ESPAÑA, VÉRTICE DE SU ESTRATEGIA ELÉCTRICA

Nº

2.27

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MA

YO 2

013

www.auto-revista.com

/ MAYO 2013 / 23 €Nº 2.277

LA PUBLICACIÓN DE LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN

@auto_revista

NISSAN SPAIN HEADS NISSAN’S ELECTRIC STRATEGY

ESPAÑA, VÉRTICE DE SU ESTRATEGIA ELÉCTRICA

INDUSTRIA VASCA EXCELENCIA CON SELLO PROPIO

BASQUE AUTOMOTIVE INDUSTRY EXCELLENCE WITH A UNIQUE IDENTITY

IV JORNADA LOGÍSTICA EN LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN

“Diversas rutas hacia Lean Logistics”4th AUTOMOTIVE LOGISTICS SEMINAR

Roads to lean logistics

Las líneas aman las curvas Las pinturas y recubrimientos dan al coche más que una protección duradera. El brillo y los colores innovadores transforman los contornos en dinamismo y el diseño en emoción. Líneas y curvas se unen y los bordes y contornos cobran vida. Cuando el color y la forma se unen, y la pintura evoca pasión es porque en BASF creamos química. www.basf-coatings.com

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AutoRevista • 3

IN THIS ISSUE...SUMARIO

PRUEBAS

Nº 2.277MAY 2013

www.auto-revista.com@auto_revista

150 CV DSG SportVOLKSWAGEN GOLF 2.0 TDI

88

ACTUALIDAD06. La producción de vehículos en España

aumenta más del 20% en abril

14. Chevrolet Trax, a la última moda

16. Peugeot 208 GTI, merecida espera

EMPRESAS/COMPANIES78. STinser, una alternativa

en el suministro de acero sostenible/STinser: alternative option for sustainable steel supply

INNOVACIÓN/INNOVATION84. Simulación avanzada de Dürr en el

proceso de secado de pintura en horno/Advanced paint-curing process and oven simulation at Dürr

EQUIPAMIENTOS Y SERVICIOS

96. IQS Executive ofrece formación de alto nivel con el programa SPIM

96. Mewa renueva las certificaciones ISO 9001 e ISO 14001

97. Sistema de control de inyección directa de National Instruments

EcoBoost 150 CV 4x2 TitaniumFORD KUGA 1.6

92

VISITEVISIT

PROYECTOS INDUSTRIALES ESPAÑOLES, PROTAGONISTAS DEL SALÓN DE BARCELONA

FERIAS8

NISSAN17

EXCELENCIA CON SELLO PROPIOBASQUE AUTOMOTIVE INDUSTRY EXCELLENCE WITH A UNIQUE IDENTITY

INDUSTRIAVASCA

37

LOGÍSTICA EN LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN/AUTOMOTIVE LOGISTICS SEMINAR

IV JORNADA/4th SEMINAR

63

DIVERSAS RUTAS HACIA LEAN LOGISTICS/ROADS TO LEAN LOGISTICS

ESPAÑA, VÉRTICE DE SU ESTRATEGIA ELÉCTRICASPAIN HEADS NISSAN’S ELECTRIC STRATEGY

AutoRevista • 5

Director General Editorial: Francisco Moreno / Director: Luis Miguel González. ([email protected]) / Redacción y Colaboradores: Julio Arroyo, Pedro Berrio, Mariola Núñez, Oliver Miranda y Carlos Molina/ Documentación: [email protected]. / Diseño, Producción y Fotografía: Departamentos propios /Dirección de Arte: José Manuel González / Maquetación: José Manuel González e Iván G. Thompson / Director General Comercial: Ramón Segon / Ejecutivos de Cuentas: Madrid: Charo Moreno. ([email protected]). Tel.: 91 297 20 00 / Fax: 91 297 21 55. Cataluña: Eduardo Eito ([email protected]). Avda. Josep Tarradelles, 8 - 08029 Barcelona.Tel: 932 431 040 / Fax: 933 492 350. / Coordinadora de Publicidad: Ana Peinado. /

Foto portada: NISSAN

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Copyright: El material informativo, tanto gráfico como literario que incluye la revista AutoRevista no podrá ser utilizado ni en todo ni en parte por ningún otro medio informativo, salvo autorización escrita de la dirección de la misma. Tampoco se podrá utilizar este material como base de anuncios o cualquier otra publicidad, sin la mencionada autorización.

Filmación e Impresión: VA Impresores. Depósito Legal: M-13.832-1959ISSN: 0005-1691Solicitud de control aceptada por OJD

SUSCRIPCIONESOficinas centrales: Avda. Cuarta, Bloque 1, 2ª Planta. 28022 Madrid. Tel.: 91 297 20 00 Fax: 91 297 21 52 Fax Administración: 91 297 21 55Avda. Josep Tarradelles, 8 entr. 4ª 08029 Barcelona

Aunque va a ser en la próxima edición de AutoRevista cuando profundicemos en el status quo del vehículo eléctrico, la evolu-

ción de la estrategia Renault Nissan hace inevitablemente preguntarse a qué ritmo avanza la implantación en mayor volumen de este tipo de modelos. El anuncio del lanzamiento en producción de la furgoneta 100% eléctrica, eNV200 (el segundo vehículo con este tipo de propulsón tras la berlina Leaf) en la planta de Nissan en Barcelona, a partir de 2014, indica continuidad en la estrategia. La previsión se centra en producir 20.000 unidades anuales.Lo cierto es que la versión eléctrica de la NV200, que se fabrica en Barcelona desde hace dos años, llegará acompañada de un vehículo de propulsión convencional del segmento C. Por el momento, a escala industrial, la estrategia de Renault Nissan indica que es pronto para que las plantas se especialicen únicamente en vehículos eléctricos. Del mismo modo, a la planta de Valladolid de Renault a llegado el todocamino Captur para acompañar (aunque se fabri-quen en instalaciones distintas) al pequeño Twizy, cuyas ventas no terminan de despegar.Aunque una introducción más allá del nicho no se esperaba hasta más allá de 2020 (unas ventas en torno al 3% del total mundial), Renault Nissan insiste en su apuesta, (y otros cons-tructores presentan sus opciones de forma cada vez más clara), a la vez que reclama el apo-yo de las instituciones para una movilidad más sana y sostenible.

El vehículo eléctrico quiere acelerar

MIEMBROS DEL CLUB DIRIGENTES DE LA AUTOMOCIÓN CREADO POR AUTOREVISTA EN 1991

Honorio Pertejo, José Ignacio López de Arriortúa, Alfredo García-García Blanco, Juan Llorens, Juan Manuel Eguiagaray, Juan José Sanz, José María Pujol, Francisco García Sanz, Miguel Friol, José Ignacio Murillo, Juan José Ubaghs, Josep Torné, Pierre-Alain de Smedt, José Ramón Sanz, Magda Salarich, Félix Pérez, Carlos Ghosn, Antonio Da Silva Rodrigues, José María Alapont, David Thursfield, José Antonio Marcotegui, Walter de´Silva, Juan Antonio Fernández de Sevilla, Herminio Navalón, José Vicente de los Mozos, Manuel Ron, Antonio Pérez Bayona, Francisco Riberas Mera, Andreas Schleef, Pierre Humbert, Luis Carbonero (BASF), José Manuel Machado, Fernando Fornos, Juan José Díaz Ruiz, Conrado Torras, Federico Comajuán (Bayer), Pierre Ianni, Javier Valero, Mariluz Barreiros, Luis Puyuelo, Martin Sattler (ZF), Martin Winterkorn, Franz Georg Geiger, Carlos Espinosa de los Monteros, José María Nadal, Vicenç Aguilera (Adasens), Nick Reilly, Javier Colmenares, Mario Lobato Guerra, Pablo Nieto-Aliseda (Atotech), Antonio Adés, Ernesto Lauzirika, Juan Miguel Antoñanzas, Walter Bosch y Ricardo Olalla (Bosch), Frank Torres, Luis Carbonero, Juan Antonio Moral, Jorge Arasa e Inés Anitua (AIC-Automotive Intelligence Center).

EDITORIAL

Although AutoRevista will not exam-ine the situation in the electric vehicle sector in depth until next issue, develop-

ments in Renault–Nissan’s strategy make it all but inevitable to ask how plans to put more of these models on the road are progressing. Nissan’s announcement that it intends to start production of the 100%-electric eNV200 van (the brand’s second such vehicle after the Leaf) at its Barcelona plant in 2014 indicates that the strategy will continue as planned. For the moment, the annual production forecast stands at 20,000 units.Tellingly, manufacture of the electric version of the NV200, which has been in production in Barcelona for two years now, will be accompanied by the arrival of a conventionally pow-ered lower-medium model. Renault–Nissan’s current industrial strategy therefore suggests that the automaker believes it is still too early for plants to specialise solely in electric ve-hicles. This is backed up by the fact that Renault’s plant in Valladolid has just taken on the Captur crossover vehicle. Although it will be built on a separate line at the facility, it none-theless joins the Twizy, sales of which have yet to take off.Despite the fact that electric vehicles are not expected to represent anything more than a niche market until well past 2020 (with sales estimated to account for around 3% of the glo-bal total), Renault–Nissan is maintaining its commitment to the technology. Furthermore, while it calls for greater institutional support for more health-friendly and sustainable mo-bility, other automakers’ offerings in this field are becoming more evident.

Electric vehicles waiting to accelerate

Edita:

Atención al cliente: 902 999 829 (09:00 h. a 14:00 h.)

ACTUALIDAD

6 • AutoRevista

MOTION AND MOBILITY

* Comparado con las cajas de cambios automáticas de seis marchas para vehículos con motor frontal transversal.

Como grupo líder mundial en tecnología de transmisiones y suspensión, queremos contribuir a un futuro sostenible, mejorar la movilidad y cuidar al mismo tiempo los recursos naturales. Para ello hemos creado nuestro último desarrollo: la caja de cambios automática de nueve marchas para vehículos con motor frontal transversal. Combinando una amplia separación con un escalonamiento ajustado de las velocidades, el motor se mantiene siempre dentro de una gama de revoluciones óptima, lo que reduce el consumo de combustible entre un 10 y un 16 %*. El cambio de marcha es extraordinariamente rápido y cómodo. Además, gracias a su inteligente principio modular, no sólo es apto para la tecnología Start-Stop, sino también para aplicaciones híbridas y de tracción a las cuatro ruedas. www.zf.com/car

PARA SEGUIR SIENDO LÍDERES EN TECNOLOGÍA, A VECES HAY QUE PENSAR DIFERENTE

130429 9HPPrd ES 210x285.indd 1 29.04.13 12:37

LA PRODUCCIÓN DE VEHÍCULOS EN ESPAÑA AUMENTA MÁS DEL 20% EN ABRIL

La producción de vehículos en España continúa su evolución positiva, animada por el incremento de las exportaciones, Así, en el mes de abril, registró un creci-miento del 20,17% con 185.530 unidades producidas, según datos comunicados por la Asociación Española de Fabrican-tes de Automóviles y camiones (ANFAC). Las cifras de producción del periodo acu-mulado de enero a abril, se situaron en 742.817 unidades, lo que representa un 3,28% más que en el mismo periodo del año anterior.Desde ANFAC resaltan que estos resul-tados están teniendo un efecto muy po-sitivo en la balanza comercial de España, “en la que el automóvil tiene una contri-bución esencial”. Así, las exportaciones de vehículos han registrado, durante el pasado mes, un aumento del 21,48% con 160.228 unidades, y, en el acumulado del año, crecen un 5,17% totalizando 641.521 unidades.“Aunque los principales mercados de exportación siguen siendo Alemania, Francia, Italia y Reino Unido, la apertura de nuevos mercados está consiguiendo repuntar la producción de vehículos”.

Así, en el año 2012, comenzaron a apare-cer países como Argelia, Turquía, Rusia y México en el top 10 de destinos de ex-portación española.Los datos de producción y exportación de automóviles muestran la importan-cia que el sector tiene en la economía española, así como en la industria europea, lo que se pon-drá de manifiesto los próximos días 26 y 27 de junio en Bilbao, ciudad en la que tendrá lugar la decimocuarta edición del Congreso Hispano-Alemán del Automóvil, el punto de encuentro de la industria de la automoción europea. Este Congreso Europeo del Automóvil se estrenará el 26 de junio con una cena oficial que contará con la intervención de Francisco García Sanz, miembro del Consejo de Administración y vicepresi-dente de Compras del grupo VW.Al día siguiente, se abordarán diferen-tes vertientes del sector como la tecno-logía e innovación a cargo de Fernando

› Uno de los temas del próximo Congreso Hispano-Aleman los días 26 y 27 de junio

Rey, director de Investigación, Marketing y Diseño del Grupo Antolin; José Manuel Cubert, máximo responsable de Ingenie-ría de GKN Driveline en Zumaia; y Alber-to Peña, responsable de la División de Transporte e Industria de Tecnalia.

Las estrategias de pro-veedores correrán a cargo de los presiden-tes de CIE Automotive, Antón Pradera, y Fran-cisco José Riberas, de Gestamp Automoción. La temática de Com-pras también tendrá su espacio gracias a la par-ticipación de Dieter See-mann, vicepresidente

ejecutivo de Compras de SEAT y Michael Hofmann, vicepresidente de Compras de Getrag. Por último, el bloque de Pro-ducción y Logística, contará con las in-tervenciones de Mónica Alegre y Miguel Alagarda, directora comercial y director de Producto de Industrias Alegre, así como de Javier Borda y Ana de Santiago, presidente y gerente de Ingeniería de Sis-teplant, respectivamente.

Las cifras de producción del periodo acumulado de enero a abril, se situaron en 742.817 unidades, lo que representa un 3,28% más que en el mismo periodo del año anterior.

El Congreso Europeo del Automóvil contará con la intervención de Francisco García Sanz, vicepresidente de Compras del grupo Volkswagen

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noticiasACTUALIDAD

MOTION AND MOBILITY

* Comparado con las cajas de cambios automáticas de seis marchas para vehículos con motor frontal transversal.

Como grupo líder mundial en tecnología de transmisiones y suspensión, queremos contribuir a un futuro sostenible, mejorar la movilidad y cuidar al mismo tiempo los recursos naturales. Para ello hemos creado nuestro último desarrollo: la caja de cambios automática de nueve marchas para vehículos con motor frontal transversal. Combinando una amplia separación con un escalonamiento ajustado de las velocidades, el motor se mantiene siempre dentro de una gama de revoluciones óptima, lo que reduce el consumo de combustible entre un 10 y un 16 %*. El cambio de marcha es extraordinariamente rápido y cómodo. Además, gracias a su inteligente principio modular, no sólo es apto para la tecnología Start-Stop, sino también para aplicaciones híbridas y de tracción a las cuatro ruedas. www.zf.com/car

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8 • AutoRevista

Proyectos industriales españoles

Salón Salón Salón Barcelona

PROTAGONISTAS

El 36ª Salón Internacional del Automóvil de Barcelona ofreció una muestra más que digna para los duros tiempos que siguen atenazando a la economía española. Además de atractivas propuestas por parte de diferentes marcas, esta edición puso el acento en la relevancia de la industria de automoción como sector de referencia para remontar la compleja situación actual. Los constructores reivindicaron el músculo industrial español hasta en una reunión con el presidente del Gobierno, Mariano Rajoy.

FERIAS

POR L.M.G./ FOTOS: NACHO VAQUERO

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de de Barcelonade Barcelona

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Salón del AutomóvilFERIAS

El Renault Captur alcanza su máxima cadencia de fabricación a partir del 10 de junio y podría superar las 600 unidades producidas diariamente dependiendo de la demanda.

10 • AutoRevista


Martorell se encargará de la versión RS del Audi

Q3, pero la marca de los cuatro aros quiso centrar la máxima atención en el

A3 Sedán.

SEAT mostró las posibilidades del León desde todos los ángulos.

Barcelona producirá la eNV200 para todo el mundo.

AutoRevista • 11


l segundo turno de producción del Renault Captur arrancó el pasado 20 de mayo en la

factoría de Montaje de Valladolid y la máxima cadencia en este régimen de fabricación se alcanzará a partir del 10 de junio. A este ritmo crece la capaci-dad de producción del crossover que ha insuflado nuevos bríos a la planta castellano-leonesa, que lo produce en exclusiva mundial, al igual que el bi-plaza eléctrico Twizy.El potencial del Captur puso de ma-nifiesto, en el Salón Internacional del Automóvil de Barcelona, la relevancia de algunos de los vehículos que se están produciendo en las factorías es-pañolas de automóviles como el SEAT León SC, que se comercializan en Es-paña desde finales de mayo, y de otros que vendrán a partir del próximo año como la versión eléctrica de la furgo-neta NV200, que saldrá de las líneas de montaje de la factoría de Nissan en la Zona Franca de Barcelona.Se trata del segundo vehículo 100% eléctrico de Nissan después del Leaf. La producción en la planta de Bar-celona para todo el mundo de esta furgoneta eléctrica y de su versión monovolumen Evalia para pasajeros comportará una inversión de 100 mi-llones de euros y la creación de 700 puestos de trabajo. Por otro lado, la planta catalana fabricará un nuevo turismo del segmento C que permitirá aumentar la producción en 80.000 uni-dades anuales.Además, Barcelona producirá tam-bién sistemas de propulsión eléc-tricos e-powertrain para el Leaf y la e-NV200 así como un nuevo pick-up con una carga máxima de una tonela-da. La suma de inversiones en España

Volkswagen plasma su estrategia eléctrica en el e-Up! 100% eléctrico.

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12 • AutoRevista


para todos esos nuevos proyectos es de 430 millones de euros y Nissan contribui-rá a la creación de unos 4.700 puestos de trabajo entre la propia planta y su parque de proveedores industriales.Otra de las novedades en lo que se refiere a producción, en este caso para el próxi-mo otoño, será la versión RS del Audi Q3, que, como se anunció en febrero, se fabri-cará en la factoría de SEAT en Martorell, siendo “el coche más potente fabricado en España”, según afirmaron desde la marca de los cuatro aros.

Gobierno e industria El Salón sirvió para un encuentro en el que la industria del automóvil en España, representada por ANFAC, solicitó al pre-sidente del Gobierno español, Mariano

LA SUMA DE INVERSIONES EN ESPAÑA PARA TODOS ESOS NUEVOS PROYECTOS ES DE 430ES DE 430ES DE

MILLONES DE EUROS Y NISSAN CONTRIBUIRÁ A LA CREACIÓN DE UNOS 4.700 PUESTOS DE TRABAJO

Rajoy, la necesidad de acometer refor-mas industriales que permitan a la indus-tria española continuar aumentando su competitividad y atraer nuevas inversio-nes. “España necesita una industria más activa, dinámica e innovadora y el auto-móvil está dispuesto a asumir ese com-promiso”, aseguraron desde ANFAC. El evento sirvió para acoger diferen-tes jornadas (entre ellas la IV Jornada de Logística en la Industria de Auto-moción, ampliamente tratada en esta edición de AutoRevista). Cabe destacar el despliegue realizado por la Sociedad de Técnicos de Automoción (STA), con su V Forum sobre Gas vehicular y el VII Simposio del Vehículo Inteligente dedicado en esta ocasión a la Conduc-ción Automática.

Mercedes mostró, por primera vez en Europa, un prototipo muy cercano a la producción, el Concept GLA.

José Manuel Machado, presidente de ANFAC y de Ford España; Antonio Cobo, de General Motors España; Jaime Revilla, de Iveco España; José Luis López-Schümmer, de Mercedes-Benz España; Frank Torres, de Nissan Motor Ibérica; Rafael Prieto, de Peugeot España, Borja Esteban, de Peugeot Citroën Automóviles España por delegación; José Vicente de los Mozos de Renault España; Francisco Javier García Sanz, de SEAT; Jacques Pieraerts, de Toyota España; Ludger Fretzen de Volkswagen Audi España, acompañados por Mario Armero y Teresa Herrero, en representación de ANFAC, trasladaron al presidente del Gobierno, Mariano Rajoy, el compromiso de la industria de automoción con el país y con el sector.automoción con el país y con el sector.

La STA organizó el VII Simposio del Vehículo Inteligente dedicado en esta ocasión a la Conducción Automática.

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14 • AutoRevista

un maletero de 356 litros, que no resulta espectacular para su longi-tud exterior. Los asientos traseros forman una superficie completa-mente plana cuando se abaten y el asiento del acompañante también puede plegarse, dejando un espa-cio para transportar objetos de has-ta 2,3 metros de longitud.El interior presenta el diseño habi-tual de los Chevrolet, con unos plásticos de buena calidad, bue-nos ajustes y unos relojes que presentan una combinación de información analógi-ca y digital. El habitá-culo no destaca por la anchura en las plazas traseras, por lo que no resulta especialmente cómodo para cinco pasajeros, pero el espacio para las piernas es bue-no y permite que pasajeros de alta estatura puedan acomodarse sin problemas.Está a la venta con tres posibles motores, dos gasolina, un 1.6 at-mosférico de 115 CV con cambio manual de cinco velocidades y un 1.4 Turbo de 140 CV con caja manual de seis relaciones; y el diésel es un 1.7 de 130 CV. El ga-solina menos potente sólo pue-de llevar tracción delantera,

ide 4,25 metros de largo y es prácticamente el mismo coche que el Opel

Mokka, pero con una estética dife-renciada. Comparte con el modelo alemán plataforma, motores y mu-cha tecnología, aunque el diseño, exterior e interior, es completamen-te distinto. Aunque sus dimensio-nes son compactas, los últimos rivales lo son todavía más y están en los 4,10 metros de largo. El Trax ofrece un buen espacio interior y

M

Chevrolet ya cuenta con un todocamino o SUV a la última moda, la de los modelos más compactos y de carácter más urbanita.

mientras que el Turbo sólo está a la venta con tracción total; el diésel es el único que puede llevar los dos tipos de tracción y cambio manual o automático en los dos casos de seis relaciones. La tracción total supone unos 2.000 euros más en el caso del diésel.La suspensión del Trax no varía en función del tipo de tracción con

que cuenta, como ocurre en otros mo-delos. Delante lleva un McPherson inde-pendiente y detrás un esquema de ruedas semindependientes conectadas por un eje torsional. Los regla-

jes son buenos y suficientemente cómodos para una utilización tanto en carretera como en pistaEl equipamiento de seguridad es muy completo y con todos los ele-mentos de serie en cualquiera de los tres acabados en los que está disponible. El acabado más alto cuenta con el sistema MyLink, una pantalla de gran tamaño en la con-sola central que permite reproducir contenidos y aplicaciones de un smartphone, como música o nave-smartphone, como música o nave-smartphonegador. Los precios del Trax arran-can en los 14.940 euros hasta los 21.540 euros.

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modelosACTUALIDAD

16 • AutoRevista

Solamente esta a la venta con

carrocería de tres puertas.

ólo está a la venta con la carrocería de tres puertas y presenta algunas sutiles

diferencias exteriores con respecto al resto de la gama para reforzar su carácter más deportivo, como los estribos laterales y los pasos de rueda o el paragolpes delantero algo más bajo, además de las llan-tas exclusivas de 17 pulgadas.En el interior los cambios tampoco son radicales, con unos asientos

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ampliar con una de las variantes más atractivas y esperadas, el deportivo GTI con motor turbo gasolina.

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La familia del 208 se acaba de

deportivos de ex-deportivos de ex-celente sujeción tapizados en tela y cuero, parte del y cuero, parte del salpicadero recu-salpicadero recu-bierto en símil cue-bierto en símil cue-ro, instrumentación ro, instrumentación con los relojes y al-con los relojes y al-gunos elementos de gunos elementos de la consola perfilados la consola perfilados en rojo y pedales en en rojo y pedales en aluminio. La postura aluminio. La postura de conducción es tan de conducción es tan peculiar como en todos peculiar como en todos los 208, con un volante los 208, con un volante

pequeño y muy bajo, para poder ver los relojes por encima del volante, no a través de él como en la mayo-ría de los vehículos. Esto condiciona la postura y es algo a lo que hay que acostumbrarse.El motor es el 1.6 turbo que se utiliza en otros modelos de Peugeot y Citroën; es el mismo que también se monta en el Mini Cooper S , así como en el John Cooper Works, pero en el Mini da 184 y 211 CV respectivamente. Es un motor realmente agradable con

una excelente entrega de par des-una excelente entrega de par des-de muy bajo régimen y con mucho empuje pero sin saltos, muy pro-gresivo. El cambio es manual de seis velocidades, perfectamente adaptado a las características del motor y, en conjunto, logra unos consumos muy ajustados practi-cando una conducción tranquila.La suspensión es la misma del 208 “normal” pero todo el conjunto se ha revisado con muelles y amorti-guadores más firmes, además de estabilizadoras más gruesas y las vías son más anchas. La dirección también tiene un tacto excelente

aunque no es de las más rápidas de su ca-tegoría. A pesar de sus siglas y su potencia, el 208 GTI no es de los mo-delos más radicales de su segmento y propor-ciona una conducción sumamente agradable cuando no se le quiere exigir todo su potencial.

El equipamiento de serie es muy completo y las únicas opciones son el techo panorámico, navegador y el asistente de aparcamiento. Su precio es de 22.900 euros.

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PERO TODO EL CONJUNTO SE HA REVISADO

CON MUELLES Y AMORTIGUADORES

MÁS FIRMES

SPAIN HEADS NISSAN’S ELECTRIC STRATEGY

ESPAÑA, VÉRTICE DE SU ESTRATEGIA ELÉCTRICAESPAÑA, VÉRTICE DE SU ESTRATEGIA ELÉCTRICAESPAÑA, VÉRTICE DE NISSAN

OPINIÓN • OPINIONFrank Torres. “El coche eléctrico no será una opción, sino una necesidad”“Electric cars will not be an option; they will be a necessity”

26

PROVEEDORES • SUPPLIERSLos nuevos proyectos se apoyan en el tejido proveedor españolThe brand’s new vehicle programmes rely strongly on Spain’s supply base

INFORME • REPORTBarcelona recobra intensidad y Cantabria se consolidaRevitalisation in Barcelona and Cantabria

18

30

AutoRevista • 17

INFORMEREPORT

18 • AutoRevista

n efecto, el invierno y, sobre todo sus poste-riores consecuencias, podrían haber tenido un impacto tremendamente negativo para

Nissan en España. Sin embargo, a finales de enero, Nissan anunció el cierre del acuerdo sobre el plan de mejora de la competitividad para la planta de Barcelona tras la adhesión al mismo de CCOO y UGT. Frank Torres, consejero director general de Nissan Motor Ibérica, declaró: “Tal y como prometí, haré entrega de esta propuesta al máximo responsable de fabricación en Europa, el vicepresidente senior John Martin. Este será el primer paso para tratar de reubicar el vehículo de pasajeros a nuestra planta. En base a esto, John Martin me ha asegurado hace unos minutos que comunicará mañana al comité de decisión de Nissan en Japón la candidatura de la planta de Barcelona para atraer de nuevo

inter, and the events that came with it, was close to bringing major discon-tent to Nissan in Spain. However, at the

end of January Nissan announced that the CCOO and UGT unions had agreed to sign the agreement designed to enhance competitiveness at the plant in Barcelona. Frank Torres, Managing Director of Nissan Motor Ibérica, stated, “As I promised, I will deliver this proposal to the head of manufacturing in Europe, Senior Vice-President John Martin. That will be the first step towards bringing the passenger vehicle back to our plant. John Martin assured me a few minutes ago that he will speak to Nissan’s de-cision-making committee in Japan tomorrow and that he will put forward the Barcelona plant as a candidate for the passenger vehicle that we lost two weeks ago.”

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Después unos largos días de máxima tensión al comienzo de 2013 con la práctica ruptura de lasnegociaciones para un acuerdo de competitividad, la base industrial de Nissan en España se haconvertido en un punto de apoyo clave para la estrategia eléctrica del constructor japonés en Europa.Ahora solo falta que la evolución del vehículo eléctrico conduzca al éxito la ambiciosa apuesta delfabricante nipón, sólidamente respaldada desde España. Following an extremely tense and tryingstart to 2013 epitomised by a near breakdown in negotiation of the new collective agreement designedto raise the fi rm’s competitiveness, Nissan’s industrial base in Spain has gone on to become thecornerstone of the Japanese automaker’s electric strategy in Europe. Now all that remains is for saleof the electric vehicle to make a triumph of the brand’s ambitious commitment to the new technology,which is strongly supported in Spain.

POR JULIO ARROYO/ TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: NISSAN

DESDE ESPAÑA SE SUMINISTRARÁN COMPONENTES PARA LA PLANTA DE SUNDERLAND COMPONENTS MADE IN SPAIN WILL BE SHIPPED TO NISSAN’S PLANT IN SUNDERLAND

NISSAN

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BARCELONA RECOBRA BARCELONA RECOBRA INTENSIDAD Y CANTABRIA Y CANTABRIA SE CONSOLIDARevitalisation in Barcelona and Cantabria

AutoRevista • 19

SPAIN HEADS NISSAN’S ELECTRIC STRATEGYESPAÑA, VÉRTICE DE LA ESTRATEGIA ELÉCTRICA DE NISSAN

DESDE ESPAÑA SE SUMINISTRARÁN COMPONENTES PARA LA PLANTA DE SUNDERLAND COMPONENTS MADE IN SPAIN WILL BE SHIPPED TO NISSAN’S PLANT IN SUNDERLAND

Finalmente, Nissan anunció la adjudicación de la producción de un

nuevo turismo a la planta de Barcelona, cuya producción comenzará en julio

de 2014./In the end, Nissan eventually announced that it had awarded

production of a new passenger vehicle to the Barcelona plant and that

manufacture would begin in July 2014.

In the end, Nissan eventually announced that it had awarded production of a new passenger vehicle to the Barcelona plant and that manufacture would begin in July 2014. That same month, it was also revealed that the Japanese automaker had assigned the factory production of an additional 24,000 units per year of the 1Tn pick up, as well as assembly of the gearbox fitted in the Nissan LEAF and eNV200 electric vehicles built in Sunderland (United King-dom) and Barcelona, respectively.

el vehículo de pasajeros que perdimos hace dos semanas”.Finalmente, Nissan anunció la adjudicación de la producción de un nuevo turismo a la planta de Barcelona, cuya producción comenzará en julio de 2014. En el mismo anuncio, se conoció que el constructor japonés también había asignado a la factoría la producción adicional de 24.000 unidades anuales de la 1Tn pick up, y el ensamblaje de la caja pick up, y el ensamblaje de la caja pick upde cambios para los vehículos eléctricos Nissan Leaf

INFORMEREPORT

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y eNV200, que se producirán en Sunderland (Reino Unido) y Barcelona, respectivamente.En el desglose del anuncio, se detalló que el lanza-miento del nuevo modelo supondrá una producción anual adicional de 80.000 unidades, una inversión de 110 millones de euros, así como la creación de 1.000 puestos de trabajo directos y 3.000 puestos de trabajo indirectos. La fabricación de 24.000 uni-dades anuales adicionales del 1tn pick up supondrá pick up supondrá pick upuna inversión de 14 millones de euros, y el ensam-blaje de la caja de cambios para los vehículos eléc-tricos comportará una inversión asociada de seis millones de euros.Torres afirmó que “en los próximos años la planta de Barcelona trabajará a pleno rendimiento, con una producción anual por encima de las 200.000 unida-des. Teniendo en cuenta el actual entorno de crisis, esto no es solo un logro para Nissan, sino para toda la industria en este país”.

