Ecr Respuesta

La estructura competitiva del comer-cio minorista ha experimentado enlos ltimos aos una serie de cam-bios importantes en el sector de los pro-ductos de gran consumo. Entre otros as-pectos, se ha producido un aumento sig-nificativo en el grado de concentracinempresarial, un intenso proceso de inte-gracin vertical en los canales, y la apli-cacin eficiente de nuevas tecnologasde la informacin a las tcnicas de ges-tin comercial y captacin de informa-cin minorista (Cruz y otros, 1999). Es-ta evolucin seguida por el comercio de-tallista ha provocado un fortalecimientoen la posicin negociadora de los gran-des grupos de distribucin frente a los fa-bricantes, vindose stos ltimos obli-gados a aceptar en muchos casos lascondiciones de intercambio impuestaspor los distribuidores. Este nuevo con-texto en el que se enmarca la relacin

fabricante-distribuidor en los canales dedistribucin, ha hecho que las negocia-ciones entre estos dos agentes se ca-ractericen en gran medida por un eleva-do grado de conflictividad, y por el inten-to de cada uno de ellos de extraer el m-ximo provecho econmico desde su po-sicin de poder.

No obstante, la interdependencia pro-pia de las organizaciones pertenecien-tes a un canal de distribucin invita a re-flexionar a las partes sobre la conve-niencia de concebir la relacin fabrican-te-distribuidor desde una perspectiva depresin a corto plazo, ya que este plan-teamiento de confrontacin no parece beneficiar finalmente a ninguno de losmiembros. En este sentido, tanto los fa-bricantes como los distribuidores prefie-ren optar actualmente por una orienta-cin a ms largo plazo, en la que, sin du-da, adquieren una relevancia fundamen-

tal las acciones de cooperacin empren-didas y los acuerdos de colaboracin que van encaminados a mejorar el climade la negociacin y los resultados eco-nmicos conjuntos. El ECR, o respuestaeficiente al consumidor, representa oconstituye hoy en da el intento ms im-portante, o por lo menos el paso ms significativo, que han realizado indus-triales y distribuidores para avanzar eneste esquema de cooperacin, dotndo-lo de un cierto grado de formalidad.

Se trata de implantar una nueva filoso-fa de negociacin en la que no se pro-duzca una presin centrada en la reduc-cin de precios de venta o adquisicin de los productos, en la determinacin deun mayor o menor aplazamiento de pa-go, o en cualquier otro aspecto de nego-ciacin cuya ganancia econmica por parte de un miembro implique o supongainevitablemente una prdida para la otra

Distribucin y Consumo 69 MAYO-JUNIO 2002

ECR o respuesta eficiente al consumidorEl reaprovisionamiento eficiente en la cadena de suministros

JAVIER OUBIA BARBOLLA. Universidad Autnoma de Madrid (1)

parte. El acuerdo de colaboracin ECR intenta enfocar los esfuerzos hacia la ganancia de una mayor eficiencia en losprocesos del canal de distribucin, me-diante la realizacin de acciones conjun-tas que permitan mejorar el servicio ofrecido al consumidor final, de una for-ma rentable tanto para fabricantes co-mo para los distribuidores. Para ello, esnecesario identificar aquellas funcionesdel canal en las que se producen inefi-ciencias y poner en marcha los mecanis-mos adecuados para corregirlas, logran-do de este modo reducir los costes dedistribucin y aumentar la calidad del servicio comercial ofertado.

EL CONCEPTO DE ECREl concepto ECR procede de las siglas de la terminologa anglosajona, Effi-cient Consumer Response, que en cas-tellano queda traducido como Respues-ta Eficiente al Consumidor. El objetivo ltimo de ECR, como su propio nombreindica, es la satisfaccin del consumi-dor, y por lo tanto, la figura del consumi-dor constituye el eje bsico de referen-cia en torno al cual gira el proyecto ECR, y en este sentido, representa el desen-cadenante fundamental de esta nueva fi-losofa de trabajo.

La evolucin demogrfica y sociocul-tural ha provocado cambios sustancia-les en las pautas de comportamiento delos consumidores, entre los cuales des-tacan la sofisticacin de los hbitos decompra, la demanda de mayores nivelesde informacin y servicio, la toma de de-cisiones ms racionales, la bsqueda dela optimizacin tiempo-conveniencia y de la relacin calidad-precio, la apari-cin de nuevos estilos de vida, las con-secuencias derivadas de la incorpora-cin de la mujer al mercado laboral, etc.(Vilallonga, 1998).

Estos fenmenos obligan, tanto a losfabricantes como a los distribuidores, asituarse en una posicin de continuaorientacin al mercado, buscando y po-niendo en marcha los mecanismos msadecuados para satisfacer las necesida-des cambiantes de los consumidores.

En este sentido, es indudable que losacuerdos de colaboracin entre fabri-cantes y distribuidores pueden contri-buir a realizar con mayor eficiencia estatarea. Para ello, la informacin debe pa-sar de ser concebida como una fuente de ejercicio de poder, a constituir la pie-dra angular en la que se fundamenta lacooperacin interorganizacional.

Los fabricantes y los distribuidores de-ben aprender a concebir su relacin des-de una perspectiva de colaboracin den-tro de la cadena de valor y no desde la ptica de la competencia. No se trata deproteger con la mxima cautela la infor-macin propia disponible, sino al contra-rio, de compartirla y complementarla con aquella otra informacin al alcancede otra organizacin, para potenciar susefectos mediante la consecucin de si-nergias conjuntas. Este intercambio deinformacin hace posible la integracinde los procesos logsticos y comercialesa lo largo de la cadena de suministros, yde esta forma, se consigue atender co-rrecta y rpidamente las demandas delos consumidores, y en definitiva, secumple el objetivo fundamental del ECR o Respuesta Eficiente al Consumidor.

EL ORIGEN DEL ECREl concepto de ECR se remonta al ao1992 en Estados Unidos cuando KurtSalmon Associates impuls una nuevaforma de colaboracin entre fabricantes y distribuidores de productos de alimen-tacin en este pas, cuyo objetivo funda-mental consista en eliminar ineficien-

cias y generar economas en el canal dedistribucin. De este modo se conseguabeneficiar al consumidor, al tiempo quese obtena una mejora sustancial en losresultados alcanzados tanto por los fa-bricantes como por los distribuidores (Garre, 1996). En este proyecto partici-paron empresas industriales tan impor-tantes como Procter & Gamble, y distri-buidores de la talla de Wall-Mart, lo queda buena prueba del alcance del grupode trabajo creado.

Conviene recordar que, si bien el ECRno surgi como tal ms que a partir de1992, en realidad tuvo un antecedenteimportante en el proyecto desarrolladoen la industria del automvil y la elec-trnica norteamericanas, cuya denomi-nacin era "QR" (Quick Response). Laaplicacin de este sistema consista enincorporar la valoracin del punto deventa y los modelos predictivos de con-sumo que convertan la respuesta delmercado en el principio-gua comercial,a partir del cual quedaban definidos laestrategia y los costes del negocio. Es-te sistema permita asegurar la entregade las cantidades de producto adecua-das en el momento y el lugar necesa-rios, llevando a cabo esta labor al me-nor coste posible.

