ESCUELA DE GRADUADOS Monografía para optar por el título ...
Escuela de Graduados Título Propuesta de Mejora en el ...
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Escuela de Graduados
Trabajo final para optar por el Título de:Maestría en Gerencia de los Recursos Humanos
Título
Propuesta de Mejora en el proceso de Evaluación delDesempeño, enfocado en competencias, para la Gerenciade Recursos Humanos de la Junta Central Electoral, año
2014.
Postulante
Josefina Colón Collado 2007-1168
TutoraMaría Dolores Sevilla Quintana, M.A.
Santo Domingo, Distrito Nacional,República Dominicana
Abril 2014
1
INTRODUCCIÓN
La evaluación del desempeño basada en competencia, es un proceso
clave de la gestión del capital humano, conforma un sistema que pretende
valorar de manera sistemática y objetiva el rendimiento y el desarrollo de las
competencias de los empleados en las organizaciones, El sistema de
evaluación de desempeño cumple su función de valoración respecto al
trabajo desarrollado, los objetivos fijados y las responsabilidades asumidas
junto a las condiciones de trabajo y capacidad personal.
La evaluación de desempeño ha revolucionado en los últimos tiempos,
ya que la misma se ha tomado como base para implementación de sistemas
de calidad en las organizaciones, permitiendo dar prioridad a los recursos
humanos a través del conocimiento que poseen, el cual se utiliza para que
los mismos sean más eficientes e innovadores en las responsabilidades a su
cargo.
Uno de los factores que determinan una Gestión basada en
competencias, es un sistema de evaluación por competencias, donde medir
el desarrollo de un empleado es una herramienta que permita que el margen
de error sea más reducido, por ser un tipo de desempeño que se mide a
través de los objetivos, competencias y funciones asignadas.
Los objetivos de la presente propuesta es un análisis a la necesidad
de que se cree una unidad evaluadora del desempeño que se enfoque en las
competencias de los empleados de la Junta Central Electoral, durante el año
2014.
Los objetivos específicos son:
Identificar el proceso de evaluación del desempeño, en el aspecto de
las competencias personales de empleados de la institución; medir
resultados de las evaluaciones de desempeño, específicamente el basado en
2
las competencias ligadas al comportamiento y conducta del empleado;
medidas o soluciones viables para un mejor funcionamiento de éste
importante renglón de la gestión del talento humano. El uso de metodología
aplicada para llevar a cabo obtención de resultados o evidencias que aporten
las evaluaciones
Se utilizará un marco teórico relevante con variables que serán
analizadas, dicho marco está enfocado en conceptos generales y nuevas
tendencias aplicadas en la gestión por competencia que se implementa en la
actualidad en organizaciones desarrolladas y con un alto grado competitivo
del conocimiento.
La presente investigación está dividida en tres capítulos donde se
exponen los conceptos relacionados con el tema a tratar, análisis y
recomendaciones, a saber:
Capítulo I. Aquí se hace reseña histórica de del concepto evaluación del
desempeño, conceptos específicos sobre el tema enfocados en el proceso
que la organización de estudio, objetivos y métodos utilizados, interpretación
y análisis de los mismos,
Capítulo II. El proceso de evaluación del desempeño por competencia,
antecedentes, competencias enfocadas en conducta y conocimientos, como
influyen la competencia emocional, las emociones descontroladas y la
inteligencia emocional en las evaluaciones realizadas en las organizaciones,
diferentes métodos de realizar evaluación.
Capítulo III. Presenta una reseña histórica de la Junta Central Electoral,
generalidades, estructura organizacional, descripción del proceso de
evaluación de desempeño implementado, aspectos metodológicos, análisis
de cuestionarios y entrevistas, realizadas a supervisores de áreas y
Directores, conclusión y recomendaciones.
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CAPÍTULO I. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
1.1 Reseña histórica. Antecedentes.
Las prácticas de la evaluación del desempeño no son nuevas. Desde
que una persona empleó a otra, el trabajo de ésta está siendo evaluado en
función de la relación costo-beneficio. Los sistemas formales de evaluación
tampoco son recientes. En plena Edad Media, la compañía de Jesús,
fundada por San Ignacio de Loyola, ya utilizaba un sistema combinado de
informes y notas de las actividades y el potencial de cada uno de los jesuitas
que predicaban la religión por todo el mundo, en una época en la cual los
navíos de vela eran la única forma de transporte y comunicación.
El sistema estaba compuesto por clasificaciones, que los miembros de
la orden preparaban de sí mismos, por medio de informes que cada superior
elaboraba respecto a las actividades de sus subordinados y por informes
especiales que desarrollaba todo jesuita que consideraba que tenía
información sobre su propio desempeño o el de sus colegas y que, de lo
contrario, ésta le resultaría inaccesible al superior. Mucho tiempo después,
alrededor de 1842, el servicio público de Estados Unidos implantó un sistema
de informes anuales para evaluar el desempeño de sus trabajadores.
En 1818, la General Motors desarrolló un sistema para evaluar a sus
ejecutivos. Sin embargo, no fue sino hasta después de la Segunda Guerra
Mundial que los sistemas de evaluación del desempeño empezaron a
proliferar en las organizaciones. No obstante, el interés se dirigía
exclusivamente hacia la eficiencia de la máquina como medio para aumentar
la productividad de la organización.
A principios del siglo XX, la Escuela de la Administración Científica
propició un fuerte avance de la teoría de la administración que, con su
propósito de aprovechar la capacidad óptima de la máquina, dimensionó en
paralelo el trabajo del hombre y calculó con precisión el rendimiento
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potencial, el ritmo de operación, la necesidad de lubricación, el consumo de
energía y el tipo de ambiente físico exigido para su funcionamiento.
Sin embargo, la importancia puesta en el equipamiento y el
consiguiente planteamiento mecanicista de la administración no resolvió el
problema de aumentar la eficiencia de la organización. Así, el hombre, en
forma de un “aprieta botones”, era visto como un objeto moldeable a los
intereses de la organización y fácilmente manipulable, dado que se
consideraba que era motivado tan solo por objetivos salariales y económicos.
Con el trascurso del tiempo, se comprobó que las organizaciones habían
conseguido resolver los problemas relacionados con la primera variable (la
máquina), pero no se había logrado ningún progreso en la segunda variable:
el hombre. La eficiencia de las organizaciones seguía siendo una buena
intensión. Las prácticas de la evaluación de desempeño no son nuevas,
desde que una persona empleó a otra el trabajo de esta fue evaluado de la
relación costo beneficio. Los sistemas formales de evaluación tampoco son
recientes. En plena edad media, la compañía de Jesús, fundada por San
Ignacio de Loyola, ya utilizaba un sistema combinado de informes y notas de
las actividades y el potencial de cada uno de los jesuitas que predicaban la
religión por todo el mundo en una época en la cual los navíos de vela eran la
única forma de transporte y de comunicación.
1.2 Definición evaluación de desempeño
“La evaluación del desempeño es el proceso de observar y evaluar el
desempeño de un empleado, anotando la evaluación y suministrándole
retroalimentación. Durante la evaluación los ejecutivos hablan con ellos y
elogian los elementos aceptables del desempeño. También señalan los
aspectos en que debe mejorarse. Esta información permite a los empleados
cambiar su desempeño en el trabajo”. (Daft, 2005, pág. 423)
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“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada
persona se desempeña en un puesto y su potencial de desarrollo futuro.
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la
excelencia y las cualidades de una persona”. (Chiavenato, 2009, pág. 246)
“Este autor, también sostiene que la evaluación del desempeño supone que
el empleado conocía los estándares de desempeño y que recibió la
información requerida para eliminar cualquier deficiencia. El objetivo siempre
debe ser la mejora del desempeño del empleado y, por tanto, de la firma”.
(Dessler, Valera, 2011, pág. 229)
“En otras palabras, el autor hace resaltar que el desempeño en el cargo es
extremadamente situacional y varía de una persona a otra, y de situación en
situación, pues depende de innumerables factores condicionantes que
influyen bastante. El valor de las recompensas y la percepción de que las
recompensas dependen del esfuerzo, determinan el volumen del esfuerzo
individual que la persona estará dispuesta a realizar. Cada persona evalúa
la relación costo-beneficio para saber cuánto vale la pena hacer determinado
esfuerzo. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y
capacidades de la persona y de su percepción del papel que debe
desempeñar. En consecuencia, el desempeño en el cargo es en función de
todas estas variables que lo condicionan”. (Dessler, Valera, 2011, pág. 229)
Por otro lado Dessler (2011, pág. 234) define la evaluación del desempeño
como cualquier procedimiento que incluya el establecimiento de estándares
laborales, la evaluación del desempeño real de los empleados en relación
con esos estándares, además informar a los empleados con el fin de
motivarlos a superar deficiencias en su desempeño o para que continúen con
su buen nivel.
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“Evaluar el desempeño es un sistema de retroalimentación que incluye la
evaluación directa del desempeño individual o colectivo por parte de un
supervisor, gerente o compañero”. (Cummings y Wolrley, 2013, pág 372)
Existen diversos conceptos de la palabra desempeño: esto se ve como una
aportación individual y personal al trabajo asignado, también permite
observar si la persona siguió las normas establecidas, así como su
dedicación, disponibilidad, empeño, conforme a lo que establece según
manual de puesto las funciones para la cual fue contratado.
En ese sentido, entiendo que la evaluación del desempeño forma parte de
los sub sistemas de mayor importancia en las gerencias de recursos
humanos de las organizaciones, puesto que le permite a las mismas saber
con el capital humano que cuenta, así como también conocer tanto sus
fortalezas como sus debilidades, además permite conocer su potencial de
desarrollo entre otras grandes ventajas.
1.3 Objetivos de la evaluación del desempeño
Sescovich, (2009, p.1) señala que el propósito de los rasgos que definen la
naturaleza de un proceso de evaluación del desempeño, se deducen a
objetivos concretos que pueden plantearse en cuatro lugares, que son:
1ro. Como herramienta de gestión, el sistema permitirá orientar una serie de
decisiones respecto al personal.
Constituye una base para aplicar una estructura flexible de
remuneraciones e incentivos.
Sirve de base para el sistema de movilidad: ascensos, traslados,
desvinculaciones.
Orienta la capacitación en la medida que permite detectar debilidades y
fortalezas de las personas.
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Permite actualizar el sistema de evaluación de cargos o el sistema de
competencias, en la medida que da cuenta de la evolución de
funciones y roles a partir de la revisión permanente de objetivos y
metas.
Permite validar los instrumentos de selección del personal.
2do. Como proceso de retroalimentación entre jefatura y trabajador también
permite definir objetivos.
Facilita la interacción entre ambos en la medida que genera una
instancia de diálogo necesaria y permanente; ello siempre y cuando el
proceso de evaluación sea legitimado por ambas partes.
Genera las condiciones y el espacio para que ocurra una
comunicación efectiva entre ambos. Efectiva en tanto permite
negociar objetivos y metas de trabajo y transformarlos en acción
laboral concreta.
Brinda la oportunidad de generar climas de confianza entre ambos en
la medida que la definición de expectativas mutuas hace más
transparente y abierta la relación laboral.
3er. Como instrumento para modelar conductas el sistema de evaluación del
desempeño se puede plantear los siguientes objetivos.
Definir elementos de la cultura organizacional que sean consistentes
con la misión de la organización y con los objetivos estratégicos que se
plantea.
Para que lo anterior se logre, es importante definir los principios básicos
de la evaluación de manera consistente y coherente con los objetivos
estratégicos de la organización. Luego hacer un desdoblamiento lógico de
esos principios en indicadores. Y finalmente construir un instrumento con la
validez y confiabilidad adecuadas.
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4to. Como instrumento para alinear objetivos e intereses, la evaluación del
desempeño es el instrumento más eficaz para lograr que converjan los
intereses de cada trabajador con los de la empresa y lograr así que se
genere entre ambas partes una relación de naturaleza más-más, es decir,
una relación en la que ambos ganen. Desde este punto de vista, la
evaluación del desempeño tiene los siguientes objetivos específicos:
Concretar el desdoblamiento de directrices y metas contenidas en el
sistema de gestión hasta llegar a nivel de cada trabajador.
Lograr que esas directrices y metas se transformen en incentivos para
que cada trabajador tenga interés en que se logren.
1.4 Propósito de la evaluación del desempeño
“Desde el punto de vista de desarrollo individual la evaluación del
desempeño proporciona la retroalimentación primordial para analizar las
metas del empleado y cómo se alinean con las de la organización. Al igual
que la retroalimentación continua, el propósito de evaluación proporciona a
los gerentes y a los empleados la oportunidad de discutir las formas de
aprovechar sus fortalezas, eliminar debilidades potenciales, identificar
problemas y establecer nuevas metas para lograr un alto desempeño. Las
evaluaciones del desempeño también se utilizan para desarrollar planes de
capacitación y desarrollo para los empleados. Al adoptar un enfoque de
desarrollo para las evaluaciones los gerentes ayudan a los empleados a
entender que las evaluaciones se llevan a cabo para mejorar sus
competencias futuras y avanzar en sus carreras y que no se está llevando a
cabo simplemente para juzgarlos en base a su desempeño pasado”. (Snell.
