Ejercicios de la administración
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7/26/2019 Ejercicios de la administracin
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
Casos yprcticas para eldesarrollo decompetencias
A
N
EX
O
C O M P E T E N C I A S G E N E R A L E S
Aplicar de manera integral los conceptos, tcnicas, principios y
metodologas de la administracin a la solucin de la problemticaorganizacional.
C O M P E T E N C I A S P A R T I C U L A R E S
Desarrollar habilidades para tomar decisiones utilizando las tcnicasadministrativas.
Aplicar las metodologas de la administracin con honestidady responsabilidad.
Resolver problemas referentes a las reas funcionales de la organizacincon responsabilidad, honestidad y creatividad.
Desarrollar la iniciativa y creatividad para la aplicacin de laadministracin.
Desarrollar la capacidad de anlisis y juicio crtico en la prctica laboraly en la toma de decisiones.
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
CAPTULO 1. ADMINISTRACIN YGESTIN, UN SOLO CONCEPTO.EVOLUCIN
La administracin o gestin ha existido de manera incipiente desde que el shumano realiza actividades para lograr un objetivo. Resulta muy interesante ana
zar la forma en que se ejerca la administracin en otras pocas, por ejemp
durante la (poca de la) Colonia en Latinoamrica se extrapolaba con la forma
administracin que exista en Europa. A continuacin se presenta un ejemplo de
gestin de una de las principales actividades que se realizaban en la Nue
Espaa.
I. Caso 1. Minera en la Nueva Espaa1
La minera fue la actividad econmica que ms impulso tuvo durante la po
colonial en Mxico, pues cualquiera poda abrir una mina, siempre y cuan
entregase la quinta parte de sus ganancias a la Corona espaola. Fue adems
incentivo para la conquista, exploracin y colonizacin de nuevos territorios.
En el siglo XVIII en Mxico, la visin del conde de Regla, Pedro Romero
Terreros, hizo resurgir el mineral de Real del Monte al encontrar nuevas y ric
vetas que dieron a la ciudad de Pachuca (en el estado de Hidalgo, Mxico) un au
extraordinario. A partir de este momento, la poblacin se transform notab
mente, pues empezaron a llegar decenas de operarios para emplearse en los div
sos procesos mineros. As, para 1560, 8 aos despus de su descubrimiento,
poblacin ascenda a 2 200 habitantes, lo que significaba un incremento de c
300% en relacin con la de 1550.
En 1766, Pedro Romero de Terreros pretendi suprimir el partido, forma
pago que se haba hecho costumbre entre los mineros. (El partido consista en qel ltimo costal de mineral que suba el trabajador en la jornada, lo divida entre
y el dueo de la mina). Los mineros protestaron por lo que consideraban u
injusticia, y presentaron un pliego de peticiones y la amenaza de paro de labor
Al no tener una solucin favorable se desat la violencia. La turba atac y mat
alcalde mayor de Pachuca, por lo que fue necesaria la intervencin de las autorid
des virreinales para resolver el conflicto. Este movimiento se toma como el prim
antecedente de los movimientos de huelga en Mxico.
1De Wikipedia, la enciclopedia libre. Minera en la Nueva Espaa.
http://es.wikipedia.org/wiki/Miner%C3%ADa_en_la_Nueva_Espa%C3%B1a.Las Ordenanzas de
Minera de la Nueva Espaa formadas y propuestas por su Real Tribunal. Estudio preliminar y ed.
Mara del Refugio Gonzlez. Mxico, UNAM-Instituto de Investigaciones Jurdicas, 1996, 477 p.
2 Anexo Casos y prcticas para el desarrollo de competencias
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La empresa en la globalizacin
Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
II. Desarrollo de competencias
Contesta las siguientes preguntas
1. Exista algn tipo de administracin en el caso de la minera en la Nueva
Espaa?
2. Cmo se remuneraba a los trabajadores?
3. Qu origin el descontento general de los mineros?
4. Trasladndolo a la poca actual, qu soluciones hubieras propuesto para este
caso?
nicartsinimdaaledsacitsretcaraCapatE
nicartsinimdaaledsacitsretcaraCapatE
nicartsinimdaaledsacitsretcaraCapatE
nicartsinimdaaledsacitsretcaraCapatE
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
5 . Cmo es la forma actual de remuneracin de los trabajadores de las mina
Elabora un cuadro comparativo con relacin al caso.
Empresas Trabajadores
6 . Cul es la importancia de la colaboracin y la responsabilidad en el desar
llo del trabajo por parte de las empresas y los trabajadores?
Remuneracin en minas
Siglo XVIII Siglo XXI
4 Anexo Casos y prcticas para el desarrollo de competencias
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
Diseos de organizacin bsicos
III. CRUCIGRAMA
Resuelve el siguiente crucigrama.
HORIZONTALES
3. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades pro-
pias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la
administracin es inoperante.
4. Ciencia, de origen rciente que se define como la ciencia de la
informacin y del control. Tiene una gran aplicacin en los pro-
cesos productivos y en el campo de la administracin, donde
aporta conocimientos, sobre todo, en lo que se refiere a los siste-
mas de computacin e informacin.
5. Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros
de una empresa, con el propsito de informar e interpretar los
resultados de la misma.
8. Proceso cuyo objetivo es la coordinacin eficaz y eficiente de los
recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la
mxima productividad.
9. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres
en la produccin, distribucin y consumo de los bienes y servi-
cios.
10. Durante esta poca, las relaciones sociales se caracterizaron por
un rgimen de servidumbre.
11. Al conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se
efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y for-
man un proceso integral, se le conoce como proceso.
VERTICALES
1. En esta poca, los miembros de la tribu trabajaban en actividades
de caza, pesca y recoleccin.
2. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la din-
mica de sus estructuras.
5. Surge a principios de este siglo, siendo Frederick Winslow
Taylor su iniciador, y se le conoce como administracin.
6.Es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabouna actividad.
7. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo
mismo en una empresa industrial que: en el ejrcito, en un hospi-
tal, en un evento deportivo, etctera.
8. Periodo que se caracteriz por la aparicin de la agricultura y de
la vida sedentaria.
1
2 3
4
5
6
7
8
9
10
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
CAPTULO 2. PROCESO
ADMINISTRATIVOLa administracin se lleva a cabo a travs de una serie de etapas, es decir, del p
ceso administrativo. Si bien es cierto que esta metodologa surge en el siglo XX,
ha venido aplicando de manera rudimentaria a lo largo de la historia. A continu
cin se presentan ejemplos en los que es posible detectar alguna de las etapas proceso administrativo en las pocas precolombina y colonial.
I. Caso 1. Los imperios precolombinos
En la poca en que Cristbal Coln descubri Amrica, sta se encontraba di
dida en dos imperios: el Imperio Azteca, que tena alrededor de 10 millones
sbditos, diseminados en lo que hoy es Mxico y Centroamrica; y el Impe
Inca, con alrededor de 20 millones de habitantes, que abarcaba el sur
Colombia, Ecuador, Per, Bolivia, el norte de Chile y, segn algunas crnic
gran parte de la Pampa Argentina.2 Ambos imperios se encontraban en una ava
zada etapa de organizacin que, en varios aspectos, superaba las estructuras socles existentes en la Europa de aquella poca. El Imperio Azteca haba alcanza
un nivel de desarrollo arquitectnico y urbanstico tan avanzado, que su capi
Tenochtitlan (ubicada dentro de los lmites de la actual Ciudad de Mxico) ten
alrededor de 60 000 viviendas y cerca de 300 000 habitantes. El significado
esas cifras se visualiza mejor si las comparamos con los 50 000 habitantes q
tena Londres en ese entonces o con los de Venecia, que era la nica ciudad eu
pea que en aquella poca superaba los 100 000 habitantes.
El desarrollo urbanstico se complementaba con una rica actividad comerc
en las plazas de la ciudad, que inclua el intercambio de piedras preciosas, ja
obsidiana y mbar, sobre todo. Tambin se comerciaban varios tipos de piel
tejidos, vainilla, ail y lienzos de algodn. Asimismo, podan intercambiar aret
pulseras y collares hechos de piedras y conchas; y otros ornamentos en o
y plata; y, colocadas en la cspide por el valor que se les asignaba, las plum
de ciertas aves exticas, como el faisn, el guacamayo y, sobre todo, el quetz
que se desplumaba (en vivo) con cierta tcnica que permita al ave emplumar
nuevo.
Pero casi toda la actividad comercial tena que ser ejecutada mediante el tru
que en vista de que, hasta poco antes de la llegada de los espaoles, se descono
el uso del dinero. No obstante llegaron a usarse, aunque en cantidades mnim
las semillas de cacao para cubrir ciertas disconformidades en el precio de int
cambio de los bienes puestos en trueque. Pero esa prctica recin se populariz
los ltimos aos del Imperio, cuando los conquistadores ya se encontraban en
Isla de Cuba preparando el abordaje de tierras aztecas.
2http://www.eumed.net/libros/2055/av/10d.htm. http://www.eumed.net/rev/tlatemoani/03/djm.htm
6 Anexo Casos y prcticas para el desarrollo de competencias
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La empresa en la globalizacin
Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
II. Desarrollo de competencias
Contesta lo siguiente
1. Se aplicaba la administracin en el Imperio Azteca? Explica tu respuesta
2. Cmo se relacionan los elementos del concepto de administracin con la
actividad comercial del Imperio Azteca?