Los xitos cosechados en Estados Unidos hicieron que se produjera una ex-pansin hacia Europa a partir del ao1994, siendo Italia el pas europeo queincorpor en primer lugar la filosofa detrabajo ECR en su mercado de produc-tos de gran consumo. Ese mismo ao sepublic en Estados Unidos uno de los in-formes ms conocidos sobre los benefi-cios derivados de la aplicacin de ECR,as como otro informe elaborado por lacompaa Coca-Cola que tambin resal-taba los efectos favorables de la adop-cin de esta nueva filosofa de trabajo(King y Phumpiu, 1996).

Al ao siguiente de su introduccin enEuropa, en 1995, el ECR se difundi porAustralia y se comenzaron a realizar in-vestigaciones en Sudamrica. El mes dediciembre de ese ao, se cre la organi-zacin ECR Espaa, inicindose por pri-

ECR o respuesta eficiente al consumidor


mera vez en nuestro pas las colabora-ciones en varios grupos de trabajo forma-dos por diversos fabricantes y distri-buidores.

LA ESTRUCTURA BSICA DEFUNCIONAMIENTO DEL ECRUna vez desarrollado el concepto funda-mental sobre el que se asienta la filoso-fa ECR o Respuesta Eficiente al Consu-midor, los promotores del este proyectose plantearon el modo ms adecuado deimplantarlo o ponerlo en marcha. Paraello, y en base a las dos perspectivas fundamentales de anlisis, se decidi estructurarlo en dos grandes partes, porun lado estara el lado de la oferta, y porotro, el lado de la demanda (Bonmart yVilallonga, 1997).

El primero de ellos incluye todas lasetapas del proceso logstico de suminis-tro, desde las materias primas, la pro-duccin, el "packaging", la codificacin,la distribucin, etc., hasta llegar al con-sumidor, mientras que el lado de la de-manda abarca todas las acciones co-merciales encaminadas a satisfacer co-rrectamente las necesidades de los con-sumidores y sus peticiones concretas en el punto de venta (ver grfico n 1).

El ECR de la demanda intenta conse-guir principalmente un aumento de lasventas y un mayor nivel de satisfaccindel cliente que garantice su fidelidad al

producto y a la marca. Aunque este ECRno ser especficamente abordado en elpresente artculo, cabe sealar que la base para el logro de estos objetivos consiste en la implantacin de la "ges-tin por categoras" ("category manage-ment", en terminologa anglosajona). Enella, los fabricantes y los distribuidorescolaboran, compartiendo informacin ytomando decisiones conjuntas, con el fin de optimizar la oferta de productos alconsumidor, definiendo las categoras de producto como unidades estratgi-cas de negocio (Moll y otros, 1997; Hu-guet, 1997; Valenzuela, 1999).

El ECR de la demanda implica poner en marcha tres estrategias diferencia-das y adaptadas a sus fines fundamenta-les, el "surtido eficiente" tiene por obje-tivo la optimizacin del uso del espaciodel local y de las gndolas, ofreciendo alconsumidor aquellos productos que real-mente demanda, lo que se pretende conesta estrategia es lograr un incrementoen la satisfaccin del cliente y un incre-mento del total de ventas de las catego-ras de productos analizadas, maximi-zando su rentabilidad. Por su parte, las"promociones eficientes" tratan de defi-nir nuevos esquemas de promocin queaseguren un mayor impacto sobre el consumidor, sin generar costes adicio-nales para el manejo de los productospor parte de los proveedores y retailers.

La planificacin y el anlisis conjuntode las promociones dentro de la catego-ra permitir disear esquemas adecua-dos para cada local de ventas, obtenien-do una mayor rentabilidad. Por ltimo, el"lanzamiento eficiente de nuevos pro-ductos" tiene como objetivo la optimiza-cin de las inversiones realizadas en de-sarrollo y lanzamiento de nuevos produc-tos, disminuyendo el porcentaje de lan-zamientos fallidos al nuevo mercado. Pa-ra ello es fundamental el trabajo conjun-to de proveedores y minoristas compar-tiendo informacin sobre el consumidor y analizando los futuros lanzamientos para determinar su potencial de acepta-cin en el mercado.

ECR DE LA OFERTA OREAPROVISIONAMIENTO EFICIENTEEl ECR de la oferta recibe tambin elnombre de "reaprovisionamiento eficien-te" ya que consiste en integrar los dife-rentes ciclos de reaprovisionamiento ac-tualmente desconectados (entre local de ventas-trastienda, trastienda-depsitodetallista, depsito detallista-depsi-to proveedor, depsito proveedor-fbricaproveedor), colocando al consumidor fi-nal como primer eslabn de la cadena. Elobjetivo fundamental es minimizar eltiempo, los inventarios y los costes enlos que se incurren a lo largo de la cade-na de suministros.

Para conseguir este objetivo, es nece-sario implantar previamente seis con-ceptos fundamentales (ver grfico n 2):los "proveedores integrados", la "fiabili-dad del ciclo de pedidos", la "produccinsincronizada", los "muelles cruzados"("cross docking"), la "reposicin conti-nua" y los "pedidos automatizados al al-macn con asistencia del ordenador"("computer assisted ordering").

El concepto de "proveedores integra-dos" se refiere a la consolidacin de lasrelaciones con los proveedores de mate-rias primas, suministros, componentes yen general otros productos semielabora-dos, gracias a la cual se consigue unacierta integracin que agiliza los proce-sos evitando la duplicacin de funciones



GRFICO N 1

ESTRUCTURA DE ECR

OFERTA(ASPECTOS LOGSTICOS)

DEMANDA(ASPECTOS COMERCIALES)

SURTIDO EFICIENTE

PROMOCIONES EFICIENTES

LANZAMIENTO EFICIENTEDE NUEVOS PRODUCTOS

REAPROVISIONAMIENTOEFICIENTE ECR

FUENTE: Elaboracin propia a partir de AECOC y PROMARCA.


y los costes innecesarios. Por otra par-te, es importante lograr la "fiabilidad delciclo de pedidos", y por lo tanto, conse-guir que las entregas solicitadas se ajus-ten a las condiciones pactadas y no seproduzcan fallos, errores u omisiones enlas mismas (Bonet, 1999).

En tercer lugar, cabe resaltar la "pro-duccin sincronizada" que consiste enadaptar el ritmo de produccin a la velo-cidad a la que se van demandando losproductos, y por consiguiente, la deman-da se convierte en el elemento de refe-rencia de la produccin, aplicndose de-finitivamente una orientacin completa al mercado, hasta el punto de que sonlas caractersticas de este mercado lasque van configurando las cantidades aproducir en cada momento (2). Asimis-mo, se hace necesario poner en marchalos denominados "muelles cruzados" pa-ra evitar, en la medida de lo posible, el almacenamiento de los productos, pa-sando directamente desde el muelle dedescarga al de carga para llevarlos alpunto de venta.