Bohlander, 2013, pág.346)
“También señala que la evaluación proporciona información que se puede
utilizar en el rango de las actividades de recursos humanos tales como
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promociones, transferencias, despidos y decisiones salariales. La práctica de
pago por desempeño, basada en el pago de los logros de los empleados, se
da en todo tipo de organizaciones. Otro propósito es documentar las
acciones de recursos humanos que pueden tener como resultado acciones
legales. Por el proceso de considera importante porque el éxito de todo el
programa de recursos humanos depende de saber cómo se compara el
desempeño de los empleados con las metas que se establece deben
cumplir” (Snell. Bohlander, 2013, pág.348)
Un propósito genérico y motivante para el empleado que se le aplica una
evaluación, constituye una mejora o refuerzo a sus competencias, aun así
entiendo que el proceso mueve toda la estructura de una empresa,
permitiéndole con esto contar con personas que posean un mejor
conocimiento en los procesos y funciones a su cargo, desarrollándose y
obteniendo logros que al final beneficiaran a la empresa.
1.5 Problemas de la evaluación del desempeño
Ante un proceso de evaluación de desempeño existen inconvenientes al
inicio de su implementación en las organizaciones, entre las cuales podemos
señalar las siguientes:
“Carencias de normas, utilización de criterios subjetivos, aplicación de
criterios poco realistas, falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador,
mala retroalimentación, comunicaciones negativas” (Alles, 2006, pág.29)
Este proceso genera al empleado preocupación, temor de ser observado
o calificado, lo que trae como consecuencia que en la fecha correspondiente
a la evaluación, se esmeren y cambien su actitud en el trabajo, perdiendo
dicho proceso la objetividad. Por lo que debe existir mayor información y
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capacitación, explicándole cuales son los objetivos y resultados de un
proceso de evaluación de desempeño.
1.6 Enfoques de la evaluación del desempeño
Según indica Chiavenato (2009, p. 26), las nuevas tendencias en la
evaluación del desempeño son:
Los indicadores deben ser sistemáticos a partir de considerar a la
empresa como un todo, un conjunto homogéneo e integrado que privilegie
los aspectos relevantes. Los indicadores se derivan de la planificación
estratégicas que define el qué, el cómo y el cuándo medir. Como efecto en
cascadas identifica las metas y los objetivos de los departamentos y los
niveles jerárquicos participantes. Los indicadores deben ligarse a los
procesos de la empresa y enfocarse en el cliente interno o externo. Se deben
escoger como criterios específicos para la evaluación, sea para las
premiaciones, las remuneraciones variables, la participación en los
resultados y las promociones.
Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsionar
y no desalinear otros criterios de la evaluación. Hay cuatro tipos de
indicadores, que son:
Los indicadores financieros, que se refieren a elementos como el flujo
de caja, la utilidad, el rendimiento sobre la inversión, la relación entre
costos y beneficios.
Los indicadores ligados al cliente, como su satisfacción, sea interno o
externo, el tiempo de entrega de pedidos, la competitividad en precio o
calidad, la fracción de mercado abarcada, entre otras.
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Los indicadores internos, como los tiempos del proceso, los índices de
seguridad, los índices de repetición de trabajo, el ciclo del proceso,
entre otros.
Los indicadores de innovación, como el desarrollo de nuevos
procesos, nuevos productos, proyectos de mejoras, mejora continua,
calidad total, investigación y desarrollo.
La evaluación del desempeño debe estar sustentada en índices de
referencia objetivos, que puedan apoyar el proceso, como indicadores
de desempeño global (toda la empresa), desempeño del
departamento, desempeño grupal (del equipo) y desempeño individual
(de la persona).
La evaluación del desempeño debe tomar en cuenta el contexto
general. El ambiente externo también se debe considerar en razón de
la evolución de los índices internos confrontados con indicadores
externos amplios y generales, como; los índices de orden económico,
que se refieren a la evolución de la coyuntura económica de la región,
el país, el mundo, aspectos importantes de las empresas del mismo
ramo que el negocio o que presenten similitud con el negocio de la
empresa
La evaluación del desempeño como elemento que integra las
prácticas de recursos humanos. La evaluación es una llave que
integra los diferentes procesos de recursos humanos, selección,
contratación, sueldos y salarios, desarrollo, mantenimiento y
monitoreo de las personas de la organización.
La evaluación del desempeño se basa en procesos no estructurados,
sin los antiguos rituales burocráticos de llenado de formularios y en la
comparación con factores genéricos y amplios para la evaluación.
La evaluación constituye un instrumento para realimentar información,
es decir, para proporcionar a las personas información y orientación,
para su autoevaluación, autodirección y autocontrol. En este contexto
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la evaluación del desempeño adquiere un sentido más amplio y
extenso con nuevos aspectos, como la competencia personal, la
competencia tecnológica, la competencia metodológica y la
competencia social.
La evaluación del desempeño da cada vez más importancia a los
resultados. Las metas y los objetivos que se deben alcanzar son más
importantes que el comportamiento en sí.
La evaluación del desempeño ahora se relaciona con la noción de la
expectación. La expectación es la relación entre las expectativas
personales y las recompensas que se derivan del nivel de
productividad del individuo.
Según análisis hecho por el autor, considero que el enfoque que se está
dando en los actuales momentos a la evaluación del desempeño es
innovador, no existe tanta burocracia, la tecnología de la información influye
en este proceso de manera tal que nos permite utilizar técnicas más
eficientes y genéricas, logrando con esto tener mayor claridad de los
objetivos que quiere la organización.
Este enfoque permite que las metas y objetivos que persigue el proceso de
evaluación de desempeño, de una mirada antes y después del mismo, o sea
desde los indicadores de selección y contratación hasta la motivación y
monitoreo.
Cuando se establecen objetivos se puede ejecutar los procesos a través de
indicadores que permiten dejar formalizado el sistema de evaluación de
desempeño y a través del tiempo ir realizando modificaciones y
mantenimiento para estar actualizado y acorde a lo que realmente se hace
en la organización.
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1.7 Métodos utilizados en la evaluación del desempeño
Los métodos para evaluar al personal han evolucionado de forma
considerable. Los viejos sistemas han sido reemplazados por nuevos
métodos que reflejan las mejoras técnicas y los requerimientos legales, y que
son más consistentes con los propósitos de la evaluación, los métodos más
utilizados son:
Métodos de rasgos:
Este tipo de enfoque para la evaluación del desempeño está diseñados para
medir el grado al cual un empleado posee ciertas características (como
confiabilidad, credibilidad, iniciativa y liderazgo) que son consideradas
importantes para el puesto y la organización en general. El hecho de que los
métodos de rasgos sean los más populares se debe en gran parte a la
facilidad con que se desarrollan. Sin embargo, si no se diseñan con cuidado,
con base en el análisis de puesto, las evaluaciones de rasgos pueden ser
sesgadas y subjetivas.
Método de escala gráficas de calificación:
En este cada rasgo o característica que se va a evaluar se representa con
una escala en la que el evaluador indica el grado al cual el empleado posee
dicho rasgo o característica. Existen muchas variaciones de la escala grafica
de calificación, a saber:
1ro. Las características o dimensiones sobre las que se evalúa a las
personas.
2do. El gado al cual el evaluador define la dimensión del desempeño.
3ro. El grado de claridad con que se definen los puntos en la escala. El
sesgo de subjetividad se reduce de alguna manera cuando las dimensiones
de la escala y los puntos de la escala se definen de la manera más precisa
posible. Esto puede lograrse capacitando a los evaluadores e incluyendo
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lineamientos descriptivos de evaluación en un paquete de referencia de
evaluación de desempeño.
Además el formato de calificación debe proporcionar espacio suficiente para
comentarios acerca del comportamiento asociado con cada escala.
Método de escalas estándar mixtas:
Este enfoque de rasgos para evaluación del desempeño similar a otros
métodos de escala pero que se basa en la comparación con un estándar
(mejor que, igual a o peor que).
Método de elección forzada:
Aquí se requiere que el evaluador elija entre las declaraciones diseñadas
para distinguir entre el desempeño exitoso y el no exitoso.
En este método el evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases
en cada bloque, las que más se apliquen al desempeño del empleado
evaluado, o escoger la frase que más representa el desempeño del
empleado y la frase que más se distancia de él. De ahí surge la
denominación de selección forzada.
Este método surgió con el objetivo de eliminar el efecto de halo, es decir
cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la
observación de su desempeño, además permite eliminar la superficialidad
Se caracteriza de la siguiente manera:
o Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante
frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de
desempeño individual.
o La naturaleza de las frases pueden variar mucho; no obstante,
hay dos formas de composición.
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o Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de
significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o
evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la que menos
se ajusta al desempeño del evaluado.
o Se forman bloques de sólo cuatro frases de significado positivo al
empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que más se
ajustan al desempeño del evaluado.
Método de ensayo:
Enfoque de rasgos de la evaluación del desempeño que requiere que el
evaluador redacte una declaración donde describe el comportamiento del
empleado.
Métodos conductuales:
La evaluación del desempeño orientada a los rasgos tiene a ser vagos y
subjetivos. Estas descripciones permiten al evaluador identificar el punto en
que un empleado en particular se encuentra en la escala. Los métodos
conductuales fueron desarrollados para describir de manera específica que
acciones se deben (o no se deben) exhibir en el puesto.
Método del incidente crítico:
Evento inusual que indica un desempeño superior o inferior del empleado en
alguna parte del puesto.
Método de listas de verificación del comportamiento:
Es una de las técnicas de evaluación más antigua, consiste en hacer que el
evaluador verifique las declaraciones de una lista que él piense que son
características del desempeño o comportamiento del empleado.
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Escala de evaluación basada en el comportamiento (BARS)
Es un enfoque conductual para la evaluación del desempeño que consta de
una serie de escalas verticales, una para cada dimensión importante del
desempeño del puesto.
Escala de observación del comportamiento (BOS)
Es un enfoque conductual para la evaluación del desempeño que mide la
frecuencia del comportamiento observado.
Métodos de resultados:
Los partidarios de la evaluación de resultados argumentan que son más
objetivas y atribuyen más facultades a los empleados. Este tipo de
evaluación a menudo da a los empleados la responsabilidad de sus
resultados, al mismo tiempo que les dan la discreción de los métodos que
utilizan para lograrlos (con límites). Esto es el empowerment (atribución de
facultades) en acción.
1.8 Comisión de evaluación del desempeño
Algunas organizaciones asignan la evaluación del desempeño a una
comisión especialmente diseñada para tal efecto. Se trata de una evaluación
colectiva a cargo de un grupo de personas directa o indirectamente
interesadas en el desempeño de los colaboradores. Es habitual que la
comisión está compuesta por personas que pertenecen a distintas unidades
de la organización y por miembros permanentes y transitorios. Los
permanentes y estables como el presidente de la organización o su
representante, el ejecutivo o mayor de recursos humanos y el especialista en
evaluación del desempeño, participan en todas las evaluaciones y su función
es moderar y asegurar que se mantenga el equilibrio de los juicios, que se
respeten las normas de la organización y la constancia del sistema. Los
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miembros transitorios son el gerente de cada colaborador evaluado o su
respectivo superior.
A pesar de la evidente distribución de fuerzas, esta forma recibe muchas
críticas por su claro aspecto centralizador y por su ánimo de juzgar el
pasado. Por lo mismo, la comisión difícilmente consigue enfocarse en la
orientación y la mejora continua del desempeño.
“En las relaciones entre el colaborador y su entorno, la comisión es un
tercero, un elemento externo y extraño. Además, es onerosa, laboriosa y
tardada, porque todos los colaboradores deben pasar por la criba de la
comisión. Asimismo, las personas evaluadas sienten que se les hace menos,
como si su desempeño dependienta de una comisión central que juzga a
todos y que los aprueba o reprueba”. (Chiavenato, 2009, pág. 251)
1.9 Etapas de aplicación de la evaluación.
Según expresan Cummings y Worley (2013, pags.376, 377) cada día se
presta más atención al diseño de un sistema de evaluación. En ese sentido
los profesionales del desarrollo organizacional recomiendan seis etapas que
deben aplicarse en dicho proceso, a saber:
Seleccionar a las personas idóneas. Por razones políticas y legales el
proceso de diseño debe incluir al personal de recursos humanos, a
representantes legales, a altos directivos y a los usuarios del sistema.
La causa más común de los problemas es el hecho de no conocer la
evaluación del desempeño, a los representantes de estas diversas
funciones se les invitara, con el propósito de abordar las cuestiones
estratégicas y organizacionales más importantes,
Diagnosticar la situación actual. No puede diseñarse un sistema de
evaluación si no se conoce a fondo el que está usando. El diagnostico
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consiste en determinar los factores contextuales (estrategia
corporativa, tecnología del lugar de trabajo y participación de los
empleados). Las prácticas vigentes y la satisfacción con ellas, el
diseño del trabajo, los métodos con que se fijan las metas y el sistema
de premiación.
Establecer los propósitos y los objetivos del sistema. El propósito
fundamental es ayudarle a la empresa a lograr un mejor desempeño.
Tanto los directivos como el personal de apoyo y los empleados
quizás tengan ideas concretas de cómo aplicarlo.
