Equipo-Target - Evidencia 1_Propuesta de solucion al caso.docx

7/24/2019 Equipo-Target - Evidencia 1_Propuesta de solucion al caso.docx

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Nombre del alumno Matricula

David Montes de Oca Rivera 2769630Gerardo Sandoval Garca2769392Guadalupe Pedraza Sotelo2770916Mnica Ga!riela Soto "#uilar276$66%Ricardo &uiroz 'ern(ndez276))77

Asesor:

M en "* Mart+a ,n#ela De -a .a/pa el(zuez

Nmero y nombre del mdulo

Mdulo 1 2 Direccin 4strat5#ica*

Nombre y nmero de la actividad

area 2 "n(lisis del .aso .2)12006

Camisas Rangers


2/55

Metepec 4do* de M58ico Octu!re 29 de 201%*

Referencias Bibliogrficas

"naa :*:* ;2011.* >S?@ 97))$73%67701

.+evez P* ;2013


3/55

02039

Secretara de "d/inistracin ri!utaria ;201%


4/55

"le/ania :apn 4spa=a ade/(s de al#unos pases de -atino "/5ricaL durante

este periodo de tie/po la e/presa +a sorteado diicultades arontado retos*

"ctual/ente la e/presa se encuentra en el dile/a de si su capacidad +a sido

superada ante la de/anda del cliente por tanto se encuentra en la situacin depoder perder su per/anencia en el /ercado*

-a /aor pro!le/(tica ue radica es en enrentar el ries#o de salir delante de esta

crisis el +ec+o es ue la direccin de la co/pa=a no tiene claro c/o +acerle

rente a esta situacin situacin provocada por la alta de +erra/ientas ue le

auden a desarrollar estrate#ias ue lo direccionen al lo#ro de sus o!Ketivos*

Para la realizacin de este tra!aKo aplicando los conoci/ientos aduiridos so!reDireccin 4strat5#ica dare/os reco/endaciones acordes a nuestro criterio ue

auden a resolver los #randes cuestiona/ientos del propietario del ne#ocio

N./o or#anizar la co/pa=a &u5 ca/!ios reuiere +acer ./o ase#urar

la e8istencia de la e/presa en los pr8i/os cinco a=osQ

AN(C(&(N() &(# *R$B#(MA

.a/isas Ran#erJs /arca creada por Don Ro!erto Santana Elores producida enla co/pa=a >ndustrial ecolotl(n S*"* de .* undada por el /is/o +acia el a=o

de 19)2 se enrent ante una situacin de capacidad insuiciente de produccin al

+a!er conse#uido pedidos i/portantes de!ido a su alto enoue en las ventas

/is/as ue crecieron !asadas en su e8periencia pero sin una estrate#ia ni un

plan uturo para el desarrollo de la co/pa=aL no conta!a con inor/acin

inanciera conta!le con las cuales pudiera soportar sus decisiones*

odo lo anterior evidenci +acia el 200) la alta de una planeacin estrat5#ica ue

conte/plara un proceso de #estin*

-a or/a de pensar de Don Ro!erto era NPor pri/era vez desde ue inici5 esta

e/presa su capacidad de produccin +a sido re!asada tene/os pendiente la

4-54


5/55

entre#a de diez /il ca/isas a nuestros clientes T no slo eso no tene/os una

estrate#ia de ventas ni un plan a uturo para el desarrollo de la co/pa=a ta/poco

conta/os con inor/acin inanciera conta!le para to/ar decisiones 4sta/os

tan desor#anizados en lo interno ue todos +ace/os de todoQ*

Dic+a e/presa se dedicada a a!ricar dise=ar ca/isas estilo vauero /is/as

ue co/ercializa!a !aKo la /arca Ran#erJs tanto en el /ercado nacional co/o

internacional*

Mencionado lo anterior pode/os o!servar ue la e/presa unciona con !ase a la

intuicin ue por ser una e/presa a/iliar las unciones no se encuentran

deinidas para ello el #erente de!e de considerar desarrollar un proceso de

#estin dentro de su or#anizacin a ue se de!e tener una visin #eneral so!re

la estrate#iaL desde su deinicin +asta c/o su i/ple/entacin se relaciona con

el 58ito de la or#anizacin* "si/is/o es nota!le destacar ue las nuevas

estrate#ias en ocasiones causan NruidoQ entre uienes or/an parte de la

e/presaL esto puede #enerar resistencia al ca/!io o cuando estas son

aceptadas es posi!le incre/entar la eectividad la productividad lo ue lleva al

58ito de la /is/a*

-a poca alta de or#anizacin dentro de la e/presa +a sido parte unda/ental de

ue ca/isas Ran#erJs est5 pasando por una situacin co/plicada /otivo por el

cual de!e +acer 5nasis en desarrollar un proceso de #estin ue le per/ita

cu/plir con sus o!Ketivos*

%&(N%+%CAC%'N &( #$) *R$A,$N%)A)

&on Roberto )antana +lores -Abogado./naci en ecolotl(n :alisco M58ico

estudi la licenciatura en derec+o se especializ en derec+o privado

internacional* 4n 197% tra!aK en un despac+o de a!o#ados ue da!a servicios a

e/presas /auiladoras de e8portacin co/o Motorola FodaC ?urrou#+s RH*

-a /aora de las e/presas pertenecan al ra/o de la electrnica e8cepto una

Palan ue perteneca a la industria del vestido* Para esta Ulti/a Don Ro!erto

5-54


6/55

conse#ua per/isos para e8portar la /ercanca* 4n 19)2 re#istro la /arca Ran#er

Js*

Don Ro!erto se dese/pe=a co/o Director General de la .o/pa=a >ndustrial

ecolotl(n es el encar#ado de las ventas del ne#ocio visitar a los clientes*

&o0a (va Mu0o1 ,me1 esposa de Don Ro!erto Santana con la auda de su

esposo co/enz a /auilar ropa* 4s la persona encar#ada de la co/pra de los

insu/os realizacin de patrones #eneracin de nuevos dise=os para las

ca/isas de su e/presa*

Roberto 2r3/ +iKo /aor de Don Ro!erto >n#eniero >ndustrial tra!aKa en la

e/presa de su padre a/iliarizado con el taller en sus das li!res de estudianteauda!a a su papa en el taller* Ro!erto :r* es el encar#ado de las contrataciones

