Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de ...

Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de

industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM

como herramienta de diagnóstico

Diego Armando Nemojón Puentes

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de ciencias económicas

Bogotá, Colombia

202

Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de industrias con

procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM como herramienta de

diagnóstico

Diego Armando Nemojón Puentes

Trabajo de investigación presentada(o) como requisito parcial para optar al título de:

Magister en Administración

Director (a):

Ph.D Oscar Fernando Castellanos Domínguez

Grupo de Investigación:

Biogestión

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de ciencias económicas

Bogotá, Colombia

2021

A Dios, mis padres, mi hermano y mi esposa

con amor

Agradecimientos

Al profesor Oscar Fernando Castellanos y al grupo de investigación Biogestión por el

acompañamiento y las retroalimentaciones para el desarrollo de este trabajo.

A la organización Corona y mi jefe Diana Calvo por brindarme el espacio para desarrollar

la maestría en administración y proyecto.

A las empresas participantes en la evaluación.

A mis padres, hermano y esposa por su apoyo constante.

Resumen IX

RESUMEN

Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM como herramienta de diagnóstico

La industria galvánica colombiana frente a la industria internacional puede verse afectada

por inadecuados procesos en la gestión de proyectos que pueden conducir a sobrecostos,

calidad deficiente, perdida de reputación, incumplimientos, interesados insatisfechos,

entre otros. Por estos y otros aspectos, en los últimos años se evidencia el aumento de

importación de productos de este sector y la disminución de la producción bruta

colombiana, personal ocupado y valor agregado según estadísticas del Dane. Una

adecuada gestión de proyectos puede lograr diferentes beneficios en las organizaciones;

una forma de medir esta gestión es por medio de los modelos de madurez, los cuales

evalúan diferentes áreas de la gestión de proyectos y posicionan un grado de madurez de

la organización.

Mediante un estudio de caso múltiple y un enfoque metodológico empírico analítico se

evaluó la madurez en gestión de proyectos a cinco organizaciones con procesos

galvánicos de Colombia con diferentes tamaños. Para ello se utilizó el modelo de madurez

de Kerzner. En esta investigación se encontró que las organizaciones manufactureras

evaluadas muestran niveles bajos de madurez en gestión de proyectos. De las cinco

organizaciones evaluadas solo una empresa llega a nivel medio en la escala de madurez

de Kerzner. La problemática de estas empresas se centra en falta de conocimiento técnico,

estructura organizacional, educación en gestión de proyectos y el uso de metodologías y

herramientas de gestión de proyectos.

Palabras clave: (Madurez, Gestión de proyectos, Industrias galvánicas, KPMMM)

Abstract

Abstract

Evaluation of project management maturity, multiple case study of industries with Colombian galvanic processes, using the KPMMM model as a diagnostic tool

The Colombian galvanic industry compared to the international industry may be affected by inadequate processes in project management that can lead to cost overruns, poor quality, loss of reputation, non-compliance, dissatisfied stakeholders, among others. Due to this and other aspects according to Dane statistics in recent years there has been an increase in imports of products from this sector and decrease in Colombian gross production, employed personnel and added value. Proper project management can achieve different benefits in organizations; one way to measure this management is through maturity models, which evaluate different areas of project management and position a degree of maturity of the organization.

Through a multiple case study and an analytical empirical methodological approach, the project management maturity of five organizations with galvanic processes in Colombia with different sizes was evaluated using Kerzner’s maturity model. In this research, it was found that the manufacturing organizations evaluated show low levels of project management maturity, only one out of the five organizations evaluated reaches a medium level on Kerzner’s maturity scale. The problem of the assessed companies is focused on lack of technical knowledge, organizational structure, project management education and the use of methodologies and project management tools.

Keywords: (Maturity, project management, Galvanic process, KPMM)

Contenido XI

CONTENIDO

Pág.

RESUMEN ...................................................................................................................... IX

CONTENIDO ................................................................................................................... XI

LISTAS DE FIGURAS .................................................................................................... XII

LISTA DE TABLAS ....................................................................................................... XV

1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 17 1.1 Justificación de la problemática ........................................................................ 19 1.2 Problema de investigación ............................................................................... 30 1.3 Pregunta de investigación ................................................................................ 31 1.4 Objetivos .......................................................................................................... 31

2. Marco teórico. ......................................................................................................... 33 2.1 Sector galvánico colombiano ............................................................................ 33 2.2 Gestión de proyectos ....................................................................................... 35 2.3 Madurez en gestión de proyectos ..................................................................... 42 2.4 Comparación de modelos de madurez ............................................................. 59 2.5 Beneficios de los modelos de madurez en gestión de proyectos ...................... 61 2.6 Madurez de gestión de proyectos en el contexto colombiano ........................... 63 2.7 Aplicación y desarrollo del KPMMM ................................................................. 65

3. METODOLOGÍA ...................................................................................................... 68

4. Resultados .............................................................................................................. 71 4.1 Nivel 1, lenguaje común ................................................................................... 73 4.2 Nivel 2, procesos comunes .............................................................................. 76 4.3 Nivel 3, metodología singular ........................................................................... 79 4.4 Nivel 4, benchmarking ...................................................................................... 82 4.5 Nivel 5, mejora continua ................................................................................... 84 4.6 Nivel de madurez ............................................................................................. 86

5. Actividades de mejora ........................................................................................... 89

6. Conclusiones y recomendaciones ........................................................................ 99 6.1 Conclusiones .................................................................................................... 99 6.2 Recomendaciones ...........................................................................................102

Anexo A: Cuestionario de evaluación de madurez en gestión de proyectos KPMMM aplicado. ....................................................................................................................... 103

Anexo B: Registro de aplicación modelo de madurez a las diferentes empresas: 137

Anexo C: Hoja de respuestas de las empresas evaluadas: ..................................... 138

7. Bibliografía ........................................................................................................... 144

Lista de figuras

LISTAS DE FIGURAS

Pág.

Figura 1 Producción real de la industria de Colombia .................................................... 19

Figura 2 Distribución de industrias de tratamiento y revestimiento de metales 2592 en

Colombia ......................................................................................................................... 20

Figura 3 Importaciones productos del sector metalmecánico Colombia ........................ 21

Figura 4 Importación productos de caucho y plástico .................................................... 22

Figura 5 Importación bienes de capital y materiales de construcción Colombia ............ 22

Figura 6 Dificultades para el desarrollo de proyectos de inversión productiva en

Colombia ......................................................................................................................... 23

Figura 7 Problemática en gestión de proyectos ............................................................. 26

Figura 8 Niveles de madurez Kerzner ............................................................................ 28

Figura 9 Bienes de producción industria galvánica ........................................................ 34

Figura 10 Distribución de industrias de tratamiento y revestimiento de metales 2592 en

Colombia ......................................................................................................................... 34

Figura 11 Ciclo de vida de un proyecto .......................................................................... 37

Figura 12 Transición de las organizaciones con proyectos............................................ 38

Figura 13 Evaluación de madurez OPM3 ..................................................................... 45

Figura 14 Niveles de madurez PRINCE 2 ..................................................................... 46

Figura 15 Niveles de madurez CMM ............................................................................. 47

Figura 16 línea de tiempo modelos de madurez de metodologías ágiles ...................... 49

Figura 17 Niveles de madurez AMM ............................................................................. 49

Figura 18 Niveles de madurez en gestión de proyectos de Kerzner .............................. 51

Figura 19 Características Nivel 1 KPMMM .................................................................... 51

Figura 20 Áreas del conocimiento a evaluar nivel 1 KPMMM ........................................ 52

Figura 21 Características Nivel 2 KPMMM .................................................................... 52


Figura 23 Hexágono de la excelencia Nivel 3 KPMMM ................................................. 55



Figura 26 Empresas representativas del sector ............................................................ 69

Figura 27 Ubicación geográfica de empresas con procesos galvánicos evaluadas. ..... 71

Figura 28 Tamaño de empresas evaluadas ................................................................. 71

Figura 29 Clasificación de empresas evaluadas de acuerdo con su formación jurídica . 72

Figura 30 Áreas de evaluación nivel .............................................................................. 73

Figura 31 Resultado de áreas por empresas, Nivel 1 .................................................... 74

Figura 32 Resultados finales por empresas en el nivel uno ........................................... 75

Figura 33 Resultados finales por tamaño de empresa en el nivel uno ........................... 75

Figura 34 Áreas de evaluación Nivel 2 .......................................................................... 76

Figura 35 Resultado de las cinco áreas del nivel dos .................................................... 77

Lista de figuras XIII

Figura 36 Resultados finales por tamaño de empresa en el nivel dos procesos comunes

....................................................................................................................................... 78

Figura 37 Hexágono de la excelencia nivel tres- metodología singular ......................... 79

Figura 38 Resultado por ítems nivel 3 procesos singulares .......................................... 80

Figura 39 Puntaje por empresas nivel tres metodología singular .................................. 81

Figura 40 Resultado por empresas benchmarking cuantitativo nivel cuatro benchmarking

....................................................................................................................................... 82

Figura 41 Resultado por empresas benchmarking cualitativo nivel cuatro benchmarking

....................................................................................................................................... 82

Figura 42 Resultado por tamaño de empresas nivel cuatro benchmarking ................... 83

Figura 43 Puntaje por empresas, nivel cinco mejora continua ...................................... 84

Figura 44 Puntaje por empresas, nivel cinco mejoras continuas ................................... 85

Figura 45 Nivel de madurez de empresas evaluadas ................................................... 86

Figura 46 Nivel de madurez por tamaño de empresa ................................................... 87

Figura 47 identificación problemática nivel 1 ................................................................ 89

Figura 48 Identificación problemática nivel 2 ................................................................ 92




Lista de tablas XV

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Variación de industria de tratamientos y revestimiento de superficies. ............. 20

Tabla 2 Definiciones de proyecto ................................................................................... 36

Tabla 3 Variables de un proyecto ................................................................................... 38

Tabla 4 Guías metodológicas en gestión de proyectos .................................................. 40

Tabla 5 Beneficios gestión de proyectos ....................................................................... 41

Tabla 6 Línea de tiempo modelos de madurez en gestión de proyectos ........................ 43

Tabla 7 Comparación de modelos de madurez en gestión de proyectos........................ 59

Tabla 8 Beneficios de la madurez en gestión de proyectos ............................................ 61

Tabla 9 Estudios de madurez en gestión de proyectos en Colombia ............................. 63

Tabla 10 Investigaciones de Aplicación de KPMMM ...................................................... 65

Tabla 11 Actividad galvánica de empresas evaluadas ................................................... 72

Tabla 12 Perfiles de encargados de gestión de proyectos de empresas evaluadas ....... 72

Tabla 13 Actividades de mejora nivel 1 .......................................................................... 90





1. Introducción 17

1. INTRODUCCIÓN

A lo largo de la historia las organizaciones han requerido fortalecer la gestión de

proyectos, por lo cual diferentes entidades desarrollaron metodologías para la

ejecución de proyectos. La metodología en gestión de proyectos se desarrolló

desde 1960, en esa década las organizaciones sentían la necesidad de controlar

las ganancias de los objetivos y organizar la estructura de los proyectos (Handzic

& Bassi, 2017).