Diseñar el sistema de evaluación del desempeño. Una vez aceptados
los propósitos del sistema y los factores contextuales, el siguiente
paso consiste en escoger los elementos apropiados. Es decir, se
decide quien hará la evaluación, quien determinara el desempeño,
como se medirá y la frecuencia de la retroalimentación, estableciendo
algunos criterios para diseñar un sistema eficaz, como son:
oportunidad, veracidad, aceptación, conocimiento, hincapiés en los
puntos esenciales de control y factibilidad económica.
Probar la implementación. La complejidad y los problemas
relacionados con los procesos evaluativos indican la necesidad de
aplicar una prueba piloto del nuevo proceso para detectar, cuantificar
y corregir las fallas del diseño antes de implantarlo en toda la
empresa.
Evaluar y monitorear el sistema. Aunque en la implementación se
hayan descubierto muchas fallas iniciales, conviene evaluar
constantemente el sistema luego de esto. Es indispensable conocer la
satisfacción de los destinatarios atendiendo las opiniones de la
persona de recursos humanos, de los gerentes y empleados. Además
conviene tener en cuenta el aspecto legal del sistema, fijándose en la
distribución de las puntuaciones por edad, sexo, categoría étnicas.
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1.10 Pasos de una evaluación de desempeño
Según Alles (2006, pág. 38), existen tres pasos claves en la evaluación del
desempeño, a saber:
1ro. Definir el puesto y asegurarse de que tanto el supervisor como el
supervisado estén de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de
desempeño del puesto. Como ya se dijo, una evaluación solo puede
realizarse con relación al puesto, es necesario que el evaluador y el evaluado
comprendan su contenido.
2do. Evaluar el desempeño en función del puesto, esto incluye algún tipo de
calificación en relación con una escala definida previamente.
3ero. Retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos del
subordinado.
Por lo que señala por la autora, entiendo que en un proceso de evaluación
del desempeño, debe capacitarse tanto al evaluado como al evaluador, y al
momento de ejecutarse la acción, hay que tomar en cuenta las metas del
empleado y los propósitos de la empresa.
Un primer proceso antes de la implementación del proceso, es que las
organizaciones deben contar con un manual de cargos clasificados, de tal
forma que la evaluación, junto al desempeño se encuentre acorde con las
funciones del puesto que ocupe el empleado.
1.11 Análisis del rendimiento (evaluación por objetivos)
“Gómez Mejía y colaboradores se refieren a la evaluación del rendimiento de
la siguiente manera: para determinar el rendimiento se requiere un sistema
de medición basado en el análisis del puesto de trabajo. Por lo tanto, el
sistema de evaluación deberá centrarse en actividades que afecten al éxito
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de la empresa, y no en características que no tengan que ver con el
rendimiento, como por ejemplo la raza, la edad o el sexo”. (Alles, 2006, pág.
44)
Asimismo hace referencia a la gestión de rendimiento, para lograrlo las
evaluaciones deberían ser algo más que una actividad que mira el pasado y
que felicita o reprueba a los trabajadores por su trabajo durante el periodo
anterior.
Con este propósito las evaluaciones deben orientarse al futuro, hacia lo que
los trabajadores pueden hacer para desarrollar su máximo potencial en la
empresa,
Esto requiere que los directores proporcionen una retroalimentación a los
trabajadores con el fin de que estos alcancen niveles más altos de
rendimiento.
Para fijar los objetivos hay que tener en cuenta que los mismos deben ser:
Estratégicos, específicos, medibles, alcanzables y delimitados en tiempo.
1.12 Factores que influyen en el desempeño:
Los autores Snell. Bohlander (2013, pág. 379) definen estos factores como
diagnósticos del desempeño, a saber:
1. Capacidad: que son las habilidades técnicas, habilidades
interpersonales, habilidades de solución de problemas, habilidades
analíticas, habilidades de comunicación y limitaciones físicas.
2. Motivación: ambición de carrera, metas-expectativas, satisfacción y
frustraciones en el trabajo, percepciones de justicia y relaciones con
los compañeros de trabajo.
3. Ambiente: Equipos-materiales, diseño del puesto, condiciones
económicas, sindicatos, reglas y políticas, apoyo de la administración,
leyes y regulaciones.
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El buen desempeño del empleado primeramente está enfocado en la
motivación, lo cual influirá en el deseo de obtener retroalimentación en su
puesto y funciones a su cargo, permitiendo con ello desarrollar más
habilidades.
El ambiente es determinante e influye en el estado de ánimo del
empleado, permitiéndole estar en un ambiente acorde a las funciones de su
puesto. Las normas y reglas establecidas, alimentan la seguridad y
estabilidad en la empresa, de parte de los que la componen.
.1.1.3 Método por Investigación de Campo
Es uno de los métodos tradicionales más completos de evaluación de
desempeño. Se basa en el principio de la responsabilidad de línea y función
de staff en el proceso de evaluación de desempeño. Requiere entrevista con
un especialista en evaluación (staff) y los gerentes (línea) para, en conjunto,
evaluar el desempeño de los respectivos empleados. De ahí el nombre de
investigación de campo.
A partir de la entrevista de cada gerente, el especialista diligencia un
formulario para cada empleado evaluado.
El método se desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluación
inicial, entrevista de análisis complementario, plantación de las medidas y
acompañamiento posterior de los resultados. Este método se caracteriza por
buscar las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño.
Cabe destacar que este método es uno de los más amplios utilizados
en la evaluación del empleado, ya que permite planear junto con el superior
inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.
Características
Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor
(jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del
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desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar
a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.
Según indica Chiavenato (2009, pág. 256), dicho método se lleva a cabo
siguiendo los cuatro pasos indicados a continuación:
Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa
inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más
satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño menos
satisfactorio.
Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del
desempeño de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado
con mayor profundidad a través de preguntas del especialista al jefe.
Planteamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan
de acción, que puede implicar conserjería al funcionario, readaptación
del funcionario, entrenamiento, desvinculación y sustitución,
promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
Seguimiento: se trata de una verificación o comprobación del
desempeño de cada funcionario
Ventajas:
Implica responsabilidad de línea (el gerente evalúa) y función de
staff (el DRH asesora) en la evaluación de desempeño.
Permite planear acciones para el futuro (programas de
entrenamiento, orientación, consejería).
Hace énfasis en el mejoramiento del desempeño y en la
consecución de resultados.
Proporciona profundidad en la evaluación de desempeño.
Permite una relación provechosa entre el gerente de línea y el
especialista de staff.
23
Desventajas:
Costo operacional elevado, por requerir asesoría del desempeño del
especialista.
Proceso de evaluación lento y demorado.
Poca participación del evaluado, tanto en la evaluación como en las
medidas que se toman.
24
CAPÍTULO II. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR
COMPETENCIA
2.1 Antecedentes históricos
El concepto de competencia laboral surgió en el siglo XX, con cierta fuerza
en algunos países industrializados, sobre todo en aquellos que venían
arrastrando mayores problemas para relacionar el sistema educativo con el
productivo, como una respuesta ante la necesidad de impulsar la formación
de la mano de obra. El problema que esos países visualizaron, no era
solamente de tipo cuantitativo, era también y sobre todo cualitativo: una
situación en donde los sistemas prevalecientes de educación-formación ya
no correspondían a los nuevos signos de los tiempos. La respuesta era; “a
competencia laboral, que pretende ser un enfoque integral de formación que
desde su diseño mismo conecta el mundo de trabajo y la sociedad en
general con el mundo de la educación”. (Mertins, 1996, Pag.1)
Competencia
“Conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que
el empleado pueda desarrollar un conjunto de funciones y/o tareas que
integran su ocupación”. (Fernández, 2005, pág. 34)
Según el autor Spencer & Spencer, las competencias son características
fundamentales del hombre e indican “formas de comportamiento o de
pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo periodo
de tiempo” (Alles, 2005, pág. 26)
Así mismo, Spencer y Spencer (1993, pág. 202) la define: como una
característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada a
un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o
situación. La característica subyacente es que la competencia es una parte
profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una
25
amplia variedad de situaciones y desafíos laborales. Causalmente
relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento
y el desempeño. Estándar de efectividad significa que la competencia
realmente predice quién hace algo bien o pobremente, medido sobre un
criterio general o estándar.
El autor Ernst y Young (1998, pág. 4), quien define competencia como: La
característica de una persona ya sea innata o adquirida, que está
relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo. Todas las
personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos adquiridos o
innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin
embargo, descubrir las competencias no requiere estudiar exhaustivamente
el perfil físico, psicológico o emocional de cada persona. Solamente
interesan aquellas características que hagan eficaces a las personas dentro
de la empresa.
Por lo que exponen los autores señalados, las competencias en una persona
son las herramientas que permitirán diferenciarlo de otros, así como también
calificarlo según el orden requerido de una acción o conocimiento específico.
Una persona competente, es alguien considerado eficiente y eficaz.
2.2 Evaluación a través de las competencias:
Según señala Alles (2008, pag.94, 97), la evaluación de desempeño tomará
en cuenta las competencias relacionadas con la posición y solo esa, y en el
grado en que son requeridas por el puesto.
Presenta el perfil requerido versus resultado de la evaluación de desempeño,
colocando las competencias en escala numérica de los grados.
Trabajar con la modalidad de competencias tiene una serie de ventajas.
Entre otras, objetivizar los procedimientos combinando las habilidades, los
conocimientos y las cualidades de una persona y, por extensión, los de toda
26
la organización. Las competencias, son fijadas para la empresa, con
prescindencia de las personas que circunstancialmente ocupen los puestos,
y por ello la evaluación del desempeño por competencias garantiza un
proceso objetivo.
Para la evaluación deben compararse las diferentes conductas o
comportamientos de la persona evaluada, dentro del período objeto de
evaluación. Esta conducta ya identificada debe primero relacionarse con una
competencia y luego con la descripción de la conducta requerida para ese
puesto.
Analizando lo expuestos por la autora, es evidente que uno de los
problemas con la evaluación del desempeño tradicional es su carácter
funcional, sin compromiso teórico. Por lo que no existe una definición clara
de entender que el desempeño en el enfoque de las competencias está
basado en las teorías del rendimiento contextual para proporcionar un marco
teórico a sus aplicaciones. Para esto se necesita distinguir dos tipos de
desempeño laboral, que son el desempeño de las tareas, que no es más que
la competencia en el desempeño de las actividades esenciales del puesto de
trabajo y desempeño en el contexto, que es la competencia en el desempeño
de las actividades que no son parte formal del puesto de trabajo, pero
contribuyen a consolidar el entorno psicosocial de la organización.
Cuando un empleado conoce las competencias requeridas para su puesto
puede verificar, analizar y controlar sus propias conductas con lo requerido,
al llegar el momento de la evaluación de desempeño no pueden presentarse
grandes sorpresas.
Las competencias varían según la empresa y su naturaleza, lo importante
es identificar aquellas que le permitan ser exitosas. Y no hay que olvidar que
hay dos tipos o clases de competencia, las técnicas o de conocimiento y las
conductuales o habilidades,
27
Dentro de las competencias conductuales aplicadas a un empleado
de servicio al cliente están por ejemplo, las que tienen que ver con la
iniciativa, liderazgo, comunicación, capacidad de negociación y que los
evaluadores estén bien entrenados.
Las competencias técnicas o de conocimiento aplicada a un
empleado de servicio al cliente están por ejemplo, las que tienen que ver con
mercadotecnia, ventas, clientes, entre otras.
Para que un proceso de evaluación que mida las competencias del
empleado, y tenga éxito, requiere de credibilidad y confianza apropiada a la
institución o negocio, así como al tamaño de la empresa y cantidad de
puestos existentes en la misma.
“Un aspecto clave cuando se trabaja con factores, es que los mismos han
de tener relación con aquello necesario para alcanzar con éxito los objetivos
fijados para esa persona y con el puesto de trabajo. No tiene sentido analizar
factores ajenos al puesto. En una evaluación de desempeño no se trata de
analizar o evaluar rasgos de personalidad sino de identificar y ponderar
conductas en el trabajo y en relación con el puesto ocupado”. (Alles, 2006,
pág. 49)
La competencia conductual es un factor fundamental al momento de
plantearse una proyección de lo que realmente se espera de empleado, por
lo que debe tenerse bien enfocado las funciones que correspondan al
puesto, para con esto poder medir lo que son los rasgos de personalidad que
van ligado directamente a la conducta. En ese mismo tenor debe existir antes
de una evaluación por competencia, un manual de cargo clasificado basado
en las competencias que debe poseer cada puesto, según grupo
ocupacional.
En ese sentido, es importante especificar los perfiles de competencias
necesarios en cada puesto de trabajo, de tal forma que se reflejen los
28
criterios de posicionamiento y las pruebas que confirmen la capacitación y/o
titulación, entre otras.
Según Alles, (2006, pág. 95), existen cinco principales tipos de competencia:
Motivación: Los intereses que una persona considera o desea
consistentemente. Las motivaciones son el motor que mueve a la
acción, dirigen el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y
lo alejan de otros.
Características: Son características físicas y respuestas consistentes
a situaciones o información. Por ejemplo en el caso de vendedores,
su energía, su carácter extrovertido, su capacidad de persuasión, su
argumentación.
Concepto propio o concepto de uno mismo: Las actitudes, valores
o imagen propia de una persona. En el caso de los vendedores, su
seguridad, la confianza en sí mismo, su competitividad. Los valores
de las personas son motivos o motivaciones íntimas que predicen
como se desempeñaran en sus puestos a corto plazo.
