El error de creer que el entorno digital es sólo Twitter o Facebook
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4 e E EL ECONOMISTA director: Amador G. Ayora. adjuntos al director: Lourdes Miyar, Juan Carlos Lozano, Juanjo Santacana y Joaquín Gómez. jefes de redacción: Rubén Esteller, José Luis Fraile y Fernando Cortés. diseño: Pedro Vicente. bolsa & inversión: Pedro Calvo. normas y tributos: Xavier Gil Pecharromán. opinión: María Antonia Gª Quesada. corresponsales económicos: Javier Romera y José María Triper. fotografía: Pepo García. eleconomista.es: Rubén Santamaría. ecotrader: Cristina Triana. delegaciones: estados unidos: José Luis de Haro. unión europea: Antonio León. cataluña: Jordi Sacristán, jefe de redacción y coordinador de Economía Real. andalucía: Carlos Pizá. país vasco: Carmen Larrakoetxea. comunidad valenciana: Javier Alfonso. castilla y león: Rafael Daniel. EDITORIAL ECOPRENSA SA Dep. Legal: M-7853-2006 presidente-editor: Alfonso de Salas. vicepresidente: Gregorio Peña. director gerente: Julio Gutiérrez. director comercial: Juan Ramón Rodríguez. relaciones institucionales: Pilar Rodríguez. director gerente de internet: Manuel Bonachela. PARA CONTACTAR C/ Condesa de Venadito, 1. 28027. Madrid. Telf: 91 3246700 www.eleconomista/opinion.es Las cartas al director deben incluir: nombre y apellidos, localidad, DNI y una extensión entre 800 y 1.100 caracteres, espacios incluidos. Opinión L os detractores de la física cuántica argu- mentaban que la interpretación de la función de estado de un sistema en tér- minos de probabilidades tenía que ser errónea. Ponían el ejemplo de un sistema que activase un mecanismo que soltaba un veneno que ani- quilaría a un gato encerrado en una caja. Co- mo el sistema estaba en varios estados a la vez, la física no podía responder a una pregunta sen- cilla: ¿Está muerto el gato? Según las ecuacio- nes el gato está en un estado híbrido entre vi- vo y muerto, hasta que alguien destape la caja. Alestis, voluntariamente, ha entrado en un estado híbrido, no se sabe si está viva o muer- ta hasta que alguien no “destape La Caixa”. El buque insignia de los señores gestores de la Consejería de Economía, Innovación y Ciencia, que siempre les traía buenas noti- cias, ha chocado con su iceberg: “El mundo real de los negocios”. Y no aprenden, siguen en sus trece con un consejo de administra- ción compuesto de figurines, gente que va- lía en su día y que hace años que no está en el ajo, desentrenados cuya actitud es la del descanso del guerrero. Gente que no se jue- ga nada. ¿Los empresarios andaluces? Nadie les ha propuesto ayudar en la gestión. Nadie en la Consejería habla de la roncha que Alestis ha dejado en la industria auxiliar, nadie les pregunta: ¿cómo te afecta? ¿Qué puedo hacer por ti? Nadie hace la pregunta del millón: ¿cuánto se le debe a las empresas vascas y cuánto a las andaluzas? Opacidad es el mejor adjetivo para Alestis. Cuando se le pregunta a los empresarios andaluces (los que han probado de sobra su capacidad en el sector desde hace más de 20 años) que si gestionarían Alestis, las respues- tas son obvias: “Sin duda, pero no quiero sa- ber nada de la consejería, hay que tener ma- nos libres para redimensionar la plantilla, que la Junta quiere acabar con el paro en Cá- diz a base de meter gente en Alestis”. Y es que por colocar a los de Delphi, la Jun- ta está poniendo en peligro los miles de em- pleos creados establemente por la industria auxiliar. Por colocarlos, se les exige a los nue- vos empresarios de la Bahía de Cádiz que contraten a los de Delphi o no podrán cobrar subvenciones. Y no lo digo yo, se lo pone por escrito el director de la agencia Idea. De for- ma que no solo perjudican a Alestis, sino a toda otra empresa que pida subvenciones en la Bahía y con un 50 por ciento de sarcasmo y un 50 por ciento de cinismo declaran: “Esa condición ha sido pactada libremente con los empresarios”. ‘SOCIAL GAMING’ ¿UNA MODA O UNA REVOLUCIÓN MARQUETINIANA? T odos los usuarios de redes socia- les nos hemos enfrentado al con- cepto de social gaming ( juegos so- ciales). ¿Quién no recibió en Facebook una invitación para Farmville, La Granja, Castle- ville, Mafia