Con el pasar del tiempo las organizaciones han requerido desarrollar

eficientemente proyectos para alcanzar sus objetivos, a la luz de esa necesidad en

1979 Crosby desarrolló un modelo de madurez para generar un diagnóstico de

calidad de los diferentes procesos de la organización. A partir del surgimiento de

esa herramienta de diagnóstico se han desarrollado diferentes modelos de

madurez relacionados con proyectos. La madurez a nivel organizacional es descrita

como la capacidad de reconocer su estado actual frente a un estándar (Solarte

Pazos & Sánchez-Arias, 2014).

Por medio del conocimiento de madurez en gestión de proyectos, las

organizaciones pueden identificar las dificultades que afectan su gestión (Cerdeiral

& Santos, 2019). Zwikael & Globerson (2007) establecieron la relación del éxito de

proyectos con niveles altos de madurez, esa relación también fue encontrada por

Grant & Pennypacker (2006) y Backlund, Chronéer, & Sundqvist (2014).

La resolución de las diferentes dificultades que se pueden generar en la gestión de

proyectos se puede identificar mediante modelos de madurez en gestión de

proyectos, los cuales son una herramienta para definir la problemática y evaluar la

capacidad actual de gestión de proyectos (Zhang, He, & Zhang, 2012)

En Colombia la madurez en gestión de proyectos es un área con poca investigación

(Labrada & Sierra, 2010). El desconocimiento de madurez en gestión de proyectos

que pueden tener las organizaciones en Colombia puede impedir una adecuada

gestión de proyectos y el éxito de los proyectos. La industria galvánica Colombiana

18 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de



es un sector que se encuentra en declive de acuerdo con diferentes indicadores

del DANE y es por esto que requiere de diferentes herramientas de diagnóstico

como lo son los modelos de madurez en gestión de proyectos para identificar su

capacidad de gestión en proyectos.

Este trabajo se desarrolló bajo el método de caso múltiple de estudio a cinco

empresas colombianas de diferentes tamaños que cuentan con procesos

galvánicos en su operación, se partió desde la definición de la problemática que

enfrenta el sector y se definió el problema concreto, pregunta de investigación y

objetivos.

Se construyó un marco teórico en el que se presenta el contexto de la industria

galvánica en Colombia, se presentan las definiciones de: proyecto, gestión de

proyectos, madurez en gestión de proyectos. También se muestran diferentes

modelos de madurez sus beneficios y alcances, haciendo énfasis en el modelo de

madurez de Kerzner (2001) presentando los diferentes niveles de este modelo y

aplicaciones en diferentes países, en este capítulo también se abordó la madurez

en gestión de proyectos en el contexto colombiano y diferentes aplicaciones.

Con enfoque metodológico empírico analítico se evaluó la madurez en gestión de

proyectos de las cinco empresas y mediante el método de caso múltiple se realizó

la estructuración y comprobación de la investigación, se usó como herramienta de

diagnóstico el modelo de madurez en gestión de proyectos de Harold Kerzner

publicado en el 2001 y mediante un formulario virtual y acompañamiento remoto se

realizó la aplicación del modelo.

Con los resultados se ejecutó un análisis profundo de la información y basado el

modelo de madurez de Kerzner se realizó la interpretación de resultados,

estableciendo los diferentes niveles de madurez en gestión de proyectos en que se

encuentran las empresas evaluadas, se encontró la problemática que ronda estas

empresas, se definieron las actividades de mejoramiento para avanzar en madurez

y se presentaron las conclusiones y recomendaciones.

1. Introducción 19

1.1 Justificación de la problemática

La industria manufacturera Colombiana es un sector que se encuentra en

crecimiento, de acuerdo al Ministerio de Industria y Comercio (2019) la producción

industrial ha presentado un aumento del 3,5% en el último año, el DANE (2019b)

reportó un crecimiento del 2,9% en el sector manufacturero; el índice de confianza

industrial de agosto presentado por Fedesarrollo (2019) se posiciona en 10,5 %

con un aumento del 5,2% comparado con el mes de agosto del 2018, este

crecimiento se evidencia desde el 2017 como se observa en figura 1.

Figura 1 Producción real de la industria de Colombia

Fuente: ANDI (2019)

Dentro de la industria manufacturera se encuentra el sector plástico y el sector

metalmecánico los cuales aportan en producción bruta el 4% y el 2%

respectivamente (DANE, 2017), algunas industrias de estos sectores poseen

procesos galvánicos. De acuerdo con CIIU Rev. 4 A.C. (DANE, 2012) la industria

galvánica se encuentra en la división 25 (Fabricación de productos elaborados de

metal, excepto maquinaria y equipo), grupo 259 (Fabricación de otros productos




elaborados de metal y actividades de servicios relacionadas con el trabajo de

metales), clase 2592 (Tratamiento y revestimiento de metales; mecanizado).

Acorde a esta clasificación la industria galvánica realiza actividades como:

enchapado, pulimento, anodizado, coloración, cromado, cincado, galvanizado

(electro plateado), bicromatizado, sulfatado, pavonado, entre otros procesos en los

que se deposita otro metal sobre una superficie metálica o plástica mediante la

aplicación de corriente eléctrica se le confieren propiedades específicas de

acabado. En Colombia de acuerdo con el directorio estadístico de empresas

(DANE, 2019d) se encuentran cerca de 1005 industrias relacionadas a la clase

2592, de las cuales el 36% están presentes en Bogotá como se observa en la

figura 2.

Figura 2 Distribución de industrias de tratamiento y revestimiento de metales

2592 en Colombia

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del directorio estadísticos de empresas

(DANE, 2019d)

En la encuesta anual manufacturera realizada por el DANE esta industria presentó

un aumento en variables tales como: producción bruta, personal remunerado,

activos fijos y valor agregado en el periodo de 2000 a 2015. Sin embargo, durante

el periodo de los años 2015 a 2019 presentó una disminución en las variables como

se observa en la tabla 1.

Tabla 1. Variación de industria de tratamientos y revestimiento de superficies.

36%49%

61%71% 78% 83% 87%

0%20%40%60%80%100%

0

100

200

300

400

Po

rcen

taje

Nú

mer

o d

e em

pre

sas

Industrias

Pareto

1. Introducción 21

Variable 2000 2003 2006 2009 2012 2015 2017 2019

Producción bruta (millones de pesos)

20.919 27.606 57.463 109.910 162.401 207.089 180.083 162.0366

Personal ocupado

692 715 932 1.516 2.205 2.493 2.237 1.927

Activos fijos (millones de pesos)

17.398 16.225 26.782 51.789 87.689 112.219 118.351 100.146

Valor agregado (millones de pesos)

10.359 14.265 29.114 55.300 84.264 151.787 117.223 102.961.

Fuente: elaboración propia a partir de datos de encuesta anual manufacturera

DANE 2000 - 2019

El Ministerio del Medio Ambiente & Fundes (2002) definían la problemática

del sector galvánico por la ausencia de sistemas de diagnóstico para evaluar su

desempeño e identificar aspectos críticos sobre los cuales deben centrar los

esfuerzos de mejoramiento. Además, en ese mismo estudio se establece que la

producción del sector galvánico se destina principalmente al mercado interno,

permitiendo el aumento de importaciones, teniendo en cuenta fácil acceso del

mercado por parte de competidores internacionales.

Este problema se encuentra vigente debido al aumento de importaciones en

productos metálicos y plásticos, comparando los periodos del 2002 al 2018 la

importación en millones de dólares CIF de productos metalúrgicos básicos ha

aumentado 375 % los productos elaborados de metal un 305% y los plásticos en

un 338% Figuras 3 y 4.

Figura 3 Importaciones productos del sector metalmecánico Colombia




Fuente: Elaboración propia apartir de datos del (DANE, 2019b)

Figura 4 Importación productos de caucho y plástico

Fuente: Elaboración propia apartir de datos del (DANE, 2019b)

El sector de construcción depende de algunos bienes producidos por empresas

dedicadas a la elaboración de productos con acabados galvánicos (Ministerio del

Medio Ambiente & Fundes, 2002). De acuerdo al DANE 2019 Las importaciones

en millones de dólares CIF de bienes de capital y materiales para la construcción

también han aumentado un 282% comparando periodos del 2002 y 2018

impactando a las empresas del sector galvánico.

Figura 5 Importación bienes de capital y materiales de construcción Colombia

0

1000

2000

3000

4000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Mill

on

es d

e d

ola

res

C

IF

Productos metalúrgicos básicos Productos elaborados de metal, excepto maquinaria y equipo

0,0

500,0

1.000,0

1.500,0

2.000,0

2.500,0

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Mill

on

es d

e d

ola

res

CIF

1. Introducción 23

Fuente: Elaboración propia a partir de datos (DANE, 2019c)

El nivel de importaciones de estos productos afecta a diferentes industrias entre

ellas el sector galvánico, en contra parte el panorama de exportaciones no es

optimista. El sector manufacturero de metales en Colombia solo ha crecido un 28%

y el sector de plásticos en formas no primarias en un 23 % comparado periodos

del 2006 y 2018(DANE, 2019a). El bajo desarrollo en las industrias puede estar

relacionado con el no uso de buenas prácticas y metodologías, como se refleja en

la industria galvánica colombiana la cual ha cedido mercado con las importaciones.