Conocimiento: La información que una persona posee sobre áreas
específicas. En el caso de los vendedores, el conocimiento técnico de
sus productos, su memoria que retiene información específica de sus
clientes, que le ayudara en sus labores de venta. Las evaluaciones
de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el
conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma
manera en que se utilizan en un puesto de trabajo.
Habilidad: La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.
En el caso de un vendedor su habilidad para manejar su vehículo, su
computadora, su habilidad de comunicarse, de convencer, de
persuadir. Las competencias mentales incluyen pensamiento analítico
y pensamiento conceptual. Tanto el conocimiento y la habilidad son
fáciles de desarrollar mediante la capacitación
29
2.3 Descripción de puesto
Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organización, cuyo
conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos.
Los deberes y las responsabilidades lo distinguen de los demás cargos.
Estos corresponden al empleado que lo desempeña, proporcionan los
medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos de una
organización. “Básicamente las tareas y funciones son los elementos que
conforman un rol de trabajo y que debe cumplir el ocupante del cargo. Un
cargo es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola
persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar
formal en el organigrama”. (Chiavenato, 2006, pag.331)
La descripción de puesto es un documento que contiene las tareas o
funciones que lo conforman y lo diferencia de los demás cargos de la
empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo,
los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas y los
objetivos del cargo. Este documento es la resultante de un proceso
exhaustivo de análisis y clasificación de puesto.
Una descripción de puesto conlleva a diferentes clasificaciones, entre la que
podemos mencionar matrices de competencias que incluyen actividades
esenciales, conocimientos académicos, destrezas generales, entre otras.
También tendrá que ver con lo que es la educación formal, nivel de
educación, capacitación adicional requerida, y experiencia laboral.
En ese sentido, al momento de implementar la evaluación de desempeño
tradicional, lo primero que debe realizarse es un análisis de los puestos y la
clasificación en que se encuentren, para de este modo establecer cuáles son
las competencias que se requieren en cada caso.
30
2.4 Gestión por competencias.
Este término hace referencia a la gestión de recursos humanos por
competencias y no debe asociarse solamente a las grandes corporaciones ni
tampoco a empresas multinacionales.
La gestión de recursos humanos por competencias se relaciona con aquellas
empresas, cualquiera que sea su tamaño, que deseen tener éxito mediante
la aplicación de este método.
Luego de contratar una persona por sus conocimientos, cuando es
despedida generalmente es por su comportamiento, que la referencia que
prima en la gestión por competencias.
Según señala Fernández López (2005, págs. 23) los principios de la gestión
por competencias, son los siguientes:
1. Los recursos humanos constituyen un input esencial para la
definición de la estrategia de la empresa.
2. Las competencias constituyen el principal activo de los recursos
Humanos de una organización.
3. Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno en la
organización.
4. La compensación debe tomar como base las competencias y el
desempeño.
5. La gestión estadística de los puestos da paso a otra dinámica del
desempeño de las personas.
El capital humano es el factor más importante cuando una empresa desea
innovar en el mercado, la capacidad del mismo en conjunto a una buena
estrategia, así como un modelo de gestión por competencia que indique el
grado de esfuerzo intelectual y/o físico; y el nivel de conocimientos y
destrezas requeridas para desempeñar la actividad.
31
El surgimiento de una gestión por competencia es el aspecto
fundamental en lo que es la gerencia de recursos humanos, que son el
puesto y el empleado designado. De este modo la empresa cuyos objetivos
tienen una proyección de lo que realmente quiere, debe tener muy en cuenta
que las tareas asignadas a su personal estén acordes con la capacidad y
habilidades del que la ejecuta.
A medida que transcurre el tiempo, existen nuevas ideas y
estrategias que pueden ocasionar cambios en la estructura que a través de
un levantamiento de funciones, ocasionan eliminación de puestos en la
misma, para operar ya sea a través de nuevas tecnología de la información o
de una reducción de costos.
Una forma de aumentar la satisfacción del empleado, es buscando
estrategias que motiven su rendimiento para el desarrollo de las
competencias de una manera óptima, incluyendo la metodología de
premiación, capacitación evaluar y otras medidas innovadora que permitan al
empleado sentirse más identificado con la organización.
La creación de una cultura de movilidad en las organizaciones, en la
mayoría de las ocasiones genera estrés en los empleados.
Una forma efectiva de conseguir flexibilidad cuando existen cambios, es
realizando actividades en la que el empleado se sienta parte de la
organización, creando el deseo del cambio y la superación de la resistencia
al mismo, la construcción de un futuro deseado, involucrarlos en los planes
de la organización, entre otras.
2.5 Análisis de las capacidades de una persona.
Vidal, (2004, pags.37, 38) señala que a la hora de analizar las capacidades
de una persona, tres son los planos que hay que tener en cuenta: los
conocimientos, las destrezas y las competencias.
32
Las destrezas y habilidades, son generalmente fácil de evaluar, pero no tan
fácil de desarrollar, según cuál de ellas se trate.
Cuando se realiza la combinación de conocimientos y destrezas, sin estas
últimas no podríamos poner en práctica lo primero. Las destrezas que tengan
relación directa con características de personalidad serán tratadas como
competencias.
La importancia de los conocimientos enfocados a las competencias, radica
en que estos deben ser verificados para que la persona pueda realizar las
tareas asignadas.
2.6 Las competencias y la inteligencia emocional
Goleman (1998, pág. 30) señala que las habilidades de la inteligencia
emocional son sinérgicas respecto de las cognitivas y los trabajadores
“estrella” tienen una y otras. Porque el hecho es que, cuanto más complejo
sea un determinado trabajo, mayor es la importancia de la inteligencia
emocional, aunque solo sea porque su deficiencia puede obstaculizar el uso
de la experiencia o la inteligencia técnica que tenga la persona.
“Al coeficiente intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional que
evidencia las actitudes personales y sociales. El “poder” hacer, que se deriva
de la educación formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el
“querer” hacer representado por competencias tales como motivación para el
logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas
competencias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan
satisfacción”. (Alles, 2006, pag.88)
Las emociones descontroladas pueden dañar el coeficiente intelectual de
una persona calificada como inteligente, en ese sentido considero importante
la competencia emocional, ya que con esta se puede sacar el máximo
provecho al talento. Por ejemplo, ser un estudiante brillante y creativo no es
33
suficiente, si hay carencia de aptitudes interpersonales que forma parte de lo
que es la inteligencia emocional.
2.6.1 La competencia emocional
Goleman (1998, pág. 33) Una competencia emocional es una capacidad
adquirida basada en la inteligencia emocional que da lugar a un desempeño
laboral sobresaliente.
La inteligencia emocional determina la capacidad potencial de que dispone el
individuo para aprender habilidades prácticas basadas en cinco elementos, a
saber:
1. La conciencia de uno mismo
2. La motivación
3. La autorregulación
4. La empatía
5. Habilidades Sociales
La competencia emocional muestra hasta qué punto se traslada ese
potencial en el mundo laboral.
Cuando se tiene conciencias de cuáles son los límites y se reconocen las
debilidades y fortalezas, se tiene claro el concepto de autoconciencia, esto
influye en el comportamiento del empleado y su entorno, causando el efecto
de agregar valor a su desempeño y los conocimientos que posea.
La motivación es un aspecto influyente en el desempeño, ya que forma
parte de las características que tengan la posición o puesto. Existen
empleados que su motivación principal es que no haya monotonía en las
funciones a su cargo, o sea que se sienta identificado con la variables en
habilidades, así como el significado e identificación con las tareas. Las
reglas, políticas internas y actitudes, también son parte de la motivación
emocional.
34
Asumir con responsabilidad las acciones en el desempeño laboral,
forma parte de lo que es la autorregulación, la cual permite la sociabilización
cuando existen proyectos y nuevas ideas en la empresa.
La empatía emocional, forma parte de lo que es la identificación con el
pensar y sentir de los demás, buena disposición y calidad en el servicio, no
solo para ofrecer, sino también para retroalimentarse, por ejemplo; atender a
un cliente permitirá tratar de entender y saber lo que él quiere, también se
puede aprender de los demás, en cualquier aspecto del conocimiento.
La interpretación de las habilidades sociales que posea un empleado,
va a depender de la forma y capacidad para ser emitido y que llegue al
receptor, en esto influye lo que son las aptitudes y rasgos de la personalidad,
buena comunicación, saber influir en los demás, trabajar en equipo, entre
otros. Este componente complementa las competencias que tienen que ver
con ser de la persona, con ese rasgo que mucha veces no se aprende
leyendo un libro, sino que se nace con él y con la práctica se desarrolla en el
tiempo.
El hecho de poseer una elevada inteligencia emocional no garantiza
que la persona haya aprendido las competencias emocionales que más
importan en el mundo laboral, sino tan solo que está dotada de un excelente
potencial para desarrollarlas.
2.7 Conducta observable
La evaluación de desempeño por competencias se basa en la observación
de conductas.
“La conducta observable es el comportamiento de una persona frente a un
hecho determinado. Más allá del conocimiento que posea, una persona
puede actuar o no en relación con ese conocimiento”. ( Alles, 2005, pág. 104)
35
Para evaluar por competencias y evaluar el desempeño por competencias,
debe observarse la conducta de las personas, su comportamiento frente a
hechos reales. No alcanza saber si el empleado sabe hacer tal o cual cosa,
sino que interesa evaluar cómo se comportó, como resolvió tal o cual
situación en un hecho concreto.
El concepto observable aplicado a la evaluación del desempeño, elimina los
valores subjetivos.
2.7.1 Pasos para analizar las conductas observables
Según Alles (2005, pág. 105) la evaluación de desempeño por competencias
se basa en tres pasos claves:
1. Las conductas o comportamientos sobre lo que se basa la
evaluación de desempeño deben corresponder al periodo
evaluado. En estos difiere de una evaluación de potencial por
competencia o una entrevista por competencias, que puede
responder a un lapso mayor.
2. Una vez que se identifiquen comportamientos abra que
ponerlos en relación con competencias, determinar a cuales
pertenecen y vincularlas con sus respectivos informes
descriptivos.
3. Una vez que se identificó la competencia se deberá
correlacionar la conducta con el grado. Este será el nivel de
desarrollo que ese empleado tenga respecto de esa competencia.
El comportamiento mostrado por un empleado en el periodo específico de
evaluación permitirá hacer un análisis de los cambios en el desempeño y la
conducta del mismo.
36
Los rasgos de personalidad están estructurados por conductas, la cual puede
ser tanto positiva como negativa. Esas conductas deben corresponder en
cada caso a competencias que se encuentren relacionadas con el nivel
profesional que posea el empleado en un puesto determinado. Un empleado
que labore en áreas de ventas, en su descripción de puesto se le requiere
buena dicción y facilidad de expresión, estos factores deben estar vinculados
con el nivel de comportamiento, como son la honestidad, valores y vocación
de servicios, entre otros.
Para evaluar el nivel y grado de competencias relacionadas con la
conducta, esto dependerá del tipo de empresa, algunas utilizan instrumentos
que facilitan la valoración del logro, ya sea de manera jerárquica u de otra
forma.
2.8 Evaluación de 360°
Los factores que llevan a una evaluación de desempeño al nivel de 360°, es
la combinación de varias fuentes de información que se obtienen a través de
la misma, Snell y Bohlander (2013, pág.358) señalan los siguientes
componentes:
¿Quién debe evaluar el desempeño?
Evaluación por parte del supervisor o del gerente
Autoevaluación
Evacuación de los subordinados
Evaluación de los colegas
Evaluación de equipos
Evaluación de los clientes.
“La evaluación del desempeño 360°, se trata de una herramienta de
desarrollo profesional y personal porque identifica potencialidades y áreas
neurálgicas del evaluado. El enfoque es predominantemente administrativo y
37
conductual. Se basa en el empleo de formularios impresos vía internet, los
cuales generan informes individuales que proporcionan las acciones futuras y
los planes para la mejora individual.”(Chiavenato, 2009, pag.265)
Este sistema combina más información que la evaluación del desempeño
típica; puede volverse complejo desde el punto de vista administrativo. Por
esta razón las organizaciones han empezado a utilizar software de
administración del desempeño para recabar y agregar información.
Con este sistema existe más objetividad en lo que se refiere al desempeño
de evaluado, el mismo le permite incrementar su autoconocimiento, ya que
de manera gráfica puede ver la opinión o parecer que tienen los demás de él.
Dicho sistema permite, además una garantía del anonimato, donde el
empleado no sabe nunca como respondió cualquier miembro del equipo de
evaluación. Responsabiliza a los encuestados, evita la manipulación del
sistema, utiliza procedimientos estadísticos, identifica y cuantifica perjuicios.
2.9 Evaluación del desempeño mediante incidentes críticos.
Es un método tradicional de evaluación de desempeño bastante
sencillo, basado en las características extremas (incidentes críticos) que
representanta desempeño muy positivo (éxito) o muy negativo (fracaso).
El método no se ocupa del desempeño normal, sino de los
desempeños positivos o negativos excepcionales. Se aproxima a la técnica
de administración por excepciones utilizadas por Taylor a comienzo del siglo
XX. Cada factor de evaluación de desempeño se transforma en incidente
crítico o excepcional, para evaluar las fortalezas y las debilidades de cada
empleado.