Wars u otra aplicación simi- lar? Como usuarios de Internet, todos in- tuimos que se trata de aplicaciones en re- des sociales con las cuales los usuarios van jugando con otros y consiguen construir una comunidad, una ciudad u otro obje- tivo, compartiendo los logros. El modelo cloud (nube), que independiza los juegos de una consola, es un elemento revolucio- nario que confiere a los social games un potencial nunca logrado en esta industria. Detrás de su finalidad de entretenimien- to, el social gaming es un modelo de ne- gocio basado en el networking y la diver- sión. Por esta vía las empresas pueden pro- mocionar productos y desarrollar una par- te de su estrategia de comunicación y marketing. Según la web Reportarte, en 2011, 250 millones de usuarios de Face- book han jugado a social games en la red social y le reportaron nada menos que un 12 por ciento de sus ingresos. Los juegos logran crear comunidades en las que las marcas pueden fomentar su reconocimiento, asociando su nombre a ellas de forma poco intrusiva y lúdica. Las compañías pueden dar visibilidad a sus marcas y productos de forma concreta, insertando publicidad en el juego, hacien- do referencias explícitas a ellos o regalan- do (o vendiendo) artículos o servicios en el juego, válidos en la vida real. En estos casos, se habla de advergaming (del inglés advertising y game, publicidad y juego). Sin embargo, desde un punto de vista más global de marketing, estos juegos pueden tener aún más fines, como por ejemplo la recogida de datos. La creación de negocios virtuales con ofertas canjeables en las tiendas reales permite pasar de un mundo virtual a un mundo real, a la tienda o la web corpora- tiva de la empresa. Luego la imaginación y la creatividad de los departamentos de marketing, las agencias y los desarrolla- dores no tienen límites para crear hasta juegos enteros alrededor de una marca. Las empresas proveen entretenimiento a cambio de nuestra atención. Además, los social games tienen ventajas sobre cualquier otro medio, entre otras, la seg- mentación del target es tan precisa que permite apuntar a potenciales clientes muy receptivos y predispuestos. EL PRECONCURSO DE ALESTIS Y EL CASO DEL GATO DE SCHRÖDINGER A nte la pregunta ¿Y tú a qué te dedi- cas? Yo soy predicadora de la web 2.0 o lo que sería lo mismo: netpre- dicadora. ¿Y eso qué es? Al responder no importa que presentes apabullantes datos estadísticos sobre el uso de redes sociales por parte de potenciales consumidores de nuestros productos; o cuan- tas infografías con cifras reales que demues- tren el incremento de usuarios e interaccio- nes en este tipo de plataformas. Cuando ex- plicas el elemento diferenciador, el valor aña- dido y el complemento que supone la presencia de las empresas en la Web 2.0 ca- si siempre hay dos mismas respuestas: el mie- do o la supina ignorancia, esa que nos hace sabios para renunciar a lo desconocido. Ante lo desconocido: quizás aún no sea- mos todos, quizás los nativos digitales toda- vía no sean consumidores ‘de facto’, quizás los emigrantes digitales somos solo unos mi- llones en el mundo pero... ¿No es demasia- do lujo rechazar a millones de usuarios? ¿no es demasiado osado rechazar a una genera- ción que ya se asoma o se asomará más a la ventana del mundo de la Red que a la puer- ta de un establecimiento? ¿No es mejor “su- birse al carro” a tiempo? Y el miedo... Parece que entrar en los me- dios sociales es solamente una exposición a la crítica. ¿No es eso en realidad miedo a no- sotros mismos? ¿Tan mal lo estamos hacien- do en el offline para no dar el paso? Entonces, señoras y señores empresarios, pensemos primero en identificar los riesgos y, después, en poner en marcha un proceso de mejora continua, porque si acercarnos a nuestro potencial cliente nos da miedo, mal vamos. Pero los netpredicadores es lo que tenemos, que ante la dificultad de este “sagrado mi- nisterio” tenemos argu- mentos de peso no para in- tentar convencer, sino pa- ra hacer razonar. Hay algo que siempre se debe evitar -no solo en pro- yectos o prácticas empre- sariales, sino en la vida en general- que son los este- reotipos. Hay uno en este mundo 2.0 que se está