3. Cules son las etapas del proceso administrativo que se aplicaban en la orga-
nizacin del Imperio Azteca? Complementa la informacin con la figura 2.3 y
con investigacin bibliogrfica.
nicartsinimdaaledsacitsretcaraCapatE
Eficiencia
Eficacia
Calidad
Competitividad
Coordinacin de recursos
Logro de objetivo
Elementos del concepto administracin Actividad comercial
nicacilpausysedadivitcAapatE
Planeacin
Organizacin
Integracin
Direccin
Control
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
4. Qu valores eran imprescindibles para los habitantes del Imperio Azteca?
5. Cmo se castigaba la falta de honestidad en esa poca?
6. Cmo influa la colaboracin y la responsabilidad en la actividad comercia
7. Por qu es importante la honestidad en la aplicacin del proceso administr
tivo por parte de empresarios y trabajadores?
Etapa Caractersticas de la administracin
Etapa Caractersticas de la administracin
Etapa Caractersticas de la administracin
Empresarios Trabajadores
8 Anexo Casos y prcticas para el desarrollo de competencias
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
Diseos de organizacin bsicos
8. Menciona tres hechos que demuestran la relacin entre la administracin y el
desarrollo econmico.
1.
2.
3.
III. Caso 2. Mina de Potos, Per
En el siguiente texto el virrey Mendoza, Marqus de Montesclaros, de Per, des-
cribe el trabajo de la plata y el azogue en Potos a comienzos del siglo XVII:3
Tienen estas minas sus escalas o caminos desde la superficie a la profundi-
dad, y por all suben los indios las piedras en hombros, del metal que otros com-
paeros han despegado a punta de barreta, en cotamas, que son costales de pelle-
jos a modo de zurrones; y llegando arriba, ponen la carga que sacan de una vez en
montones diferentes: a cada uno de stos llaman mita, y al lugar donde los van
asentando, cancha. De estas canchas se lleva el metal a los ingenios, cargado en
carneros de la tierra. Los ingenios son ciertas mquinas de madera cuyas ruedas,
llevadas a golpe de agua, levantan unos mazos grandes, que por su orden vuelven
a caer sobre el metal y lo muelen hasta hacerlo polvo; este polvo o harinas se
coloca en hoyos cuadrados que llaman cajones. All les echan azogue y otras mez-
clas convenientes para que cumplan con la ley; esto es, despliegue la plata y aque-
lla piedra o tierra con que naci incorporada; y para conseguirlo ms brevemente
se ayudan del fuego y calor que les encaminan por ciertos buitrones, aunque ya
se tiene por mejor valerse del sol. Y cuando por las pruebas conocen que tiene
estado, lo echan en unas tinas como medias pipas, y all lo van lavando dentro
de la tina a fuerza de brazos, con un molinete que es a la traza de rodezno. Sulese
realizar parte del trabajo valindose del agua para rodar el molinete, y cuando
se hace as, lo llaman lavadero. Lavado el metal, sacan la plata y azogue en una
pella, la ponen en un anjeo (aspecto de lienzo tosco), tuercen, golpean hasta que
despide el agua y algo de azogue; luego lo meten en moldes y tornan a golpearlahasta que toma forma de pia; sta la ponen en un hornillo de barro que llaman
desazogaderas, y a fuerza de fuego le van quitando de todo punto al azogue,
cayendo atajo en un barreo de agua que llaman vilque: de all sale la pia algo
granujada, asientan la plata con un martillo, con que queda acabada esta obra
hasta hacerla barras y ensayarla.4
Para la poblacin nativa los efectos sociales de la explotacin minera fueron
extraordinariamente perjudiciales. Los desplazamientos forzados desarticularon
la organizacin de las comunidades indgenas, alteraron sus jerarquas tradiciona-
les y acabaron con innumerables vidas humanas.
3De Wikipedia, la enciclopedia libre. Minera en la Nueva Espaa.
http://es.wikipedia.org/wiki/Miner%C3%ADa_en_la_Nueva_Espa%C3%B1a. Las Ordenanzas de la
Minera de la Nueva Espaa formadas y propuestas por su Real Tribunal. Estudio preliminar y ed.
Mara del Refugio Gonzlez. Mxico, UNAM-Instituto de Investigaciones Jurdicas, 1996, 477 p.
4Las Ordenanzas de la Minera de la Nueva Espaa formadas y propuestas por su Real Tribunal.
Estudio preliminar y ed. Mara del Refugio Gonzlez. Mxico, UNAM-Instituto de Investigaciones
Jurdicas, 1996, 477 p.
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
IV. Desarrollo de competencias
Contesta lo siguiente
1. Exista la administracin en esa poca? Razona tu respuesta.
2. Cules son los elementos del concepto de administracin y cmo se relac
nan con el proceso de extraccin de la plata y azogue en Potos?
3. Menciona las caractersticas de las condiciones de trabajo
Etapa Caractersticas de la administracin
EficienciaEficacia
Calidad
Competitividad
Coordinacin de recursos
Logro de objetivo
Elementos del concepto administracin Proceso
1.
2.
3.
10 Anexo Casos y prcticas para el desarrollo de competencias
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La empresa en la globalizacin
Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
4. Elabora un diagrama en el que se representen las etapas del proceso.
5. Cmo se mejorara ese proceso en esa poca? Elabora una propuesta.
6. Qu valores consideras que eran necesarios para los administradores en esa
poca?
nicartsinimdaaledsacitsretcaraCapatE
nicartsinimdaaledsacitsretcaraCapatE
1.
2.
3.
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
7. El ejercicio de los valores y la tica hubieran cambiado las relaciones de t
bajo?, por qu?
8. Cules son los valores que consideras indispensables en la actualidad pa
las relaciones de trabajo?
Empresarios Trabajadores
Etapa Caractersticas de la administracin
12 Anexo Casos y prcticas para el desarrollo de competencias
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
Diseos de organizacin bsicos
V. CRUCIGRAMA
Resuelve el siguiente crucigrama.
HORIZONTALES
1. La aplicacin sistemtica del conocimiento cientfico al desarro-
llo de mquinas, las actividades prcticas y los sistemas e instru-
mentos que sirven de apoyo a los procesos integran los recursos.
4. Combinar, sistematizar y optimizar los diferentes recursos que
intervienen en la operacin de la empresa.
6. Conjunto de elementos indispensables para el desarrollo de las
actividades de la empresa.
11. Capacidad de una organizacin para generar productos y servicios
con valor agregado en cuanto a costos, beneficios, caractersticas y
calidad, respecto a los de otras empresas de productos similares.
12. Diseo y determinacin de las estructuras, procesos, funciones y
responsabilidades, el establecimiento de mtodos, y la aplica-
cin de tcnicas tendientes a la simplificacin del trabajo.
14. Los insumos necesarios para operar son los recursos.
16. Determinacin de escenarios futuros y del rumbo de la empresa,
y de los resultados que se pretenden obtener para disminuir al
mnimo los riesgos y definir las estrategias para lograr el prop-
sito de la organizacin.
18. Conjunto de habilidades, experiencias, conocimientos y compe-
tencias que posee el personal que integra una empresa.
19. Funcin a travs de la cual se eligen y obtienen los recursos
necesarios con la finalidad de poner en marcha las operaciones
de la empresa.
VERTICALES
2. Fase del proceso administrativo a travs del cual se establecen
estndares para evaluar los resultados obtenidos.
3. Relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir
un determinado bien o servicio y los resultados obtenidos.
5. Ejecucin de todas las fases del proceso administrativo mediante
la conduccin y orientacin de los recursos, y el ejercicio del
liderazgo hacia el logro de la misin y visin de la empresa.
7. Logro de los objetivos en trminos de cantidad y tiempo.
8. Conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se
efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y for-
man un proceso integral.
9. Los elementos monetarios para operar la empresa, que provienen
de las aportaciones de los socios, las utilidades y las ventas, as
como de los prstamos y crditos que integran los recursos.
10. Lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al
mnimo costo y con la mxima calidad.
13. Unidad econmico-social en donde a travs del capital y el tra-
bajo se producen bienes y servicios para satisfacer las necesida-
des de la sociedad para lograr la mxima productividad, calidad,
eficiencia y competitividad en el logro de los objetivos.
15. Satisfaccin de las expectativas del cliente mediante el cumpli-
miento de los requisitos.
17. Enfoque a lograr fines o resultados.
1 2
3 4
5 6 7
8
9 10
11
12
13 14
15
16 17
18
19
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Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
CAPTULO 3. PLANEACINUno de los elementos ms importantes en el proceso administrativo es la plane
cin, que es el primer paso para garantizar el xito de cualquier proyecto
empresa. La creatividad, la objetividad y la visin son competencias indispen
bles para la planeacin. A continuacin se presentan algunos casos para q
desarrolles estas competencias y apliques los principios de planeacin.
I. Caso prctico. Motos y Refacciones, S.A. de C.V.
(MOREF)
Antecedentes de la empresa
En 1999, Francisco Prez crea la empresa Motos y Refacciones, S.A. de C
(MOREF) una pequea distribuidora de motocicletas. Con el tiempo, el nego
prospera y se expande para ofrecer el servicio de mantenimiento y reparaci
mecnica. A la fecha existen 5 sucursales.
Filosofa, visin y misin
La empresa no cuenta con una declaracin de filosofa organizacional; sembargo, su administracin est orientada en satisfacer las necesidades de s
clientes y en una visin de mercado basada en el precio para hacer frente a la co
petencia.
