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Induser Organizacin Industrial, S.L.

DOSSIER DE SOLUCIONES PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL

NDICE

1.- INTRODUCCIN Y PRESENTACIN DEL DOSSIER.....................................................3

1.1.- Objeto del dossier ........................................................................................3

1.2.- Estructura de este documento ....................................................................3

2.- DEFINICIN DEL PROBLEMA Y DIAGNSTICO ........................................................3

2.1.- Diagnstico de la situacin en la industria................................................3

2.2.- Existe una necesidad ...................................................................................7

2.3.- Hay una buena noticia: Un gran potencial de mejora ............................8

3.- SOLUCIONES PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL ...................9

3.1.- Estudio y mejora de mtodos y tiempos MTM......................................10

3.2.- SMED Cambio Rpido de Mquinas......................................................20

3.3.- Lean Manufacturing - Mejora de Procesos ............................................22

3.4.- Control de la Productividad y Sistemas de Incentivos: KPIs,

sistema Bedaux y OEE ........................................................................................31

3.5.- Equilibrado de la carga y la capacidad de trabajo.

Elaboracin de simuladores ..............................................................................36

3.6.- Formacin y Coaching ..............................................................................45

3.7.- Soluciones verticales..................................................................................48

4.- BENEFICIOS Y CUANTIFICACIN DE LA MEJORA ESPERADA...............................49

5.- COMPROMISO DE ZADECON Y EL CLIENTE............................................................54

6.- ACERCA DE ZADECON............................................................................................55

6.1.- Nuestra misin.............................................................................................55

6.2.- Nuestros clientes ........................................................................................56

6.3.- Algunos testimoniales ................................................................................59

6.4.- Datos generales de la empresa................................................................63

7.- NUESTROS LIBROS.....................................................................................................64

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1.- INTRODUCCIN Y PRESENTACIN DEL DOSSIER

1.1.- Objeto del dossier

El objeto de este dossier es el de presentar las herramientas que existen para

mejorar la productividad industrial. Al final de este dossier se aportan datos de

empresa de Zadecon.

1.2.- Estructura de este documento

La estructura de esta presentacin es la siguiente:

Definicin del problema: En este punto se describir cul es la situacin actual de la productividad en la industria y sus causas.

Soluciones para la mejora de la productividad industrial: Se listarn y explicarn brevemente las soluciones que se pueden aplicar para resolver la

situacin inicial.

Beneficios y cuantificacin de la mejora: Despus de aplicar las soluciones mostradas en el catlogo del punto anterior debe haber una mejora, un

beneficio, que se describir cualitativamente y se cuantificar basado en

algunos casos reales.

Compromiso de Zadecon y el Cliente: Se definen en este punto los compromisos que Zadecon adquiere con el cliente al iniciar un proyecto de

organizacin industrial y los compromisos que Zadecon le pide al cliente.

Acerca de Zadecon: Se amplia la informacin especfica de la empresa.

2.- DEFINICIN DEL PROBLEMA Y DIAGNSTICO.

2.1.- Diagnstico de la situacin de la industria

Desde Taylor a las tcnicas ms modernas como las de Toyota, ha habido muchos

avances en la gestin de la produccin. No obstante, y dada nuestra experiencia,

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actualmente ms del 80 % de las industrias no aplican ni lo ms bsico, generndose

unas improductividades enormes que estn arrastrando a toda la cadena de

suministro a una prdida de competitividad global.

En Zadecon creemos que la situacin es ms que fcil de resolver, se trata de

orientar las gestiones y la cultura hacia la productividad. En Espaa, la mayora de las

fbricas estn dirigidas por Ejecutivos y Comerciales, dejndose siempre de lado a los

tcnicos para hacer el trabajo difcil y no pudiendo influir en la estrategia de la

empresa. Esto provoca que el nivel medio de gestin en nuestras fbricas resulte,

como mucho, mediocre.

Habitualmente las empresas industriales (fabricantes) y logsticas tienen unos costes

de manufactura que son superiores a los necesarios para producir una determinada

unidad. Por otra parte, los industriales sirven fuera de plazo con demasiada frecuencia.

Muchas veces esto ocurre, incluso, teniendo sobredimensionadas las capacidades

productivas (mano de obra y maquinaria). A continuacin se da un diagnstico del

estado de una fbrica que fcilmente se podra atribuir al 80 % de las industrias.

DIAGNSTICO:

No se tienen correctamente medidas las tareas en tiempo (horas-hombre y hora- mquina) y los trabajos en lnea estn desequilibrados.

Los tiempos de cambio de mquina son excesivos y las horas de mquina parada, por tanto, se disparan.

El control de la productividad no se hace, por tanto, no se garantiza el tiempo de ejecucin de los trabajos.

Los cuellos de botella no se detectan a tiempo lo cual provoca retrasos y tiempos muertos en las tareas que van a continuacin.

No se tiene dimensionada la cantidad de recursos necesaria y se producen despilfarros por excesos de mano de obra contratada y horas extras o bien

no se llega a la produccin por tener menos recursos de los que se precisan.

De hecho lo normal es que se retiren recursos donde son necesarios y se asignen donde ya estn ociosos.

No existe un correcto aprovisionamiento de materiales, tanto de materia prima como de semielaborados y provoca paradas por falta de trabajo en

algunos puestos.

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No se hace una correcta planificacin del trabajo a realizar, y provoca retrasos en los plazos o bien la finalizacin prematura de una determinada

cantidad de trabajo antes de tener preparada otra remesa.

Falta de definicin de las calidades especificadas. Lotes de fabricacin excesivos y roturas de stock. En ocasiones, Jefes de Produccin y Mandos Intermedios, tienen carencias

formativas en este mbito y falta de cultura de la productividad.

Nota: Lo listado anteriormente no ocurre en todas las industrias pero casi.

Entonces, con este diagnstico, cabe hacerse las siguientes preguntas:

Estn los tiempos de fabricacin correctamente medidos? Un bajo porcentaje de las industrias espaolas dispone de estudios de mtodos y

tiempos cientficamente medidos. La mayora calcula sus tiempos a partir de

medias.

En caso de que estn medidos Estn correctamente implantados? Es decir se cumplen los tiempos en la realidad?

Y sin los tiempos de fabricacin asegurados:

Se puede planificar? Se pueden conocer los plazos? Se pueden conocer la cantidad de recursos necesarios? Evitaremos

recursos ociosos por un lado y cuellos de botella por otro?

Se pueden calcular los costes? Y ms importante Se pueden garantizar?

NO!

No obstante, todava hay que hacerse algunas preguntas ms:

Estn correctamente formados en gestin de la produccin los responsables de la fbrica?

Estn formados los mandos intermedios en la supervisin y correccin de desviaciones? Saben qu parmetros tienen que supervisar y cmo

reaccionar para hacer que la produccin fluya?

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Entonces Saben alimentar correctamente de datos al ERP? Saben interpretar los resultados? Los mdulos de produccin de los ERPs suelen

caer en la infrautilizacin por falta de conocimientos.

EN ESPAA EXISTE UN AUTNTICO DFICIT EDUCATIVO EN LOS PLANES DE ESTUDIO

ACERCA DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES Y LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL.

Que la gestin de la produccin no funcione no es una cuestin tecnolgica sino

educativa (o incluso cultural) y de ingeniera de la productividad industrial.

Con el diagnstico descrito el resultado es el que se muestra en la Figura. El

producto que se fabrica tiene asociado un tiempo intrnseco que es la CMTN (Cantidad

Mnima de Tiempo Necesario) o como lo denomina la OIT Contenido de trabajo ms

un alto componente de despilfarro.

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2.2.- Existe una necesidad

Michael Porter despus de estudiar durante 4 aos a las 10 naciones ms

competitivas y con mayor calidad de vida del mundo concluy lo siguiente:

La prosperidad nacional se crea, no se hereda. No surge de los dones naturales

de un pas, de su mano de obra, de sus tipos de inters o del valor de su moneda

como afirma la economa clsica.

La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para

innovar y mejorar. Las empresas logran ventaja frente a los mejores competidores del

mundo a causa de las presiones y los retos. Se benefician de tener fuertes rivales

nacionales, proveedores dinmicos radicados en el pas y clientes nacionales

exigentes.