con- solidando: “Entrar en re- des sociales es entrar en Twitter y Facebook”. Pues no. Me alegra co- municarles que “el pajarito” y “el caralibro” son solo una parte del universo 2.0, quizás sean los instrumentos de mayor uso, pero no por ello son los más útiles, ni más necesarios para todos los casos. En este universo online encontramos otra dificultad -no menor y que también necesi- ta de celestial ayuda y favor- hacer compren- der al mundo de la empresa la importancia de fijar una estrategia en la Red bien defini- da y enfocada a cada caso en particular. Los vendedores del “dos punto cerismo” también vivimos en sociedad, también sabe- mos (antes que nadie por Twitter) de los es- tragos que la crisis actual afecta a las empre- sas y entendemos que no todas pueden per- mitirse subcontratar una agencia para que le lleve las acciones en medios sociales. Te- ruel existe y la autogestión, también. ¿Quién no ha oído eso de “el contenido es el rey” o “los mercados son conversaciones”? Son verdades como puños, pero ¿cómo ges- tionar esos contenidos, có- mo estimular esas conver- saciones? Y un paso más y el más importante, ¿có- mo conocer las experien- cias de usuario en las di- ferentes plataformas y que esas experiencias se con- viertan en ventas? La autogestión es posi- ble siempre y cuando ha- ya una formación sólida que se anticipe a cualquier acción porque las empresas y la Web 2.0 tie- nen puntos de unión, convivencia e interac- ción más allá de las conversaciones. El en- torno digital para las empresas es el espacio de las relaciones, la visibilidad, el posiciona- miento, en definitiva y por lógica de la coe- xistencia coherente y razonable, con su pre- sencia offline. Hasta aquí la tarea del netpredicador que instruye el comienzo, dirige el desarrollo y completa la conclusión. A partir de ahora... “Alea jacta est”. EL ERROR DE CREER QUE EL ENTORNO DIGITAL ES SÓLO TWITTER O FACEBOOK Fundadora de Eventosfera Ana Santos Si acercarnos a nuestros potenciales clientes nos da miedo, mal vamos Experto aeronáutico de elEconomista Reyes Acosta L.Olivier Scalvinoni, social media IOMarketing Nombre Apellido
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Mi primer artículo en el periódico "EL Economista" va de 'Netpredicadores'
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eEEL ECONOMISTA
director:Amador G. Ayora.adjuntos al director: LourdesMiyar, Juan Carlos Lozano, Juanjo Santacana y Joaquín Gómez. jefes de redacción: Rubén Esteller, José Luis Frailey Fernando Cortés. diseño: Pedro Vicente. bolsa & inversión: Pedro Calvo. normas y tributos:Xavier Gil Pecharromán. opinión: María Antonia Gª Quesada.corresponsales económicos: Javier Romera y JoséMaría Triper. fotografía: Pepo García. eleconomista.es: Rubén Santamaría. ecotrader:Cristina Triana.delegaciones: estados unidos: José Luis de Haro. unión europea:Antonio León. cataluña: Jordi Sacristán, jefe de redacción y coordinador de Economía Real.andalucía:Carlos Pizá. país vasco:Carmen Larrakoetxea. comunidad valenciana: Javier Alfonso. castilla y león: Rafael Daniel.
EDITORIAL ECOPRENSASADep. Legal:M-7853-2006
presidente-editor:Alfonso de Salas.vicepresidente: Gregorio Peña.director gerente: Julio Gutiérrez.director comercial: Juan Ramón Rodríguez.relaciones institucionales: Pilar Rodríguez.director gerente de internet:Manuel Bonachela.
PARACONTACTAR
C/Condesa deVenadito, 1. 28027. Madrid.Telf: 91 3246700www.eleconomista/opinion.esLas cartas al director deben incluir:nombre y apellidos, localidad, DNI y una extensiónentre 800 y 1.100 caracteres, espacios incluidos.
Opinión
L osdetractoresdelafísicacuánticaargu-mentaban que la interpretación de lafuncióndeestadodeunsistemaentér-
minosdeprobabilidadesteníaquesererrónea.Ponían el ejemplodeun sistemaque activaseunmecanismoquesoltabaunvenenoqueani-quilaría a un gato encerrado enuna caja. Co-moelsistemaestabaenvariosestadosalavez,lafísicanopodíaresponderaunapreguntasen-cilla: ¿Estámuertoel gato?Según las ecuacio-nes el gato está enunestadohíbrido entre vi-voymuerto,hastaquealguiendestape lacaja.Alestis, voluntariamente, haentradoenun
estadohíbrido,nose sabesi estávivaomuer-ta hasta que alguien no “destape LaCaixa”.
