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BENEMÉRITA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE PUEBLA

FACULTAD DE INGENIERÍA

DHTIC

“ENSAYANDO”

EQUIPO: MANUFACTURA ESBELTA

29/JUNIO/2015

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Contenido

Introducción: ...................................................................................................... 4

1. ¿Qué es la Manufactura Esbelta? ............................................................ 5

2. Orígenes .......................................................................................................... 6

3. Importancia de la Manufactura Esbelta ................................................... 7

4. Herramientas de la Manufactura Esbelta .................................................. 7

4.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM) ............................................. 9

4.4. Trabajo Estándar .................................................................................. 10

4.5. Balanceo de líneas ............................................................................. 12

4.6. Cambio rápido de modelo (SMED) ................................................. 13

4.7. Kanban .................................................................................................. 14

Conclusión ........................................................................................................ 15

Glosario .............................................................................................................. 16

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La Manufactura Esbelta son un conjunto de herramientas que ayudan a eliminar

todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio, o a los

procesos; disminuyendo costos y aumentando por consiguiente la producción.

Esto es reducción de desperdicios y mejora de las operaciones, basándose siempre

en el respeto y consideración por el trabajador. La Manufactura Esbelta nació en el

Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota:

William Edwards Deming, Taichí Ohno, Shigeo Shingo y Elliy Toyota entre otros.

Los procesos de manufactura son una parte muy importante dentro de la industria.

Gracias a estos es posible tener mejor economía dentro de una empresa y para ello

es importante desarrollar nuevas tecnologías que faciliten el procesamiento de las

materias primas. Siempre es importante considerar los beneficios de aplicar este tipo

de modelos dentro de la industria.

Recapitular las herramientas más utilizadas por este modelo es una de las pautas

principales de este ensayo, puesto que el estudiante o profesionista, tendrá un

primer acercamiento al modelo además de empezar a reconocer por medio de las

herramientas cuales son los principales vacíos que se encuentran en las industrias.

La implementación de este tipo de herramientas en cualquier tipo de empresas

desde trasnacionales hasta Pymes es de suma importancia para el desarrollo

competitivo de los productos y con ello mejorando las condiciones a nivel nacional.

Las herramientas de la Manufactura Esbelta son:

Value Stream Mapping

Metodología 5’S

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Trabajo Estándar

Balanceo de líneas

Cambio rápido de modelo (SMED)

Kanban

Sistema Pull

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Introducción:

Hoy en día la competencia entre las empresas es mayor y toda empresa tiene

como objetivo particular incrementar su competitividad para así mantenerse dentro

de esta. De las características que son tomados en cuenta son la calidad de los

productos, el precio de los artículos(determinado por costos de producción) ,

oportunidad de entrega o tiempo de respuesta y el servicio que es calificado por

los clientes durante el proceso de visita y compra dentro de la comapañía.

En la actualidad, existe cada vez más competencia para los egresados de

licenciatura, por lo que les es más difícil que las empresas los contraten. Siempre

es bueno mantenerse un paso hacia adelante, y es lo mismo con nuestros

conocimientos, nunca está demás saber otro poco y aportar. Tener conocimientos

sobre manufactura esbelta no garantiza tener un puesto seguro dentro de una

empresa, pero si puede ponernos dentro de la lista de sus necesidades.

Dentro de sus opciones de estrategias de innovación se encuentra la

implementación del sistema de Manufactura Esbelta, el cual su objetivo es

implementar la filosofía de mejora continua que le permita a las empresas reducir

costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicio s para aumentar la

satisfacción de los clientes y mantener el marco de utilidad.

En esta investigación tiene como objetivo general mejorar sustancialmente la

eficiencia operacional a través de: “Mejoras de la calidad y de las entregas a

tiempo, reducción de costos, velocidad de entrega, tiempos de ciclo, incremento

de la productividad por empleado y mejora de la capacidad de la planta sin

incremento de personal, impactando positivamente los resultados financieros.”

(Villaseñor, 2009)

La hipótesis de investigación es ver si existe un grado de impacto positivo, directo

y estadísticamente y la efectividad de la manufactura esbelta, que a su vez

influencia positivamente a los resultados financieros, satisfacción de empleados.

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1. ¿Qué es la Manufactura Esbelta?