produccin operaciones de la e/presa*

)u4ervisor de *roduccin/ lleva!a inventario de todas las /aterias pri/as sin

e/!ar#o la e/presa no conta!a con una persona encar#ada del /aneKo de

inventarios ni de los procesos de /anteni/iento para prevenir corre#ir

deiciencias en /auinaria euipo*

*ersona5es )ecundarios3

&ise0ador/con el au/ento de produccin es contratado en apoo para Do=a 4va

Mu=oz G/ez*

&(+%N%C%'N &(# *R$B#(MA

Para responder a la pre#unta u5 se uiere resolver responder o averi#uar se

plantea de inicio la necesidad de reconocer las oportunidades presentes en el

caso*

6-54


7/55

4n pri/er lu#ar reconoce/os ue la co/pa=a >ndustrial ecolotl(n S*"* de .*

no cuenta con una estrate#ia or#anizacional clara ue pueda ser co/partida

visi!le en todos los sectores de la e/presa*

De acuerdo con :o+nson ;2006


8/55

NEstrategia corporativa se ocupa del alcance #eneral de una e/presa de

c/o se puede a=adir valor a las distintas partes ;unidades de ne#ocio< de la

or#anizacinQ* 2o6nson -7889.

NEstrategia de negocio trata so!re la /anera de co/petir con 58ito endeter/inados /ercadosQ* 2o6nson -7889.

Nna unidad estrat5#ica de ne#ocio es la parte de una or#anizacin para la ue

e8iste un /ercado e8terno dierenciado de !ienes o servicios ue es distinto del

de otra unidad estrat5#ica de ne#ocioQ* 2o6nson -7889.

NEstrategias operativas se ocupan de c/o las distintas partes ue co/ponen

una or#anizacin per/iten aplicar eicaz/ente las estrate#ias de ne#ocio de la

corporacin en cuanto a los recursos los procesos el personalQ* 2o6nson -7889.

.on lo anterior en el /arco del caso nos da/os cuenta ue la e/presa est(

conceptualizada co/o peue=a e/presa /is/a ue actUa en un solo /ercado el

/ercado de las ca/isas de tipo c+arro vauera para +o/!re /uKer ni=o*

.o/o e/presa con un solo producto principal Unico considera/os ue el Sr*

Ro!erto Santana Elores tiene un nivel de inluencia /u alto en la estrate#ia

or#anizacional de la co/pa=a de!ido a su e8periencia co/o undador due=oL

ade/(s esto reorzado por el contacto directo ue tiene con sus clientes el

/ercado en donde se desarrolla el ne#ocio*

De la /is/a or/a los valores las e8pectativas del propietario tienen un i/pacto

clave en la direccin de la e/presa*

"l estar enocados a un se#/ento especico de /ercado +a!er /(s

co/petidores cercanos e8iste una presin co/petitiva ue puede lle#ar a ser

i/portante por lo cual se !uscar( /ostrar c/o es ue la e/presa de!e !uscarestrate#ias co/petitivas ue la +a#an dierente en el /ercado*

Para orientar los esuerzos de una /anera inteli#ente es i/portante reconocer

ue la e/presa tendr( ue encontrar oportunidades ue se aKusten a sus recursos

8-54


9/55

co/petencias particularesL as las cuestiones so!re capacidad estrat5#ica ser(n

/u i/portantes*

Por otro lado al tratarse de una peue=a e/presa ue no cotiza en la !olsa de

valores ue no cuenta /(s con apoos de #o!ierno de!e considera co/o unacuestin clave en su estrate#ia el c/o crear /antener una relacin conveniente

con or#anis/os inancieros*

.onor/e lo anterior considerare/os el si#uiente /odelo para enocar los

ele/entos de direccin estrat5#ica a to/ar en cuenta para la solucin del

pro!le/a*

2o6nson -7889.

Las elecciones estratgicas i/plican la co/prensin de las !ases su!acentes

para la estrate#ia utura tanto desde el punto de vista de la unidad de ne#ocio

co/o desde el punto de vista corporativo de las opciones para desarrollar la

9-54


10/55

estrate#ia tanto en uncin de la direccin en ue esta de!e /overse co/o los

/5todos de desarrollo*

La posicin estratgica trata de identiicar el eecto so!re la estrate#ia ue tiene

el entorno e8terno la capacidad estrat5#ica de una or#anizacin ;recursos co/petencias< las e8pectativas e inluencia de las partes interesadas*

Estrategia en accin se ocupa de #arantizar ue las estrate#ias est(n

uncionando en la pr(ctica*

De esta or/a el euipo de an(lisis desarrollar( la solucin al caso en uncin de

los ele/entos de direccin estrat5#ica convenientes para la situacin actual de la

e/presa de acuerdo a la inor/acin datos disponi!les*

&()ARR$##$ &(# CA)$

na vez identiicados los ele/entos de direccin estrat5#ica involucrados en la

situacin actual de la e/presa el euipo de an(lisis decidi tra!aKar de acuerdo a

la si#uiente secuencia l#ica para dar solucin al caso to/ando co/o !ase el

/odelo descrito con anterioridad*

#a 4osicin estratgica:

4l entorno

a< tilizando el /odelo de las cinco uerzas co/prender con ar#u/ento /(s

slidos a la co/petencia el /ercado entendiendo co/o el #rupo

estrat5#ico del sector aplica estrate#ias utilizando las /is/as varia!les*!< 4ectuare/os un an(lisis EOD"*

(lecciones estratgicas

4strate#ias de ne#ocio

a< >dentiicar los ele/entos ue podran sentar las !ases para lo#rar la ventaKa

co/petitiva*

Ca4acidad estratgica:10-54


11/55

a< .o/prender la cadena de valor de la e/presa proponer un /odelo

adecuado para la #estin*!< 4sta!lecer una propuesta para la #estin de la capacidad estrat5#ica*

(strategia en accin:

a< 4sta!lecer una propuesta de estructura uncional ue responda a los

principales retos or#anizacionales*() Desarrollar una propuesta para potenciar el 58ito estrat5#ico en uncin de

/eKoras en #estin del personal procesa/iento de la inor/acin*

.o/o inicio +are/os un an(lisis de ele/entos i/portantes a considerar en la

estrate#ia corporativa de acuerdo a la inor/acin disponi!le en el caso con laidea de co/ple/entar posterior/ente en la etapa de desarrollo de la solucin al

caso* @o se conte/plan todos los ele/entos del /odelo a ue +e/os

identiicado co/o prioritarios los antes /encionados*

Anlisis de misin, visin, objetivos:

Misin

Se#Un Eleit/an ;2000< la /isin se deine co/o Nel ca/ino al cual se diri#e la

e/presa a lar#o plazo sirve de ru/!o al cliente para orientar las decisiones

estrat5#icas de creci/iento Kunto a las de co/petitividadQ*

-a i/portancia de la /isin para las or#anizaciones radica en ue per/ite analizar

su entorno co/petencia a/!iente para sa!er dnde est( situada detectar cual

es la ventaKa co/petitiva de sus productos Ao servicios con lo cual lo#rar( un

posiciona/iento en el sector* Para eectos del an(lisis del caso de .a/isasRan#erJs se or/ula una posi!le /isin de la e/presa con la inalidad de contar

/(s ele/entos para un plan de planeacin direccin estrat5#ica para la

or#anizacin*

Camisas Ranger;s misin -7878


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So/os una e/presa de /anuactura co/ercializacin de ca/isas vaueras de

c+arro satisaciendo las necesidades de nuestros clientes a trav5s de un producto

de calidad !uen precio a nivel nacional e internacional*

@isin

-a visin se deine co/o Nel ca/ino al cual se diri#e la e/presa a lar#o plazo

sirve de ru/!o al cliente para orientar las decisiones estrat5#icas de creci/iento

Kunto a las de co/petitividadQ Eleit/an ;2000


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Identificacin de estrategia de negocio

4n este /o/ento !uscare/os Unica/ente captar la situacin actual a trav5s delan(lisis de datos clave ue utilizare/os posterior/ente en la propuesta de

solucin*

.o/o punto de partida analizare/os la inor/acin disponi!le reerente al

proceso de /anuacturaL de acuerdo a la descripcin del caso pode/os resu/irla

en el si#uiente cuadro*

Creacin 4ro4ia con datos del caso -78


14/55

produccin reportados por la e/presa e8iste una discrepancia clara entre la

capacidad declarada de 300 ca/isas por da el pro/edio eectivo*

Del cuadro anterior pode/os notar ue en nin#uno de los a=os se=alados se +a

lo#rado una tasa de a!ricacin diaria de 300 ca/isas*

"s /is/o en cuanto a personal considerado co/o /ano de o!ra directa en el

dia#ra/a de proceso si/pliicado o!serva/os ue +a 37 personas involucradas

por tanto pode/os inerir ue e8isten 10 personas /(s ue desarrollan unciones

no relacionadas directa/ente al proceso para +acer el total de $7 personas* 4ste

dato ser( i/portante al /o/ento de dise=ar la estrate#ia so!re la estructura

uncional idnea para este ne#ocio*

4n lo particular para enocar la solucin de caso propone/os revisar lo ue en

t5r/inos de lo#stica inte#ral se conoce co/o euili!rio de capacidades desde el

punto de vista de cadena de valor*

Desde el punto de vista de "naa :*:* ;2011


15/55

e8ceso de stocCs innecesario con la consi#uiente traduccin en costos de capital

inactivos*

4n el #r(ico anterior se puede o!servar ue ocurre cuando e8iste un deseuili!rio

de capacidadesL se o!serva ue el output inal est( li/itado por el cuello de

!otella ue en este caso corresponde al proceso de a!ricacin*

.uando se dice ue las capacidades de!en estar ar/onizadas con el plan deventas uere/os si#niicar ue estas de!en ser co+erentes con la capacidad

reuerida se#Un las previsiones teniendo en cuenta unas tolerancias razona!les*

4l siste/a de produccin de la co/pa=a >ndustrial ecolotl(n S*"* de .* es

evidente ue se encontra!a en una situacin pro!le/(tica ue se de!e de atender

para satisacer la de/anda de los clientes*

Los sistemas de produccin de las empresas de manufacturas o servicios

desarrollan procesos de negocios con la finalidad de operar con eficiencia %

satisfacer a sus clientes. Estos negocios tienen la finalidad de producir

(ienes *manufacturas %+o servicios) ,ue atienden las necesidades de los

clientes % generan un (eneficio *econmico) para la empresa- de este

modo la eficiencia de los procesos productivos se relaciona tanto con la

15-54


16/55

calidad de (ienes producidos como con el costo de produccin. Mu=oz

;2009


17/55

;siste/a de lazo cerrado


18/55

.onsiderando todo lo anterior se pretende dar solucin al caso con la estructura

puntos se=alados*

*R$*"()A &( )$#"C%'N &(# CA)$

Durante el an(lisis de la aportacin de los co/pa=eros del euipo N-os cuatro

ant(sticosQ cree/os ue su alcance esta solo /u enocado a la estrate#ia

operativa su reco/endacin acerca de ue el Sr* Ro!erto Santana deKe su

!Usueda de nuevos clientes para ue se enoue en los aspectos enlistados a

continuacin nos parece li/itada por lo ue solo la to/are/os co/o reerencia*

Su#ieren oco en % puntos principales

.onta!ilidad interna*

.apacitacin de personal* >ncorporacin de la /auinaria* -a deinicin de roles para los tra!aKadores* .orrecta asi#nacin de personal en las estaciones de tra!aKo*

Por otro lado el euipo N?i# ?an#Q /enciona Unica/ente ue la alta de una

planeacin estrat5#ica deinida de!ido a ue el director to/a decisiones de

/anera su!Ketiva so!re la /arc+a representa una alta de conciencia acerca de

la i/portancia de la planeacin control de todas las (reas de la e/presa* @o

encontra/os claridad o estrate#ia al#una en su an(lisis Unica/ente conceptos

enocados a Kustiicar la air/acin anterior*

De esta or/a nuestro euipo decidi to/ar co/o /eKor opcin el desarrollar

nuestras propuestas de /eKora en uncin de la estrate#ia #rupal deinida a ue

considera/os conte/pla ru!ros estrat5#icos desde la perspectiva corporativa de

ne#ocio operacionalL aportando con ello una solucin inte#ral al caso*

()RA(,%A) &( M(2$RA A# CA)$

4n el si#uiente apartado presenta/os el desarrollo de nuestras estrate#ias de

/eKora to/ando co/o !ase el /odelo de los ele/entos ue conor/an la

direccin estrat5#ica*

18-54


19/55

#a 4osicin estratgica:

(l entorno:

4n cualuier e/presa e8iste un conte8to Unico al ue se aKusta para crecer

co/petir so!revivir de!ido a esto el proceso de #estin estrat5#ica de!e

co/enzar por entender ese conte8to* 4l conte8to inclue todo lo ue le depara a

uturo tanto en el entorno e8terno en el ue opera en las caractersticas internas

de la propia e/presaL si#niica ta/!i5n la identiicacin de las di/ensiones

econ/icas polticas sociales culturales t5cnicas el alcance del conte8to as

co/o centrarse en los pro!le/as /(s i/portantes ue se le planteen* a/os a

e8a/inar cada uno de estos aspectos*

-as consideraciones del i/pacto e8terno aectan todas las decisiones

estrat5#icas* Puedes ver ue las ronteras de los pases no de!er(n li/itar

nuestras /entes para ver apreciar el /undo desde la perspectiva de los de/(s

a ue la #lo!alizacin se +a convertido en una cuestin de supervivencia para

las e/presas* -as !ases para los ad/inistradores en la articulacin de la #estin

estrat5#ica ser( el poder proundizar en el conoci/iento de los co/petidores

/ercados precios proveedores distri!uidores #o!iernos acreedores accionistas

clientes de todo el /undo*

4l entorno econ/ico sus varia!les /acroecon/icas ;inlacin devaluacin

entorno poltico social< son los ele/entos /(s i/portantes ue se tienen ue

analizar dentro del entorno e8terno*

4l precio la calidad de los productos de una e/presa los servicios de!en ser

co/petitivos a nivel /undial no solo a nivel local* na ilustracin de la perspectiva

#lo!al se presenta en este /dulo para enatizar la i/portancia de los actores

e8ternos en la #estin estrat5#ica*

Por lo ue Paulo .oel+o /enciona

19-54


20/55

1So/os seres preocupados para actuar +acer decidir prevenir* Sie/pre esta/os

intentando planear al#una cosa* .oncluir otra descu!rir una tercera* @o +a nada

errneo en elloL al in de cuentas* "s construi/os ca/!ia/os el /undo2

Don Ro!erto de!e entender ue las e/presas or/ales tra!aKan !aKo un procesode #estin estrat5#ica /is/o ue per/ite tener co/o resultados lo si#uiente

De acuerdo con David ;2003


21/55

-as varia!les o aspectos principales a considerar del entorno son

De/o#r(icas ;Po!lacin sus /ovi/ientos< 4con/icas Medio "/!ientales Socioculturales -e#ales polticas ecnol#icas

isto de una /anera de eKe/plo pode/os interpretar lo si#uiente

-as e/presas se ven aectadas por los ca/!ios del entorno ue constituen un

trasondo #eneral ue condiciona las actividades de las or#anizaciones* -os

ca/!ios pueden ser !uenos o /alos* 4s por ello ue sie/pre ue se realice una

planeacin dentro de la or#anizacin la estrate#ia de!e de estar !ien desarrollada

para una /eKora continua*

4l principal o!Ketivo de realizar un an(lisis del entorno es o!tener inor/acin del

entorno con el o!Ketivo de conocer las interrelaciones de las varia!les su

21-54


22/55

inluencia so!re el /ercado de la or#anizacin para aprovec+ar las oportunidades

o tendencias positivas evitar las posi!les a/enazas*

-a inor/acin o!tenida de!e ser idedi#na para to/ar /eKores decisiones en la

e/presa* 4n un entorno +ostil ca/!iante dicil de controlar se +ace necesarioanticiparse a los pro!le/as e8plorando el uturo*

Por tanto de /anera #eneral tendra/os ue considerar ele/entos del entorno

visto desde el punto de vista de :o+nson ;2006


23/55

directivos a analizar la necesidad de alterar las estrate#ias en uncin de las

distintas or/as en ue pueda ca/!iar el entorno e/presarial*

na vez realizado el an(lisis del entorno el proceso de #estin de dic+a

e/presa se procede a dise=ar la estrate#ia a ue co/o +e/os estudiado lae/presa unciona con !ase a la intuicin por ser una e/presa a/iliar las

unciones no se encuentran deinidas /uc+o /enos una estrate#ia ue se#uir

para el desarrollo de sus actividades*

De esta or/a utilizando el /odelo de las cinco uerzas seesta!lece un /arco

para analizar el nivel de co/petencia dentro de una industria poder desarrollar

una estrate#ia de ne#ocio*

4l /odelo de las cinco uerzas per/ite conocer el #rado de co/petencia ue

e8isten en un sector de la industria en el caso de una e/presa dentro de ella el

o!Ketivo es realizar un an(lisis e8terno ue sirva co/o !ase para or/ular

estrate#ias destinadas a aprovec+ar las oportunidades Ao +acer rente a las

a/enazas detectadas*

Modelo de las cinco fuer1as *orter M3 -7889.

-as cinco uerzas ue esta +erra/ienta considera ue e8iste dentro de la industria

son

1* Rivalidad entre co/petidores*2* "/enaza de entrada de nuevos co/petidores*3* "/enaza de in#reso de productos sustitutos*$* Poder de ne#ociacin de los proveedores*%* Poder de ne#ociacin de los consu/idores*

/na industria en estas cinco fuerzas permite lograr un meor anlisis del

grado de competencia en ella % por tanto una apreciacin ms acertada de

su atractivo- mientras ,ue en el caso de una empresa dentro de la industria

un meor anlisis de su entorno % por tanto una meor identificacin de

oportunidades % amenazas.Porter M* ;2006


24/55

" continuacin un resu/en de cada una de estas uerzas se +ace una relacin

con la e/presa Ran#erJs*


25/55

"nalizar la rivalidad entre co/petidores nos per/ite co/parar las ventaKas

co/petitivas con las de otras e/presas rivales as or/ular estrate#ias ue nos

per/itan superarlas*

#as estrategias de ventas ue ofrece camisas Ranger;s son las siguientes:

-a e/presa tena dos vendedores pero Don Ro!erto preera +acer las

ventas el /is/o a ue de esta /anera poda sa!er e8acta/ente lo ue

necesita!a* 4strate#ia de ventas lla/adas telenicas visitas a los clientes* -a e/presa enva una o dos veces al a=o carteles pro/ocionales de la

/arca para ue los clientes los e8+i!ieran les envia!a el catalo#o

/uestras de los nuevos dise=o* P(#ina de >nternet para /ostrar sus productos a nivel nacional e

internacional*

.on lo anterior pode/os conocer sus estrate#ias de venta ue audar(n a

or/ular diversas t(cticas enocadas a superar a sus co/petidores al#unos

eKe/plos son los si#uientes

MeKorar la lo#stica calidad en los servicios*

.ontar con /ano de o!ra caliicada*

.ontar con una constante innovacin desarrollo tecnol#ico*

73 Amena1a de entrada de nuevos com4etidores

'ace reerencia a la entrada potencial a la industria de e/presas ue producen o

venden el /is/o tipo de producto*

.uando las e/presas pueden in#resar (cil/ente a una industria la intensidad de

la co/petencia au/entaL sin e/!ar#o in#resar a un /ercado no suele ser al#o

sencillo de!ido a la e8istencia de !arreras de entrada*

25-54


26/55

" continuacin /ostra/os un dia#ra/a donde pode/os ver la situacin actual de

la industria te8til en nuestro pas

)ecretaria de (conoma -788?.