El buque insignia de los señores gestoresde laConsejería deEconomía, InnovaciónyCiencia, que siempre les traía buenas noti-cias, ha chocado con su iceberg: “Elmundoreal de losnegocios”.Ynoaprenden, siguenen sus trece con un consejo de administra-ción compuesto de figurines, gente que va-lía en su día y que hace años que no está enel ajo, desentrenados cuya actitud es la deldescansodel guerrero.Gente queno se jue-ganada. ¿Los empresarios andaluces?Nadieles ha propuesto ayudar en la gestión.Nadie en laConsejería habla de la roncha
queAlestishadejadoen la industria auxiliar,nadie les pregunta: ¿cómo te afecta? ¿Quépuedo hacer por ti? Nadie hace la preguntadelmillón: ¿cuánto se ledebea las empresasvascas y cuánto a las andaluzas? Opacidades elmejor adjetivo para Alestis.Cuando se le pregunta a los empresarios
andaluces (los quehanprobadode sobra su
capacidadenel sectordesdehacemásde20años)que si gestionaríanAlestis, las respues-tas sonobvias: “Sinduda, peronoquiero sa-bernadade la consejería, hayque tenerma-nos libres para redimensionar la plantilla,que laJuntaquiereacabar conelparoenCá-diz a base demeter gente enAlestis”.Yesqueporcolocara losdeDelphi, laJun-
ta está poniendoenpeligro losmiles de em-pleos creados establementepor la industriaauxiliar.Porcolocarlos, se les exigea losnue-vos empresarios de la Bahía de Cádiz quecontratena losdeDelphionopodráncobrarsubvenciones.Yno lodigoyo, se loponeporescrito el directorde la agencia Idea.De for-ma que no solo perjudican a Alestis, sino atodaotra empresaquepida subvenciones enlaBahía y conun50por cientode sarcasmoyun50por cientodecinismodeclaran: “Esacondición ha sido pactada libremente conlos empresarios”.
‘SOCIALGAMING’¿UNAMODAOUNAREVOLUCIÓNMARQUETINIANA?
T odos los usuarios de redes socia-les nos hemos enfrentado al con-ceptode social gaming (juegos so-
ciales). ¿QuiénnorecibióenFacebookunainvitaciónparaFarmville,LaGranja,Castle-ville, MafiaWars u otra aplicación simi-lar?Comousuariosde Internet, todos in-tuimosque se tratade aplicaciones en re-des sociales con lascuales losusuariosvanjugando con otros y consiguen construiruna comunidad, una ciudad u otro obje-tivo, compartiendo los logros. Elmodelocloud (nube), que independiza los juegosdeunaconsola, esunelemento revolucio-nario que confiere a los social games unpotencial nunca logradoenesta industria.Detrásdesu finalidaddeentretenimien-
to, el social gaming es unmodelo de ne-gocio basado en el networking y la diver-sión.Porestavía lasempresaspuedenpro-mocionarproductosydesarrollarunapar-te de su estrategia de comunicación ymarketing. Según la web Reportarte, en2011, 250 millones de usuarios de Face-book han jugado a social games en la redsocial y le reportaronnadamenosqueun12 por ciento de sus ingresos.Los juegos logran crear comunidades
en lasque lasmarcaspueden fomentar sureconocimiento, asociando su nombre aellasde formapoco intrusivay lúdica.Lascompañías pueden dar visibilidad a susmarcas y productos de forma concreta,insertandopublicidadenel juego,hacien-do referencias explícitas a ellos o regalan-do (o vendiendo) artículos o servicios enel juego, válidos en la vida real. En estoscasos, sehabladeadvergaming (del inglésadvertising y game, publicidad y juego).Sinembargo, desdeunpuntodevistamásglobal demarketing, estos juegospuedentener aúnmás fines, comopor ejemplo larecogida de datos.La creación de negocios virtuales con
ofertas canjeables en las tiendas realespermite pasar de unmundo virtual a unmundo real, a la tienda o laweb corpora-tiva de la empresa. Luego la imaginacióny la creatividad de los departamentos demarketing, las agencias y los desarrolla-dores no tienen límites para crear hastajuegos enteros alrededor de una marca.Las empresas proveen entretenimientoa cambio de nuestra atención. Además,los social games tienen ventajas sobrecualquier otromedio, entre otras, la seg-mentación del target es tan precisa quepermite apuntar a potenciales clientesmuy receptivos y predispuestos.