La ANDI (2019) mediante la encuesta de opinión industrial conjunta muestra los

diferentes proyectos de inversión productiva que requiere el sector manufacturero

y establece que estos deben estar enfocados hacía los siguientes factores:

modernización tecnológica (63,5%), reposición de equipo (32,9%), reducción de

costos (29,4%), innovación (29,4%), ensanche de planta (27,1%), diversificación

de la producción (21,2%), ampliación del mercado interno (18,8%), ampliación del

mercado externo (15,3%), inversión en logística (12,9%), relocalización de planta

(5,9%), nueva empresa (4,7%) y búsqueda de alianzas estratégicas (3,5%).

Además, en el mismo informe presenta las dificultades para el desarrollo de

proyectos de inversión productiva en Colombia que expresa el sector

manufacturero como se observa en la figura 6.

Figura 6 Dificultades para el desarrollo de proyectos de inversión productiva en

Colombia

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Mill

on

es d

e d

ola

res

C

IF




Fuente: (ANDI, 2019b)

Para superar las dificultades del desarrollo de proyectos que expresa el sector

manufacturero colombiano en especial el sector galvánico, hacer frente a los

diferentes proyectos de inversión productiva y mantener el crecimiento del sector,

se requiere una adecuada gestión de proyectos. Cooke-davies (2002) define que

los proyectos exitosos mejoran las operaciones (proyectos de mercadotecnia,

paradas de plantas o proyectos de ingeniería de producción) debido a que

conducen indirectamente a un mejor rendimiento final de la organización.

Soderlund (2004) habla no solamente del mejoramiento de la organización, sino

que además establece que una eficiente gestión de proyectos puede mejorar

sectores enteros.

Existen varias guías metodológicas tradicionales en gestión de proyectos como lo

son ISO,PMI, IPMA y APM, estas guías son usadas para afrontar los diferentes

proyectos de mejor manera y así alcanzar el éxito de los mismos, estas

metodologías hacen uso de diferentes herramientas para lograr una dirección y

gestión eficiente. En los últimos años también se han desarrollado metodologías

agiles en gestión de proyectos como lo son SCRUM, Kanban, Xp y DMAIC.

También han surgido metodologías enfocadas a la innovación como lo es Design

Thinking. Las nuevas metodologías ofrecen herramientas practicas comparadas a

las metodologías tradicionales al momento de desarrollar proyectos.

1. Introducción 25

Algunos beneficios en ejecutar metodologías en gestión de proyectos son: Cumplir

los objetivos del negocio, satisfacer las expectativas de los interesados, ser más

predecibles, entregar los productos adecuados en el momento adecuado, resolver

problemas e incidentes, responder a los riesgos de manera oportuna, optimizar el

uso de los recursos de la organización, identificar, recuperar o concluir proyectos

fallidos, gestionar las restricciones, equilibrar la influencia de las restricciones en el

proyecto y gestionar el cambio de una mejor manera. Diversos estudios han

ratificado los beneficios de una adecuada gestión de proyectos como son los de:

Nieto-Rodriguez & Evrard (2004), Badewi (2016) y Munns & Bjeirmi (1996). Turner

& Mu (2003) relacionan los diferentes beneficios que trae la gestión de proyectos y

el impacto que trae en la organización.

Los beneficios en la gestión de proyectos pueden ser múltiples, pero una mala

gestión de proyectos puede generar diversas problemáticas así como lo especifica

la ANDI (2019a). En la figura 7 se presenta una recopilación de la problemática en

gestión de proyectos.




Figura 7 Problemática en gestión de proyectos

Belassi

y Tukel

(1996)

• Falta de apoyo de la Alta Gerencia, falta de consulta al cliente,

errores en las estimaciones preliminares, falta de disponibilidad de

recursos y bajo desempeño del gerente del proyecto.

Huff y

Prybutok

(2008)

Bajo desempeño del gerente del proyecto, falta de experiencia del

gerente del proyecto, errores en la toma de decisiones por parte del

gerente del proyecto y falta de control de issues

Kirby

(1996)

Cambio organizacional, falta de definición de valores y metas, y

resistencia al cambio

Wearne

(2014)

Problemas en la definición del proyecto, problemas en las

estimaciones de recursos, problemas organizacionales, inadecuada

gestión de los tiempos, inadecuada gestión de los costos

Sauser,

Reilly y

Shenhar

(2009)

Enfoque inadecuado del proyecto, paradigma one-size-fits-all, gestión

inadecuada del proyecto, la tarea y el entorno, falta de análisis del

proyecto

Fuente: adaptación a partir de (Rincón, 2016)

Identificar los problemas que afectan al éxito del proyecto es importante para el

desarrollo de este y de la organización. La gestión de proyectos cuenta con los

modelos de madurez como lo establece Zhang, He, & Zhang (2012) los cuales son

una herramienta para definir la problemática y evaluar la capacidad actual de

gestión de proyectos de las organizaciones. Cano (2019) señalo la definición de

madurez en gestión de proyectos de Andersen y Jessen como “la capacidad de la

organización para manejar diferentes tipos de proyectos de forma eficaz y eficiente,

mientras se logran los objetivos del proyecto, es un estado donde la organización

está en perfectas condiciones para lograr sus objetivos” (p. 98).

Los modelos de madurez en gestión de proyectos evalúan diferentes áreas del

conocimiento en gestión de proyectos y establece un nivel de madurez en gestión

de proyectos generando diferentes alternativas de mejora. Un ejemplo de un

1. Introducción 27

modelo de madurez en gestión de proyectos es el OPM3 desarrollado por el PMI

(2003) el cual es un modelo de madurez que se estructura en conocimiento,

evaluación y mejora de la gestión de proyectos, programas y portafolios.

Khoshgoftar & Osman (2009) realizaron un estudio comparativo de diferentes

modelos de madurez en el que compararon veintisiete variables de los nueve

modelos de madurez en gestión de proyectos más representativos. En ese estudio

se plantea la idoneidad del uso del modelo OPM3 debido a su adaptación a las

variables sometidas. Una de las variables que no se tuvo en cuenta en dicho

estudio es el manejo, análisis y agrupación de respuestas que están fuera del

dominio público (Berssaneti & Carvalho, 2015b), lo cual hace costosa su aplicación.

El modelo de Kerzner es un modelo idóneo para la gestión de proyectos, éste se

ajusta en su gran mayoría a las variables propuestas por Khoshgoftar & Osman

(2009). Berssaneti & Carvalho (2015) describen el modelo de madurez de Kerzner

como un instrumento que ha sido validado, publicado y es reconocido en el área

académica. En el modelo de madurez de gestión de proyectos de Kerzner los

problemas y las formas de análisis de datos son de dominio público, permite a los

investigadores evaluar la organización y no formar parte de ella, proporciona una

visión clara y definen el estado actual de la empresa.

El modelo de madurez de gestión de proyectos de Kerzner (2001) es un modelo

que se caracteriza por tener un alcance definido hacia la gestión de proyectos,

cuenta con un gran detalle y alta evaluación de cobertura presentando resultados

cuantitativos y tangibles, facilitando la aplicación para diferentes sectores, también

es un modelo de bajo costo y practica aplicación. El modelo Kerzner se

compromete con el mejoramiento continuo en la progresión de niveles de madurez

en gestión de proyectos. También este modelo en su nivel 3 de metodología

singular establece como diferentes metodologías en la gestión de proyectos como

lo son las metodologías tradicionales, agiles, mejoramiento e innovación pueden

integrarse en una metodología singular que apalanque el desarrollo de los

proyectos. Este modelo se acomoda fácilmente a industrias manufactureras pues




su estructura no está enfocada al sector del software como otros modelos de

madurez, por lo cual es pertinente su uso para el desarrollo de este trabajo. El

modelo de madurez en gestión de proyectos de Kerzner (2001) plantea cinco

niveles de madurez:

Figura 8 Niveles de madurez Kerzner

Fuente (Kerzner, 2001)

El modelo Kerzner (2001) diseña una serie de preguntas a cada nivel propuesto

evaluando diferentes áreas del conocimiento en forma cuantitativa, estableciendo

una realidad de la organización por cada nivel. Kerzner (2001) afirma que las

organizaciones con un alto nivel de madurez presentan cumplimiento en los

criterios de éxito del proyecto, completan el trabajo dentro de las restricciones de

finalización, cumple las metas y objetivos estratégicos del negocio, alinean el

desempeño del proyecto, programa y portafolio con los objetivos estratégicos del

negocio, mantienen o mejoran la satisfacción de clientes y partes interesadas,

mejorando la eficiencia y efectividad en la ejecución.

El estudio de madurez en gestión de proyectos es una rama que ha sido

desarrollada en los últimos treinta años, brindado a diferentes organizaciones

fortalecimiento en la adecuada gestión de proyectos. Diferentes autores han

realizado la validación de los beneficios de los modelos de madurez en gestión de

1. Introducción 29

proyectos Cooke-Davies & Arzymanow (2003), Andersen & Jessen (2003), Grant

& Pennypacker (2006), Zwikael & Globerson (2007), Cerdeiral & Santos (2019) y

Backlund, Chronéer, & Sundqvist (2014). Estos autores encontraron relaciones en

el éxito de proyectos con altos grados de madurez en gestión de proyectos.

Diferentes estudios de madurez en gestión de proyectos se han realizado. Uno de

los más representativos fue el estudio elaborado por la firma

PricewaterhouseCoopers en el 2004, en el cual la compañía estableció contacto

con más de doscientas empresas de treinta países de diferentes tamaños,

diferentes sectores y diferentes estructuras empresariales. Dicho estudio evaluó

mediante una encuesta cuantitativa de cincuenta preguntas cinco y niveles de

madurez: Nivel 1 procesos no confiables, nivel 2 procesos informales, nivel 3

procesos estandarizados, nivel 4 procesos supervisados, nivel 5 procesos

optimizados.

El resultado de esta evaluación de madurez arrojó un nivel de 2,5 estableciéndose

en procesos informales. El sector con mayor madurez fue el de tecnología de

información y el sector con menor nivel de madurez fue el sector público. Además,

el estudio establece las problemáticas en la gestión de proyectos como lo son:

organización desequilibrada, estructura de la organización, apoyo al recurso

humano, objetivos y ubicación.