" pesar de estas !arreras al#unas veces las e/presas lo#ran in#resar (cil/ente

a una industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los

e8istentes precios /(s !aKos o una /eKor pu!licidad*

"nalizar la a/enaza de entrada de nuevos co/petidores nos per/ite estar

atentos a su in#reso as or/ular estrate#ias ue nos per/itan ortalecer las

!arreras de entradas o +acer rente a los co/petidores ue lle#an a entrar*

4n el caso de ca/isas Ran#erJs no sola/ente tiene ue enrentarse al /ercado

nacional sino ta/!i5n al internacional en el si#uiente cuadro o!tenido de la

Secretaria de 4cono/a ;200)


27/55

)ecretaria de economa -788?.

"l#unos estrate#ias ue puede i/ple/entar la e/presa para ser co/petitiva en

este ru!ro son

.onsolidarse co/o una e/presa innovadora con uertes capacidades

tecnol#icas* >/pulsar la produccin de !ienes con /aor valor a#re#ado con calidad

servicio* 4sti/ular la inversin #eneracin de e/pleo* Pro#ra/as de capacitacin*

D3 Amena1a de ingreso de 4roductos sustitutos

'ace reerencia al in#reso potencial de e/presas ue producen o venden

productos alternativos a los de la industria*

27-54


28/55

-a presencia de productos sustitutos suele esta!lecer un l/ite al precio ue se

puede asociar a un producto ;un precio /aor a este l/ite podra +acer ue los

consu/idores opten por el producto sustituto


29/55

Realizar alianzas estrat5#icas con los proveedores ue per/itan por

eKe/plo reducir los costos de a/!as partes*

=3 *oder de negociacin de los consumidores

'ace reerencia al poder con ue cuentan los consu/idores o co/pradores de la

industria para o!tener !uenos precios condiciones*

.ualuiera ue sea la industria lo usual es ue los co/pradores sie/pre ten#an

un /aor poder de ne#ociacin rente a los vendedoresL sin e/!ar#o este poder

suele presentar dierentes #rados dependiendo del /ercado*

Por lo #eneral /ientras /enor cantidad de co/pradores e8istan /aor ser( su

capacidad de ne#ociacin a ue al no +a!er tanta de/anda de productos 5stos

pueden recla/ar por precios /(s !aKos /eKores condiciones*

"l#unos eKe/plos de estas estrate#ias son

?uscar una dierenciacin en los productos* Orecer /aores servicios de postventa* Orecer /aores /eKores #arantas* "u/entar las pro/ociones de ventas* "u/entar la co/unicacin con el cliente* .ontar con !uen dise=o calidad e innovacin* Preservar cada te/porada precios co/petitivos* ener una #ran diversiicacin de sus productos lo ue reducira aUn /(s la

a/enaza de productos sustitutos*

Para lo#rar un enoue adecuado al respecto eectua/os el si#uiente an(lisis

EOD"*

29-54


30/55

.on el an(lisis anterior

la e/presa puede entonces ela!orar su /atriz EOD" /is/a ue podra ser co/o

la si#uiente

30-54


31/55

(lecciones estratgicas

.o/o lo indica :o+nson ;2006


32/55

claroL inal/ente tiene ue to/ar decisiones so!re c/o va a aplicar sus

estrate#ias enocadas al producto /ercado en donde desarrolla su actividad*

De esta or/a el euipo desarrollara una estrate#ia de ne#ocio enocada a lo#rar

una #enuina ventaKa co/petitiva para la .o/pa=a >ndustrial ecolotl(n S*"* de.**

(strategias de negocio:

&esarrollo de estrategias de negocios

na peue=a e/presa puede utilizar una serie de estrate#ias de ne#ocios

dependiendo de su situacin* Por eKe/plo las nuevas e/presas pueden

enrentarse a distintos desaos con respecto a auellas e/presas ue est(n /(s

esta!lecidas* Por lo tanto las estrate#ias co/erciales ue i/ple/entan pueden

ser dierentes de la de los co/petidores clave*

Suttle ;201%


33/55

na estrate#ia de dierenciacin de productos es dierenciarse de sus

co/petidores clave* Sin e/!ar#o una estrate#ia de dierenciacin de producto

ta/!i5n puede audar a una e/presa a crear lealtad de /arca*

(strategia de 4recio diferenciado

na estrate#ia de precios dierenciados consiste en co!rar precios altos por un

producto en particular durante la ase de introduccin* na peue=a e/presa

utilizar( una estrate#ia de precios dierenciados para recuperar r(pida/ente su

produccin los #astos de pu!licidad* Sin e/!ar#o tiene ue +a!er al#o especial

en el producto para ue los consu/idores pa#uen el precio e8or!itante*

(strategia de aduisicin

na peue=a e/presa con un capital e8tra puede utilizar una estrate#ia de

aduisicin para o!tener una ventaKa co/petitiva* na estrate#ia de aduisicin

supone la co/pra de otra e/presa o de una o /(s lneas de productos de dic+a

e/presa*

4strate#ias de dierenciacin &u5 /e +ace Unico

.on respecto a lo /encionado en el ?lo# odo MarCetin# ;2013ndustrial ecolotlan son ca/isas tipo c+arro vauero para +o/!re /uKer ni=o

aunue Don Ro!erto e8presa!a lo si#uiente Neste tipo de cosas se vende por

donde uieraQ contando a con un cat(lo#o de %0 /odelos dierentes*

33-54


34/55

-a .o/pa=a se adentr al /ercado internacional de!ido a una /oda lla/ada

Nue!raditaQ con este actor los clientes pueden reconocer la /arca pero en un

/undo #lo!alizado co/o +o las /odas van vienen lo cual no es acti!le ue

solo aduieran el producto por /oda sino deKar un sello caracterstico de la /arca

as co/o crear lealtad a la /arca*

&u5 estrate#ias puedo utilizar para dierenciar/e

"ntes de seleccionar la estrate#ia a i/ple/entar se de!e de conocer al cliente a

la co/petencia para lo cual se puede tratar de responder a las si#uientes

pre#untas

&u5 !usca /i cliente en /i producto

&u5 necesidad le satisace /i producto o servicio

Por u5 /e visita

&u5 orece /i co/petencia

4n ue so /eKor ue la co/petencia

Dnde est(n /is clientes potenciales

odas estas interro#antes nos audaran a encontrar la estrate#ia de dierenciacina la /edida*

De acuerdo con 5otler *s.f.) citado por !3evez '. *6789) expresa ,ue los

tipos de Estrategia de diferenciacin son0

'roducto0 la marca se diferencia por los tri(utos del producto como la forma

resultados duracin confia(ilidad estilo o dise:o.