Las inversiones de Nissan en la planta de Zona Franca renovarán las líneas produc-tivas para la fabricación del nuevo turismo e introducirán los avances tecnológicos ne-cesarios para la producción de vehículos con tecnología 100% eléctrica, así como para adaptar el parque de proveedores a las nuevas necesidades productivas.La versión eléctrica de la fur-goneta NV200, que saldrá de las líneas de montaje de la factoría de Nissan en la Zona Franca de Barcelona en 2014, será el segundo vehículo 100% eléctrico de Nissan des-pués del Leaf. La producción en la planta de Barcelona para todo el mundo de esta furgo-neta eléctrica y de su versión monovolumen Evalia para pa-sajeros comportará una inver-sión de 100 millones de euros

y la creación de 700 puestos de trabajo. La suma de inversiones en España para todos esos nuevos pro-yectos es de 430 millones de euros y Nissan contri-buirá a la creación de unos 4.700 puestos de trabajo entre la propia planta y su parque de proveedores industriales.

Vigor en CantabriaSin embargo, no todo el nuevo potencial de la base industria española de Nissan pivota en Cataluña. El constructur anunció, a mediados de abril, que in-vertirá más de diez millones de euros a lo largo del

The announcement also stated that the launch of the new model would raise the annual production vol-ume by 80,000 units; that it would be accompanied by investment of €110 million; and that it would cre-ate 1,000 direct jobs and 3,000 indirect ones. Mean-while, manufacture of an additional 24,000 units of the 1tn pick up will bring with it investment of a fur-ther €14 million, while assembly of the electric vehi-cles’ gearboxes will be assigned an extra €6 million.Mr Torres affirmed, “Over the next few years, the Barcelona facility will operate at full output and will build over 200,000 units per annum. Given the current economic climate, this is not just an achievement for Nissan, but for the country’s entire industry.”Nissan’s spending on the factory in Barcelona’s Free Trade Zone will allow the company to upgrade its production lines ready for the new passenger vehi-cle’s arrival and will introduce the new technology required to manufacture 100%-electric vehicles. The funds will also be used to adapt the supplier park to the new production requirements.The electric version of the NV200 van, which will leave Nissan’s assembly lines in Barcelona’s Free Trade Zone in 2014, will be the brand’s second 100%-electric vehicle (the first being the LEAF). Manufacture of this electric van (and the Evalia MPV variant) in Barcelona for the worldwide market will bring with it investment of €100 million and will create 700 new jobs. Total spending in Spain on these new projects will amount to €430 million and Nissan will contribute to creation of approximately 4,700 jobs spread between the plant and its indus-trial supply base.

New impetus in CantabriaMoreover, Catalonia is not the only part of Nissan’s Spanish production base receiving a new boost. In mid-April, the vehicle manufacturer announced that it will invest over €10 million in the 2013 financial year in its smelting and machining plant in Los Cor-

EN LOS PRÓXIMOS AÑOS LA PLANTA DE BARCELONA TRABAJARÁ A PLENO RENDIMIENTO, CON UNA PRODUCCIÓN ANUAL POR ENCIMA DE LAS 200.000 UNIDADES

OVER THE NEXT FEW YEARS, THE BARCELONA FACILITY WILL OPERATE AT FULL OUTPUT AND WILL BUILD OVER 200,000 UNITS PER ANNUM

FRANK TORRES, CONSEJERO DIRECTOR GENERAL DE NISSAN

MOTOR IBÉRICA/MANAGING

DIRECTOR OF NISSAN MOTOR IBÉRICA

Nissan anunció, a mediados de abril, que invertirá más de diez millones de euros a lo largo del ejercicio fiscal 2013 en su planta de fundición y mecanizado de Los Corrales de Buelna (Cantabria)./Nissan announced that it will invest over €10 million in the 2013 financial year in its smelting and machining plant in Los Corrales de Buelna (Cantabria).


EL NUEVO TURISMO

2014EN/INNEW PASSENGER CAR

80.000 110 1.000 3.000UNIDADES

UNITSMILLONES DE EUROS€ MILLION

PUESTOS DE TRABAJO

DIRECTOSDIRECT JOBS

PUESTOS DE TRABAJO INDIRECTOS

INDIRECT JOBS

ejercicio fiscal 2013 en su planta de fundición y me-canizado de Los Corrales de Buelna (Cantabria) para la introducción de nuevas piezas y la modernización de las instalaciones.Frank Torres realizó este anuncio durante un en-cuentro con todos los empleados y medios de co-municación tras la reunión de trabajo que mantuvo con el presidente de Cantabria, Ignacio Diego, quien también visitó la fábrica cántabra. Durante su in-tervención, Torres destacó: “Los buenos resultados conseguidos tras la firma del nuevo convenio co-lectivo y el apoyo del Gobierno nos han permitido atraer nuevas cargas de trabajo“.El máximo responsable de las operaciones indus-triales de Nissan en España explicó que en el ejerci-cio fiscal 2012, la compañía invirtió once millones de euros, lo que sumado a las nuevas inversiones, permite a la empresa cumplir con los compromi-sos adquiridos y alcanzar un nivel de inversiones de más de 21 millones de euros en dos años. “Este anuncio no solo confirma que Nissan cumple con sus promesas de inversiones y crecimiento, sino que también afianza las operaciones industriales de Cantabria y nos permite mirar al futuro con opti-mismo”, añadió.

rales de Buelna (Cantabria). The money will be spent on creating new parts and upgrading the existing facilities.Frank Torres made this announcement to the work-force and media following a meeting between him and Cantabria’s regional president, Ignacio Diego, who also visited the factory. During his speech, Mr Torres stated, “The strong results achieved fol-lowing signature of the new collective agreement, combined with government support, have helped to bring more work to the plant.”The head of Nissan’s industrial operations in Spain explained that in the 2012 financial year the compa-ny invested €11 million in the facility. When added

INFORMEREPORT

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En 2012, Nissan contrató a 34 nuevos empleados en esta planta, lanzó con éxito las nuevas piezas para la versión europea del vehículo 100% eléctrico Nissan Leaf, que recientemente ha llegado al mer-cado, y continuó con su plan de mejora relativo a la productividad, la seguridad y el respeto al medio-ambiente.

Durante el ejercicio fiscal 2013, Nissan introducirá nuevas piezas, tanto para la versión eléctrica de la eNV200, que se fabricará en Barcelona, y para el nuevo camión que se producirá en Ávi-la, así como como para el nuevo Note y la nueva versión del mo-delo Qashqai, que se fabricarán en Sunderland.Según Frank Torres, este proyecto de crecimiento “no acabará aquí”. “Si la mejora de competitividad de la planta cántabra continua, en 2014 y 2015 seguiremos intro-duciendo nuevas piezas, como las que se montarán en el turismo que se fabricará en la planta de Barcelona”, destacó.La progresión de la rama indus-trial española se enmarca en una

Nissan al alza a escala global. En la presentación de los resultados financieros de los últimos doce meses hasta el 31 de marzo en la Bolsa de Tokio, el cons-tructor nipón anunció un beneficio neto de 342.400 millones de yenes (3.210 millones de euros). Fuentes de la compañía destacaron que fue la rentabilidad del cuarto trimestre la que permitió a la compañía alcanzar su objetivo en cuanto al beneficio neto para dicho ejercicio.

to the new spending announced, this injection of over €21 million over two years will allow the com-pany to fulfil its commitments. “This announcement not only confirms that Nissan keeps its promises when it comes to investment and growth, but also underpins the marque’s industrial operations in Cantabria and allows us to adopt an optimistic out-look,” he added.In 2012, Nissan took on 34 new staff at the plant; it successfully launched a series of new parts for the European version of the recently released 100%-elec-tric Nissan LEAF; and it continued implementation of its plan to improve productivity, safety and care for the environment.In the 2013 financial year Nissan will release a range of new parts for the eNV200 electric van, which will be built in Barcelona; for the new truck that will be made in Ávila; for the new Note; and for the new version of the Qashqai that will be produced in Sun-derland.According to Frank Torres, the brand’s growth plans “will not stop there. If the Cantabrian plant’s com-petitiveness continues to improve, then in 2014 and 2015 we will bring in more new parts, among them components that will be fitted in the passenger ve-hicle due to be built at the Barcelona factory,” he underlined.

SI LA MEJORA DE COMPETITIVIDAD DE LA PLANTA CÁNTABRA CONTINUA, EN 2014 Y 2015 SEGUIREMOS INTRODUCIENDO NUEVAS PIEZAS, COMO LAS QUE SE MONTARÁN EN EL TURISMO QUE SE FABRICARÁ EN LA PLANTA DE BARCELONA

FRANK TORRES, CONSEJERO DIRECTOR GENERAL DE NISSAN

MOTOR IBÉRICA/MANAGING

DIRECTOR OF NISSAN MOTOR

IBÉRICAIF THE CANTABRIAN PLANT’S COMPETITIVENESS CONTINUES TO IMPROVE, THEN IN 2014 AND 2015 WE WILL BRING IN MORE NEW PARTS, AMONG THEM COMPONENTS THAT WILL BE FITTED IN THE PASSENGER VEHICLE DUE TO BE BUILT AT THE BARCELONA FACTORY

“Acabamos de iniciar el tercer año del plan a medio plazo ‘Nissan Power 88' y considero que estamos siguiendo la

estrategia correcta para hacer realidad nuestros objetivos de negocio”.(Carlos Ghosn, presidente y consejero delegado de

Nissan)/“As we enter the third year of the Nissan Power 88 mid-term plan, I am confident we have the right strategy in

place to deliver on our business objectives.” (Carlos ghosn, Chairman and CEO of Nissan)

Cantabria lanzó con éxito las nuevas piezas para la versión europea del vehículo 100% eléctrico Nissan LEAF./Cantabria successfully launched a series of new parts for the European version of the recently released 100%-electric Nissan LEAF.

The progress being made by Nissan’s industrial op-erations in Spain is matched by the automaker’s advance worldwide. When announcing the financial results for the 12 months up to 31 March at the To-kyo Stock Exchange, the Japanese brand revealed it made a net profit of ¥342.4 billion (€3.21 billion). Company sources explained that the firm was able to achieve its net profit target for the year thanks to its strong performance in the last quarter.During the 2012 financial year, global sales reached a record 4,914,000 units (1.4% more than in 2011). The marque launched 10 new models on interna-tional markets, including the new Altima in the United States, the Sylphy in China and the Note in Japan.Carlos Ghosn, Chairman and CEO of the company, said, “We ended the year with a sound balance sheet, record global sales, an improved brand and an expanded presence in critical growth markets. Equally importantly, we have taken countermea-sures that will enable us to navigate the headwinds that lie ahead and resume significant growth. As we enter the third year of the Nissan Power 88 mid-term plan, I am confident we have the right strategy in place to deliver on our business objectives.”In 2013, Nissan expects to sell 5.3 million vehicles worldwide, a figure that would represent a 7.8% in-crease on the previous 12-month period. The brand also plans to launch several new vehicles this year, one of which will be the first model in the new Dat-sun range.

Durante el ejercicio fiscal 2012, las ventas globales alcanzaron un valor récord de 4.914.000 unidades (un 1,4% más que en el ejercicio fiscal 2011), y diez nuevos modelos fueron lanzados en los mercados internacionales, incluidos el nuevo Altima en Esta-dos Unidos, el Sylphy en China y el Note en Japón.Carlos Ghosn, presidente y consejero delegado de la compañía, declaró que “terminamos el año con un sólido balance de situación, un nivel de ventas glo-bales récord, una marca mejorada y una mayor pre-sencia en mercados en crecimiento clave. No menos importante es el hecho de que hemos tomado me-didas que nos permitirán afrontar las adversidades que se avecinan y mantener un notable crecimiento. Acabamos de iniciar el tercer año del plan a medio plazo ‘Nissan Power 88’ y considero que estamos siguiendo la estrategia correcta para hacer realidad nuestros objetivos de negocio”.La previsión global de ventas que Nissan ha realiza-do para el ejercicio 2013 es de 5,3 millones de uni-dades, lo que supone un aumento del 7,8%. Nissan planea lanzar varios vehículos nuevos durante este año, entre los cuales estará el primer nuevo modelo de la marca Datsun.

UNA HERRAMIENTA EFICAZ Y COMPETITIVA PARA INDUSTRIAS COMO LA DE LA AUTOMOCIÓN

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Una nueva plataforma gratuita de Internet permite visualizar el estado de las carretillas elevadoras en tiempo real, definir una mejor planificación y ahorrar costes operativos.

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@LindeOnline facilita a los clientes acceso a toda la información de su flota de carretillas contratada con Linde, ya sea por empresa o por población, de forma completamente encriptada y segura. Asimismo, en esta plataforma se refleja toda la información de interés de cada carretilla, como sus componentes, detalles de contrato o mantenimientos asociados. Por otra parte, cada vehículo puede personalizarse en la aplicación con su nombre y ubicación en el almacén, para que los clientes no tengan que preocuparse de memorizar o tener siempre a mano el complicado número de chasis de cada carretilla.

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as nuevas tecnologías informáticas permiten a los usuarios –simplemente con tener una conexión a Internet– estar cada vez más y mejor comunicados e informados de todo lo que ocurre en tiempo real, en

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sus carretillas, con un histórico del año previo y el vigente, para conseguir una mejor planificación. Además en caso de avería de un vehículo de la flota, desde el ordenador o dispositivo móvil se puede solicitar la reparación y saber el estado en que se encuentra en tiempo real, desde que se envía la solicitud hasta la resolución. Cada carretilla dispone de un histórico de servicios finalizados.

@LindeOnline cuenta con un espacio para que los clientes puedan descargar toda la información de interés relacionada con su flota de carretillas, como manuales, facturas, certificaciones ISO o cambios en las normativas de seguridad, así como las últimas novedades en productos y servicios de Linde.

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OPINION

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La inquebrantable apuesta de Nissan por el vehículo sigue quemando etapas. Los anuncios de la marca japonesa en los últimos meses ya implican de lleno a la rama industrial del constructor en España y así lo puso de manifi esto, Frank Torres, quien lanzó diversos mensajes en un encuentro en Barcelona a fi nales de abril. Nissan continues its unswerving commitment to electric vehicles. Following the Japanese marque’s announcements in recent months, its industrial base in Spain is now set to play a major part in its electric strategy. This commitment was underlined and explained by Frank Torres at a meeting held in Barcelona at the end of April.

POR LUIS MIGUEL GONZÁLEZ / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: NISSAN / NACHO VAQUERO

FRANK TORRES, EXPUSO LA ESTRATEGIA ELÉCTRICA DE NISSAN FRANK TORRES EXPLAINS NISSAN’S ELECTRIC STRATEGY

“EL COCHE ELÉCTRICO NO SERÁ UNA OPCIÓN, SINO UNA NECESIDAD”

“Electric cars will not be an option; they will be a necessity”

SUMARIOS“”/“”

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uring the Dinars Cambra event organised by the Barcelona Chamber of Commerce, the head of Nissan’s industrial operations

in Spain, Frank Torres, categorically stated that de-velopment of electric vehicles offers both an oppor-tunity for Catalonia and a way of revitalising the Spanish automotive industry, one of the country’s economic powerhouses. Moreover, that statement is fully extrapolable to Spanish industry in general.Mr Torres stated, “In Catalonia, indus-try generates 18% of GDP. Furthermo-re, industry-related activity accounts for almost 50% of Catalonia’s economy. The sector is essential to the region’s competitiveness as it is a major expor-ter. In fact, in the case of the automoti-ve industry, over 80% of output is ship-ped abroad. These figures make it clear that we are well positioned to lead the electric vehicle sector. Nissan is aware of this and has made a firm commit-ment to Catalonia.”Naturally, he referred to the award of manufacture of the e-NV200 van which will be built for the worldwide market at the brand’s plant in Barcelona’s Free Trade Zone. He underlined that it was the second 100%-electric vehicle that Nissan has launched so far. The first was the LEAF, of which it has sold over 55,000 units globally to date. To build the e-NV200, Nissan will invest €100 million in Spain, a move that will cre-

Frank Torres señaló que el desarrollo del coche eléctrico es una oportunidad para Cataluña y una salida más para reactivar la industria del automóvil./Frank Torres stated that development of electric vehicles offers both an opportunity for Catalonia and a way of revitalising the Spanish automotive industry.

D

20.000UNIDADES

n efecto, en el marco de los encuentros Di-nars Cambra, organizados por la Cámara de nars Cambra, organizados por la Cámara de Comercio de Barcelona, el máximo dirigente Comercio de Barcelona, el máximo dirigente

de Nissan en la vertiente industrial, Frank Torres, señaló, de forma categórica, que el desarrollo del coche eléctrico es una oportunidad para Cataluña y coche eléctrico es una oportunidad para Cataluña y una salida más para reactivar la industria del auto-móvil, uno de los motores económicos más impor-tantes de nuestro país, en un frase perfectamente extrapolable al conjunto de la industria española.Torres aseguró que “en Cataluña el peso de la indus-Torres aseguró que “en Cataluña el peso de la indus-tria supone el 18% del PIB. Además, las actividades relacionadas con el sector industrial suponen casi el 50% de la economía catalana, y este sector es fun-damental para la competitividad exterior por vía de las exportaciones, que en el caso del automóvil suponen más del 80%. Con estos datos es obvio que nos encontramos en una situación privilegiada para liderar la industria del coche eléctrico. Nissan es consciente y apuesta claramente por Cataluña”.Por supuesto, se refirió a la adjudicación de la furgo-neta e -NV200 que se fabricará para todo el mundo

E

LA PREVISIÓN SE CENTRA EN PRODUCIR

ANUALMENTE

e-NV200DE LA

The annual production forecast for the e-NV200

stands at 20,000 units

NOS ENCONTRAMOS EN UNA SITUACIÓN PRIVILEGIADA PARA LIDERAR LA INDUSTRIA DEL COCHE ELÉCTRICO

WE ARE WELL POSITIONED TO LEAD THE ELECTRIC VEHICLE SECTOR

OPINION

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en la planta de la Zona Franca, subra-yando que se trata del segundo vehí-culo 100% eléctrico que Nissan lanza al mercado tras el Leaf, del que se han vendido más de 55.000 unidades en todo el mundo. Para la fabricación de la e-NV200, Nissan invertirá 100 millo-nes de euros en España y creará más de 700 nuevos puestos de trabajo entre la

compañía y sus proveedores. La previsión se centrar en producir 20.000 unidades de la e-NV200 anualmente.El directivo de Nissan aseguró que “la apuesta por la movilidad eléctrica no es sólo una cuestión económica, sino tam-bién una herramienta imprescindible para hacer frente a los retos del futuro que tiene nuestra sociedad. El crecimien-to de las grandes ciudades, la dependen-

cia del petróleo, los niveles de contaminación ... debemos actuar antes de que esta situación se haga insostenible. En un futuro el coche eléctrico no será una opción, sino una necesidad. La demanda crecerá y debemos adelantarnos para liderar este mercado”.

Carencia de infraestructuraEn su discurso, Torres apeló a un trabajo en coope-ración “Para la progresiva introducción del coche

ate more than 700 new direct and indirect jobs. The annual production forecast for the e-NV200 stands at 20,000 units.The Nissan executive argued, “The commitment to e-mobility is not just economically motivated; it is also an essential way of tackling the future chal-lenges that society will face — urban sprawl, oil dependence, pollution levels, etc. We need to act before the situation becomes unsustainable. In the future, electric cars will not be an option; they will be a necessity. Demand is going to increase and we need to be ready for it if we want to lead this market.”

Lack of infrastructureIn his speech, Mr Torres called for greater co-operation as, “We need appropriate recharging infrastructure if we want progressively to intro-duce electric cars into the Catalonian market and

Para la fabricación de la e-NV200, Nissan invertirá 100 millones de euros en España y creará más de 700 nuevos puestos de trabajo entre la compañía y sus proveedores./ To build the e-NV200, Nissan will invest €100 million in Spain, a move that will create more than 700 new direct and indirect jobs.

En España, se instalarán un total de 30 puntos de carga rápida con el gestor de carga IBIL, siete de los cuales se ubicarán, previsiblemente en Cataluña./In Spain, a total of 30 rapid recharging points fitted with the IBIL charge manager will be installed, seven of which are expected to be put into operation in Catalonia.

LA DEMANDA CRECERÁ Y DEBEMOS ADELANTARNOS PARA LIDERAR ESTE MERCADO

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eléctrico en el mercado catalán y la rentabilidad de su producción, es necesaria una infraestructu-ra de carga adecuada”, argumentó Frank Torres. Desde mayo de 2012, Nissan ha entregado 600 cargadores rápidos para coches eléctricos a diversos operadores en toda Europa. Estas unidades han sido desarrolladas por la compañía japonesa y cumplen los requisitos de CHAdeMO. En España, se instalarán un total de 30 puntos de carga rápida con el gestor de carga IBIL, siete de los cuales se ubicarán, previsiblemente en Cataluña. El objetivo de Nissan consiste en utilizar estos nuevos puntos de carga rápida, estratégicamente situados en el área metropolitana de Barcelona, en una primera fase, para crear, de forma rápida, el embrión de una futura red nacional de carga rápida que amplíe el alcance y la flexibilidad de uso de los vehículos eléctricos.El director general de Nissan Motor Ibérica concluyó afirmando que: “el impulso del vehículo eléctrico requiere del trabajo conjunto entre la Generalitat de Catalunya, los ayuntamientos, los fabricantes y otros actores de la industria auxiliar. Sólo así conseguiremos que la movilidad sostenible sea un motor de desarrollo social y de crecimiento económico”.

make their manufacture cost-effective.” Since May 2012, Nissan has delivered 600 rapid electric-car recharging stations to operators throughout Europe. These units have been developed by the Japanese company and comply with CHAdeMO specifications.In Spain, a total of 30 rapid recharging points fitted with the IBIL charge manager will be installed, seven of which are expected to be put into op-eration in Catalonia. Nissan’s objective is to use these new rapid-recharging stations, the first set of which will be located at strategic points in the Bar-celona metropolitan area, to create the embryo of a future nationwide rapid-recharging network that extends electric vehicle range and usage flexibility.Nissan Motor Ibérica’s Managing Director conclud-ed by stating, “Encouraging electric vehicle take-up requires co-operation between the Regional Gov-ernment of Catalonia, local councils, manufacturers and other auxiliary industry stakeholders. That is the only way that we will make sustainable mobil-ity a driver of social development and economic growth.”

DEMAND IS GOING TO INCREASE AND WE NEED TO BE READY FOR IT IF WE WANT TO LEAD THIS MARKET

SUPPLIERS

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Con nuevos vehículos en las líneas de las factorías españolas de Nissan, llega el turno de los proveedores nacionales para aportar su capacidad a la hora de garantizar la competitividad de los centros de Barcelona y Ávila. Aspectos como la reducción de costes y la optimización de procesos, claves de la estrategia Monozukuri del constructor, tienen en los fabricantes de equipos y componentes a uno de sus agentes fundamentales. Now that the lines at Nissan’s factories in Barcelona and Ávila have been assigned new vehicles, it is the turn of the country’s suppliers to do their part to ensure the facilities’ competitiveness. Goals such as cost reductions and process optimisation, both key parts of the automaker’s monozukuri strategy, can only be achieved with the active help of equipment and components manufacturers.

POR CARLOS MOLINA/ TRANSLATION: CARLOS MOLINA/ TRANSLATION: CARLOS MOLINA VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN/ FOTOS/PHOTOS: FICOSA, NISSAN, GRUPO ANTOLIN Y MMM

LOS SUMINISTRADORES SE ALINEAN PLENAMENTE CON LA ESTRATEGIA DE NISSANSUPPLIERS FULLY ALIGN THEIR OPERATIONS WITH NISSAN’S STRATEGY

The brand’s new vehicle programmes rely strongly on Spain’s supply base

LOS NUEVOS PROYECTOSSE APOYAN EN EL TEJIDO PROVEEDORPROVEEDOR ESPAÑOL ESPAÑOLSE APOYAN EN EL TEJIDO

ESPAÑOLSE APOYAN EN EL TEJIDO PROVEEDOR ESPAÑOLPROVEEDORPROVEEDOR ESPAÑOLPROVEEDOR

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LOS SUMINISTRADORES SE ALINEAN PLENAMENTE CON LA ESTRATEGIA DE NISSANSUPPLIERS FULLY ALIGN THEIR OPERATIONS WITH NISSAN’S STRATEGY

he new vehicle programmes that Nissan has launched at its Spanish plants represent a substantial shot in the arm for the country’s

supply base. The Japanese automaker has decided to invest in and strongly commit to its factory in Bar-celona’s Free Trade Zone and its industrial vehicle facility in Ávila. Among the factors in these plants’ favour is the availability of a local supply network capable of responding to a manufacturing and tech-nological challenge of this scale.Catalonian company Manufactura Moderna de Metales (MMM) is one of the equipment and com-ponents manufacturers traditionally linked with Nissan. It supplies brake and fuel lines and engine tubing directly to the plants in Barcelona, Ávila and

os nuevos proyectos de Nissan en las plan-tas españolas están proporcionando un impulso notable para el tejido industrial

nacional. Tanto en Zona Franca (Barcelona) como en Ávila (en el caso de los vehículos industriales), el constructor japonés ha decidido invertir y apostar con fuerza por fábricas que, entre otros factores a su favor, cuentan con una red de proveedores lo-cales capaces de responder a un reto tecnológico y productivo de esta envergadura.Uno de los fabricantes de equipos y componentes tradicionalmente vinculados a Nissan es la em-presa catalana Manufactura Moderna de Metales (MMM), que suministra directamente líneas de fre-no, combustible y tubos de motor para las plantas

L T

Ficosa International busca “mantener una masa crítica de volumen con la planta de Nissan Barcelona y poder conseguir contratos de los nuevos vehículos adjudicados a NMISA”./Ficosa International seeks to “maintain the critical mass we have achieved in terms of supply volume to Nissan’s factory in Barcelona and to win contracts for the new vehicles awarded to NMISA.”

PROVEEDORESSUPPLIERS

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de Barcelona, Ávila y Sunderland (Reino Unido), además de otras fuera del continente europeo.Su consejero delegado, Jordi Priu, explica que “con la adjudicación de los nuevos proyectos para Zona Franca, MMM seguirá siendo suministrador de la línea de tubos para freno, combustible y tubos de motor. Estos nuevos proyectos contribuirán al aseguramiento de nuestro crecimiento sostenido en nuestras plantas de Molins de Rei y Turca (Rumanía)”.También trabaja habitualmente con el constructor nipón Ficosa International, cuyos responsables explican que “nuestra estrategia pasa por mantener una masa crítica de volumen con la planta de Nissan Barcelona y poder conseguir contratos de los nuevos vehículos adjudicados a NMISA. Como ejemplo, podríamos destacar el vehículo recientemente adjudicado a Nissan Barcelona, el Nissan Tiida, del cual seremos

proveedores de los espejos exteriores”.Otro de los líderes del te-jido nacional, el Grupo Antolin, desarrolla y sumi-nistra a Nissan una gran variedad de guarnecidos de interior, así como siste-mas de iluminación para turismos, vehículos co-merciales y camiones. Sus dirigentes destacan que, en el trabajo con construc-tores de las dimensiones de Nissan, el volumen y la implantación internacio-nal constituyen factores competitivos muy a tener en cuenta.“Nuestra óptima implanta-ción internacional y nues-

Sunderland (United Kingdom), as well as delivering parts to other facilities outside of Europe.The firm’s Managing Director, Jordi Priu, explains, “Following the award of the new vehicle pro-grammes, MMM will continue supplying brake, fuel and engine tubing to the line at the plant in the Free Trade Zone. These new projects will help underpin the growth achieved at our factories in Molins de Rei and Turca (Romania).”Ficosa International, one of the Spanish industry’s majors, is another of the Japanese automaker’s ha-bitual suppliers. The company’s managers explain, “Our strategy is to maintain the critical mass we have achieved in terms of supply volume to Nissan’s factory in Barcelona and to win contracts for the new vehicles awarded to NMISA. One example of this is the vehicle recently assigned to Nissan Barce-lona, the Nissan Tiida, for which we will supply the exterior mirrors.”Another of the country’s leading suppliers, Grupo Antolin, supplies Nissan with a wide variety of in-terior trim and lighting systems for passenger cars, commercial vehicles and trucks. The firm’s man-agers highlight that, when working with vehicle manufacturers of the size of Nissan, volume and in-ternational reach become vitally important competi-tive factors.“Our optimally deployed international resources, combined with our partnering strategy,” they ex-plain, “mean we are able to supply to Nissan and its ally Renault in every single country in which the alliance has a facility. This places us in a much bet-ter position in this regard than other more locally focused suppliers.”Referring to the new vehicle programmes, Grupo Antolin sources state, “The fact that Nissan has maintained its commitment to the Free Trade Zone reaffirms that the plant is a key part of its industrial portfolio and a vital component of its European strategy. Grupo Antolin develops and manufactures

LOS NUEVOS PROYECTOS DE NISSAN EN LAS PLANTAS ESPAÑOLAS ESTÁN PROPORCIONANDO UN IMPULSO NOTABLE PARA EL TEJIDO INDUSTRIAL NACIONAL

THE NEW VEHICLE PROGRAMMES THAT NISSAN HAS LAUNCHED AT ITS SPANISH PLANTS REPRESENT A SUBSTANTIAL SHOT IN THE ARM FOR THE COUNTRY’S SUPPLY BASE

Saint Gobain Sekurit España suministra vidrio laminado y

templado para los modelos Pathfinder/Navara que Nissan

fabrica en la planta de Zona Franca./Saint Gobain Sekurit

España supplies laminated and tempered glazing for the

Nissan Pathfinder/Navara models built at the plant in

Barcelona’s Free Trade Zone.

tra estrategia de partenariados”, explican, “nos permiten abastecer a Nissan y su alianza con Renault en todos los países donde está implantado, por lo que estamos en este sentido mejor posicionados que otros proveedores de carácter más local”.Respecto a los nuevos proyectos, desde Grupo Antolin señalan que “el hecho de que Nissan siga apostando por la Zona Franca viene a confirmar que esta planta es clave en su por-tfolio industrial y en su estrategia europea. Grupo Antolin desarrolla y fabrica diversos componentes para los modelos fabricados en la facto-ría: guarnecidos de techo, parasoles y pilares, así como consolas de ilu-minación. La mayoría de los compo-nentes están fabricados en España y se secuencian a través de un JIT que tenemos dentro de la propia planta de Nissan”.Menos optimistas se muestran en Saint-Gobain Sekurit España, compañía proveedora de vidrio la-minado y templado para los mode-los Pathfinder/Navara, que Nissan fabrica en Barcelona. Pese a que el constructor japonés representa un 50% de su cuota global de mercado, sus responsables apuntan que “en lo referente al suministro de com-ponentes, la tendencia de Nissan Barcelona a la contribución real del tejido industrial en España no es tan positiva. A pesar del esfuerzo para garantizar unas condiciones compe-titivas vemos que para ciertos com-ponentes –en nuestro caso, vidrio para automoción- Nissan opta por asignar el suministro a proveedores extranjeros, especialmente extracomunitarios”.

Impulso eléctricoDentro de su política de nuevos lanzamientos, Nissan es uno de los fabricantes que más decididamen-te está optando por el automóvil eléctrico como vía de futuro para el sector. Esta realidad traerá a corto plazo (y trae ya en la actualidad) nuevos proyectos y retos para los proveedores, que pueden encontrar dificultades, pero también nuevas

a range of components for the mod-els built at the factory. These include roof trim, sun blinds, pillars and lighting consoles. Most of the compo-nents are made in Spain and are de-livered in sequence on a just-in-time basis via a service that we operate inside the Nissan plant itself.”However, representatives of Saint- Gobain Sekurit España, which sup-plies the laminated and tempered glazing fitted in the Nissan Path-finder/Navara models built in Barce-lona, are less optimistic. Although the Japanese automaker accounts for 50% of its global market share, the executives point out, “As far as components supply is concerned, the trend in Nissan Barcelona’s real contribution to Spain’s industrial base is not as positive. In spite of the efforts made to guarantee competi-tive conditions, we are seeing that for some components — in our case automotive glazing – Nissan is opting to assign supply contracts to foreign firms, particularly ones outside the European Union.”