38
Ventajas
Este método permite que las excepciones positivas deban ponerse más
en práctica, mientras que las negativas deben corregirse o eliminarse.
Cada factor de evaluación se utiliza en términos de incidentes críticos o
excepcionales.
Desventajas
Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno o el excepcionalmente
malo.
Destaca los aspectos excepcionales del desempeño. Las excepciones
positivas deben ser realizadas y aplicadas, mientras que las
excepciones negativas se deben eliminar o corregir.
Parcialidad.
2.10 Componentes básicos de la evaluación por
competencias
Según señala Vidal, (2004, pág. 269) la evaluación por competencias tiene
varios componentes básicos, a saber:
o Un referente, norma o estándar de desempeño, previamente
elaborado.
o El proceso de recolección de evidencias.
o La comparación de evidencias con el estándar.
o La formulación de un criterio: competente o aun no competente: o
dentro de una escala de dominio.
o El aseguramiento de la calidad del proceso.
Una evaluación por competencia al momento de realizarse debe establecer
normas basadas en conocimientos y competencias, luego hacer un
39
reconocimiento para crear metodologías para el levantamiento de perfiles de
puestos por competencias.
En el proceso de recolección de evidencia, se realiza una descripción de
actividades, donde se detallara la valoración de cada una, para establecer
actividades esenciales, dividiendo esto en frecuencia, consecuencia de no
aplicación de la actividad, complejidad o grado de dificultad en la ejecución
de la actividad
La evaluación por competencia generalmente está centrada en evidencias de
desempeño, otro aspecto es que el evaluador orienta y apoya, es activo,
mientras que en el sistema tradicional todo es por escrito y el evaluador lo
que hace es actuar de manera pasiva, controlando, sin mostrar orientación y
apoyo al evaluado.
Para asegurar la calidad del proceso, existen varios enfoques, como son:
hacer la evaluación conforme a los lineamientos que establezca la empresa,
asegurarse de que el proceso se cumpla y que la alta gerencia debe
asegurar la transparencia e imparcialidad de los procesos de evaluación
realizados.
Al ejecutar un proceso de evaluación por competencias la organización
debe tener claro cuáles son los objetivos que persigue y la estrategia que se
utilizara, la cual debe estar orientada a resultados y calidad. El desarrollo de
las competencias funcionales es lo que tiene mayor impacto en cuanto a la
mejora de la eficiencia y eficacia del personal en sus puestos.
40
CAPÍTULO III.
ANALISÍS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
EN LA JUNTA CENTRAL ELECTORAL.
3.1 Reseña histórica
La Junta Central Electoral (JCE), es el organismo estatal que por mandato
constitucional (Art. 92) está encargada de organizar y dirigir las elecciones
que se realicen en la República Dominicana. La misma tiene la encomienda
de garantizar el real ejercicio de la ciudadanía en nuestra nación.
Además de la responsabilidad de ser el organismo rector de las elecciones
nacionales y generales, le competen también las atribuciones legales de
administrar y normar los actos civiles de los dominicanos y dominicanas.
Ese real ejercicio de la ciudadanía al que hago referencia, significa que en el
desarrollo de sus labores, nos viabiliza el derecho a votar al proveernos de la
Cédula de Identidad y Electoral, único documento con el cual se ejerce dicha
prerrogativa, también provee la Cédula de Identidad a aquellos que no tienen
el derecho a votar, como son los casos de los menores de edad, los militares
y los extranjeros residentes legalmente en el país.
Este organismo es responsable del registro de todos los nacimientos,
matrimonios, divorcios y defunciones que ocurren en el país, a través de un
mecanismo legal que se lleva a cabo en cada una de las oficialías del Estado
Civil.
En ejercicio de sus funciones, da a conocer la vida de la nación en virtud de
las estadísticas que reflejan sus registros, que a su vez dan base a planes
nacionales sustentados en datos exactos que permiten informaciones
41
legítimas y transparentes a las que todos tenemos derecho, y que sirven de
soporte a otras instituciones del ordenamiento estatal y privado.
3.2 Antecedentes
Desde el 12 de Abril 1923, la República Dominicana empezó a contar con
una institución especializada en materia comicial, dejando atrás el viejo
sistema que unas veces nos colocó bajo los ámbitos de las autoridades
judiciales y en otras bajo el dominio de los funcionarios municipales, como
también dentro de un área mixta en las cuales intervenían representativos de
la judicatura y de los ayuntamientos.
Para ese entonces, no obstante su importancia, la función electoral
estaba atribuida en forma secundaria y circunstancial a otras instituciones del
Estado, que de ese modo escenificaron un proceso ajeno a sus labores
naturales. Por supuesto, en esos días regularmente no existía un clima
favorable para que funcionara en todo su alcance una sociedad pluralista
propiciadora de elecciones libres y disputadas.
Es cierto que hubo períodos liberales, pero casi siempre los comicios se
efectuaban a base de candidaturas únicas, o por lo menos de una
candidatura oficial prácticamente impuesta. Por eso la lucha electoral estaba
ausente o muy limitada. Además, no había partidos políticos en su
verdadera aceptación, más bien bandos o facciones que dirimían sus
asuntos en la manigua con la fuerza de las balas y no ante una mesa
electoral.
Según el licenciado Amiama (1986, pág.102 ) en sus “Notas del Derecho
Constitucional” considera a la Junta Central Electoral como un “organismo
importantísimo” a la cual la Constitución le confiere atribución administrativa,
42
función reglamentaria o normativa y función jurisdiccional. La primera
facultad reside en la dirección de los procesos electorales; la segunda en el
poder reglamentario que posee en materia electoral, y la tercera porque
juzga las controversias electorales con el carácter de un tribunal
administrativo especial.
3.3 Misión, Visión y Objetivos
Misión
“La Junta Central Electoral tiene como razón de ser manejar aspectos tan
vitales para la nación, como son la administración y conducción de las
elecciones de las autoridades gubernamentales, lo cual constituye el sostén
de la democracia; además, es responsable de garantizar lo que identifica a
los ciudadanos, como es la nacionalidad e identidad, hemos entendido que
su misión debe ir en consonancia con estas dos grandes responsabilidades”.
Otro de los procesos de gran importancia que le competen a esta
institución, es organizar los procesos electorales con transparencia de modo
que los resultados expresen la voluntad ciudadana, basados en la legitimidad
y credibilidad; garantizando los derechos políticos de los ciudadanos;
consolidando los procesos democráticos en el país y en los partidos políticos.
Visión
“Ser una institución modelo de servicio público con prestigio nacional e
internacional, con gran sentido de la responsabilidad social, que de manera
eficiente haga uso de la tecnología de vanguardia y de los recursos
humanos, con el principal objetivo de organizar procesos electorales con
equidad, de forma transparente, cuyos resultados estén basados en la
credibilidad y legitimidad, y administrar el Registro Civil y la Identidad con un
43
alto grado de vocación de servicio, apegados a la correcta aplicación de las
leyes.”
Valores
“Credibilidad, Objetividad, Transparencia, Equidad, Integridad, Lealtad,
Eficiencia”.
Objetivos de la Junta Central Electoral
Dentro de los objetivos más importantes de esta institución cabe destacar los
siguientes:
Mantener la integridad de todos nuestros procesos, dada la naturaleza de
esta institución.
Mantenernos a la vanguardia de la tecnología, lo que a su vez nos
facilita la optimización de los servicios brindados a nuestros
ciudadanos.
Concluir la automatización del sistema de Registro Civil.
Lograr procesos electorales cada vez más rápidos y trasparentes,
enfocados en una mejora continua de dichos procesos.
3.4 Funcionalidad
La Junta Central Electoral, constituye una entidad de derecho público,
dotada de personería jurídica, autonomía económica y presupuestaria,
patrimonio propio e inembargable, capacidad para realizar todos los actos
jurídicos que fueren útiles para el logro de sus fines, en la forma y
condiciones que la Constitución, las leyes y sus reglamentos determinen, y
como hemos referido, encargada de organizar los procesos electorales
puestos a su cargo y otras funciones.
44
3.4.1 Estructura Orgánica
Composición e Integración
La Junta Central Electoral está compuesta por un presidente y cuatro
miembros y sus respectivos suplentes. Se extiende a nivel nacional,
compuesta por juntas electorales, ubicadas en 155 en municipios del país,
así como 162 oficialías del Estado Civil, oficinas en el exterior del país,
centros de cedulación y las oficinas ubicadas en el Distrito Nacional donde se
encuentra la sede central, con un total de seis mil empleados.
Actualmente el organigrama de la institución esta propuesto conforme
a su estructura, sólo está pendiente de aprobación del superior despacho.
3.5 Diagnóstico de la Evaluación del Desempeño en la Junta
Central Electoral
Una de las funciones básicas en la administración de Recursos
Humanos, es la que forma y constituye el sistema de Gestión por
competencias, el cual se orienta a un modelo en el cual se evalúen las
competencias más allá de las funciones, o sea las que van hacia la
modificación del comportamiento de los individuos.
En la institución, la gerencia de Recursos Humanos presenta
dificultades por la falta de una unidad evaluadora calificada que proyecte los
resultados que arrojan las evaluaciones de desempeño que se hace a los
empleados y funcionarios, ya que existen fallas reincidentes en cuanto a las
competencias personales de los puestos existentes y los hechos que
constantemente ocurren en el área laboral. Así mismo se detectó que
empleados designados con el perfil de puesto en la realización del trabajo
acorde a su competencia profesional han faltado y muestran evidencias de
resultados no esperado, mostrando debilidad en cuanto a las competencias
45
personales que conforman la parte conductual y determinan los rasgos de
personalidad.
Con la situación antes planteada se genera como consecuencia
suspensiones constantes de empleados a los cuales no se le ha da do el
seguimiento a través de la evaluación del desempeño, en el aspecto de los
valores éticos, lealtad, responsabilidad, cumplimiento de normas y políticas,
actitudes, entusiasmo, positivismo y optimismo, persistencia y flexibilidad.
3.6 Aspectos metodológicos de la Investigación
La presente investigación es exploratoria, la misma tendrá una
modalidad descriptiva y explicativa, su objetivo es descubrir respuestas a
determinadas interrogantes, a través de la aplicación de procedimientos
científicos. Estos procedimientos han sido desarrollados con el objeto de
aproximarse a la certeza de que la información reunida será relevante para la
interrogante que se estudia, y que además reúne las condiciones de
confiabilidad y objetividad que son inherentes a la ciencia.
En este sentido, la investigación documental busca respuestas a la
problemática del tema abordado, con la particularidad de que las fuentes de
datos, a referencia de otras categorías de investigación se obtienen de
publicaciones o documentos que puedan aportar información para la
descripción o explicación del caso de estudio.
Como proceso de investigación documental, sigue un esquema lógico
de trabajo en donde cada etapa cubre una fase de dicho proceso hasta
culminar con la presentación de los hallazgos o resultados del estudio, es
decir, con la comunicación de los nuevos conocimientos a los que se han
llegado a través de la investigación.
46
Tipo de estudio:
Descriptivo: Trata de describir las situaciones de las variables estudiadas en
el ambiente de la institución.
Exploratorio: La investigación se basa en estudio de campo, que consistirá
en el análisis de la situación actual, establecer comparación y buscar
soluciones para sugerir cambios.
Explicativo: En la investigación se explicaran distintas situaciones de la
evaluación del desempeño actual y hasta donde llega dio proceso.
Método de estudio:
Observación: Se observará el procedimiento operativo que actualmente
existe en la institución para evaluar el desempeño.
Deductivo: Se realizara un análisis profundo a partir de lo general a lo
particular.
Análisis y síntesis: Este método consistirá en separar el objeto de estudio
en dos partes, y una vez comprendido, presentar lo que se desea mejorar.
Objetivo General
Analizar la necesidad de que se cree una unidad evaluadora del
desempeño que se enfoque en las competencias de los empleados de la
Junta Central Electoral, durante el año 2014.
Objetivos específicos
Identificar el proceso de evaluación del desempeño, en el aspecto de las
competencias personales de empleados de la institución.
Medir resultados de las evaluaciones de desempeño, específicamente el
basado en las competencias ligadas al comportamiento y conducta del
empleado
47
Recomendar medidas o soluciones viables para un mejor funcionamiento
de éste importante renglón de la gestión del talento humano. Establecer
metodología aplicada para llevar a cabo obtención de resultados o
evidencias que aporten las evaluaciones
Selección de la muestra o universo
La Junta Central Electoral (JCE) cuenta con una población laboral
grande, en vista de esto, se han tomado 20 supervisores de diferentes
departamentos para las encuestas y 4 Directores para las entrevistas.
La muestra seleccionada para esta investigación es la no probabilística o
dirigida; cuya elección de los elementos no depende de la probabilidad sino
de las características de la población. La población consta de 66
supervisores de áreas de los cuales se escogió una muestra de 20
supervisores y 4 directores para dicha investigación.
3.7 Resultados estadísticos de la investigación realizada a
través de encuestas
A continuación se presentaran los resultados obtenidos en la
investigación realizada en la Junta Central Electoral, los cuales muestran
hallazgos encontrados a través de la misma.