'ersonal0 la empresa puede diferenciarse si su capacitacin es superior a lade la competencia. #ormando una fuerza de ventas especializada

ofrecindole al cliente un asesor en lugar de un vendedor. El asesor le

a%udara al cliente a seleccionar la meor opcin de acuerdo a sus

necesidades.

34-54


35/55

;magen0 las personas reaccionan positivamente ante los productos ,ue les

(rindan un estatus.

!anal0 Las empresas pueden destacarse por su co(ertura en los canales de

distri(ucin por,ue le facilita a su cliente ad,uirir el producto.

2o6nson -7889.

4n un a/!iente donde e8iste /uc+a co/petencia las or#anizaciones tienen ue

reconocer ue la ventaKa ser( te/poral* -a ventaKa co/petitiva estar( relacionada

con la capacidad de la or#anizacin para ca/!iar con su velocidad le8i!ilidad

innovacin con los ca/!ios en el /ercado*

Ca4acidad estratgica:

35-54


36/55

De acuerdo con :o+nson ;2006


37/55

Construccin 4ro4ia -78


38/55

De acuerdo a

esto pode/os

distin#uir

(reas

especicas de

control en

donde el

director

#eneral de lae/presa

+a!r( de

deinir de la

or/a /(s

clara posi!le

los roles

responsa!ilidades nuestra su#erencia es esta!lecer seis departa/entos !(sicos

&esarrollo de marca:

endr( co/o uncin coordinar las actividades relativas a /arCetin# ventas

oreciendo los /edios suicientes para ue los consu/idoresAusuarios lle#uen a

conocer el producto sean capaces de co/prarlo* 4sto incluir( las actividades de

ad/inistracin de ventas pu!licidad ventas etc5tera*

38-54


39/55

"s /is/o captar las e8pectativas del cliente para traducirlas en proectos de

innovacin desarrollo*

&esarrollo de clientes:

4sta (rea en particular de!er( estar enocada en /onitorear los indicadores de

servicio a clientes e8istentes recientes as co/o !uscar oportunidades de

ne#ocio en el conte8to local #lo!al*

*laneacin:

endr( !aKo su control la planeacin de los su/inistros inte#rando !aKo esta

uncin la planeacin de /ateriales planeacin de produccin la planeacin de

los reueri/ientos de la distri!ucin* De /anera adicional conte/plara la

planeacin de la de/anda entendida co/o el control so!re la esti/acin !ase

planeacin de eventos planeacin de productos nuevos ela!oracin de todos

los esti/ados de operacin*

)uministros:

Sera la responsa!le de /aneKar a proveedores la lo#stica internaL coordinara de

esta or/a todo lo relacionado a la seleccin ne#ociacin /aneKo de

proveedoresL en cuanto a la lo#stica interna /aneKara todo lo relativo a larecepcin el al/acenaKe la distri!ucin de los actores productivos necesarios

para desarrollar el producto*

*roduccin:

Ser( la encar#ada del control de las actividades relacionadas con la

transor/acin de los insu/os en producto ter/inado del cuidado de los activos

utilizados para tal inL para el caso dado el ta/a=o de la e/presa esta/os

convencidos ue resulta alta/ente reditua!le inte#rar las unciones tradicionales

de produccin /anteni/iento en una sola i#ura*

(ntregas &istribucin:

39-54


40/55

4sta ser( la responsa!le del al/acenaKe transportacin del producto ter/inadoL

as /is/o tendr( !aKo su responsa!ilidad todo lo relativo a #arantizar un nivel de

servicio al cliente de e8celencia deiniendo para ello las polticas de servicio la

/anera en ue la e/presa se inte#rar( a la cadena de su/inistro del cliente

todos los proceso relativos al ciclo de la orden del cliente*

De esta or/a lo ue espera/os co/o resultado es un /aneKo eiciente de los tres

luKos !(sicos de la cadena de valor

-a intencin de operar !aKo este concepto involucra una /anera de operar la

cadena de valor !aKo las si#uientes pre/isas

odo esto con la ir/e conviccin de lo#rar cristalizar los resultados ue !usca/os

desde la ventaKa co/petitiva de la e/presa lo anterior se traduce en #anar la

preerencia de los clientes el consu/idor en lo ue se deno/ina el pri/er

/o/ento de la verdad para lo cual la or#anizacin +a!r( de proveer los cuatro

ele/entos esenciales ue se /uestran ense#uida40-54


41/55

Para conse#uir estar en el /ercado en el /o/ento oportuno la e/presa +a!r( de

colocar especial atencin en los ele/entos clave si#uientes

Por Ulti/o de!e e8istir un punto de cone8in entre la cadena de valor del ne#ocio

de la propia del cliente /ediante lo cual se #enere un crculo virtuoso de

!eneicios /utuos para lo cual incorpora/os los si#uientes ele/entos

inte#radores

.on lo anterior esta/os convencidos de

ue el reconoci/iento de las

necesidades /ostradas por parte deldue=o undador de la .o/pa=a >ndustrial ecolotl(n S*"* de .** ser( el punto

de partida para esta!lecer a continuacin las !ases para #estionar /eKorar sus

capacidades estrat5#icas*

41-54


42/55

,estin de la ca4acidad estratgica

4sta actividad !usca cuestionara la alta de #estin evidente en el caso de la

capacidad estrat5#ica de director de la e/presa tal vez por su incapacidad de

alcanzar los reuisitos u/!ral o porue esta distrado !uscando uentes de unaventaKa co/petitivaL por tanto para poder soportar el dise=o anterior de cadena de

valor el Sr* Ro!erto Santana tendr( ue partir del entendi/iento de los si#uientes

actores declarados por :o+nson ;2006dentiicar aceptar las li/itaciones de la #estin de capacidades

estrat5#icas*!< ?uscar la e8tensin la adicin de capacidades*c< 4ncontrar la or/a de una #estin adecuada de personal para desarrollar

capacidades*d< -a creacin de capacidades din(/icas*

#imitaciones en la gestin de las ca4acidades estratgicas:

ienen ue ver con la /anera en ue el prota#onista principal del caso es capaz

de identiicar los si#uientes casos

Se valoran las co/petencias pero no se co/prenden* @o se valoran las co/petencias*

