¿Es suficiente la manufactura esbelta para mi estrategia operacional?
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Utilizar Manufactura esbelta en mi estrategia operacional, ¿es suficiente? Diciembre 2010 Por Sergio O. Sperat
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El resurgimiento de las técnicas de manufactura esbelta, o lean manufacturing es un paso importante para las organizaciones de la región, tanto industriales como de servicios. No obstante, ésta no es la única respuesta a las necesidades para optimizar la estrategia operacional. Las dimensiones de priorización definidas en VRM (Modelo de Referencia de Valor) ofrecen conceptos complementarios clave para el mundo híper competitivo del presente
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Utilizar Manufactura esbelta en mi estrategia operacional, ¿es suficiente?
Diciembre 2010Por Sergio O. Sperat
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Jugando al desperdicio perdido
El objetivo clave de las técnicas de lean manufacturing (o manufactura esbelta) es eliminar los desperdicios que aparecen en la cadena de flujos de valor de una organización
Luego de más de 50 años de perfeccionamiento y aprendizaje, las prácticas de lean ya han ingresado con fuerza en el terreno de las organizaciones de servicios
El objetivo de los principios de lean persiguen optimizar el valor del proceso para proveer exactamente lo que requiere el cliente, cuando lo requiere y en la cantidad y calidad deseadas
El trabajo consiste en la identificación incansable y eliminación permanente de desperdicios de tal manera que el ritmo de entrega de la oferta sea equivalente al de la demanda
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Los ocho tipos de desperdicios según lean
Sobreproducción: proveer al proceso más de lo que necesita para cumplir con las órdenes solicitadas
Inventario: minimizar o eliminar los inventarios de insumos, materiales semi elaborados o terminados
Transporte: manipulación de un ítem más de una vez (movimiento desde o hacia áreas de almacenaje y depósitos, layouts desordenados, organización pobre
Movimiento: caminar sin trabajar, búsqueda de herramientas, materiales o información, pobre organización del lugar de trabajo
Procesamiento: pasos de reparación o retrabajo, pasos adicionales, sobre-especificación del proceso, pasos adicionales de procesamiento
Defectos: materiales defectuosos o desperdicio, baja productividad, cronogramas o documentación de ingeniería o información incorrectos
Espera: tiempo desperdiciado mientras el equipo corre o termina un ciclo, o bien esperando partes, instrucciones, aprobaciones, información, mantenimiento o decisiones
Habilidades del personal: personal visto únicamente como mano de obra y no como expertos en la operación, no involucrados en encontrar soluciones a los problemas productivos
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En busca del valor perdido
VRM (Value Reference Model o Modelo de Referencia de la cadena de Valor) es un modelo que incluye una metodología de clasificación de procesos de negocio diseñada para integrar las perspectivas de Información, Financiera y de Flujo Físico de la cadena de valor de una organización
El objetivo de VRM es proveer a la dirección mejores capacidades para visualizar, comprender y gestionar todas las actividades que generan valor
Desarrollado por el VCG (Value Chain Group) VRM plantea un esquema de clasificación de procesos de negocio utilizando una jerarquía de niveles y relaciones entre entradas y salidas
Para sustentar la implementación de planes de optimización del valor alineados con la estrategia organizacional, VRM define siete dimensiones que “compiten” entre sí que deben ser ponderadas para priorizar dichos planes en forma equitativa
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Las siete dimensiones de priorización de VRM
Confiabilidad: la habilidad para entregar el servicio correcto al mercado y clientes correctos en el tiempo acordado
Velocidad: es el lapso de tiempo que toma entregar el servicio al cliente Adaptabilidad: la capacidad para responder a cambios del mercado a fin
de ganar o mantener la ventaja competitiva Costo: asociado con la operación de la cadena de valor Activos: la efectividad de la organización en la gestión de los activos de
la cadena de valor para dar soporte a la satisfacción del mercado y el cliente
Innovación: la habilidad para apalancar estratégicamente las fuentes internas y externas de ideas e introducirlas al mercado a través de múltiples caminos
Cliente: la capacidad para desarrollar vínculos colaborativos y positivos con el cliente