Electric surgeNissan is one of the automakers to have placed its faith most firmly in electric vehicles as the way forward for the sector, making them an in-tegral part of its new model launch policy. This situation is already bring-ing new projects and challenges to suppliers, who may well encounter difficulties, but who will also find new business opportunities in elec-tric vehicle components.As regards this issue, managers at Grupo Antolin (which supplies parts for the electric NV200 built in Barce-lona), affirm, “The Renault–Nissan Alliance has set itself the goal of be-coming the world’s leading manufac-turer of zero-emission vehicles. With this in mind, at Grupo Antolin we have identified three main opportuni-ties for us in electric vehicles — inte-rior trim with incorporated heat-in-sulation functionality to prevent heat loss, use of magnesium in the propul-sion system, and development of new thermoplastic composites to replace traditional metal components. These



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áreas de negocio en los componentes para vehícu-los eléctricos.Sobre esta cuestión, los responsables de Grupo An-tolin (proveedor del NV200 eléctrico en Barcelona), afirman que “la alianza Renault-Nissan se ha mar-cado como meta convertirse en el líder mundial de las emisiones cero. En este sentido, en Grupo Anto-lin hemos identificado tres líneas de oportunidad principales para el vehículo eléctrico: los guarneci-dos interiores con función de aislante térmico para

evitar la fuga de calor, la utili-zación de magnesio en el grupo motopropulsor y el desarrollo de nuevos materiales compuestos termoplásticos en sustitución de los componentes metálicos tradicionales. Estas dos últimas oportunidades tendrían como objetivo principal la reducción de peso, cuestión clave para el vehículo eléctrico a fin de dismi-nuir el consumo de energía y, por

ende, aumentar su autonomía”.Sin embargo, en Ficosa International señalan que “las perspectivas de futuro para los vehículos eléc-tricos en Europa han de mejorar debido a la falta de puestos de recarga, así como su reducida au-tonomía. La tecnología de fabricación está lista, pero no así las infraestructuras necesarias. La crisis actual en Europa dificulta que los Estados puedan dedicar fondos y subvenciones a la implantación del automóvil eléctrico. El futuro puede estar en el eléctrico, pero a una velocidad más lenta de la que se creía hace algunos años”.

latter two opportunities arise from the pressing need to cut vehicle weight, a key issue in electric vehicles as it helps reduce energy consumption and, consequently, increases battery range.”However, sources at Ficosa International say, “The prospects for electric vehicles in Europe are weak at present because of the lack of recharging stations and the vehicles’ short range. The manufacturing technology is already in place, but the infrastructure needed is still missing. The current recession in Eu-rope makes it difficult for states to assign funds and grants to e-mobility. The future may well be electric, but it will take us longer to get there than was wide-ly believed a few years ago.”

Suppliers and monozukuriAll of these projects and opportunities are likely to give the supply base an extra boost, but they also bring with them new challenges and requirements. Factors like enhanced product and process quality, cost reductions, improved logistics and environmen-tal management are just some of the key themes of the monozukuri system, in which suppliers play a leading role.Sources at Grupo Antolin say in this regard, “This method focuses on eliminating waste and rationalis-ing processes to achieve sustainable cost reductions.

SUPPLIERS MAY WELL ENCOUNTER DIFFICULTIES, BUT WHO WILL ALSO FIND NEW BUSINESS OPPORTUNITIES IN ELECTRIC VEHICLE COMPONENTS

LOS PROVEEDORES PUEDEN ENCONTRAR DIFICULTADES, PERO TAMBIÉN NUEVAS ÁREAS DE NEGOCIO EN LOS COMPONENTES PARA VEHÍCULOS ELÉCTRICOS DE NISSAN

Grupo Antolin desarrolla y fabrica diversos componentes para los modelos fabricados en la factoría: guarnecidos de techo, parasoles y pilares, así como consolas de iluminación./Grupo Antolin develops and manufactures a series of components for the models built at the factory. These include roof trim, sun blinds, pillars and lighting consoles.

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It is fully aligned with the Grupo Antolin Production System, which is based on the lean manufacturing philosophy and strives to achieve overall efficiency. Process standardisation and robustness, efficient project implementation, and specialisation in just-in-time operations are our company’s defining traits and are aspects from which Nissan benefits as one of our clients.”Meanwhile, Saint-Gobain Sekurit executives point out, “We consider innovation to be a strategic cor-nerstone that helps to raise competitiveness and, in doing so, enhances our contribution as a Nissan supplier. We have worked on monozukuri projects in the past, though it has to be said that it is an ardu-ous task for suppliers, as this technique implies dual responsibility and double the workload.”Jordi Priu, of MMM, cites a few practical examples of the contribution made by suppliers, saying, “In the logistics field, MMM contributes by synchro-sequencing delivery of chassis tubing to the Path-finder/Navara line. This enables Nissan to minimise what would otherwise be considerable logistics costs by optimising transport, handling and stock of our large-size parts. Having MMM in operation right next to the assembly line has reduced the number of different delivery points required whilst maintain-ing product quality. Sequencing has also allowed us to reduce the amount of packaging in the logistics chain.”

FACTORS LIKE ENHANCED PRODUCT AND PROCESS QUALITY, COST REDUCTIONS, IMPROVED LOGISTICS AND ENVIRONMENTAL MANAGEMENT ARE JUST SOME OF THE KEY THEMES OF THE MONOZUKURI SYSTEM

Manufactura Moderna de Metales (MMM) Metales (MMM) suministra líneas de freno, combustible y tubos de motor para las plantas de Barcelona, Ávila y Sunderland (Reino Unido)./Manufactura Moderna de Metales (MMM) supplies brake and fuel lines and engine tubing to the plants in Barcelona, Ávila and Sunderland (United Kingdom).

FACTORES COMO LAS MEJORAS DE CALIDAD EN PRODUCTO Y PROCESOS, REDUCCIÓN DE COSTES Y MEJORAS LOGÍSTICAS Y MEDIOAMBIENTALES CONSTITUYEN ALGUNOS DE LOS EJES CLAVE DEL SISTEMA MONOZUKURI

Proveedores y MonozukuriProveedores y MonozukuriTodos estos proyectos y oportuni-Todos estos proyectos y oportuni-dades pueden aportar un apoyo extra al tejido de suministradores, pero también implican nuevos re-tos y necesidades. Factores como las mejoras de calidad en producto y procesos, reducción de costes y mejoras logísticas y medioambientales constituyen algunos de los ejes clave del sistema Monozukuri, en el que los proveedores deben ser actores protagonistas.Desde Grupo Antolin señalan a este respecto que “este método se centra en la eliminación de des-pilfarro y la racionalización de los procesos para asegurar una reducción sostenible de costes. Este método está perfectamente alineado con el Sistema de Producción Grupo Antolin, que se sustenta en la filosofía Lean Manufacturing para alcanzar un ob-jetivo global de eficiencia. La robustez y estandari-zación de los procesos, la eficiencia en la ejecución de los proyectos y la especialización just-in-time son señas de identidad de nuestra compañía de las que se beneficia Nissan como cliente”.Por su parte, los dirigentes de Saint-Gobain Sekuritapuntan que “consideramos la innovación como un pilar estratégico, que contribuye a incrementar la competitividad y, de esta forma, mejorar nuestra actividad como proveedor de Nissan. Sí que hemos trabajado alguna vez en acciones de Monozukuri, si bien es verdad que supone una ardua tarea para el proveedor, dado que con esta técnica tiene una doble responsabilidad y carga de trabajo”.Jordi Priu, de MMM, aporta algunos ejemplos prác-ticos de este aporte de los colaboradores al mani-festar que “en el ámbito logístico, MMM contribuye realizando la secuenciación –synchrode los tubos synchrode los tubos synchrode chasis en la línea Pathfinder/Navara. Ello per-mite a Nissan minimizar al máximo unos costes logísticos considerables al optimizar el transporte, handling y stock de nuestras piezas de gran volu-handling y stock de nuestras piezas de gran volu-handlingmen. La ubicación de MMM, al lado de la línea de montaje, ha reducido los diferentes puntos de en-trega, manteniendo el nivel de calidad de nuestro producto. Esta secuenciación también ha permitido la reducción de embalaje en la cadena logística”.

EXCELLENCE WITH A UNIQUE IDENTITYEXCELENCIA CON SELLO PROPIOINDUSTRIA VASCA

ENCUENTROS • MEETINGSACICAE cumple 20 años en pleno apogeo The ACICAE celebrates 20 successful years

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CONOCIMIENTO • KNOWLEDGEPuente de futuro entre universidad y empresaPromising bridge between university and enterprise

EMPRESAS • COMPANIESLa industria vasca crece a partir de la colaboración Partnership drives growth in the Basque automotive industry

HISTORIA • HISTORYDos decenios de integración e incremento de competitividad Two decades of fostering integration and raising competitiveness

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HISTORIAHISTORY

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t is popularly said that there is strength in numbers, and it was that belief back in 1993 that led a dozen Basque firms to join forces and

set up the ACICAE with the aim of improving the competitiveness of the region’s automotive sector. The origins of this not-for-profit organisation stem from the perseverance of the regional government’s Minister of the Economy at the time, Jon Imanol Azúa, and the teachings of Harvard University lec-turer Michael Porter who, in his book entitled ‘The Competitive Advantage of Nations’, analysed what made a country’s companies and sectors competi-tive.This initial idea, “which was inspired by economic necessity” explains Antonio Reche, Managing Di-rector of the ACICAE from 1993 to 2005, gradually evolved until it gave rise to a cluster made up of the Basque automotive industry’s leading exponents. In doing so, it created a source of support for com-panies sharing a common concern for competitive-ness.

In dicho popular afirma que “la unión hace la fuerza” y eso fue lo que, allá por el año 1993, llevó a una docena de em-

presarios del País Vasco a materializar una idea, constituyendo la Agrupación Cluster de Indus-trias de Componentes de Automoción de Euskadi (ACICAE), cuya misión no era otra que la de mejorar la competitividad del sector de automoción de esta comunidad. Nacía así, una entidad sin ánimo de lucro, cuyo origen principal se encontraba en la perseverancia del entonces máximo responsable de

la parcela económica del Gobierno Vasco, Jon Imanol Azúa, y en las enseñanzas de Michael Porter, profesor de la Universidad de Harvard, quien en su obra “La ventaja competitiva de las naciones”, analizaba qué hacía que empresas

A PARTIR DE SU FUNDACIÓN Y HASTA EL AÑO 2000, LA AGRUPACIÓN AVANZÓ EN LA CRISTALIZACIÓN DEL CONCEPTO CLUSTER, PARALELO A UN MAYOR DESARROLLO DEL TEJIDO PROVEEDOR VASCO

U

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BASQUE AUTOMOTIVE INDUSTRY — EXCELLENCE WITH A UNIQUE IDENTITYINDUSTRIA VASCA: EXCELENCIA CON SELLO PROPIO

Como cluster europeo más antiguo de la industria de automoción, ACICAE nació para construir un modelo de colaboración y convergencia de potenciales en un entorno rico en tejido y cultura de automoción. A lo largo de 20 años, la asociación fue creciendo, pero ha sido en los últimos siete cuando ha cobrado su actual dimensión en el contexto global. The ACICAE (Agrupación Clúster de Industrias de Componentes de Automoción de Euskadi – Euskadi Cluster of Automotive Components Manufacturers), Europe’s oldest automotive industry cluster, was created as a nexus to foster co-operation and convergence in a region with a long-standing tradition in the sector. Although the association has been expanded steadily for the last 20 years, it has only been in the last seven that it has enjoyed its current stature on the global stage.

HA CONTRIBUIDO A LA PROYECCIÓN GLOBAL DE LA INDUSTRIA VASCA DESDE 1993 HAS BEEN HELPING TO RAISE THE BASQUE AUTOMOTIVE INDUSTRY’S PROFILE SINCE 1993

“The ACICAE’s main goal is to encourage co-operation between companies in the Basque Country. Our role is to identify needs and to put companies with common interests in contact with one an-other. There are lots of different ways to form alliances,” stated Mr Reche at the time.From its creation through to 2000, the association slowly took shape. In parallel, the ACICAE worked hard to develop the Basque supply base further. These efforts eventually culminated in implementation of its first strategic plan, which ran through to 2004.

Action areasEver since it was first created, the ACICAE has been particularly concerned about quality, as well as fo-cusing on other key areas such as technology devel-

Two decades of fostering integration and raising competitiveness

DOS DECENIOS DE INTEGRACIÓN E INCREMENTO DE COMPETITIVIDAD

FROM ITS CREATION THROUGH TO 2000, THE ASSOCIATION SLOWLY TOOK SHAPE. IN PARALLEL, THE ACICAE WORKED HARD TO DEVELOP THE BASQUE SUPPLY BASE FURTHER

y sectores de una nación fueran competitivos.La idea primigenia, “que surge de una necesidad económica” según Antonio Reche, director general de ACICAE, desde 1993 a 2005, evolucionó dando origen a un cluster que englobó a la masa más re-presentativa del sector proveedor de automoción del País Vasco, creándose así un punto de apoyo para los intereses comunes de las empresas del sec-tor en cuanto a competitividad. “ACICAE apuesta por la colaboración entre empresas en el País Vasco como objetivo primordial. Nuestro papel consiste en descubrir una necesidad y poner en contacto a empresas con intereses comunes. Las alianzas se pueden dar de muchas maneras”, asegu-raba en su momento Antonio Reche.A partir de su fundación y hasta el año 2000, la agrupación avanzó en la cristalización del concepto cluster, paralelo a un mayor desarrollo del tejido proveedor vasco, que culminó con la puesta en marcha de su primer Plan estratégico con vigencia hasta 2004.

ACICAE

POR MARIOLA NÚÑEZ Y LUIS MIGUEL GONZÁLEZ / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: ACICAE

HISTORIAHISTORY

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Ámbitos de actuaciónDesde el inicio de su andadura, ACICAE mostró es-pecial sensibilidad por el ámbito de la calidad, sin descuidar otros también importantes, como el desa-rrollo tecnológico, el medio ambiente o la logística. Así, entre sus primeras acciones, promovió la adap-tación de los parámetros de calidad de los provee-dores vascos a los requerimientos de constructores como Renault o el Grupo PSA, y bajo la premisa del concepto de Calidad Total, la asociación evolucionó a través de la promoción de sistemas de gestión orientados a producto, procesos y clientes. Otra de las acciones que acometió en este ámbito fue la de tomar como patrón el modelo de la Fundación Euro-pea de la Gestión de Calidad (EFQM, en sus siglas en inglés) para la excelencia como pauta de futuro en este terreno.La internacionalización ha sido otro de los puntos fuertes que ha marcado la trayectoria de ACICAE desde sus comienzos y que se ha concretado en una constante difusión internacional de la realidad del tejido industrial de automoción afincado en el País

opment, the environment and logistics. As result, some of its first actions were to encourage Basque suppliers to adapt to the quality parameters set by automakers like Renault and PSA Group. Meanwhile, adopting the tenets of Total Quality, the associa-tion encouraged members to implement product-, process- and client-oriented management systems. Another of its actions in this area was to adopt the European Foundation for Quality Management (EFQM) model of excellence as the template for fu-ture development.The ACICAE’s commitment to internationalisation has always been one of its strengths. This was a

INDUSTRIA VASCA: EXCELENCIA CON SELLO PROPIO

INÉS ANITUA, DIRECTORA GENERAL DE ACICAE

“Tenemos que ser capaces de ofrecer todo a la vez” Cabeza visible de un equipo dinámico y

resolutivo, Inés Anitua encarna el espíritu de un cluster con una actividad constan-temente intensa en los últimos ocho años. Declra a AutoRevista que “han transcurrido 20 años desde que un conjunto de empre-sas pioneras –12 para ser exactos–, con el impulso del Gobierno Vasco, decidieron en 1993 lanzar una nueva herramienta no del todo conocida en aquel entonces llamada cluster, y constituir ACICAE. Era también una época que requería de iniciativas nove-dosas para seguir siendo competitivos en un mercado muy exigente, donde ya no bastaba con ser un buen fabricante de piezas. Y ha demostrado ser un instrumento eficaz y que todavía puede dar muchos éxitos al conjunto del sector. De hecho se suele imitar nuestra forma de hacer en otros lugares del mundo”.El impulso que cobró la asociación a mediados de la pasada década y que ha cobrado velocidad progresivamente tiene como clave, según Inés Anitua, a “un equi-

po humano muy motivado, con mentalidad ejecutiva y práctica de búsqueda de re-sultados tangibles para los socios de ACI-CAE y para la mejora de la competitividad del sector. En este sentido, se ha pasado de 12 a 160 socios, incorporando en los últimos años a toda la cadena de valor; se han articulado nuevas actividades en áreas como conocimiento, innovación e internacionalización con proyectos concretos en donde los socios tienen un mayor protagonismo; se ha ayudado a abrir mercados en países emergentes como Rusia, China, India, Brasil o México; hemos atraído a constructores de vehículos o proveedores de primer nivel que han venido a conocer nuestras capacidades industriales y tecnológicas; y hemos lanzado foros para compartir experiencias y buscar líneas de cooperación”.De cara a los próximos años, la máxima responsable del cluster vasco “destaca la figura del AIC-Automotive Intelligence Cen-

ter como instrumento ideal para potenciar la innovación en sentido amplio y abordar los grandes desafíos del sector. También con-tamos con seguir haciendo evolucionar las Hojas de Ruta en temas tan críticos como Tecnología, Internacionalización, Forma-ción, Logística o Electrónica. Y, sobre todo, la ilusión y colaboración de las personas. Todo ello debe permitirnos avanzar de manera clara y rápidamente en la buena dirección”.Como visión global, Anitua considera que “el futuro pasa por trabajar en distintas materias a la vez para conseguir un equilibro entre precio, calidad, innovación y servicio. Las empresas vascas deben cuidar al máximo esa ecuación que sirve para competir, por una parte, con los países de mano de obra cara, tipo Estados Unidos, Alemania o Japón y, por otra, con los países de mano de obra barata, como China, India o Brasil. Tenemos que ser capaces de ofrecer todo a la vez, en un mismo paquete, para di-ferenciarnos. Y todo a escala global”.

Desde el inicio de su andadura, ACICAE mostró especial sensibilidad por el ámbito de la calidad, sin descuidar otros también importantes, como el desarrollo

tecnológico, el medio ambiente o la logística./Ever since it was first created, the ACICAE has been particularly concerned about quality, as well as focusing on other

key areas such as technology development, the environment and logistics.

Vasco. A través de diferentes inicia-tivas, la asociación se ha esforzado en dar a conocer la industria vasca a todos aquellos con relevancia y poder de decisión en el mundo de la automoción. Entre las acciones prin-cipales puestas en marcha con esta finalidad, destacaron, en sus prime-ros años, la participación en ferias, e incluso su organización como fue el caso de Interprise, en 1998, en la que el esfuerzo de ACICAE consiguió reunir a un centenar de compañías de distintas regiones europeas (País Vasco, Aquitania, Gales y Westfalia) cuyo objetivo consistió en promover acuerdos, especialmente entre py-mes, para extrapolar sus estrategias al ámbito de la UE. A pesar del éxito obtenido, la presencia de ACICAE en ferias del sector fue dejando paso a otras iniciativas como la creación de grupos de trabajo, misiones o los encuentros de automoción con em-presas de otros países y compañías vascas. “Cuando se contacta con una empre-sa vasca se está contactando con un elemento conectado a un territorio de la industria. Algo habremos teni-do que ver con el hecho de dar a co-nocer la industria vasca de automo-ción a todos los constructores japo-neses, alemanes, franceses e italia-nos y algo habremos ayudado para que las empresas vascas proveedo-ras de automoción vean el futuro de forma más optimista respecto a diez o doce años antes”, afirmaba Reche al hacer balance del décimo aniver-sario de la asociación.También, como parte de la filosofía que la vio nacer, desde sus primeros pasos como asociación, ACICAE fue perfilando su colaboración con otras entidades “como la nuestra” -en alu-sión a FACYL o CEAGA- aseguraba Antonio Reche, además de ANFAC, Sernauto u Odette, en España, o las universidades del País Vasco y Mon-dragón, y ACEA y CLEPA en Europa, convirtiendo en oportunidades los grandes desafíos del sector.

Nuevo impulsoA mediados de la primera década de este siglo, ACICAE estaba plena-

major part of its work right from the beginning and is evident in its constant efforts to increase inter-national awareness about Euskadi’s automotive sector. Over the years, the association’s various initiatives have raised the Basque industry’s profile among the sector’s decision-makers. Of the main actions carried out to achieve this aim, one of the most noteworthy in the early days was the ACICAE’s firm commitment to trade shows. In fact, it even went as far as organising one itself in 1998 — Interprise — at which it man-aged to gather together around 100 companies from various European regions (Basque Country, Aquitaine, Wales and Westphalia). Its motive for doing so was to encourage cre-ation of agreements between the participants, and particularly be-tween SMEs, and to help them put their strategies into practice on a Europe-wide scale. Although this ap-proach was successful, the ACICAE gradually shifted its emphasis from sector-specific trade shows to other initiatives, such as setting up work-ing groups, arranging trade missions and holding automotive industry meetings between Basque compa-nies and their foreign counterparts.“When a firm makes contact with a Basque company, it is making contact with an organisation with strong ties to a regional industry. Our input helped raise the Basque industry’s profile among Japanese, German, French and Italian vehicle manufacturers, and we helped Basque automotive suppliers view the future more optimistically than they did 10 or 12 years before we came on the scene,” stated Mr Reche when summing up the association’s contribution during its 10th anniver-sary celebrations.In parallel, and in line with the phi-losophy from which it sprang, the ACICAE has always been keen to co-operate with other organisations and associations “like ours” stated Mr Reche, referring to the FACYL (Foro de Automoción de Castilla y León – Automotive Forum of Cas-tile-Leon) and the CEAGA (Clúster


HISTORIAHISTORY

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mente consolidado como cluster, pero se adentró en una etapa en la que necesitaba un nuevo impulso para volver a generar intereses comunes para em-presas de muy diversa tipología. Un nuevo equipo ejecutivo insufló nuevas ideas a la entidad y abrió el cluster de forma clara y práctica a toda la cadena de valor de la industria más allá de los fabricantes de equipos y componentes para el vehículo.

Con una clara reorientación a todos los estamentos implica-dos en el sector e incluso a otros sectores, el dinámico equipo li-derado por Inés Anitua, que en la actualidad continúa constituyen-do el núcleo gestor de ACICAE, comenzó a materializar proyec-tos. Ya en 2006, se anunciaba la constitución del AIC-automotive Intelligence Center, en colabora-ción con cinco administraciones locales y otras tantas empresas, como “centro único para la gene-

ración de valor para la industria de automoción en Europa”, que hoy es una realidad con más de cuatro años de fructífera trayectoria, reconocida, entre otras distinciones, con el Premio AutoRevista a la Innovación Tecnológica 2012.ACICAE creó el encuentro Basque Automotive In-dustry (BAI) e instauró los Premios Automoción, que llevan su nombre. Unos instrumentos de imagen externa para acoger su intensa y heterogénea acti-vidad, plasmada, entre numerosos proyectos, en los mapas y hojas de rutas en factores críticos para el sector como la tecnología, la internacionalización, la logística, las personas y el ámbito financiero. El presentado de forma más reciente, en este mes de mayo de 2013, ha sido el de Estrategias de Aligera-

de Empresas de Automoción de Galicia – Galician Automotive Cluster). This is also applicable to other entities like the ANFAC (Asociación Nacional de Fab-ricantes de Automóviles y Camiones – National As-sociation of Automobile and Truck Manufacturers), the Sernauto (Asociación Española de Fabricantes de Equipos y Componentes – Spanish Association of Automotive Equipment and Components Manufac-turers) and Odette in Spain, local universities, and the ACEA (European Automobile Manufacturers As-sociation) and the CLEPA (European Association of Automotive Suppliers) in Europe. In every case, the aim has always been to convert the huge challenges facing the sector into new opportunities.

New impetusBy the middle of the first decade of this century, the ACICAE was well established as a cluster, but it had reached the stage at which it needed new impetus to develop further common interests between com-panies with widely differing backgrounds. A new executive team brought fresh ideas to the organi-sation and put in place a set of clear and practical guidelines designed to open up the cluster to the entire value chain stretching far beyond vehicle equipment and components manufacturers.Plainly targeting each and every tier within the sec-tor, as well as others, the dynamic team (which re-mains at the heart of the ACICAE today) led by Inés Anitua started to put the new projects into practice. In 2006, the association announced the creation of the AIC-Automotive Intelligence Center in partner-ship with five local authorities and a similar num-ber of companies. It was conceived as “a unique value-generating centre for Europe’s automotive in-dustry” and has now been in operation for over four successful years. Among other accolades, it was pre-

EN 2006, SE ANUNCIABA LA CONSTITUCIÓN DEL AIC-AUTOMOTIVE INTELLIGENCE CENTER, COMO “CENTRO ÚNICO PARA LA GENERACIÓN DE VALOR PARA LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN EN EUROPA”

ACICAE creó el encuentro Basque Automotive Industry (BAI) e instauró los Premios Automoción, que llevan su nombre. Unos instrumentos de imagen externa para acoger su intensa y heterogénea actividad./The ACICAE also created the Basque Automotive Industry (BAI) meeting and launched the Automotive Awards that bear the association’s name. Both of these have helped raise awareness about its intense and heterogeneous work.

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miento de Peso para las empresas de automoción del País Vasco, atendiendo a materiales como los aceros de alta resistencia, el aluminio o la fibra de carbono.Desde 2005, ACICAE ha ejercido como embajador de la industria de automoción vasca exponiendo su potencial de Estados Unidos a China, y acercando de forma directa al tejido empresarial a constructores como Toyota, Fiat, BMW o el Grupo Volkswagen, entre otros. Respecto a este último, cabe destacar iniciativas como la presencia en la última edición de la feria más importante del ámbito del primer equipo, la IZB, que impulsa el consorcio alemán en su sede central en Wolfsburg. El pasado mes de octubre, 16 empresas, fundamentalmente de tipo pyme, partici-paron en este evento bajo el paraguas de ACICAE, al margen de otras compañías vascas de mayor enver-gadura que lo hicieron un solitario. Un caso singular es el de la compañía Inauxa que anunció, a finales de 2011, la puesta en marcha de un centro de inge-niería en colaboración con Volkswagen, con sede el AIC, lo que refleja las posibilidades de un entorno idóneo para propiciar este tipo de acuerdos.En este mismo año, el pasado mes de abril, ACICAE organizó junto al Departamento de Compras de

sented with the AutoRevista Technological Innova-tion Award in 2012.The ACICAE also created the Basque Automotive Industry (BAI) meeting and launched the Automo-tive Awards that bear the association’s name. Both of these have helped raise awareness about its in-tense and heterogeneous work which, among nu-merous other projects, includes producing roadmaps to navigate issues critical to the sector, such as technology, internationalisa-tion, logistics, human resources and finance. The most recent document, which was published in May 2013, was an analysis of weight-reduction strategies avail-able to Basque automotive com-panies and examined materials like high-strength steels, alumini-um and carbon fibre.Since 2005, the ACICAE has acted as an ambassa-dor for the Basque automotive sector, promoting its strengths in the United States and China and fostering direct contact between local industry and automakers of the stature of Toyota, Fiat, BMW and Volkswagen Group, among others.

IN 2006, THE ASSOCIATION ANNOUNCED THE CREATION OF THE AIC-AUTOMOTIVE INTELLIGENCE CENTER, CONCEIVED AS “A UNIQUE VALUE-GENERATING CENTRE FOR EUROPE’S AUTOMOTIVE INDUSTRY”

HISTORIAHISTORY

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SEAT el Basque Supplier Day, en el que 16 empresas vascas tuvieron la oportunidad de mostrar sus ca-pacidades a este fabricante. Se trata de una nueva iniciativa para dar a conocer y posibilitar la entrada en nuevos clientes a empresas vascas por parte del cluster. Precisamente en esa reunión, según ha po-dido saber AutoRevista, ACICAE también ofreció su experiencia y apoyo al nuevo Cluster de la Industria de Automoción de Cataluña (CIAC), del que SEAT es socio fundador.

As regards the latter, it is worth highlighting ini-tiatives such as the association’s presence at the last IZB International Suppliers Fair, the biggest in the original equipment field, held by the German consortium at its headquarters in Wolfsburg. Last October, 16 companies, most of them SMEs, trav-elled to this event as part of a group arranged by the ACICAE. In parallel, several other larger Basque firms took part in the supplier fair in Germany in-dependently. Building on this, the company Inauxa took a unique step when, at the end of 2011, it an-nounced the creation of an engineering centre at the AIC in partnership with Volkswagen, highlight-ing the scope that the cluster offers for this type of agreement.Along similar lines, in April this year the ACICAE and SEAT’s Purchasing Department jointly held Basque Supplier Day, at which 16 local companies had the opportunity to demonstrate their capabili-ties to the vehicle manufacturer. This was a new initiative designed by the cluster to raise awareness about Basque companies and to help them to make contact with new clients.According to AutoRevista’s sources, at the latter event the ACICAE also offered to share the benefits of its experience with and support the newly formed CIAC (Clúster de la Industria de Automoción de Cataluña – Catalonian Automotive Industry Cluster), which counts SEAT among its founding partners.

INÉS ANITUA, DIRECTOR OF THE ACICAE

“We have to be capable of offering the whole package simultaneously” The figurehead of a dynamic and hig-

hly effective team, Inés Anitua epitomises the spirit of a cluster that has worked at a constantly intense pace for the last eight years. She told AutoRevista, “It has been 20 years since a group of pioneering com-panies – 12 to be precise – supported by the Basque Regional Government, decided in 1993 to found a cluster, a new and large-ly unknown tool at the time. That decision led to creation of the ACICAE. It was also an era that called for the industry to come up with new initiatives to maintain its com-petitiveness in an extremely demanding market, in which being a good compo-nents manufacturer was simply no longer enough. It has proven to be an effective instrument and it still has the scope to ge-nerate a lot more success for the sector as a whole. In fact, our approach is now often replicated all around in the world.”According to Inés Anitua, the impetus that the association first gained in the middle of the last decade, and which it has progre-ssively increased since then, is attributable “to a highly motivated team with an execu-

tive mentality and the practice of seeking tangible results for the ACICAE’s members and improving the sector’s competitive-ness. Over the last 20 years, membership has risen from 12 to 160 companies and, in the last two years, we have opened it up to include the entire value chain. We have launched new initiatives in areas such as knowledge, innovation and internatio-nalisation, and we have put into practice tangible projects in which members play a leading role. We have helped firms open new markets in emerging countries like Russia, China, India, Brazil and Mexico, and we have encouraged automakers and tier-one suppliers to find out more about our industrial and technological capabili-ties. Finally, we have set up fora in which to share the benefits of our combined ex-perience and seek areas on which we can work together.”Looking towards the next two years, the Basque cluster’s director underlines, “The AIC-Automotive Intelligence Center is the ideal instrument with which to boost inno-vation in the widest sense of the word and

tackle the sector’s big challenges. We also plan to keep developing the roadmaps we have drawn up for areas as critically impor-tant as Technology, Internationalisation, Training, Logistics and Electronics. And, above all, we plan to ensure people’s en-thusiasm and willingness to co-operate re-mains undiminished. When combined, this should allow us to make clear and rapid progress in the right direction.”From an overall perspective, Ms Anitua believes, “Future success will depend on the ability to work on various issues si-multaneously to strike a balance between price, quality, innovation and service. Basque companies need to focus on this equation, as it holds the secret to compe-ting, on the one hand, with countries with high labour costs, like the United States, Germany and Japan and, on the other, with countries with low labour costs, like China, India and Brazil. We have to be capable of offering the whole package simultaneously if we want to differentiate ourselves. And we have to be able to do that on a global scale.”