Por otro lado, se debe aplicar una "re-posicin continua" mediante la cual losproductos se entregan teniendo en cuenta la informacin sobre el nivel de

stock existente, los pedidos realizadosen tiempo real y otros parmetros prede-terminados del inventario. Y por ltimo,es conveniente que se efecten "pedi-dos automatizados al almacn con asis-tencia del ordenador", siendo posible deeste modo automatizar la reposicin delos productos en la tienda, ya sea desdeel centro de distribucin del detallista odirectamente desde la fbrica, utilizan-do como base los datos generados por elescner o lector ptico de cdigo de ba-rras en el punto de venta.

LA IMPORTANCIA DE LAS NUEVASTECNOLOGAS DE LA INFORMACIN EN LA IMPLANTACIN DELREAPROVISIONAMIENTO EFICIENTEEn todo el proceso descrito anteriormen-te, el flujo de informacin a travs de losdistintos integrantes del canal (desde latransaccin en el punto de venta hasta la operacin en los depsitos de los pro-veedores) desempea un papel funda-mental para poder sincronizar la entregade productos de forma continuada man-teniendo en todo momento como refe-rencia las necesidades del consumidor.

Para que este flujo de informacintranscurra correctamente, y con el ma-

yor nivel de eficiencia posible, es nece-sario contar con una infraestructura tec-nolgica slida. De ah la importancia del "intercambio electrnico de datos"(Electronic Data Interchange EDI) quepermite solventar los trmites adminis-trativos, y en general todo el "papeleo"asociado (con el consiguiente despilfa-rro de recursos fsicos y de tiempo). Eneste sentido, el sistema EDI proporcionaa las compaas la tecnologa necesariapara hacer realidad las comunicacioneselectrnicas, y gracias a ellas, la gene-racin y la recepcin de pedidos en tiem-po real (es decir, de forma inmediata osin demora temporal) y con el mximo nivel de exactitud en la informacin transmitida.

Otro pilar tecnolgico fundamental so-bre el que se asienta la obtencin de unamayor eficiencia en el proceso de distri-bucin es el sistema de "costes en basea actividades" ("activity based cos-ting") que posibilita la medicin, tanto adetallistas como a proveedores, de to-dos los costes asociados a un productopara conocer con precisin la rentabili-dad obtenida en su comercializacin (Cabezas, 1996).

El esfuerzo y los costes necesarios pa-ra hacer llegar un producto al consumi-dor dependen o varan en funcin del ti-po de producto, por ello es preferible es-tablecer o calcular el coste que suponerealizar cada una de las actividades delproceso, para poder evaluar mejor de es-te modo el coste real del negocio, y de-cidir as si se eliminan productos o fun-ciones que son demasiado costosas o no aportan suficiente valor.

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEECR: EL SISTEMA DE IMPLANTACIN O MODO DE TRABAJOHasta ahora se han expuesto los princi-pales conceptos, fundamentalmente decorte terico, en los que se basa la filo-sofa ECR, no obstante, detrs de esasideas tan relevantes tiene que existir una organizacin compuesta por perso-nas que las pongan en marcha. Tomare-mos como referencia de anlisis la orga-


GRFICO N 2

BASES CONCEPTUALES DEL REAPROVISIONAMIENTO EFICIENTE

PROVEEDORES INTEGRADOS

FIABILIDAD DEL CICLO DE PEDIDOS

PRODUCCIN SINCRONIZADA

MUELLES CRUZADOS Cross-Docking

REPOSICIN CONTNUA

PEDIDOS AUTOMATIZADOS

REAPROVISIONAMIENTOEFICIENTE



nizacin ECR Espaa que se encarga dellevar a la prctica e implantar estos con-ceptos en nuestro pas, y que se encuen-tra integrada dentro de una entidad demayor magnitud como es ECR Europa, en la cual se trata de dar cabida a todasaquellas iniciativas encaminadas a fo-

mentar las relaciones cooperativas en elcanal y dar de esta forma una "respuestaeficiente al consumidor" europeo.

En diciembre de 1995 se cre el con-sejo ejecutivo ECR Espaa, formado pordiez empresas fabricantes, diez de distri-bucin y dos entidades promotoras (la

Asociacin Espaola de Codificacin Co-mercial, AECOC; y la Asociacin de Fa-bricantes de Marca, PROMARCA). Esteconsejo se encarga de definir el marcoglobal de actuacin de ECR as como de-sarrollar y coordinar los proyectos de trabajo a realizar. A estos participantesse le suman otras treinta y cinco empre-sas (fabricantes, distribuidores y opera-dores logsticos), y una consultora (An-dersen Consulting en aqul entonces) para conformar la organizacin ECR Es-paa. En el cuadro n 1 puede identifi-carse la totalidad de participantes.

El proceso de implantacin del reapro-visionamiento eficiente se ha desarrolla-do en tres fases o etapas fundamentales(ver grfico n 3). La primera de ellas haconsistido en analizar las posibles mejo-ras que pueden ser introducidas en la ca-dena de suministros y disear posiblesproyectos piloto para evaluar su impor-


CUADRO N 1

COMPOSICIN DE LA ORGANIZACIN ECR-ESPAA

FABRICANTES DISTRIBUIDORES OPERADORES PROMOTORES Y ASESORESLOGSTICOS

ANTONIO PUIG

ARBORA

AUSONIA

BENCKISER

CAMPOFRO (*)

COCA-COLA (*)

CODORNIU

COLGATE-PALMOLIVE

DANONE (*)

EFFEM MARS

FREIXENET

GALLINA BLANCA (*)

PURINA

GILLETTE

HENKEL (*)

JOHNSON (*)

JOHNSONS WAX ESPAA

KRAFT JACOBS SUCHARD

MAHOU

NAVIDUL

NESTL (*)

NUTREXPA (*)

PEPSICO

PROCASA LREAL

PROCTER & GAMBLE (*)

RALSTON ENERGY SYSTEMS

RECKITT & COLMAN

STARLUX

KIMBERLY-CLARK

SCHWEPPES

UNILEVER (*)

VILEDA IBRICA

ALCAMPO (*)

CAPRABO (*)

COVALCO

CORTE INGLS (*)

EROSKI (*)

EUROMADI (*)

JUMBO (1)

MAKRO (*)

MERCADONA (*)

PRYCA (*) (2)

SABECO (*) (1)

SIMAGO (2)

UNIGRO (*)

UNIDE

AITENA

ALDEASA

ALDIGASA

CARRERAS

DANZAS

EXEL LOGISTICS

SDF IBRICA

SERRALTA

TIBBET & BRITTEN

AECOC

(ASOCIACIN ESPAOLA

DE CODIFICACIN COMERCIAL)

PROMARCA

(ASOCIACIN ESPAOLA

DE EMPRESAS DE

MARCA)

ANDERSEN CONSULTING

(*) Empresas miembros del Consejo Ejecutivo. (1) Pertenecientes actualmente a Alcampo (grupo Auchan). (2) Pertenecientes actualmente al grupo Carrefour.

