mercado del acero estadounidense. FLEXIBILIDAD PARA CRECER Durante largo tiempo, el presidente del directorio y gerente general de Nucor, F. Kenneth Iverson, había querido que la empresa penetrara este segmento, pero esto no había sido posible porque la tecnología convencional de fundición en este segmento requería de una escala mínima eficiente de tres millones de toneladas, la que era muy alta para una miniacería como Nucor. Entre otros, el construir plantas de este tamaño habría sido incompatible con la estrategia de Nucor de construir o reconstruir plantas más pequeñas regularmente (una vez por año). Las economías de aprendizaje asociadas a esta estrategia le habían permitido a Nucor alcanzar importantes ventajas competitivas en los costos de construcción y puesta en marcha de sus plantas. La experiencia de Nucor en la construcción de plantas era una de sus capacidades distintivas que explicaba el gran éxito de la empresa. La consideración estratégica, no incorporada en el análisis de ventaja competitiva, es que si la primera planta usando el nuevo proceso era exitosa, ésta permitiría a Nucor entrar al mercado de los productos planos que representaban la mitad del mercado total de los Estados Unidos. Esta consideración puede ser incorporada al análisis utilizando el concepto de flexibilidad. La planta de Nucor tenía valor de flexibilidad debido a que si resultaba exitosa, con alta probabilidad la empresa construiría plantas adicionales con costos cada vez menores, capitalizando cada experiencia. Los vínculos entre la primera planta y las que podrían seguirla hicieron que valiese la pena construir esta planta, aun cuando su rentabilidad individual fuera marginalmente negativa. La Figura 2 ilustra el porqué. Muestra un VAN de la planta individual de -US$ 5 millones y una probabilidad de 40% de que la primera planta de “laminado en fino” funcione bien. En este evento, Nucor podría construir posteriormente una planta adicional de menores costos que generaría un VAN de US$ 39 millones. El valor de la opción de construir una planta adicional, supeditada a que la primera funcione bien, es 0,4x39 = US$15,6 millones. El VAN del proyecto, incluyendo su valor de flexibilidad, es entonces -5 + 15,6 = US$ 10,6 millones. Así, el proyecto de Nucor se torna rentable al agregar el valor de flexibilidad de construir una planta adicional. Retrospectivamente, Nucor construyó en 1986 en Crawfordsville (EE.UU.) la primera planta utilizando el nuevo proceso de “laminado en fino”. En 1990, levantó una segunda planta en Arkansas, y en 1992 otra al noroeste de EE.UU., continuando con varias plantas adicionales. Próximo domingo: Interacción competitiva. V ALORANDO LA ESTRATEGIA H Ha ay y q qu ue e c co on nc ci i l l i i a ar r f fi i n na an nz za as s y y e es st tr ra at te eg gi i a a. . Libro 2x1 gratis para los alumnos de este curso.
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PATRICIO DEL SOL
Ingeniero civil UC. Ph.D. U. Stanford.
Director académico de la
clase®ejecutiva. Presidente Consejo
Canal 13. Consultor.
GABRIEL SAN MARTÍN
Ingeniero civil industrial UC. M.Sc. U.
Stanford. Profesor Ingeniería
Industrial UC. Director de South Andes
Capital.
DOMINGO 5 DE JULIO DE 2009
En los volátiles tiemposactuales, adaptarse y cambiares a veces la única forma detener éxito. Lo raro es que unproyecto se implemente deacuerdo con un diseño originalpreestablecido y fijo.
Por esto su evaluación debeincorporar el valor de laflexibilidad de adaptarse, parareducir el impacto de las malasnoticias y para ampliar elbeneficio de las buenas.
Si el proyecto no es exitoso,es mejor ponerse colorado unavez clausurándolo, que veinteaños amarillo aceptando suspérdidas. Y si lo es,probablemente convengaampliarlo para aprovecharnuevas oportunidades decrecimiento rentable.
Una buena evaluación debeincorporar los valores de lasopciones de clausurar, si no sedan las cosas, y de crecer, sitodo resulta bien.