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Una historia de dos caras
Por lo tanto, lean y VRM hablan de la misma historia desde dos perspectivas distintas:– La eliminación de desperdicios mediante las técnicas de lean – La optimización de la entrega de valor al cliente propuesta por VRM
Ambas, no obstante, apuntan en la misma dirección: maximizar el valor que una organización entrega a su cliente
El fin es el mismo, pero la estrategia es diferente:– Minimizar los costos de operación– Maximizar el valor total entregado
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Contribución de lean y VRM
Esta matriz muestra el grado de contribución (principal y subsidiaria) de una técnica sobre la otra
Se puede observar la convergencia entre ambas estrategias de abordaje y su complementariedad
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Analizando la contribución de lean a VRM
La eliminación de la sobreproducción apunta a reducir los costos de operación, así como subsidiariamente a minimizar el compromiso de activos de la organización
La reducción de inventarios intermedios tiene el mismo efecto que la técnica anterior
La reducción de transportes innecesarios, brinda mayor confiabilidad y velocidad a la entrega final, a la vez que reduce los costos de operación
La eliminación de movimientos y procesamiento no productivo del personal tiene el mismo efecto que la técnica anterior, así como reducir el compromiso de activos
La eliminación de defectos reduce los costos de producción y mejora la relación con el cliente, contribuyendo a su fidelización
La disminución de los tiempos de espera tiene impacto en mejorar la confiabilidad y velocidad de la entrega al cliente
Hacer énfasis en las habilidades del personal contribuye a la flexibilidad operacional y permite incorporar cierto grado de innovación a la operación
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Analizando la contribución desde la perspectiva de VRM
La flexibilidad operacional no parece ser el foco principal de las técnicas de lean
La reducción del compromiso de activos organizacionales tiene un rol más bien secundario en la eliminación de desperdicios que lean promueve
En términos de la visión de lean, la innovación depende exclusivamente del desarrollo de las habilidades del personal productivo
En la visión estrictamente operacional, el cliente tiene un rol más bien pasivo y no de desarrollo de vínculos colaborativos que se consoliden en el largo plazo, ya que el foco es la calidad, asumiendo que “todo lo demás se dará por añadidura”
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Conclusiones
El resurgimiento de las técnicas de manufactura esbelta es un gran aliciente para las organizaciones industriales y de servicios de la región
La eliminación de desperdicios a una operación tiene un correlato directo con el cuadro de pérdidas y ganancias
El carácter iterativo de la mejora continua impulsada por lean contribuye a una operación cada vez más eficiente mediante incrementos tangibles
Sin embargo, eliminar desperdicios no es la única respuesta a las necesidades de optimizar la estrategia operacional de una organización
Las dimensiones de priorización definidas en VRM ofrecen algunos conceptos complementarios a lean que van más allá de eficiencia y la efectividad de corto plazo
La amenaza de las mega fusiones regionales y la entrada de los gigantes globales demandan considerar otros aspectos que exceden los principios de eliminación de desperdicios de lean, como ser:– flexibilidad operacional– innovación en las operaciones– redes de valor integradas con la participación del cliente
Las organizaciones que sean capaces de integrar ambas visiones tendrán más chances para encontrar el valor perdido
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Acerca del autor
Sergio Sperat es socio de Estratega y tiene una trayectoria de más de 20 años como consultor en estrategia de áreas de TI y negocios, desarrollada en una amplia variedad de industrias en Argentina, Chile, México y Estados Unidos. Es Licenciado en Análisis de Sistemas de la Universidad de Buenos Aires (Argentina, 1988), hizo su Programa de Dirección de Empresas en el IAE Business School en 1995, completó su Maestría en Administración de Empresas en IDEA (Argentina, 2000) y London Business School (Reino Unido, 2001). Ha sido profesor adjunto de Dirección Estratégica del postgrado del Master en Administración de Empresas de IDEA.
Sergio está certificado en CobiT y CGEIT y se desempeña como responsable de Aseguramiento de Calidad y Dirección de Proyectos de Estratega.
Contacto: [email protected]