FUENTE: Promarca

GRFICO N 3

FASES DEL PROCESO DE IMPLANTACIN DE ECR (OFERTA)

PRIMERA FASE SEGUNDA FASE TERCERA FASE

OBTENCIN DEMASA CRTICA

IMPLANTACIN DEPROYECTOS PILOTO

ESTUDIO DE POSIBLESMEJORAS

DISEO DE PROYECTOSPILOTO

ANLISIS Y PREPARACINDE LA CAPACIDADLAS EMPRESAS


tancia. Al mismo tiempo, se estudi la capacidad de las empresas participantespara desarrollar el proyecto y se dise un plan de actuacin para que aquellasempresas que no estuviesen suficiente-mente preparadas, introdujeran los cam-bios oportunos en sus organizaciones detal forma que el proyecto pudiese iniciar-se con las garantas suficientes.

En una segunda etapa, se implantaronya los proyectos piloto que se disearonpara poner en marcha el proyecto. Paraello, se crean "equipos o grupos de tra-bajo" encargados del desarrollo de cadauno de los proyectos piloto definidos. Cada equipo est formado tanto por fa-bricantes como por distribuidores, y seencarga de llevar a la prctica las direc-trices tericas establecidas en la prime-ra fase. Los grupos de trabajo debanevaluar las mejoras obtenidas mediantelas acciones de cooperacin, analizar enprofundidad el origen de la ganancia deeficiencia e identificar posibles vas al-ternativas que ofreciesen resultados sa-tisfactorios.

Por ltimo, la tercera fase consistesimplemente en extrapolar las accionesde colaboracin entre fabricantes y dis-tribuidores al sector en su conjunto, detal forma que se consiga obtener la "ma-sa crtica" suficiente para incrementarsignificativamente los efectos beneficio-sos de la cooperacin gracias a los efec-tos de economas de escala. Es evidenteque el efecto de las mejoras obtenidasen un grupo de trabajo, por ligero quesea, se ver intensamente multiplicadosi a este relativamente pequeo grupo de empresas se le suman las restantesempresas del sector. Actualmente, elECR de la oferta se encuentra precisa-mente en esta tercera fase de desarro-llo, ya se definieron y se implantaron losproyectos piloto, obtenindose resulta-dos sumamente satisfactorios como ve-remos ms adelante, y ya slo queda ob-tener la "masa crtica" suficiente pararentabilizar las inversiones efectuadaspara la puesta en marcha del proyecto.

A continuacin, expondremos ms de-tenidamente el contenido de cada uno

de los proyectos piloto desarrollados porlos equipos de trabajo (3). Se analizaronmultitud de proyectos en la primera fa-se, pero finalmente, se acord aprobar eimplantar en la segunda fase los cincoque se consideraron ms interesantes(ver grfico n 4).

EL REAPROVISIONAMIENTO CONTNUOY LA PRODUCCIN SINCRONIZADAEl reaprovisionamiento continuo implicala consideracin del consumidor comopunto de partida desencadenante de lossuministros proporcionados por los fabri-cantes. Se trata de implantar un sistematipo "pull" o "aspiracin" en el que el rit-mo de produccin se va ajustando a la velocidad con la que van siendo deman-dados los productos por los consumido-res finales. Este sistema se contraponeal tipo "push" o "empuje" en el que el fa-bricante produce e intenta dar salida, dela forma ms adecuada posible, a losproductos elaborados promocionando su venta fundamentalmente a los distri-buidores mediante acciones concentra-das en el trade-marketing.

Para poder aplicar este enfoque, es imprescindible la realizacin conjunta,por parte de fabricantes y distribuidores,

de las actividades comerciales (campa-as, descuentos y promociones) as co-mo el intercambio de informacin de ventas, inventarios y roturas de stocksdel establecimiento. Estas acciones co-operativas posibilitan la integracin de la demanda con la distribucin y la pro-duccin, reduciendo as la incertidum-bre con la demanda futura, y por lo tan-to, la principal causa generadora de unexcesivo e innecesario nivel de existen-cias. La reduccin de stocks va acompa-ada de una disminucin de las necesi-dades espaciales de almacenamiento yun aumento en la superficie de venta. Endefinitiva, se reducen los costes y se au-menta el servicio.

El reaprovisionamiento continuo per-mite al mismo tiempo una reduccin delnmero de incidencias debidas a servi-cios incompletos de los pedidos solicita-dos o a roturas de stocks. El intercam-bio constante de informacin har posi-ble mejorar las previsiones de ventas, dotndolas de una mayor precisin, y disminuyendo por tanto la tasa de eleva-dos errores que suelen presentar las ci-fras de ventas previstas, que es la princi-pal razn de falta de sincronizacin en-tre la demanda y la produccin. Con el



GRFICO N 4

PROYECTOS PILOTO DESARROLLADOS


RACIONALIZACINDE CARGASUNITARIAS

REINGENIERADE LA CADENA DE

SUMINISTROS

REINGENIERADEL PROCESODE PEDIDOS

REAPROVISIONAMIENTOCONTINUO Y PRODUCCIN

SINCRONIZADA

PROYECTOSPILOTO

reaprovisionamiento continuo, las accio-nes comerciales se van a realizar en unhorizonte temporal ms amplio, los rea-provisionamientos en periodo promocio-nal se basan exclusivamente en la de-manda real y los descuentos se abonanen funcin de las salidas de caja confir-madas por el distribuidor.

Existen dos modalidades fundamenta-les de reaprovisionamiento continuo,aqul que tiene lugar entre el fabricante y la tienda, y aqul que se produce entreel fabricante y el centro o plataforma dedistribucin (propiedad del distribuidorminorista, o bien de un operador logsti-co en quien delega o a quien ha subcon-tratado). En el primer caso, no existenstocks intermedios entre el fabricante yla tienda, ya que el fabricante suministradirectamente sus productos a dicha tienda, o todo lo ms a travs de una pla-taforma de reexpedicin ("cross-doc-king") del distribuidor, y por lo tanto, es-

ta primera modalidad exige la implanta-cin de un sistema avanzado de proce-sos organizativos, previsiones comparti-das a nivel de grupo de tiendas y genera-cin automtica de pedidos en tiendas.En la segunda modalidad, el reaprovisio-namiento se realiza al centro de distribu-cin, en el que hay stocks, y que ser elencargado de suministrar posteriormen-te a las tiendas; por lo tanto, en este ca-so, las previsiones compartidas sern anivel de grupo de tiendas o slo a nivel de centro de distribucin, mientras que

la generacin automtica de pedidos se-r en el centro de distribucin.