El nico concepto significativo de la competitividad a nivel nacional es la

PRODUCTIVIDAD. El objeto principal de una nacin es conseguir un alto y creciente

nivel de vida para sus ciudadanos. La actitud para hacerlo depende de la

productividad con que se empleen la mano de obra y el capital. La productividad es

el valor de la produccin por unidad de mano de obra o de capital. La productividad

depende tanto de la calidad y las caractersticas de los productos (las cuales

determinan los precios que pueden alcanzar) como de la eficiencia con la que son

producidos. La productividad es el determinante fundamental del nivel de vida de una

nacin a largo plazo; es la causa fundamental de la renta per cpita nacional. La

productividad de los recursos determina los salarios de los trabajadores; la

productividad con que se emplea el capital determina el rendimiento que obtienen

los propietarios.

El nivel de vida de una nacin depende de la capacidad de sus empresas para

lograr altos niveles de productividad y aumentar est a lo largo del tiempo. El

crecimiento continuo de la productividad requiere que la economa se mejore a s

misma continuamente. Las empresas de una nacin deben mejorar sin descanso la

productividad de los sectores existentes elevando la calidad de los productos,

aadindoles cualidades deseables, mejorando la tecnologa de los productos o

aumentando la eficacia de la produccin. Deben desarrollar las capacidades

necesarias para competir en sectores industriales cada vez ms complicados, donde

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la productividad es generalmente alta. Finalmente, han de desarrollar la capacidad

para competir en sectores avanzados, enteramente nuevos.

Y si es tan importante la productividad: Por qu est tan abandonada por las

empresas y las administraciones? En nuestra opinin, por una falta de conciencia

acerca de dicha importancia. Por qu no se forma correctamente acerca de este

campo?

ES NECESARIO HACER UN ESTUDIO Y ADMINISTRACIN CIENTFICA DEL TRABAJO EN

LA INDUSTRIA, FORMARSE Y OBTENER AS UNA VENTAJA COMPETITIVA REAL.

2.3.- Hay una buena noticia: Un gran potencial de mejora

La parte buena de todo esto es que, al haber tanto despilfarro, si tenemos

capacidad de identificarlo, pasa a ser mejora disponible, por tanto, hay un gran

potencial de mejora.

LAS INDUSTRIAS QUE TENGAN DETERMINACIN EN LA PUESTA EN MARCHA DE LAS

MEJORAS Y REDUCCIN DE DESPILFARROS, OBTENDRN IMPORTANTES MEJORAS EN LA

PRODUCTIVIDAD Y EN SUS COSTES Y UNA VENTAJA COMPETITIVA REAL QUE SER LA

NICA GARANTA DE SUPERVIVENCIA.

EN ESTE NUEVO ESCENARIO DE CONTRACCIN PERMANENTE SER MS EFICIENTES NO

ES UNA ALTERNATIVA, ES UN PILAR ESTRATGICO EN LA GESTIN DE LAS EMPRESAS.

SABAS QUE, DADO EL DIAGNSTICO DESCRITO, PUEDES MEJORAR TU

PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL ENTRE UN 20 Y UN 50 %?

Quieres saber cmo?

Sigue leyendo

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3.- SOLUCIONES PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

INDUSTRIAL.

Dado el diagnstico planteado en el captulo anterior, la solucin est en la puesta

en marcha y coordinacin de las siguientes disciplinas:

Estudios y mejora de mtodos y tiempos - MTM. SMED Cambio rpido de mquinas. Lean Manufacturing Mejora de procesos. Control de la productividad y sistemas de incentivos: KPIs, Sistema Bedaux y

OEE.

Equilibrado de la carga y capacidad de trabajo: Elaboracin de simuladores. Formacin y Coaching. Otras soluciones verticales.

A continuacin se desarrolla cada uno de los puntos.

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3.1.- Estudio y mejora de mtodos y tiempos MTM

Objetivo

Estudiar, analizar y mejorar los mtodos y de trabajo de las tareas y medir su tiempo

estndar.

Tareas

1. Se realiza la toma de datos del mtodo tal cual es y se representa.

2. Se analiza dicho mtodo, nos cuestionamos por qu se hace as.

3. Se aplican metodologas de creacin de ideas para mejorar el mtodo

actual y se hacen y cuantifican propuestas de mejora.

4. Apoyamos a los responsables en la implantacin de las mejoras.

5. Se miden los tiempos de los mtodos implantados y actuales.

Beneficios

1. Reducir y mejorar el tiempo estndar de una tarea.

2. Se conoce el tiempo estndar.

Casos de xito

1. Reduccin de un 50 % del tiempo de montaje en algunas tareas de larga

duracin (ms de 100 horas) de sectores como el aeronutico, calderera o

armamento.

2. Mejora de tiempos en operaciones de remachado a partir del diseo de

plantillas.

3. Equilibrado de lneas de produccin con mejoras de la productividad de ms

de un 15 %.

4. Mejora de la saturacin de mquinas de gran inversin.

5. Benchmarking en fabricacin casi artesanal de equipos elctricos, divisin del

trabajo y mejora de casi un 50 %.

6. Mejora de la productividad en tareas con varios intervinientes para montajes

de larga duracin: equilibrado entre los operarios y reducciones del tiempo

de ciclo y tiempo estndar de entre un 15 y un 35 %.

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Disponer de estudio de mtodos y tiempos puede constituir una ventaja

competitiva por el simple hecho de tener medidos los trabajos y hacer ms cientfica

la gestin de la produccin.

El objetivo del estudio de mtodos y tiempos economizar al mximo de una

determinada tarea mejorando tambin su ergonoma y medir su contenido de trabajo,

para ello se siguen los siguientes pasos:

1. El registro del mtodo.

2. El anlisis y mejora del mtodo y de la ergonoma.

3. La medicin del tiempo de dicho mtodo.

Importancia del tiempo estndar (TE)

EL TIEMPO ESTNDAR ES LA MATERIA PRIMA PARA LA GESTIN DE LA PRODUCCIN.

Para entender la importancia del tiempo estndar, vamos a cuestionar qu

pasara si una fbrica no tuviera medido el trabajo de sus tareas y productos:

1. Se podra saber cul es el coste de fabricacin?

2. Se sabra si el rendimiento de los equipos de trabajo estn dentro de lo

aceptable?

3. Se sabra en qu medida ha habido desviaciones con respecto al estndar?

Se sabran las causas de las desviaciones?

4. Se podra calcular cuntas horas van a ser necesarias para realizar una

determinada fabricacin?

5. Se podra saber cuntos operarios seran necesarios?

6. Se conocera si una determinada mquina va a ser suficiente para una

determinada cantidad de produccin?

7. Se puede evaluar con precisin si un mtodo es mejor que otro?

8. Se puede evaluar la rentabilidad de la posible adquisicin de una mquina?

9. Se pueden calcular los plazos de entrega?

NO!

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Las industrias que no tienen sus tiempos estndar medidos suelen estar totalmente

en manos de las circunstancias y sus trabajos fuera de control. Sin tiempos estndar no

hay posibilidad de gestionar la produccin: son las circunstancias las que te gobiernan

a ti.

Zadecon realiza estudios de mtodos y tiempos utilizando la tcnica del

cronometraje y apreciacin de actividades (Sistema Bedaux) y MTM y sobre tareas del

siguiente tipo:

Trabajo libre: tarea de un solo operario. Tareas simultneas Hombre Hombre. Tareas simultneas Hombre Mquina. Tareas en cadena. Tareas y productos con mltiples parmetros y variantes: Estudios de tiempos

parametrizados.

Toda tarea con ms de un interviniente tiene desequilibrios en la carga de trabajo.

El estudio de tiempos sobre este tipo de tareas mejorar los equilibrados de cadenas y

saturaciones de mquinas.

Estudio de mtodos y tiempos del puesto 1.

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Estudio de mtodos y tiempos del puesto 2.

Estudio de mtodos y tiempos del puesto 3.

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Cuadro resumen de mtodos y tiempos de las tareas.

Informe de la lnea.

El uso de listas de chequeo particulares para las operaciones que componen una

tarea, ayudan al analista en su labor de anlisis y mejora de la tarea.