Su misin y visin son:
Misin: Ofrecer a nuestros clientes productos competitivos y de calid
con el mejor servicio y precio.
Visin: Consolidarnos como la empresa lder en nuestro ramo con pres
cia en la regin y que ofrezca bienestar econmico y social a nuestr
clientes, empleados y proveedores.
Sus objetivos a corto plazo son:
Generar empleos.
Incrementar el volumen de ventas.
Capacitar a los empleados de la empresa.
Sus objetivos a largo plazo son:
Ampliar las oficinas administrativas.
Incrementar los puntos de venta.
Diversificar los productos que ofrece a los clientes.
Incrementar el nmero de clientes.
Consolidar su participacin en el mercado.
Realizar inversiones creando nuevas empresas.
MOREF reconoce los siguientes riesgos:
Incremento de oferentes del mismo giro.
Promociones agresivas por parte de la competencia.
Aumento en el costo de los productos.
Disminucin de bonificaciones de los proveedores.
Organizacin deficiente.
14 Anexo Casos y prcticas para el desarrollo de competencias
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
Diseos de organizacin bsicos
MOREF identifica las siguientes fortalezas y oportunidades:
Buena disposicin de los empleados.
Incremento de la participacin en el mercado.
Mejora en la calidad de atencin al cliente.
Desarrollar el rea de ventas en la empresa.
Fortalecer la distribucin aumentando los puntos de venta.
Incursionar en el mercado ofreciendo mnimos aceptables.
II. Gua para el desarrollo de competencias
Elabora una propuesta de mejora de acuerdo con la informacin proporcionada.
1) Revisa la misin, visin y objetivos de la empresa y elabora los cambios
necesarios de acuerdo con los requerimientos estudiados en el texto y con
la situacin de la organizacin.
Misin (actual) Misin (propuesta)
Ofrecer a nuestros clientes productos
competitivos y de calidad con el mejor servicio
y precio.
Visin (actual) Visin (propuesta)
Consolidarnos como la empresa lder en nuestro
ramo con presencia en la regin, que ofrezca
bienestar econmico y social a nuestros clientes,
empleados y proveedores.
Objetivos (actual) Objetivos (propuesta)
Generacin de empleos
Incrementar el volumen de ventas
Capacitacin para los empleados de la empresa
Ampliar las oficinas administrativas
Incrementar los puntos de venta
Diversificar los productos que se ofrecen
a los clientes
Incrementar el nmero de clientes
Consolidar la participacin en el mercado
Realizar inversiones creando nuevas empresas
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
III. CRUCIGRAMA
Resuelve el siguiente crucigrama.
Estrategias (actual) Estrategias (propuesta)
Aumentar el volumen de ventas, tener un
crecimiento rpido y desalentar a posibles
competidores
Incrementar la participacin en el mercado; al
igual que otras empresas, mantener y aumentar
la participacin en el mercado
Hacer frente a la competencia; contar con precioscompetitivos para hacer frente a las otras
empresas que ofrecen los mismos productos
y servicios
HORIZONTALES
4. Conjunto de postulados, valores, creencias y compromiso que
rigen la vida de todos los integrantes de la organizacin.
5. Documento en el que se plasman los elementos del proceso de
planeacin.
6. Responsabilidad de la empresa ante la sociedad.
7. Determina por anticipado, en trminos cuantitativos, el origen y
asignacin de los recursos, para un periodo especfico.8. Provee direccin y forja el futuro de la empresa estimulando
acciones concretas en el presente.
10. Deben cumplirse al pie de la letra y determinan lineamientos
muy precisos que deben cumplirse tal y como se especifica.
12. Resultados especficos que se desean alcanzar, medibles y cuan-
tificables a un tiempo, para lograr la misin.
13. Conjunto de acciones, responsabilidades y tiempos necesarios
para implantar las estrategias.
VERTICALES
1. Lineamientos generales que deben observarse en la toma
decisiones.
2. Razn de ser de la organizacin.
3. A travs de ella se plantea el rumbo hacia dnde se dirige
organizacin.
7. Lineamientos generales que deben observarse en la toma
decisiones.9. Conjunto de valores, postulados o creencias que orientan la c
ducta de los integrantes de la empresa.
11. Anlisis que consiste en detectar fortalezas, oportunidades, de
lidades y amenazas que pueden afectar el logro de los planes.
1 2
3 4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
16 Anexo Casos y prcticas para el desarrollo de competencias
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
Diseos de organizacin bsicos
CAPTULO 4. ORGANIZACINUna vez que se ha elaborado el plan, es indispensable establecer las estructuras,
procesos y sistemas, as como coordinar las actividades para establecer la mejor
manera de trabajar que, en esencia, son parte del proceso de organizacin. Para tal
fin se requiere desarrollar competencias como la disciplina, el orden, la objetivi-
dad y la responsabilidad, adems de adquirir la destreza y creatividad para simpli-
ficar el trabajo. Al resolver los siguientes casos puedes iniciar el desarrollo deestas competencias.
I. Caso prctico. Motos y Refacciones, S.A. de C.V.
(MOREF) (Continuacin)
Los productos y lneas de producto que vende la empresa son: refacciones en
general para automviles y camiones, diesel y gasolina, herramienta, ferretera,
lubricantes, grasas, mangueras y conexiones, as como una amplia variedad de
accesorios.
La empresa maneja un sistema integral que funciona en puntos de venta,
almacn, contabilidad, crdito y cobranza. Desde 2006 ha instalado un sistemainformtico que le permite controlar sus operaciones, y cuenta con equipos
modernos y enlace con sucursales. La contabilidad, administracin, ventas y, en
general, la operacin diaria de la empresa son realizadas por personal interno de
tiempo completo.
Algunas de las principales caractersticas de la organizacin son:
La divisin de trabajo ejecutivo y operativo es confusa, lo cual provoca un
bajo desempeo general.
Falta una definicin clara de estrategias y no existe un seguimiento concreto
y eficiente, lo que provoca que se retrasen algunas rdenes especficas.
No existe una manera clara de medir resultados o avances.
En general, se detecta la ausencia de una filosofa estratgica. Aunque elpersonal tiene buenas intenciones para colaborar en el crecimiento y desa-
rrollo de la empresa.
El organigrama no se apega a la realidad ya que no refleja la posicin den-
tro de la estructura para cada uno de los empleados, sobre todo en la parte
administrativa.
El personal no tiene clara la posicin y la funcin que debe desempear
dentro de la organizacin, lo que genera confusin en las funciones.
No estn definidos el (o los) proceso(s) clave para la empresa a nivel gr-
fico y descriptivo.
No existe un conocimiento por parte de los operativos sobre los procesos
clave de la empresa.
La mayora del personal operativo interviene en funciones fuera del rea depiso, como lo es el almacn, lo que genera un descontrol en el inventario.
La empresa se encuentra estructurada en siete reas, la gerencia y las reas de con-
tabilidad, cobranza, operativo, administrativo, compras y ventas. Las reas opera-
tivo, administrativo, compras y ventas realizan acciones multifuncionales.
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
LaDireccin, es de tipo familiar y est a cargo de la segunda generacin; mient
que la tercera generacin se encarga de la gerencia en las sucursales, el servic
mecnico y la venta de motocicletas. La gerencia tiene una marcada tendenc
hacia la educacin administrativa, la alianza con proveedores y la capacitacin
sus trabajadores.La plantilla de personal se integra de la siguiente forma:
Gerente
administrativo
ContadorGerente
de ventas
Gerente
de ventas
Gerente de
operaciones
Director
general
Gerente de
cobranza
Ejecutivos Administrativos Nmero de empleados
DIRECTOR GENERAL 1 3 1
CONTADOR 1 AUXILIAR 1 4
GERENTE DE COBRANZA 1 AUXILIAR 3 2
GERENTE DE OPERACIONES 1 AUXILIARES 3 4
GERENTE ADMINISTRATIVO 1 AUXILIARES 3 4
GERENTE DE VENTAS 1 AUXILIARES 3 14
VENDEDORES 10
GERENTE DE COMPRAS 1 AUXILIARES 2 3
GERENTES DE SUCURSAL 5 AUXILIARES 25 30
TOTAL DE PERSONAL 62
A continuacin se presenta la descripcin de los puestos clave:
Director General. Impulsa el desarrollo de la empresa, busca clientes y mejora
operacin. Sus principales funciones:
Representa a la empresa en las licitaciones.
Revisa la documentacin para las licitaciones.
Visita proveedores fuera de la ciudad.
18 Anexo Casos y prcticas para el desarrollo de competencias
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
Diseos de organizacin bsicos
Supervisa y controla los materiales.
Atiende a proveedores.
Verifica la calidad de la mercanca.
Vigila el cumplimiento de las obligaciones legales y fiscales.
Analiza los documentos contables y estados financieros.
Analiza e integra el presupuesto anual.
Vigila las posibles desviaciones que pudieran surgir.
Supervisa las polticas de crdito y cobranza estableciendo los lineamien-
tos necesarios para facilitar la recuperacin econmica de los crditos. Coordina y supervisa la elaboracin de los inventarios de refacciones y
accesorios para obtener informacin real y controlar los registros que se
tienen en los libros.
Define polticas y estrategias de accin para la adecuada coordinacin de
sus departamentos.