En ambas modalidades, lo normal esque el fabricante cuente con un almacnregulador propio, y por lo tanto, las alter-nativas finales que pueden presentarseson las siguientes: "almacn reguladordel fabricante directo a tienda" en la pri-mera modalidad, y "almacn reguladordel fabricante directo a plataforma o cen-tro de distribucin con stock" y "alma-cn regulador del fabricante directo a plataforma sin stock ("cross-docking") yde ah a las tiendas" en la segunda mo-dalidad. Conviene sealar que estas pla-taformas pueden ser gestionadas tantopor el fabricante como por el distribuidor.Cada centro con stock (almacn regula-dor, plataforma y/o tienda, segn el ca-so) generar informacin sobre necesi-dades brutas a servir, planes de entrega,stocks proyectados y planes de transpor-te desde cada origen a cada destino.


Para valorar hasta qu punto est funcionando el reaprovisionamiento continuo, se utilizan una serie de indi-cadores, entre los cuales destacan losniveles de existencias en almacenes reguladores, centros de distribucin ytiendas a nivel de referencia de venta, el porcentaje de cumplimiento de losprogramas de entrega, las roturas destock en tiendas y centros de distribu-cin, la proporcin de entregas realiza-das con respecto al total de entregasprevistas, el porcentaje o proporcin de ocupacin de los vehculos de trans-porte, la frecuencia y el tamao de lasentregas, las devoluciones o rechazos,el porcentaje de error previsional y losrecursos humanos en tareas de genera-cin de pedidos.

Las previsiones compartidas evitan las ineficiencias debidas al exceso de pedidos urgentes, elevados stocks de se-guridad a lo largo de la cadena, fre-cuentes roturas de stocks o dificultad para planificar las necesidades de recur-sos de distribucin. Por su parte, la ge-neracin automtica de pedidos, ade-ms de reducir los stocks y las faltas deproductos en tiendas, permite disminuirtambin los costes administrativos yerrores gracias la mecanizacin de la formalizacin y grabacin de pedidos, as como los recuentos de inventarios debido a la mayor fiabilidad del procesoen su conjunto.

El sistema de generacin automticade pedidos evala las necesidades y ha-ce una propuesta del pedido a realizar.Para ello, debe tener en cuenta las sali-das diarias del ltimo periodo, las esta-cionalidades (intrasemanales e intra-mensuales), los festivos, la posible exis-tencia de una frecuencia fija de repartodel proveedor (o el plazo estndar de su-ministro), el stock disponible y en trnsi-to, el stock de seguridad objetivo y la cantidad mnima de suministro (nmerode cajas, paletas) y los niveles de repo-sicin (punto de pedido por fecha o can-tidad). Normalmente, el responsable dela seccin del producto en cuestin aprobar el pedido, una vez haya introdu-cido los pertinentes ajustes debidos afactores que puedan afectar a las ventascomo el lanzamiento de nuevos produc-tos, el impacto de productos sustituti-vos, las acciones comerciales de la com-petencia, etc.

Todo este sistema hace posible unaplanificacin ms eficiente de la produc-cin, ya que el fabricante dispone de lainformacin y la capacidad requeridaspara producir lo necesario en cada mo-mento, y de esta forma, adaptarse per-fectamente a la demanda real del mer-cado. Se trata de minimizar el tiempo delas paradas no programas en plantas defabricacin, y por lo tanto, es necesariointegrar y programar toda la cadena desuministros en su conjunto, no slo ha-

cia delante en el canal de distribucin, sino tambin hacia los agentes provee-dores de materias, piezas, componentesy elementos incorporados a los proce-sos productivos. Slo de este modo esposible reaccionar a tiempo, y con la mayor eficiencia, a los cambios aconte-cidos en el mercado.

LA REINGENIERA DE LA CADENA DE SUMINISTROSLa reingeniera de la cadena de suminis-tros es aplicable tanto a productos pere-cederos como no perecederos ya que enambas categoras los estudios muestranla existencia de notables ineficiencias en su proceso distributivo. En el sector de no perecederos, existe un grupo de fabricantes (detergentes, bebidas re-frescantes y celulosas) que gestionangrandes volmenes, mientras que otrogrupo (cosmticos, cuidado personal y alimentacin seca) mueven volmenesms reducidos y homogneos. Adems,existen algunas incompatibilidades en eltransporte ya que, por ejemplo, los pro-ductos de alimentacin seca no puedentransportarse con detergentes, cosmti-cos o productos de cuidado personal.

Por otro lado, el sector de perecede-ros presenta un sistema logstico conunas caractersticas particulares debi-do a sus atributos diferenciales. La fres-cura del producto condiciona una fre-cuencia de suministro ms elevada que



GRFICO N 5

MODALIDADES DE REAPROVISIONAMIENTO CONTINUO


FABRICANTEALMACN

REGULADORTIENDA

FABRICANTEALMACN

REGULADORCENTRO DE

DISTRIBUCINTIENDA

FABRICANTEALMACN

REGULADORCENTRO DE

REEXPEDICINTIENDA

en los productos no perecederos, el ta-mao medio de entrega al punto de ven-ta es reducido (lo que implica una redu-cida saturacin de los palets, dificultan-do la optimizacin del transporte), lascmaras frigorficas de los puntos deventa suelen tener una capacidad limi-tada, existen incompatibilidades detransporte en algunas categoras de producto y la mayor parte de fabrican-tes tienen un plazo de entrega mximode veinticuatro horas.

La reingeniera de la cadena de sumi-nistros permite aprovechar mejor el po-tencial de racionalizacin de la cadenade suministros. Los estudios sealanque aproximadamente un 12% de los flu-jos de mercancas pasan al menos pordos almacenes o plataformas antes deservirse al punto de venta, y por lo tantocabe la posibilidad de reducir estos nive-les intermedios innecesarios con la con-siguiente disminucin de los costes demanipulacin y transporte as como delos niveles de stocks. Alrededor del 48%de los flujos pasan por un nico nivel in-termedio (almacn del fabricante), lo que abre la posibilidad de conseguir si-nergias compartiendo centros de distri-bucin y flujos de transporte entre fabri-cantes y/o distribuidores, y potenciar lareexpedicin o cross-docking disminu-

yendo as el nmero de centros de distri-bucin y de entregas al punto de venta.En cuanto al 26% restante de los flujos(entregados directamente a tienda o aplataforma del distribuidor), las oportu-nidades de mejora consisten fundamen-talmente en la consecucin de entregasms eficientes a travs de la implanta-cin del cross-docking, y la optimiza-cin en el aprovechamiento de los recur-sos o medios de transporte.

Con la reingeniera de la cadena de suministros, se consigue una considera-ble reduccin de stocks tanto en el al-macn regional (sustituyendo las entre-

gas de ste por envos desde el alma-cn central) como en las propias tien-das (aumentando la frecuencia de en-trega o reduciendo el stock de seguri-dad al aumentar la fiabilidad del ciclo pedido-entrega). Por otro lado, cabe destacar la mejora que puede obtenersecon la reduccin de las colas de esperapara la descarga. Los tiempos mediosde espera de los vehculos de transpor-te en las tiendas, antes de la descarga,varan, segn el tipo de establecimien-to, entre los 50 y los 120 minutos, sien-do ms extenso el tiempo fundamental-mente en los hipermercados grandes yen los centros de distribucin (entre ho-ra y media y dos horas), y por tanto, existiendo en estos dos casos un poten-cial de mejora importante (con el objeti-vo de intentar conseguir un tiempo de espera inferior a la hora).