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Conclusin al resultado del estudio de mtodos y tiempos:

1.- De tener una tarea no medida pasamos a saber cmo se hace y

cunto tiempo cuesta:

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2.- Se mejoran los mtodos y se reducen los tiempos.

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Ejemplo mejora de mtodos para la tarea de carga de camiones.

El mtodo actual consista en tomar un bulto del final de lnea, realizar la lectura

con la pistola, y desplazarse al interior del camin a apilar ese bulto. De media los

operarios transportan 1,29 bultos por cada desplazamiento de 10,1 metros. Si la

capacidad de un camin es de 1.814 unidades, cargar un camin supona realizar

8.800 metros de desplazamiento.

Este dato representaba el 49% del tiempo que actualmente se inverta en cargar

un camin.

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Se modific el mtodo operatorio de la tarea, ahora los bultos se apilaban en un

palet a pie de cinta y una vez que el palet est completo, se introducira en el camin.

La mejora supuso reducir el tiempo por bulto un 11%, reducindose la distancia

recorrida de los operarios de 8.800 metros a solo 500 metros.

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3.2.- SMED: Cambio rpido de mquinas

Objetivo

Reducir el tiempo de las tareas de cambio de mquina, formatos y utillajes.

Tareas

1. Se realiza la toma de datos del mtodo tal cual es y se representa.

2. Se aplica al mtodo actual la metodologa SMED.

3. Hacer ms tareas de cambio a mquina en marcha.

4. Mejorar los mtodos de las tareas a mquina parada.

5. Mejorar los tiempos de ajuste de la primera pieza.

Beneficios

1. Fabricacin flexible.

2. Se pueden reducir los lotes de produccin: hay menos stock en proceso y se

reducen los plazos de entrega.

3. Hay ms disponibilidad de horas de mquina en marcha: ms facturacin.

Casos de xito

4. Reduccin del tiempo de mquina parada en los cambios de lote en ms de un

50% en fbrica de cables.

5. Reduccin del tiempo de mquina parada en industria grfica en ms de un 20%

en la que intervienen 4 operarios.

6. Reduccin del tiempo de cambio y ajustes en fbrica de latas para conservas de

7 a 2 horas.

7. Instalacin de mquina de pequea capacidad para lotes pequeos y

reduccin del tiempo de cambio de estos lotes de 4 horas a 15 minutos en

industria maderera.

8. Mejora en lnea de embotellado de bebidas para el cambio de tapones, botellas

y etiquetas.

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Mquina parada significa unidades no producidas (no facturadas, margen bruto

parado). Zadecon, le puede ayudar a reducir de manera significativa el tiempo de

mquina parada a partir de la metodologa SMED.

La metodologa SMED se trata de un caso particular de estudio de mtodos que

est destinado a la mejora del tiempo de tareas de cambio de formato y utillaje. Con

el SMED se reduce el tiempo de mquina parada.

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3.3.- Lean Manufacturing - Mejora de procesos

Objetivo

Eliminar del proceso todo aquello que no aporta valor.

Tareas

Con un mapa del proceso actual y la informacin acerca del mix de produccin:

1. Realizar un Anlisis de la Cadena de Valor (VSM), viendo el proceso en todo

su conjunto para tener una mejor visin.

2. Se procede a eliminar las tareas de no valor aadido y el nivel de inventario

tanto en proceso como inicial y final.

3. Para conseguir lo anterior se utilizan criterios de mejora del diseo de

procesos.

Beneficios

1. Se reduce el nivel de inventarios y, por tanto, los plazos de entrega.

2. Se equilibran las distintas estaciones del proceso y se ajustan a la demanda:

Clulas flexibles.

3. Se reducen el espacio de las estaciones y por tanto se reducen los

desplazamientos.

4. Se unifican procesos y criterios de produccin entre la fbrica, sus clientes y

proveedores, reduciendo de esta manera despilfarros, duplicidades y

almacenes entre cliente y proveedor.

5. La gestin es ms fcil, ms Lean, todo el proceso est ms controlado.

Casos de xito

1. Equilibrado de lnea de produccin de jamones y eliminacin de almacn

intermedio de 800.000 de valor y mejora del plazo de entrega de estos

productos frescos de 3 das a 1.

2. Equilibrado de estaciones en fbrica de componentes para automocin,

eliminacin de almacenes intermedios de piezas. El tiempo de proceso de las

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estaciones antes del cincado se redujo de 2 semanas a 4 minutos. Las

necesidades de espacio debido a estos almacenes desaparecieron. El flujo y

avance de produccin estaba totalmente bajo control con sencillas

inspecciones visuales en planta.

3. Integracin de tareas auxiliares que se hacan en cola en la cadena de

produccin en industria de fabricacin de grandes componentes elctricos,

con resultado de ahorro de mano de obra y de tiempo de proceso.

4. Ajuste de los medios de fabricacin a la carga de trabajo en fbrica de

cocinas. Se redujo la superficie en un 50%. Se cerr una nave y se produca lo

mismo.

Si bien el estudio de mtodos consiste en mejorar cada tarea en concreto y

hacerla lo ms eficiente posible, el estudio de procesos consiste en mejorar la

totalidad de las tareas, que el tiempo empleado en total sea el menor posible, para

ello hay que seguir cinco puntos principales:

1. Equilibrar la carga de trabajo entre las distintas tareas del proceso.

2. Reducir el stock intermedio entre tareas.

3. Reducir el espacio de la totalidad del proceso y los desplazamientos.

4. Y automatizar el movimiento y desplazamiento de materiales dentro de la

fbrica.

5. Integracin de procesos.

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Cumpliendo estos 5 puntos se reducirn una parte muy importante de los

despilfarros por proceso.

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Relato: Eliminacin de tareas que no deberan existir.

Antecedentes:

El afn por la fabricacin en masa arrastra a cometer errores en el diseo de los

procesos, como hemos visto. Existe una tendencia natural a la acumulacin, a forzar

grandes lotes de semielaborado, provocando esto multitud de tareas que no deberan

existir.

Una sala de despiece de cerdos tena un proceso de despiece y seleccin. Los

jamones cuyo peso bajaba de cierto rango se desviaban de la lnea de trabajo y se

almacenaban en una cmara para ser deshuesados y utilizarlos como Jamn York

posteriormente. Bien, este diseo supona lo siguiente:

1. Dos personas al final de la lnea clasificando los jamones para Jamn York.

2. Dos personas transportando los carros de jamones desde la sala de despiece

y colocndolos en la cmara para su posterior deshuese. Tengamos en

cuenta que la cmara es de 800 m2 y ordenarla necesita dedicacin.

3. En la sala de deshuese para Jamn York, dos personas transportando desde la

cmara hasta los puestos de deshuese.

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En la sala de deshuese haba cuatro personas deshuesando y una persona

transportando a cmara de fresco.

La situacin inicial era la siguiente:

Situacin inicial en sala de despiece

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Flujo de proceso inicial.

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Cuando pregunt qu porqu no se deshuesaba el Jamn York en lnea con el

resto de las tareas se me contest que las desclasificaciones por peso eran irregulares

y que, por tanto, no se poda equilibrar el trabajo en lnea, ya que podran aparecer

puntas de trabajo, siendo preferible desarrollar el proceso tal y como he descrito. O

sea, para no tener a dos personas ociosas en la lnea por si acaso viene una punta de

trabajo, preferimos tener a cuatro desplazndose por la fbrica, dos clasificando los

jamones para Jamn York y construir una cmara de 800 m2 como pulmn. Teniendo

adems que habilitar una nueva dependencia para el deshuese de los jamones y

gastar energa para mantenerlos fros, no parece un gran negocio.

A esto hay que agregarle que todo el tiempo que los jamones estn en las

cmaras, no estn terminados de procesar y por tanto no se pueden facturar,

perdiendo dos das de financiacin en el proceso y calidad del producto.

Por lo tanto, para realizar el Deshuese de Jamn York, se haban montado una

cmara de fro y una sala deshuese. Tambin se haba puesto a mover mercadera a

cuatro personas durante toda la jornada.