Cabe destacar iniciativas como la presencia en la última edición de la feria más importante del ámbito del primer equipo, la IZB./It is worth highlighting initiatives such as the association’s presence at the last IZB International Suppliers Fair, the biggest in the original equipment field.

ENCUENTROSMEETINGS

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El Cluster de Automoción del País Vasco (ACICAE) ha cumplido sus primeros 20 años de trayectoria y para celebrarlo reunió a autoridades y directivos de alto nivel del sector en la octava edición del Basque Automotive Industry-BAI 2013 y en una cena conmemorativa del 20º aniversario en la que se entregaron los Premios Automoción-ACICAE 2013. The ACICAE (Agrupación Clúster de Industrias de Componentes de Automoción de Euskadi – Euskadi Cluster of Automotive Components Manufacturers) recently completed its 20th year in operation. To celebrate, it gathered together representatives from local authorities and senior automotive-industry managers at the 8th Basque Automotive Industry meeting (BAI 2013), an event crowned by a gala 20th-anniversary dinner and the 2013 ACICAE Automotive Awards ceremony.

ORGANIZÓ LA 8ª EDICIÓN DEL ENCUENTRO BAI CON LA ENTREGA DE SUS PREMIOS ANUALES THE CLUSTER RECENTLY HELD THE 8TH BAI MEETING AND ITS ANNUAL AWARDS CEREMONY

n this occasion, the annual BAI meeting, which brings together industry experts to analyse the latest trends in the sector, was

structured around the theme of ‘Differentiation as a Competitive Strategy’. At the event, speakers pre-sented examples of differentiation in the Product, Technology, Finance and Market areas.The ACICAE began operating in 1993. Today, it boasts 160 members representing the entire value chain, from technology centres through to engi-neering and consulting firms. One of its key activi-ties has been to draw up the roadmaps used to define the sector’s future direction in fields as criti-cally important as Technology, Internationalisation, Training, Logistics and Electronics, among others.In addition to this, the Cluster has defined policy in areas such as knowledge, innovation and inter-nationalisation, and has implemented a series of tangible projects in which members have played a leading role.Another of the ACICAE’s core tasks has been to help members open markets in emerging countries like Russia, China, India, Brazil and Mexico. It has also worked to encourage vehicle manufacturers and tier-one suppliers to find out more about the Basque sector’s industrial and technological capa-bilities.According to data provided by the ACICAE, in 2012 the Basque Country’s automotive industry invoiced €12.4 billion (7.1% more than the previous year), a figure that does not include Mercedes Vitoria. The Basque sector currently generates 86% of its revenue from exports and over half of this demand comes from outside of Europe. Its companies also operate more than 200 production plants outside of

O

ara esta ocasión, el encuentro anual del sec-tor vasco de automoción, BAI, -que reúne en un mismo espacio a expertos en materias

concretas con la intención de analizar las nuevas tendencias sectoriales desde la perspectiva de la in-dustria-, se estructuró en torno a la temática de “La diferenciación como estrategia de competitividad”, en la que se incluyeron ejemplos de diferenciación en áreas como Producto, Tecnología, Financiación y Mercado.ACICAE comenzó sus actividades en 1993 y actual-mente está integrado por 160 socios, que represen-tan a toda la cadena de valor, desde centros tecno-

The ACICAE celebrates 20 successful years

ACICAE CUMPLE 20 AÑOS EN PLENO APOGEO

P POR L.M.G. / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: ACICAE

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ORGANIZÓ LA 8ª EDICIÓN DEL ENCUENTRO BAI CON LA ENTREGA DE SUS PREMIOS ANUALES THE CLUSTER RECENTLY HELD THE 8TH BAI MEETING AND ITS ANNUAL AWARDS CEREMONY

Spain and employ around 40,000 people overseas, principally in emerging markets.

ACICAE AwardsPaying its annual tribute to the organisations and people who have made an outstanding contribution to the automotive sector’s competitiveness, the ACICAE presented its awards in the now-traditional four categories in front of an audience of 170 guests from the automotive sector and related industries. The event was presided over by Arantza Tapia, the Basque government’s Regional Minister for Economic and Competitive Development.The Automaker Award went to General Motors for its commitment to reinforcing its competitive

lógicos a ingenierías o consultorías. Además, ha elaborado las denominadas “Hojas de Ruta”, con las que se han sentado las bases para tratar de avanzar el futuro del sector en temas tan críticos como Tec-nología, Internacionalización, Formación, Logística o Electrónica, entre otros. Junto a estas actividades, el cluster ha articulado otras en áreas como conocimiento, innovación e in-ternacionalización con proyectos concretos en los que los socios cuentan con gran protagonismo.Otra de las labores fundamentales de ACICAE ha sido la ayuda que ha prestado para abrir mercados en países emergentes como Rusia, China, India, Brasil o México, además de atraer a constructores de vehí-culos o proveedores de primer nivel que han podido conocer las capacidades industriales y tecnológicas del sector vasco.Según los propios datos facilitados por ACICAE, en 2012, el sector vasco de automoción facturó 12.400 millones de euros (un 7,1% más que en el ejercicio anterior) sin contar con el peso de Mercedes Vitoria. En estos momentos, el sector vasco exporta un 86%

Premios Automoción-ACICAE 2013. De izquierda a derecha, Agustín Arrieta y Pedro Fuentes (Tenneco), Amaya Tellería, Antonio Cobo (General Motors) y Jorge Rivera (Cinco Días)./ACICAE Automotive Awards. From left to right, Agustín Arrieta and Pedro Fuentes (Tenneco), Amaya Tellería, Antonio Cobo (General Motors) and Jorge Rivera (Cinco Días).

THE INDUSTRY FIGURE AWARD WAS PRESENTED TO AMAYA TELLERÍA. “SHE HAS SUCCESSFULLY ADAPTED HER BUSINESS TO THE AUTOMOTIVE SECTOR’S CHALLENGES”

ENCUENTROSMEETINGS

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de su facturación, y más de la mitad de la misma se genera fuera de Europa. También cuenta con más de 200 plantas productivas fuera del Estado español y con unas 40.000 personas trabajando en otros mer-cados, principalmente emergentes.

Premios ACICAEEn sus reconocimientos anuales a personas y organi-zaciones que han destacado por su labor en favor de la competitividad del sector de automoción, ACICAE concedió sus cuatro premios ya tradicionales ante más de 170 profesionales de la industria y sectores relacionados. El evento estuvo presidido por Arantza

Tapia, consejera de Desarrollo Económico y Competitivo del Gobierno vasco.El correspondiente a un Constructor de vehículos recayó en General Motors por su compromiso con la consolidación de un negocio competitivo y rentable en Europa mediante su estrategia Drive!2022, respal-dada recientemente por la casa matriz. Este programa ya ha cosechado, según ACICAE, resultados prometedores en los lanzamien-tos recientes de Opel como los nuevos mo-delos Adam y Mokka.El director general de General Motors Es-paña, Antonio Cobo, recogió el premio en nombre de Karl-Thomas Neumann, conse-

jero delegado de Opel, presidente de General Motors Europa y vicepresidente de General Motors. Cobo explicó el plan estratégico, un plan en el que se in-cluye el reciente anuncio de 4.000 millones de euros en Europa y España hasta 2016. Una gran parte de estas inversiones van a ir destinadas a la ofensiva de modelos de Opel, que hasta 2016 va a introducir 23 nuevos modelos y trece nuevos grupos propulsores.Cobo agradeció el premio durante su discurso y afir-mó que el galardón serviría de estímulo para conti-nuar trabajando con el objetivo de seguir siendo una referencia en calidad y contribuir al crecimiento de la industria del automóvil en Europa y en España,

and profitable European business model with the Drive!2022 strategy recently endorsed by the parent company. According to the ACICAE, the programme has already produced promising results, as evidenced by the recent launch of Opel’s new Adam and Mokka models.General Motors España’s Managing Director, Antonio Cobo, collected the award on behalf of Karl-Thomas Neumann, Chairman of the Board of Opel, President of General Motors Europe and Vice-Presi-dent of General Motors. Mr Cobo explained some of the details of the above-mentioned strategic plan, which includes the €4-billion investment recently announced for Europe and Spain through to 2016. A large proportion of this spending will be assigned to Opel’s planned product offensive, under which it intends to launch 23 new models and 13 new engines by 2016.In his acceptance speech, Mr Cobo thanked the ACICAE for the award and stated that the accolade would provide the automaker with further stimulus to maintain its position as a benchmark for qual-ity. He also underlined it would further strengthen GM’s commitment to stimulating automotive in-dustry growth in Europe and Spain in line with the direction defined in the Drive!2022 strategic plan.In the Enterprise based in the Basque Country cat-egory, the trophy went to multinational Tenneco for recent development of its site in the town of Ermua (Vizcaya). Its strong commitment to R&D and Innovation, demonstrated by creation of the Tenneco Innovación R&D centre, was highlighted in particular. This complex will house Tenneco’s en-gineering resources in Spain and, according to the ACICAE, underpins its position as a key competency centre within Tenneco Group’s CES electronic-damp-ing technology development strategy. Moreover, it is also the firm’s global centre for manufacturing excellence for this technology.The Industry Figure award was presented to Amaya Tellería for “her career as an entrepreneur in an

EL PREMIO A UNA PERSONA DE LA INDUSTRIA FUE PARA AMAYA TELLERÍA, “POR ADAPTAR SU PROYECTO EMPRESARIAL A LOS RETOS DEL SECTOR DEL AUTOMÓVIL”

El director general de General Motors España, Antonio Cobo, afirmó que el galardón serviría de estímulo para continuar trabajando con el objetivo de contribuir al crecimiento de la industria del automóvil en Europa y en España./General Motors España’s Managing Director, Antonio Cobo, stated that the accolade would further strengthen GM’s commitment to stimulating automotive industry growth in Europe and Spain.

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siguiendo la dirección definida en el plan estratégico Drive!2022.En la categoría de Empresa ubicada en el País Vasco, el reconocimiento premió la reciente progresión de la multinacional Tenneco en la localidad vizcaína de Ermua. Sobresale su fuerte apuesta por el I+D+i plasmada en la creación de Tenneco Innovación, su centro de I+D. Este núcleo consolida los recursos de ingeniería de Tenneco en España y la afianza, según ACICAE, como centro de competencia clave del Gru-po Tenneco en el desarrollo de la tecnología CES de amortiguación electrónica, además de ser el centro de excelencia global en la fabricación de la misma.El premio a una Persona de la industria fue para Amaya Tellería, “por su trayectoria emprendedora, en una época en la que la mujer no tenía una presen-cia activa en el mundo industrial, y que ha permitido adaptar su proyecto empresarial a los retos del sec-tor del automóvil, convirtiendo a su compañía en un grupo internacional”. Por último, la distinción a un Medio de comunicación se otorgó al diario económi-co Cinco Días, “por su profesionalidad y larga trayec-toria cubriendo noticias relacionadas con el sector de automoción desde el punto de vista industrial y, muy especialmente, desde su delegación en el País Vasco”.

era in which women did not play an active part in industry. She has successfully adapted her business to the automotive sector’s challenges, converting her company into an international group in the process.” Finally, the Media Award went to financial paper Cinco Días “for its professionalism and long history of covering news related to the automotive sector from an industrial perspective and, in par-ticular, for covering it from its office in the Basque Country.”

SEGÚN DATOS DE ACICAE, EN 2012, EL SECTOR VASCO DE AUTOMOCIÓN FACTURÓ 12.400 MILLONES DE EUROS (UN 7,1% MÁS QUE EN EL EJERCICIO ANTERIOR) SIN CONTAR CON EL PESO DE MERCEDES VITORIA

ACCORDING TO DATA PROVIDED BY THE ACICAE, IN 2012 THE BASQUE COUNTRY’S AUTOMOTIVE INDUSTRY INVOICED €12.4 BILLION (7.1% MORE THAN THE PREVIOUS YEAR), A FIGURE THAT DOES NOT INCLUDE MERCEDES VITORIA

CONOCIMIENTOKNOWLEDGE

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Desde el convencimiento de que es necesario establecer una conexión permanente y fructífera entre universidad y empresa para garantizar el futuro de la industria vasca, el autor de este artículo expone su visión. Una inquietud que se ha plasmado en un acuerdo entre la Universidad de Deusto y el AIC-Automotive Intelligence Center. Convinced of the need to establish a permanent and fruitful link between university and enterprise to safeguard the Basque automotive industry’s future prosperity, the author of this article sets out a compelling vision. This same conviction has resulted in signature of an agreement between the University of Deusto and the AIC-Automotive Intelligence Center.

POR BIXEN NÚÑEZ, DIRECTOR GERENTE DE CTI Y PROFESOR DE INGENIERÍA EN LA UNIVERSIDAD DE DEUSTO, EN COORDINACIÓN CON JOSÉ MARÍA GUIBERT Y TONTXU CAMPOS, RECTOR Y DIRECTOR DE INNOVACIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE DEUSTO, RESPECTIVAMENTE. FOTOS/PHOTOS: UNIVERSIDAD DE DEUSTO. TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN

LA UNIVERSIDAD DE DEUSTO Y EL AIC COMBINAN SUS CAPACIDADES DE CONOCIMIENTOTHE UNIVERSITY OF DEUSTO AND THE AIC POOL THEIR KNOWLEDGE RESOURCES

he automotive industry is one of the dri-ving forces behind our economy. It is par-ticularly significant in the Basque Country

and makes a major contribution to the region’s GDP. There is therefore no question that our indus-try professionals need to be up to the task, and that universities and technical centres need to in-novate and operate at the sector’s leading edge.This article aims to describe the link between the Basque automotive industry and the University of Deusto in general and its Faculty of Engineering in particular. The key factors in this relationship are the students and their environment.We need to do our best to create an environment that attracts young people to come here to forge skill sets that match demand from our markets. The industry has to let universities know what it needs, while universities have a duty to provide students with support and guidance throughout their degree courses to help them meet these re-quirements.As members of the European Higher Education Area, we cannot afford to ignore aspects such as

TL a industria de automoción constituye un eje tractor en nuestras economías y más con-cretamente en la vasca, con un peso muy

importante en el PIB vasco. Por ello, no cabe duda de que nuestros profesionales deben estar a la altura de las circunstancias; por ello, la Universidad así como los centros técnicos deben innovar y avanzar a la vanguardia.La pretensión de esta artículo se centra en describir el nexo existente entre la industria vasca de automo-ción y la Universidad de Deusto, concretamente con la Facultad de Ingeniería. Los principales protagonis-tas de esta relación son los estudiantes y su entorno.Debemos de intentar forjar un entorno atractivo para que nuestros embriones se forjen en consonan-cia con las necesidades de nuestros mercados. La in-dustria debe trasladar a la universidad sus necesida-des, y es responsabilidad de la universidad brindar el apoyo y la orientación para la adaptación de estos alumnos mediante los estudios.No se pueden dejar de lado dentro del Espacio Eu-ropeo de Educación Superior, aspectos tales como la utilización del Sistema Europeo de Transferencia

Promising bridge between university and enterprise

PUENTE DE FUTURO ENTRE UNIVERSIDAD Y EMPRESA

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LA UNIVERSIDAD DE DEUSTO Y EL AIC COMBINAN SUS CAPACIDADES DE CONOCIMIENTOTHE UNIVERSITY OF DEUSTO AND THE AIC POOL THEIR KNOWLEDGE RESOURCES

use of the European Credit Transfer System, inter-national mobility and development of global com-petences.The Basques have a common defining trait — our identity, which is reflected in the people who work in our industry, in the industry itself, and, ulti-mately, in our products. So what makes us differ-ent? The answer is our syllabuses, our innovative

“La industria debe trasladar a la universidad sus necesidades, y es responsabilidad de la universidad brindar apoyo y orientación”./“The industry has to let universities know what it needs, while universities have a duty to provide students with support and guidance.”

SE TRABAJA EN UNA HOJA DE RUTA ABIERTA A UN FUTURO POSTGRADO, COMO MARCO PARA TRABAJAR EN LA FORMACIÓN DE LA GESTIÓN Y PRODUCCIÓN EN LA INDUSTRIA DEL AUTOMÓVIL

WORK IS NOW UNDER WAY ON A ROADMAP FOR A FUTURE POST-GRADUATE QUALIFICATION. THIS WILL CREATE A FRAMEWORK TO DEVELOP TRAINING IN AUTOMOTIVE INDUSTRY MANAGEMENT AND MANUFACTURING

CONOCIMIENTOKNOWLEDGE

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y Acumulación de Créditos (ECTS, en sus siglas en inglés), la movilidad internacional o el desarrollo de competencias globales.Solo hay algo en nuestro pueblo que nos identifica: nuestra identidad, la cual va en nuestros profesiona-les, en nuestra industria... En definitiva, en nuestros productos. ¿Qué nos diferencia? Nuestros planes de estudio; una metodología pedagógica innovadora; laboratorios al servicio de los estudiantes; un equipo docente estrechamente ligado al mundo profesional; y la atención personalizada al alumno.

El mundo de la ingenieriaComo referencia para la reflexión de este artículo, es oportuno recordar qué significa ser ingeniero. A la hora de buscar una definición de Ingeniería pode-mos hablar de ‘una actividad profesional que con-siste en la aplicación creativa de los conocimientos científico-técnicos a la invención, desarrollo y pro-

teaching methodology, our university laboratories, our teaching staff ’s close links to trade and indus-try, and the personal attention we give our stu-dents.

EngineeringTo provide a point of reference for this article, it is worthwhile recalling what an engineer is. Engi-neering can be defined as ‘a professional activity that consists of creatively applying scientific and technical knowledge to invention, development and production of goods and services by trans-forming and allocating resources to meet human requirements.’It therefore goes without saying that engineering’s functions involve Research (seeking new principles, new processes, generating new knowledge and identifying techniques to address new challenges); Development (seeking practical and creative ap-plications for research findings); Design (specifying solutions, modelling, calculating and simulating); Production (transforming raw materials into products); Operations (maintaining and administering resources to optimise productivity); Sales (offering services, tools and products); and Management (analysing user requirements and rec-ommending solutions that offer the best quality-to-price ratio).All of this needs to be done with a strong aware-ness of economic, social and business realities. Times are tough, and we need to acknowledge eternal constraints. We come under Europe’s wing and, while we have one arm in Spain, our heart is in Euskadi. This combination of factors needs to be managed adroitly.

Deusto and the AICIn a moment of lucidity, the idea came to me of building a bridge between the Automotive Intelli-gence Center, a unique value generator, and the en-gineering-focused University of Deusto [Mr Núñez decided to combine his two roles, the first as Man-aging Director of Common Technology Innovation (CTI), a product and process engineering firm, and the second as engineering lecturer at the Univer-sity of Deusto].My (our) proposal was accepted and endorsed by AIC Chairman José Luis Bilbao and former Univer-sity of Deusto Chancellor Jaime Oraá. The two of them then signed the framework agreement to cre-ate the partnership that would allow them to work together on inter-centre projects in the future.By creating this bridge, people, members and minds from both organisations have been able to work together on several projects. It has also meant that students from the university have been able to make closer contact with enterprise and

Alumnos de la Universidad han podido acercarse más a la empresa, convirtiendo sus prácticas en proyectos reales y tangibles./Students from the university have been able to make closer contact with enterprise and have converted the time spent on work placements into real and tangible projects.

Sentimiento En todo este escenario debemos hablar de sentimiento, como la cla-ve para tener éxito, porque sin sentimiento no hay éxito. Sin embar-go, para conseguir nuestros objetivos, hay que mezclar el sentimien-to con: el saber, el saber hacer, el saber ser y el saber estar.

Todo esto, ¿para que? Para liderar proyectos empresariales innovadores, Dominar las nuevas tecnologías, Desarrollar planes de innovación tecnológica, Interpretar y analizar datos para la toma de decisiones, Gestionar las situaciones económico financieras, Dirigir la empresa con visión estratégica, Orientar la empresa en el mercado, Gestionar las redes de comunicación y los sistemas, Tener un buen pensamiento y que éste sea global, Dirigir y gestionar personas, tener una personalidad propia, pero mente internacional.

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ducción de bienes y servicios, transformando y or-ganizando los recursos para resolver las necesidades de las personas.Por supuesto, las funciones de la ingeniería consis-ten en Investigar (buscar nuevos principios, nuevos procesos, generar nuevo conocimiento, identificar técnicas para retar a los retos); Desarrollar (buscar aplicaciones prácticas y creativas al resultado de la investigación); Diseñar (especificar soluciones, modelización, cálculo, simulación); Producir (trans-formar las materias primas en productos); Operar (mantener y administrar para optimizar la produc-tividad); Vender (ofrecer servicios, herramientas y productos) y Gestionar (analizar re-querimientos del usuario y recomen-dar soluciones con la mejor relación calidad-precio).Todo esto debe ser llevado a cabo, te-niendo en cuenta la realidad, desde los puntos de vista económico, social y empresarial. No corren buenos tiem-pos, y hay que ceñirse a la eterna rea-lidad. Estamos bajo un paraguas euro-peo, pero con un brazo en España y el corazón en Euskadi. Todo ello supone una gestión importante.

Deusto y AICEs un instante de lucidez cuando se me ocurre la posibilidad de forjar un puente entre un centro único de ge-neración de valor como el Automotive Intelligence Center-AIC y una Uni-versidad de Ingeniería como Deusto. [Núñez decidió conjugar su doble ver-tiente de director gerente de Common Technology Innovation (CTI), empresa de ingeniería de producto y proceso, y de profesor de Ingeniería en Deusto].Mi (nuestra) propuesta que fue acep-tada y rubricada por Jose Luis Bilbao, presidente del patronato del AIC y por Jaime Oraá, entonces rector de la Uni-versidad de Deusto, quienes firmaron así un convenio marco de colabora-ción que permite un puente para fu-turos proyectos intercentros.Este puente ha permitido que perso-nas, miembros y mentes de ambas partes hayan podido trabajar conjun-tamente en varios proyectos; y que alumnos de la Universidad hayan po-dido acercarse más a la empresa, con-virtiendo sus prácticas en proyectos reales y tangibles. Se trabaja en una hoja de ruta abier-ta a un futuro postgrado, como

have converted the time spent on work placements into real and tangible projects.Work is now under way on a roadmap for a fu-ture post-graduate qualification. This will create a framework to develop training in automotive industry management and manufacturing; auto-motive technology; automotive manufacturing processes and materials; vehicle dynamics; and au-tomotive product design and manufacture.The automotive industry has a lot in common with another sector — football. Both generate a huge and passionate response and talent is recognised and developed at a young age. Likewise, if the cur-

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marco para trabajar en la formación de la Gestión y producción en la industria del automóvil; Tec-nologías del automóvil; Materiales y procesos de fabricación en automoción; Dinámica vehicular; y Diseño y fabricación de producto en la industria de automoción.La industria del automóvil tiene otra industria muy parecida, que es la del fútbol. Ambas mueven masas y los talentos se forjan en la cantera. Pero si el equi-po o la Comunidad en la que están no corresponden a sus expectativas, estos talentos deciden buscar nuevas oportunidades en el exterior.Esto es algo que no podemos permitir. Está en las manos de nuestras empresas y autoridades que esta cantera que formemos, tenga sentimiento, fe e ilu-sión por un mercado de trabajo nacional. Lo impor-

rent team or region is unable to meet their expec-tations, that talent looks for new opportunities elsewhere.That is something that we simply cannot allow. Our companies and authorities have the oppor-tunity to instil in their young talent passion and enthusiasm for what they have to offer and faith in the national labour market. It is vitally important for a country to have that talent, but equally that talent has to be developed in an appropriate envi-ronment, and the right tools have to be in place to allow it to flourish. If not, others will come in and entice the best of it away, and with it our future.In Euskadi, it rains constantly and we get little re-spite from the weather. Several generations ago, our predecessors responded by creating txokos, gastronomic societies at which people get together and share a good meal. The thing that makes them special is that the emphasis is not on eating, but on cooking — the ingredients used and how they are prepared.In a txoko, the kitchen becomes a research labora-tory, with the friends gathered there providing in-put and sharing opinions. Provided with the right tools, individual talents come together to create a great meal — some take care of buying the ingredi-ents, while others sort out the oven and make sure the right pots, pans and utensils are available. And, of course, you have the people who prepare and cook the food. Everyone contributes their opinions

Firma del acuerdo de colaboración entre el AIC y la Universidad de Deusto el 2 de julio de 2010. De izquierda a a derecha, Aitor Ruiz, director de Gestión de Conocimiento de ACICAE; Rubén Barrio, ex director de Deustotech, Bixen Núñez, director gerente de CTI; José Luis Bilbao, presidente del Patronato del AIC; Jaime Oraá, ex rector de la Universidad de Deusto; Inés Anitua, directora general de ACICAE; José Luis del Val, ex decano de Ingeniería y Tontxu Campos, rector y director de Innovación de la Universidad de Deusto./ Signature of the framework agreement to create the partnership between the AIC and the University of Deusto, 2nd July 2010. From left to right, Aitor Ruiz, Manager of Knowledge Management at ACICAE; Rubén Barrio, former Manager of Deustotech; Bixen Núñez, Managing Director of CTI; José Luis Bilbao, AIC Chairman; Jaime Oraá, former University of Deusto Chancellor; Inés Anitua, Managing Director of ACICAE; José Luis del Val; former University of Deusto Engineering Chancellor; and Tontxu Campos, Chancellor and Director of Innovation at the University of Deusto, respectively.

DEBEMOS DE INTENTAR FORJAR UN ENTORNO ATRACTIVO PARA QUE NUESTROS EMBRIONES SE FORJEN EN CONSONANCIA CON LAS NECESIDADES DE NUESTROS MERCADOS

WE NEED TO DO OUR BEST TO CREATE AN ENVIRON-MENT THAT ATTRACTS YOUNG PEOPLE TO COME HERE TO FORGE SKILL SETS THAT MATCH DEMAND FROM OUR MARKETS


tante de un país es tener talento, pero este talento debe rodearse de un entorno adecuado y de las he-rramientas precisas para que pueda florecer, porque si no vendrán de fuera y se llevarán nuestra cantera, la cual es nuestro futuro.En Euskadi el tiempo no nos da mucha tregua, pues llueve constantemente. Hace años se crearon los txokos, como lugares de encuentro alrededor de un buen plato. Con la particularidad de que lo bonito no es lo que se come, si no lo que se cocina y cómo se cocina.La cocina es un centro de investigación en el que se comparten las opiniones de distintos amigos que se reúnen en un txoko. Utilizando unas herramientas adecuadas, los distintos talentos forjan una buena comida: unos se encargan de la gestión a la hora de comprar y abastecer, otros preparan el fuego, las cacerolas etc. Por supuesto, están quienes cocinan y preparan los manjares. En todo momento, se com-parten opiniones. Hay uno que ejerce el papel de lí-der y, al final, el resultado es una sintonía perfecta.Eso mismo es lo que se busca con este proyecto de colaboración entre AIC y la Universidad de Deusto. Queremos sentirnos como en un txoko donde todos y todas aporten su talento, y tengan sentimiento de pertenecer a algo importante que nos da nuestra identidad.

In this scenario we need to emphasise the important role that passion plays in success, because without passion there is no success. Never-theless, to achieve our goals we need to blend passion with knowledge, know-how, self-awareness and social awareness.

So why are those traits so important?They are important because they are required to lead innovative busi-ness projects, master new technologies, develop innovative technology plans, interpret and analyse data and use the findings in decision-ma-king, manage financial resources and economic scenarios, lead com-panies with strategic vision, make companies market-oriented, manage communication networks and systems, develop sound thought proces-ses and a global perspective, direct and manage people, and develop an individual personality with an international outlook.

Passion

throughout. Someone usually takes the lead and the meal produced at the end is a great example of a group of people working together in perfect har-mony.That is exactly what we are seeking to achieve with this partnership between the AIC and the Univer-sity of Deusto. We want to feel like we belong to a txoko and that each and every one of us is contrib-uting the best of our talents, and we want to feel that we are part of something bigger that reflects our identity.

EMPRESASCOMPANIES

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LAS EMPRESAS DESTACAN LA EVOLUCIÓN DEL SECTOR EN LOS ÚLTIMOS 20 AÑOSCOMPANIES HIGHLIGHT THE SECTOR’S DEVELOPMENT OVER THE LAST 20 YEARS

La asociación de la industria de automoción del País Vasco, ACICAE, cumple 20 años en medio de un contexto difícil, que no obstante parece estar siendo afrontado con éxito por buena parte de la industria de la zona. Nuevos proyectos, buenas relaciones con administraciones y universidades, colaboraciones entre empresas y el impulso de Mercedes-Benz en Vitoria son algunos de los factores que permiten al País Vasco mantener su pujanza en años de crisis. Although the 20th anniversary of the ACICAE (Agrupación Clúster de Industrias de Componentes de Automoción de Euskadi – Euskadi Cluster of Automotive Components Manufacturers) falls in the midst of particularly tough times, the Basque Country’s automotive industry seems to be coping with them fairly successfully. New projects, good relationships with government and universities, partnerships between companies and the impetus provided by Mercedes-Benz in Vitoria are just a few of the factors that are keeping the region’s sector in good health despite the ongoing crisis.

POR CARLOS MOLINA. FOTOS: AUTOREVISTA Y RUUKKI. TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN

Partnership drives growth in the Basque automotive industry

LA INDUSTRIA VASCA CRECE A PARTIR DE LA COLABORACIÓN

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LAS EMPRESAS DESTACAN LA EVOLUCIÓN DEL SECTOR EN LOS ÚLTIMOS 20 AÑOSCOMPANIES HIGHLIGHT THE SECTOR’S DEVELOPMENT OVER THE LAST 20 YEARS

oday, in the second decade of the 21st cen-tury, the existence of regional business clusters is no longer a novelty. In fact, there

are now a host of these organisations throughout Spain, all of them striving daily to demonstrate the advantages that working together generates for companies.Nevertheless, the 20th anniver-sary of the creation of the ACICAE provides an ideal opportunity to look back and evaluate the work done by an organisation that, in many regards, was a pioneer, not only in Spain but also interna-tionally.Since it was founded in 1993, the ACICAE has helped to enhance the competitiveness of a densely populated industrial base made up of companies with widely dif-fering profiles. Thanks to their input, co-ordinated by the ACI-CAE, the automotive sector has become one of the flagships of the Basque Country’s economy.This is exactly how it is viewed by Iñaki Herrero, Sales Manager at Atotech España, a specialist

THE JOINT EFFORTS MADE BY COMPANIES AND UNIVERSITIES WOULD NOT BE ENOUGH WITHOUT THE INSTITUTIONAL SUPPORT REQUIRED TO COMPETE SUCCESSFULLY IN THE INTERNATIONAL AUTOMOTIVE INDUSTRY

Ts probable que, en la segunda década del siglo XXI, la existencia de clusters empresa-riales de carácter autonómico haya dejado

de resultar una novedad. Son muchas las organi-zaciones de estas características que, distribuidas por toda la geografía española, tratan de demostrar cada día las ventajas del trabajo en común entre compañías.Sin embargo, el vigésimo aniversario de la puesta en marcha de ACICAE, el Cluster de Automoción del País Vasco, constituye un momento inmejorable para recordar y poner en valor el trabajo de una or-ganización que, en muchos aspectos, ha sido pione-ra, no sólo a escala nacional sino también desde un punto de vista global.Desde su constitución en 1993, Acicae ha contribui-do a mejorar la competitividad de un tejido indus-trial denso y compuesto por empresas de perfiles muy distintos. Gracias a ellas, y al trabajo vertebra-dor de ACICAE, el sector de automoción se ha con-solidado como uno de los “buques insignia” para la economía del País Vasco.Así lo considera Iñaki Herrero, jefe de Ventas de Atotech España (especialista en el desarrollo y apli-cación de tratamientos de superficie), para quien la automoción “es sin duda un sector clave en el País

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Vasco, que ha sabido mantenerse a la vanguardia de la innovación y el desarrollo. Un factor muy impor-tante en su evolución ha sido la visión en el ámbito de la internacionalización. Se trata de un sector con un elevado grado de prestigio tanto a nivel nacional como internacional”.En parecidos términos se expresa Pedro Rodríguez, director general de Ruukki España (filial de la multi-

nacional siderúrgica radicada en Finlandia), quien afirma que “la industria de automo-ción ha tenido una evolución muy importante en el País Vasco en los últimos años. Ese tejido industrial se ha especia-lizado en diferentes tecnolo-gías orientadas al automóvil, donde grupos de gran rele-vancia como CIE Automotive o incluso Gestamp desempeñan un papel muy importante a

nivel internacional. Además, se ha formado un nu-trido grupo de centros tecnológicos que refuerzan esta área como un polo de referencia para la inver-sión extranjera”.Por su parte, Manuel García-Iturri, director general del Grupo Azpiaran (especializado en estampación),

surface-treatment de-veloper and applica-tor. In his opinion, the automotive industry “is undoubtedly one of the Basque Country’s key sectors and one that has intelligently maintained its position at the cut-ting edge of innova-tion and development. One of the keys to this development has been its far-sightedness when it comes to internationalisation. As a sector, it enjoys enormous prestige both nationally and internationally.”