Contador. Es responsable de mantener actualizados y ordenados los registros con-
tables y fiscales para formular de manera oportuna los presupuestos y estados
financieros, proporcionando la informacin clara y veraz para la toma de decisio-
nes. Sus principales funciones son:
Elabora estados financieros supervisando el correcto registro en libros de
todas las operaciones de la empresa. Verifica la documentacin de los pagos realizados.
Realiza arqueos de caja en forma peridica a la cajera y eventualmente al
departamento de cobranza.
Coordina con las reas correspondientes los inventarios fsicos de refac-
ciones, accesorios, etctera.
Registra movimientos de ingresos y egresos de la empresa y sus sucursales
para la elaboracin de estados financieros y su consolidacin.
Supervisa la elaboracin de nminas y verifica que se realicen las deduc-
ciones que estipula la ley.
Elabora las declaraciones anuales y parciales.
Tramita ante la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, la regularizacin
de los registros y libros contables. Atiende de forma personal a auditores externos proporcionado la informa-
cin que soliciten.
Analiza reportes generados para detectar errores.
Elabora conciliaciones bancarias para aclarar las diferencias con los bancos.
Depura cuentas en general y verifica el orden de las mismas.
Gerente de Crdito y cobranza. Es responsable de organizar, controlar, programar
y supervisar las actividades de cobranza para la recuperacin del crdito otorgado
por la empresa. Sus principales funciones son:
Controla la cobranza diaria a realizar para la recuperacin del crdito otor-
gado.
Supervisa el reporte de recuperacin de crditos y vencimientos de docu-mentos.
Atiende de forma personal o telefnica a los clientes proporcionando infor-
macin acerca de su crdito.
Resuelve posibles deudas de los clientes.
Conjuntamente con el asesor jurdico tramita el cobro de los documentos
de clientes morosos y cheques devueltos.
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
Controla y registra los pagos por los clientes.
Supervisa almacn e inventarios.
Gerente de Operaciones. Es el responsable de disear programas y sistem
computacionales, de acuerdo con las necesidades de las diferentes reas de
empresa, como supervisar a la red de comunicaciones interna y externa. Sus ac
vidades son:
Asesora al personal de cada rea.
Sugiere las alternativas de solucin con el fin de agilizar las actividade
realizar. Implementa programas de mantenimiento del equipo de cmputo.
Optimiza el uso en software y hardware.
Identifica fallas en el sistema operativo.
Elabora presupuestos de compra de equipo de cmputo entregndolos
gerente general para su autorizacin.
Gerente Administrativo. Es responsable de coordinar las operaciones de
empresa mediante diferentes sistemas de control, apoyndose en los diferen
departamentos a su cargo, con el fin de obtener el mayor rendimiento y la a
cuada administracin de los recursos humanos, financieros y materiales de
empresa. Sus principales actividades son:
Coordina las actividades de las sucursales. Planea, organiza, dirige, controla y supervisa los recursos financieros.
Supervisa y controla los materiales a su cargo, con el fin de obtener
mayor aprovechamiento posible para alcanzar los objetivos.
Vigila el cumplimiento de las obligaciones legales de la empresa en coor
nacin con sus asesores internos y externos.
Vigila las posibles desviaciones que puedan surgir.
Supervisa las polticas de crdito y cobranza.
Selecciona personal.
Supervisa relaciones obrero-patronales.
Programa pagos a proveedores.
Otorga prstamos a empleados. Supervisa el almacn.
Gerente de Compras. Es responsable de establecer polticas, estrategias y lne
de accin y alcanzar las metas determinadas por el rea tanto en volumen de co
pras y ventas como de calidad. Sus principales actividades son:
Evala los reportes de operacin del departamento y analiza las difere
cias en resultados despus de cada inventario indicando las medidas
tomar.
Participa en la elaboracin de los inventarios rotatorios y selectivos con
fin de evitar posibles diferencias y lograr un control en las refaccione
accesorios.
Requiere la firma del Gerente General para documentos necesarios.
Analiza y propone estrategias para el desplazamiento de accesorios y ref
ciones.
Supervisa la atencin a proveedores cuidando las fechas de recepci
de mercanca solicitada y la autorizacin de cambios y devoluciones
sta.
20 Anexo Casos y prcticas para el desarrollo de competencias
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La empresa en la globalizacin
Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
Gerente de Ventas. Se encarga de promover la venta de refacciones y accesorios a
ayudantes de mostrador y mayoristas para alcanzar los volmenes de ventas esta-
blecidos por el rea. Sus actividades son:
Atiende a los clientes y levanta pedidos de refacciones y accesorios, satis-
faciendo as sus requerimientos.
Vigila el oportuno suministro de partes agotadas requeridas por el cliente.
Maneja los catlogos de precios de piezas y accesorios para localizar el
material que solicita el cliente.
Participa en la elaboracin de inventarios fsicos. Atiende las consultas y las ventas por telfono proporcionando informacin
a clientes.
Vigila la oportuna y correcta elaboracin de pedidos de ventas y los auto-
riza.
Supervisa la oportuna entrega de mercanca satisfaciendo las necesidades
del cliente.
Coordina y capacita al personal.
II. Gua para el desarrollo de competenciasI. Revisa el organigrama actual y elabora una propuesta. Justifica tu respuesta.
Justificacin:
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22 Anexo Casos y prcticas para el desarrollo de competencias
Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
II.- Elabora un cuadro de distribucin de actividades con las funciones actuale
presenta una propuesta.
PUESTO ACTIVIDAD
Director General Representa a la empresa en las licitaciones.
Revisa la documentacin para las licitaciones.
Visita proveedores fuera de la ciudad.
Supervisa y controla los materiales.
Atiende a proveedores.
Verifica la calidad de la mercanca.
Vigila el cumplimiento de las obligaciones legales y fiscales.
Analiza los documentos contables y estados financieros.
Analiza e integra el presupuesto anual.
Vigila las posibles desviaciones que pudieran surgir.
Supervisa las polticas de crdito y cobranza estableciendo los lineamiento
necesarios para facilitar la recuperacin econmica de los crditos.
Coordina y supervisa la elaboracin de los inventarios de refacciones y
accesorios para obtener informacin real y controlar los registros que se tie
nen en los libros. Define polticas y estrategias de accin para la adecuada coordinacin de
sus departamentos.
Contador Elabora estados financieros supervisando el correcto registro en libros d
todas las operaciones de la empresa.
Verifica la documentacin de los pagos realizados.
Realiza arqueos de caja en forma peridica a la cajera y eventualmente al
departamento de cobranza.
Coordina con las reas correspondientes los inventarios fsicos de refaccio-
nes, accesorios, etctera.
Registra movimientos de ingresos y egresos de la empresa y sus sucursales
para la elaboracin de estados financieros y su consolidacin. Supervisa la elaboracin de nminas y verifica que se realicen las deduccio
nes que estipula la ley.
Elabora las declaraciones anuales y parciales.
Tramita ante la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico la regularizacin
de los registros y libros contables.
Atiende de forma personal a auditores externos proporcionado la informa-
cin que soliciten.
Analiza reportes generados para detectar errores.
Elabora conciliaciones bancarias para aclarar las diferencias con los bancos
Depura cuentas en general y verifica el orden de las mismas.
Gerente de Crdito y cobranza Controla la cobranza diaria a realizar para la recuperacin del crdito otorgado.
Supervisa el reporte de recuperacin de crditos y vencimientos de docu-
mentos.
Atiende de forma personal o telefnica a los clientes proporcionando infor-
macin acerca de su crdito.
Resuelve posibles deudas de los clientes.
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La empresa en la globalizacin
Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
Conjuntamente con el asesor jurdico tramita el cobro de los documentos de
clientes morosos y cheques devueltos.
Controla y registra los pagos de los clientes.
Supervisa almacn e inventarios.
Gerente de Operaciones Asesora al personal de cada rea.
Sugiere las alternativas de solucin con el fin de agilizar las actividades a
realizar.
Implementa programas de mantenimiento del equipo de cmputo.
Optimiza el uso en software y hardware. Identifica fallas en el sistema operativo.
Elabora presupuestos de compra de equipo de cmputo entregndolos al
gerente general para su autorizacin.
Gerente Administrativo Coordina las actividades de las sucursales.
Planea, organiza, dirige, controla y supervisa los recursos financieros.
Supervisa y controla los materiales a su cargo con el fin de obtener el
mayor aprovechamiento posible para alcanzar los objetivos.
Vigila el cumplimiento de las obligaciones legales de la empresa en coordi-
nacin con sus asesores internos y externos.
Vigila las posibles desviaciones que puedan surgir.
Supervisa las polticas de crdito y cobranza. Selecciona al personal.
Supervisa las relaciones obrero-patronales.
Programa los pagos a proveedores.
Otorga prstamos a empleados.
Supervisa el almacn.
Gerente de Compras Evala los reportes de operacin del departamento y analiza las diferencias
en resultados despus de cada inventario, indicando las medidas a tomar.
Participa en la elaboracin de los inventarios rotatorios y selectivos con el
fin de evitar posibles diferencias y lograr un control en las refacciones y
accesorios.
Requiere la firma del Gerente General para documentos necesarios. Analiza y propone estrategias para el desplazamiento de accesorios y refac-
ciones.
Supervisa la atencin a proveedores cuidando las fechas de recepcin de mer-
canca solicitada y la autorizacin de cambios y devoluciones de mercanca.
Gerente de Ventas Atiende alos clientes y levantapedidos de refacciones y accesorios, satisfa-
ciendo as sus requerimientos.
Vigila el oportuno suministro de partes agotadas requeridas por el cliente.