De un total de once operarios trabajando para el deshuese de Jamn York, slo

cinco hacan tareas de valor aadido, el resto de los operarios hacan tareas que no

deberan existir, por tanto el Cd II era de 11/5 = 2,2. Lo anterior significa que tenemos

que invertir 2,2 horas/hombre por cada hora/hombre de valor aadido.

Propuesta:

El siguiente grfico se muestra la situacin propuesta, se puede apreciar

claramente como se ha mejorado la carga de trabajo y la distribucin de la planta:

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Situacin propuesta en sala de despiece.

Como se puede observar, no slo se ha colocado la lnea de Deshuese de Jamn

York en la Sala de Despiece, sino que tambin:

1. Se libera carga de trabajo en los puestos clasificadores de piezas. Los

operarios de despiece no cogen las piezas que aplican para Jamn York ya

que todas las piezas que, por pesaje, no entran en rango, pasan

directamente a la lnea de deshuese.

2. Se eliminan dos puestos improductivos que slo movan piezas de Sala

Despiece Jamn a Cmara de Jamn York.

3. Se eliminan dos puestos improductivos que slo movan piezas de Cmara de

Jamn York a Sala Deshuese Jamn York.

4. Se libera una Cmara de fro.

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5. Se libera una Sala de trabajo.

Adems como consecuencia de la mejora, se reduce el tiempo de proceso,

disminuyendo el costo financiero asumido y mejorando la calidad del producto.

El Flujo del Proceso se simplific significativamente, como se puede apreciar en el

siguiente diagrama:

Flujo de proceso propuesto.

En definitiva, se han aplicado principios de Lean Manufacturing, que promueven la

reduccin de 7 tipos de desperdicios: sobreproduccin - tiempo de espera

transporte - exceso de procesado Stock movimiento defectos.

El primer despilfarro se halla en aquello que no se debe hacer, por ms productivos

que se sea en ello. Replantate tus procesos al 100%!

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3.4.- Control de la productividad y sistemas de incentivos: KPIs, Sistema

Bedaux y OEE

Objetivo

Tener un control sobre el cumplimiento de los tiempos estndar, conocer desviaciones y sus causas.

Establecer un sistema de alertas y medidas correctoras.

Tareas

Tanto en la implantacin del Sistema Bedaux como en el OEE y a partir de

los tiempos estndar:

1. Se disea un sistema de partes y recogida de informacin.

2. Se analiza el convenio que afecta a la industria y aspectos legales.

3. Se elabora un sistema de clculo para la obtencin de los datos de

productividad e indicadores.

Asesoramos durante el proceso de implantacin.

Beneficios

Tenemos un sistema de indicadores fcil de interpretar y preciso con el que:

1. Podremos acotar las permanentes desviaciones en costes que tenemos una

vez realizada la fabricacin.

2. Conoceremos las causas de las desviaciones.

3. Por lo tanto, tomamos decisiones correctas y mejoramos, con cada control la

situacin: Mejora continua.

4. Se podr implantar un sistema de incentivos en funcin del resultado de los

indicadores.

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Casos de xito

1. Aumento del 45% de productividad en industria qumica por el

establecimiento de un control de la productividad y de una produccin

mnima exigible legalmente.

2. Aumento de un 38% de la produccin en fbrica de artculos elctricos

debido a la actualizacin de su sistema de incentivos: se incluyeron las tareas

de cambio de mquinas en el sistema de control.

3. Resolucin de mltiples conflictos entre direccin y trabajadores tras intervenir

en el articulado del sistema de incentivos y actualizarlo.

Medir los tiempos, tener un estndar, es algo imprescindible para la gestin de la

produccin, pero en absoluto es suficiente. Todos los tiempos estndar que tengamos

en un listado, en un libro u hoja de fabricacin, no servirn para nada si no se controla

la productividad y no se hace un seguimiento de su cumplimiento. Sin control de la

productividad no se pueden garantizar los tiempos de fabricacin. Y si no se puede

garantizar que se cumplan los tiempos estndar ser muy parecido a no tenerlos con

los problemas que ya sabemos que acarrea.

Con el control de la productividad:

Podemos evaluar el desempeo de los factores de la produccin. Podremos acotar las permanentes desviaciones en costes que tenemos una

vez realizada la fabricacin.

Conoceremos las causas de las desviaciones. Al actuar sobre las desviaciones y sus causas se establecer un autntico

sistema de mejora continua.

Y lo que persigue es que los tiempos estndar calculados se cumplan.

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El control de la productividad es algo que est totalmente asumido en los

convenios. Es ms, los convenios contemplan los incentivos a la productividad e

incluso los sugieren como medio para que los operarios que trabajen con un

desempeo por encima del normal puedan percibir una mayor retribucin.

Zadecon tiene experiencia en este mbito, tanto en la implantacin del Sistema

Bedaux como en el OEE:

Disea un sistema de partes y recogida de informacin. Tiene en cuenta el convenio que afecta a la industria y aspectos legales. Elabora un sistema de clculo para la obtencin de los datos de

productividad e indicadores.

Asesoramos durante el proceso de implantacin.

Todos estos conceptos son aplicables tanto para el Sistema Bedaux como al OEE.

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Conclusin al resultado del control de la productividad:

1.- Se parte de una situacin en la que no se sabe bien lo que pasa, se

obtienen medias e informes interminables imposibles de interpretar:

El patrn con el que comparar no es vlido porque ni siquiera tenamos un tiempo estndar.

Los datos que obtenemos entre los diferentes anlisis que realizamos son confusos, contradictorios, ilegibles.

Queremos tener tanta informacin que lo que tenemos es desinformacin. Entre lo que interpretamos y la realidad hay unas desviaciones superiores al 50

%.

La evolucin de los indicadores es errtica,incoherente. Finalmente no hacemos caso, no tenemos nada, es mejor dejarse llevar.

2.- Se tiene un tiempo estndar y un sistema que compara lo que ha

pasado con lo que debera haber pasado:

Tenemos informacin precisa de las causas de las desviaciones entre una cosa y la otra.

Por tanto, tomamos decisiones correctas y mejoramos, con cada control, la situacin.

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3.5.- Equilibrado de la carga y la capacidad de trabajo: Elaboracin de

simuladores.

Objetivo

Conocer de manera precisa la carga de trabajo y ajustar la capacidad a la

misma.

Tareas

Con los tiempos estndar calculados:

1. Se realiza un simulador en el que se calcula la carga de trabajo a partir de la

produccin que hay que realizar y los tiempos estndar de dicha

produccin.

2. La carga de trabajo se compara con la capacidad de Mano de Obra y de

Maquinaria.

3. Se forma a los responsables en la interpretacin de los resultados y en las

posibles tomas de decisiones.

Beneficios

1. Se reducen los cuellos de botella, recursos ociosos y horas extras injustificadas.

2. Se tienen informacin previa de la carga de trabajo, lo que nos permite

anticiparnos y evitar sobrecostes e incumplimientos.

3. Se mejoran los plazos de entrega.

4. Las decisiones se toman antes de que sucedan los problemas de desequilibrio,

no despus. Esto aumenta la capacidad de gestin de los responsables ya

que tienen que anticiparse. Cuesta mucho menos tiempo y dinero que

corregir.

Casos de xito

1. Ajuste de la capacidad en industria del mueble al identificar los cuellos de

botella.

2. Mejora de la productividad de un 40% en industria de laminacin de chapa al

descubrir cuellos de botella nada obvios: Los puentes gra.

- 37 -

3. Mejora de la gestin diaria y de la programacin de la produccin a corto

plazo para diversas industrias con plazos de entrega y fabricacin de 24

horas. Elaboracin de herramientas de clculo permanente de la carga de

trabajo con el resultado de: Reduccin drstica de horas extra y mejora del

servicio.

4. Clculo de dimensionamiento de fbricas: maquinaria, mano de obra,

espacio, etc, en funcin de la carga de trabajo y tiempos estndar.

Segn nuestra experiencia el desequilibrio entre la carga y la capacidad de

trabajo es el mayor causante de despilfarro. Los desequilibrios provocan:

Cuellos de botella. Recursos ociosos. Horas extras injustificadas e innecesarias. Plazos incumplidos. En general, una prdida de productividad.

Los pedidos son muy variables, sin embargo, los recursos son casi constantes qu

absorbe la diferencia entre esa carga y esa capacidad?