El término esbelto (lean) que da inicio a la manufactura esbelta fue introducido por

el Dr. James P. Womack en 1990, el concepto esbelto y la manufactura esbelta

persiguen mejoras sustanciales del desempeño operacional o como Marugesan

refiere ventajas competitivas como: Calidad, costo, precio, velocidad en la entrega,

consistencia en la entrega, innovación y flexibilidad (mejor, más barato, más

rápido y más ágil), esto es posible a través de la identificación y eliminación

continua y sistemática de los desperdicios.

La eliminación de estos desperdicios tales como: sobreproducción, esperas,

transporte, procesos innecesarios, inventario, movimientos y defectos se realiza a

través de 5 principios rectores del pensamiento esbelto que son:

a) definición de valor desde la perspectiva del Cliente,

b) mapeo de los procesos de producción y de servicios,

c) crear flujo en los diferentes procesos,

d) jalar la producción

e) búsqueda de la perfección a través de la mejora continua

La aplicación disciplinada, comprometida y eficazmente lideradas de estos

principios eventualmente conduce a las plantas hacia la conversión en empresas

esbeltas y a la obtención de enormes beneficios en términos de eficiencia

operacional y ventajas competitivas.

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2. Orígenes

Después de la Primera Guerra Mundial Henry Ford y Alfred Sloan (General

Motors) cambiaron la manufactura artesanal –utilizada por siglos y dirigida por las

empresas europeas- por manufactura en masa. En gran parte como resultado de

ello, Estados Unidos pronto dominó la economía mundial. Luego de la Segunda

Guerra Mundial, Eiji Toyoda y Taiichi Ohno, de la fábrica de automóviles Toyota,

empezaron a utilizar el concepto de lean manufacturing. En 1950 Eiji Toyoda visitó

por tres meses la planta de Rouge de Ford en Detroit, un tío la había visitado en

1929. La Toyota Motor Company fue fundada en 1937. En 1950, después de 13

años de trabajo y esfuerzo producían 2,685 automóviles, comparados con los

7,000 que producían diariamente en Rouge. Después de estudiar cuidadosamente

cada centímetro de la planta Rouge, que era la más grande y eficiente del mundo,

Eiji indicó a la sede que había encontrado algunas posibilidades para mejorar el

sistema de producción. Se encontró que copiar y mejorar lo que había visto en

Rouge sería muy difícil, por lo que Eiji Toyoda y Taiichi Ohno concluyeron que la

producción en masa no iba a funcionar en Japón. De esta conclusión, nació lo que

llamaron “Sistema de Producción Toyota”, a lo que actualmente se le conoce

como Manufactura Ágil (Lean Manufacturing). El surgimiento de Japón a su

preeminencia económica actual, rápidamente fue seguido por otras empresas,

copiando este notable sistema.

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3. Importancia de la Manufactura Esbelta

3.2 Beneficios

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, puesto

que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus

empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

Reducción de 50% en costos de producción.

Reducción de inventarios.

Reducción del tiempo de entrega (lead time) Mejor Calidad.

Menos mano de obra.

Mayor eficiencia de equipo Disminución de los desperdicios (Sobreproducción)

Tiempo de espera (los retrasos).

Reducción en costos y tiempo de transporte.

Mejoras en el proceso de inventario.

Reducción de movimientos.

Aumento de la calidad.

4. Herramientas de la Manufactura Esbelta

Se verán varias herramientas que nos ayudaran a eliminar todas las operaciones

que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor

de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.

4.1. Value Stream Mapping

VSM es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite

detallar y entender completamente el flujo tanto de información como de

materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta

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técnica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso para

posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas, VSM es una de

las técnicas más utilizadas para establecer planes de mejora siendo muy precisa

debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se obtienen los

mejores resultados.

4.2. Metodología 5’S

Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de

diversa índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de

servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

De las herramientas Lean más comunes son las 5S, es una de las más fáciles de

entender pero también es una de las más difíciles de aplicar, para la aplicación se

debe tener un tablero de gestión visual que permita el seguimiento de la evolución

de la metodología.

A continuación se resumen los objetivos de las 5S.