A similar opinion is expressed by Pedro Rodríguez, Country Manager of Ruukki España, a subsidiary of the multinational Finnish steelmaker of the same name, who affirms, “The automotive industry has developed significantly in the Basque Country in recent years. This industrial base has specialised in various automotive technologies and leading groups, like CIE Automotive and even Gestamp, now play a major role on the international stage. What is more, the numerous technology centres in the region reinforce its status as a prime destina-tion for foreign investment.”For his part, Manuel García-Iturri, General Manager of stamping specialist Grupo Azpiaran, points out, “Companies here have developed enormously in every regard — technology, quality, management systems, etc. Another of the areas that has seen major change is internationalisation. Today, the Basque automotive sector has a huge international presence, both as an exporter and as an operator of overseas plants.”Providing an automaker’s perspective, managers at Mercedes-Benz España, vehicle manufacturer based in the region, explain, “The last 20 years have brought huge changes to the industry here in the Basque Country. Companies working in the sector have diversified extensively. We have had to

EL ESFUERZO CONJUNTO DE EMPRESAS Y UNIVERSIDADES PUEDE NO SER SUFICIENTE SI NO EXISTE EL APOYO INSTITUCIONAL QUE SE REQUIERE PARA COMPETIR CON GARANTÍAS EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL

“Es necesario proteger una red industrial y productiva importante para evitar situaciones de crisis como la actual” (Pedro Rodríguez, director general de Ruukki España)/“We need to protect this major industrial and manufacturing network to ensure we avoid future crisis situations like the current one.” (Pedro Rodríguez, Country Manager of Ruukki España)

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apunta que “las empresas se han desarrollado enormemente desde todos los puntos de vista: en la tecnología, la calidad, los siste-mas de gestión, etc. Otro factor de cambio importante es la inter-nacionalización. Hoy día, el sector en el País Vasco tiene una gran presencia exterior, tanto exportando como con plantas en el exterior”.Desde el lado del constructor, los responsables de Mercedes-Benz España, fabricante de vehículos instalado en la Comunidad Autónoma, explican que “ha habido cambios muy importantes en estos últimos 20 años en la industria vasca. Ha habido una amplia diversificación dentro del sector. Hemos tenido que reconvertirnos con nuevos productos acorde a los nuevos tiempos. Antes era suficiente la industria mecánica para construir un vehículo. Aho-ra necesitamos productos y sistemas en los que se fusione la electrónica, la mecánica y la informática”.

Colaboración entre empresasDentro de esta historia de dos décadas de antigüe-dad, la colaboración entre empresas, en la mayoría de los casos de diferentes áreas de actividad, ha sido

reinvent ourselves and make new products in keep-ing with the new times. Before, all you needed to build a vehicle was the mechanical engineering. Now, you need products and systems that fuse to-gether electronics, mechanics and IT.”

Inter-company co-operationFor the last two decades, co-operation between companies, which in the majority of cases work in different subsectors, has been one of the keys to

LA COLABORACIÓN ENTRE EMPRESAS, EN LA MAYORÍA DE LOS CASOS DE DISTINTOS SUBSECTORES, HA SIDO UNA DE LAS CLAVES DEL ÉXITO OBTENIDO

CO-OPERATION BETWEEN COMPANIES, IN THE MAJORITY OF CASES BETWEEN FIRMS WORKING IN DIFFERENT SUBSECTORS, HAS BEEN ONE OF THE KEYS TO THE REGION’S SUCCESS


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una de las claves del éxito obtenido. En palabras de los dirigentes de Mercedes-Benz España, “el cluster debería ser vertebrador de proyectos indus-triales que den la posibilidad de brindar al cliente final componentes manufacturados de alto valor añadido. Es decir, deberíamos ser capaces entre las empresas vascas de automoción de ofrecer compo-nentes completos, desde la ingeniería hasta la fabri-cación”.Más allá de esta colaboración entre empresas, el papel de las universidades vascas es también fun-damental a la hora de situar a las empresas en unos niveles de conocimiento y capacidad tecnológica que les permitan competir en un contexto interna-cional cada vez más exigente. Según explica Iñaki Herrero, de Atotech, “nos parecen muy útiles tanto la colaboración en proyectos como la participación de alumnos universitarios en programas de prácticas”.Sobre este asunto, Manuel García-Iturri, de Azpia-ran, apunta que “actualmente hay ya diversos mar-cos de colaboración entre las universidades y las empresas, sobre todo en cuanto al desarrollo de pri-meras experiencias profesionales de los recién licen-ciados. Se echa de menos una mayor colaboración en el ámbito del I+D”.Por su parte, Pedro Rodríguez, de Ruukki España, afirma en relación a la colaboración empresa-uni-

the region’s success. In the words of executives at Mercedes-Benz España, “The cluster’s role should be to channel and co-ordinate industrial projects that deliver high value-added-content components to end customers. In other words, between us, as Basque automotive industry companies, we need to be capable of performing the full cycle, from en-gineering through to manufacture.”Besides this co-operation between companies, the role played by the Basque Country’s universi-ties has also been vital to providing firms with the knowledge and technological capacity needed to compete in an increasingly demanding interna-tional market. As Iñaki Herrero of Atotech explains, “We believe it is highly worthwhile taking part in both co-operation projects and university student work-placement programmes.”Expanding on this issue, Grupo Azpiaran’s Manuel García-Iturri points out, “There are now various partnership frameworks in place between universi-ties and companies, above all as regards providing new graduates with their first experience of the world of work. One thing that is missing though is greater co-operation in the R&D field.”For his part, Pedro Rodríguez, of Ruukki España, says in relation to partnership between universi-ties and enterprise, “These two worlds need to be fully integrated if we are to maintain the region’s

“La automoción es, sin duda, un sector clave en el País Vasco, que ha sabido mantenerse a la vanguardia de la innovación y el desarrollo” (Iñaki Herrero, jefe de Ventas de Atotech España)/“The automotive industry is undoubtedly one of the Basque Country’s key sectors and one that has intelligently maintained its position at the cutting edge of innovation and development.”

versidad que “estos mundos deben estar totalmente integrados para poder garantizar una posición fuer-te en el sector. El potencial de innovación y desarro-llo que existe en el mundo universitario, unido a la fuerte cultura empresarial del País Vasco, crean un binomio que garantiza el éxito de la industria en el futuro”.

Apoyo institucionalSin embargo, el esfuerzo conjunto de empresas y universidades puede no ser suficiente si no existe el apoyo institucional que se requiere para compe-tir con garantías en el contexto internacional de la automoción. Un apoyo decidido por parte los Go-biernos estatal y autonómico puede constituir el factor decisivo a la hora de convertir los proyectos en éxitos, por las vías de una financiación favorable, del apoyo a la innovación o de la creación de progra-mas que refuercen la viabilidad de la red industrial.En palabras de Pedro Rodríguez, de Ruukki España, “España es el segundo mayor fabricante de automó-viles de Europa, así como el primero en vehículos industriales. Los gobiernos central y regional tienen la obligación de proteger esta posición ante la conti-nua amenaza procedente principalmente de países del Este. Para ello, políticas de apoyo a la innova-ción, internacionalización y emprendimiento tienen que jugar un papel estratégico en sus programas. Es necesario proteger una red industrial y productiva

strong position in the sector. The combination of universities’ innovation and development potential and the Basque Country’s robust business culture creates a blend capable of underwriting the indus-try’s future success.”

Institutional supportNevertheless, the joint efforts made by companies and universities would not be enough without the institutional support required to compete success-fully in the international automotive industry. De-cided support from state and regional government can be a decisive factor in turning promising proj-ects into successes. This assistance takes the form of favourable finance terms, backing for innova-tion, and creation of programmes that increase the industrial base’s viability.According to Ruukki España’s Pedro Rodríguez, “Spain is Europe’s second-biggest automobile man-ufacturer and it is the continent’s number-one in-dustrial vehicle-maker. Central and regional govern-ment has a duty to protect this position against the continuing threat it faces, particularly from Eastern Europe. This means that policies to support inno-vation, internationalisation and enterprise have to be a strategic component of their political pro-grammes. We need to protect this major industrial

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importante para evitar situaciones de crisis como la actual”.Mientras, desde Mercedes-Benz España, sus diri-gentes apuestan por “sumar esfuerzos en la for-mación de profesionales orientando las universida-des, centros tecnológicos y escuelas de formación profesional hacia las estructuras productivas del país, así como creando un marco legal-laboral fia-ble y apoyando a la innovación a pesar de la crisis económica”.En este sentido, Iñaki Herrero, de Atotech, incide en la financiación como uno de los aspectos cruciales a la hora de lograr superar las adversidades. Así, apunta la necesidad de que desde las instituciones se impulse “todo lo que tenga que ver con facilitar el crédito y con la potenciación de programas de I+D que nos puedan seguir permitiendo estar a la vanguardia del sector”.De manera similar, Manuel García-Iturri, de Azpiaran, afirma que “todas las medidas que favorezcan el crédito y el apoyo a nuevos proyectos o simplemente la modernización, son bienvenidas. Hay que destacar que esas medidas han estado presentes en los últimos años, y su resultado ha sido muy positivo”.

and manufacturing network to ensure we avoid fu-ture crisis situations like the current one.”Meanwhile, executives at Mercedes-Benz España advocate “combining efforts in the vocational training field and encouraging universities, tech-nology centres and vocational training colleges to focus on the country’s production base. It is also necessary to create a reliable legal and labour framework and to support innovation despite the ongoing economic crisis.”In this regard, Atotech’s Iñaki Herrero stresses fi-nance as one of the crucial issues that need to be addressed when discussing ways of overcoming current adversities. He underlines the need for institutions to encourage “anything related to fa-cilitating access to credit and strengthening R&D programmes that will allow us to maintain our po-sition at the sector’s cutting edge.”Similarly, Manuel García-Iturri, of Grupo Azpiaran, affirms, “Any measure that favours access to credit, supports new projects or simply encourages mod-ernisation is extremely welcome. It is worth point-ing out that these measures have been in place in recent years and the results achieved have been very positive.”

“Las empresas se han desarrollado enormemente desde todos los puntos de vista: tecnología, calidad, sistemas de gestión, etc.”. Manuel García-Iturri, director general del Grupo Azpiaran/“Companies here have developed enormously in every regard — technology, quality, management systems, etc.,” says Manuel García-Iturri, General Manager of Grupo Azpiaran.

ROADS TO LEAN LOGISTICS

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LOGÍSTICA EN LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓNIV Jornada

Diversas rutas haciaLean Logistics

4th AUTOMOTIVE LOGISTICS SEMINAR

AutoRevista reunió, el 16 de mayo en el marco del Salón Internacional del Automóvil de Barce-lona, a un elenco de ponentes de primer nivel en la IV Jornada de Logística de la Industria de Automoción bajo el título “Diversas rutas hacia Lean Logistics”. En torno a 60 personas, tuvie-ron la oportunidad de escuchar las ideas, los mensajes y las tendencias en una campo crucial para asegurar la competitividad española de la industria de automoción. El encuentro contó con el patrocinio del operador CEVA Logistics, que también ofreció su visión, así como del propio Salón y de Fira de Barcelona.

AutoRevista’s 4th Automotive Logistics Seminar, held on 16 May under the title “Roads to Lean Logistics” during the Barcelona International Mo-tor Show, once again brought together a group of world-class speakers. The seminar’s 60 or so attendees had the chance to fi nd out about the lat-est ideas and trends in a fi eld that plays a crucially important role in ensuring that the Spanish auto-motive industry remains competitive. It was jointly sponsored by logistics operator CEVA Logistics (representatives of which spoke at the event), the Barcelona International Motor Show, and the Fira de Barcelona Exhibition Centre.

CON EL PATROCINIO DE

POR L.M.G. / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: NACHO VAQUERO

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n representación de ANFAC, Miguel Aguilar expuso una visión general de determinados aspectos logísti-cos claves para la industria de automoción en España.

Comenzó señalando que “la optimización logística que pue-de hacer una empresa viene limitada por el entorno país en cuanto regulación y disponibilidad en cantidad y calidad de medios de transporte. La competitividad final es la suma de las competitividades privada y pública. El enfoque Lean debe aplicarse en ambos ámbitos”.Aguilar recordó que el sector de automoción es intensivo en logística, pues “compra muchas piezas de gran volumen y vende productos grandes y de alta sensibilidad al transporte”. Subrayó que la producción de vehículos se integra en ‘fábricas globales’ a escala mundial, compuesta por los proveedores de primer nivel y por otros centros productivos del propio grupo multinacional al que pertenece cada fábrica individual.El directivo de ANFAC señaló que la cadena de producción y los clientes imponen requi-sitos de calidad y plazo de entrega enormemente exi-gentes. La pieza debe llegar just-in-time y el cliente no puede esperar más de uno o dos meses desde su pedi-do específico (producción “a demanda”), so pena de que el fabricante puede perder a ese cliente. Los stocks tanto de piezas como de vehículos

iguel Aguilar, representing ANFAC (Asociación Na-cional de Fabricantes de Automóviles y Camiones – National Association of Automobile and Truck

Manufacturers), provided an overview of the key logistics issues affecting Spain’s automotive industry. He began by saying, “The extent to which a company can optimise its lo-gistics is conditioned by the regulations in place in the host country and by the quantity, quality and availability of means of transport. Overall competitiveness is the sum of private and public competitiveness. The lean approach needs to be applied to both spheres.”Mr Aguilar recalled that the automotive sector is logistics-intensive, as, “it buys many large-volume parts and sells large-size products that are highly transport-sensitive.” He underlined that vehicle production takes place at global fac-tories that span the planet, and that these are made up of tier-one suppliers and the other production centres operated by the multinational group to which each individual factory belongs.The ANFAC executive said that production lines and custom-ers impose extremely demanding quality requirements and delivery schedules. Parts have to arrive just in time and cus-tomers will not wait more than one or two months for their order (production on demand). Manufacturers live under the constant threat that failure to meet these requirements will result in them losing orders. Meanwhile, holding either parts or vehicles in stock results in a loss of competitiveness. “Lo-gistics efficiency is the foundation on which the sector’s com-petitiveness is built,” he concluded.Mr Aguilar then described a well-known scenario, in which

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Miguel AguilarDirector of ANFAC’s Research Division

Logística Empresa y Logística País: una colaboración necesariaCompany and country logistics — a vital partnership

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LOS COSTES LABORALES ESTÁN YA EN UN ENTORNO DE EFICIENCIA Y SON LOS COSTES LOGÍSTICOS LOS QUE PUEDEN DECIDIR LA ASIGNACIÓN DE NUEVOS MODELOS

Director de la División Research de ANFAC

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ROADS TO LEAN LOGISTICSDIVERSAS RUTAS HACIA LEAN LOGISTICS

suponen pérdidas de competitividad. “La eficiencia logística está en la base de la competitividad del sector”.Aguilar comentó el escenario ya conocido de que la deman-da principal de la producción española está en los grandes mercados europeos, “respecto de los cuales somos periféricos, con el consiguiente sobrecoste logístico en comparación otras fábricas más cercanas a los grandes mercados. Las inversiones en las plantas españolas dependen de su competitividad intragrupo. Los costes laborales están ya en un entorno de eficiencia y son los costes logísticos los que pueden decidir la asignación de nuevos modelos”.En este sentido, el ponente de ANFAC apuntó que la automoción española compra y vende a distancias medias de 1.500-2000 kilómetros, aunque también tiene una importante distri-bución capilar. “La diversificación exportadora mejorará la posición relativa, pero aumentará los costes logísticos”.Aguilar considera que el automóvil debe ser un referente, por su logística de primer nivel, para toda la industria exportadora española. “El transporte por carretera en automoción está desempeñando un papel excesivo para sus ven-tajas naturales. El transporte marítimo debedesarrollarse más y mejor y sobre todo el ferrocarril debe crecer sustancialmente para un reparto intermodal eficiente, competitivo y sostenible”.El director de ANFAC Research recalcó que “la productividad conseguida con tecnología y flexibilidad laboral debe aliarse con costes razonables en los demás renglones. Los ajustes realizados por la automoción en períodos muy difíciles para el sector y para la economía en general apuntan a una capacidad de crecimiento importante en un futuro próximo, lo que exigirá un gran esfuerzo logístico. La recuperación industrial de España pasa por un avance sustancial en logística, que compense el ‘coste de la periferia’. España debe innovar en logística y convertir la desventaja actual en una ventaja com-petitiva.

most of the demand for Spanish output comes from the big European markets. He explained, “Our position in relation to them is peripheral, and this means that our logistics costs are higher than those of other factories closer to the major markets. Investment in Spanish plants depends on their com-petitiveness within their respective groups. Labour here has become more cost-effective and it is now logistics costs that have a decisive influence on whether or not new models are awarded to Spanish factories.”

In this regard, the ANFAC representative point-ed out that Spain’s automotive industry buys and sells at an average distance of between 1,500 and 2,000 km, although he did also men-tion that a significant amount of capillary distribution takes place. “Diversifying exports will improve the industry’s relative position, but it will also increase its logistics costs.”Mr Aguilar believes the automotive industry’s world-class logistics should be a benchmark for all of Spain’s exporters. “In the automo-tive industry, road transport accounts for a disproportionately large part of the mix given its natural advantages. Maritime transport needs to be developed more and it needs to be improved, but above all, rail transport needs to grow substantially to achieve efficient, com-

petitive and sustainable intermodal distribution.”ANFAC’s Research Director stressed, “The productivity achieved by combining technology and labour flexibility needs to be accompanied by reasonable costs in other areas. The adjustments made by the automotive industry in what has been a very difficult period for both the sector and the economy in general indicate that it has significant capac-ity for growth in the near future, and this will require ma-jor logistics efforts. Spain’s industrial recovery will require substantial advances in the logistics field to make up for the costs associated with its peripheral position. Spain needs to foster innovation in its logistics to convert its current disad-vantage into a competitive advantage.”

LABOUR HERE HAS BECOME MORE COST-EFFECTIVE AND IT IS NOW LOGISTICS COSTS THAT HAVE A DECISIVE INFLUENCE ON WHETHER OR NOT NEW MODELS ARE AWARDED TO SPANISH FACTORIES

10% del coste del vehículo/10% of vehicle cost

3.500 M€/año en gasto/€3.5 billion per year expenditure

4 millones de vehículos año importación/exportación/4 million vehicles imported/exported per year

Key automotive-industry logistics

figures

Las cifras de la logística

en automoción

13.000 puestos de trabajo en logística factorías/13,000 jobs in factory logistics

6.000 trenes/año (personas y vehículos)/6,000 trains per year (passengers and vehicles)

250.000 camiones/año (vehículos)/250,000 trucks per year (vehicles)

2 millones de vehículos transportados en barco/2 million vehicles transported by ship

500 M€/año de ahorro en automoción por logística más eficiente/€500 million saved per year by more efficient automotive-industry logistics

5.000 M€ de ahorro total en la industria española/€5 billion saved by Spain’s industry

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os dos ponentes excusaron la presencia del presidente de ABE-L (acrónimo de Asociación para la Búsqueda de la Excelencia en logística), Juan Ramón Rodríguez, res-

ponsable por parte de SEAT de un nuevo Centro de Formación Profesional en Cataluña, quien iba a haber intervenido como ponente. Inicialmente tomo la palabra Antonio Fondevilla, vicepresidente para la Gestión de Cuentas Globales de CEVA Logistics en España, que intervino en calidad de secretario ge-neral de ABE-L.“Por mi experiencia donde se ha hecho una inversión muy importante en Lean en los últimos años, esta metodología es un camino largo, pero es un camino que funciona y que realmente cambia la manera de hacer y pensar de las per-sonas. Lo recomiendo no sólo por el ambiente en el puesto de trabajo y en el proceso logístico, sino por la relación con los clientes y los resulta-dos de la compañía”.Santiago Tarín, socio director general de Master Consul-ting, firma especializada en la búsqueda de directivos y pro-fesionales clave, y vicepresi-dente de ABE (Asociación para la Búsqueda de la Excelencia) afirmó que “lo que más apor-ta a los clientes no es tanto saber si el trabajo se hace bien, sino los valores, ponien-do mucho énfasis en la valía personal y en el respeto. ”.Antonio Fondevilla comple-mentó las palabras de Santia-go Tarín desde su experiencia en un operador logístico,

he two speakers began by apologising for the ab-sence of Juan Ramón Rodríguez, President of the ABE-L (Asociación para la Búsqueda de la Excelencia

en Logística —Association for Logistics Excellence) and head of SEAT’s new vocational training centre in Catalonia, who was due to give a presentation. Instead, Antonio Fondevilla, Vice-President — Global Key Account Management, at CEVA Logistics in Spain and Secretary-General of the ABE-L, opened the session.He began by saying, “In my experience, major investment has been made in applying the lean methodology in recent years. It is a long journey, but it is a worthwhile one and it really does change the way people think and do things. I rec-ommend it not only because of the changes it makes to work-place attitudes and logistics processes, but also because of the changes it makes to relationships with clients and to the company’s bottom line.”Santiago Tarín, simultaneously Partner and Managing Direc-tor of Master Consulting, a firm specialising in key executive and personnel recruitment, and Vice-President of the ABE (Asociación para la Búsqueda de la Excelencia – Association for Excellence) stated, “The biggest contribution it makes to clients is not so much the knowledge that the job has been done properly, but the knowledge that the supplier has cer-tain values and places enormous emphasis on individual prowess and respect.”Antonio Fondevilla backed up Santiago Tarín’s words by drawing on his experience of working for a logistics opera-tor, stating, “We have to have a service-oriented attitude, but without that making us serfs. This means having a solid set of values that prioritise doing the job properly, which is what we want to encourage through ABE and ABE-L. In this regard, the lean methodology is a people-based approach. The hu-man factor is the cornerstone on which successful implemen-tation of the lean methodology is based. It is vital to have real management commitment to it right from the start, because if that does not exist, the process, which itself is a long jour-ney, will fail.”Mr Fondevilla continued by explaining, “The next step is to set up a group of experts to share the benefits of their experi-ence in all of the operations to be performed. They also have to be capable of applying the lean philosophy to each and every process. Thirdly, and most importantly of all, the peo-ple who have to work in accordance with the lean logistics

L

Vice-President of ABE and Secretary-General of ABE-L

El factor humano en la Logística LeanThe human factor in lean logistics T

vicepresidente de ABE y secretario general de ABE-L

Santiago Tarín y Antonio Fondevilla

EL FACTOR HUMANO ES LA PIEDRA ANGULAR PARA QUE CUALQUIER IMPLANTACIÓN DEL LEAN FUNCIONE

THE HUMAN FACTOR IS THE CORNERSTONE ON WHICH SUCCESSFUL IMPLEMENTATION OF THE LEAN METHODOLOGY IS BASED

ANTONIO FONDEVILLA, SECRETARIO GENERAL DE

ABE-L/SECRETARY-GENERAL

OF ABE-L

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asegurando que “tiene que tener el espíritu de servir, pero no de ser siervo, pues ha de mantener unos valores sólidos que deben primar la manera de trabajar de forma correcta, que es lo que un grupo de directivos queremos impulsar desde ABE y ABE-L. En este sentido, el Lean está basado en las personas. El factor humano es la piedra angular para que cualquier im-plantación del Lean funcione. Es necesario el compromiso real de la Dirección desde el principio porque sino este proceso, un largo camino, fracasará”.Fondevilla continuó explicando que “el siguiente paso con-siste en organizar un grupo de expertos que sean capaces de intercambiar experiencias en todas las operaciones a realizar y capaces de aplicar la mentalidad Lean a todos y cada uno de los procesos. En tercer lugar, y lo más importante de todo, es que las personas que tienen que trabajar de acuerdo a los parámetros de la Logística Lean en transporte, secuenciación, almacenamiento, etc,, tienen que estar convencidas de lo que hacen. Si no son capaces de generar Kaizen, el Lean no funcio-nará. Como experiencia propia, este último aspecto fue el que más costó implementar a CEVA en su momento. Cuando con-sigues que las personas se convenzan, se perciben los resulta-dos en forma de beneficio”.Fondevilla recordó la importancia de las 5S: Seiri (subordinar, clasificar y descartar); Seiton (sistematizar y ordenar); Seiso (sanear y limpiar); Seiketsu (simplificar, estandarizar y volver coherente); y Shitsuke (sostener el proceso). “Es un instru-mento tan fácil y tan complejo para implantar el sistema Lean. Queremos aplicar esta esta estrategia en la logística, pero también a toda la sociedad, que es el reto de ABE”, señaló.Santiago Tarín retomó la palabra para detallar la constitución de la Asociación de la Búsqueda de la Excelencia, cuya idea expuso él mismo, hace unos dos años, al ex ministro de Indus-tria y también de Asuntos Exteriores, Josep Piqué, quien de inmediato se sumó a la idea, aceptando la presidencia. “El mo-delo de ABE se basa una estrategia transversal que ha puesto en marcha una asociación que intenta influir en la sociedad, de forma general, con el respeto como valor de máxima refe-rencia para todos. Cuantos más seamos, más fácil será con-seguir este objetivo: hemos de ser excelentes, pero desde el respeto, la ética y los valores en el ADN”.En un segundo caso, se decidieron crear otras asociaciones que unieran causas comunes, bajo el paraguas de ABE. “Así nace ABE-L para logística y formación en este campo. Estamos trabajando para algunas ABE-X. Queremos prestigiar profe-siones con la creación de otras réplicas como la ABE política o ABE en formación. Lo hacemos un grupo de personas inde-pendientes, que también tratamos de fomentar la creación de empleo, a través de la formación dual. Estamos abiertos a la incorporación de personas que deseen crear nuevas ABES. Ya estamos empezando a trabajar en la financiera, tecnológica, de utilities y de medios de comunicación”.

parameters in our sequencing and warehousing operations, among others, have to be con-vinced of the benefit of what they are doing. If they are not capable of generating kaizen, the lean methodology will not work. In my own experi-ence, this latter aspect was the hardest to implement at CEVA when we put the methodology into practice. Once staff are convinced, you start to see the impact on the bottom line.”The Secretary-General then re-iterated the importance of the 5Ss — Seiri (subordinate, sort and eliminate); Seiton (system-atise and order); Seiso (arrange and clean); Seiketsu (simplify and standardise); and Shitsuke (sustain the process). “It is si-multaneously an extremely simple and extremely complex

tool used to implement the lean system. We do not only want to apply this strategy to logistics, but also to society as a whole, which is ABE’s great challenge,” he explained.Santiago Tarín then described the origins of the ABE, the creation of which he himself suggested about two years ago to former minister Josep Piqué (who held the Industry and Foreign Affairs portfolios under previous governments). Mr Piqué immediately committed to the initiative and accepted the post of president of the association. “ABE’s model is based on a cross-cutting strategy put into practice by an association keen to influence society in general. It makes respect a prior-ity in everything it does. The more of us there are, the easier it will be to achieve this goal. We have to be excellent, but we have to achieve that excellence whilst maintaining respect, behaving ethically and making values a core part of our DNA.”Later, the organisers decided to set up other associations that shared a common cause with the ABE. “This was how the ABE-L, which focuses on logistics and related training, came into existence. We are now working on several other ABE variants. We want to raise the prestige of other profes-sions by creating sister organisations, such as the ABE in politics and the ABE in training. We are doing this as a group of individuals, and we are also working to encourage job creation through dual training plans. We are open to offers from anybody who wishes to set up a new ABE. We have already started work in the finance, technology, utility and media fields.”

ABE’S MODEL IS BASED ON A CROSS-CUTTING STRATEGY PUT INTO PRACTICE BY AN ASSOCIATION KEEN TO INFLUENCE SOCIETY IN GENERAL

SANTIAGO TARÍN, VICEPRESIDENTE DE ABE/

VICE-PRESIDENT OF ABE

EL MODELO DE ABE SE BASA UNA ESTRATEGIA TRANSVERSAL QUE HA PUESTO EN MARCHA UNA ASOCIACIÓN QUE INTENTA INFLUIR EN LA SOCIEDAD, DE FORMA GENERAL

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ras una descripción de su grupo y de la compañía en España, que combina bajo un mismo techo las tec-nologías de filtrado, soplado e inyección de plásticos

con una compleja logística tanto interna como externa con proyección a los cinco continentes, Guillermo García expuso el enfoque de la cultura Lean en Mann+Hummel Ibérica. Habló de cuatro pilares que se concretan en Comunicación, Compro-miso, Trabajo en equipo y Energía. Estas directrices se des-pliegan en elementos como operar en un entorno sin miedo: tener presente que el cliente es lo primero, tomar decisiones y generar valor, nunca parar de mejorar, crear una visión com-partida y remarcar que los problemas son oportunidades.García señaló que el enfoque es la búsqueda de la excelencia, es ir de good (bueno) a good (bueno) a good great (excelente). Para ello recurrió a great (excelente). Para ello recurrió a greatun cita de Antoine de Saint-Exupéry: “La perfección se logra, no cuando no se puede añadir nada más, sino cuando no hay nada más que quitar”. Para pasar de good a good a good great, identificó great, identificó greatseis factores clave: liderazgo, sentido de urgencia, atención al detalle, cuestionar el status quo, ejecución y pasión.“Para llegar a ser best in class“Para llegar a ser best in class“Para llegar a ser , una máxima es ‘no aceptes lo best in class, una máxima es ‘no aceptes lo best in classque no es aceptable’. Hay que actuar para cambiar aquello que no es aceptable’. Hay que actuar para cambiar aquello con lo que no se está de acuerdo”, sentenció.El representante de Mann+Hummel Ibérica expuso tres ejemplos aplicados de la cultura Lean en su empresa. En primer lugar, se refirió a la transformación experimentada para traba-jar según una Comunicación Lean. En diversas etapas, desde 2008, se han transformado los flujos de comunicación entre las diferentes áreas de Producción, Compras y Comercial, que ya estaban conectadas con el departamento de Logística. Como consecuencia, el departamen-to de Logística, se ha convertido en el centro de control y decisión diaria, así como el área que ejerce la gestión de la cadena de suminis-tro en lo que se refiere a la comunicación relati-va la logística y relación con los proveedores.Un segundo caso real se encuentra en el logro

fter describing his group and its subsidiary in Spain, which combines filtering, plastic blow-forming and plastic injection processes with complex internal

and external logistics that extend across all five continents, Guillermo García described Mann+Hummel Ibérica’s lean ap-proach and culture. He began by listing its four cornerstones — Communication, Commitment, Teamwork and Energy. These translate into practices such as operating in a fear-free environment, always remembering that the client comes first, making decisions and generating value, never stopping im-proving, creating a shared vision and viewing problems as op-portunities.Mr García said that the objective is the quest for excellence, striving to go from good to great. To illustrate this, he quoted Antoine de Saint-Exupéry: “Perfection is attained not when no more can be added, but when no more can be removed.” He then identified six key factors that enable organisations to go from good to great — leadership, a sense of urgency, attention to detail, a willingness to question the status quo, execution and passion.“To be the best in class, you have to follow the maxim of not

accepting the unacceptable; you have to act to change the things that you do not agree with,” he stated.The Mann+Hummel Ibérica representative de-scribed three examples of application of lean culture in his company. Firstly, he referred to the transformation undergone to enable it to work to the principle of Lean Communication. Since 2008, communication flows between the Production, Purchasing and Sales departments, which were already connected to the Logistics Department, were progressively transformed. As a consequence, the Logistics Department has become the control and daily decision-making centre. It is also the department that manages communication with suppliers about logistics and relationships within the supply chain.