1. Los sobrecostes.

2. Los incumplimientos.

Ejemplo de fbrica de enlatado de conservas

Este otro ejemplo mostrar un nuevo caso resuelto. La empresa en cuestin

comercializa conservas enlatadas. En la planta se procesa el producto envasndolo

en su correspondiente lata y etiquetndolo para el posterior envo a los distribuidores.

La semana anterior, el jefe de produccin dispone de la cantidad de pedidos para

cada producto distribuyndolos cada da de la semana en funcin de los plazos de

entrega y el lead time de produccin. Adems, cada da se deben realizar tareas

auxiliares de mantenimiento en la planta, tales como limpiezas y reposiciones. Estas

tareas poseen un da definido para llevarlas a cabo, tal y como podemos ver el

simulador.

- 38 -

En el siguiente grfico se podr ver de forma ms clara la relacin existente entre

la carga de trabajo de cada da y la capacidad disponible.

Como se aprecia en el grfico, con la planificacin propuesta por el jefe de

produccin para esa semana, el martes, mircoles y jueves los cuatro operarios

estaran sobresaturados, mientras en el lunes y viernes su grado de saturacin sera

bajo. Ante esta situacin y dado que la produccin para cada da es ineludible y la

cantidad de latas es invariable, slo queda simular y distribuir las tareas auxiliares para

equilibrar carga y capacidad de trabajo cada da, sin necesidad de recurrir a horas

extra o cualquier otra opcin. Para esto, es necesario tener calculado el tiempo

estndar y disponer del simulador.

- 39 -

Ahora las tareas T3 y T4 se han previsto para el lunes, mientras que las tareas T1, T2 y

T5 se han planificado para el viernes. Segn esta programacin el grfico de carga y

capacidad quedar as:

Como podemos ver grficamente y consultando el simulador, los cinco das de la

semana no se cumplira con la realizacin de los trabajos dentro de la jornada de 7,5

horas. En el caso ms desfavorable, el mircoles los cuatro operarios deberan realizar

una hora extra, mientras que el lunes bastara con realizar diez minutos extras para

hacer frente a la carga de trabajo programada. Con la ayuda del simulador podemos

comprobar esta situacin antes y no durante ni despus de la realizacin de los

trabajos, con esta herramienta podemos anticiparnos y actuar con la certeza de que

los recursos disponibles se aprovecharn de manera eficiente.

- 40 -

Ejemplo de mercado de abastos de frutas y hortalizas

El siguiente ejemplo muestra el MRP II de un mercado de abastos. Dicho mercado

recibe cada da una cantidad de canastos de fruta y hortalizas que debe descargar

para la posterior venta a los comerciantes. Las instalaciones se componen de 11

puertas o muelles de descarga donde cada una de las puertas recibe productos de

un proveedor determinado.

Previa a la puesta en marcha de la herramienta MRP II, se realiz el pertinente

estudio de mtodos y tiempos para determinar el tiempo estndar de la tarea de

descarga de un canasto, que este caso fue de 0,19 minutos/canasto. Con este dato y

la cantidad de canastos que enva cada proveedor se procede a calcular la carga

de trabajo en cada uno de los muelles.

En un primer momento el jefe de planta opta por distribuir un nico operario a

cada uno de los muelles de descarga de fruta y hortaliza. A la vista del grado de

saturacin, deber realizar los ajustes pertinentes aumentando el nmero de operarios

haya donde sea necesario.

- 41 -

Ahora se ha duplicado o triplicado el nmero de operarios en los muelles donde

era necesario para hacer frente a la demanda. Estas herramientas nos permiten un

mayor grado de ajuste a la hora de destinar operarios (mano de obra) a cada muelle.

Como se puede observar, estas herramientas son muy verstiles para poder realizar

simulaciones de posibles escenarios y en consecuencia poder actuar sobre ellos. En el

ejemplo, vemos como variando el nmero de operarios se puede comprobar como

- 42 -

todos los muelles de descarga acabarn con su trabajo dentro de la jornada laboral

indicada.

Hecho el estudio de tiempos se puede elaborar una herramienta de clculo de la

carga de trabajo para poder compararla con la capacidad disponible. Los tcnicos

de Zadecon le asesoran para equilibrar el almacn con la ayuda de un simulador. Se

trabaja con simuladores para comparar capacidades con necesidades. El gestor de la

produccin debe hacer pruebas con mucha frecuencia para saber qu est

pasando, anticiparse y tomar las decisiones correctas.

SITUACIN ACTUAL

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

0,0%41,4%

94,3%

129,6%

117,1%150,7%

147,8%

131,3%

134,6%132,2%

137,9%

88,2%

36,6%2,7%

0,0%

Satu

raci

n

Da

Capacidad disponible por da

Esto es especialmente importante en los operadores logsticos, donde la carga de

trabajo vara mucho y en el corto plazo, esto ayuda a los responsables a:

ANTICIPARSE

SITUACIN IDEAL

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

100,0%

100,0%

100,0%100,0%

100,0%

100,0%

100,0%100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%100,0%

100,0%

100,0%

Satu

raci

n

Da

Capacidad disponible por da

- 43 -

Conclusin a las ventajas del uso de simuladores:

1.- Se parte de la siguiente situacin:

No tengo tiempo estndar de tareas y productos. Entonces, no conozco la cantidad de tiempo que stas necesitan, no

conozco la carga real de trabajo.

Por este motivo y ante la incertidumbre, aumento la capacidad ms de lo necesario.

La saturacin es muy baja.

Aunque tambin puede pasar que asignemos capacidades deficitarias y que falten recursos para cumplir con el plan y los compromisos.

O lo peor de todo y ms frecuente, que asignemos un exceso de recursos a determinadas tareas y que adems, no se cumpla con los compromisos.

2.- Cuando se tienen tiempos estndar y se simula la cantidad de trabajo

que hay que hacer calculando la carga, se puede ajustar la capacidad a la

misma: el resultado suele ser una considerable mejora en los costes y en el

- 44 -

servicio. El director de la produccin se puede anticipar y tomar decisiones

correctas.

- 45 -

3.6.- Formacin y Coaching

Objetivo

Capacitar a los responsables para que, con criterio, mejoren la productividad

cada da.

Tareas

1. Si el cliente no est formado el proyecto no perdurar.

2. Impartimos formacin en todas las tcnicas y disciplinas que se han descrito.

3. La metodologa es presencial con ejemplos de la propia empresa, de tal

manera que la asimilacin es muy alta.

Beneficios

1. Tener a los responsables de produccin y mandos intermedios formados en

productividad supone una ventaja competitiva debido al bajo nivel que

tiene la industria en este aspecto.

2. Se inserta la cultura de la productividad: Los alumnos educan la vista para

ver el despilfarro, saben lo daino que es y ya no pueden dejar de actuar

para su reduccin.

3. Tcnicos con ms criterio y por tanto ms autnomos, giles y acertados en

sus decisiones.

Disponemos de un programa de formacin y de entrenamiento a directivos,

responsables de produccin, mandos intermedios, etc, acerca de todo lo anterior que,

unido a las soluciones de ingeniera, garantiza el resultado del proyecto. Consideramos

que existe una enorme carencia en el sistema educativo acerca de esta materia, por

eso hemos desarrollado un completo plan de formacin en esta rea:

MTODOS Y TIEMPOS

Curso de mtodos y tiempos. Curso de SMED: cambio rpido de mquinas. Curso de estudio, anlisis y mejora de mtodos y procesos.

- 46 -

Curso de mtodos y tiempos en operadores logsticos. Curso de control de la productividad y sistemas de incentivos.

MTM

MTM UAS. MTM MEK.

LEAN MANUFACTURING

Curso de introduccin al Lean Manufacturing. Curso de 5 Ss - aplicacin prctica a la mejora de los tiempos de trabajo

(reduce el tiempo de las tareas un 20%).

Curso de Kaizen y mejora continua de procesos. Curso de gestin de la cadena de valor (VSM). Curso de SMED: cambio rpido de mquinas. Curso de medicin y mejora del OEE: cmo aumentar la eficiencia de sus

mquinas entre un 15% y un 20%.