Clasificación (SeiriSeparar). Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil

Orden (SeitonSituar). Organizar el espacio de trabajo de forma

Limpieza (SeisoSuprimir). Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Estandarización (Seiketsu), Prevenir la aparición de la suciedad y el

desorden

Mantener la disciplina (Shitsuke) .Fomentar los esfuerzos en este sentido

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4.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM (mantenimiento productivo total) es un sistema de administración diseñado

para facilitar el desarrollo de la industria, el TPM tiene como objetivo lograr la

eficiencia del mantenimiento productivo a través de un sistema compresivo basado

en el respeto a los individuos y en la participación total de los empleados. La

introducción del TPM en una industria se facilita haciendo su implementación de

acuerdo con las siguientes cuatro fases:

1° FASE: Preparación para la implementación del TPM.

2° FASE: Inicio de actividades del TPM.

3° FASE: Implementación del TPM.

4° FASE: Estabilización del TPM.

Cada fase consta de ciertos puntos los cuales veremos a continuación.

1° FASE: Consta de 5 puntos.

• Crear el entorno apropiado

• Crear programas de adiestramiento y desarrollo.

• Crear la organización para el TMP.

• Crear los objetivos y políticas para el TPM. • Crear el plan maestro para el desarrollo del TPM.

2° FASE: Consta de 1 punto.

• Auto de iniciación; se organiza una junta integradora por todo el personal dela

empresa y proveedores en el cual el comité informan a los trabajadores que ya

empezaran a usar el TPM.

3° FASE: Consta de 5 puntos.

• Mejora de la efectividad global del equipo instalado, en este paso debemos

conseguir la planificación e implementación de cada una de las 5 tareas

delTMP.

• Implementar el plan de mantenimiento autónomo para toda empresa.

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• Plan de mantenimiento para el personal de mantenimiento.

• Capacitación y desarrollo de mantenimiento de todo el personal.

• Plan de mantenimiento para los nuevos equipos instalados.

4° FASE: Consta de 1 punto.

• Estabilización: acciones de control midiendo resultados.

4.4. Trabajo Estándar

El Trabajo Estándar, o Estandarizado, se vale de un elemento crucial que se

denomina “Takt Time” (tiempo ritmo). Es una palabra en alemán que significa

metro, mayormente utilizado en música. Se deriva de la palabra “batuta” referida a

la varita que usa el director de una orquesta para guiar, conducir o dirigir la

orquesta. En el trabajo estandarizado (T/E) el T/T (Takt Time) viene a ser una

especie de número mágico que da las pautas rítmicas en concordancia con el

ritmo o comportamiento del mercado; además, es la base a la cual deberían

habituarse todos los miembros de la organización, toda vez que de la misma

manera que se mueve la varita entre subir y bajar, el takt del mercado varía casi

constantemente. En este contexto, se debe responder; ya que si se produce más

que el Takt establecido, se generará un excedente (sobreproducción) lo cual es

uno de los desperdicios menos convenientes, y si se produce menos, entonces

habrá una escasez. Este tiempo “patrón” es una cifra teórica que permita saber

cuánto tiempo se requiere para producir una pieza o una unidad en cada proceso

o fase del mismo.

Para que el flujo ocurra dentro de los procesos que agregan valor, los trabajadores

deben ser capaces de producir dentro del TaktTime y mejorar consistentemente el

tiempo de ciclo de los elementos de trabajo asignado. Lo que se pretende es muy

sencillo, nadie desea que un operador mejore el tiempo de ciclo y logre llegar a 45

segundos en una operación, mientras su compañero mejoró la operación a 60

segundos. Aquí se busca estandarizar el tiempo de ciclo a 45 segundos y observar

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que todos hagan el mismo tiempo de trabajo de la misma manera. Esto se logra

implementando el trabajo estandarizado.

El trabajo estandarizado es un conjunto de procedimientos de trabajo que

establecen el mejor método y secuencia para cada proceso. La hoja de trabajo

estandarizado ayuda a ilustrar la secuencia de operaciones dentro del proceso,

incluyendo el tiempo de ciclo. Esta hoja debe colocarse en el área de trabajo.

Ejemplo:

Los pasos a seguir para llenar esta hoja son:

1. Dibujar el layout de la célula sobre la hoja e identificar todos los artículos.

2. Asignar la ubicación de los elementos de trabajo por número.

3. Mostrar la trayectoria de los movimientos

4. Llenar la información requerida dentro de la hoja

5. Colocar en el área de trabajo

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El trabajo estandarizado provee las bases para tener altos niveles de

productividad, calidad y seguridad. Los trabajadores desarrollan ideas Kaizen para

que continuamente se mejoren estas tres áreas.