Es evidente la inquietud mostrada por los supervisores de áreas, los
cuales desean que dicho proceso se complete y se pueden obtener
resultados a tiempo, lo cual repercutiría positivamente, tanto para los
empleados como la misma institución.
Los resultados de porcentajes de la frecuencia absoluta están basados
en un 20% en total.
48
Cuadro número 1
Sexo
SEXO FEMENINO MASCULINO Total
Frecuencia Relativa 65% 35% 100%
Frecuencia Absoluta. 13 7 20
Fuente: Parte de los datos solicitados en la introducción de encuesta de evaluación de
desempeño a los supervisores de áreas, en marzo 2014.
Gráfico Núm.1
Fuente: cuadro número 1
Los resultados arrojaron que el 65% de encargados de áreas en la institución
es de sexo femenino y el 35% es masculino
0%
100% 65%35%
100%
Encuestados según sexo
49
Cuadro número 2
Formación académica de supervisores
MAESTRIA GRADO UNIVERSITARIO TECNICO Total
Frecuencia relativa 30% 50% 20% 10%
Frecuencia absoluta 6 10 4 20
Fuente: Parte de los datos solicitados en la introducción de encuesta de evaluación de
desempeño a los supervisores de áreas, en marzo 2014.
Gráfico No. 2
Fuente: cuadro número 2
Según datos obtenidos, el 50% de los supervisores tiene título de grado
universitario, un 30% se ha enfocado en estudios especializados a través de
maestrías relacionadas al área donde laboran y el 20% posee un nivel de
estudios técnicos.
30%
50%
20%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Maestría Grado Univ. Técnico TOTAL
Formación Académica de los Supervisores
50
Cuadro número 3
Tiempo laborando en la institucion
Años 01-10 11-20 30-40 Total
Frecuencia relativa 45% 45 % 10% 100%
Frecuencia absoluta 9 9 2 20
Fuente: Parte de los datos solicitados en la introducción de encuesta de evaluación de
desempeño a los supervisores de áreas, en marzo 2014.
Gráfico Núm. 3
Fuente: cuadro número 3
El tiempo de servicios en la institución de los encargados de áreas, arrojó
que un 45% se encuentra entre uno a 10 años, un 45% entre 11 a 20 años y
el 10% en la escala de 30 a 40 años de labor.
51
Cuadro número 4
Edad de los supervisores de áreas
30-49 años 50-59 años 60-75 años TOTAL
Frecuencia relativa 60% 30% 10% 100%
Frecuencia absoluta 12 6 2 20
Fuente: Parte de los datos solicitados en la introducción de encuesta de evaluación de
desempeño a los supervisores de áreas, en marzo 2014.
Gráfico No. 4
Fuente: cuadro número 4
Los datos arrojaron que existe un 60% de supervisores de áreas entre edad
de 30 a 49 años, el 30 % está entre 50-59 años y un 10%% de 60-75 años
60%
30%
10%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
30-49 años 50-59 años 60-75 años TOTAL
Edad de los Supervisores
52
Cuadro número 5
Ha recibido capacitación sobre evaluación del desempeño
SI NO TOTAL
Frecuencia Relativa 65% 35% 100%
Frecuencia Absoluta 13 7 20
Fuente: pregunta #1 de la encuesta aplicada a los supervisores de áreas en la encuesta
sobre evaluación del desempeño, en marzo 2014.
Gráfico No.5
Fuente: cuadro No. 5
De acuerdo con los datos arrojados, se puede observar que el 65% de los
supervisores de la sede central ha recibido capacitación sobre evaluación del
desempeño, un 35% dice no haberlo recibido.
65%
35%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Si No No responde
Ha recibido capacitación sobre evaluación
53
Cuadro número 6
El proceso de evaluación de desempeño es eficaz
SI NO NO RESPONDE TOTAL
Frecuencia relativa 45% 5% 50% 100%
Frecuencia absoluta 9 1 10 20
Fuente: pregunta #2 de la encuesta aplicada a los supervisores de áreas en la encuesta
sobre evaluación del desempeño, en marzo 2014.
Gráfico No.6
Fuente: cuadro No.6
Se evidencia que los supervisores de áreas encuestados el 50% consideran
que la evaluación del desempeño no es eficaz, el 5% considera que es eficaz
y 5% no respondió.
45%
5%
50%
100%
0%
50%
100%
150%
SI NO NO RESPONDE TOTAL
El proceso de evaluación del desempeño es eficaz?
54
Cuadro número 7
Ha recibido usted beneficios o ventajas al haber participado en el proceso de evaluación
SI NO NO RESPONDE TOTAL
Frecuencia relativa 30% 60% 10% 100% Frecuencia absoluta. 6 12 2 20
Fuente: pregunta #3 de la encuesta aplicada a los supervisores de áreas en la encuesta
sobre evaluación del desempeño, en marzo 2014.
Gráfico No. 7
Fuente: cuadro No.7
Según encuesta realizada, el 60% de los supervisores de áreas no ha
recibido beneficios o ventajas al haber participado en el proceso de
evaluación, un 30% respondió que sí y un 10% decidieron no responder.
55
Cuadro número 8
Antes de que el proceso de evaluación de desempeño empezara, usted se reunió con los empleados de su área.
SI NO NO RESPONDE TOTAL
Frecuencia relativa 65% 25% 10% 100%
Frecuencia absoluta. 13 5 2 20
Fuente: pregunta #4 de la encuesta aplicada a los supervisores de áreas en la encuesta
sobre evaluación del desempeño, en marzo 2014.
Gráfico No. 8
Fuente: cuadro número 8
Según encuesta realizada, el 65% de los supervisores de áreas no se reúne
con sus empleados, antes de iniciar el proceso de evaluación, el 25% no se
reúne y el 10% no respondió a la pregunta.
0%
100%
SI NO NORESPONDE
TOTAL
65%
25%10%
100%
Antes de que el proceso de evaluación empezara, se reunió con
los empleados de su área?
56
Cuadro número 9
Cree usted que el proceso de evaluación desempeño es justo y objetivo
SI NO NO RESPONDE TOTAL Frecuencia relativa 5% 10% 40% 100% Frecuencia absoluta 10 2 8 20
Fuente: pregunta #5 de la encuesta aplicada a los supervisores de áreas en la encuesta
sobre evaluación del desempeño, en marzo 2014.
Gráfico No. 9
Fuente: cuadro número 9
Se evidencia que el 40% de los supervisores de áreas encuestados cree que
el proceso de evaluación de desempeño es justo y objetivo, el 10% decidió
no responder y un 5% considera que no.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
SI NO NO RESPONDE TOTAL
5% 10%
40%
100%
El proceso de evaluación de desempeño es justo y objetivo.
57
Cuadro número 10 Ver en el proceso de evaluación de desempeño cambios enfocados en competencias que tengan que ver con la conducta del empleado
SI NO TOTAL
Frecuencia relativa 95% 5% 100%
Frecuencia absoluta 19 1 20
Fuente: pregunta #6 de la encuesta aplicada a los supervisores de áreas en la encuesta
sobre evaluación del desempeño, en marzo 2014.
Gráfico No. 10
Fuente: cuadro número 10
El 95% desea ver cambio enfocados en las competencias que del empleado
que tienen que ver con la conducta, un 5% respondió que no.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
si no total
95%
5%
100%
Desea ver en el proceso de evaluación del desempeño cambios enfocados en competencias que tengan que ver
con la conducta del empleado?
58
Cuadro número 11 Cuando usted requiere personal para su área, al momento de seleccionar y reclutar un candidato, recursos humanos le da participación
SI NO NO RESPONDE TOTAL Frecuencia relativa 10% 85% 5% 100% Frecuencia absoluta 2 17 1 20
Fuente: pregunta #7 de la encuesta aplicada a los supervisores de áreas en la encuesta
sobre evaluación del desempeño, en marzo 2014.
Gráfico No. 11
Fuente: cuadro número 11
De los supervisores de áreas encuestados un 85% respondió que al
momento de requerir empleados, cuando de selecciona y recluta Recursos
Humanos no le da participación, un 10% respondió que si le dan
participación en el proceso y 5% decidió no responder.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
SI NO NO RESPONDE TOTAL
10%
85%
5%
100%
Recursos Humanos da participación al momento de seleccionar
y reclutar un candidato
59
Cuadro número 12 Conoce usted las competencias conductual de su personal¨?
SI NO NO RESPONDE TOTAL Frecuencia relativa 50% 45% 5% 100% Frecuencia absoluta 10 9 1 20
Fuente: pregunta #8 de la encuesta aplicada a los supervisores de áreas en la encuesta
sobre evaluación del desempeño, en marzo 2014.
Gráfico No. 12
Fuente: cuadro número 12
El 50% de los supervisores dice no conocer las competencias que tienen que
ver con la conducta de sus empleados, un 45% dice no conocerlas y el 5%
decidió no responder.
50%
45%
5%
100%
si
no
no responde
total
Conoce las competencias que tienen que ver con la conducta de los empleados?
60
Cuadro número 13
Cuáles son las debilidades en el aspecto de competencias individuales de
su personal (honradez, puntualidad, responsabilidad)
SI NO NO RESPONDE TOTAL
Frecuencia relativa 60% 35% 5% 100%
Frecuencia absoluta 12 7 1 20
Fuente: pregunta #9 de la encuesta aplicada a los supervisores de áreas en la
encuesta sobre evaluación del desempeño, en marzo 2014.
Gráfico No. 13
Fuente: cuadro número 13
Los resultados ponen en evidencia que el 60% de los supervisores
encuestados saben cuáles son las debilidades de sus empleados en los
aspectos de las competencias individuales, como son honradez, puntualidad
y responsabilidad, 35% % dice respondieron que no lo saben y un 5%. No
respondió
60%
35%
5%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
si no no responde TOTAL
Conoce de las debilidades en el aspecto de competencias individuales del personal?
61
Cuadro número 14
La Gerencia de Recursos Humanos le ha dado a usted evidencias de
cuáles son las debilidades y fortalezas existentes entre sus empleados
SI NO TOTAL
Frecuencia relativa 80% 10% 100%
Frecuencia absoluta 18 2 20
Fuente: pregunta #9 de la encuesta aplicada a los supervisores de áreas en la encuesta sobre
evaluación del desempeño, en marzo 2014.
Gráfico No.14
Fuente: cuadro número 14
Los resultados arrojaron que un 80% no recibe reportes de recursos
humanos sobre las debilidades y fortaleza de los empleados, el 10%
respondió que si recibe reportes de sus empleados en ese aspecto.
80%
10%
100%
Recursos Humanos da evidencias de cuáles son las debilidades y fortalezas existentes entre los
empleados?
si
no
TOTAL
62
9. Análisis de datos obtenidos en la entrevista.
En las respuestas marcadas con un sí, dada por la mayoría de los
Directores ante las preguntas planteadas, se evidencian los siguientes
aspectos que deben ser considerados importantes y donde la mayoría, a
saber:
Desconocen los motivos que predominan y originan el despido o
desvincula miento de empleados en la institución.
Están de acuerdo de que debe crearse una comisión evaluadora de los
resultados del desempeño, donde se haga énfasis en el comportamiento
humano del empleado.
Sería un buen uso el recurso de detectar a tiempo previo evaluar el
desempeño, las deficiencias que tienen que ver con las competencias
conductuales del empleado.
La institución no reconoce y motiva el desempeño eficiente de
empleados, supervisores y Directores.
No ha obtenido resultados de la evaluación de desempeño de sus
empleados
Las funciones de su personal están mal distribuidas.
Por los resultados obtenidos, es considerable tomar medidas en esto,
evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados,
utilizando como base variables y factores de evaluación y sistema de medida
capaz de neutralizar la subjetividad, así como hacer revisiones periódicas a
los manuales de cargos, de tal forma que exista un mejor distribución de
funciones acorde a los mismos.
63
En cuanto a que los resultados no llegan, esto forma parte del
seguimiento que tiene que dársele a los empleados, donde se pueden
detectar a tiempo factores que tienen que ver con la conducta humana, la
detección de problemas de personalidad, los cuales no se pueden evidenciar
al momento de realizarse una entrevista en el proceso de reclutamiento y
selección.
Un mejor control del sistema arrojara en cascada la valoración del
empleado, desde un nivel inferior hasta el superior, en razón de que el área
encargada de evaluaciones en recursos humanos se reúna periódicamente
con los supervisores, para determinar situaciones problemáticas y también
reconocer las buenas acciones del empleado.
3.8.1 Resultados obtenidos en la encuesta
Según resultados obtenidos en el presente estudio, se generaron las
siguientes conclusiones:
Del proceso de evaluación de desempeño que se realiza en la institución
no se han obtenido resultados, en vista de que no se le da el enfoque
correspondiente, donde participa tanto del evaluado como el evaluador.
Un cincuenta por ciento de los supervisores encuestados, considera que
el proceso de evaluación del desempeño no es eficaz.
La investigación arrojo además que el 70% de los supervisores no ha
recibido beneficios o ventajas al participar en el proceso de evaluación.
El 90% de los supervisores desea ver en el proceso de evaluación
cambios enfocados en competencias que tengan que ver con la conducta del
empleado.
El 70% dijo que cuando requieren un personal para sus áreas, al
momento de seleccionar y reclutar un candidato, recursos humanos no le da
participación.