Lean Office: mejora de mtodos y procesos de oficina. Lean Desing and Engineering: productividad en diseo e ingeniera.

GESTIN DE PRODUCCIN

Curso de gestin de la produccin y mejora de procesos. Curso de control de la productividad y sistemas de incentivos. Curso de medicin y mejora del OEE: cmo aumentar la eficiencia de sus

mquinas entre un 15% y un 20%.

Taller de uso de Excel para la gestin de la produccin.

MANDOS INTERMEDIOS

Curso de habilidades para mandos intermedios. Curso de tcnicas de formacin para jefes de equipo.

LOGSTICA

Curso de mtodos y tiempos en operadores logsticos.

PRODUCTIVIDAD EN OFICINA

Lean Office: mejora de mtodos y procesos de oficina. Lean Desing and Engineering: productividad en diseo e ingeniera.

- 47 -

Taller de uso de Excel para la mejora del desempeo en oficina.

GESTIN DE PROYECTOS E INGENIERA

Lean Desing and Engineering: productividad en diseo e ingeniera. Gestin integral de proyectos.

GENERAL

Programas de formacin a medida.

Puede encontrar ms informacin de nuestros cursos en:

http://www.academialeanzadecon.com/

3.7.- Soluciones verticales

- 48 -

Zadecon es proveedor de otras soluciones para sectores especficos:

Mejora de la productividad de almacenes y operadores logsticos. Mejora de la productividad para el sector Retail. Mejora de mtodos y procesos administrativos.

- 49 -

4.- BENEFICIOS Y CUANTIFICACIN DE LA MEJORA ESPERADA

Lo que se consigue con las distintas herramientas que se han descrito se plasma en

esta tabla:

1.- CMTN (es la cantidad mnima de tiempo necesario)

2.- DESPILFARRO EN EL DISEO DEL TRABAJO.

3.- DESPILFARRO POR BAJO DESEMPEO.

4.- DESPILFARRO POR FALLOS DE GESTIN.

- 50 -

- 51 -

Finalmente, la mejora que se consigue es la que se muestra en la siguiente figura:

UNA REDUCCIN DEL TIEMPO TOTAL DE EJECUCIN DE LAS TAREAS

La cuantificacin de la mejora se estima a continuacin, si bien depende mucho

del estado en el que est la fbrica, los datos que se aportan a continuacin son

totalmente reales y basados en experiencias y mejoras llevadas a cabo:

- 52 -

Herramienta Mejora % Mejora Gestin Obtenida

Estudio de

mtodos y

tiempos.

10 - 50

Se cuantifica la cantidad de

trabajo.

Se estandarizan las tareas.

Se mejoran los mtodos.

Se conocen los costes estndar.

Mejora de

procesos. 5 - 20

Se eliminan tareas de no valor

aadido.

Se eliminan stocks intermedios.

El seguimiento de la produccin se

hace ms fcil.

Uso de

simuladores de la

carga y

capacidad de

trabajo

(planeacin de

operaciones)

20 30

Se destinan recursos donde ms

necesarios son.

Se cumplen con los plazos.

Se conoce el dimensionamiento

que debe tener la fbrica en el

corto, medio y largo plazo.

Control de la

productividad

OEE

20 30

Los operarios saben qu se espera

de ellos.

Las causas de prdidas de

productividad se conocen.

Se adoptan medidas correctoras

en base a lo anterior. La mejora

continua se mide.

Se conocen las desviaciones sobre

los costes.

TOTAL NO ACUMULABLE

Se camina hacia una gestin de la

produccin excelente.

Se reducen los costes

radicalmente.

La productividad pasa a ser un

camino a seguir y no una meta

efmera.

- 53 -

CON TODO LO QUE SE HA TRATADO, CREES AHORA QUE NO

SE PUEDE MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE TU INDUSTRIA?

APLICAR ESTAS SOLUCIONES CONSTITUYE UNA AUTENTICA

VENTAJA COMPETITIVA

- 54 -

5.- COMPROMISO DE ZADECON Y EL CLIENTE

COMPROMISOS DE ZADECON:

Hacer un trabajo con un alto componente tcnico segn el alcance definido y con resultados claros de entender para el cliente.

Generar todas las propuestas de mejora que, con el desarrollo del trabajo se nos ocurran y transmitrselas al cliente.

Generar propuestas que mejoren la ergonoma y las condiciones laborales. Sugerir y facilitar formacin al cliente en aquellos puntos en los que se considere

importante para el xito de este proyecto as como para su desarrollo personal

en el mbito de la organizacin industrial.

Compartir conocimientos con el cliente. Darle al cliente toda la transparencia acerca de lo que se haga en este

proyecto: darle toda la seguridad.

No hay opcin para el fracaso.

COMPROMISOS DEL CLIENTE:

Formarse en lo que se le recomiende por y para el xito del proyecto. Aceptar y afrontar las tensiones puedan ocurrir en la fbrica. Estar implicado en el cambio y la mejora. No rendirse.

- 55 -

6.- ACERCA DE ZADECON

Zadecon es una firma de ingeniera y consultora de organizacin industrial que

desde hace ms de 15 aos se dedica a la implantacin de proyectos de mejora de

la productividad en empresas industriales, logsticas y de servicios.

6.1.- Nuestra Misin

Nuestra misin es la de mejorar la productividad de las industrias de nuestro pas.

Se trata de una autntica vocacin por esta misin. Desde que Zadecon empez

a prestar servicios de ingeniera de organizacin industrial y a conocer la problemtica

que existe en Espaa a este respecto, no se ha parado de avanzar para hacer ms

accesibles las soluciones. A su vez se ha hecho una labor de difusin de la cultura de la

productividad.

Hay mucho por mejorar y por hacer.

Una breve historia de la evolucin de las actividades de Zadecon describir mejor

esta vocacin:

Se comienza con proyectos de ingeniera, mtodos y tiempos, etc. de manera

exclusiva. Son proyectos que, por costes, no todas las industrias se pueden permitir.

Para que otras industrias ms pequeas con necesidad pudieran acceder a las

herramientas de mejora de la productividad Zadecon desarroll contenidos formativos

In-Company, de tal manera que con presupuestos de entre 1.500 y 3.000 (adems

bonificables) una empresa pudiera tener una formacin con la que poder iniciarse.

No obstante, haba particulares que deseaban y necesitaban adquirir esta

formacin y no se lo podan permitir. Por este motivo se desarrollaron contenidos en

formato E-Learning con precios desde 400 a 1.000 , de tal manera que mucha ms

gente podra acceder a estos contenidos y tutoras.

Para mejorar la difusin de la cultura de la productividad, los contenidos se han

pasado a formato libro constituyendo una coleccin editorial, con costes ya

accesibles para cualquiera, entre 17 y 40 .

- 56 -

Para una mayor difusin, la web www.zadecon.es cuenta con un rea educativa

en crecimiento con vdeos, artculos, relatos y testimoniales accesible de manera

gratuita.

6.2.- Nuestros Clientes

Nuestra principal referencia es la satisfaccin de los clientes con los que

colaboramos para hacer ms productivas y rentables sus industrias. Zadecon, durante

estos 15 aos, ha intervenido en ms de 25 sectores productivos de los que cabe

destacar los de:

Aeronutico Armamento Alimentacin Automvil Madera y Mueble Calzado Metal Materiales construccin Equipos elctricos Siderurgia Logstico Grandes y medianas superficies comerciales Otros

- 57 -

A - Actua2 Consultores - Adecco Training - Aernnova Andaluca - Air Liquide Espaa, S.A. - AMC Espaa - Amcor Pet Packging Iberia, S.A. - Apmib - Armacentro, S.A. - Asma-Yet, S.L. - Auxiliar Conservera, S.A. - Avecox, S.L.

B - Beaumont Venture Corporation, S.L. - Bezares, S.A. - Bombas Ercole Marelli, S.R.L. - Buhler, S.A.