SIN VENTAJA COMPETITIVA
No incorporar el valor de laopción de crecer implicaba enel caso de Nucor dejar fuera dela evaluación la consideraciónestratégica más importante.Analicemos la evaluación delproyecto de Nucor de 1987,consistente en la construcciónde una planta en Crawfordsville(EE.UU.) para fabricar 850.000
toneladas al año de aceromediante un proceso pionerode “laminado en fino”.
Nucor es una miniaceríaestadounidense que fabricaacero a partir de chatarra. Esun ejemplo clásico de unaempresa rentable en unaindustria mala. Gracias a susbajos costos, ha sido capaz decrear importante valor en laindustria del acero, una de lasde menor rentabilidadpromedio en los EE.UU.
El proceso de “laminado enfino” había sido desarrolladopor SMS Schoelmann-Siemag,empresa alemana líder en eldiseño de equiposconvencionales de fundición ylaminado.
Este proceso permitía fundiry laminar el acero en placas de2 pulgadas de grosor, en lugarde las entre 8 y 10 pulgadashabituales, reduciendo así losrequerimientos posteriores, demano de obra, energía yequipos, para obtener láminasde una décima de pulgada.
La decisión de realizar esteproyecto era irreversible y, por
lo tanto, estratégica. No sóloinvolucraba una inversión sobreUS$ 300 millones, cuando elpatrimonio total de Nucor eraalrededor de US$ 400 millones,sino que también eraespecializada a la estrategia deNucor. La inversión no erarecuperable si la planta nofuncionaba.
El acero producido por estaplanta estaba destinado areemplazar al de las aceríasmenos rentables de laindustria, las integradas nomodernizadas que estabanoperando con utilidadesprácticamente nulas.
Respecto a estas aceríasintegradas, la planta de Nucortenía una desventaja pordiferenciación. El producto deNucor era de menor calidad,por lo que se estimaba que sevendería a un precio US$36,6/tonelada más bajo.
Como las acerías integradasno modernizadas teníanrentabilidades nulas, ValorActualizado Neto (VAN)positivo para el proyecto deNucor sólo se podía lograr con
una ventaja en costo quecompensara esta desventaja enprecio, condición que enrealidad no se cumplía.
La planta de Nucor tenía unaventaja en costos de operaciónde US$93,5/tonelada respectode las acerías integradas. Loscostos de operación de laplanta de Nucor eranUS$248,9/tonelada, mientrasque los de las aceríasintegradas eran deUS$342,4/tonelada.
Por otra parte, Nucor debíaincurrir en US$310 millonespara construir y poner enmarcha la planta, valor que eraequivalente a pagar un costode US$58/tonelada durantetoda la vida útil del proyecto.(El valor actualizado de loscostos de inversión y puesta enmarcha es igual al valoractualizado del flujo de cajaque resulta de multiplicar 58por la producción de cadaperíodo, según laFigura 1)
Las aceríasintegradas, en cambio,tenían sus inversiones“hundidas”: norequerían de nuevasinversiones para seguirproduciendo. Así,considerando costosde operación y deinversión, la planta deNucor tenía unaventaja en costos deUS$35,5/tonelada(93,5-58).
Consecuentemente,la planta de Nucortenía una desventajacompetitiva neta: los costos
US$35,5/tonelada menores nocompensaban los preciosUS$36,6/tonelada menores.
TORTURANDO LOS FLUJOS
Basado en su ventajacompetitiva, Nucor no podíatener rentabilidad positiva, yaque las acerías integradas nomodernizadas teníanrentabilidades nulas y la plantade Nucor no tenía ventajacompetitiva respecto a éstas.
El análisis estratégicocoincide con el enfoquefinanciero que estima un VANde -US$ 5 millones (Figura 1).
La clave para haber logradoesta a veces difícil coincidenciaentre los enfoques fue elprecio de US$309,33 que seusó en el cálculo del VAN.
Estimamos este precio demanera que fuera consistentecon la posición competitiva deNucor. Como las aceríasintegradas no modernizadasoperaban con utilidades nulas ytodas sus inversiones estaban“hundidas”, entonces susprecios debían ser iguales a suscostos de operación(US$342,4/tonelada), más elcosto por tonelada del capitalde trabajo requerido paraoperar la planta.