EL PRECONCURSO DE ALESTIS YEL CASO DEL GATODE SCHRÖDINGER
A nte la pregunta ¿Y tú a qué te dedi-cas? Yo soy predicadora de la web2.0 o lo que sería lomismo:netpre-
dicadora. ¿Y eso qué es?Al responder no importa que presentes
apabullantes datos estadísticos sobre el usode redes sociales por parte de potencialesconsumidoresdenuestrosproductos;ocuan-tas infografías concifras reales quedemues-tren el incrementodeusuarios e interaccio-nes en este tipodeplataformas.Cuandoex-plicasel elementodiferenciador, el valoraña-dido y el complemento que supone lapresencia de las empresas en laWeb 2.0 ca-si siemprehaydosmismasrespuestas: elmie-do o la supina ignorancia, esa que nos hacesabios para renunciar a lo desconocido.Ante lo desconocido: quizás aún no sea-
mos todos, quizás los nativos digitales toda-vía no sean consumidores ‘de facto’, quizáslos emigrantesdigitales somos solounosmi-llones en el mundo pero... ¿No es demasia-do lujo rechazar amillonesdeusuarios? ¿noes demasiado osado rechazar a una genera-ción que ya se asoma o se asomarámás a laventana delmundo de la Red que a la puer-ta deunestablecimiento? ¿Noesmejor “su-birse al carro” a tiempo?Y elmiedo... Parece que entrar en losme-
dios sociales es solamente una exposición a
la crítica. ¿Noes eso en realidadmiedoano-sotrosmismos? ¿Tanmal lo estamoshacien-do en el offline para no dar el paso?Entonces, señoras y señores empresarios,
pensemosprimero en identificar los riesgosy, después, en poner enmarcha un procesodemejora continua, porque si acercarnos anuestro potencial cliente nos damiedo,malvamos.Pero losnetpredicadoreses loque tenemos,
que ante la dificultad de este “sagrado mi-nisterio” tenemos argu-mentosdepesonopara in-tentar convencer, sinopa-ra hacer razonar.Hayalgoquesiemprese
debeevitar-nosoloenpro-yectos oprácticas empre-sariales, sino en la vida engeneral- que son los este-reotipos.Hay uno en estemundo2.0queseestácon-solidando: “Entrar en re-des sociales es entrar enTwitter yFacebook”. Puesno.Mealegra co-municarles que “el pajarito” y “el caralibro”son solo una parte del universo 2.0, quizássean los instrumentosdemayoruso, peronopor ello son losmásútiles, nimásnecesariospara todos los casos.Enesteuniverso online encontramosotra
dificultad -nomenor y que también necesi-tadecelestial ayuday favor-hacer compren-der al mundo de la empresa la importanciade fijar una estrategia en laRedbien defini-da y enfocada a cada caso en particular.
Los vendedores del “dos punto cerismo”tambiénvivimosen sociedad, también sabe-mos (antes quenadieporTwitter) de los es-tragosque la crisis actual afecta a las empre-sas y entendemosqueno todaspuedenper-mitirse subcontratar una agencia para quele lleve las acciones enmedios sociales. Te-ruel existe y la autogestión, también.¿Quiénnohaoído esode “el contenido es
el rey”o“losmercados sonconversaciones”?Sonverdades comopuños, pero ¿cómoges-
tionaresoscontenidos, có-moestimularesasconver-saciones? Y un paso másy elmás importante, ¿có-moconocer las experien-cias de usuario en las di-ferentesplataformasyqueesas experiencias se con-viertan en ventas?La autogestión esposi-
ble siempre y cuandoha-ya una formación sólidaqueseanticipeacualquier
acciónporque las empresas y laWeb2.0 tie-nenpuntosdeunión, convivencia e interac-ción más allá de las conversaciones. El en-tornodigital para las empresas es el espaciode las relaciones, la visibilidad, el posiciona-miento, en definitiva y por lógica de la coe-xistencia coherente y razonable, con supre-sencia offline.Hasta aquí la tarea del netpredicador que
instruye el comienzo, dirige el desarrollo ycompleta la conclusión. A partir de ahora...“Alea jacta est”.
EL ERRORDE CREER QUE EL ENTORNODIGITAL ES SÓLO TWITTER O FACEBOOK
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