C - Calzados Pasodoble, S.L. - Cambronero Ind. Metalicas, S.A. - Campofrio Alimentacin, S.A. - Crnicas Guadalentn, S.A. - Crnicas Siete Hermanos, S.A. - Casbar Tecnologa Industrial S.L. - Cat Manipulaciones Palencia, S.L. - Cat Manipulaciones Valladolid, S.L. - Catelsa Cceres, S.A. - Catfa Formacin Y Empleo - Cauchos Ruiz Alejos, S.A. - CEL (Centro Espaol Logstico) - Cesvimap - CGT Sindicato Metal, Minera y Energa - Coasa - Compaa Europea De Cospeles, S.A. - Confecciones Frybe, S.L. - Consejera De Educacin, Junta De Castilla Y Len - Cooper-Standard Automotive Espaa

D - Desingsoc, S.L.L. - Deutz Diter, S.A. - Din-A3 Producciones, S.L.

E - Elaborados Artesanos Rogam, S.L. - Elastmeros De Cantabria, S.A. - Electrolux Home Products Operation - Elpozo Alimentacin - Embutidos y Jamones Espaa e Hijos, S.A. - Embutidos Estvez - Escp-Eap

F - F. Faijes, S.L. - Fbrica Nacional De Moneda Y Timbre - Faurecia Asientos Para Autom. Espaa - FCC Logstica - Federacin Minerometalurgica De Cc. - Ferralla Armada Duarte, S.L. - Ferrallados Torrijos, S.L.L. - Ferrygas 2, S.A. - Fibertecnic, S.A. - Forem Galicia - Formacin Empresarial Novotecnic - Formatlantico, S.L. - Fripozo, S.A. - Fruehauf, S.A. - Fundiciones Humanes

G - GAES

- Industrias Grficas Sucesores de Rivadeneyra - Industrias Qumicas Adhesivas, S.A - Ingeniera De Cubiertas Dafer, S.L. - Iniciativas Empresariales - Instalaciones de Gas Canalizado, S.L. - Instituto de Formacin Integral, S.L.U. - Instituto Eulen De Formacin, S.A. - Intier Automotive Seating Spain, S.A. - Irvisa - Isofoton, S.A.

J - Jamn Salamanca, S.A. - Jamones Segovia, S.A. - Janssen-Cilag, S.A. - Jefeda, S.L. - Jimnez Belinchon, S.A.

K - KLK Electro Materiales

L - Laboratorios Maym, S.A. - Lnea De Seguridad, S.L. - Logista - Lpez Y Ocaa, S.A.

M - Magma - Maic Tcnicos - Marketing de Lineales y Puntos de Venta, S.A. - Mrmoles Y Granitos S. Juan, S.L. - Martnez Y Cant, S.L. - Mataderos del Oeste - Meka - Block - Metal Fh Rosal, S.L. - Metro Madrid, S.A. - Mexa-Cover, S.L. - Mexi Foods, S.L. - Miguelez, S.L. - Moldurera Toledana, S.L. - Montesano Extremadura, S.A. - Muebles Aranque, S.L.

N - Nicols Y Valero, S.R.L.

O - Odel Lux, S.A. - O-I Sevilla - ONE 2 ONE Logistics

P - Plsticos De Palencia, S.A. - Presa Y Calvete, S.A. - Prysmian Group - Publicaciones Y Libros, S.A. - Pvc Madrid, S.L.

Q - Quiadsa

R - Rehco, S.L. - Reypama, Sat N 751 - Ros Roca Indox

S - Sacai, S.A. - Sada P.A. Andaluca, S.A. - Sada P.A. Catalua, S.A. - Sepsa - Serunin - Servaydes, S.L.

- 58 -

- General Dynamics - Grafito Diseo Y Artes Graficas, S. - Granitos Del Val, S.L. - Grupo Crnico Magnus, S.A. - Grupo Sada P.A. S.A (Lominchar) - Grupo Sada P.A. S.A.

H - Havi Logistics Fsl, S.L. - Hermanos Alameda,S.L. - Hijo De Timteo Ruiz, S.A.U.

I - Iberis Mobiliario, S.A. - Icsa - Imefy, S.L. - Impressions Rotatives Offset, S.A. - Inael, S.A. - Indag, S.A. - Indra Sistemas, S.A. - Industria De Transf.Metlicas, S.A. - Industrias Crnicas Tello, S.A.

- Seur - Sistemas Britor, S.L. - Sistemas Mecnicos Electrnicos, S.A. - Sociedad Textil Lonia - Spaindor Muebles, S.L.

T - Tapiceras Soto, S.L. - Tarket Gestin Aie - Tecal 40, S.L. - Tecnytran, S.L. - Teka Industrial, S.L. - Toim, S.L. - Tubos Borondo, S.A. - Turrones El Lobo

V - Vaquero Industrias Crnicas, S.A. - Verdifresh, S.L. - Vidrieras Rovira - Viucasar, S.A. - Vizuete, S.L.

A TODOS ELLOS:

GRACIAS POR HABER CONFIADO EN NOSOTROS!

- 59 -

6.3.- Algunos testimoniales

Janssen-Cilag Miguel ngel Prez

'En el ao 2004 tuvimos la oportunidad de colaborar conjuntamente con ZADECON para analizar la gestin de tiempos y capacidad de produccin en nuestro Almacn de especialidades. El trabajo fue finalizado con xito, presentndonos un proyecto de implementacin con las alternativas para conseguir la optimizacin total del almacn y as alcanzar la mxima eficacia en el mismo.'

COASA Ricardo Escolano Snchez

'Profesionalidad y enfoque al cliente. ZADECON entendi y asimil nuestras necesidades y trabaj para satisfacerlas. Se cumplieron los requerimientos solicitados, se cumpli el plazo y se cumpli el coste.'

ICSA Roberto Rodrguez de la Rosa

'En ICSA, llevamos trabajando con ZADECON desde el ao 2006, el trabajo que realiza su personal tcnico es muy eficiente, adems estn soportados por buenos medios tcnicos y documentales. A nosotros nos han aportado un gran apoyo a la hora de implantar Lean Manufacturing y una importante mejora de productividad en nuestra planta.'

Trelleborg Pipe Seals Armando Bolado

'En el ao 2007 recibimos en TRELLEBORG SANTANDER una formacin de mtodos de trabajo y control de tiempos que nos ha permitido la mejora, de una manera rpida y eficiente, de la productividad en varios puestos de trabajo as como un mejor control interno de los tiempos de las distintas gamas de produccin. Podemos decir que esta formacin fue un gran acierto. '

Cauchos Ruiz-Alejos, S.A. Ismael Ruiz-Alejos

'ZADECON nos ha aportado una visin objetiva sobra la Productividad. Imprescindible para mantener el tipo con los costes. Adems han dejado una imagen en la empresa de seriedad y profesionalidad.'

TEKA Enrique Lahuerta Prez

'Nuestra experiencia con ZADECON ha sido enriquecedora a todos los niveles: personal, formativo y operativo, y dentro de este marco los resultados obtenidos son, sencillamente, la consecuencia de un trabajo bien hecho.'

- 60 -

INTRAME Gustavo Rodrguez

'ZADECON nos ha realizado un completo diagnstico del Proceso Productivo, que afecta tanto a la gestin de la produccin como a la organizacin del trabajo. El diagnstico se complet con un estudio de tiempos del montaje de un conjunto. En ambos casos nos han propuesto reas de mejora, que una vez puestas en marcha nos han aportado enormes beneficios y rentabilidad.'

Grupo EROSKI Juan Flix lvarez Tronco

'El personal ZADECON profesionalmente, es de nivel "Premium". Se han integrado como uno ms en el equipo de proyecto, aportando valor al proyecto y por tanto al Negocio del Grupo EROSKI. Adems de destacar el alto nivel y calificacin profesional del personal de ZADECON, no es menos importante resaltar las cualidades y valores que como personas aglutinan, y que sin duda facilitan el desarrollo de los trabajos del proyecto, facilitando la relacin y comunicacin entre las diferentes personas que trabajan de forma integrada en el equipo de proyecto. Como Jefe del Proyecto OPTIMA, por parte del Grupo EROSKI, quiero transmitir a las personas de ZADECON, mi ms sincera felicitacin y reconocimiento a la labor que desempean en este proyecto. Por su profesionalidad, compromiso e integracin en los objetivos del proyecto.'