En el contexto colombiano Labrada & Sierra (2010) mediante un estudio

exploratorio realizado en la ciudad de Bogotá ejecutaron una evaluación de

madurez en gestión de proyectos a 226 empresas de diferentes sectores y

tamaños. Para medir los resultados de la evaluación en ese estudio utilizaron una

escala porcentual, dichos resultados mostraron niveles bajos de madurez en

gestión de proyectos. Las empresas evaluadas fueron divididas por tamaños

arrojando un resultado de 46,9% a la gran empresa, 24,7% grandes empresas,

13,6% en medianas, 8,6% en pequeñas y 6,2% en microempresas. Labrada &

Sierra (2010) concluyeron que las empresas bogotanas utilizan pocas prácticas en

gestión de proyectos o hacen uso nulo de ellas.




Evaluar la madurez en gestión de proyectos en sectores específicos ayuda a

identificar la problemática concurrente del sector (Partington, 1996). A la luz de esta

premisa, esta investigación se enfocará en los procesos galvánicos del sector

metalmecánico y plástico del sector manufacturero colombiano. Por los indicadores

presentados en la justificación de la problemática se hace necesario evaluar la

madurez de la gestión de proyectos de este sector en Colombia. Haciendo esta

evaluación pertinente debido a que el sector galvánico en Colombia tiene un

crecimiento lento y una alta competencia de importadores haciéndolo vulnerable a

su desarrollo y a la implementación de proyectos de modernización tecnológica,

reposición de equipo, reducción de costos e innovación.

1.2 Problema de investigación

La industria galvánica colombiana frente a la industria internacional puede verse

afectada por inadecuados procesos en la gestión de proyectos que pueden

conducir a sobrecostos, calidad deficiente, perdida de reputación,

incumplimientos, interesados insatisfecho entre otros. Por esto y otros factores en

los últimos años se evidencia el aumento de importación de productos de este

sector y la disminución de la producción bruta, inversión, activos, personal

ocupado y valor agregado según cifras del DANE.

La industria galvánica en Colombia requiere el desarrollo de herramientas de

diagnóstico que generen alternativas de fortalecimiento en la gestión de proyectos

y que establezcan las mejores prácticas que el sector requiere para afrontar los

diferentes proyectos de una forma óptima y así estimular un crecimiento

sostenible.

1. Introducción 31

1.3 Pregunta de investigación

¿Cuál es el grado de madurez en gestión de proyectos de industrias con procesos

galvánicos en Colombia y cuáles son las alternativas de fortalecimiento en gestión

de proyectos para estas industrias?

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo general

Evaluar la madurez en gestión de proyectos de las industrias seleccionadas del

sector galvánico colombiano, utilizando el modelo KPMMM como herramienta de

análisis.

1.4.2 Objetivos específicos

Análisis de la implementación del modelo de madurez en gestión de proyectos

KPMMM en el contexto colombiano.

Determinar la problemática en gestión de proyectos en industrias con procesos

galvánicos en Colombia.

Establecer alternativas de mejora que permita guiar su progreso a niveles

superiores de madurez en gestión de proyectos.

En este capítulo se abordó la problemática que enfrenta la industria manufacturera

especialmente la industria galvánica en Colombia, en donde se evidencia

disminución de la producción bruta y el aumento de importaciones de productos

referentes a esta industria. Además, se generó una visión de la problemática que

las empresas con una inadecuada gestión de proyectos pueden tener y como los

modelos de madurez son una herramienta para identificarla. Con los beneficios que

puede traer una adecuada gestión de proyectos se planteó el uso del modelo de

Kerzner para el diagnóstico de la madurez en gestión de proyectos de la industria




galvánica en empresas colombianas, con el fin de identificar la problemática y

definir las diferentes actividades de mejora.

2. Marco teórico 33

2. Marco teórico.

En esta sección se aborda el contexto y distribución de la industria galvánica en

Colombia. Se presenta la definición de proyecto, gestión de proyectos, beneficios

de la gestión de proyectos y herramientas de medición de la gestión de proyectos

(modelos de madurez). En los modelos de madurez de gestión de proyectos se

presenta su desarrollo a través del tiempo y los principales modelos de madurez.

Se profundiza en el modelo de madurez en gestión de proyectos creado por

Kerzner (2001) KPMMM mostrando los cinco niveles de madurez. Se establece

mediante el estudio de Khoshgoftar & Osman (2009) la comparación de los

principales modelos de madurez estableciendo los diferentes beneficios del uso del

modelo de Kerzner. También se presentan los diferentes beneficios de los modelos

de madurez aplicados en la gestión de proyectos visto desde diferentes autores.

Además, se muestra la madurez en gestión de proyectos en el contexto colombiano

y se finaliza este capítulo con una recopilación de resultados de diferentes

investigadores que usaron el modelo de madurez de gestión de proyectos de

Kerzner (2001) en diferentes países.

2.1 Sector galvánico colombiano

Los diferentes procesos de electrodeposición de metales sobre diferentes sustratos

con fines decorativos o fines de protección contra la corrosión como lo son los

procesos enchapado, latonado, anodizado, coloración, cromado, cincado,

galvanizado (electro plateado), bicromatizado, sulfatado, pavonado entre otros

abarcan la industria galvánica en Colombia. La industria galvánica se encuentra en

la división 25 (Fabricación de productos elaborados de metal, excepto maquinaria

y equipo), grupo 259 (Fabricación de otros productos elaborados de metal y

actividades de servicios relacionadas con el trabajo de metales), clase 2592

(Tratamiento y revestimiento de metales).




De acuerdo al Ministerio del Medio Ambiente & Fundes (2002)”El sector galvánico

a nivel industrial hace parte de la cadena productiva metalmecánica aportando bienes

de consumo intermedio y bienes de capital, entendidos como artículos utilizados

inmediatamente por el usuario final o para ser incorporados en la fabricación de otros

bienes y en artículos que directa o indirectamente contribuyen a la producción de

maquinaria y equipos respectivamente” (pg. 5)

Figura 9 Bienes de producción industria galvánica

Fuente: (Ministerio del Medio Ambiente & Fundes, 2002)

En Colombia la concentración de industria galvánica se encuentra principalmente

en Bogotá seguido de Antioquia y Valle del cauca, de acuerdo a Ministerio del

Medio Ambiente & Fundes (2002) gran parte de la industria galvánica se concentra

en pequeñas y medianas empresas y una importante parte en procesos informales.

Figura 10 Distribución de industrias de tratamiento y revestimiento de metales 2592 en Colombia


Fuente: Elaboración propia a partir de datos del directorio estadísticos de empresas

(DANE, 2019d)

La clasificación del DANE no tiene en cuenta organizaciones representativas en la

industria galvánica como empresas dedicadas a la fabricación de grifería, joyería,

electrodomésticos entre otras, las cuales poseen procesos galvánicos grandes y

mejor estructurados.

2.2 Gestión de proyectos

La palabra proyecto es definida por la Real Academia de la Lengua Española

(2020) como:

“1. adj. Geom. Representado en perspectiva,2. m. Planta y disposición que

se forma para la realización de un tratado, o para la ejecución de algo de

importancia.3. m. Designio o pensamiento de ejecutar algo.4. m. Conjunto

de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha de

ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o de ingeiería.5. m. Primer

esquema o plan de cualquier trabajo que se hace a veces como prueba

antes de darle la forma definitiva.”.




Esta definición se ajusta a diferentes definiciones usadas en el ámbito

administrativo como se observa en la siguiente tabla.

Tabla 2 Definiciones de proyecto

AUTOR DEFINICIÓN

(PMI, 2017) Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo

para crear un producto, servicio o resultado único.

(Handzic & Bassi,

2017)

Un proyecto logra objetivos o modificar situaciones que

ya no cumplen con la misión de la organización.

(Healy, 1997) un proyecto es un cambio único que se logra mediante un

conjunto de tareas finitas, ordenadas por tiempo e

interrelacionadas

(SEI, 2010) Un conjunto gestionado de actividades y recursos

interrelacionados, incluyendo personal, que entrega uno

o más productos o servicios a un cliente o a un usuario

final.

(AXELOS, 2013) Es considerado una organización temporal, su fin es

entregar uno o más productos comerciales.

Fuente: elaboración propia a partir de diferentes autores

Mediante las anteriores definiciones en el ámbito administrativo se puede

concluir que un proyecto es un recurso finito, planificado e integrado por medio

del cual las organizaciones buscan alcanzar objetivos y así generar valor.

Los proyectos estructuralmente se componen por diferentes etapas, el

desarrollo de estas etapas hasta la finalización del proyecto se denomina el ciclo

de vida de un proyecto (PMI, 2017)


El ciclo de vida del proyecto descrito por el PMI (2017) se muestra en la

siguiente figura.

Figura 11 Ciclo de vida de un proyecto

Fuente PMI (2017)

Inicio de proyecto: En esta etapa se definen interesados, objetivos y equipo del

proyecto normalmente esta etapa se desarrolla con el acta de constitución de

proyecto.

Organización y preparación: En esta etapa se redefine el alcance del proyecto

ajustando los objetivos y construyendo de manera planificada las diferentes

herramientas que requiere los proyectos.

Ejecución del trabajo: En esta etapa se desarrolla y se ejecuta los diferentes

recursos asignados al proyecto y se entregan los diferentes entregables

establecidos en el inicio del proyecto

Finalizar el proyecto: en esta etapa inicialmente cuenta con proceso de

monitoreo y control en la que se analiza y se estandariza el proyecto, se

identifican posibles desviaciones y se ajustan de acuerdo con los objetivos

definidos. Con el proyecto estandarizado se le da al cierre al proyecto este

puede ser anticipado o pospuesto a las fechas acordadas.

El cumplimiento de los objetivos al finalizar un proyecto puede conducir a

productos únicos, servicios únicos y resultados únicos (PMI, 2017). Cuando las




organizaciones ejecutan adecuadamente los proyectos consiguen con mayor

facilidad los objetivos propuestos, facilitando la transición de la organización.