64
Solo el 50% de encuestados dicen conocer la competencia conductual de
su personal
El 80% dice que la Gerencia de Recursos Humanos no le ha dado
evidencias de cuáles son las debilidades y fortalezas existentes entre sus
empleados.
65
CONCLUSIONES
La investigación realizada dedicada al estudio de un proceso de
evaluación de desempeño, constituye una actividad esencial en cualquier
organización moderna que le permite obtener información del personal que
allí labora para la toma de decisiones, por lo tanto, contar con un sistema de
evaluación es imprescindible para cualquier organización por pequeña que
sea, pues permite valorar los avances y las debilidades y en consecuencia,
viabilizar la toma de decisiones para tomar correctivos, sin que estos sean
vistos como castigo o sanción sino como la búsqueda de un mejor
desempeño del trabajador y la organización en general.
La institución a través de la Dirección de Recursos Humanos debe
enfocarse en dar seguimiento a las evaluaciones por desempeño hecha a los
empleados, de tal forma que se obtengan resultados a corto tiempo, para
determinar y poder trabajar las debilidades de los mismos, específicamente
la que tienen que ver con la conducta y los conocimientos del empleado en el
cargo que desempeña.
Establecer a través de un manual, cuáles son las competencias
requeridas para los cargos existentes en la institución y que los mismos sean
analizados antes de su elaboración, por un especialista en Organización y
Métodos, el cual serviría además para hacer revisiones periódicas al mismo.
Dado la magnitud de la institución, debe designarse un equipo o
comisión evaluadora del desempeño, luego de que el formulario he llenado
por el supervisor y verificado por el empleado, para cuando llegue a la
Dirección de Recursos Humanos, se emitan resultados de manera inmediata,
utilizando los mecanismos correspondientes, la misma debe estar compuesta
por un especialista en evaluación del desempeño, analistas y encargado de
capacitación, validados finalmente por el gerente de recursos humanos.
66
La función que tendrá la unidad o comisión evaluadora, es de moderar
y asegurar que se mantenga el equilibrio de los juicios, que se respeten las
normas de la organización y la constancia del sistema, de tal forma que no
estandarice el proceso, sino que se enfoque en el desempeño individual y
singular de cada persona.
La institución debe incluir en sus programas de capacitación, talleres
sobre evaluación del desempeño, los cuales deben ser impartidos dos veces
al año para mantener la retroalimentación en supervisores y encargados de
áreas, para que estos a su vez concienticen e involucren a sus empleados en
dicho proceso.
La evaluación del desempeño debe aplicarse una vez al año, lo que
permitirá a la institución tener conocimiento sobre el desempeño de cada
colaborador, también tener un control de las áreas, ya que esto ayudaría a
tener conocimiento de cuales empleados necesitan ser reubicados en otras
áreas, ya sea por la experiencia adquirida, por las competencias que tienen
que ver con la conducta y los logros profesionales..
Los supervisores encargados de áreas deben asumir la
responsabilidad con sus empleados y entender que ante Recursos Humanos
son los intermediarios, porque es la persona que conoce el trabajo y
desempeño de los mismos.
Antes de que se designe una persona para laborar en la institución,
debe tomarse en cuenta la participación del encargado o supervisor del área
que la requiere, para evitar con esto una mala selección y por ende tener un
empleado que no se identifica con las funciones asignadas a su cargo.
La comunicación entre empleado y empleador debe ser más eficaz, ya
que esto permite mayor identificación y conocimiento de saber cuál es el
comportamiento que se espera en ambos casos, o sea tanto del superior
67
como del empleado, involucrándose de tal forma que conozcan el nivel de
competencias conductuales con quien trabajamos.
El cumplimiento de esta propuesta aportara un sistema de calidad en
las evaluaciones de desempeño, con lo cual se podrán tomar decisiones
importantes al evaluar y considerar el diagnostico planteado.
68
RECOMENDACIONES
Luego de analizar los resultados de la investigación, se recomiendan
las siguientes acciones, para un mejor desenvolvimiento en lo referente a la
propuesta de un sistema de evaluación del desempeño basado en
competencias, a saber:
Realizar un cronograma para el año, el cual iniciara luego de hacer
una revisión a los puestos existentes en el manual de cargo y las
competencias, agregando valor a las que tienen que ver con el aspecto de la
conducta, para ir corrigiendo esta debilidad. Esta revisión tendrá un periodo
de dos meses.
Luego realizar talleres de capacitación para supervisores y
empleados, como medio de motivación, conocimiento e involucramiento en el
sistema. Los mismos se impartirán en dos tandas, por periodo de treinta días.
Promover en todos los departamentos de la institución vía mail y por
escrito, la implementación de un nuevo sistema de evaluación, señalando
que la misma se ejecutara en treinta días y creando expectativas en el ánimo
del personal.
Dar a conocer el nuevo método de revisión de evaluaciones,
enfocando el tiempo de resultados en treinta días a partir de haberse
sometido al proceso.
Dicho proceso iniciara cada año en el mes de junio y culminara en el
mes de agosto, iniciando las evaluaciones en el Distrito Nacional, luego en
los 162 municipios, de tal forma que los resultados estén listos antes de 30
de agosto.
69
Luego de obtenerse resultados de la evaluación, diseñar programas
que queden establecidos en la institución sobre méritos, reconocimientos e
incentivos para los empleados, permitiendo con esto tener empleados
motivados al desarrollo personal e identificación institucional. Esto ayuda a
que exista menos desvinculación laboral en este aspecto.
70
LISTAS DE REFERENCIAS
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Granica Buenos Aires.
Alles, Martha Alicia (2005) Diccionario de Comportamientos. Gestión por
competencias, Granica, Buenos Aires.
Alles, Martha Alicia (2004) Elija al Mejor: Como Entrevistar por
Competencias. Segunda Edición. Argentina: Ediciones Granica S.A
Bohlander, George y Scott, Snell. (2007) Administración de Recursos
Humanos. Cengage Learnig. 14ª edición.
Calderon, Fausto, (2006) Seminario Taller Gestión de Talento Humano por
competencias, Grupo Portal, Quito
Constitución de la República Dominicana, revisión y modificación del año
2010.
Compilación de la legislación electoral de la República Dominica, año 1996
Cummings.Worley. Desarrollo organizacional y cambio, año 2007. Cemgage
Learnning Editores, S.A.
Chiavenato, Idalberto (2009). Gestión del talento humano, México. Mac Graw
Hill
Chiavenato, Idalberto (2008) La Gestión de Recursos Humanos,
Administración de Recursos Humanos. Mc Graw Hill, 8va. Edición.
Chiavenato, Idalberto (2006). Administración de Recursos Humanos. Mc
Graw Hill.
Daft, Richard, 2005, Teoría y diseño organizacional. Thomson, 8va. Edición.
De la Cruz. Ardith, (2005) Administración, Contabilidad y Recursos Humanos
Dessler y Valera, 2011, Administración de Recursos Humanos, Edición
México Pearson, 5ta edición
Diccionario de la Real Academia de la Lengua. (2004).
71
Ernst y Young (1998), Competencias, firma de consultores profesionales
Fernández, Javier (2005) Gestión por competencias. Prentice Hall
Goleman, Daniel (1995), Inteligencia emocional, Editora Kairo, S. A.
Goleman, Daniel (1998), La práctica de la inteligencia emocional, Editora
Kairo, S. A.
Jerico, Pilar (2001). Gestión de Talento Humano: Profesionales con talento al
talento organizativo. Madrid. Person Educacion.
Martínez y Corrales (2011) Administración del conocimiento. Cengage
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Organizacional. 13ra. edición Thomson Learning. Pearson Prentice Hall.
Spencer y Spencer, (1993) Gestión por competencias.
Vidal, Javier, (2004) Análisis de las competencias, impreso en España.
ESCUELA DE GRADUADOSMaestría en Gerencia de los Recursos Humanos
Tema
AnteproyectoPROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE EVALUACION DE
DESEMPEÑO, ENFOCADO EN COMPETENCIAS, PARA LA GERENCIA DERECURSOS HUMANOS DE LA JUNTA CENTRAL ELECTORAL, AÑO 2014.
Sustentante
Josefina Colón Collado 2007-1168
AsesoraMaría Dolores Sevilla
Santo Domingo, D.N.2014
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS PARA LA GERENCIA DERECURSOS HUMANOS DE LA JUNTA CENTRAL ELECTORAL, AÑO 2014.
2. Planteamiento del problema
Una de las funciones básicas en la administración de Recursos Humanos, es la
que forma y constituye el sistema de Gestión por competencias, el cual se orienta a
un modelo en el cual se evalúen las competencias más allá de las funciones, o sea
las que van hacia la modificación del comportamiento de los individuos.
En la institución, la gerencia de Recursos Humanos presenta dificultades por la
falta de una unidad evaluadora calificada que proyecte los resultados que arrojan las
evaluaciones de desempeño que se hace a los empleados y funcionarios, ya que
existen fallas reincidentes en cuanto a las competencias personales de los puestos
existentes y los hechos que constantemente ocurren en el área laboral. Así mismo
se detectó que empleados designados con el perfil de puesto en la realización del
trabajo acorde a su competencia profesional han faltado y muestran evidencias de
resultados no esperado, mostrando debilidad en cuanto a las competencias
personales que conforman la parte conductual y determinan los rasgos de
personalidad.
Con la situación antes planteada se genera como consecuencia suspensiones
constantes de empleados a los cuales no se le ha da do el seguimiento a través de
la evaluación del desempeño, en el aspecto de los valores éticos, lealtad,
responsabilidad, cumplimiento de normas y políticas, actitudes, entusiasmo,
positivismo y optimismo, persistencia y flexibilidad.
2.1 Formulación
¿A qué se debe que no se tome en cuenta los resultados de las evaluaciones de
desempeño de los empleados de la Junta Central Electoral, para el periodo 2014?
2.2 Sistematización
¿Qué factores influyen en los empleados que demuestran un comportamiento
incorrecto en el desempeño de sus funciones?
¿Cómo afecta a la institución que no se dé seguimiento al desempeño del
empleado?
¿Cómo impacta este comportamiento al proceso de evaluación del desempeño que
realiza la gerencia de Recursos Humanos?
3. Objetivo General
Analizar la necesidad de que se cree una unidad evaluadora del desempeño que
se enfoque en las competencias de los empleados de la Junta Central Electoral,
durante el año 2014.
3.1 Objetivos específicos
Identificar el proceso de evaluación del desempeño, en el aspecto de las
competencias personales de empleados de la institución.
Medir resultados de las evaluaciones de desempeño, específicamente el
basado en las competencias ligadas al comportamiento y conducta del empleado
Recomendar medidas o soluciones viables para un mejor funcionamiento de éste
importante renglón de la gestión del talento humano. Establecer metodología
aplicada para llevar a cabo obtención de resultados o evidencias que aporten las
evaluaciones
4. Justificación
Valorando la importancia que reviste este proceso para cualquier institución,
este análisis está orientado a proporcionar las herramientas necesarias que ayuden
al desarrollo de las competencias en el objetivos del proceso de evaluación del
desempeño.
La propuesta de crear una unidad evaluadora del desempeño por competencia,
contribuiría a la estandarización del proceso, permitiendo analizar de manera
específicas las áreas que han mostrado evidencias en conductas o comportamiento.
4.1 Justificación teórica
Se utilizará todo material documental que expone el tema Evaluación del
desempeño por competencias, en la institución.
4.2 Justificación metodológica
En la Justificación Metodológica se utilizaran técnicas e instrumentos que
resulten pertinentes para levantar la información necesaria sobre el proceso de
evaluación de desempeño en el aspecto de las competencias personales del
empleado como son:
Cuestionarios, entrevistas a los supervisores, observación y análisis de incidente
crítico.
4.3 Justificación Práctica
Esta propuesta aportara las soluciones necesarias a fin de contribuir a resolver
problemas de desempeño en las competencias personales de los empleados de la
Junta Central Electoral, con el propósito de que se tomen medidas para controlar el
sistema que se utiliza.
5. Marco Referencial
5.1 Marco Teórico
Evaluar el comportamiento conductual ayuda a elevar el grado de excelencia de
cada uno de los miembros de una entidad.
El marco teórico que será utilizado en esta propuesta indica las teorías más
relevantes con las variables que se pretenden analizar.
“En gestión por competencias se utilizan los conceptos "conducta" o
"comportamiento" por igual. Los comportamientos son observables en la realidad
cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación. Esas personas aplican
íntegramente sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y los conocimientos
adquiridos. Las competencias son un rasgo de unión entre las características
individuales y las cualidades requeridas para conducir mejor las misiones
profesionales prefijadas”. ( Alles, 2007, pág. 33.)
La conducta o comportamiento de los empleados forman parte del ente principal
para un buen desempeño, no solo en el aspecto de las aptitudes que posea es que
se valorara, los rasgos son elementos básicos que concretan las competencias de
un empleado.
“La Gestión del capital humano, administra todos los factores que contribuyen al
desarrollo y al uso productivo de las competencias humanas en el contexto de la
cultura, los objetivos, la estrategia y la finalidad de la organización.” (Martínez y
Corrales, 2010, pág. 189))
El capital humano es el ente primordial en una organización, por lo que la
importancia de valor y desarrollo del mismo será el resultado de la producción y
competitividad de tanto del empleado como de la organización.