Maneja los catlogos de precios de piezas y accesorios para localizar el
material que solicita el cliente.
Participa en la elaboracin de inventarios fsicos.
Atiende las consultas y las ventas por telfono proporcionando informacina clientes.
Vigila la oportuna y correcta elaboracin de pedidos de ventas y los autoriza.
Supervisa la oportuna entrega de mercanca satisfaciendo las necesidades
del cliente.
Coordina y capacita al personal.
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
Propuesta: recuerda simplificar funciones y eliminar duplicidades.
Puesto Actividad
24 Anexo Casos y prcticas para el desarrollo de competencias
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
Diseos de organizacin bsicos
III. CRUCIGRAMA
Resuelve el siguiente crucigrama.
HORIZONTALES
1. Consiste en el diseo y determinacin de las estructuras, proce-
sos, sistemas, mtodos y procedimientos tendientes a la simplifi-
cacin y optimizacin del trabajo.
3. Primer paso para llevar a cabo la organizacin.
7. Representacin grfica o esquema de la forma en que est
estructurada la organizacin.
9. Consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin
primordial para lograr la especializacin.
13. Proporciona un instrumento lgico y eficaz cuando las unidades
de la empresa realizan actividades en sectores alejados fsica-
mente.
14. Se hace con base en un producto o grupo de productos relaciona-
dos entre s.
15. La divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en
unidades especficas, con base en su similitud.
16. Es una tcnica en la que se clasifican pormenorizadamente las
labores que se desempean en una unidad de trabajo especfica e
impersonal.
VERTICALES
2. Proceso de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar
eficientemente una funcin.
3. Consiste en la delimitacin de las actividades, con el fin de reali-
zar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo
esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento
en el trabajo.
4. Disposicin de las funciones de una organizacin por orden de
mando, grado o importancia.
5. El proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de
base para crear unidades departamentales.
6. Se utilizan en los diagramas de flujo.
8. Se refieren a actividades de carcter repetitivo.
10. Se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores.
11. Consiste en crear reas cuyo inters primordial es servir a los
distintos compradores o clientes.
12. Documentos que contienen en forma sistemtica, informacin
acerca de la organizacin de la empresa.
1 2
3
4
5
6
7
8
9
10
11 12
13
14
15
16
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
CAPTULO 5. INTEGRACINPara llevar a cabo los planes es necesario contar con recursos materiales, hum
nos, financieros y tecnolgicos; a travs de la integracin es posible efectuar u
seleccin acorde con las especificaciones de calidad necesarias para cumplir c
los objetivos. En este caso, se desarrollan habilidades para tomar decisiones r
pecto al proceso de integracin.
I. Caso prctico. Motos y Refacciones, S.A. de C.V. (MOREF) (Continuaci
Las principales caractersticas de la integracin de recursos humanos y materia
en MOREF son:
El reclutamiento es aleatorio y no existe un programa o bases para la co
tratacin de nuevos empleados.
No se respetan las condiciones iniciales de contrato; en ocasiones se mo
fican sin consentimiento del empleado.
No existe una induccin formal al puesto.
No existe un manual de procedimientos de seleccin de personal q
indique, sobre todo, el perfil de la persona requerida para el puesto.
Al no existir una definicin de puestos, el personal seleccionado no pueser capacitado ni est sujeto a un proceso de induccin adecuado pa
mejorar su desempeo.
El personal administrativo no recibe capacitacin clara sobre los proce
clave de la empresa.
En el caso del personal operativo no existe una capacitacin tcnica para
mayor conocimiento de las lneas de productos que la empresa maneja.
En el personal de piso o que tiene contacto con clientes y personas extern
a la empresa, no existe una capacitacin que comunique con claridad
identidad de la empresa, y que brinde seguridad y confianza al cliente, en
otras cosas.
Se identifica que algunos empleados estn en posibilidades de aportar m
a la empresa, pero la falta de valoracin econmica o el reconocimientosu trabajo origina que stos estn buscando salir de la empresa en tanto
les presenten nuevas oportunidades, lo cual implica un riesgo de habilid
La comunicacin y la autoridad estn centralizadas, lo que ocasiona u
mayor cantidad de trabajo y burocratizacin.
El esquema de comisiones sobre las ventas ha generado competencia ag
siva entre los vendedores, e incluso se han detectado situaciones q
pueden poner en riesgo la tranquilidad del rea de ventas.
26 Anexo Casos y prcticas para el desarrollo de competencias
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
Diseos de organizacin bsicos
II. Gua para el desarrollo de competencias
1. Elabora un cuadro diagnstico con las principales fallas del proceso de integra-
cin de recursos humanos.
2.- Elabora un cuadro diagnstico con los principios de integracin y una pro-
puesta para la empresa.
3.- Elabora la propuesta de mejora del proceso de integracin.
Falla Principio que no se aplica Propuesta
Principios Propuesta
Etapa de integracin Propuesta
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
CAPTULO 6. DIRECCIN
Y LIDERAZGOLa direccin es la actividad ms representativa del proceso administrativo, ya qes parte del quehacer diario de toda organizacin. El ejercicio del liderazgo, queuno de sus elementos clave, ha sido a lo largo de la historia un detonador de
avances de la sociedad. En esta seccin se presentan algunos casos para que desrrolles habilidades directivas.
I. Caso prctico. Motos y Refacciones, S.A. de C.V. (MOREF) (Continuaci
En el mercado existen varias empresas que ofrecen productos similares a MORESobresalen cuatro empresas que absorben la mayor parte de los productos dedemanda total del mercado. Los precios no presentan diferenciacin relevante,embargo, la calidad de los productos, las marcas y el tiempo de entrega marcandiferencia entre un competidor y otro.
La distribucin se lleva a cabo por servicio de paquetera o directamente en instalaciones de la empresa. Con la finalidad de proporcionar un mejor servicio a
clientes, de tal forma que los consumidores finales puedan realizar la compra diresin intermediarios, se pretende ampliar las reas de ventas y las bodegas.La mayor demanda es la de aceites y lubricantes con un 30%, las de partes
motor son del 25%, y las mangueras y conexiones son un 20%, siendo stos de mayor demanda.
De acuerdo con su porcentaje de participacin en el mercado, los principacompetidores son:
REFACCIONARIA DEL CENTRO 12.50%
REFACCIONARIA LAB 17.50%
REFACCIONARIA MODERNA 17.50%
REFACCIONARIA DEL NORTE 17.50%
OTRAS REFACCIONARIAS 15%
TOTAL 100%
Las caractersticas del servicio en relacin con la competencia son:
EMPRESA ATENCIN A LOS CLIENTES TIEMPO DE ENTREGA
REFACCIONARIA DEL CENTRO Buena Regular
REFACCIONARIA REFORMA Regular RegularREFACCIONARIA LAB Regular Regular
REFACCIONARIA MXICO Buena Regular
REFACCIONARIA DEL NORTE Buena Buena
REFACCIONARIA SULTANA Regular Deficiente
28 Anexo Casos y prcticas para el desarrollo de competencias
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7/26/2019 Ejercicios de la administracin
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
Diseos de organizacin bsicos
Las principales polticas en la fijacin de precio de venta son las siguientes:
Incrementar al mximo las utilidades: alcanzar la mayor cantidad posible
en las utilidades.
Aumentar el volumen de ventas, alcanzar un crecimiento rpido y desalen-
tar a posibles competidores.
Mantener o incrementar la participacin en el mercado; al igual que otras
empresas, se busca mantener y aumentar la participacin en el mercado.
Hacer frente a la competencia; contar con precios competitivos para hacer
frente a las otras empresas que ofrecen los mismos productos y servicios.
Los mtodos empleados para determinar el precio estn basados en el costo total y
el precio unitario, as como en los precios que indica el mercado.
La empresa MOREF utiliza los siguientes medios de publicidad:
a) Diarios. Publicidad en diarios locales donde se anuncias ofertas y pro-
mociones vigentes y, por supuesto, informacin de la empresa como
direccin y telfonos.
b) Directorio Telefnico. Este medio ofrece la oportunidad de ser una
empresa considerada para clientes potenciales que no tienen quin los
provea de manera particular, y consiste en un anuncio con datos gene-
rales de la empresa, logotipo y principales productos que ofrece.
c) Publicidad mvil. Contratan medios mviles, como el transportepblico, en el que se pegan calcomanas visibles para la gente que usa
este sistema de transporte, y para quienes van por la calle y ven pasar
la unidad con dicha publicidad, la cual contiene, en esencia, el nombre
de la empresa (con su logotipo) y la direccin.
La comercializacin se realiza surtiendo los productos, contactando a los provee-
dores por medio de los agentes de ventas. Posteriormente se distribuye al consu-
midor final; es decir, a los clientes en los puntos de ventas.
Algunos aspectos importantes en relacin a la comunicacin y motivacin son:
El personal tiene slo una lnea de autoridad que es el Director general
quien a su vez se apoya en el Gerente administrativo.
Falta de definicin clara de autoridad en la organizacin funcional, as
como de diseo de perfil del puesto, el cual no est basado en una filosofa
y metodologa de trabajo para un desarrollo estratgico.
La lnea de autoridad no define con claridad las responsabilidades: el hecho
de que el nivel gerencial sea la segunda lnea de autoridad genera lentitud y
burocracia en la toma de decisiones.