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Director de Logística de Mann+Hummel IbéricaGuillermo GarcíaLogistics Manager at Mann+Hummel Ibérica

Hacia la cultura Lean en la estructura logísticaTowards lean culture in logistics

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PARA PASAR DE GOOD A GREAT, HAY SEIS FACTORES CLAVE: LIDERAZGO, SENTIDO DE URGENCIA, ATENCIÓN AL DETALLE, CUESTIONAR EL STATUS QUO, EJECUCIÓN Y PASIÓN

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de una flexibilidad laboral win-win para al-canzar una producción Lean. Guillermo García se preguntó:`¿Cómo hemos logrado reducir nuestros horizontes de planificación inter-nos?’. Explicó que “Trabajando sobre las res-tricciones que nos limitaban esa flexibilidad. Por un lado, a través de actividades sobre la contratación del personal y el aumento de la capacidad de variación de la misma sobre una base semanal. Por otro, eliminando las limi-taciones de taller que nos condicionaban los tamaños de lote en determinadas líneas de producción”.“¿Cómo hemos logrado esa flexibilidad en un lead time lo más corto posible con garantías de seguridad, calidad y productividad; y lo-grando que las personas también “ganen”?Hemos establecido un Grupo 1, que es un co-lectivo larga duración. Se trata de una bolsa continua de personal, sujeto a legislación, a través de un contrato directo con Mann+Hummel, sin inter-mediarios. Es un único colectivo sobre el que se gestionan contratos relevo. Existe una garantía de contrato mensual, pero se lleva cabo una distribución global en cuatro grupos con finalizaciones de contrato en las distintas semanas del mes”, explicó García.Añadió, hablando de un plazo de respuesta global, que “sema-nalmente se puede ajustar un menos 10% del volumen pero al trabajar multicliente, el ajuste por instalación/ cliente vuelve a ser del 40% a menos. A más, no hay límite en la mano de obra, la restricción siempre será la instalación”.En este mismo caso de flexibilidad laboral, añadió que junto al anterior existe un Grupo 2, que “es un colectivo para fines de semana. Está formado por familiares de la plantilla fija, con lo que aumenta el compromiso en lo que podríamos llamar un doble, incluso un triple win. Se trata, en su mayoría, de estu-diantes, que perciben un ingreso que supone un extra en sus familias y que se convierten en potenciales sustitutos en vaca-ciones. Se les convoca muchas veces con un plazo de dos días antelación y siempre recibimos respuesta positiva. Hemos constatado que no se da insatisfacción en este grupo por no poder pasar al Grupo 1 o salir de la bolsa”.El tercer ejemplo de la aplicación de la Cultura Lean en Mann+Hummel correspondió al suministro de componentes. “Creamos un instalación externa lindante con la fábrica y ges-tionada por un operador externo. Creamos un área de sumi-nistro a nuestro buffer, compartiendo gastos con los provee-dores. Después, hemos hecho suministro a línea, eliminando el buffer, con un sistema de trenes internos hasta el punto de uso. Es un paso más que hemos iniciado en 2013 y que estará plenamente implementado en el próximo año”.

The second case study described how the firm achieved win-win labour flexibility and at-tained lean manufacturing. Guillermo García asked, “How did we manage to shorten our in-ternal planning horizons?” He answered him-self by explaining, “We did this by working on the restrictions that prevented us achieving the flexibility desired. On the one hand, we worked on staff recruitment and increased our capacity to vary staffing levels on a weekly basis. On the other, we removed the workshop restrictions that conditioned batch sizes on some of our production lines.How did we achieve this flexibility and mini-mise lead times whilst guaranteeing safety, quality and productivity and whilst making sure that our staff were also winners?We did this by creating several staff groups. Group 1 is made up of long-term personnel. Members of this group are directly employed

by Mann+Hummel on a rolling contract subject to all ap-plicable legislation. There are no intermediaries. It is a single group and hand-over contracts are an option. Members are contracted on a month-by-month basis. The group is divided up into four subgroups whose contracts run to the end of each of the four weeks in each particular month,” explained Mr García.Referring to overall response times, he added, “Weekly vol-umes can change by up to 10%, but as we work with multiple clients the adjustment per facility/client can be up to 40%. There is no limit on labour; the restriction will always be im-posed by the facility.”He then went on to describe Group 2, “which is a group set up for weekends. It is made up of members of the permanent workforce’s families, which increases commitment and pro-duces a double or even triple win. Most of them are students who take advantage of the opportunity to bring extra income into the household and become potential substitutes for holi-day periods. They are often called two days in advance and we always receive a positive response. We have not seen any dissatisfaction among this group with the fact that they are not in Group 1 or that they are restricted to this one.”The third example of application of lean culture at Mann+Hummel corresponded to component supply. “We set up an external facility adjacent to the factory managed by an external operator. We created a supply source for our buffer, sharing the cost with suppliers. We then eliminated the buf-fer and started supplying directly to the line using an inter-nal rail system to take the components to wherever they are needed. We started work on this in 2013 and the system will be fully implemented within the next year.”

SIX KEY FACTORS THAT ENABLE ORGANISATIONS TO GO FROM GOOD TO GREAT — LEADERSHIP, A SENSE OF URGENCY, ATTENTION TO DETAIL, A WILLINGNESS TO QUESTION THE STATUS QUO, EXECUTION AND PASSION

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illán Sanz expuso que que “la excelencia de las operaciones en CEVA se basa en en Soluciones Smart, arranques con ceros defectos, seguridad,

salud y medioambiente y cultura Lean. Estos cuatro principios se aplican desde la fase comercial a la fase de implementa-ción, siempre hacia la mejora continua. Como objetivos busca-mos la experiencia y mejores prácticas en procesos y eficien-cias; implementaciones sin incidencias, la aplicación de un sistema de protección al empleado y la creación de más valor con menos recursos, eliminando desperdicios”.De acuerdo a los cuatro principios citados inicialmente, los be-neficios de esta estrategia se traducen, según Sanz, en “que se proporciona a los clientes las mejores prácticas en operacio-nes probadas y robustas; se reduce el riesgo en las implemen-taciones, que son más rápidas y menos costosas; aumenta la seguridad en el puesto de trabajo al haber menos accidentes y menos tiempo perdido por su causa; y se logran operaciones más productivas con clientes más satisfechos”.CEVA lleva aplicando el principio de Toyota de identificar, analizar y eliminar ‘el desperdicio’ desde 2004. “Somos una compañía Lean, a través de una burocracia facilitadora con empleados con autonomía; procedimientos y reglas que son herramientas facilitadoras; y con una jerarquía que apoya el aprendizaje organizativo”.Sanz identificó a los tres enemigos del Lean que hay que reducir: “el desperdicio (muda, en japo-nés) para disminuir costes, mejorar la calidad y conseguir una producción consistente; la inflexi-bilidad (mura) para entregar piezas justas en el tiempo demandado; y variabilidad (muri) para mejorar la fiabilidad”. El representante de CEVA aseguró que “aplicamos el Lean para mejorar el servicio al cliente con tiempos de entrega más

illán Sanz said, “CEVA’s operational excellence is based on smart solutions, zero-defect start-up, safety, health, the environment and the lean cul-

ture. These latter four principles are applied from the sales stage through to implementation and always pursue con-tinual improvement. Our objectives are to develop experi-ence, generate best practice and enhance process efficiency; to achieve incident-free implementation; to apply systems that protect employees; and to create more value with fewer resources by eliminating wastage.”According to Mr Sanz, the benefits of applying these four principles are that “for clients, they translate into the applica-tion of best practice in proven and robust operations; they re-duce risk during implementation, which becomes faster and less costly; they increase workplace safety and result in fewer accidents and associated time losses; and they make opera-

tions more productive, which means more satis-fied clients.”CEVA has been applying the Toyota principle of identifying, analysing and eliminating waste since 2004. “We are a lean company. This is achieved by operating a bureaucracy that facili-tates things for our employees by giving them autonomy, implementing procedures and rules that make their work easier, and by establishing a hierarchy that supports organisational learning.”Mr Sanz then listed the three enemies targeted by lean operations — “waste (muda in Japanese), which when reduced lowers costs, improves qual-ity and achieves consistent output; inflexibility (mura), which when addressed means deliver-ing the right parts at precisely the right time; and variability (muri), which when eliminated improves reliability.” The CEVA representative as-sured, “We apply the lean philosophy to enhance

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Director del Área Noroeste de CEVA Logistics en EspañaMillán SanzNorth-West Area Manager at CEVA Logistics in Spain

Metodología lean aplicada a logística de producciónApplying lean methodology to production logistics

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LA CULTURA LEAN ESTÁ PLENAMENTE INTEGRADA EN TODAS NUESTRAS OPERACIONES Y APORTANDO BENEFICIOS EN TODOS LOS CENTROS DE CEVA A NIVEL GLOBAL

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cortos, time to market más rápido y tender al build to order; para mejorar la eficiencia logísti-ca, reduciendo costes de distribución, de almace-naje y de administración; y para reducir el capital invertido en inventario, activos fijos y disminuir el order-to-cash cycle”.Remarcó que “la cultura Lean está plenamente integrada en todas nuestras operaciones y apor-tando beneficios en todos los centros de CEVA a nivel global, a través de la reducción de costes, la mejora de calidad y la mejora del tiempo de entrega”. De forma práctica, Sanz explicó que los roles en esta dinámica se reparten entre un Ex-perto Lean que lidera y pilota el funcionamiento de esta sistemática en el almacén; el Agente del Cambio que facilita el conocimiento del proyecto Lean a los empleados; y el Responsable de Almacén que pro-mueve la comunicación entre los empleados del almacén y los responsables del proyecto Lean.El representante de CEVA subrayó como principio clave que “debemos enfrentarnos a ocho tipos de desperdicio: sobrepro-ducción, tiempos de espera entre procesos, transporte inade-cuado; exceso de inventario, sobreprocesamiento, retrabajos, movimientos que no añaden valor; y pérdida de talento, al no utilizar todo el potencial de los empleados. Recordó que el desperdicio “está en las actividades, no en las personas; es una oportunidad para mejorar; y se encuentra en todas par-tes, no sólo en la producción”.Tras identificar procesos de valor y de no valor añadido en CEVA se genera un mapa de flujo de valor (Value Stream Map), que “muestra los procesos de las operaciones y el flujo de materiales, así como información y oportunidades de mejora identificadas”.Después de referirse a los procesos de trabajo estandariza-dos con un diagnóstico, diseño e implementación, Millán Sanz describió diversos ejemplos prácticos, de forma general, como instrucciones de trabajo visibles, dinámica de resolu-ción de problemas, tableros de performance y reuniones de cinco minutos; y aplicación del sistema de mejora continua Kaizen. Como ejemplos en planta se refirió a optimización de las zonas de suministros secuenciados, almacenes automáti-cos de KLTs en vertical; sensores de acceso a las ubicaciones (poka-yoke), almacenaje manual flexible en borde de línea; im-plementación de carros con kittings por cada vehículo; activi-dades CKD; y aplicación de la tecnología RFID en automoción, entre otros.En resumen, afirmó que la cultura Lean de mejora continua “optimiza la cadena de suministro; integra procesos, sistemas y actores; innova aportando nuevas soluciones; y genera con-fianza a los clientes. CEVA la aplica a través de lo que denomi-namos impeccable execution (ejecución impecable)”.

the service we provide to clients by cutting lead times, accelerating time to market and tending towards the build-to-order approach. All of this improves logistics efficiency and helps reduce distribution, storage and administration costs. This in turn helps lower the amount of capital tied up in inventory and fixed assets and short-ens the order-to-cash cycle.”He remarked, “Lean culture is a fully integrated part of all of our operations and produces ben-efits at all of CEVA’s centres worldwide. It does this by driving down costs, improving quality and shortening lead times.” Providing a practi-cal example, Mr Sanz explained that the key staff roles in this approach are those performed by the Lean Expert, who leads system operation

in the warehouse; the Change Agent, who communicates the concepts behind the lean project to employees; and the Warehouse Manager, who facilitates communication between warehouse staff and lean project managers.Underlining one of the concept’s key principles, the CEVA ex-ecutive said, “We need to tackle eight types of waste — over-production, dead time between processes, inappropriate transport, excess inventory, over-processing, rework, non-value-generating stock movements, and talent waste deriving from a failure to make full use of employees’ potential.” He recalled that waste “is in the tasks, not the people. It offers an opportunity to improve and is found everywhere, not just in production.”After identifying which of CEVA’s processes generated value and which did not, the firm drew up a value stream map that “showed operations processes and materials flows, as well as information about the improvement opportunities identified.”Referring to standardised work processes based on diagnosis, design and implementation, Millán Sanz described several practical examples. These included creating visible work in-structions, fostering problem-solving dynamics, drawing up performance scorecards, holding five-minute meetings and applying the Kaizen continual improvement system. Turning to in-plant examples, he mentioned optimised sequenced sup-ply zones, automated vertical KLT warehouses, access sensors in stock locations (poka-yoke), flexible manual line-side stor-age, use of per-vehicle kitting trolleys, CKD work, and applica-tion of RFID technology in the automotive industry, among others.In summary, he affirmed that the combination of lean culture and continual improvement, “optimises the supply chain; in-tegrates processes, systems and stakeholders; drives innova-tion by contributing new solutions; and generates confidence among clients. CEVA applies this approach through what we call impeccable execution.”

LEAN CULTURE IS A FULLY INTEGRATED PART OF ALL OF OUR OPERATIONS AND PRODUCES BENEFITS AT ALL OF CEVA’S CENTRES WORLDWIDE

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l representante de Renault entró directamente en ma-teria señalando como principios fundamentales res-pecto a los flujos logísticos que “el puesto de trabajo

es el cliente, que debe existir una coherencia entre los flujos internos y externos, y se debe actuar en la supresión del no valor añadido. Hablamos de la búsqueda de la adecuación de las frecuencias de aprovisionamiento a la fábrica y al puesto de trabajo. Solo la concordancia perfecta entre ambas permi-tirá la supresión de todas las rupturas de carga intermedias. Por lo tanto, es necesario tender hacia este principio teniendo en cuenta los costes inducidos desde los proveedores”.Tras enumerar las diversas modalidades de flujos en una factoría, Merchán se centró en la logística Performante Pro-gramada al servicio del Puesto de trabajo o 3PL. Este sistema sincroniza los flujos de piezas por lotes y zonas de distribu-ción respecto al flujo de vehículos a partir del film cerrado con ocho días de antelación; utiliza sistemas de información EDI con los proveedores; suprime los controles en la recepción de la factoría; reduce la frecuencia de aprovisionamiento y los stocks a lo justo y necesario; utiliza masi-vamente los pequeños embalajes para poder implantar toda la diversidad de piezas; reduce las rupturas de carga y alisa la actividad de servicio a la línea con la distribución por bases rodantes; y optimiza el puesto de trabajo o de picking/kitting.“Se trata”, detalló Merchán, “de una logística programada, en flujo empujado, organizan-do y pilotando el flujo de distribución desde el proveedor hasta el borde de la cadena de montaje. El aprovisionamiento se realiza por franjas horarias. La producción sincronizada L3PS consiste en fabricar y aprovisionar piezas en síncrono, a partir de la secuencia de fabri-cación de la cadena de montaje de la factoría

he Renault representative went straight to the point, underlining that the fundamental principles govern-ing logistics flows are that “the workstation is the cli-

ent; there has to be consistency between internal and exter-nal flows; and anything that does not add value has to elimi-nated. This means adjusting supply frequencies to factory and workstation requirements. Only by achieving a seamless fit between the two will it be possible to eliminate intermediate breakdowns in logistics flows. We need to work towards this principle whilst also taking into account the costs incurred by suppliers.”After listing the various types of flow found in a factory, Mr Merchán focused on L3PS workstation-oriented scheduled-sequence logistics. This synchronised system, under which parts flows are managed by batch and distribution zone and are arranged according to vehicle flows based on a closed

schedule defined eight days in advance, makes extensive use of EDI with suppliers, eliminates inbound checks in the factory, mi-nimises stock supply and frequency, makes wide use of small-sized packaging to cater for every part type, reduces breakdowns in logis-tics flows and streamlines delivery to the line by distributing the parts on wheeled trolleys, as well as optimising workstation ergonomics and picking/kitting.Mr Merchán went on to say, “It is a pro-grammed push-based logistics approach used to manage and lead distribution flows from the supplier to the side of the assembly line. Deliveries are made in pre-defined time slots. In short, L3PS consists of synchronising part manufacture and supply based on the manu-facturing sequence on the client factory’s as-sembly line. Suppliers are informed of require-ments five days in advance.”

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Juan Carlos MerchánIndustrial Logistics Manager at Renault’s Body and Assembly factory in Valladolid

Aplicación del Lean en flujos internos y externosApplying the lean approach to internal and external materials flows

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HABLAMOS DE LA BÚSQUEDA DE LA ADECUACIÓN DE LAS FRECUENCIAS DE APROVISIONAMIENTO A LA FÁBRICA Y AL PUESTO DE TRABAJO. SOLO LA CONCORDANCIA PERFECTA ENTRE AMBAS PERMITIRÁ LA SUPRESIÓN DE LAS RUPTURAS DE CARGA INTERMEDIAS

Jefe de Logística Industrial de Renault en la factoría de Carrocería-Montaje de Valladolid

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cliente, con un preaviso de cinco días a los pro-veedores”.Las expectativas de mejora con el sistema L3PS se orientan sacar el máximo provecho en el aprovisionamiento de la política de Film Firme. Las ventajas se concretan “en que se reducen las inversiones en embalajes, así como los stoc-ks en los almacenes y en el borde de cadena; se suprimen las secuenciaciones internas (picking) o externas (PIF) a las fábricas, sincronizando los flujos directamente desde los proveedores; se logra un ahorro en superficie: y se reduce el nú-mero de manipulaciones intermedias para no deteriorar la calidad”, explicó Merchan.Los embalajes preparados por los diferentes proveedores llevan piezas de una misma colec-ción y van a un mismo punto de montaje. En los diferentes puestos de trabajo 3PLS se reci-ben los embalajes secuenciados y el operario dispone de un stock en espera y de un stock de sustitución. Existe una fun-ción de asistencia al puesto de trabajo cuando se produce una alteración en la secuenciación de vehículos a producir, porque falte o se haya retrasado alguna unidad en el orden previsto.El representante de Renault describió el sistema de Integrated Factory Automation (IFA), al que definió como “la respuesta industrial para mantener la competitividad de las fábricas, aplicando en todos los puestos los principios de Strike Zone, Picking/Kitting y automatizando de modo simple las opera-ciones de no valor añadido”. En IFA, Strike Zone es una zona predefinida y limitada (óptima en el aspecto ergonómico) en el espacio, que permite al operario concentrarse al máximo en las operaciones con valor añadido donde el operario trabaja.Por otro lado, en la zona de preparación Picking (piezas de las misma familia ordenadas según secuencia)/Kitting (kit de pie-zas de un mismo vehículo que se montan en diferentes pues-tos) se preparan las piezas a utilizar en la línea de montaje, de acuerdo al paso de cadena. Los objetivos se centran en evitar errores con poka-yokes y ayudar a la elección de piezas al ope-rario, mejorar la ergonomía y reducir la fatiga física y cogniti-va. También se emplea el método Karakuri, que es un sistema simple e ingenioso que reemplaza las operaciones de carga y descarga realizadas por el operario mediante gravedad y se utilizan vehículos autoguiados (AGVs).En Renault se imparten seminarios Lean para tender a las con-diciones ideales de montaje a través de la simplificación del flujo de piezas, la eliminación drástica de despilfarros, la auto-matización a bajo coste y el empleo de Karakuri y fabricación en interno. Merchán apuntó conceptos acciones como “la mi-nimización de distancias en aprovisionamientos, la supresión de carretillas en pasillos de montaje o ambicionar el 100% de las piezas en kit”.

The L3PS system is specifically designed to ex-ploit the company’s scheduled supply policy to the full. He stated that the advantages are that “spending on packaging is reduced, as is money tied up in stock held in warehouses or next to the assembly line; factories’ internal (picking) and external (PIF) sequencing are eliminated by synchronising flows directly from suppli-ers; and the amount of floor space required is reduced, as is the number of intermediate han-dling stages, which prevents possible deteriora-tion in quality,” he explained.The packaging prepared by the factory’s vari-ous suppliers contains several parts from the same collection and is delivered to a single point on the assembly line. The various 3PLS workstations receive the packages in sequence and operators work with both stand-by and

replacement stocks. Workstations receive assistance when the vehicle manufacturing sequence has to be altered because a unit is missing or delayed.The Renault executive then went on to describe the brand’s Integrated Factory Automation (IFA) system, defining it as “an industrial response to the need to maintain factory competi-tiveness. The Strike Zone and Picking/Kitting principles are ap-plied to all of the workstations and any operations that do not add value are automated as simply as possible.” Under the IFA approach, a Strike Zone is a predefined and clearly demarcated area in which ergonomics are optimised to allow operators to concentrate fully on performing the operations to which they add value.Meanwhile, in the Picking/Kitting Zone (picking refers to parts from the same family arranged in sequence, while kitting re-fers to parts assigned to the same vehicle but that are fitted at different workstations) the parts that need to be used on the assembly line are prepared and managed according to the pro-duction sequence and rate. The main aims are to prevent er-rors by using poka-yoke and to help operators select the right parts, improve ergonomics and reduce physical and mental fa-tigue. The company also employs the Karakuri method, which is a simple but ingenious approach that replaces conventional loading and unloading operations usually performed by opera-tors with a gravity-fed system. In addition, automated guided vehicles (AGVs) are in operation in the plant to facilitate load movements. Renault holds seminars on the lean methodology to encourage creation of ideal assembly conditions by simplify-ing part flows, drastically cutting waste, introducing low-cost automation, using Karakuri and manufacturing elements in-house. Mr Merchán also highlighted concepts such as, “mini-mising supply distance, removing lift-trucks from assembly aisles, and aspiring to work with 100% kit parts.”

THIS MEANS ADJUSTING SUPPLY FREQUENCIES TO FACTORY AND WORKSTATION REQUIREMENTS. ONLY BY ACHIEVING A SEAMLESS FIT BETWEEN THE TWO WILL IT BE POSSIBLE TO ELIMINATE INTERMEDIATE BREAKDOWNS IN LOGISTICS FLOWS

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l representante del Grupo Antolin tomó el hilo de la presentación anterior, la de Renault, señalando que “Juan Carlos Merchan ha hablado de operaciones

en las que estamos colaborando con ellos. Por ejemplo, el sistema L3PS ha supuesto un extraordinario avance para no-sotros y ójala más clientes lo aplicaran. Nos ha enseñado a pensar de una manera diferente en el diseño de los procesos productivos adecuándolos a espacios para los que aparente-mente no había capacidad. Hemos reducido las inversiones y estamos trabajando con dos días de stock en contenedores de producto terminado”. Para Grupo Antolin, explicó Alfredo Jiménez Casimiro, la logística es el conjunto de actividades tendentes a propor-cionar los materiales apropiados y en el momento preciso a nuestro propio proceso de producción y a las líneas de mon-taje de los OEMs, al menor coste y con la mayor eficacia y efectividad. “Hemos llegado a la conclusión de que nuestro principal cliente es nuestra propia línea de producción, in-cluso más que nuestro cliente fabricante de vehículos, por-que si en nuestros procesos alcanzamos la máxima eficien-cia, nuestro cliente estará muy satisfecho”.Como particularidad, Jiménez apuntó que nuestra compañía “no está en el mundo del recambio por la tipología de nuestro producto. Por tanto, no podemos excedernos en el volumen que fabricamos, lo que sirve para ajustar nuestra sistemática al con-cepto Lean, que es muy congruente con la filosofía del Grupo Antolin”.“Nuestro perfil de multinacional im-plantada en cuatro continentes”, expu-so Jiménez, “no nos permite dar café para todos. Cada centro tiene su situa-ción de partida y aunque las plantas de producción pueden ser muy similares, con más 100 factorías contamos con

he Grupo Antolin representative began by referring to the previous presentation (given by Renault), say-ing, “Juan Carlos Merchán spoke about some of the

operations that we are involved in. For example, the L3PS system represents an extraordinary advance for us and I hope that more clients apply it. It has taught us to think dif-ferently about the way we design production processes and has shown us how to fit them into spaces that at first glance did not seem to have the capacity to host them. We have reduced spending and we are now working with two days’ stock in our finished product containers.”Alfredo Jiménez Casimiro explained that for Grupo Antolin, “Logistics means the set of tasks that deliver the right ma-terials at the right time to both our production process and OEMs’ assembly lines as economically, effectively and effi-ciently as possible. We have reached the conclusion that our most important client is our own production line. It is even more important than our vehicle-making clients, because if we manage to maximise efficiency in our processes, then our clients cannot be anything but satisfied.”Mr Jiménez pointed out that his company “does not operate in the replacement parts market because there is no demand

in it for our product type. Therefore, we cannot afford to make a surplus. This drives us to align our systems with the lean concept, which closely matches Grupo Antolin’s corporate philosophy.”He went on to say, “Our position as a multinational with resources on four continents allows us to keep every-body happy. Each centre started from a different point and although the pro-duction plants themselves may be very similar, our 100 or so factories include single-client facilities that supply on

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Director de Logística Corporativa del Grupo AntolinAlfredo JiménezCorporate Logistics Manager at Grupo Antolin

Desarrollo logístico: líneas de acciónDeveloping logistics: lines of action

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DEBEMOS LLEVAR NUESTRA EXPERIENCIA AGUAS ABAJO, ELIMINANDO AL MÁXIMO LOS DESPLIFARROS Y PROPORCIONANDO A LOS PROVEEDORES INFORMACIÓN Y VISIBILIDAD DE LO QUE DEBEN FABRICAR PARA NOSOTROS

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plantas monocliente que suministran en JIT y plantas multiproducto con un flujo logístico diferente”.En este sentido, el representante del Grupo Antolin comentó “la evolución del producto de referencia de la compañía, los techos, hacia un concepto modular, con la consiguiente complejidad de los procesos y el aumento del número y di-versidad de proveedores”. A las líneas de producto de techos, puer-tas y asientos (aunque el grupo tam-bién fabrica elementos como bandejas), se unió en la de iluminación, tras una adquisición cerrada en 2012. Con estas características, Ji-ménez afirmó que “entendemos la logística como gestión, organización y desarrollo armónico de toda la organización. Nuestra presencia global nos ha permite intercambiar conocimientos y experiencias. Por ejemplo, del empleo de los sistemas informáticos en logística hemos aprendido mucho de nuestros colegas de Estados Unidos, que nos llevan cierta ventaja. Allí el uso EDI está más extendido que en Europa y España, lo que nos ha abierto una línea de trabajo para implicar a nuestros proveedores en la utilización de estos canales”.A la hora de definir las líneas de acción en materia de logísti-ca, Alfredo Jiménez señalo como vectores, la estandarización de sistemas y la tecnificación, así como la doble relación con clientes y proveedores para repercutir las buenas prácticas de los primeros en los segundos “para reducir las ineficien-cias entre todos. También citó la relevancia del comercio internacional y la necesidad de que la logística “participe en los proyectos desde el inicio de los mismos”.Como líneas de desarrollo, explicó que “dada la madurez de la mayoría de nuestras fábricas, estamo instigándolas a que hagan un proceso reflexivo para mejorar a través de nuevos procedimientos de actuación, desarrollo de nuevas funcio-nalidades y monitorización de las operaciones”. El director de Logística también comentó la importancia de desarrollar nuestro sistemas ERP con nuevas funcionalidades y tender a la simplificación de tareas, además de trabajar con los ope-radores logísticos de referencia. Alfredo Jiménez remarcó la necesidad de extender todas estas funcionalidades a los proveedores, “donde hay un tra-bajo ímprobo por hacer. Debemos llevar nuestra experiencia aguas abajo, eliminando al máximo los desplifarros y pro-porcionando a los proveedores información y visibilidad de lo que deben fabricar para nosotros. No hay una operación Lean en un momento determinado. Hay que seguir avanzan-do sobre el desarrollo ya hecho, por que el concepto Lean siempre debe ir más allá”.

a just-in-time basis and multi-product plants that operate to completely differ-ent logistics criteria.”In this regard, the Grupo Antolin execu-tive commented, “Vehicle roofs, which are our company’s star product, are evolving towards a modular concept. This brings with it greater process com-plexity and an increase in the number and variety of suppliers.” Following the take-over of another firm in 2012, the group’s roof, door and seat product lines were joined by a range of lighting prod-ucts. The group also manufactures sev-

eral other parts, including trays. Mr Jiménez affirmed, “We understand logistics to embrace harmonious development, management and organisation across the entire enterprise. Our global presence has given the group’s members the op-portunity to share the benefits of their knowledge and expe-rience. For example, we learnt a lot about IT use in logistics from our colleagues in the United States, who are a little ahead of us in that field. Over there, use of EDI is much more widespread than it is in Europe and Spain. This opened up a line of work for us that encouraged us to involve our suppli-ers in use of these channels.”Referring to lines of action in the logistics field, Alfredo Ji-ménez highlighted system standardisation and technologi-sation, as well as mentioning the dual relationship with cli-ents and suppliers and the importance of taking best prac-tice from the former and applying it to the latter “to reduce inefficiency across the board.” He also underlined the impor-tance of international trade and the need to make logistics “part of the project right from the very start.”In terms of lines of development, he explained, “Given the maturity of most of our factories, we are encouraging them to reflect on how they can improve by implementing new procedures, developing new functionalities and monitor-ing operations.” The Logistics Manager also commented on the importance of developing a proprietary ERP system with new functionalities and of simplifying tasks to an ever greater extent, as well as underlining that it is essential to work with leading logistics operators.Finally, Alfredo Jiménez stressed the need to extend all of these functionalities to suppliers, “where an enormous amount of work still needs to be done. We need to apply the benefits of our experience downstream, eliminating wast-age and providing suppliers with information and a clear overview of what we need them to make for us. There is no such thing as a one-off lean operation; we need to keep building on what we have achieved so far, which means that a lean approach should always be seeking to go further.”