“El proceso de evaluación de desempeño laboral “Lo podemos considerar como un
procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los
atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el
grado de ausentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el
empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro, que permite implantar nuevas
políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de
ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a
capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen
problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo”.(
Amoros, 2007, pag.171).
Cada paso del proceso de evaluación de desempeño es de vital importancia
pues ayuda a la depuración de empleados, así como la promoción de otros, ya que
a través de este método podemos detectar problemas que van desde lo conductual
hasta lo profesional, permitiendo con esto un acercamiento e identificación con los
empleados, a través de sus debilidades y fortalezas en el desempeño de las
funciones para la cual fueron contratados.
5.2 Marco Conceptual.
Para comprender los problemas planteados y la futura solución, se necesita conocer
algunos conceptos que se describen a continuación.
Evaluación del desempeño:
La evaluación del desempeño es un sistema de apreciación del desempeño del
individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la misma
como una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. La
evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona
se desempeña en un puesto y su potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación
es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una
persona.
(Chiavenato, 2008, pág. 244)
Motivación: Los intereses que una persona considera o desea consistentemente.
Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas
acciones u objetivos y lo alejan de otros. (Alles, 2005, pág. 102)
Concepto propio o concepto de uno mismo: Las actitudes, valores o imagen
propia de una persona. En el caso de los vendedores, su seguridad, la confianza en
sí mismo, su competitividad. Los valores de las personas son motivos o
motivaciones íntimas que predicen como se desempeñaran en sus puestos a corto
plazo.(Alles.2005, pág. 186)
Conocimiento: La información que una persona posee sobre áreas específicas. En
el caso de los vendedores, el conocimiento técnico de sus productos, su memoria
que retiene información específica de sus clientes, que le ayudara en sus labores de
venta. Las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral
porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma manera en
que se utilizan en un puesto de trabajo. (Alles, 2005, pág.16)
Habilidad: La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. En el caso de
un vendedor su habilidad para manejar su vehículo, su computadora, su habilidad
de comunicarse, de convencer, de persuadir. (Alles, 2005, pág.13)
Conciencia organizacional
Se ocupan de conocer a compañeros de otras áreas a quienes identifica como
personas capaces de proveer información potencialmente útil para su trabajo.
Mantener relaciones cordiales con personas de todos los niveles. (Allen, 2005, pág.
12)
Confianza en sí mismo.
Es el convencimiento de que se es capaz de realizar con éxito una tarea o
elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos
y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades,
decisiones o puntos de vista. (Allen, 2005, pág. 34)
Evaluar
Significa “Estimar los conocimientos, aptitudes y rendimiento de una persona”.
(RAE 2004, pág. 121)
Autoevaluación
“Evaluación que alguien hace de sí mismo o de algún aspecto o actividad propios”.
(RAE 2004, pág. 58)
Considerar el resultado de la autoevaluación en el promedio de una evaluación
integral genera gran discusión en todas las investigaciones de evaluación de 360°,
porque puede ser un factor que difiere mucho de las otras percepciones (opiniones
del jefe, colaborador, par, entre otros). Sin embargo, se recomienda mostrar la
autoevaluación como referencia de contraste con los otros puntajes y señalar
explícitamente en las gráficas de retroalimentación si en el promedio obtenido es
considerado o no este factor de discusión [Penny 2001, pág-12].
5.3 Marco espacial
El punto de destino para la elaborar propuesta es el área de evaluación del
desempeño, Dirección de Recursos Humanos de la Junta Central Electoral, Av. 27
de Febrero, Esq. Av. Gregorio Luperón, Plaza de la Bandera, Santo Domingo Oeste.
5.4 Marco Temporal
La investigación será transversal y retrospectiva, la misma recopilará la información
sobre el proceso de evaluación del desempeño en lo que son las competencias
conductuales del empleado de la Junta Central Electoral y sus dependencias,
durante el año 2014.
6. Metodología de la Investigación
La presente investigación es exploratoria, la misma tendrá una modalidad
descriptiva y explicativa, su objetivo es descubrir respuestas a determinadas
interrogantes, a través de la aplicación de procedimientos científicos. Estos
procedimientos han sido desarrollados con el objeto de aproximarse a la certeza de
que la información reunida será relevante para la interrogante que se estudia, y que
además reúne las condiciones de confiabilidad y objetividad que son inherentes a la
ciencia.
En este sentido, la investigación documental busca respuestas a la problemática
del tema abordado, con la particularidad de que las fuentes de datos, a referencia
de otras categorías de investigación se obtienen de publicaciones o documentos
que puedan aportar información para la descripción o explicación del caso de
estudio.
Como proceso de investigación documental, sigue un esquema lógico de trabajo
en donde cada etapa cubre una fase de dicho proceso hasta culminar con la
presentación de los hallazgos o resultados del estudio, es decir, con la
comunicación de los nuevos conocimientos a los que se han llegado a través de la
investigación.
6.1 Tipo de estudio:
Descriptivo: Trata de describir las situaciones de las variables estudiadas en el
ambiente de la institución.
Exploratorio: La investigación se basa en estudio de campo, que consistirá en el
análisis de la situación actual, establecer comparación y buscar soluciones para
sugerir cambios.
Explicativo: En la investigación se explicaran distintas situaciones de la evaluación
del desempeño actual y hasta donde llega dio proceso.
6.2 Método de estudio:
Observación: Se observará el procedimiento operativo que actualmente existe en
la institución para evaluar el desempeño.
Deductivo: Se realizara un análisis profundo a partir de lo general a lo particular.
Análisis y síntesis: Este método consistirá en separar el objeto de estudio en dos
partes, y una vez comprendido, presentar lo que se desea mejorar.
6.3 FuentesSe utilizara técnicas de observación directa, encuesta y entrevista cerradas.
Fuentes primarias: Libros de textos.
Fuentes técnicas: En este caso, los datos se recolectaran por medio de encuestas
a los supervisores, los mismos se realizaron a través del cuestionario, dicho
cuestionario estuvo contenido de preguntas abiertas y cerradas. Fuentes
secundarias: Diccionario.
7. Selección de la muestra o universo
La Junta Central Electoral (JCE) cuenta con una población laboral grande, en vista
de esto, se han tomado 20 supervisores de diferentes departamentos para las
encuestas y 4 Directores para las entrevistas.
La muestra seleccionada para esta investigación es la no probabilística o dirigida;
cuya elección de los elementos no depende de la probabilidad sino de las
características de la población. La población consta de 66 supervisores de áreas de
los cuales se escogió una muestra de 20 supervisores y 4 directores para dicha
investigación.
TABLA DE CONTENIDO
CAPITULO I
1. EVALUACION DEL DESEMPEÑO
1.1. Reseña histórica. Antecedentes
1.1.1 Definición
1.1.1 Objetivos de la evaluación del desempeño
1.1.2 Propósito de la evaluación del desempeño.
1.1.3 Problemas de la evaluación del desempeño
1.1.4 Enfoques de la evaluación del desempeño
1.1.5 Métodos utilizados en la evaluación del desempeño
1.1.6 Comisión de evaluación del desempeño.
1.1.7 Etapas de aplicación de la evaluación del desempeño
1.1.8 Pasos de una evaluación de desempeño.
1.1.9 Análisis del rendimiento (evaluación por objetivos)
1.10 Factores que influyen en el desempeño.
1.11 Métodos por investigación de campo.
CAPITULO II
2. PROCESO DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO
2.1 Antecedentes
2.1.1 Evaluación a través de las competencias.
2.1.2 Descripción de puestos
2.1.3 Gestión por competencias
2.1.4 Las competencias y la inteligencia emocional.
2.1.5 La competencia emocional.
2.1.6 Conducta observada.
2.1.7 Pasos para analizar la conducta observable.
2.1.8 Evaluación 360º.
2.1.9 Evaluación de desempeño mediante incidentes críticos.
2.10 Componentes básicos de la evaluación por competencias.
CAPITULO III
3. ANALISÍS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO EN LA JUNTACENTRAL ELECTORAL.
3.1 Reseña histórica
3.1.2 Antecedentes
3.1.3 Misión, visión, valores y objetivos
3.1.4 Estructura Organizacional
3.2 Diagnóstico del proceso de evaluación del desempeño
3.3 Aspectos metodológicos de la investigación
3.4. Análisis del cuestionario
3.5 Análisis de la entrevista
Conclusiones y recomendaciones
Bibliografías
BIBLIOGRAFIA
Alles, Martha Alicia (2006) Dirección estratégica de RecursosHumanos, Granica Buenos Aires.
Alles, Martha Alicia (2005) Diccionario de Comportamientos. Gestiónpor competencias, Granica, Buenos Aires.
Alles, Martha Alicia (2004) Elija al Mejor: Como Entrevistar porCompetencias. Segunda Edición. Argentina: Ediciones Granica S.A
Calderon, Fausto, (2006) Seminario Taller Gestión de Talento Humanopor competencias, Grupo Portal, Quito
Chiavenato, Idalberto (2009). Gestión del talento humano, México. MacGraw Hill
Chiavenato, Idalberto (2008) La Gestión de Recursos Humanos,Administración de Recursos Humanos. Mc Graw Hill, 8va. Edición.
Chiavenato, Idalberto (2000). Administración de Recursos Humanos.Mc Graw Hill.
Diccionario de la Real Academia de la Lengua. (2004).
Jerico, Pilar (2001). Gestión de Talento Humano: Profesionales contalento al talento organizativo. Madrid. Person Educacion.
Mora, Consuelo (2000). Administración de Personal y RecursosHumanos. Mc Graw Hill.
Áreadetrabajo_______________________
Tiempo enlainstitución______Niveladémicoo____________________________________Edad________Sexo___Cantidaddepersonalbajosumando____
___
Hernández, Javier (2005). Gestión por competencias. Prentice Hall.
Martínez y Corrales (2011) Administración del conocimiento. CengageLearny.
Robbins, Stephen P. (2009), Eduardo (2005) ComportamientoOrganizacional. 13ra. edición Thomson Learning. Pearson PrenticeHall.
Scott, Snell y Bohlander, George. (2007) Administración de RecursosHumanos. Cengage Learnig. 14ª edición.
ENCUESTA
1. Ha recibido usted capacitación sobre la evaluación de desempeño?
Si____No____No responde____
2. ¿Cree Usted que el proceso de evaluación de desempeño es eficaz?
Si_____No____No responde____
3. ¿Ha recibido usted beneficios o ventajas al haber participado en elproceso de evaluación?
S i_____ No____ No responde_____
4 ¿Antes de que el proceso de evaluación de desempeño empezara, ustedse reunió con los empleados de su área?
S i_____ No____ No responde_______
5 ¿Cree Usted que el proceso de evaluación es justo y objetivo?
Si____No_____ No responde_______
6. ¿Desea usted ver en el proceso de evaluación de desempeño cambiosenfocados en competencias que tengan que ver con la conducta delempleado?
Si____ No_____No responde______
7. ¿Cuándo usted requiere personal para su área, al momento de seleccionary reclutar un candidato, Recursos Humanos le da participación?
Si______No_____No responde_____
8. Conoce usted las competencias conductual de su personal?
Si___ No____ No responde______
9. Sabe usted cuales son las debilidades en el aspecto de competenciasindividuales de su personal (honradez, puntualidad, responsabilidad)
Si____ No____ No responde______
10 ¿La Gerencia de Recursos Humanos le ha dado a usted evidencias decuáles son las debilidades y fortalezas existente entre sus empleados?
Si____ No_____No responde______
ENTREVISTA
Área de trabajo_______________________ Tiempo en la institución______Nivelacadémico____________________________________Edad__________Sexo___Cantidad de personal bajo su mando _______
1. Considera usted que un seguimiento a las evaluaciones del desempeño deempleados, impactaría de manera positiva en el desarrollo de suscompetencias?
Si___ No___No responde_____
2. Sabe usted cuales son los motivos que predominan y originan el despido odesvinculación de empleados en la institución?
Si___ No___No responde_____
3. Considera usted que se le da el correcto uso a las evaluaciones dedesempeño si se detectan a tiempo las deficiencias que tienen que ver conlas competencias conductuales?
Si___ No___No responde______
4. Considera usted debe conformarse una comisión evaluadora de losresultados del desempeño en la institución, donde se haga énfasis alcomportamiento humano de los empleados, principalmente?
Si___ No___No responde_____
5. Se reúne usted periódicamente con los supervisores bajo su dependencia arevisar el comportamiento de los empleados?
Si__ No___No responde____
6. La institución reconoce y motiva el desempeño eficiente de empleados,supervisores de áreas y Directores?
Si__ No___No responde______
7. La Gerencia de Recursos Humanos se reúne con usted a discutir resultadosde evaluación de desempeño de supervisores bajo su dependencia?
Si__ No___No responde_____
8. Están bien distribuidas las funciones laborales de sus empleados?
Si___ No___No responde_____
9. En las evaluaciones de desempeño que se han realizado, ha tomado usteden cuenta la autoestima de sus empleados?
Si___ No___No responde____
10.Obtiene usted los resultados de la evaluación de desempeño de susempleados?
Si___ No____No responde______
ANEXO 1