El espacio fsico requiere una estructuracin acorde con las lneas
jerrquicas para un mejor manejo de la documentacin importante y para el
mayor entendimiento del personal de cada uno de los cargos que ocupan en
la organizacin.
No hay un canal de comunicacin constante descendente desde la direccin
hasta el personal administrativo u operativo. No existe una forma de medir el desempeo de manera inmediata.
No se emplean herramientas como el correo electrnico interno, ni medios
fsicos como memoranda o pizarras que informen al personal algn aspecto
importante.
No existe una comunicacin grfica sobre las metas y objetivos semanales
o mensuales.
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
Al no tener bien definidas las lneas de autoridad, la comunicacin del p
sonal operativo hacia el administrativo provoca errores y omisiones.
La comunicacin informal est centrada entre la gerencia y la caje
quienes tienen gran contacto de diferentes maneras. La comunicaci
jerrquica se salta desde los empleados operativos hasta la gerencia,
respetando la posicin de la gerencia de ventas. En la comunicacin asce
dente la gerencia solicita algo al jefe de ventas y ste, a su vez, lo orden
sus empleados.
Los exhortos para mejorar y los regaos los realiza directamente la gercia administrativa, lo que le resta fuerza al gerente de ventas.
Los empleados muestran demasiado inters por las cuestiones de comu
cacin directa entre el director y los ejecutivos. El ambiente administrat
puede resultar demasiado cambiante, en ocasiones hay camaradera y,
otras, puede ponerse tenso debido a los errores.
Existe cierta confusin y poca claridad en cuanto a la asignacin de tare
al personal operativo y a las lneas de accin.
El personal considera que no es tomado en cuenta y que no se valoran s
aptitudes en relacin con sus responsabilidades.
Ausencia o desconocimiento de la misin, visin, de las principales pol
cas de la empresa.
En cuanto a las metas y objetivos, s existen mas no se sabe si se cumplNo hay herramientas claras que evalen su desempeo.
Parte del personal considera que perdieron el control de las operacion
con la entrada del nuevo sistema informtico.
II. Gua para el desarrollo de competencias
1. Elabora un cuadro diagnstico con las principales fallas directivas de comu
cacin.
Falla Principio que no se aplica Propuesta
30 Anexo Casos y prcticas para el desarrollo de competencias
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
Diseos de organizacin bsicos
2.- Elabora un cuadro diagnstico con las principales fallas directivas de mercado-
tecnia.
3.- Elabora un cuadro diagnstico con las principales fallas de liderazgo.
4.- Elabora un cuadro diagnstico con las principales fallas de motivacin del pro-
ceso de direccin.
5.- Elabora la propuesta de mejora para cada una de las etapas de direccin.
Falla Principio que no se aplica Propuesta
Falla Propuesta
Falla Principio que no se aplica
Etapa de direccin Propuesta
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7/26/2019 Ejercicios de la administracin
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
III. CRUCIGRAMA
Resuelve el siguiente crucigrama.
HORIZONTALES
2. Tcnicas en la toma de decisiones basadas en el criterio, la expe-
riencia y las habilidades de quienes las toman.
3. Proceso a travs del cual se aplican las tcnicas y principios de
administracin.
6. Tcnicas en la toma de decisiones que utilizan mtodos matem-
ticos, estadsticos y de ingeniera econmica.
8. Se refiere a una serie de comportamientos relativamente durade-
ros en la forma de dirigir y que caracterizan al dirigente.
10. Facultad de que est investida una persona, dentro de una organi-
zacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus
subordinados.
11. Capacidad para encontrar el lado positivo de todas las situa-
ciones.
12. Funcin a travs de la cual el administrador elige y obtiene los
recursos necesarios para poner en marcha las decisiones estable-
cidas para ejecutar los planes.
14. Est ntimamente relacionada con la certificacin de calidad
ISO.
16. Conjunto de etapas para crear, iniciar y operar una empresa con
xito.
18. Tcnica para identificar y definir el problema correctamente.
19. Conocimiento del rea, de las funciones, del producto y el servi-
cio de la empresa a dirigir.
21. Son las secuencias o pasos a realizar en situaciones de car
repetitivo.
22. Es el ejercicio de autoridad a travs de la cual un supervi
transmite a un subordinado la indicacin de que una activi
debe realizarse.
23. Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos p
alcanzar mejoras tales como costos, calidad, servicio y rapid
VERTICALES
1. Trmino en ingls utilizado para referirse indistintamente a
direccin o a la administracin.
2. Proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin.
4. No debe sacrificarse en aras de un menor costo.
5. Cualidad que consiste en el control de los impulsos.
7. Debe poseer las caractersticas que la empresa establezca p
desempear un puesto.
9. Con ella se obtienen comportamientos y actitudes del personal p
trabajar eficientemente de acuerdo con los objetivos de la empr
13. Capacidad de establecer la direccin e influenciar y alinear a
dems hacia un mismo fin.
15. Facultad que facilita el logro de los objetivos de la organizac
17. Es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar.
20. Persona que une o gua a uno o varios seguidores hacia la con
cucin de una visin.
1 2
3
4
5 6
7
8
9 10
11
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16 17
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23
32 Anexo Casos y prcticas para el desarrollo de competencias
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
Diseos de organizacin bsicos
CAPTULO 7. EVALUACIN
Y CONTROLPara ser competitivos es indispensable conocer cmo se ha realizado el trabajo y si
se han obtenido los resultados deseados. El xito del proceso administrativo se
garantiza a travs del control y la evaluacin. Por esta razn la evaluacin es indis-
pensable y tambin lo es el ejercicio de la honestidad y la responsabilidad paraorientar las funciones, mejorar continuamente y retroalimentar los planes y accio-
nes. Analiza en los siguientes casos la importancia del control.
I. Caso prctico. Motos y Refacciones, S.A. de C.V.(MOREF) (Continuacin)
A continuacin se presenta un cuadro con los estados financieros de los ltimos
cinco aos: 2006, 2007, 2008, 2009 y 2010, tanto el estado de resultados del fin de
ejercicio, as como los balances generales de los mismos periodos.
CUENTAS 2006 2007 2008 2009 2010
Ingresos 18.982.963.48 18885.170.23 22.588.684.04 24.087.391.03 28.910.308.66
Ventas
Otros ingresos
Ventas totales 18.982.963.48 18885.170.23 22.588.684.04 24.087.391.03 28.910.308.66
Dev. y desc. s/ventas 1373.685.08 1160.926.93 2.026.992.91 1.533386.04 2.446.892.77
0.00 0.00 0.00
Ventas netas 17,609,278.40 17,724,243.30 20,561,691.13 22,554,004.99 26,463,415.89
EGRESOS
Inventario inicial 5,231.777.64 4,293.303.09 4,422.588.57 5.326099.15 6,721.162.55
compras 14.247.896.23 14178.850.70 16.720.389.26 18.710654.58 21.471778.89
Inventario final 4,293.303.09 4,422.588.57 5.326,099.15 6.721.162.55 8.886.088.90
Costo de ventas 15,186.370.78 14,049565.22 15,816.078.68 17.315,591.18 19.306.852.54
(=) Utilidad bruta 2,422,907.62 3,674,678.06 4,744,812.45 5,238,413.81 7,156,563.35
(-) Gastos generales 2,567,295.94 3,749,633.62 5,107,452.86 5,850,304.61 6.119,808.25
(-) Gastos financieros 22.819.29 16,286.93 7,455.46 282,481.91 355,674.00
(=) Utilidad de operacin -167,207.61 -91,272.47 -370,095.87 -894,372.71 681,081.10
Utilidad o prdida del periodod -167,207.61 -91,272.47 -370,095.87 -894,372.71 681,081.10
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
En los primeros cuatro ejercicios se muestra una prdida programada por
misma empresa debido a inversiones realizadas en esos mismos aos: para el ej
cicio 2010 ya se refleja una utilidad operativa.
Control interno
Con respecto a posibles sustracciones de inventario o errores en
mismo, se detectaron los siguientes puntos crticos:
El domingo existe una ausencia de supervisin, lo que ocasiona que e
da sea de mayor riesgo. Se sospecha que los errores son intencionados con la finalidad de afec
a otros procesos de control.
El proceso de cancelacin de las facturas es el siguiente:
1. Se realiza la venta. Despus de un tiempo el cliente regresa y ma
fiesta alguna situacin que genere una cancelacin, como un posib
desperfecto en la pieza.
2. Es recibido por el vendedor quien, por lo regular, decide si acepta o
la devolucin. En algunas ocasiones el cliente va directo con la caje
quien pide apoyo a algn vendedor, y posteriormente regresa el din
a cambio de la factura original.
3. Despus de un tiempo se le avisa al jefe de ventas, quien slo firmaen muchas ocasiones no valida la entrada fsica de la mercanca
almacn.
4. Es comn que se acumulen los documentos cancelados y posteri
mente se le envan en paquete a la encargada de sistemas para q
vuelva a darles entrada al sistema y cancele la entrada a efectivo
segn lo que proceda.
5. Existe una mesa para los productos devueltos, sin embargo, no se u
liza porque la mercanca se acomoda en otros estantes y lugares
identificados.
El foco rojo consiste bsicamente en cancelaciones reales pero no se tiene cono
miento de que la aduana o el jefe de ventas verifique la entrada de esa mercanclo cual puede ocasionar entradas ficticias al inventario.
Cabe mencionar que no se obtuvo evidencia suficiente que permita afirm
que existen sustracciones directas de refacciones o de cualquier otra mercanca
la empresa sin que sea reportada.