O !ien si se reconocen valoran co/prenden las co/petencias*

(Ftensin y adicin de ca4acidades:

48tensin de las /eKores pr(cticas* "dicin ca/!io de actividades* 48tensin de co/petencias* Desarrollo a partir de de!ilidades aparentes* Suspensin de actividades* 4lecciones de clientes a uienes la unidad de ne#ocio puede atender*

Desarrollo de la capacidad e8terna*

,estin del 4ersonal 4ara desarrollar ca4acidades:

4sta!lecer un (rea or/al de recursos +u/anos con polticas claras

enocadas en esta!lecer relaciones duraderas con los e/pleados*

Poner en /arc+a un pro#ra/a de desarrollo or/acin personalizado*

42-54


43/55

Sensi!ilizar al personal so!re la relevancia ue tienen las acciones propias

en el cu/pli/iento de la estrate#ia #eneral de la or#anizacin*

Creacin de ca4acidades dinmicas:

4n t5r/inos pr(cticos son auellas condiciones ue de!e desarrollar la e/presa

para adaptarse en or/a din(/ica a las e8i#encias de ca/!io actuales !uscando

el poder aKustar continua/ente las co/petencias necesarias para aprender

desarrollarse en donde de!e considerar la e/presa lo si#uiente

4l reconoci/iento de la institucin para las personas ue la conor/an

co/o al#o si#niicativo* -a aceptacin de los plantea/ientos dierentes incluso de ideas

contrapuestas de!en ser !ienvenidas* -a e8peri/entacin con ries#os calculados co/o parte del proceso de

aprendizaKe*

.on todos los ele/entos anteriores sin duda la e/presa podr( consolidar las

!ases para su 58ito no solo para los pr8i/os cinco a=os*

(strategia en accin:

-a co/prensin de la posicin estrat5#ica de la or#anizacin el an(lisis de las

opciones estrat5#icas desarrolladas no servir(n de nada si no se pueden

transor/ar estas en acciones de la or#anizacin* 4sta accin se /aterializa en

los procesos relaciones cotidianos ue e8isten en la e/presa ue por tanto

+a ue #estionar si se uiere ue la accin estrat5#ica este acorde con la

estrate#ia !uscadaL por tanto co/o /ni/o es necesario ue el director de la

e/presa rele8ione so!re la or/a en ue se +a dise=ado la or#anizacin en

cuanto a su estructura pero ta/!i5n en cuanto a c/o se relaciona la #ente en el

tra!aKo desde el punto de vista de unas relaciones /(s inor/ales por tanto eleuipo de an(lisis considera ue por lo /enos de!e/os iniciar con deinir una

estructura uncional ue responda a los retos in/ediatos de la e/presa /is/a

ue de!e ser #estionada de una or/a correcta para de esta or/a esta!lecer

43-54


44/55

inal/ente las !ase para un acceso procesa/iento de inor/acin eiciente ue

aude a potenciar el 58ito*

4n una estructura uncional la divisin del tra!aKo en una or#anizacin se a#rupa

por las principales actividades o unciones ue de!en realizarse dentro de laor#anizacin de ventas /arCetin# recursos +u/anos as sucesiva/ente* .ada

#rupo uncional dentro de la or#anizacin est( inte#rado vertical/ente desde la

parte inerior +asta la parte superior de la or#anizacin* Por eKe/plo un

icepresidente de MarCetin# llevara a toda la #ente de /arCetin# a#rupados en

el departa/ento de /arCetin#*

4n su conKunto una or#anizacin uncional es /(s adecuada para un productor

de !ienes servicios estandarizados en #ran volu/en !aKo costo* -acoordinacin la especializacin de las tareas se centralizan en una estructura

uncional lo ue +ace producir una cantidad li/itada de productos o servicios

eicientes predeci!les* Por otra parte /eKoras en la eiciencia pueden ser

realizadas en las or#anizaciones uncionales para inte#rar vertical/ente sus

actividades ue as los productos se vendan distri!uan de or/a r(pida a

!aKo coste*

Por eKe/plo una e/presa peue=a podra e/pezar a +acer los co/ponentes ue

reuiere para la produccin de sus productos en lu#ar de aduirirlos de una

or#anizacin e8terna*

Para nuestro caso .a/isas Ran#erJs nos percata/os ue no cuentan con una

estructura uncional /is/a ue a continuacin se eKe/pliica para ello es

i/portante reconocer ue es una +erra/ienta Util de ne#ocio ue representa el

orden de dotacin de personal en una e/presa* .o/Un/ente ilustrados en un

or/ato Ker(ruico estos audan a las personas a identiicar ui5n +ace u5 en

una or#anizacin cu(ntas personas tra!aKan en ella cu(l es la cadena de

/ando* na vez identiicado el o!Ketivo principal la propuesta es la si#uiente

44-54


45/55

-as Peue=as Medianas 4/presas ;PM4s< atraviesan por un proceso

de ca/!io trascendental co/o resultado de la #lo!alizacin

de la apertura econ/ica ue +a e8peri/entado nuestro pas*

-a +iptesis

si#uiente sostiene

ue el rendi/iento de una e/presa es pti/o cuando su

estrate#ia e8terna sus recursoscapacidades se adaptan a las

tur!ulencias del entorno* Se#Un este autor esta +iptesis ued validada por

/Ultiples estudios e investi#aciones realizadas en dierentes industrias pasespor lo ue es posi!le aceptarla a co/o una teora al estar respaldada por la

realidad e/prica*

4n razn de lo anterior la planiicacin estrat5#ica resulta de particular inter5s

para los directivos de las or#anizaciones /odernas cuos procesos de #estin se

ven +o da prounda/ente aectados por discontinuidades ori#inadas del i/pacto

de un sinnU/ero de varia!les a/!ientales co/pleKas e i/predeci!les*

-as industrias e/presas ue solo se ocupan de satisacer necesidades

!(sicas tendr(n ue soportar la arre/etida de nuevas or#anizaciones

capaces de proveer al nuevo consu/idor de productos servicios cuos

atri!utos de valor satisa#an sus necesidades e8pectativas* -as acciones polticas de las e/presas respecto al a/!iente est(n