Figura 12 Transición de las organizaciones con proyectos

Fuente: (PMI, 2017)

Los proyectos en las organizaciones presentan diferentes características,

AXELOS (2013) define estas características como: los proyectos son recursos

temporales con un inicio y un final , cuando éste se cierra las operaciones se

vuelven habituales. Un proyecto es multifuncional, los proyectos involucran

diversas áreas en las organizaciones las cuales requieren su integración, cada

proyecto emprendido es único, debido a que los objetivos son establecidos para

un fin específico, aunque los proyectos pueden ser reproducibles los proyectos

manejan estados altos de incertidumbre, estos se enfrentan a diferentes riesgos

y amenazas. Aparte de las diferentes características que tienen los proyectos,

estos también deben planificarse mediante diferentes variables:

Tabla 3 Variables de un proyecto

Costo Un proyecto debe contar con un presupuesto definido, éste

debe ser previa y minuciosamente calculado.


Calidad Los proyectos deben ser concebidos entorno a la calidad.

Alcance E el alcance define los diferentes entregables del proyecto.

Tiempo El tiempo en los proyectos se define, desde sus diferentes

actividades

Beneficio Un proyecto debe estructurarse con claridad, el propósito debe

ser bien definido, desde la inversión hasta los diferentes

retornos tangibles e intangibles.

Riesgo Todos los proyectos son susceptibles a riesgos, los cuales

deben ser conocidos y definidos, debido a que estos son las

dificultades que se interponen en el éxito del proyecto.

Fuente adaptación de (AXELOS, 2013)

A lo largo de la historia, las organizaciones han requerido fortalecer la gestión

de proyectos, por lo cual diferentes entidades desarrollaron diferentes

metodologías para la ejecución de proyectos. La metodología en gestión de

proyectos se desarrolló desde 1960, en esa década las organizaciones sentían

la necesidad de controlar las ganancias de los objetivos y organizar la estructura

de los proyectos. (Handzic & Bassi, 2017),

Las principales metodologías en gestión de proyectos fueron desarrolladas por

diversas entidades entre las que se destacan: PMI “Project management institute”

este instituto desarrolló la guía en gestión de proyectos PMBOK “Project

management body of knowledge”;OGC “Office of Government Commerce – United

Kingdom” esta organización desarrolló la metodología en gestión de proyectos

PRINCE 2 “projects in controlled evironments; ISO “international standard

organization” esta organización desarrolló la norma estándar para gestión de

proyectos ISO 21500.

Además de las metodologías tradicionales en los últimos años se ha presentado

un crecimiento en la implementación de las metodologías agiles en gestión de

proyectos. The Standish Group International Inc (2011) establece que las

metodologías agiles en gestión de proyectos entre el 2002 y 2011 crecieron un 7




% pasando de un 2% a un 9%. También Los procesos de manufactura esbelta han

tenido un desarrollo en gestión de proyectos implementando metodologías como

DMAIC para el mejoramiento de procesos y productos.

La tabla 4 presenta una descripción de las guías metodológicas tradicionales y

agiles más representativas.

Tabla 4 Guías metodológicas en gestión de proyectos

Guías metodológicas

Origen Principios y áreas del conocimiento

Alcance

PMBOK (PMI, 2017)

1996 Establece diez áreas del conocimiento: Gestión de la integración, gestión del alcance, gestión del cronograma, gestión de los costos, gestión de la calidad, gestión de los recursos, gestión de las comunicaciones, gestión del riesgo, gestión de las adquisiciones y gestión de los interesados.

Proyectos Programas portafolios

ISO 21500 2006 Establece diez grupos de materias: Integración, partes interesada, alcance, recurso, tiempo, costo, riesgo, calidad, adquisiciones y comunicación.

Proyectos Programas portafolios

PRINCE 2 (AXELOS, 2013)

1989 Establece siete principios Justificación comercial continua, aprender de la experiencia, roles y responsabilidades definidos, gestión por fases, gestión por excepción, enfoque en los productos, adaptación para corresponder al entorno del proyecto

Proyectos

SCRUM (Takeuchi & Nonaka, 1986)

1986 Establece como principio de ejecución iterativa de un Sprint empleado por planificación del sprint, reunión diaria, revisión del sprint y retrospectiva del sprint

Proyectos

DMAIC desarrollado por

1984 Bajo la metodología lean six sigma Se enfoca en procesos y productos utilizando cinco fases: definición,

Proyectos de mejora de


Motorola 1980-1990

medición, análisis, implementación y control.

procesos y productos.

Design thinking (Brown, 2008)

2008 Establece cinco etapas para la innovación: empatizar, definir, idear, prototipar e idear.

Proyectos de innovación

Fuente: Adaptación a partir de diferentes autores

Algunos beneficios descritos por estas guías metodológicas son: Cumplir los

objetivos del negocio, satisfacer las expectativas de los interesados, ser más

predecibles, entregar los productos adecuados en el momento adecuado, resolver

problemas e incidentes, responder a los riesgos de manera oportuna, optimizar el

uso de los recursos de la organización, identificar, recuperar o concluir proyectos

fallidos, gestionar las restricciones, equilibrar la influencia de las restricciones en el

proyecto, gestionar el cambio de una mejor manera. Diversos estudios han

ratificado los beneficios de una adecuada gestión de proyectos, como se observa

en la siguiente tabla.

Tabla 5 Beneficios gestión de proyectos

Autor Beneficios de la gestión de proyectos

(Nieto-

Rodriguez &

Evrard, 2004)

La gestión de proyectos aporta orden, eficiencia a los

detalles logísticos y a la gestión del equipo, también

establece un fin definible.

(Badewi, 2016) Las prácticas de gestión de proyectos influyen en el éxito de

los proyectos y en la inversión del proyecto.

(Munns &

Bjeirmi, 1996)

Las técnicas de gestión de proyectos contribuyen al logro de

los proyectos, pero una gestión de proyectos exitosa podría

mejorar el éxito organizacional.

(Turner & Mu,

2003)

Los proyectos como organización temporal son una función

de producción, ayudan a gestionar el cambio y la

incertidumbre




(Kerzner, 2001)

La gestión de proyectos es una parte estratégica del plan anual

de negocios, una adecuada gestión de proyectos conduce a

aumentar el valor para los accionistas

Fuente: Adaptación de diferentes autores

2.3 Madurez en gestión de proyectos

La definición de madurez de acuerdo al diccionario Cambridge es una forma o

estado muy avanzado o desarrollado (Cambridge, n.d.), mediante esa definición la

palabra madurez puede ser usada desde un punto de vista ontológico como la

madurez del ser y epistemológico como el desarrollo del conocimiento para generar

madurez. A nivel organizacional se requiere el desarrollo en diferentes áreas del

conocimiento y el uso de buenas prácticas para lograr estados de madurez,

asimismo una organización madura está en condiciones de lograr sus objetivos

(Andersen & Jessen, 2003).

En gestión de proyectos la madurez ha sido descrita por diferentes autores,

Andersen & Jessen (2003) establecen que la madurez en gestión de proyectos se

da cuando las organizaciones se encuentran en capacidad para desarrollar

proyectos eficientemente. También, Ibbs & Kwak (2018) describen la madurez en

gestión de proyectos cuando la organización usa las herramientas y las buenas

prácticas, comprendiendo los beneficios financieros y organizativos que estas

generan. A su vez, Cooke-davies & Arzymanow (2003) establecen que la madurez

en gestión de proyectos se da mediante diferentes condiciones que conducen a

resultados confiables y predecibles. Las organizaciones maduras tienen la

capacidad de gestionar el desarrollo y mantenimiento de éste (Paulk & Curtis, 1993)

Las organizaciones requieren desarrollar eficientemente los proyectos para

alcanzar sus objetivos, las organizaciones con madurez en gestión de proyectos

pueden acercarse eficientemente a sus objetivos. El conocimiento de madurez en

gestión de proyectos para las organizaciones es muy importante, estas deben


Identificar las dificultades que afectan al éxito del proyecto; lo cual es

transcendental para el desarrollo de este y de la organización. La resolución de las

diferentes dificultades que se pueden generar en la gestión de proyectos se pueden

identificar mediante modelos de madurez en gestión de proyectos, los cuales son

una herramienta para definir la problemática y evaluar la capacidad actual de

gestión de proyectos (Zhang, He, & Zhang, 2012)

2.3.1 Modelos de madurez en gestión de proyectos

Un modelo de madurez es una herramienta estructurada que evalúa diferentes

áreas del conocimiento y describe las características de procesos o productos

(PMI, 2003). Los modelos de madurez de acuerdo a Kerzner (2001) pueden

proporcionar una orientación general sobre cómo realizar la planificación

estratégica para la gestión de proyectos, por lo cual los modelos de madurez son

herramienta estratégica que debe ser usada por los gerentes para ejecutar de

mejor manera los proyectos y reducir la incertidumbre.

En el contexto histórico los modelos de madurez en gestión de proyectos se

generaron a partir del control estadístico de calidad en 1930 y la llegada de la

gestión de la calidad total en 1955 (Hoon, Sadatsafavi, Walewski, & Williams,

2015), desde ese momento se ha desarrollado en el últimos cincuenta años

diferentes modelos de madurez como se observa en la siguiente figura:

Tabla 6 Línea de tiempo modelos de madurez en gestión de proyectos

Modelo Crosby

Modelo de madurez de la capacidad

Modelo de madurez McCauley

Modelo de excelencia de proyectos

Modelo Kerzner

Modelo OPM3

Modelo P2MM

Modelo de madurez ágil

Modelo p3M3Modelo de madurez de

Berkeley

1979 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009




Fuente: Elaboración propia a partir de (Montero, 2016)

Como se observa en la anterior figura en los últimos veinte años fue el auge en el

desarrollo de modelos de madurez en gestión de proyectos. La mayoría de estos

modelos se identifican por evaluar y caracterizar niveles o grados de madurez, los

cuales establecen el grado de desarrollo en gestión de proyectos. Por otra parte,

en los últimos años se han desarrollado modelos de madurez en gestión de

proyectos enfocados en las metodologías ágiles, en el 2009 fue introducido este

modelo por investigadores de la universidad de Leeds (Patel & Ramachandran,

2009). También, en los últimos cinco años se han desarrollado diferentes modelos

de madurez enfocados a la denominada industria 4.0. En una recopilación realizada

por Dikhanbayeva, Shaikholla, Suleiman, & Turkyilmaz (2020) evaluaron doce

modelos de madurez desarrollados desde el 2015 al 2020 con un enfoque a

industria 4.0 establecieron que los modelos de madurez del entorno académico se

encuentran incompletos y subdesarrollados, dificultando una adecuada

implementación, Los modelos de madurez de entorno comercial cuentan con mejor

estructura pero con un alto costo de aplicación.