WE NEED TO APPLY THE BENEFITS OF OUR EXPERIENCE DOWNSTREAM, ELIMINATING WASTAGE AND PROVIDING SUPPLIERS WITH INFORMATION AND A CLEAR OVERVIEW OF WHAT WE NEED THEM TO MAKE FOR US

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uan Carlos Fernández Heredia, director de Logistica de Nissan Spain Industrial Operations (NSIO) participaba por tercera vez como ponente en las Jornadas de Lo-

gística de AutoRevista, tras sus intervenciones en la primera y segunda. Habló de la excelencia española en logística y de que “se ha alcanzado un grado de madurez al conocer todas las partes implicadas el camino a seguir en cuanto al concep-to Lean. Lo que es necesario es definir un enfoque estratégico que haga que nuestras plantas, y en lo que se refiere a noso-tros, la de Nissan, sigan siendo atractivas para atraer nuevos proyectos”.Con esta premisa, Fernández habló del concepto TdC (Total Delivery Cost) como un cambio de mentalidad, de filosofía. “No tiene que ver sólo con la logística, sino que se trata de una visión completa de la cadena que se basa en el coste que puede ser controlado por las tres divisiones de Monozukuri [concepto total de diseño, fabricación y ventas]: I+D, Com-pras, y Gestión de la Cadena de Suministro y Fabricación. Se aplica desde hace cinco años y nos ha hecho ver el negocio de forma telescópica”“Se trata”, profundizó, “de un cambio en la gestión del coste que controla una organización TdC, con decisiones basadas en el coste y no en el objetivo parcial de los diferentes de-partamentos”. En I+D, el responsable de Nissan comentó la importancia del diseño modular concretado en el Nissan In-tegrated Manufacturing Systems (NMIS). “Es muy importante intervenir en la fase de diseño de las pie-zas para optimizar la logística y también hay que tender a reducir la diversidad de piezas”. Respecto a la compra de mate-riales, señaló que Nissan dispone de un guía global que muestra la localización óptima de un proveedor para cada uno de los 85 principales commodities de un modelo de automóvil.Siguiendo con el capítulo de aprovisio-namientos, Juan Carlos Fernández de-talló la red de IPCs (International Parts

uan Carlos Fernández Heredia, Logistics Manager at Nissan Spain Industrial Operations (NSIO), spoke at the AutoRevista Automotive Logistics Seminar for the third

time. He referred to Spain’s logistics excellence and stated, “The sector in this country has reached maturity, as all of the stakeholders are aware of the way forward as regards the lean concept. What is needed now is a well-defined strategic ap-proach that ensures that all of our plants, not to mention the Nissan one, remain attractive and are selected for new vehicle programmes.”Starting from this premise, Mr Fernández spoke of Total Deliv-ery Cost (TDC) as a change of mentality and as a philosophy in itself. “It is not solely related to logistics; rather it represents a way of looking at the entire supply chain based on cost. This can then be managed through the three areas on which the monozukuri concept [all-inclusive approach to design, manu-facturing and sales] is based: R&D, Purchasing, and Supply Chain and Production Management. We have been applying it for five years now and it has led us to view the business tele-scopically.”He went on to say, “It involves changing the way cost is man-aged. TDC-oriented organisations base decisions on cost and not on the partial objectives of their various departments.” Referring to R&D, the Nissan executive commented on the im-portance of modular design, which in his firm’s case is imple-mented through the Nissan Integrated Manufacturing System

(NMIS). “It is extremely important to intervene in the part design phase and to optimise logistics at that stage of the process. It is also necessary to reduce part diversity wherever possible.” Re-ferring to materials purchasing, he said that Nissan has a global guide that indi-cates optimal supplier location for each of the 85 main commodities found in a vehicle.Continuing with the theme of supply, Juan Carlos Fernández described the

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Logistics Manager at Nissan Spain Industrial Operations

El TdC: claves del éxito de la logística integralTDC: keys to logistics success

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ES MUY IMPORTANTE INTERVENIR EN LA FASE DE DISEÑO DE LAS PIEZAS PARA OPTIMIZAR LA LOGÍSTICA Y TAMBIÉN HAY QUE TENDER A REDUCIR LA DIVERSIDAD DE PIEZAS

Juan Carlos Fernández HerediaDirector de Logística de Nissan Operaciones Industriales en España

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Center) que operan con la Alianza Renault Nissan moviendo componentes entre dis-tintas plantas. “Funcionan con una orga-nización similar a la de de una planta de montaje. Aportan valor añadido a las ope-raciones deexportación, gracias a la gestión conjunta de piezas de diferentes proveedores, consi-guiendo una racionalización del transpor-te y una gestión integral desde el provee-dor hasta la planta cliente final”.En la parcela de aprovisionamiento a planta, destacó, como puntos claves para la reducción de costes, la relevancia de una organización global de transporte utilizando sinergias entre Nissan y Renault; la tendencia global a potenciar el transpor-te marítimo con puertos flexibles y competitivos; mejorar la eficiencia de la densidad de piezas por packaging y llenado de camiones y contenedores marítimos; y reducir los metros cúbicos por vehículo a través de las mejoras en la densidad de piezas por embalaje.Como elemento fundamental del Nissan Production Way (NPW), el representante de Nissan habló del Douki Seisan, “un estilo de fabricación en el que las peticiones de los clientes se trasladan simultáneamente a todos los procesos productivos, desde el último hasta el primero,consiguiendo un flujo conti-nuo de producción. Este flujo debe conseguirse sin defectos, sin averías,sin stocks y sin cambios de secuencia, mantenién-dose de forma eficiente y con el mínimo plazo de entrega.También otorgó una enorme importancia a la implantación del kitting en el suministro a línea (un 88% en la planta de Barcelona), pues reduce la cantidad de operarios en línea, eli-minando las operaciones de no valor añadido y acortando la distancia del suministro primario. Este procedimiento se com-plementa con el uso de vehículos de autoguiado automático (AGV) para segundo suministro, de los que se utilizan 200 uni-dades en la planta de Barcelona.Los costes logísticos se reducen, además, por la integración de proveedores en planta (un total de 20 en la factoría de la Zona Franca de Barcelona) que suministran conjuntos como cock-pit, asientos, techos o sistemas de escape. Según la estrategia In & On Site Suppliers Activities, a través del programa SSA (Satellite Supplier Activity), Nissan ofrece a los proveedores la posibilidad deintegrar sus procesos productivos dentro de la planta de montaje con el objetivo de optimizar los espacios no utilizados en planta; conseguir sinergias con los provee-dores, eliminar costes logísticos y de producción; y reducir la emisiones de CO

2.

“Gracias al TdC, hemos transformado nuestra fábrica, hemos logrado la adjudicación de tres modelos, lo que era muy com-plicado y hemos reducido los costes en un 24% entre 2009 y 2012”, concluyó el director de Logística de Nissan.

network of International Parts Centres (IPCs) that the Renault–Nissan Alliance uses to distribute components between its various plants. “They operate on a similar basis to an assembly plant. They contribute added value to export opera-tions by jointly managing parts delivered by a range of suppliers, rationalising transport and managing the entire deliv-ery process from the supplier’s premises

through to the client’s factory.”Referring to delivery to production plants, he underlined, as the keys to reducing costs, the importance of operating a global transport system and of exploiting the synergies be-tween Nissan and Renault; the global trend towards increas-ing use of maritime transport via flexible and competitive ports; improving part density per unit of packaging and maxi-mising truck and shipping container utilisation to improve ef-ficiency; and reducing the number of cubic metres per vehicle, also by increasing part density per package.As one of the cornerstones of the Nissan Production Way (NPW), the Nissan executive referred to douki seisan, which he explained is “a manufacturing methodology in which cli-ent orders are simultaneously sent to all of the production processes, from the first to the last, to achieve a continual production flow. This flow has to operate without defects, breakdowns, stocks or changes of sequence. It also has to operate efficiently throughout and achieve minimal lead times.”He also highlighted the enormous importance of implementing the kitting approach in supply to the production line (which stands at 88% at the Barcelona plant), as this reduces the number of operators on the line and eliminates steps that do not add value to the process. It also shortens primary supply distances. Secondary supply is sup-ported by use of automated guided vehicles (AGVs), of which 200 units are in operation in the Barcelona factory.Logistics costs are also lowered by bringing suppliers on site (a total of 20 at the facility in Barcelona’s Free Trade Zone). These firms deliver assemblies such as the cockpit, seats, roofs and exhaust systems. According to the In & On-Site Sup-pliers Activities strategy, implemented through the Satellite Supplier Activity (SSA) programme, Nissan offers suppliers the opportunity to operate their production processes within the assembly plant. This optimises use of spare space on the fac-tory floor, achieves synergies with suppliers, eliminates logis-tics and production costs, and reduces CO2 emissions.“Thanks to TDC, we have transformed our factory. In doing so, we won the award of three models, which was no mean feat, and between 2009 in 2012 we cut costs by 24%,” concluded Nissan’s Logistics Manager.

IT IS EXTREMELY IMPORTANT TO INTERVENE IN THE PART DESIGN PHASE AND TO OPTIMISE LOGISTICS AT THAT STAGE OF THE PROCESS

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En poco más de tres años y medio, la fi rma STinser, acrónimo de Steel Integral Services (Servicios Integrales del Acero) ha encontrado su lugar en la cadena de transformación de acero para la industria de automoción. Una pyme, radicada en Miranda de Ebro (Burgos), que se ha introducido en un ámbito en el que operan grandes multinacionales y que cuenta con sólidos planes de crecimiento e internacionalización. In little more than three and half years, STinser (Steel Integral Services) has earned a place for itself in the automotive industry’s steel processing chain. In parallel, this SME based in Miranda de Ebro (Burgos) has put in place a set of robust growth and internationalisation strategies designed to drive its expansion in a sector dominated by major multinationals.

POR L.M.G. / TRANSLATION: VERITAS TRADUCCIÓN Y COMUNICACIÓN / FOTOS/PHOTOS: JAVIER JIMÉNEZ Y ENRIQUE TRUCHUELO

Alternative option for sustainable steel supply

l conocimiento sobre la industria del auto-móvil y, en particular, sobre el mundo del acero aplicado al sector llevó a un grupo

familiar, capitaneado por José Ángel González, a fun-dar STinser a finales del turbulento año 2009. Desde entonces, esta pyme ha logrado una posición en un entorno tan complejo y competitivo como de la ges-tión del acero. STinser ofrece servicios integrales en el suministro de acero plano, con el objetivo de con-vertirse en una alternativa eficiente y competitiva al responsabilizarse de diferentes ámbitos de gestión. En este sentido, STinser participa activamente en la gestión de compras, asesorando a sus clientes sobre los materiales más adecuados en cada caso; sumi-nistra la materia prima de acuerdo a los parámetros logísticos de los clientes, incluyendo las entregas just in time; y realiza las operaciones de corte de alta just in time; y realiza las operaciones de corte de alta just in timeprecisión, además de aplicar los tratamientos super-ficiales más utilizados por el mercado.José Ángel González Arias, director general de STin-ser, subraya que “vamos de la mano con el provee-dor de primer o segundo nivel de pieza fabricada

E he automotive industry expertise and, in particular, the in-depth knowledge of the sector’s steel requirements held by the

members of this family-owned group captained by José Ángel González, provided the impetus to set up STinser at the end of 2009. Since then, this SME has gained a strong position for itself in the complex and highly competitive steel management segment. STinser provides the full range of flat-steel supply services and offers manufacturers an efficient and competitive alternative to existing steel manage-ment options.As part of its service, STinser plays an active role in purchasing management, advising its clients on the most appropriate materials for each application; it supplies raw materials in accordance with clients’ logistics parameters, including just-in-time deliv-ery; and it carries out high-precision cutting, as well as applying the market’s most widely used surface treatments.José Ángel González Arias, Managing Director of STinser, underlines, “We work hand-in-hand with

T

UNA ALTERNATIVA EN EL SUMINISTRO DE ACERO SOSTENIBLE

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steel components suppliers operating on tiers one and two and apply a transparent cost, service and quality policy. Our clients perform stamping, form-ing and laser cutting processes, among others. Our entire business currently focuses on our main prod-uct, steel strip, although we will soon start working on blanks.”This family business, the head of which has held senior management posts in various multination-als, including several automotive industry tier-one firms, originally hails from Vitoria. However, the support available from both the regional govern-ment in neighbouring Castile-Leon and the Ministry of Industry convinced its owners to set up opera-tions on the Ircio Industrial Estate in Miranda de Ebro (Burgos). Mr González comments, “Our share-holders include venture-capital firm Sodical, which was set up to encourage enterprise in Castile-Leon. We have also received support from ENISA, a compa-ny reporting to the Ministry of Industry that funds viable innovative projects. With their backing, we were able to obtain the funding needed to set up the company in 2009, a move that was fairly unusual at the time, as the effects of the ongoing crisis were particularly severe that year.””Project funding was also available under policies arising from the Ministry of Industry’s decision to close the Garoña nuclear power station [in Burgos]. In addition, we received aid from the 2010, 2011 and 2012 reindustrialisation plans. In fact, we were the only company the Ministry awarded funding under that programme last year.”

AN INTEGRAL AUTOMOTIVE-INDUSTRY SERVICE OFFERING

OFRECE SERVICIOS SERVICIOS INTEGRALES PARA LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN

STinser participa activamente en la gestión de compras, asesorando a sus clientes sobre los materiales más adecuados en cada caso./ STinser plays an active role in purchasing management, advising its clients on the most appropriate materials for each application.

en acero dentro de una política de transparencia en costes, servicios y calidad. Nuestros clientes se mue-ven en los procesos de estampación, perfilado, corte por láser... Toda nuestra actividad se orienta a nues-tro principal producto, el fleje, si bien en un futuro próximo trabajaremos en formatos”.Esta empresa familiar, cuyo máximo responsable ha sido directivo en diversas multinacionales, entre ellas varios Tier 1 de la industria de automoción, tie-ne su origen en Vitoria. Sin embargo, con el apoyo de la Junta de Castilla y León y del Ministerio de Industria se establece en el Polígono Industrial de Ircio, en Miranda de Ebro (Burgos). González comenta que “en nuestro accionariado te-nemos a la empresa de capital riesgo Sodical, creada para impulsar el desarrollo empresarial en Castilla y León y hemos recibido el apoyo de ENISA, empresa dependiente del Ministerio de Industria que parti-cipa en la financiación de proyectos viables e inno-vadores. Gracias a su implicación, pudimos lograr la financiación requerida para establecer la empresa en el año 2009, algo que parece inverosímil dadas

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las circunstancias de crisis, especialmente agudas en aquel ejercicio”.La financiación del proyecto ha sido, también, posi-ble gracias a las políticas del Ministerio de Industria por el cierre de la central nuclear de Garoña. “Nos hemos podido acoger a los planes de reindustrializa-ción de 2010, 2011 y 2012. Somos la única empresa en la que el ministerio confió el año pasado en este programa”.En el plazo de tres años y medio, la facturación de STinser ha pasado de cero a diez millones de euros en tres años y medio. “Esa misma cantidad es a la que asciende nuestro capital de activos. Nuestro crecimiento va por la senda de ampliar 3.000 me-tros cuadrados más nuestras actuales instalaciones a corto plazo, con una inversión ya aprobada por nuestro consejo de administración. Se incrementará el número de líneas de corte y se diversificarán los procesos productivos”, explica el director general de la compañía.

Proyección a México En paralelo a su expansión en España, donde con-centra actualmente su actividad, en especial en la mitad norte de la Península y suroeste de Francia, STinser trabaja en el primer paso para su proyección internacional. “Estamos definiendo nuestro creci-miento y buscando socios para nuestra implantación en México. Somos conscientes de que hay muchos países en crecimiento, pero consideramos que la cuestión del idioma es muy importante y además contamos con diferentes clientes que ya se han esta-blecido allí. Además, se trata de una base para una

In just three and a half years, STinser’s revenue has gone from zero to €10 million to match the value of our assets. We are currently expanding and are go-ing to extend our current facilities by an additional 3,000 square metres in the near future. The invest-ment required has already been approved by our board of directors. As a result, we will increase the number of cutting lines and we will diversify our production processes,” explains the company’s Man-aging Director.

Prospects in MexicoIn parallel to expanding its base in Spain, from which it principally works with clients in the north-ern half of the Iberian Peninsula and south-west France, STinser is also getting ready to take its first step onto the international stage. “We are drawing up our growth plans and are looking for partners to support deployment in Mexico. There are many growth markets out there, but we believe that the language issue is vitally important. In addition, sev-eral of our clients are already established in Mexico. It will also provide a base for future expansion into the NAFTA market. Brazil was another of the op-tions, but we view it as a more protected market,” explains José Ángel González.STinser currently employs 25 staff, among them five engineers, three economists and two young people on vocational training placements. All but two of the operators on the shop floor hold industrial quali-fications. José Ángel González stresses the compa-ny’s commitment to corporate social responsibility. “Our workforce includes employees who are over 50

STinser ya ha demostrado su versatilidad a la hora de proporcionar un servicio de valor añadido para la industria de automoción./STinser has already demonstrated its versatility when providing the automotive industry with a value-added service.

futura proyección al mercado del área NAFTA. Brasil podría haber si-do otra opción, pero creemos que se trata de un mercado más protegido”, señala José Ángel González.Actualmente, STinser cuenta con un total de 25 empleados, incluyendo cinco ingenieros y tres economistas. En fábrica, todos los operarios son maestros industriales. José Ángel González recalca el compromiso de la compañía en materia de responsabi-lidad social corporativa. “En nuestra plantilla hay empleados por encima de los 50 años de edad y por debajo de los 30, dos de los perfiles de po-blación que más necesita trabajar. También hay paridad entre hombres y mujeres”.En todos los casos, y ante las ya co-mentadas expectativas de crecimien-to, STinser busca la contratación de personal de la zona, haciendo converger su vocación de generar empleo y riqueza con el compromiso adquirido con la Junta de Castilla y León, su socio Sodical y la alcaldía de Miranda de Ebro. “Hemos recibido

and others who are under 30 — two of the groups currently having great-est difficulty finding work. We also have an even split between male and female employees.”In every case, and bearing in mind the firm’s planned expansion, STin-ser always tries to take on local peo-ple, combining its vocation to gener-ate employment and create wealth with its commitments to the Region-al Government of Castile-Leon, its partner Sodical and Miranda de Ebro Town Council. “We have received a lot of support from the Regional Government. Carlos Martín, Director-General for Industry, convinced us to choose Miranda de Ebro as our base. There are plans to create an industri-al cluster in the area. In addition to the envisaged 3,000-square-metre ex-tension, we also have a further two 4,000-square-metre plots available for future enlargement. There are also plans to build a railway siding here on the Ircio Industrial Estate, which will allow us to receive steel coils direct from the port of Bilbao.”

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VAMOS DE LA MANO CON EL PROVEEDOR DE PRIMER O SEGUNDO NIVEL DE PIEZA FABRICADA EN ACERO DENTRO DE UNA POLÍTICA DE TRANSPARENCIA EN COSTES, SERVICIOS Y CALIDAD

WE WORK HAND-IN-HAND WITH STEEL COMPONENTS SUPPLIERS OPERATING ON TIERS ONE AND TWO AND APPLY A TRANSPARENT COST, SERVICE AND QUALITY POLICYJOSÉ ÁNGEL GONZÁLEZ ARIAS, DIRECTOR GENERALDE STINSER/MANAGING DIRECTOR OF STINSER

Con el apoyo de la Junta de Castilla y León y del Ministerio de Industria se establece en el Polígono Industrial de Ircio, en Miranda de Ebro (Burgos)./The support available from both the regional government in neighbouring Castile-Leon and the Ministry of Industry convinced its owners to set up operations on the Ircio Industrial Estate in Miranda de Ebro (Burgos).

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mucho apoyo por parte de la Junta. Carlos Martín, director general de Industria, nos convenció para que apostáramos por Mirando de Ebro y existe la pretensión de crear un cluster industrial en la zona. Además de los 3.000 metros cuadrados de nuestra próxima ampliación, disponemos de dos parcelas más de 4.000 m2 cada una, en previsión de futuros crecimientos. En el Polígono Industrial de Ircio don-de estamos enclavados, está prevista la creación de una apartadero de ferrocarril para la recepción de bobinas de acero procedentes del puerto de Bilbao”.

Todo el espectro del aceroAl margen de su tamaño y corto recorrido aún como empresa, STinser ya ha demostrado su versatilidad a la hora de proporcionar un servicio de valor aña-dido para la industria de automoción. “En nuestras aplicaciones manejamos aceros al carbono, con recubrimiento, galvanizados, decapados, fríos, en caliente. Cortamos el material según sus diferentes especificaciones hasta ocho milímetros de espesor con calidades de DS 700 MC. Estamos trabajando hacia ampliaciones con anchos de banda de más dos metros de anchura, cuatro metros de longitud y 3 mm de espesor. En el futuro pasaremos de flejes a formatos en galvanizados, fríos, decapados...Por su-puesto, estamos trabajando mucho los altos límites elásticos, porque su evolución seguirá marcando el futuro de la industria de automoción”, explica el di-rector general.STinser dispone de un completo laboratorio para en-sayos mecánicos que verifican la dureza superficial, la resistencia, el grado de acabado del mecanizado e incluso, las grietas internas del material. Entre los ensayos no destructivos, cabe mencionar el micros-cópico y de rugosidad superficial, ultrasonidos, lí-quidos penetrantes, partículas magnéticas y dureza. Respecto a los destructivos, puede realizar pruebas de tracción y compresión con probetas normaliza-das, resiliencia, cizallamiento, flexión y plegado.José Ángel González remarca que “estamos certi-ficados según las diferentes normas del sector en

Full range of steelsDespite its size and recent entry in the sector, STin-ser has already demonstrated its versatility when providing the automotive industry with a value-add-ed service. “In our applications, we work with coat-ed, galvanised, pickled, carbon and hot- and cold-worked steels. We cut the material to our clients’ specifications, which can include thicknesses of up to 8 millimetres and grades of up to DS 700 MC. We are working to extend our capacity to cover strips over two metres wide and up to four metres long and three millimetres thick. In the future, we will move from strips to galvanised, pickled and cold-worked blanks. We are also doing a lot of work on high-yield-strength steels, as they are the products that will continue to set the future pace in the auto-motive industry,” explains the Managing Director.STinser operates a fully equipped laboratory in which it carries out mechanical trials to verify surface hardness, strength and machine finishing grade. It is also able to check for internal fissures. The non-destructive tests available include micro-scopic inspection and surface roughness verification and ultrasonic, penetrative liquid, magnetic particle and hardness testing. Its destructive testing capac-

STinser CURRENTLY EMPLOYS 25

STAFF, AMONG THEM FIVE

ENGINEERS, THREE

ECONOMISTS

STinser CUENTA CON UN TOTAL DE

25 EMPLEA-DOS, INCLU-

YENDO CINCO INGENIEROS Y TRES ECO-

NOMISTAS

ESTAMOS DEFINIENDO NUESTRO CRECIMIENTO Y BUSCANDO SOCIOS PARA NUESTRA IMPLANTACIÓN EN MÉXICO

WE ARE DRAWING UP OUR GROWTH PLANS AND ARE LOOKING FOR PARTNERS TO SUPPORT DEPLOYMENT IN MEXICOJOSÉ ÁNGEL GONZÁLEZ ARIAS, DIRECTOR GENERALDE STINSER/MANAGING DIRECTOR OF STINSER

STinser dispone de un completo laboratorio para ensayos mecánicos./STinser operates a fully equipped laboratory in which it carries out mechanical trials.

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materia de calidad y medioambiental. Pensamos que somos una alternativa por nuestro tamaño y agili-dad para conseguir los mejores niveles en calidad, servicio y precio y para poder acompañar a nuestros clientes en su relación con las acerías. El acero no es un commodity, sino una necesidad para la industria commodity, sino una necesidad para la industria commodity,de automoción y creemos que podemos aportar va-lor en la cadena de transformación de este material”.El director general de Stinser opina que “contamos con un equipo dinámico y una estrategia adecuada para competir en materia de costes. Desde un punto vista genérico en la industria de automoción espa-ñola, cabe recordar que nuestros principales compe-tidores en el Este de Europa y en el Norte de África. Ningún fabricante se ha movido de España, gracias a los acuerdos con los sindicatos que garantizan vo-lúmenes de producción a largo plazo y esa perspecti-va de futuro debe tener su reflejo aguas abajo”.González sostiene que este país cuenta con una gran industria de automoción y tenemos que seguir apos-tando por ella. No podemos dejar que el know how de automoción se escape. Debemos seguir creando empleo e ir en consonancia con nuestros clientes. Contener los costes e incrementar la productividad es el credo del futuro”.

ity includes tensile strength and compression tests carried out on standardised test pieces, as well as impact value, shear, flex and bend tests.José Ángel González remarks, “We are certified in accordance with the sector’s various quality and en-vironmental standards. We believe our size and agil-ity, combined with our unbeatable quality, service and price, make us a strong alternative for clients seeking a firm to support their relationships with steelmakers. In the automotive industry, steel is not a commodity, but a basic need. We believe that we can contribute value to the steel processing chain.”The Managing Director of STinser states, “We have a dynamic team and the right strategy to compete strongly on cost. It is worth point-ing out that, within the general context of the Span-ish automotive industry, our main competitors are in Eastern Europe and North Africa. Thanks to the agreements reached with the unions to guarantee long-term production volumes, not one single auto-maker has pulled out of Spain, and this future-ori-ented outlook needs to be mirrored downstream.”Mr González sustains, “We need to continue to sup-port the automotive industry that we have in this country. We cannot afford to allow our automotive industry know-how to drain away. We need to carry on creating new jobs and meeting our clients’ re-quirements. Cost containment and greater produc-tivity are the new creeds.”

EN EL FUTURO PASAREMOS DE FLEJES A FORMATOS EN GALVANIZADOS, FRÍOS, DECAPADOS...POR SUPUESTO, ESTAMOS TRABAJANDO MUCHO LOS ALTOS LÍMITES ELÁSTICOS

IN THE FUTURE, WE WILL MOVE FROM STRIPS TO GALVANISED, PICKLED AND COLD-WORKED BLANKS. WE ARE ALSO DOING A LOT OF WORK ON HIGH-YIELD-STRENGTH STEELS

INNOVACIÓNINNOVATION

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Los fabricantes de automóviles trabajan para conseguir carrocerías de vehículos más fuertes y ligeras, que cumplan con los nuevos estándares relativos al choque de vehículos y a un mayor ahorro de combustible, pero además deben enfrentarse al duro desafío que suponen sus talleres de pintura. Dürr Systems, proveedor líder mundial de sistemas de acabado de pintura, emplea una técnica de simulación que se vale de la mecánica de fl uidos computacional (CFD) para confi gurar el horno de secado. As automakers strive to develop ever stronger and lighter vehicle bodies to meet both the latest crash-test standards and customer demand for greater fuel economy, they also come up against a major challenge from their own paint shops. To address this, Dürr Systems, one of the world’s leading paint-fi nishing system suppliers, uses a simulation technique based on computational fl uid dynamics to model every aspect of its vehicle bake oven.

POR EL DR. GUANG YU, DEL ÁREA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Y MONTAJE FINAL DE DÜRR SYSTEMS/FOTOS: DÜRR SYSTEMS

ncluir más piezas de refuerzo y usar espumas, adhesivos especiales y materiales que amorti-güen más las vibraciones mejora el diseño del

vehículo, sin embargo, también dificulta el secado de la pintura, al tratarse de materiales pesados con una alta capacidad calorífica. Antes de lanzar un nuevo modelo de automóvil al mercado, a la mayo-ría de los fabricantes les preocupa si la pintura se secará adecuadamente en los nuevos hornos de se-cado o en aquellos ya existentes, y hasta qué punto pueden modificar los hornos disponibles para cum-plir los requisitos de secado de la pintura.Para hacer frente a estos desafíos, es necesario re-currir a un método que permita predecir con exac-titud la temperatura que alcanzará la carrocería de un vehículo en un horno de secado. Dürr Systems, referente mundial de sistemas de acabado de pin-tura, emplea una técnica de simulación que se vale de la mecánica de fluidos computacional (CFD) para configurar el horno de secado. Tras varios años de desarrollo, Dürr ha logrado realizar una simulación de secado de un vehículo real con una precisión bas-tante exacta.

SIMULACIÓN AVANZADA EN EL PROCESO DE SECADO DE PINTURA EN HORNOAdvanced paint-curing process and oven simulation at Dürr

DÜRR

I dding more reinforcements and using foams, special adhesives and other vibration-damp-ing materials enhances vehicle design.

However, applying these heavy-mass and high-heat-capacity materials to the vehicle body also makes the paint-curing process more challenging. Before launching a new automobile onto the market, most manufacturers first make sure that the paint applied will be cured fully in their drying ovens. They also take into account the modifications that need to be made to existing drying facilities to comply with the paint’s curing requirements.To tackle these challenges, they need a method that allows them to predict precisely the temperature the vehicle body will reach in the bake oven. Dürr Systems, one of the world’s leading paint-finishing system suppliers, uses a simulation technique based on computational fluid dynamics to model every aspect of its vehicle bake oven. After several years’ development, Dürr has created a real-vehicle baking simulation system that offers a reasonably high de-gree of accuracy.The oven is simulated on a computer running a com-

A

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DÜRR

bination of Ansys Fluent’s commercially available CFD software and a series of User-Defined Functions (UDFs) developed in-house. CFD simulation not only allows users to check the temperature–time curve of any point on the vehicle body to assess paint cur-ing, but also provides a digital representation of the temperature and air-flow inside the oven so that engineers can improve their designs before starting manufacturing.Unlike laboratory oven tests, CFD requires neither an actual oven nor a vehicle prototype. It can also be carried out during initial automobile design, there-fore giving automakers the opportunity to fine-tune the new body to facilitate manufacture and allow-ing them more time to prepare the oven for the new model prior to its launch.

Simulation challengesVehicle baking is a three-dimensional process during which heat is temporarily transferred to the vehicle whilst the latter is in motion. To be able to simulate this process, several obstacles have to be overcome. Firstly, the model has to be able to work on an ex-tremely wide dimensional scale. This is because curing ovens are typically hundreds of metres long, while the air nozzles and some of the vehicle parts can be as small as just a few centimetres.Secondly, a huge number of vehicle part details need to be stored to enable temperature recording. This

La simulación del horno se realiza por ordenador a través del software comercial CFD, Ansys Fluent y códigos UDF (User Define Function) de desarrollo propio. La simulación CFD no solo permite obtener la curva de temperatura-tiempo en cualquier punto de la carrocería del vehículo para evaluar el secado de la pintura, sino que además puede proporcionar un campo de temperatura y flujo de aire digital y visible en el horno para que los ingenieros puedan mejorar sus diseños antes de comenzar el proceso de fabricación. A diferencia de la prueba de laboratorio del horno, la simulación CFD no necesita disponer de un horno real ni de un prototipo de vehículo. Además, puede ejecutarse en la fase inicial de diseño del automóvil, por lo que los fabricantes tienen la oportunidad de perfeccionar el nuevo diseño de la carrocería para facilitar su fabricación y cuentan con más tiempo para modificar el horno del que disponen antes de lanzar un nuevo modelo al mercado.

Desafíos de la simulación El secado del vehículo es un proceso tridimensional y transitorio de transferencia de calor conjugado con un movimiento relativo entre la carrocería del vehículo y el horno. La simulación de este proceso necesita superar diversas dificultades. En primer lugar, se debe preparar el modelo para una escala dimensional del horno muy amplia. Normalmente,

Horno de prueba en el centro de ensayos de Dürr, en Bietigheim-Bissingen, Alemania./Pilot oven at Dürr’s testing centre in Bietigheim-Bissingen, Germany.

El software CFD indica la temperatura instantánea de la carrocería del vehículo en diferentes fases de

calentamiento y enfriamiento dentro del horno, del enfriador y de las

instalaciones exteriores./The CFD software instantly indicates vehicle

body temperature during the different heating and cooling phases within the

oven, cooler and exterior facilities.