Dado que se ha hecho mencin al con-cepto de reexpedicin o cross-doc-king, conviene explicar que se trata deun proceso en el que se consolidan losenvos de varios fabricantes en una pla-taforma sin stock, desde dnde se expi-de la mercanca a los establecimientosen camiones completos con mercancasde varios fabricantes. El marco de ac-tuacin puede ser de m fabricantes yun nico distribuidor que gestione la pla-


taforma (o la subcontrate a un operadorlogstico) o de m fabricantes y n dis-tribuidores, en cuyo caso la gestin de la plataforma sera realizada por un ope-rador logstico.

En este ltimo caso (m x n) se ob-tienen mayores beneficios al conseguir-

se sinergias a ambos lados de la opera-cin. Este proceso queda representadoen el grfico n 6.

Las plataformas de reexpedicin ocross-docking pueden presentar dos diseos fsicos altenativos. Por un ladoestn aqullos que tienen forma de I,

en los que la mercanca es recibida enlos muelles de descarga y manipulada de forma continua desde los camioneshasta los muelles de salida, dnde se en-cuentran los camiones preparados paraser cargados. Este diseo resulta com-plicado de gestionar ya que requiere lamxima coordinacin entre los partici-pantes. Por otro lado, estn aquellas plataformas en U que se utilizan cuan-do no existe tanta sincronizacin comoen el caso anterior, y la mercanca tieneque permanecer un determinado tiem-po, aunque reducido, en la plataforma.La mercanca ms rpida se enva direc-tamente de los muelles de recepcin alos de salida, mientras que la ms lentase enva a una zona de espera o perma-nencia, para ser traslada posteriormen-te a los muelles de salida.

Adems de la reexpedicin o cross-docking, fundamentalmente aplicable a hipermercados y supermercados, exis-


GRFICO N 6

REEXPEDICIN O CROSS-DOCKING


TRANSPORTEC

FABRICANTETRANSPORTE

A

TIENDA

FABRICANTETRANSPORTE

BCENTRO DE

REEXPEDICINTIENDA

FABRICANTE TIENDA

TRANSPORTEABC

TRANSPORTEABC

TRANSPORTEABC

ten otros sistemas alternativos de sumi-nistro que son aconsejables en otros ca-sos. Uno de ellos es la denominada en-trega directa con mltiples recogidas(multi-recogida) que supone recoger lamercanca en varios puntos de origen (entre dos y tres) sin stocks intermediosy con vehculos compartidos, y a conti-nuacin, servir o realizar la entrega per-tinente a un centro de distribucin o es-tablecimiento comercial (grfico n 7). En este caso son los distribuidores losque tienen una mayor visin de la cade-na logstica, y por lo tanto sern los ges-tores del proceso, o su defecto, el ope-rador logstico contratado. La multi-re-cogida es fundamentalmente utilizada en zonas geogrficas en las que existe

una elevada concentracin de fabrican-tes y cuando el flujo de mercanca por fa-bricante al centro de distribucin es msbien reducido (entre 6 y 10 palets por semana, con stock en el centro de dis-tribucin). Este procedimiento supone eldesarrollo de una cooperacin de cortehorizontal entre los fabricantes del sec-tor productivo.

Otro sistema alternativo es la entre-ga directa con mltiples descargas (multi-entrega), que implica recoger lamercanca en un nico almacn del fabri-cante, y entregarla directamente (sin puntos intermedios de stock) a varioscentros (tiendas o centros de distribu-cin) de distribuidores. Este sistema, que se representa en el grfico n 8, se

emplea lgicamente en mayor medidacuando los puntos de entrega se encuen-tran prximos entre s y existen volme-nes de alta rotacin desde el fabricante a los centros o tiendas de distribucin.

REINGENIERA DEL PROCESO DE PEDIDOSEl ciclo de pedidos constaba de numero-sas ineficiencias, entre la cuales desta-caban los largos plazos de entrega de lamercanca desde la emisin del pedidohasta su recepcin (en torno a 48 ho-ras), los retrasos en la preparacin de los pedidos, los errores en los pedidosrecibidos, el elevado nmero de valida-ciones manuales (elevados costes degestin administrativa), las incidenciasen el control de existencias y las largasesperas en la recepcin de las mercanc-as. Por ello, es imprescindible introducirlas modificaciones oportunas en el pro-cesamiento de los pedidos para desarro-llar un reaprovisionamiento eficiente.

El objetivo ltimo es dotar de una ma-yor fiabilidad y agilidad al proceso de pe-didos debido a las exigencias marcadaspor la evolucin actual del mercado, en la que los plazos se entrega son cada vez ms reducidos, el flujo de mercanc-as es ms preciso, el intercambio de in-formacin ms intenso y el nivel de ser-vicio prestado a los clientes debe avan-zar a un ritmo vertiginoso. Por esta ra-zn, hay que disminuir el tiempo del ci-clo administrativo y logstico del pedido, y eliminar los errores desde la emisindel pedido hasta su facturacin. Slounos pedidos rpidos y perfectos (tal y como se denominan en terminologa anglosajona, fast perfect order) pue-den alcanzar este fin.

Para ello, es necesario implantar unalineamiento de ficheros maestros deartculos y condiciones comerciales, mediante una correcta coordinacin deesfuerzos entre fabricantes, distribuido-res y operadores logsticos. De esta for-ma se consigue una identificacin preci-sa de cada una de las referencias de pro-ducto comercializadas, permitiendo unaactualizacin constante y conjunta de



GRFICO N 7

MULTI-RECOGIDA


FABRICANTE

FABRICANTE TIENDA

FABRICANTE

TRANSPORTE

TRANSPORTETRANSPORTE

GRFICO N 8

REEXPEDICIN O CROSS-DOCKING


FABRICANTE TIENDA

TRANSPORTE

TRANSPORTE

TRANSPORTE

TIENDA

TIENDA

las mismas, y asocindolas a condicio-nes de venta concretas como situacio-nes especiales de venta en promocin.

De esta forma, se pueden valorar lospedidos a precio neto, previendo posi-bles errores que paralizasen o retrasa-sen el servicio de un pedido, y anticipan-do la identificacin de incidencias que pudieran repercutir en posteriores factu-ras. Tambin se puede optimizar la expe-dicin y recepcin de las mercancas, gracias al establecimiento de acuerdosde calidad concertada en los que se ve-rifica tan slo una muestra de la mercan-ca reducindose el tiempo invertido enlas tareas de control (lo que exige un grado de compromiso muy elevado con la calidad y un nivel de confianza enormeentre las partes). Las entregas son fac-

turadas una vez confirmada la recepcinpor parte del distribuidor, para evitar po-sibles errores debidos a facturacin demercanca no recibida.