En la gestión de proyectos existen modelos de madurez representativos a nivel

académico y que han sido validados en diferentes estudios y son respaldados por

diferentes institutos de gestión de proyectos, como el modelo desarrollado por el

Project Management Institute el OPM3, el modelo basado en PRINCE2™

(P2MM©) desarrollado por La Office of Government Commerce en el Reino Unido,

el modelo Capability Maturity Model Integration – CMMI® desarrollado por el

Software Engineering Institute y el modelo KPMMM desarrollado por Harold

Kerzner.

OPM3

El Project management maturity model conocido por sus siglas como OPM3 fue

desarrollado por el Project management institute en el 2001, este modelo cuenta

con tres versiones la última actualización fue publicada en el 2013, este modelo no


solamente está concebido para evaluar la madurez de proyectos, el modelo

también ofrece la evaluación de programas y portafolios.

El OPM3 es un estándar alineado al PMBOK que proporciona una guía para que

las organizaciones se encaminen en las buenas prácticas de gestión de proyectos

mediante la medición de la madurez. También el OPM3 ayuda a las organizaciones

a mejorar los diferentes problemas en la gestión de proyectos, y así aumentar su

madurez(PMI, 2003) , este ciclo de evaluación se muestra en la siguiente figura.

Figura 13 Evaluación de madurez OPM3

Fuente: Adaptación (PMI, 2003)

El modelo OPM3 no establece niveles de madurez, el modelo realiza una

evaluación de las mejores prácticas mediante un cuestionario en el cual el

evaluador puede estar en la capacidad de seleccionar las preguntas de acuerdo en

las fases que puede estar una organización como los son: el nacimiento, el

crecimiento, la madurez y el declive (Jaimes, 2019).

P2MM

Este modelo de madurez de gestión de proyectos es basado en la metodología

PRINCE 2 y se origina a partir del modelo de madurez de gestión de carteras,

Conicimiento

Evaluación

Mejora

Gestión de proyectos organizacionales,

su madurez, las mejores prácticas

relevantes y cómo usar el modelo

Métodos para evaluar las mejores

prácticas y capacidades

Secuencia para desarrollar

capacidades agregadas a las mejores

prácticas




programas y proyectos P3M3TM, el modelo es aconsejable para organizaciones

que utilizan la metodología PRINCE 2 en gestión de proyectos (OCG, n.d.).

El modelo de madurez de PRINCE 2 presenta diferentes características, cuenta

con cinco niveles, los cuales caracterizan la madurez organizacional. También,

presenta siete perspectivas de proceso, estás abarcan diferentes temas claves en

la gestión de proyectos. Y finalmente este modelo establece diferentes atributos

tanto específicos y genéricos para los diferentes niveles y perspectivas (OCG, n.d.).

Los niveles se presentan en la siguiente figura:

Figura 14 Niveles de madurez PRINCE 2

Fuente: adaptación (OCG, n.d.)

De acuerdo a OCG (n.d.) describe al nivel uno de madurez cuando la organización

reconoce la importancia de los proyectos y la ejecución sin importar que se

mediante procesos estándar, el nivel dos es descrito cuando la organización

establece un estándar mínimo para la ejecución de proyectos y se rige a este, el

nivel tres de madurez se da cuando las organizaciones cuenta con sus propios

procesos de proyectos, estos deben ser controlados centralmente adaptado los

proyectos individuales, el nivel cuatro se da cuando la organizaciones obtienen

mediciones sobre la gestión de proyectos e identifica el rendimiento que éstos les

da a la organización y el nivel cinco de gestión de proyectos lo describe cuando la

PRINCE 2

Nivel 1 -conciencia

del proceso

Nivel 2 -proceso repetible

Nivel 5 -proceso

optimizado

Nivel 4 -proceso

gestionado

Nivel 3 -proceso definido


organización maneja los procesos con una gestión proactiva de problemas u

tecnología mejorando la capacidad, optimización y el rendimiento.

Estos niveles evalúan diferentes áreas del conocimiento o perspectivas como:

control de manejo, gestión de beneficios, gestión financiera, participación de

interesados, gestión de riesgos, gobierno organizacional y administración de

recursos, estas perspectivas son evaluadas mediante un cuestionario dirigido a los

gerentes e interesados en proyectos.

CMM

Este modelo de madurez fue desarrollado para la gestión de proyectos del

software, con un alcance en el control de los procesos, desarrollo y mantenimiento

(Paulk & Curtis, 1993). El CMM se concentra en la evaluación de procesos del

software, mostrando diferentes prácticas en diferentes áreas generando

retroalimentación de mejoramiento. El modelo plantea cinco niveles de madurez

los cuales se muestran en la siguiente figura:

Figura 15 Niveles de madurez CMM

fuente:(Paulk & Curtis, 1993)

CMM

Nivel 1 -Inicial

Nivel 2 -Reproducibilidad

Nivel 5 -Optimiza

do

Nivel 4 -gestiona

do

Nivel 3 -Definido




Paulk & Curtis (1993) define en el nivel uno las organizaciones no son estables en

el desarrollo y el mantenimiento del software, estas organizaciones tienden a

presentar dificultades en el cumplimiento de sus compromisos, las organizaciones

que se encuentran. El nivel dos se caracterizan por instalar controles de gestión

básicos realizando seguimientos a costos y cronogramas, cumpliendo los

compromisos, también en este nivel las organizaciones reproducen las buenas

prácticas que han sido exitosas en anteriores proyectos. En el nivel tres las

organizaciones se identifican por documentar procesos para así desarrollarlos y

mantenerlos; los procesos y las buenas prácticas en este nivel se encuentran

integrados y trabajan coherentemente. En el nivel cuatro las organizaciones

establecen objetivos cuantitativos en productos, instrumentos y procesos, las

diferentes actividades se caracteriza por ser de alta calidad, las cuales se miden y

son caracterizadas generando el control en el desarrollo de proyectos y los

diferentes entregables que este genera. En el nivel cinco las organizaciones se

caracterizan por estar en una mejora continua, estas cuentan con las diferentes

herramientas para identificar las debilidades y convertirlas en fortalezas, los

equipos de proyectos reaprenden de manera proactiva, los desperdicios en este

nivel son inaceptables.

AMM

Las metodologías ágiles en los últimos años han cobrado relevancia en la gestión

de proyectos. Se han desarrollado diferentes modelos de madurez para medir la

gestión de estás metodologías como se observa en la siguiente figura


Figura 16 línea de tiempo modelos de madurez de metodologías ágiles

Fuente adaptation (Schmit, Theobald, & Diebold, 2019)

Schmit, Theobald, & Diebold (2019) mediante una revisión sistemática de literatura

evaluaron 28 modelos de madurez de metodologías ágiles y concluyeron que el modelo

de madurez que más se ajusta a las metodologías ágiles es el modelo AMM (Patel &

Ramachandran, 2009) el cual es descrito como un modelo con una intención especifica

que aborda cultura y cuenta con actividades de mejora.

AMM es un modelo que fue desarrollado en el 2009 por Patel & Ramachandran (2009)

investigadores de la universidad de Leeds. Este modelo cuenta con cinco niveles de

madurez como se observa en la siguiente figura

Figura 17 Niveles de madurez AMM

El marco de adopción ágil

Modelo de madurez ágil (AMM)

Prueba ágil de Karlskrona

Modelo de madurez de pruebas ágiles

Modelo de madurez de Scrum

Un modelo de madurez para BI ágil

Modelo de madurez de integración continua

empresarial

2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019

AMM

Nivel 1 -Inicial

Nivel 2 -Explorado

Nivel 5 -Sostenido

Nivel 4 -Mejorado

Nivel 3 -Definido




Fuente: adaptación (Patel & Ramachandran, 2009)

Patel & Ramachandran (2009) definen el nivel uno cuando las organizaciones no cuentan

con un entorno estable para el desarrollo de software ágil. En el nivel dos las

organizaciones cuentan con un sistema medianamente estructurado para el desarrollo del

software y con la capacidad de identificar problemas. En el nivel tres las organizaciones

cuentan con un mayor enfoque con las entregas, calidad, pruebas, codificación y cliente.

En el nivel cuatro las organizaciones relacionan las mediciones cuantitativas mediante el

control del desarrollo del software y productos generando integración del equipo y trabajo

inteligente. En el nivel cinco las organizaciones mejoran continuamente sus procesos a

través de procesos de retro alimentación.

2.3.2 Modelo de madurez en gestión de proyectos de Harold Kerzner (KPMMM)

De acuerdo a Kerzner (2001) una organización que cuenta con una adecuada

gestión de proyectos controla los costos, cronogramas y la calidad a nivel de

proyectos. Las organizaciones que requieren enfocarse en proyectos deben

desarrollar las mejores prácticas, cuando las organizaciones se encaminan a la

excelencia en gestión de proyectos mejoran la gestión de riesgos y la gestión de

cambio (Kerzner, 2001).

Kerzner (2001) afirma que para desarrollar las mejores prácticas se requiere de

evaluaciones comparativas internas y externas las cuales ofrecen un panorama de

la organización, por lo cual Kerzner desarrolló una herramienta para la evaluación

de madurez en gestión de proyectos, este modelo está diseñado para que las

organizaciones obtengan conocimiento de su madurez en gestión de proyectos con

mediciones tangibles y puedan evolucionar.

El modelo de madurez en gestión de proyectos de Kerzner presenta una

orientación de como desarrollar una adecuada planificación en gestión de

proyectos mediante la evaluación de cinco niveles de madurez, cada nivel

representa un grado de madurez diferente.