co!rando en la actualidad una i/portancia de pri/er ordenL de!ido a ue

i/ponen por una parte un conKunto de restricciones reuisitos para la

actividad productiva de co/ercializacin de !ienes servicios pero a la

vez son una uente de inor/acin oportunidades de ne#ocios*

-os directivos del si#lo WW> de!en dar una /aor i/portancia a la planiicacin

estrat5#ica ocup(ndose de estudiar enrentar las tur!ulencias

45-54


46/55

discontinuidades del entorno ue +acen i/posi!le predecir el uturo a trav5s de la

e8trapolacin del pasado*

Se reco/ienda el si#uiente proceso al or/ular e instru/entar la estrate#ia a in

de poder alcanzar las /etas o!Ketivos de la or#anizacin en el /ediano lar#oplazo

1* >dentiicar las a/enazas oportunidades auellos sucesos innovadores Unicos

capaces de aectar ca/!iar las tendencias +istricas*

2*na vez realizado el dia#nstico correspondiente se de!e continuar con un

an(lisis co/petitivo ue reconozca las posi!ilidades de /eKoras ue per/itan

alcanzar ventaKas co/petitivas sosteni!les en el /ediano lar#o plazo*

3*Si las distintas nidades 4strat5#icas de @e#ocios ;4@< no orecen los

/is/os atractivos es conveniente realizar un an(lisis estrat5#ico de la cartera

co/parando las posi!ilidades de la e/presa en las distintas 4@ a in de distri!uir

recursos de or/a proporcional a sus e8pectativas uturas*

$*Si las e8pectativas uturas de la cartera actual son deicientes la e/presa de!e

realizar un an(lisis de la diversiicacin a in de identiicar nuevas (reas dene#ocios +acia la cual desplazarse poder crecer*

%*na vez or/uladas las /etas o!Ketivos de la e/presa se esta!lecen los

pro#ra/as de accin presupuestos para cada una de las unidades de ne#ocios

claves de cua eectiva i/plantacin depender( ue se creen los valores ue el

/ercado la sociedad de/anda en or/a de productos Ao servicios

#ener(ndose en consecuencia los !eneicios esperados*

Einal/ente es i/portante destacar la dierencia entre las di/ensiones t(cticas

operativas las estrat5#icas* Mientras ue las pri/eras i/pactan la creacin de

valor la o!tencin de !eneicios la se#unda es responsa!le del potencial uturo

de la e/presa* Por tanto sin or/ulacin estrat5#ica no +a ru/!o de!ido a ue

46-54


47/55

las directrices /arcos de accin correspondiente no est(n predeter/inados* Por

otra parte sin acciones t(cticas operativas los planes estrat5#icos son solo un

listado de !uenas intenciones* "/!as di/ensiones de!en alinearse de /anera

perecta para ue el 58ito estrat5#ico sea posi!le a+ora en los a=os por venir*

Me5oras en gestin de 4ersonal3

'o en da es i/portante ue las e/presas dediuen /(s tie/po a las

necesidades del personal de /anera ue cada uno de ellos pueda lle#ar a la

/aor realizacin posi!le de sus +a!ilidades intrnsecas alcanzando as una

eiciencia /(8i/a de ellos /is/os de su #rupo lo#rando as desarrollar su

tra!aKo de una /anera /(s eiciente los resultados ue estos o!ten#an se

releKaran en la utilidad de la e/presa*

4l responsa!le de /eKorar esta (rea de #estin de calidad se encar#a de o!tener

coordinar a las personas ue la!oran en la or#anizacin de una or/a ue

consi#an las /etas esta!lecidas*

Dic+o lo anterior las caractersticas ue se desarrollan en el (rea son

Selecciona recluta a los e/pleados* Mantiene al personal /ostr(ndoles diversos pauetes para incentivarlos a

aceptar el puesto cuando son ele#idos* Responsa!le de veriicar ue los cola!oradores cu/plan con la ilosoa

or#anizacional i/plantada en la e/presa* ;Polticas alores entre otras


48/55

Planeacin en esta ase se crean las /etas los procedi/ientos para poder

realizarlas se desarrollan planes pronsticos para sortear cu!rir

posi!les contin#encias* Or#anizacin se asi#na a cada e/pleado sus tareas dentro de la e/presa

coordina distri!ue las (reas esta!leciendo los l/ites dele#a la

autoridad por /edio de canales de co/unicacin* >nte#racin del euipo la!oral analiza ue tipo de personas se de!en

contratar* Direccin lo#ra ue se lleve a la pr(ctica el plan de tra!aKo la visin de la

e/presa* .ontrol de la ad/inistracin per/ite a las e/presas iKar /etas lle#ar a

ellas /onitorear solucin ante posi!les contin#encias*

"l i/plantar lo antes /encionado se o!tienen las si#uientes ventaKas MeKora/iento de la or#anizacin planiicacin control del (rea de

recursos +u/anos* ?rinda claridad a los tra!aKadores so!re los o!Ketivos unciones ue se

de!en alcanzar* MeKora el cli/a a/!iente de tra!aKo* >ncre/ento de la /otivacin de los tra!aKadores* Maor inte#racin*

Me5oras en 4rocesamiento de la informacin3

Dentro de este proceso se considera el concepto de tecnolo#as de la inor/acin

-as tecnolo#as de la inor/acin son las ue se aplican en la aduisicin

procesa/iento al/acena/iento dise/inacin de inor/acin vocal icnica

te8tual o nu/5rica

Se consideran tecnolo#as de la inor/acin au5llas cuo propsito es el /aneKo

trata/iento de la inor/acin entendida 5sta co/o conKunto de datos se=ales o

conoci/ientos re#istrados o transportados so!re soportes sicos de /u diversos

tipos* -as tecnolo#as de la inor/acin a!arcan t5cnicas dispositivos /5todos

ue per/iten o!tener trans/itir reproducir transor/ar co/!inar dic+os datos

se=ales o conoci/ientos*

48-54


49/55

Por lo anterior se propone a ca/isas Ran#erJs considerar los si#uientes procesos

Proceso de co/pras

(laboracin 4ro4ia -78


50/55

(laboracin 4ro4ia -78


51/55

S"* ;201%

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