En todo este proceso desempea unpapel fundamental del sistema EDI de in-tercambio electrnico de informacin(electronic data interchange), a tra-vs del cual se envan mensajes de avisode expedicin, mensajes de confirma-cin de la recepcin, e incluso el EDI esintegrado en el sistema de facturacinagilizando los trmites y la conformacinde las facturas (una vez confirmada la re-cepcin). Este proceso se encuentra re-flejado en el grfico n 9. Conviene sea-lar en este punto que actualmente se es-t empezando a desarrollar el intercam-bio de informacin a travs de la propia

red de Internet, debido al abaratamientode costes que supone, en la medida enque el sistema EDI requiere una inver-sin especfica en la adecuacin de lossistemas informticos bilaterales.

Por ltimo, cabe sealar que la reinge-niera del proceso de pedidos tratar dedisminuir, y a ser posible evitar que se produzcan, las devoluciones de produc-tos, introduciendo en todo caso mejorasen la gestin de las devoluciones median-te comunicaciones va informtica de so-licitud de devoluciones (distribuidor), confirmaciones de devolucin (fabrican-te) y confirmacin de recogida y entregade la devolucin (operador logstico).

RACIONALIZACIN DE LAS CARGAS UNITARIASEn muchas ocasiones, los pesos de lospalets (o paletas) exceden la capacidadde los medios de manipulacin, los alma-cenes y lineales experimentan desocu-pacin de sus infraestructuras, se produ-cen errores y una lenta gestin en la identificacin y manipulacin de las mer-cancas, as como inestabilidad en el api-lamiento, desperfectos y mal aprovecha-miento del espacio en roll containers. Y por lo tanto, nos encontramos una vezms ante una serie de ineficiencias quees necesario solventar, en este caso me-diante una correcta racionalizacin de las cargas unitarias comercializadas.

As, las recomendaciones estableci-das en ECR pasan por conseguir una ade-cuada modularidad del embalaje que per-mita aprovechar mejor la superficie dis-ponible de los almacenes y medios detransporte, hacer viables los almacenesautomatizados, y posibilitar incluso la ex-posicin directa de paletas en tienda. Las mercancas deben ser clara y senci-llamente identificables, y las empresasparticipantes en la cadena de suminis-tros han llegado a un acuerdo sobre las dimensiones (base: 129 x 80 centme-tros, y altura mxima: 1,45 metros, co-mo normas generales y por lo tanto salvosituaciones de excepcin contempla-das.) y el peso mximo de las paletas. Enel cuadro n 2 figuran, como ejemplo,



GRFICO N 9

INTERCAMBIO ELECTRNICO DE INFORMACIN


FABRICANTEALMACN

REGULADOR TIENDAPLATAFORMA

DEDISTRIBUCIN

FLUJO FSICO DE MERCANCAS

AVISO DEEXPEDICIN

MENSAJESCONFIRMACIN

RECEPCINFACTURACIN

MENSAJESCONFIRMACIN

RECEPCIN

FLUJO DE INFORMACIN

CUADRO N 2

CASOS DE MEJORAS OBTENIDAS CON LA RACIONALIZACIN DE LAS CARGAS UNITARIAS

CASO 1

OCUPACIN BASE DE LA PALETA (%) 92 100

OCUPACIN VOLUMEN DE LA PALETA (%) 82 90

NMERO DE CAJAS POR PALETA 68 72

CASO 2

OCUPACIN BASE DE LA PALETA (%) 89 98

OCUPACIN VOLUMEN DE LA PALETA (%) 81 90

NMERO DE CAJAS POR PALETA 250 300

dos casos de mejoras obtenidas median-te la aplicacin de la racionalizacin enlas cargas unitarias (en cada uno de loscasos puede apreciarse la mejora que seobtuvo en sendos estudios empricos).

Este acuerdo afecta a toda la cadena de suministros: transporte de larga dis-tancia (europalet), almacenaje y mani-pulacin, distribucin capilar, almacena-je y manipulacin en trastienda, y reapro-visionamiento al lineal, estableciendo lasrecomendaciones adecuadas en cada una de las fases. La racionalizacin de lascargas unitarias debe extenderse tam-bin al tamao y la forma de los envasesde los productos elaborados, en este sen-tido, fabricantes y distribuidores deben ponerse de acuerdo para aprovechar efi-cientemente el espacio disponible en loslineales y facilitar el cmodo manejo delos productos a los consumidores.

RESULTADOS OBTENIDOSSe han realizado estudios destinados avalorar la ganancia de eficiencia obteni-da con la implantacin de las prcticassealas anteriormente en los proyectospiloto. En el cuadro n 3 puede verse elahorro conseguido hasta el momento por las empresas participantes en las acciones promovidas por ECR, as comouna estimacin de la extrapolacin al resto del sector una vez que se vayan in-corporando las dems empresas, tal y como est sucediendo.

El cuadro permite apreciar el ahorro total alcanzado, as como los datos deahorro concretos que se derivan de lasactividades cooperativas pertenecien-tes a cada uno de los proyectos piloto establecidos.

Los datos ponen claramente de mani-fiesto la eficiencia, valorada en trminos

de ahorro, que se ha obtenido gracias ala aplicacin de ECR, as como el au-mento en el nivel de ahorro que cabe es-perar mediante las economas de escaladerivadas de la incorporacin de las res-tantes empresas del sector.

Es evidente que la mejora alcanzadapuede beneficiar enormemente los inte-reses del consumidor, al tiempo que au-menta la rentabilidad de las empresasdel canal, y por supuesto, afecta favora-blemente al sistema econmico en suconjunto al permitir aminorar las tasas de inflacin. Si bien todas las activida-des de ECR tienen una importancia fun-damental, y no cabe minusvalorar ningu-na de ellas, resulta destacable el eleva-do potencial de ganancia de eficienciaque existe a travs de la reingeniera dela cadena de suministros en productosno perecederos.



CUADRO N 3

VALORACIN DE LA EFICIENCIA OBTENIDA CON LA IMPLANTACIN DEL REAPROVISIONAMIENTO EFICIENTEAHORRO OBTENIDO Y ESTIMADO

CONCEPTO EMPRESAS EXTRAPOLACIN MEJORAS OBTENIDAS (**)

PARTICIPANTES AL SECTOR (*)

FUENTE: AECOC

(*) Datos estimados. (**) Slo se citan algunas mejoras significativas (para identificar todas se aconseja revisar el apartado correspondiente del artculo).