Figura 18 Niveles de madurez en gestión de proyectos de Kerzner

Fuente: (Kerzner, 2001)

Nivel 1. Lenguaje común

En este nivel la organización comprende la importancia de la gestión de proyectos

y maneja los términos básicos sobre la gestión de proyectos, de acuerdo a Kerzner

(2001) este nivel presenta las siguientes características :

Figura 19 Características Nivel 1 KPMMM

Fuente: Adaptación (Kerzner, 2001)

De acuerdo a Kerzner (2001) Para garantizar que una organización cuenta con este

nivel de madurez los directivos deben contar con conocimiento básicos en la

gestión de proyectos, también el desarrollo de éste nivel se caracteriza por

dificultades como la resistencia al cambio. La evaluación del nivel 1 de lenguaje

Palabreria en gestión de proyectos

No hay intención de reconocer

los beneficios de

gestión de Proyectos

Sin inversión en gestión y

educación de proyectos.

Prácticamente sin soporte

de nivel ejecutivo

El interés propio se

antepone al interés de la

empresa

Pequeños "bolsillos" de

interés




común se compone de 80 preguntas y evalúa 8 áreas del conocimiento como se

observa en la siguiente figura.

Figura 20 Áreas del conocimiento a evaluar nivel 1 KPMMM

Fuente: Elaboración propia a partir de (Kerzner, 2001)

Nivel 2. Procesos comunes

En este nivel las organizaciones se enfocan en el uso de procesos y metodologías

para la ejecución de proyectos. En los procesos comunes las organizaciones

entienden la necesidad del uso de metodologías ya que el éxito de desarrollo de

proyectos depende del correcto uso de estas metodologías, el nivel dos presenta

las siguientes características:

Figura 21 Características Nivel 2 KPMMM

lenguaje común Nivel 1

Gestión de la

comunicación

Gestión del riesgo

Gestión de la calidad

Gestión de compras

Gestión de los recursos

humanos

Gestión del costo

Gestión del alcance

Gestión del tiempo


Fuente: Adaptación a partir de (Kerzner, 2001)

Las organizaciones pueden enfrentar diferentes fuerzas de resistencia para

obtener una madurez en el nivel dos de procesos comunes, estas resistencias

pueden ser: resistencia a una nueva metodología “lo que ya tenemos funciona

bien”, creencias que las metodologías son procedimientos rígidos y resistencia a la

contabilidad (Kerzner, 2001). La evaluación del nivel de procesos comunes se

divide en cinco fases:


Reconocimiento de beneficios de la gestión de proyectos

Desarrollo de un currículum de capacitación en gestión de proyectos

Reconocimiento de la necesidad de procesos / metodologías

Apoyo organizacional a todos los niveles

Reconocimiento de la necesidad de control de costos





Nivel 3. Metodología singular

Kerzner (2001) define la metodología singular como la sinergia de diferentes

procesos en una metodología única, esta metodología abarca diferentes procesos:

Procesos integrados: simplificación de diferentes procesos a un proceso ágil, este

desarrolla de la misma manera los diferentes procesos metodológicos que pueda

tener una organización

Apoyo cultural: creación de una cultura corporativa que apoya completamente la

gestión de proyectos

Apoyo de la gerencia: el apoyo a la gestión de proyectos en las organizaciones se

da en todos los niveles y cada nivel comprende la importancia de la gestión de

proyectos

Gestión informal de proyectos: se da cuando las organizaciones cuentan tanto

como con cultura corporativa y apoyo de la gerencia, debido a que los proceso se

desarrollan con mayor agilidad y menos papeleo

Procesos

comunes

Nivel 2

Embrionaria

Aceptación de gerrencia

ejecutiva

Madurez Crecimiento

Aceptación de gestión

de línea


Excelencia conductual: las organizaciones despliegan programas de desarrollo

conductual en gestión de proyectos y diferencian el comportamiento de la gestión

de línea y la gestión de proyectos

Educación y entrenamiento: cuando la organización entiende y percibe los posibles

retornos financieros que trae la capacitación del recurso humano.

En el nivel tres las organizaciones establecen la importancia del uso de una

metodología para el control del proceso, estas se comprometen absolutamente con

la gestión de proyectos y garantizan el uso de esta.

Las principales características de acuerdo con Kerzner (2001) para un desarrollo

adecuado de este nivel es que estas reconocen que múltiples procesos pueden

simplificarse en un solo proceso integrado y eficiente. Las organizaciones muestran

interés y apoyo en la ejecución de metodologías en gestión de proyectos mediante

cultura corporativa. A nivel organizativo se evidencia soporte de gestión de

proyectos donde cada nivel comprende su rol y apoya para que la metodología

funcione.

Otras características que presentan las organizaciones son el desarrollo de

directrices y listas de verificación, evitando así procedimientos complicados y

disminuyendo la documentación. También las organizaciones con este nivel son

capaces de captar beneficios financieros a partir de la educación de gestión de

proyectos

Cuando las organizaciones recopilan las características anteriormente

mencionadas éstas son catalogadas para estar en el hexágono de excelencia

(Kerzner, 2001)

Figura 23 Hexágono de la excelencia Nivel 3 KPMMM




Fuente: adaptación (Kerzner, 2001)

La evaluación del nivel tres de madurez en gestión de proyectos evalúa seis áreas

mediante cuarenta y dos preguntas gráficas:


Procesos Integrados

Entrenamiento y educación

Excelencia de comportamiento

Cultura

Proyecto informal de gestión.

Apoyo a la gestión

Metodología singular

Nivel 3

Procesos Integrados

Apoyo cultural

Gestión informal

de proyectos

Soporte de gestión en todos los niveles

Excelencia conductual

Dólares de capacitación gerencial



Las organizaciones presentan resistencia en este nivel cuando: resiste a una

metodología integral, resistencia a la responsabilidad compartida, cultura

corporativa fragmentada, rigurosidad y excesos de documentación.

Nivel 4. Benchmarking

El Benchmarking en gestión de proyectos de acuerdo a Kerzner (2001) es el

proceso de comparar las diferentes prácticas en gestión de proyectos que usan

las organizaciones contra las prácticas de empresas líderes. Las empresas que

utilizan el benchmarking obtienen información para mejorar sus procesos y

aumentar el rendimiento. Las organizaciones que dominan el benchmarking en

gestión de proyectos saben identificar los principales focos que apalancan el éxito

de esta. De acuerdo a Kerzner (2001) el nivel cuatro de benchmarking se

caracteriza por que la organización entiende que siempre puede mejorar

generando una ventaja competitiva. Las organizaciones que dominan el

benchmarking en gestión de proyectos tienen constituida una oficina de proyectos

o un centro de excelencia, la constitución de esta figura apalanca la estrategia de

gestión de proyectos, otras características principales se muestran en la siguiente

figura.






La evaluación de madurez del nivel 4 evalúa dos áreas que son el benchmarking

cuantitativo y el benchmarking cualitativo mediante veinticinco preguntas.

Nivel 5. Mejora continua

En el nivel cinco la organización maneja completamente los anteriores cuatro

niveles identificando eficazmente las fallas que puede presentar en la gestión de

proyectos y se preocupa por la mejora de éstas. Además, la compañía asimila la

flexibilidad

En el nivel anterior, la organización comenzó a comparar con otras compañías. En

el Nivel 5, la organización evalúa la información aprendida durante la evaluación

comparativa e implementa los cambios necesarios para mejorar el proceso de

gestión del proyecto. Es en este nivel que la compañía se da cuenta de que la

excelencia en la gestión de proyectos es un proceso que se renueva

continuamente.

Benchmarking

Nivel 4

Benchmarking cuantitativo

Benchmarking cuantitativo


2.4 Comparación de modelos de madurez

Khoshgoftar & Osman (2009) realizaron un estudio comparativo de diferentes

modelos de madurez actuales, comparando veintisiete variables de los nueve

modelos de madurez en gestión de proyectos más representativos como se

observa en la siguiente tabla:

Tabla 7 Comparación de modelos de madurez en gestión de proyectos

VARIABLE OPM3 PRINCE 2 KERZNER CMMI AMM

Editor Project

managem

ent

institute

Office of

Governme

nt

Commerce

Internation

al Institute

for

Learning

software

engineer

institute

Leeds

Metropolit

an

University

Alcance Proyectos Proyectos Proyectos Proyectos-

Software

Proyectos-

Software

Nivel de madurez - 1 a 3 1 a 5 1 a 5 1 a 5

Discreta y continua Continúa Discreto Discreto Discreto Discreto

Detalles Alto Medio Alto Alto Medio

Consulta la norma PMBOK PRINCE PMBOK

Metodolog

ías ágiles

Definición de madurez Si Medio Medio Medio Medio

Organización Estratégica Si Medio Si Si no

Gestión de proyectos Si Si Si Si si

Evaluación de cobertura Medio Bajo Alto Medio medio

Dificultad de evaluación Bajo Alto Bajo Alto Bajo

Costo de evaluación Bajo Alto Bajo Medio Bajo

Resultados cuantitativos

Si No Si Desconoci

do

Si




Resultados tangibles Si Desconoci

do

Si Si Desconoci

do

Fortalezas y debilidades Si Desconoci

do

Medio Si Medio

Evaluación continua Si Desconoci

do

Medio Si Si

Dificultad de

entrenamiento

Bajo Alto Medio Alto Medio

Compromiso por el

mejoramiento continuo

Si Si Si Si Si

Sugerencia alternativa

de mejora

Si Si Si Si Si

Prioridad de mejora Medio Bajo Medio Medio Bajo

Soporte por editor Alto Alto Alto Alto Bajo

Fácil para la ejecución Si Si Si Si Si

Fuente: adaptación (Khoshgoftar & Osman, 2009) y (Patel & Ramachandran, 2009)

En la anterior tabla adaptada de Khoshgoftar & Osman (2009) y teniendo en cuenta

los modelos de madurez más representativos se compara los cuatro modelos en

diferentes variables, en su estudio expresan que el modelo que se adapta a las

mayorías de variables es el OPM3, pero una de las variable que no se tuvo en

cuenta en este estudio es el manejo, análisis y agrupación de respuestas, en el

modelo OPM3 están fuera del dominio público (Berssaneti & Carvalho, 2015b), lo

cual la interpretación puede ser influenciada por el investigador y también hace

costosa su aplicación.

El modelo de Kerzner es un modelo que se ajusta en su gran mayoría a las

variables propuestas por Khoshgoftar & Osman (2009). Además, este modelo

presenta una descripción en la resolución e interpretación de respuestas y el costo

de aplicación es bajo. Berssaneti & Carvalho (2015b) lo describen como un

instrumento que ha sido validado y publicado, es reconocido en el área académica,


los problemas y las formas de análisis de datos son de dominio público, permite a

los investigadores evaluar la organización y no formar parte de ella, proporciona

una visión clara y muestra el estado actual de la organización.