Suponiendo que las aceríasno modernizadas requerían delmismo capital de trabajo portonelada que Nucor y que sucosto de capital era también10%, obtuvimos un costo porconcepto de capital de trabajode US$3,53/tonelada. Así,
estimamos el preciopara estas acerías enUS$345,93/tonelada(342,4+3,53).
El precio del acerode Nucor se estimósustrayendo delprecio al que vendíanlas acerías un castigode US$36,6/tonelada,por la calidad inferior.Así se obtuvo unprecio deUS$309,33/tonelada(345,93-36,6) usadoen la evaluación, y unVAN negativoconsistente con ladesventaja
competitiva.
¿CÓMO VALORARÁLA FLEXIBILIDAD?Una evaluación debe incorporar los valores de las opciones de clausurar, si no se dan las cosas, y de crecer, si todo resulta bien.
ADAPTACIÓNAL CAMBIO
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DOMINGO / CLASE 8 DE 10
Basado en este análisis,Nucor no debería haberconstruido la planta. Sinembargo, éste no incorpora laconsideración estratégica másimportante que motivaba eldesarrollo del proyecto.
Uno de los principalesatractivos del nuevo procesode “laminado en fino” era quereducía la escala mínimaeficiente para producirproductos planos de acero, detres millones de toneladasanuales a menos de un millón.
Esta reducción de escalahacía posible la entrada deNucor al segmento de losproductos planos, querepresentaba más de la mitaddel mercado del aceroestadounidense.
FLEXIBILIDAD PARA CRECER
Durante largo tiempo, elpresidente del directorio ygerente general de Nucor, F.Kenneth Iverson, había queridoque la empresa penetrara estesegmento, pero esto no habíasido posible porque latecnología convencional de
fundición en este segmentorequería de una escala mínimaeficiente de tres millones detoneladas, la que era muy altapara una miniacería comoNucor.
Entre otros, el construirplantas de este tamaño habríasido incompatible con laestrategia de Nucor deconstruir o reconstruir plantasmás pequeñas regularmente(una vez por año).
Las economías de aprendizajeasociadas a esta estrategia lehabían permitido a Nucoralcanzar importantes ventajascompetitivas en los costos deconstrucción y puesta enmarcha de sus plantas.
La experiencia de Nucor enla construcción de plantas erauna de sus capacidadesdistintivas que explicaba elgran éxito de la empresa.
La consideración estratégica,no incorporada en el análisis deventaja competitiva, es que sila primera planta usando elnuevo proceso era exitosa,
ésta permitiría a Nucor entraral mercado de los productosplanos que representaban lamitad del mercado total de losEstados Unidos. Estaconsideración puede serincorporada al análisis
utilizando el concepto deflexibilidad.
La planta de Nucor teníavalor de flexibilidad debido aque si resultaba exitosa, conalta probabilidad la empresaconstruiría plantas adicionales
con costos cada vez menores,capitalizando cada experiencia.Los vínculos entre la primeraplanta y las que podríanseguirla hicieron que valiese lapena construir esta planta, auncuando su rentabilidadindividual fuera marginalmentenegativa.
La Figura 2 ilustra el porqué.Muestra un VAN de la plantaindividual de -US$ 5 millones yuna probabilidad de 40% deque la primera planta de“laminado en fino” funcionebien. En este evento, Nucorpodría construirposteriormente una plantaadicional de menores costosque generaría un VAN de US$39 millones.
El valor de la opción deconstruir una planta adicional,
supeditada a que la primerafuncione bien, es 0,4x39 =US$15,6 millones. El VAN delproyecto, incluyendo su valorde flexibilidad, es entonces -5 + 15,6 = US$ 10,6 millones.
Así, el proyecto de Nucor setorna rentable al agregar elvalor de flexibilidad deconstruir una planta adicional.
Retrospectivamente, Nucorconstruyó en 1986 enCrawfordsville (EE.UU.) laprimera planta utilizando elnuevo proceso de “laminadoen fino”. En 1990, levantó unasegunda planta en Arkansas, yen 1992 otra al noroeste deEE.UU., continuando con variasplantas adicionales.
Próximo domingo:Interacción competitiva.
V ALORANDOLAESTRATEGIA
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