INNOVACIÓNINNOVATION

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los hornos tienen cientos de metros de largo y la boquilla de aire o algunas partes de los vehículos pueden llegar a medir tan solo unos centímetros. En segundo lugar, se deben conservar muchos de los detalles de las piezas del vehículo para el regis-tro de la temperatura, porque la temperatura de los metales depende de la masa y la forma de las partes del vehículo y de su conexión con otros elementos. Conservar dichos detalles puede aumentar consi-derablemente el número de elementos del modelo y, en consecuencia, la simplificación y limpieza de la carrocería se vuelven más complejas y requieren más tiempo. En tercer lugar, durante el proceso de secado, un transportador de cadena se encarga de conducir las carrocerías del vehículo dentro del horno, una tras otra. No es viable simular una fila de carrocerías de vehículos en todo el horno. En cuarto lugar, se debe tener en cuenta la transferencia de calor por radia-ción entre las paredes del horno y las carrocerías de los automóviles, independientemente de que exista o no una zona de radiación. Resolver el modelo de radiación requiere recursos informáticos intensivos. Para superar estas dificultades técnicas, Dürr ha desarrollado una serie de mecanismos de simplifi-cación de la geometría de la carrocería y del horno, de ajustes de parámetros de mallado, de estrategia de resolución de problemas y de configuración del modelo. Estos mecanismos, en combinación con las UDF desarrolladas por Dürr, permiten que la si-mulación sea más práctica y se consiga una mayor precisión. Una de las principales suposiciones relativas a la si-mulación en un horno es ignorar la película de pin-tura húmeda de la carrocería del vehículo porque es muy fina. La simulación con una carrocería sin pintar simplifica de manera significativa los mode-los físicos de este proceso de secado, a pesar de que también es posible simular la carrocería de un vehí-culo con pintura húmeda.

is because the metal’s temperature depends on the vehicle part’s mass, shape and connection to other elements. Maintaining all of these details can consid-erably increase the number of elements in the model and, as a consequence, simplifying and cleaning up the vehicle body becomes correspondingly complex and time-consuming.Thirdly, during the curing process a conveyor carries a line of vehicle bodies through the oven. However, it is impractical to simulate a queue of vehicle bod-ies stretching the entire length of the oven. Fourthly, engineers need to take into account heat transfer due to radiation between the oven walls and the vehicle bodies, irrespective of whether or not a radiation zone exists. However, resolving the radiation model requires intensive use of IT resources.To overcome all of these technical difficulties, Dürr has developed a series of approaches that simplify the vehicle and oven geometries. It has also modified the meshing parameters and adapted the problem-solv-ing strategy and model set-up. Combining these ap-proaches with the UDFs developed by Dürr make sim-ulation more practical and achieves greater precision.One of the principal assumptions made when simu-lating an oven is to ignore the wet paint film on the vehicle body, as the film is extremely thin. Simulating the body in white significantly simplifies the task of physically modelling the curing process, although it is also possible to simulate the wet-coated vehicle body as well.

ConclusionThis simulation approach accurately predicts possible curing issues with new vehicles in preliminary oven design. It also provides key information, such as heat-ing curves and hot or cold spots on the vehicle body.CFD simulation provides a virtual manufacturing platform on which engineers are able to visualise the vehicle-curing process, assess potential curing issues and optimise oven design. Likewise, the computed

CFD es capaz de localizar las áreas con

temperaturas altas o bajas en cualquier

momento del proceso de secado./CFD is able

to indicate hot and cold spots on the vehicle

body throughout the curing process.

AutoRevista • 87

DÜRR

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ConclusiónEsta modalidad de simulación prevé correctamen-te los posibles problemas del secado de un nuevo vehículo con un diseño preliminar del horno y pro-porciona información clave, como curvas de calen-tamiento y localización de las áreas más frías o ca-lientes de la carrocería del vehículo.La simulación CFD proporciona una plataforma de fabricación virtual en la que los ingenieros pueden visualizar el proceso de secado del vehículo, evaluar los posibles problemas del mismo y optimizar el diseño del horno. Asimismo, la temperatura resulta-do-carrocería registrada también puede usarse para efectuar un análisis de tensión térmica que permita prever problemas de deformación de la estructura y de agrietamiento de piezas.Dado que esta simulación CFD resuelve ecuaciones de convección y radiación en cada fase, este mé-todo no necesita datos experimentales para poder calibrar el coeficiente de transferencia térmica en las superficies de la carrocería. Se puede aplicar di-rectamente a cualquier modelo de vehículo y horno nuevos.El empleo de informática de alto rendimiento (HPC), permitirá conservar más detalles de la carrocería del vehículo y simplificar el horno en menor medida y, por tanto, realizar una simulación más precisa.

result and vehicle-body temperature recorded can be used to analyse thermal stresses and predict struc-tural deformation and fissuring.As CFD simulation is able to resolve both convection and radiation equations at each stage of the process, the method does not require experimental data to calibrate the heat transfer coefficient on the vehi-cle’s surfaces. Moreover, it can be applied directly to any new vehicle model or oven.Use of high-performance computing (HPC) makes it possible to store more vehicle body details and re-duce the extent of simplification, therefore resulting in much more accurate simulation.

TRAS VARIOS AÑOS DE DESARROLLO, DÜRR HA LOGRADO REALIZAR UNA SIMULACIÓN DE SECADO DE UN VEHÍCULO REAL CON UNA PRECISIÓN BASTANTE EXACTA

AFTER SEVERAL YEARS’ DEVELOPMENT, DÜRR HAS CREATED A REAL-VEHICLE BAKING SIMULATION SYSTEM THAT OFFERS A REASONABLY HIGH DEGREE OF ACCURACY

88 • AutoRevista

PRUEBA

ESTA ES LA SÉPTIMA GENERACIÓN DEL GOLF Y NUEVAMENTE NOS VOLVEMOS A REPETIR AL ALABAR SU PROVERBIAL COMPORTAMIENTO Y SU CALIDAD.

EL GOLF CONTINÚA SIENDO EL REY DE LOS COMPACTOS.

POR PEDRO BERRIO / FOTOS: JAVIER JIMÉNEZ

El rey ha vueltoVolkswagen Golf 2.0 TDI 150 CV DSG Sport

PRUEBA

AutoRevista • 89

Y a son siete las generacio-nes del Golf, aunque la an-terior estuvo poco tiempo

en el mercado y en realidad era una actualización del Golf 5. Ahora es 5,6 centímetros más largo que su ante-cesor y la distancia aumenta en casi seis centímetros. La anchura tam-bién aumenta y la única cota que disminuye es la altura, con 2,8 centímetros menos. La silueta sigue siendo muy parecida a la de la generación an-terior y las diferencias en cuanto a diseño son casi inapreciables.Las mayores cotas se perciben en el espacio interior, mucho más amplio en las plazas traseras que su antecesor, tanto en anchura como en espacio longitudi-nal, aunque la altura interior perma-nece casi invariada a pesar de que la altura total exterior disminuye. La calidad y sensación de solidez se mantienen invariadas, como siempre ha sido igual en el Golf, con un diseño interior que no entusias-ma, pero que ha ganado algo de vistosidad gracias a la incorporación de detalles cromados y diferentes texturas.El motor 2.0 TDI de 150 CV acoplado al cambio automático de doble em-brague DSG de seis velocidades es una combinación excelente. Sube de vueltas con suavidad y contun-dencia, su sonoridad está bastante

bien amortiguada aunque no es de lo mejor, al menos en ciudad, y sus consumos son realmente ajusta-dos si se conduce con suavidad. El cambio también es más agradable a la hora de maniobrar, con unas reacciones más progresivas y no tan brusco como en la anterior generación.Este Golf monta la plataforma mo-dular MQB que ya utilizan otros modelos de Audi, SEAT y Skoda. Mediante módulos intercambiables se puede componer un nuevo vehí-culo abaratando costes y tiempos de desarrollo. En esta nueva gene-ración, el Golf puede llevar dos tipos de suspensión trasera, una de eje trasero torsional semi-independien-

SUS

CARA

CTER

ÍSTI

CAS

EQUIPAMIENTO DE SEGURIDAD

ABS: SI

Control de tracción: SI

Control dinámico estabilidad: SI

Airbag de conductor: SI

Airbag de pasajero: SI

Airbags laterales delanteros: SI

Airbags laterales traseros: 315 €

Airbags de cabeza: SI

Faros delanteros antiniebla: SI

Faros de xenón: SI

EQUIPAMIENTO DE CONFORT

Aire acondicionado: SI

Climatizador: SI

Asientos del. eléctricos: con cuero

Asientos del. calefactables: 445 €

Cierre centralizado: SI

Mando a distancia: SI

Elevalunas eléctr. delanteros: SI

Elevalunas eléctr. traseros: SI

Retrovisores ext. manuales: NO

Retrovisores ext. eléctricos: SI

Retrovisores ext. térmicos: SI

Equipo de audio: SI

Cargador de CD: NO

Volante regulable en altura: SI

Volante regulable en prof.: SI

Dirección asistida: SI

Control de crucero: SI

Tapicería de cuero: 2.890 €

Techo solar eléctrico: 970 €

EQUIPAMIENTO ADICIONAL

Inmovilizador: SI

Alarma: 305 €

Cuentarrevoluciones: SI

Termómetro de aceite: SI

Termómetro de agua: SI

Termómetro exterior: SI

Ordenador de viaje: SI

Navegador: 760 €

Transmisión automática: SI

Lavafaros: SI

Limpia-lavaluneta trasero: SI

Limpiaparabrisas automático: SI

Antena eléctrica: SI

Llantas de aleación: SI

Pintura metalizada: 470 €

28.420 euros

Con el interior ocurre algo parecido,

se siguen las líneas sobrias de siempre,

pero los cromados y la posibilidad de combinar tonos más claros le dan

vistosidad.

Y a son siete las generacio-nes del Golf, aunque la an-terior estuvo poco tiempo

SUS

CARA

CTER

ÍSTI

CAS

Con el interior Con el interior

EL MOTOR 2.0 TDI DE 150 CV ACOPLADO AL CAMBIO AUTOMÁTICO DE DOBLE EMBRAGUE DSG DE SEIS VELOCIDADES ES UNA COMBINACIÓN EXCELENTE

VOLKSWAGEN GOLF 2.0 TDI 150 CV DSG Sport

te en los modelos de hasta 110 CV y otra independiente de paralelogra-mo deformable en los más potentes que es el caso de nuestra unidad de pruebas. En ambos casos el compor-tamiento es intachable, pero la más sofisticada (y también más costosa de fabricar) ofrece un mejor contac-to de las ruedas traseras con el firme y un mejor guiado. Opcionalmente puede llevar un sistema de regula-ción de la dureza de los amortigua-dores denominado DCC. Otra de las

1.- Los asientos delanteros del acabado Sport son

excelentes por sujeción y dureza, perfectos para largos

desplazamientos. / 2.- La ganancia en espacio en las

plazas traseras es apreciable, tanto en anchura como en la

cota longitudinal.

90 • AutoRevista

PRUEBA

opciones es el Driving Profile Selec-tion que permite al conductor selec-cionar entre cinco programas que ajustan toda la electrónica del Golf (motor, dirección, caja de cambios y suspensión).Sin necesidad de montar estas op-ciones, el Golf ofrece un comporta-miento intachable. El acabado Sport incluye de serie la suspensión de-portiva, un centímetro más baja que la de serie y ligeramente más dura pero manteniendo la comodidad,

aunque con un tacto algo más ágil. La dirección tiene un tacto excelen-te, aunque no es de las más rápidas, pero su asistencia la hace perfecta en cualquier situación. El Golf ofrece esa sensación de coche bien hecho, sólido y cuyas reacciones son siem-pre nobles, progresivas, sea cual sea la situación, algo que lo ha conver-tido en todo un mito y que hace que generación tras generación sea el referente de su segmento.Aunque el equipamiento de serie

Sin cambios radicales, el Golf 7 se parece tanto al anterior que incluso juntos no es fácil distinguirlos, a pesar del mayor tamaño del nuevo.

AutoRevista • 91

en cuanto a medidas de seguridad es muy completo, con airbag de ro-dillas para el conductor y xenón de serie además de todo lo habitual, y puede llevar elementos que no están disponibles en la mayoría de sus rivales, como los airbags laterales traseros (opcionales por 315 euros), el Golf es un coche sensiblemente más caro que sus rivales. Si a esto añadimos que la lista de opciones es larga, el precio final se puede dispa-rar de forma considerable.

SU FUERTECOMPORTAMIENTO

CALIDAD

CONSUMO

SUS DEBILIDADESPRECIO

OPCIONES

CARROCERÍA

Berlina, cinco puertas, cinco plazasTipo: Monocasco autoportante

MOTOR

Tipo y posición: Turbodiesel, delantero transversal

Nº de cilindros: Cuatro en línea

Cilindrada: 1.968 cm3

Diámetro x Carrera: 88 x 95,5 mm

Bloque/Culata: Fundición/Aleación

Distribución: 2 árboles de levas en culata cuatro válvulas por cilindro

Alimentación: Inyección directaelectrónica y turbo

Refrigeración: Líquida, electroventilador

Combustible: Gasóleo

Relación de compresión: 15:1

Pot. máx.: 150 CV a 3.500 rpm

Par máx.: 33,3 mkg/320 Nm a 1.750 rpm

Relación peso/potencia (kg/CV):

8,4

TRANSMISIÓN

Tipo: Tracción delantera

Embrague: Doble, robotizado

Caja de cambios: Automát., 6 velocidades

SUSPENSIÓN

Delantera: Independiente, McPherson

Trasera: Independiente, paralelogramo deformable

FRENOS

Circuito: Doble circuito hidráulico

Ayudas: Servofreno, ABS de serie

Delanteros: Discos ventilados

Traseros: Discos macizos

DIRECCIÓN

Tipo: Cremallera con asistencia eléctrica

Vueltas de volante: 2,7

Diámetro de giro: 10,9

RUEDAS

Llanta: Aleación 7x17”

Neumáticos: 225/45 R17

DIMENSIONES

Peso ofi cial: 1.270 kg

Depósito de combustible: 50 litros

Longitud: 4,255m

Anchura: 1,799 m

Altura: 1, 442 m

Vías del./tras.: 1,549/1,520 m

Batalla: 2,637 m

Capacidad del maletero: 380 litros

Cx: N.D.

CONSUMOS

Urbano: 5,2 litros

Extraurbano: 4 litros

Mixto: 4,4 litros

Autonomía media estimada:

1.136 km

PRESTACIONES

Velocidad máxima: 212 km/h

Aceleración 0 - 100 km/h: 8,6 s

VOLKSWAGEN GOLF 2.0 TDI

No es de los más grandes de su categoría en cuanto a espacio de carga, pero sus 380 litros lo sitúan en la media del segmento.

El excelente motor 2.0 TDI de 150 CV sorprende por su empuje y bajo nivel sonoro, además de conseguir unos consumos que se acercan mucho a los homologados si se practica una conducción tranquila.

CARROCERÍA

Berlina, cinco puertas, cinco plazasTipo:

MOTOR

Tipo y posición:

Nº de cilindros:

Cilindrada:

Diámetro x Carrera:

Bloque/Culata:

Distribución:

Alimentación:

Refrigeración:

Combustible:

SUS

DAT

OS

150 CV DSG Sport

92 • AutoRevista

PRUEBA

EL NUEVO KUGA MEJORA EN TODOS LOS ASPECTOS A SU ANTECESOR, EL CUAL, A PESAR DE SU CORTA VIDA COMERCIAL, SE CONVIRTIÓ EN TODO UN REFERENTE POR SU EXCELENTE COMPORTAMIENTO.

Todavía mejor

Crece ocho centímetros respecto a su antecesor y eso se aprecia en el espacio disponible para las pier-nas de los pasajeros de atrás y en el maletero que ha ganado casi 50 litros, llegando hasta los 456, una cifra más que aceptable. El interior, además de espacio, ha mejorado

POR PEDRO BERRIO / FOTOS: JAVIER JIMÉNEZ

Ford Kuga 1.6 EcoBoost 150 CV 4x2 Titanium

PRUEBA

por otras marcas. La nueva generación mejora los aspectos menos brillantes del anterior, como la amplitud de las plazas traseras y el maletero. Ofrece mucho más equipamiento, además de consumos más reducidos y una nueva gama de motores.

l primer Kuga permane-ció en el mercado cuatro años escasos, pero fue

tiempo suficiente para convertirse en un éxito de ventas y en todo un referente para sus competidores, tanto en comportamiento como en diseño, ya que fue muy imitado

E

AutoRevista • 93

en diseño, con un salpicadero casi idéntico al del actual Focus, mucho más actual que el del anterior Kuga que procedía del primer C-Max, algo anticuado. La calidad, como en todos los Ford, es excelente, con materiales blan-dos y suaves al tacto y unas termina-

ciones muy cuidadas, por encima de la media. La postura de conducción posibilita disfrutar de una buena visibilidad en todos los ángulos

y permite una perfecta adapta-ción a los ocupantes de tallas

grandes.El motor “básico” de esta nueva generación es el gasolina 1.6 EcoBoost de 150 CV, al que pertenece la variante más asequible de la gama. Es un magnífico

motor de última generación, con turbo y una excelente en-

trega de potencia y par desde muy bajas vueltas, además de un

funcionamiento suave y silencioso. Va acoplado a un cambio manual de seis velocidades con un tacto ex-celente y cuenta con sistema de pa-rada y arranque automáticos en de-tenciones, para reducir consumo en ciudad. Sus consumos no llegan a ser tan austeros como los del diésel, pero resultan aceptables, aunque el tipo de conducción incide de una forma mucho más apreciable en el gasto que en el caso del diésel.

SUS

CARA

CTER

ÍSTI

CAS

Ford Kuga 1.6 EcoBoost 150 CV 4x2 Titanium

El salpicadero es casi idéntico al del Focus,

con una consola central algo aparatosa, muchos

interruptores y una pantalla del navegador

pequeña.


EQUIPAMIENTO DE SEGURIDADABS: SI

Control de tracción: SI

Control dinámico estabilidad: SI

Airbag de conductor: SI

Airbag de pasajero: SI

Airbags laterales delanteros: SI

Airbags laterales traseros: NO

Airbags de cabeza: SI

Faros delanteros antiniebla: SI

Faros de xenón: SI

EQUIPAMIENTO DE CONFORTAire acondicionado: SI

Climatizador: SI

Asientos del. eléctricos: con cuero

Asientos del. calefactables: con cuero

Cierre centralizado: SI

Mando a distancia: SI

Elevalunas eléctr. delanteros: SI

Elevalunas eléctr. traseros: SI

Retrovisores ext. manuales: NO

Retrovisores ext. eléctricos: SI

Retrovisores ext. térmicos: SI

Equipo de audio: SI

Cargador de CD: NO

Volante regulable en altura: SI

Volante regulable en prof.: SI

Dirección asistida: SI

Control de crucero: SI

Tapicería de cuero: 1.600 €

Techo solar eléctrico: 1.000 €

EQUIPAMIENTO ADICIONALInmovilizador: SI

Alarma: 300 €

Cuentarrevoluciones: SI

Termómetro de aceite: SI

Termómetro de agua: SI

Termómetro exterior: SI

Ordenador de viaje: SI

Navegador: 650 €

Transmisión automática: SI

Lavafaros: SI

Limpia-lavaluneta trasero: SI

Limpiaparabrisas automá-tico:

SI

Antena eléctrica: SI

Llantas de aleación: SI

Pintura metalizada: 425 €

26.900 euros

SUS

CARA

CTER

ÍSTI

CAS

El salpicadero es casi El salpicadero es casi

94 • AutoRevista

PRUEBA

La plataforma que utiliza el Kuga es la de la última generación del Focus, toda una garantía de buen compor-tamiento. A pesar del aumento de ta-maño el peso apenas ha crecido con respecto a su antecesor y también la aerodinámica ha mejorado. Las suspensiones siguen siendo inde-pendientes en las cuatro ruedas, con un sistema McPherson delantero y de paralelogramo deformable detrás con unos reglajes casi perfectos para mantener la comodidad y que los balanceos queden contenidos,

un aspecto en el que ya brillaba el anterior Kuga y que ahora se repite. La dirección, ahora con asistencia totalmente eléctrica, tiene un tacto perfecto y contribuye al excelente comportamiento general del Kuga y de su magnífico bastidor.En el equipamiento de seguridad de serie no se echa nada en falta, con siete airbags (incluido el de rodillas del conductor) y control de estabilidad. En cuanto a opciones, puede ser realmente completo con una gran cantidad de elementos de

El diseño mantiene el estilo del anterior Kuga, pero ahora está más suavizado y resulta menos llamativo.

SUS

DAT

OS

CARROCERÍA

TODOCAMINO, CINCO PUERTAS, CINCO PLAZAS Tipo: Monocasco autoportante

MOTOR

Tipo y posición: Turbo-gasolina, delantero transversal

Nº de cilindros: Cuatro en línea

Cilindrada: 1.596 cm3

Diámetro x Carrera: 79 x 81,4 mm

Bloque/Culata: aleación/Aleación

Distribución: 2 árboles de levas en culata cuatro válvulas por cilindro

Alimentación: Inyección directa electrónica y turbo

Refrigeración: Líquida, electroventilador

Combustible: Gasolina

Relación de compresión: 15:1

Pot. máx.: 150 CV a 5.700 rpm

Par máx.: 25 mkg/240 Nm a 1.600 rpm

Relación peso/potencia (kg/CV):

10,5

TRANSMISIÓN

Tipo: Tracción delantera

Embrague: Monodisco en seco

Caja de cambios: Manual, 6 velocidades

SUSPENSIÓN

Delantera: Independiente, McPherson

Trasera: Independiente, paralelogramo deformable

FRENOS

Circuito: Doble circuito hidráulico

Ayudas: Servofreno, ABS de serie

Delanteros: Discos ventilados

Traseros: Discos macizos

DIRECCIÓN

Tipo: Cremallera con asistencia eléctrica

Vueltas de volante: 2,6

Diámetro de giro: 11

RUEDAS

Llanta: Aleación 7,5x17”

Neumáticos: 235/55 R17

DIMENSIONES

Peso oficial: 1.580 kg

Depósito de combustible: 60 litros

Longitud: 4,524 m

Anchura: 1,838 m

Altura: 1,1,702 m

Vías del./tras.: 1,563/1,565 m

Batalla: 2,690 m

Capacidad del maletero: 456 litros

Cx: 0,34

CONSUMOS

Urbano: 8,3 litros

Extraurbano: 5,6 tros

Mixto: 6,5 litros

Autonomía media estimada:

923 km

PRESTACIONES

Velocidad máxima: 195 km/h

Aceleración 0 - 100 km/h: 9,7 s

AutoRevista • 95

ayuda a la conducción, la mayoría opcionales pero con unos precios asequibles, sobre todo cuando están agrupados en paquetes. Puede contar con aviso de cambio de ca-rril, control de ángulo muerto, reco-nocimiento de señales de tráfico, cambio automático de luces largas a cortas y el Active City Stop que frena automáticamente el coche en caso de un posible impacto a baja velocidad, todo ello por 1.050 euros. También puede llevar cámara de visión trasera, apertura motorizada

3

1 2

SU FUERTECALIDAD

MOTOR

EQUIPAMIENTO

SUS DEBILIDADESCONSOLA APARATOSA

PANTALLA NAVEGADOR PEQUEÑA


del maletero con sólo pasar un pie por debajo del paragolpes trase-ro, aparcamiento automático y el sistema multimedia Ford SYNC con múltiples funciones de ocio y comunicación.

4

LA CALIDAD ES EXCELENTE, CON MATERIALES SUAVES AL TACTO Y CON UNOS ACABADOS MUY CUIDADOS

1.- Las plazas delanteras cuentan con espacio más que suficiente y unos excelentes asientos, sobre todo en el acabado Titanium. / 2.- Más anchura y sobre todo más espacio longitudinal para las plazas traseras gracias al aumento de longitud del nuevo Kuga. / 3.- El gasolina con turbo de 1.6 litros ofrece un rendimiento excelente, es suave, silencioso y si se conduce con tranquilidad ofrece unos ajustados consumos. / 4.- El crecimiento de tamaño ha solventado uno de los principales problemas del anterior Kuga, su maletero, que ahora tiene 456 litros.

96 • AutoRevista

EQUIPAMIENTO Y SERVICIOS

Mewa Textil-Management, empresa de gestión textil de Mewa Textil-Management, empresa de gestión textil de Europa, ha renovado, a nivel europeo y para todas sus insta-laciones sus certificaciones ISO 9001, que acredita una ges-tión de calidad, y e ISO 14001, que certifica la adecuada ges-tión medioambiental. Todos los controles realizados para la revisión de estos certificados se basan en comprobaciones relacionadas con todos los estándares de la norma por parte

de los auditores. A lo que se añaden auditorías internas con el fin de asegurar los estándares.Mewa es conocida en España por su servicio completo de lavado y reutilización de paños de limpieza que incluye: ase-soramiento, suministro, lavado y reposición de sus paños de limpieza, ajustándose a las necesidades individuales de sus clientes en diferentes sectores como industrias o talleres.

MEWA RENUEVA LAS ISO 9001 E ISO 14001

los topics empresariales con algunas topics empresariales con algunas topicssesiones de dos profesores para poder debatir posturas, con material y casos de su entorno empresarial real, garan-tizando así que el profesional aplicará los conocimientos del curso en su realidad empresarial aportando un valor añadido a la em-presa y a su propia carrera profesional”.El objetivo de IQS Executive se centra en formar al profe-sional técnico con los conocimientos

y habilidades de mana-gement necesarios. De este modo nació SPIM (Se-(Se-(nior Program in Industrial Management), para garantizar el desarro-llo profesional de los técnicos senior que quieren ampliar su base formativa y apor-tar a la empresa más valor añadido. SPIM consta de ocho programas y va dirigido a un público técnico, principal-mente de empresa con base tecnológica/industrial y con pretensiones de alcan-zar puestos directivos en las principales

Luís Miratvilles, director de IQS Exe- Luís Miratvilles, director de IQS Exe-cutive Education, expone la visión de esta entidad apuntando que “en IQS nos hemos hecho una pregunta ¿quién está mejor preparado para formar en mana-gement a un técnico? La respuesta nos parece obvia: un manager que provenga manager que provenga managerde la formación con base técnica, ya que usará un mismo lenguaje común, com-binando la formación global con la enfo-cada, dando diferentes puntos de vista a

IQS Executive, división de Formación de la entidad homónima, imparte formación destinada al incremento de la aportación de valor añadido para las empresas. Este enfoque se consigue con la mejora de la cualificación de los profesionales con programas como el SPIM (Senior Program in Industrial Management).

IQS EXECUTIVE OFRECE FORMACIÓN DE ALTO NIVEL CON EL PROGRAMA SPIM

“Se garantiza que el profesional aplicará los conocimientos del curso en su realidad empresarial”. Luís Miratvilles, director de IQS Executive Education

áreas empresariales: supply chain, cali-dad, medio ambiente, producción, I+D, ingeniería del producto, ventas y clientes B2B y Project Management. Mediante una metodología innovadora con programas blended que comparten la formación presencial (en torno a un

65%), la formación online asistida (aproximadamen-te el 35%) y la realización de trabajos prácticos tanto individuales como en equi-po. Miratvilles subraya que se trata de “un enfoque ac-tual, útil y pedagógicamen-te lógico”.SPIM ofrece además el material y los conocimien-tos para poder presentarse

a las certificaciones internacionales de primer nivel como son CPIM y CSCP (APICS), certificación Green Belt y Green Belt y Green Belt Black Belt de IILBC, PMP (PMI)… etc. “Estas Belt de IILBC, PMP (PMI)… etc. “Estas Beltcertificaciones son para el manager lo manager lo managerque para el junior son los títulos universi-tarios: son indispensables, especialmen-te a nivel internacional”, concluye Luís Miratvilles.

› Dota al profesional técnico de conocimientos y habilidades en management

SPIM consta de ocho programas y va dirigido a un público técnico, principalmente de empresa con

base tecnológica/industrial

AutoRevista • 97

noticiasEQUIPAMIENTO Y SERVICIOS

NI Direct Injector Driver

System

National Instruments (NI) acaba de presentar NI Direct Injector Driver System, una solución completa para el control de motores, que puede ser entregada al cliente para su utilización inmediata. Dicha solución consiste en un sistema de control de inyección directa que permite a las unidades de control electrónico (ECUs, en sus siglas en in-glés) comerciales controlar los inyecto-res directos de alta potencia (DIS, en sus siglas en inglés).Las señales digitales enviadas desde una ECU se leen en un módulo de entradas digitales NI 9411 y se interpretan median-te una aplicación de software cargada en un controlador NI CompactRIO. Estos comandos digitales se utilizan después

SISTEMA DE CONTROL DE INYECCIÓN DIRECTA DE NI

para programar las señales de salida de los módulos del controlador Drivven DI a los inyectores.El sistema de control NI DI se entrega en versiones de 3, 6, 9 y 12-canales (2, 4, 6 y 8 canales, respectivamente, cuando se utilizan DIs piezoeléctricos). Los ac-

cesorios del sistema incluyen NI 9215 y módulos Driven Port Fuel Injector Driver, lo que permite a los ingenieros agregar el control de la presión (para sistemas com-mon-rail), así como el control síncrono de la bomba, y realizar medidas de entradas analógicas, entre otras posibilidades.

98 • AutoRevista

Índice de Anunciantes81 ARISA www.arisa.es

49 Atotech www.atotech.com

Contraportada BASF Coatings www.basf-coatings.com

57 Cikautxo www.cikautxo.es

21 CLR www.clr.es

23 Coventya www.coventya.com

97 Egui www.egui.com

15 Equip Auto www.equipauto.com

61 Estampaciones Mayo www.emayo.com

33 Faro www.measuring-arms.faro.com/es

53 Gecoinsa www.gecoinsa.es

41 Hexagon Metrology www.hexagonmetrology.es

55 Hommel-Etamic www.hommel-etamic.es

45 Inauxa www.inauxa.com

43 Intecsa www.intecsa.com

35 IQS Executive executive.iqs.es

29 Leoni www.leoni-industrial.solutions.com

24 y 25 Linde www.linde-mh.es

13 Mann+Hummel www.mann-hummel.com/es

59 Oerlikon www.oerlikon.com/balzers.es

4 Polk www.polk.com

Interior de portada Siemens Industry Software www.plm.automation.siemens.com/es_es/

11 World Courier www.worldcourier.com

7 ZF www.zf.com/car

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Nº

2.27

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www.auto-revista.com

/ MAYO 2013 / 23 €Nº 2.277

LA PUBLICACIÓN DE LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN

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NISSAN SPAIN HEADS NISSAN’S ELECTRIC STRATEGY

ESPAÑA, VÉRTICE DE SU ESTRATEGIA ELÉCTRICA

INDUSTRIA VASCA EXCELENCIA CON SELLO PROPIO

BASQUE AUTOMOTIVE INDUSTRY EXCELLENCE WITH A UNIQUE IDENTITY

IV JORNADA LOGÍSTICA EN LA INDUSTRIA DE AUTOMOCIÓN

“Diversas rutas hacia Lean Logistics”4th AUTOMOTIVE LOGISTICS SEMINAR

Roads to lean logistics

Las líneas aman las curvas Las pinturas y recubrimientos dan al coche más que una protección duradera. El brillo y los colores innovadores transforman los contornos en dinamismo y el diseño en emoción. Líneas y curvas se unen y los bordes y contornos cobran vida. Cuando el color y la forma se unen, y la pintura evoca pasión es porque en BASF creamos química. www.basf-coatings.com

Coatings Solutions

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