REAPROVISIONAMIENTO CONTINUO

Y PRODUCCIN SINCRONIZADA

REINGENIERA DE LA CADENA

DE SUMINISTROS (NO PERECEDEROS)

REINGENIERA DE LA CADENA

DE SUMINISTROS (PERECEDEROS)

REINGENIERA DEL PROCESO DE PEDIDOS

OPTIMIZACIN DE LAS CARGAS UNITARIAS

TOTAL

1,05 %

1,72 %

1,34 %

1,11 %

0,22 %

5, 44 %

1,2 %

2,1 %

1,66 %

1,5 %

0,32 %

6,78 %

DISMINUCIN DE ROTURAS DE STOCKS

DISMINUCIN DE ERRORES EN ENTREGAS

DISMINUCIN DE COSTES EN PRODUCCIN

MEJORA DE SURTIDO

MEJORA DE PRESCRIPCIN

MEJORA DE FRESCURA

REDUCCIN DE AJUSTES DE STOCK

MEJORA EN LA GESTIN DEL LINEAL

REDUCCIN DE ROTURAS EN EL LINEAL

MENORES PLAZOS DE ENTREGA

REDUCCIN DE ERRORES E INCIDENCIAS

MEJOR CONTROL DE RESULTADOS DE ACCIONES

COMERCIALES

MEJORA EN EL APROVECHAMIENTO DEL ESPACIO

CONCLUSINEl marco actual de las relaciones fabri-cante-distribuidor se encuentra en unaimportante fase de transicin del con-flicto a la colaboracin, en la que ambaspartes tratan de buscar puntos de acuerdo que les permitan obtener bene-ficios mutuos basados en acciones con-juntas y alejarse de las reas de mayortensin en las negociaciones. El proyec-to de colaboracin de mayor relieve queha tomado forma, a escala mundial, essin duda el denominado ECR o Respues-ta Eficiente al Consumidor ("EfficientConsumer Response"), y que como supropio nombre indica, intenta dar unacontestacin satisfactoria a las deman-das concretas de los consumidores enunos mercados cada vez ms complejosy cambiantes. Esta iniciativa ha sido de-sarrollada desde dos perspectivas deanlisis fundamentales, el lado de la oferta en el que se ponen en marcha las

actividades cooperativas entre la indus-tria y la distribucin que posibilitan un reaprovisionamiento eficiente en toda lacadena de suministros; y por otro lado se encuentra el punto de vista de la de-manda en el que se colabora con el fin de crear surtidos compensados y renta-bles, disear conjuntamente promocio-nes comerciales apropiadas y desarro-llar eficientemente nuevos productosbien adaptados a las necesidades de losconsumidores.

El presente artculo se ha centrado fundamentalmente en el ECR de la ofer-ta, haciendo una descripcin suficiente-mente exhaustiva de los contenidos enlos que se basa el proyecto desde estaorientacin de reaprovisionamiento efi-ciente. En este sentido, se ha profundi-zado en el proceso de implantacin delsistema de cooperacin en el mercadoespaol, haciendo un anlisis del funcio-namiento de la organizacin ECR Espa-

a y explicando los distintos proyectos piloto que han sido desarrollados porequipos de trabajo formados por los fa-bricantes, distribuidores y operadores logsticos.

Una vez identificadas las numerosasineficiencias existentes en la cadena desuministros, se ha puesto de manifiestola urgente conveniencia de realizar un reaprovisionamiento continuo a lo largodel canal (unido a la produccin sincro-nizada de los fabricantes), una reinge-niera en la cadena de valor as como enel procesamiento del ciclo de pedidos, yuna racionalizacin de las cargas unita-rias transportadas. La introduccin delas acciones correctoras oportunas encada uno de estos mbitos, mediante laestrecha e intensa colaboracin de fabri-cantes y distribuidores, permiten gestio-nar con mayor rapidez todo el procesodistributivo, as como disminuir los exce-sivos costes en los que se incurren y evi-


tar aqullos que resultan innecesarios. As lo demuestran losresultados obtenidos al respecto tras las implantaciones de los proyectos piloto sealados. Actualmente, nos encontra-mos en la ltima fase de implantacin del proyecto ECR (ofer-ta), en la que cada vez se est incorporando o adhiriendo unmayor nmero de fabricantes y distribuidores, con lo que se espera alcanzar la masa crtica suficiente para multiplicar losefectos beneficiosos de toda la infraestructura creada.

JAVIER OUBIA BARBOLLAUniversidad Autnoma de Madrid


(1) Este trabajo se enmarca dentro del proyecto de investigacin: "Con-centracin, competencia y formacin de precios en el comercio minoris-ta" financiado por el Programa Sectorial de Promocin General del Cono-cimiento. PB 98 - 0068.

(2) En el "ECR" desde el punto de vista de la demanda, esta orientacinal mercado se traducir en una intensa colaboracin entre las partes,con el fin de adaptar perfectamente la oferta comercial a las especifica-ciones de los productos demandadas por los consumidores.

(3) Cabe sealar que la mayor parte de la informacin recogida en esteapartado ha sido obtenida a partir de documentos internos de trabajo delas organizaciones Promarca (Asociacin de Fabricantes de Marca) y AE-COC (Asociacin Espaola de Codificacin Comercial). Se agradece portanto enormemente la desinteresada colaboracin prestada por estasorganizaciones.

NOTAS

AECOC (Asociacin Espaola de Codificacin Comercial): Documentos in-ternos de trabajo.BONMART, J. y M. VILALLONGA (1997): "Respuesta eficiente al consumi-dor", Distribucin y Consumo n 33, abril-mayo, 142-144.BONET, V. (1999): "ECR: la revolucin en el sector de la distribucin". Te-sina de Graduacin de Master en Marketing no publicada, Madrid (CentroInternacional Carlos V-UAM)CABEZAS, G. (1996): "La tecnologa como elemento clave para la implan-tacin de ECR", Super Aral Lineal, ao XXIX, n 1308, noviembre, pp. 14.CRUZ, I. (coord.) (1999): "Los canales de distribucin de productos degran consumo: concentracin y competencia". Ed. Pirmide. Madrid.GARRE, J. (1996): "El modelo de respuesta rpida al consumidor", SuperAral Lineal, ao XXIX, n 1.298, septiembre, pp. 12-14.HUGUET, C. (1997): "El category management o la ley del consumidor".Harvard-Deusto, Marketing & Ventas, julio-agosto, pp. 38-42.KING, R. y P. PHUMPIU (1996): "Reengineering the food supply chain: theECR iniciative in the grocery industry". American Journal of AgriculturalEconomics, vol. 78, n 5, diciembre, pp. 1181-1186.MOLL, A., MGICA, J.M. y M.J. YAGE (1997): "Category managementand consumer choice". International Review of Retail, Distribution andConsumer Research, vol. 8, n 8, abril, pp. 225-240.PROMARCA (Asociacin Espaola de Empresas de Productos de Marca):Documentos internos de trabajo.VALENZUELA, A. (1999): "Gestin por Categoras: definicin de categoray planificacin en funcin al anlisis de roles", Distribucin y Consumo,n 45, abril/mayo, pp.104-123.VILALLONGA, M. (1998): "Reunidos bajo el paraguas de ECR". Cdigo 84,mayo-junio, pp.46-52.

BIBLIOGRAFA

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