4.5. Balanceo de líneas

El balance línea es una de las herramientas más importantes para el control de la

producción, dado que de una línea de fabricación equilibrada depende la

optimización de ciertas variables que afectan la productividad de un proceso,

variables tales como los son los inventarios de producto en proceso, los tiempos

de fabricación y las entregas parciales de producción. El objetivo fundamental de

un balanceo de línea corresponde a igualar los tiempos de trabajo en todas las

estaciones del proceso. Establecer una línea de producción balanceada requiere

de una juiciosa consecución de datos, aplicación teórica, movimiento de recursos

e incluso inversiones económicas. Por ende, vale la pena considerar una serie de

condiciones que limitan el alcance de un balanceo de línea, dado que no todo

proceso justifica la aplicación de un estudio del equilibrio de los tiempos entre

estaciones. Tales condiciones son:

Cantidad:

El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente para cubrir la

preparación de una línea. Es decir, que debe considerarse el costo de preparación

de la línea y el ahorro que ella tendría aplicado al volumen proyectado de la

producción (teniendo en cuenta la duración que tendrá el proceso).

Continuidad:

Deben tomarse medidas de gestión que permitan aseguraron aprovisionamiento

continuo de materiales, insumos, piezas y su ensambles. Así como coordinar la

estrategia de mantenimiento que minimice las fallas en los equipos involucrados

en el proceso.

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4.6. Cambio rápido de modelo (SMED)

Se ha definido el SMED (Single-Minute Exchange of Die) como la teoría y las

técnicas diseñadas para realizar las operaciones de cambio de herramienta/utilería

en el menor tiempo posible. Se entiende por cambio de utilería al conjunto de

operaciones que se desarrollan desde que se detiene la máquina para proceder al

cambio de lote hasta que la máquina empieza a fabricar la primera unidad del

siguiente producto en las condiciones especificadas de tiempo y calidad. El

intervalo de tiempo correspondiente es el tiempo de cambio.

El sistema SMED nació por la necesidad de lograr la producción JIT (Just In

Time), una de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricación y fue

desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, intentado

hacer lotes de menor tamaño.

En contra de los pensamientos tradicionales del Ingeniero japonés Shigeo Shingo,

señaló que tradicional o erróneamente, las políticas de las empresas en cambios

de utilería se han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos

han llevado a cabo estrategias para mejorar el propio método de cambio.

Esta técnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las máquinas e

instalaciones debido al cambio de herramientas, también llamado utillaje,

necesario para pasar de producir un tipo de producto a otro. Algunos beneficios

que aporta esta herramienta son:

Reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo

Reducir el tamaño de inventario

Reducir el tamaño de los lotes de producción

Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de

producción.

Esta mejora en la reducción del tiempo aporta ventajas competitivas para la

empresa ya que no tan sólo existe una reducción de costos, sino que aumenta la

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flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al permitir la

reducción en el tamaño de lote colabora en la calidad ya que al no existir un stock

(inventario) innecesarios, no se pueden ocultar los problemas de fabricación.

El éxito de este sistema comenzó en Toyota, consiguiendo una reducción del

tiempo de cambios de matrices de un periodo de una hora y cuarenta minutos, a

tres minutos.

Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad del

producto y los lotes de fabricación deben ser menores; en este caso para

mantener un nivel adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de

cambio, o se siguen haciendo los lotes grandes y se aumenta el tamaño de los

almacenes de producto terminado, con el consiguiente incremento de costos. Esta

técnica está ampliamente validada y su implementación es rápida y altamente

efectiva en la mayor parte de las máquinas e instalaciones industriales.

4.7. Kanban

Se utiliza una forma de tarjeta de pedido llamda Kanban. Estas son de dos clases,

una de las cuales se llama “Kanban de transporte” y que se lleva al pasar de un

proceso al proceso siguiente. La otra se llama “Kanban de producción” y se utiliza

para ordenar la producción de la parte retirada por el proceso posterior. Estas dos

clases de Kanban van siempre unidas a los contenedores que llevan las piezas.