II. Gua para el desarrollo de competencias
1.- Evala los estados financieros del ltimo ao, aplica cuatro razones financie
y efecta el anlisis correspondiente.
Razones Observaciones
34 Anexo Casos y prcticas para el desarrollo de competencias
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
Diseos de organizacin bsicos
2.- Elabora un diagrama de proceso para la mercanca devuelta.
3.- Elabora la propuesta para mejorar el control interno.
4.- Elabora un cuadro diagnstico con las principales fallas de control.
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
5.- A partir de los resultados anteriores, elabora una propuesta de mejora gener
6.- Elabora una grfica de Gantt para implantar el proceso de mejora.
36 Anexo Casos y prcticas para el desarrollo de competencias
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
Diseos de organizacin bsicos
III. CRUCIGRAMA
Resuelve el siguiente crucigrama.
HORIZONTALES
3. Tipo de control que se efecta antes de realizar las actividades.
5. Deber adaptarse a las necesidades de la empresa y a la funcinque se desee controlar.
8. Un sistema de control debe justificar el costo que ste representa
en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que ste
reporte.
9. Fase del proceso administrativo a travs de la cual se establecen
estndares para evaluar los resultados obtenidos, con el objeto de
corregir desviaciones.
12. Elementos indispensables para la transmisin de datos relativos
a las actividades que se desarrollan en cada rea. Facilitan la
transmisin de informacin, adems, sirven para registrar ade-
cuadamente las operaciones.
13. Control que se ejerce de manera simultnea a la realizacin de
actividades como un proceso continuo.
VERTICALES
1. Es la mejor forma de control; si se planean las actividades y se
capacita al personal para trabajar eficientemente, seguramentese disminuirn al mnimo los errores.
2. Control que consiste en identificar las causas de lo ocurrido en
las operaciones financieras para que, en esta forma, la direccin
adopte las decisiones ms atinadas en actuaciones futuras.
4. La funcin que verifica que la adquisicin de insumos sea la
ptima es el control de...
6. Sirven de patrn para evaluar los resultados y para evaluar el
logro de resultados...
7. La medicin que consiste en medir la ejecucin y los resultados,
mediante la aplicacin de indicadores es la de...
10. Los sistemas que verifican y evalan la ejecucin correcta de sus
distintas funciones son los de...
11. La accin correctiva es la modificacin y adecuacin de las des-
viaciones o no conformidades para lograr los estndares.
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
CAPTULO 8. LA ADMINISTRACIN
Y SUS ESCUELASConforme ha evolucionado el contexto econmico y social, han cambiado
caractersticas de las organizaciones y han surgido diversos enfoques o escuelas
la administracin. Todas estas escuelas tienen ventajas y desventajas, y pued
aplicarse de acuerdo con las necesidades de cada organizacin. Se incluyen dcasos que ilustran diversas escuelas de la administracin con la finalidad de con
cer la importancia de estos enfoques y desarrollar la capacidad de anlisis para
toma de decisiones.
I. Caso 1. Ford5
Henry Ford, hijo de unos agricultores de Michigan, fund la Detroit Automob
Company en 1899 y, en 1903, la Ford Motor Company. En aquella poca
automviles (de la misma manera que cualquier otra manufactura industrial)
producan unidad por unidad, enteras, por un nmero concreto de operarios. E
grupo trabajaba en torno a una unidad, la montaba y repeta el proceso. Hen
Ford tambin adopt su sistema en el que el mismo grupo de operarios ordenalas piezas y mova el carro con el chasis del coche. Con esto se consegua agili
ligeramente el proceso, pero no abarataba costos ni reduca el personal necesa
para montar una unidad.
Fue Henry Ford quien introdujo por primera vez la cinta transportadora en
industria. De este modo el chasis del automvil ya no se tena que transportar
forma manual y este proceso se automatizaba. Introdujo tambin una platafor
mvil que se desplazaba por arriba y permita colocar las diferentes piezas en
chasis. Los obreros ya no tenan que ir siguiendo la misma unidad para armarla
tener asignada una posicin y una funcin especfica que se limitaba a repe
para cada unidad de la cadena. Con esta innovacin Ford consigui acelerar
produccin as como automatizarla y, sobretodo, hacerla continua. La creaci
aplicacin de la cadena de montaje o cadena de produccin de Henry Ford slo aport beneficios a su empresa sino a la administracin en gener
Precisamente lo que hace grandes a todos estos cambios en la distribucin
planta y en los mtodos de fabricacin, convertidos en revolucin, es el gr
legado que dejaron en varios mbitos y que la mayora de ellos todava contin
vigentes.
La fabricacin en cadena permita ahorrar prdidas de tiempo de trabajo,
no tener que desplazarse los obreros de un lugar a otro de la fbrica, llevando ha
el extremo las recomendaciones de la organizacin cientfica del trabajo
Frederick W. Taylor. Cada operacin quedaba integrada en una sucesin de tare
mecnicas y repetitivas, con lo que dejaban de tener valor las capacidades tcni
o artesanales de los obreros, y la industria naciente poda aprovechar mejor
mano de obra especializada de los inmigrantes que arribaban en masa a Estad
Unidos de Amrica cada ao.
La reduccin de los costos permiti a Ford elevar los salarios que ofreca
sus trabajadores muy por encima de lo que era normal en la industria estadou
5El Caso Ford. http://es.wikipedia.org/wiki/El_Caso_Ford
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
Diseos de organizacin bsicos
dense de la poca. Con su famoso salario de cinco dlares diarios asegur una
plantilla satisfecha y nada conflictiva, a la que poda imponer normas de conducta
estrictas dentro y fuera de la fbrica, supervisando su vida privada a travs de un
departamento de sociologa. Los trabajadores de la Ford entraron, gracias a los
altos salarios que reciban, en el umbral de las clases medias, convirtindose en
consumidores potenciales de productos como los automviles que Ford venda.
Toda una transformacin social se iba a operar en Estados Unidos con la adopcin
de estos mtodos empresariales.
II. Desarrollo de competencias
Contesta lo siguiente
1.- Menciona tres aportaciones de Henry Ford a la administracin.
2.- En qu escuela o corriente administrativa se sustentan las ideas de Ford?Justifica tus respuestas.
3.- Menciona tres ventajas de este enfoque de administracin.
4.- Cmo puedes relacionar las cinco aportaciones de Taylor con las de Ford?
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
Taylor Ford
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
5.- Cules son las aportaciones de Ford que prevalecen en la actualidad?
6.- Qu valores se requieren para aplicar la administracin cientfica?
III. Caso 2. Big Cola
El modelo de gestin de Kola Real, segn sus propios ejecutivos, es simple pe
efectivo. Destaca la importancia de la cultura de la empresa, que prioriza
no burocratizacin, la rapidez en las acciones (por ejemplo, puede lanzar al m
cado un nuevo formato en una semana, como hizo con el envase de 3.5 litro
la creatividad, el poder de la anticipacin, el trato cordial entre su personal (u
relacin profesional pero a la vez de compaerismo) y la preferencia hacia
accin.
Una de las singularidades del grupo es su filosofa de trabajo. En todas l
comunicaciones escritas se pueden leer las tres frases siguientes:
No buscamos culpables, buscamos soluciones.
Est permitido equivocarse. Est prohibido no hacer nada.
Mejoremos todos los das lo que hacemos.
En el trabajo diario y en las reglas no escritas de la empresa destaca tambin
importancia de acostumbrarse a coordinar, teniendo en cuenta que siempre
debe llegar a los resultados. Existe mucha rigurosidad hacia los planes de activi
des y todo se evala en funcin de estndares previamente seleccionados.
El primer estndar se refiere al tipo de administracin, bsicamente famili
que ha tenido el grupo, quienes hacen cualquier sacrificio sin ningn problem
pero cuando el crecimiento hace necesaria la llegada de profesionales indepe
dientes, en ese momento la empresa debe dar un salto importante.
Luego de tener un considerable xito en Per y expandirse hacia Ecuado
Venezuela, la compaa se traz como objetivo a Mxico. La razn es muy simp
De acuerdo con Canadean, compaa de investigacin del mercado de bebidas,
mexicanos consumen 101 litros de cola por poblador al ao, ligeramente infer
al consumo de los americanos, 113 litros.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
40 Anexo Casos y prcticas para el desarrollo de competencias
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
Diseos de organizacin bsicos
IV. Desarrollo de competencias
Contesta las siguientes preguntas
1.- Qu escuela de administracin o estilo de gestin se utiliza en la empresa
estudiada en el caso?
2.- Qu ventajas y desventajas tiene este enfoque de gestin?
3.- Qu principios de administracin aplican?
4.- Cules son los principales valores de la empresa?
Enfoque Caractersticas
Ventajas Desventajas
Principio Ejemplo
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
V. Crucigrama
Resuelve el siguiente crucigrama.
HORIZONTALES
3. Postula que el ser humano es, por naturaleza, indolente, pere-
zoso, le desagrada el trabajo, y lo evitar siempre que pueda.
4. Propone la administracin por objetivos.
6. Se encuentra en la cima de la jerarqua de las necesidades postu-
ladas por Maslow.
10.Conjunto formado por partes, de tal modo asociadas, que formanun todo coherente o unidad.
11. La contribucin fundamental de la administracin es la aplica-
cin del mtodo cientfico a la administracin.
12. Considera que existen cuatro elementos comunes en todas las
empresas.