PROFONER, S.L. Javier Flores Garca

'Gracias a ZADECON hemos conocido cmo implantar y medir la productividad en tareas de obras e instalaciones a partir de los rendimientos estndar de las partidas. Como empresa constructora e instaladora pensbamos que algo as sera imposible, pero gracias a su enfoque hemos conseguido aumentar el rendimiento de los trabajos.'

Ferrallados Torrijos, S.L. Yolanda Daz Martn

'Apostamos por ZADECON cuando nuestra empresa estaba pasando por difciles momentos a nivel empresarial. Los serios problemas de fabricacin con los que contbamos fueron fcilmente detectados y corregidos por tcnicos de la firma, que adems mediante el sistema de incentivos implantado, aumentaron la calidad tanto del proceso productivo, como la relacin laboral entre la direccin de la empresa y el rea de produccin. La inversin fue mnima comparada con los beneficios obtenidos a corto plazo. Gracias a ZADECON conocemos nuestros costes de fabricacin, lo que a da de hoy nos permite poder seguir siendo competitivos en el mercado a pesar de los difciles momentos de crisis que vivimos, y la dificultad de mantenerse operativos en un sector tan en declive como es el sector de la construccin.'

Faurecia Miguel ngel Amo

'Trabajamos con ZADECON desde hace aos en el mbito de la organizacin industrial y el balance es francamente muy positivo. Destacara la vocacin de servicio tan solicitada en el sector del automvil, as como la profesionalidad y cualificacin del equipo de personas que nos atienden.'

- 61 -

AMC Espaa Josep Llus Minguillon

'Conocimos a ZADECON a travs de un prctico, til y clarificador curso de Gestin de la Produccin conducido por el Sr. Agustn Cruelles; a los pocos meses del curso nuestra empresa requiri de un estudio de mtodos y tiempos para las nuevas instalaciones que hacia relativamente poco tiempo estaban en funcionamiento, en ese momento pensamos en ZADECON. En muy poco tiempo y con una alta profesionalidad ZADECON tom los datos que requera de nuestro proceso para su anlisis; el estudio inclua adicionalmente a los resultados ms analticos, toda una serie de propuestas de mejora con un valor aadido muy superior al coste del propio estudio. Bravo.'

Elpozo Alimentacin Manuel Garca Juesas

'Nuestros Mandos Intermedios han recibido un curso sobre Productividad que les ha sido de gran ayuda para el descubrimiento de fciles herramientas aplicables en su quehacer diario. Han sido dos das de formacin y convivencia eminentemente prcticos.'

General Dynamics Jos Andrs Lpez de Fez

'El trabajo coordinado por Zadecon nos ha permitido mejorar el control de nuestros procesos y disminuir sustancialmente las desviaciones en horas de fabricacin de varios de nuestros productos. Asimismo, nos ha permitido elaborar un modelo de estimacin de costes bastante ajustado que reduce sustancialmente el tiempo empleado en dicha actividad. El personal de Zadecon se volc con el proyecto, que complet en plazo y coste.'

Fbrica Nacional de Moneda y Timbre Ana Beln Jimnez

'Solicitamos a Zadecon realizar un diagnstico de la saturacin de los puestos de trabajo del almacn. El resultado, aparte de ser un estudio muy tcnico, aporta una herramienta muy eficaz para saturar los puestos de trabajo y recoge unas propuestas de mejora muy prcticas y tiles para nuestra empresa. Del personal de Zadecon destacara su entrega, disponibilidad y trato excepcional.'

Jamn de Segovia, S.A. Antonio Vidal

'En los ltimos aos hemos realizado diversas colaboraciones tcnicas con ZADECON para la optimizacin de las operaciones de fabricacin, teniendo una opinin muy positiva de su trabajo. Especialmente para empresas de tamao medio veo que resulta imprescindible poder contar con una empresa de confianza que aporte la parte tcnica en temas de organizacin y optimizacin de procesos. '

Miniland Group Beatriz Lucas

'La formacin impartida por Zadecon es excelente. El contenido del temario es muy interesante, de fcil compresin y aplicacin en la empresa. El trato personal y la atencin al cliente son inmejorables. La experiencia ha sido muy positiva y los conocimientos adquiridos nos estn ayudando a mejorar nuestros procesos de produccin.'

- 62 -

MEKA-BLOCK, S.A.U. Montse Moreno Martnez

'Contactamos con Zadecon para que realizaran un diagnstico de la planta de produccin y propusieran posibles medidas de mejora de la productividad. El trabajo se hizo de forma eficiente y profesional, y en continuo contacto con las personas implicadas en la gestin de la produccin dentro de nuestra propia organizacin, desde mandos intermedios a operarios. El trabajo realizado permiti a los profesionales de Zadecon aportar medidas a nuestra empresa desde un nuevo punto de vista, que estamos implantando para conseguir mejorar la productividad de toda la planta. '

KLK Electromateriales, S.A. Celestino Muiz Cuervo

'El trato del profesorado es excelente y el contenido del curso fue perfectamente adaptado a lo contratado. Las expectativas del curso fueron superadas con creces. Las prcticas realizadas fueron lo mejor del curso, para ver realmente casos de la empresa y casos del trabajo del da a da reales en una fbrica. En resumen: Me ha parecido un curso muy interesante, recomendable, y que personalmente ha cubierto mis expectativas, quizs se me ha quedado un poco corto de horas para realizar alguna prctica ms pero eso ha sido debido a nuestras divagaciones en la clase y no al curso en s. Respecto al docente me ha parecido una persona muy accesible en todo momento, claro en las explicaciones y muy predispuesto a colaborar en cualquier duda que nos pudiese surgir en un futuro. Es un curso que personalmente volvera a hacer y que recomendara y que me gustara ampliar con la segunda parte de productividad e implantacin de sistemas de incentivos. '

Alumno del curso Tcnico Superior J Vera

'Me est siendo de gran ayuda el curso de tcnico superior en productividad industrial que estoy realizando on-line. Sin duda est repleto de contenidos tericos y prcticos, expresados de forma clara y sencilla, que sin querer a m, me incitan a aplicarlos a las tareas que desempeo habitualmente en mi trabajo y que de hecho estn aportando mejoras en la empresa donde trabajo. Adems la atencin que recibo por parte de Zadecon es rpida, cordial y concisa. Estoy totalmente satisfecho de estar realizndolo.'

Textil Lonia Oscar Castejn Ferrer

'Despus de 12 aos en industria, trabajando en el rea de produccin, el curso me ha aportado una visin ms amplia de lo que significa la gestin de la productividad. El curso ha ayudado a complementar los cuadros de mando que utilizamos diariamente. El temario es muy prctico y de fcil comprensin, con una comunicacin muy abierta y rpida con los profesionales de ZADECON. Recomiendo la experiencia.'

Alumno del curso de Tcnico Superior J Benito

'Ejerzo de responsable de produccin desde hace poco tiempo y a pesar de tener varios cursos en mi haber, estaba un poco verde y pensaba que el mundo se me vena encima. La formacin recibida con los contenidos de Zadecon me ha ayudado a entender de verdad conceptos tan importantes como por ejemplo un cuello de botella, que ya conoca, de libros cmo LA META, pero en los que estaba un poco perdido. No puedo estar ms que agradecido.'

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6.4.- Datos generales de la empresa

Induser Organizacin Industrial, S.L.

B-45551991

18 Ingenieros industriales.

TOLEDO: C/ La Vega, 7, 45500, Torrijos.

BARCELONA: Avda. Diagonal, 343 1 1, 08037, Barcelona.

PAS VASCO: Barakaldo.

902 010 761

tecnico@zadecon.com

www.zadecon.es

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7.- NUESTROS LIBROS

PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL. Mtodos de trabajo, tiempos y su aplicacin

a la planificacin y a la mejora continua.

Stocks, Procesos y Direccin

de Operaciones Mejora de mtodos y

tiempos de fabricacin Productividad en las tareas

administrativas

Productividad e incentivos La fbrica de beneficios Despilfarro cero

Este libro constituye un completo catlogo de soluciones y mejoras a la improductividad. Est destinado tanto a estudiantes de ingeniera como a responsables a todos los niveles de empresas industriales. Es, adems, una herramienta de consulta imprescindible para todas las fbricas. Las 846 pginas de extensin de la obra, garantizan al lector que contiene todo lo referente a productividad industrial.