Cuando comienza a atizarse el contenido de un contenedor, se retira el kanban de

transporte del contenedor. Un operario lleva este kanban de transporte y va al

punto de almacenaje del proceso anterior, para recoger su pieza. Entonces une

esta Kanban de transporte al contenedor que lleva esta pieza. A continuación se

retira el “Kanban de producción” unido al contenedor, y se convierte en una

información de orden de producción para el proceso. Este produce lo antes posible

la pieza para reponer la que ha sido retirada. De esta manera las actividades de

producción de la línea de montaje final están conectadas en forma de cadena con

los procesos anteriores o con los subcontratistas, materializando la producción.

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Conclusión

La manufactura esbelta es un modelo que reúne la ejecución de varias

herramientas que ya hemos mencionado a lo largo de este ensayo, resaltando la

importancia de la implementación de este tipo de modelos en las industrias de la

actualidad debido al constante cambio que existen en los mercados derivados de

la exigencia de los consumidores. El manejo correcto de estas herramientas lleva

consigo una gran responsabilidad por parte de todos los integrantes de la

empresa.

Tratar de promover este tipo de modelos en las industrias mexicanas es de suma

importancia, ya que su implementación puede ser tanto en grandes empresas

como en Pymes, pero en todas requiere un gran conocimiento de las herramientas

y sobre todo del contexto que rodea el negocio puesto que analizando los

requerimientos del mercado se podrá evaluar mejor la situación y mejorar los

procesos.

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Glosario

Calidad: Todas las características del producto y servicio provenientes de

Mercadeo, Ingeniería Manufactura y Mantenimiento que estén relacionadas

directamente con las necesidades del cliente, son consideradas calidad.

(Feigenbaun 1990)

Estándares: Es un conjunto de reglas que deben cumplir los productos,

procedimientos o investigaciones que afirmen ser compatibles con el mismo

producto. (UNAM, 2005)

Industria. Conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad transformer

las materias primas en productos elaborados o semielaborados. Además de

materias primas, para su desarrollo, la industria necesita maquinaria y recursos

humanos organizados habitualmente en empresas.

Inventario: Relación detallada de bienes o pertenencias, su funcionamiento absorbe

recursos mientras que su ausencia influye directamente en la capacidad de

respuesta.

Just In Time. Un sistema para producir y entregar los artículos correctos en el

tiempo correcto y en las cantidades correctas. Los elementos clave del "Justo a

Tiempo" son "flujo", "jalar", "trabajo estandar" y "tack time".

Kanban. Tarjeta o señal que se asigna a los contenedores de partes y permite la

implementación de un sistema producción que es "jalado" desde el área de

consumo.

Manufactura. Fase de la producción económica de los bienes. Consiste en la

transformación de materias primas en productos manufacturados, productos

elaborados o productos terminados para su distribución y consumo.

Materia prima. Materia extraida de la naturaleza y que se transforma para elaborar

materiales que más tarde se convertirán en bienes de consume.

Mercado: Donde confluyen la oferta y la demanda. En un sentido amplio, el

mercado es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un

producto. (Bonta, 2001)

Modelo: aquello que se toma como referencia para tratar de producir algo igual. En

este caso, el modelo es un arquetipo.

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Proceso: Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación

artificial. Fase necesaria para la realización de algo o alguien.

Sobre-proceso: Fase o fases que se encuentran por arriba de lo requerido,

generalmente son aquellos pasos que no se necesitan para la realización del

proceso.

Takt Time. Palabra alemana que significa "Ritmo." Indica el "ritmo" o "paso" al que

se debe producir para estar en sincronía con la demanda del producto. Es el

resultado de dividir el tiempo disponible para producción entre la demanda del

cliente en ese período de tiempo.

Tiempo de Ciclo. Tiempo requerido para completar un ciclo de una operación. Se

busca igualar al "takt time" para poder tener "flujo de una sola pieza"

Trabajo Estándar. Una descripción precisa de cada actividad de trabajo, incluyendo

tiempo de ciclo y takt time, la secuencia de cada actividad y la cantidad mínima de

inventario de piezas a la mano para realizar la operación.

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Fuentes de consulta

Villaseñor, A. (2009). Manual de Lean Manufacturing. México: Limusa. Pp 12-13

Chase, R., Jacobs, R. & Aquilano, N. (2009). Administración de Operaciones:

producción y cadena de suministros. México: McGraw-Hill.

Santiago, S. (2002) CALETEC. Mejora Lean. Extraído el 12 de Junio de 2015 de:

http://www.caletec.com/consultoria/lean/