VERTICALES
1. Sus principales aportaciones son: la tipologa y el compo
miento en las organizaciones. Define a las organizaciones co
unidades constituidas para alcanzar un fin especfico.
2. Socilogo alemn cuyas principales aportaciones son la clas
cacin de la estructura de la autoridad y la comunicacin en
organizaciones. Considera que las empresas pueden ser estrucradas en base a tres formas de autoridad: jerrquica, democr
y tcnica.
4. Postula que la motivacin de las personas depende de la satisf
cin de cinco tipos de necesidades: fisiolgicas, de seguridad
afecto, de estima y de autorrealizacin.
5. En 1911 public el libro Principles of Scientific Managemen
7. Representantes de la corriente : Peter F. Drucker, Ernest Da
Lawrence Appley, quienes realizaron estudios basados en ex
riencias prcticas.
8. Organizaciones en las que el nivel superior tiene toda la auto
dad y controla la libertad del individuo.
9. Socilogo alemn, algunas de sus obras son: Sociologa d
industria y la empresa y Las clases sociales y su conflicto
la sociedad industrial. Sus aportaciones son: el anlisis estrtural y del comportamiento, as como el conflicto y tipologa
mismo.
1 2
3 4
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42 Anexo Casos y prcticas para el desarrollo de competencias
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
Diseos de organizacin bsicos
CAPTULO 9. TENDENCIAS
ACTUALES DE GESTINLa revolucin tecnolgica y la globalizacin han originado grandes cambios en
las organizaciones y consecuentemente en la administracin y gestin. A manera
de ejemplo se analizan las implicaciones de la tecnologa con la finalidad de desa-
rrollar las habilidades administrativas de creatividad y adaptabilidad que requie-ren los entornos cambiantes.
I. Caso 1. Revolucin tecnolgica y administracin
La revolucin de las tecnologas de la informacin ha alterado el equilibrio entre
el juicio y las reglas, dando un fuerte impulso econmico y psicolgico a la toma
libre de decisiones del juicio individual. Si la computadora Deep Blue de IBM
puede ser programada para derrotar al campen mundial de ajedrez, y su compu-
tadora puede aprender a aplastar a sus competidores en el show de preguntas de
Jeopardy, qu ms podran hacer? En algunos casos, las computadoras han
demostrado claramente su superioridad sobre el juicio humano. Las computadorasgastan menos materiales al cortar las telas y cueros con que se fabrican camisas y
zapatos. Tambin son mejores gestionando el despliegue de grandes flotas de
camiones, montando circuitos en un chip y controlando refineras.6
II. Desarrollo de competencias
Contesta las siguientes preguntas
1.- Cules son las implicaciones de la revolucin tecnolgica en la administra-
cin?
Revolucin tecnolgica Implicaciones en la administracin
Robtica
Sistemas de Informacin
Telemtica
Microchips
Biotecnologa
6El ascenso de la toma de decisiones mecanicista, en Harvard Business Review. Septiembre 2010.
P. 49.
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
2.- Cules son tres aportaciones de la informtica en la administracin?
3.- Qu escuela o corriente administrativa se relaciona con la temtica de ecaso? Justifica tu respuesta.
4.- Qu valores se requieren para la aplicacin de la administracin y la tecno
ga? Explica.
5.- Las computadoras y los sistemas inteligentes pueden superar a la toma
decisiones del ser humano? Justifica tu respuesta.
Robtica
Logstica
Toma de decisiones
Valores Aplicacin en la administracin Aplicacin en la tecnologa
44 Anexo Casos y prcticas para el desarrollo de competencias
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
Diseos de organizacin bsicos
III. Caso 2. Administracin en el siglo XXI
Max Weber es famoso por haber sealado la relacin entre el desarrollo del capi-
talismo y la tica protestante. Los empresarios cuqueros, que fundaron tantos
bancos y empresas de confitera en Gran Bretaa, celebraban reuniones frecuentes
para exponer a sus correligionarios el bien social que producan sus negocios. Los
robber barons construyeron buena parte de la infraestructura educativa y hospita-
laria de Estados Unidos. Y las compaas han hecho cada vez ms explcitos sus
objetivos sociales. Hewlett Packard, la empresa de Silicon Valley, lleva ms de
medio siglo diciendo que los beneficios no son el objetivo principal de sus nego-
cios, e insiste en que ese estilo es el quid de su xito comercial. IBM presume
ahora de ser un inversionista estratgico en educacin. Merck ha dedicado mucho
dinero a erradicar el sida. Avon es una de las empresas del mundo que ms invier-
ten en investigacin sobre el cncer de mama.7
IV. Desarrollo de competencias
Contesta las siguientes preguntas
1.- Cul ha sido la importancia de la tica y la responsabilidad social en la admi-
nistracin, de acuerdo con los ejemplos del caso?
2.- A qu poca y corriente administrativa perteneci Max Weber?
Empresa Aplicacin en empresas
H.P.
IBM
Merck
Avon
7Micklethwait, John, Adrian Wooldridge.La empresa. Historia de una idea revolucionaria.
Barcelona, Mondadori, 2003. P. 215.
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Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
3.- Cules son las propuestas que se mencionan en este caso?
4.- Para qu sirve analizar las distintas escuelas de la administracin?
5.- Cul es la importancia de la aplicacin de la tica y valores en la administ
cin?
6.- Qu valores se requieren para trabajar con calidad?
7.- Cul es la importancia de la responsabilidad social en las empresas?
1.
2.
3.
Empresa Propuesta
46 Anexo Casos y prcticas para el desarrollo de competencias
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
Diseos de organizacin bsicos
8.- Consideras que en la actualidad an se aplican las diversas escuelas o corrien-
tes de la administracin? Explica por qu.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Escuela mbito de aplicacin o empresa
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
V. Crucigrama
Resuelve el siguiente crucigrama.
1
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4
5 6
7
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11
12
HORIZONTALES
2. Estilo de administracin que faculta, prepara y delega a los
empleados para que potencialicen sus capacidades.
4. La nica forma de cambiar las organizaciones consiste en modi-
ficar la cultura.
5. Tambin conocido como el proceso de mejoramiento de la cali-
dad o mejora continua es el mtodo.
8. Es hacer bien las cosas a la primera y el cumplimiento de los
requisitos para la satisfaccin de las necesidades del cliente.
10. Son herramientas de calidad: grficas de control, diagramas de
Ishikawa, diagramas de Pareto, estratificacin, diagramas de dis-
persin.
12. Se refiere a que los proyectos duran un tiempo determinado y
siempre finalizan.
VERTICALES
1. Para tener calidad en las organizaciones es necesario que
establezcan un vigoroso programa de educacin y de...
3. Administracin que se basa en la aplicacin del proceso ad
nistrativo para la realizacin de un programa.
6. Estilo de administracin en el que a travs de sistemas inform
ticos, de la automotivacin y del autocontrol se disminuyen
mites burocrticos y niveles jerrquicos, y se simplifican
estructuras y el tamao de las organizaciones.
7. Administracin que propone una serie de estrategias p
desempearse en un entorno inestable y que demanda retos.
9. La administracin se fundamenta en la participacin de los in
grantes de la empresa en la toma de decisiones del rea do
trabajen.
11. Uno de los principales promotores de la administracin proact
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Anexo
Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH
Diseos de organizacin bsicos
CAPTULO 10. LA EMPRESAComo se estudi anteriormente, la administracin de las empresas tiene distintos
enfoques y escuelas que han evolucionado a la par que la sociedad. A continua-
cin se presenta un caso de una empresa mexicana cuyo crecimiento ha originado
que modernice su administracin.
I. Caso 1. RYC Alimentos, S.A. de C.V.
Con ms de 20 aos en el mercado y la firme conviccin de ofrecer siempre la
mayor calidad en sus productos, RYC Alimentos es un corporativo consolidado
como lder en ventas de carne. Fundada como una empresa familiar en 1983, la
productora de carne actualmente lleva a cabo actividades que comprenden el
corte, empaque, refrigeracin, congelacin y comercializacin de todo tipo de
carne y sus derivados.
En sus inicios, cuando la familia Lozano comenz el negocio, RYC
Alimentos era un centro productor porccola donde laboraban slo 10 empleados.
Hoy en da, gracias a la experiencia adquirida en la industria y transmitida de
generacin en generacin, la empresa atiende a ms de 2000 clientes en Puebla
empleando alrededor de 1000 personas, crecimiento que se refleja en su cadena de
tiendas, fbrica de carnes fras y embutidos, un complejo agropecuario productor
de cerdos y una planta frigorfica.
Bajo un estricto esquema de polticas de calidad, RYC Alimentos no slo
desarrolla productos saludables sino que un elemento importante en su operacin
es cumplir con los acuerdos establecidos con sus clientes. Para lograrlo, cuentan
con un departamento especial de investigacin y desarrollo que disea y mejora
los productos de acuerdo con las necesidades de sus clientes, y que opera bajo la
Certificacin ISO 9001-2000.
La productora de carne tiene una filosofa muy especfica: RYC Alimentos
existe para ofrecer productos alimenticios saludables con sabor y calidad, en prc-
ticas y variadas presentaciones, a un precio justo. Para la firma es muy importantecumplir este objetivo, por eso cuida cada detalle de sus procesos cumpliendo en
tiempo y forma con sus compromisos, lo que le permite la satisfaccin de sus
clientes y una buena relacin con los proveedores.
A fin de cubrir las necesidades de sus clientes, en el 2003