2.5 Beneficios de los modelos de madurez en gestión de proyectos

Grant & Pennypacker (2006) establece la importancia de evaluar la madurez de

gestión de proyectos en las organizaciones, y así generar comparaciones de

madurez entre diferentes sectores. Las organizaciones requieren de herramientas

para realizar diagnósticos de la ejecución de sus procesos, y generar control sobre

éstos. Diferentes autores han establecido la necesidad de establecer la madurez

en las organizaciones y los diferentes beneficios que trae como se muestra en la

siguiente figura:

Tabla 8 Beneficios de la madurez en gestión de proyectos

Autor Beneficio

(Cooke-Davies & Arzymanow, 2003)

El estudio de la madurez del proyecto revela que este desarrollo

histórico es probable que, bajo ciertas condiciones, conduzca a

resultados más confiables y predecibles.

(Andersen & Jessen, 2003)

Una madurez en gestión de proyectos establece que la

organización está perfectamente condicionada para hacer frente a

sus proyectos.

(Grant & Pennypacker, 2006)

Comprometer a una organización con un esfuerzo de mejora

significativo requiere una comprensión profunda de dónde está la

organización y, quizás lo más importante, dónde necesita crecer la

organización, esta necesidad lo suple la madurez en gestión de

proyectos.

(Zwikael & Globerson, 2007)

Mejorar la madurez de la organización está altamente

correlacionado con el éxito de los proyectos




(Cerdeiral & Santos, 2019)

La madurez en la organización se relaciona con el control del

rendimiento de subprocesos y la adecuada gestión de proyectos.

(Backlund, Chronéer, & Sundqvist, 2014)

Lo modelos de madurez ofrecen a las organizaciones una ventana

de trabajo para desarrollar capacidades, y lograr el éxito de los

proyectos.

(Albrecht & Spang, 2014)

El estudio estableció el vínculo entre los beneficios de un alto nivel

en la gestión de proyectos y el grado de complejidad de los

proyectos que desarrollan las organizaciones

Fuente: Elaboración propia a partir de diferentes autores

Por lo anteriormente mencionado se establece que un buen nivel de madurez se

relaciona directamente con el éxito del proyecto y de la organización. Diferentes

estudios de madurez se han realizado, uno de los más representativos fue el

estudio elaborado por la firma PricewaterhouseCoopers (Nieto-Rodriguez & Evrard,

2004) en el cual la firma estableció contacto con más de doscientas empresas de

treinta países, de diferentes tamaños, diferentes sectores y diferentes estructuras

empresariales, mediante una encuesta cuantitativa de cincuenta preguntas

desarrollada por ellos con cinco niveles de madurez: Nivel uno procesos no

confiables, nivel dos procesos informales, nivel tres procesos estandarizados, nivel

cuatro procesos supervisados, nivel cinco procesos optimizados.

El resultado de esta evaluación de madurez arrojó un nivel de dos puntos cinco

estableciéndose en procesos informales, el sector con mayor madurez fue el de

tecnología de información y el sector con menor nivel de madurez fue el sector

público. Además, el estudio establece las problemáticas en la gestión de proyectos

como lo son: organización desequilibrada, estructura de la organización, apoyo al

recurso humano, objetivos y ubicación.


2.6 Madurez de gestión de proyectos en el contexto colombiano

Pocas publicaciones en Colombia han surgido respecto a la madurez en gestión de

proyectos, una de las más representativas es la realizada por Labrada & Sierra

(2010) mediante un estudio exploratorio realizado en la ciudad de Bogotá, donde

realizan una evaluación de madurez en gestión de proyectos a 226 empresas de

diferentes sectores y tamaños, este estudio arroja resultados bajos en madurez de

gestión de proyectos, estableciendo una escala de 0-100%, 46,9% en la gran

empresa, 24,7% grandes empresas, al 13,6% en medianas, 8,6% en pequeñas y

al 6,2% en microempresas. Labrada & Sierra (2010) concluyen que las empresas

bogotanas utilizan pocas prácticas o no se llevan a cabo en gestión de proyectos,

muchos procesos no están estandarizados, medidos, controlados y mejorados.

En la universidad del Valle el grupo de investigación en gestión de proyectos

GYEPRO desarrolló el modelo colombian Project management maturity model

CP3M, este modelo se basa en un modelo cuantitativo y utiliza una escala de

medición de seis niveles: Nivel cero sin procesos definidos, nivel uno herramientas

mínimas, nivel dos procesos mínimos, nivel tres procesos operativos, nivel cuatro

procesos completos y nivel cinco mejora continua (Solarte Pazos & Sánchez-Arias,

2014). El modelo está alineado al PMBOK del PMI. Otros estudios a nivel Colombia

se presentan en la siguiente tabla

Tabla 9 Estudios de madurez en gestión de proyectos en Colombia

Autor Estudio

(López, Viveros,

& Melendez,

2017)

Los autores presentan una metodología en evaluación de

madurez en gestión de proyectos a empresas de ingeniería

para que estas puedan establecer su nivel de madurez.

(Cuadros,

Galindres, &

Ruiz, 2016)

Mediante el modelo CMMI la investigación evaluó a una PYME

dedicada al desarrollo del software obteniendo nivel bajo de

madurez.




(Betancourt

Morales, Pinzón

Guevara, &

Posada Toro,

2014)

Los autores presentan el rendimiento de las PMO de

organizaciones presentes en la ciudad de Medellín, realizando

un estudio de madurez de 13 organizaciones de las cuales el

estudio obtuvo dos en nivel clase mundial, una en nivel

maduro, tres en nivel emergente, dos en nivel inicial y cinco

en nivel nulo

(Hernández1,

Rodriguez, &

Laguado, 2018)

Mediante el modelo KPMMM los autores establecieron el nivel

de madurez en el sector educativo específicamente una

facultad de ingeniería estableciendo un nivel medio,

(Prado &

Orobio, 2019)

Mediante el uso de tres diferentes modelos de madurez en

gestión de proyectos los investigadores los utilizaron en una

empresa dedicada a la construcción generando resultados

bajos de madurez.

(Sabogal &

Castillo, 2014)

Mediante el uso del modelo OPM3 realizaron evaluación de

madurez en gestión de proyecto a una empresa constructora

con un grado medio de madurez.

(Carrillo,

Fernandez,

Latorre, &

Rincón, 2017)

Mediante el uso del KPMMM los autores realizaron la

evaluación de madurez del sector financiero colombiano a

veintisiete entidades bancarias, estableciendo niveles medios

bajos de madurez en gestión de proyectos.

(Bohórquez,

Cindy,

Rodríguez, &

Castillo, 2018)

Los autores establecen el grado de madurez de ocho

organizaciones del sector constructor de Bogotá

estableciendo niveles bajos de madurez.

(Gómez, 2018) El autor mediante el modelo OPM3 establece el grado de

madurez de una empresa del sector manufacturero con un

resultado intermedio alto.

(Cano, 2019) Planteó el diseño de un modelo de evolución de la madurez

de lean construction en la gestión de proyectos de

construcción.

Fuente: el autor a partir de diferentes autores

En los diferentes estudios realizados como se observa en la anterior figura la

mayoría de las organizaciones en Colombia que se han sometido a modelos de

madurez en gestión de proyectos están en niveles bajos, lo cual es una alerta para

las diferentes organizaciones, estas requieren este tipo de herramientas para


identificar la problemática en gestión de proyectos generar el cumplimiento de los

objetivos organizacionales.

2.7 Aplicación y desarrollo del KPMMM

En la búsqueda sistemática de literatura se encuentran diversas publicaciones con

la aplicación del KPMMM, el cual se ha aplicado en diferentes países algunos

resultados se presentan en la siguiente tabla:

Tabla 10 Investigaciones de Aplicación de KPMMM

Autores País Sector Resultados encontrados

(Berssaneti & Carvalho, 2015a)

Brasil Diferentes sectores

El estudio corroboró los criterios de (Kerzner, 2001), demostrando un desempeño superior en las organizaciones maduras sobre las organizaciones inmaduras

(Demir, 2010) Educación Establece la aplicabilidad de KPMMM en el sector de educación

(Yen, Peng, & Gee, 2016)

Malasia IT organizaciones

Luego de la evaluación de KPMMM la investigación estableció que las empresas con más de 10 años en el negocio relacionado con TI son capaces de tener madurez en el contexto de la gestión de proyectos de TI.

(Sargent, 2016)

Estados Unidos

Diferentes sectores

Luego de la evaluación de KPMMM y realizar los diferentes análisis el estudio estableció seis estrategias para mejorar la gestión de proyecto.

(Bay & Skitmore, 2006)

Indonesia Diferentes sectores

Luego de la evaluación de KPMMM en la investigación se dedujo que los resultados confirman que las metodologías de gestión de proyectos aún no se han utilizado con eficacia en Indonesia.




(Špundak & Štriga, 2016)

Croacia Diferentes sectores

Luego de la evaluación de KPMMM determinan que la madurez de las empresas croatas se encuentra en el nivel 2 en promedio y presenta diferencias entre sí por tipo de sector, tamaño y el mercado.

(Hernández1 et al., 2018)

Colombia Educación Luego de la evaluación KPMMM lograron establecer el nivel de madurez del sector educativo estudiado y generaron diferentes alternativas de mejoramiento.

Fuente: el autor a partir de diferentes autores

Los anteriores autores atribuyen la facilidad y adaptación con el que el modelo se

desenvolvió en el momento de la evaluación, lo que les ayudo a establecer la

madurez de su sector de investigación. Gracias al modelo algunos autores

generaron diferentes recomendaciones para evolucionar en la madurez, y así

apalancar los sectores de estudio. También evidenciaron lo establecido por Kerzner

las organizaciones con niveles altos de madurez entienden la necesidad de

adaptarse y de reaprender.

Este capítulo se acercó por medio de búsqueda sistemática de literatura el entorno

de la industria galvánica en Colombia, también se presentó la definición de

proyecto, gestión de proyectos y madurez en gestión de proyectos. Se mostraron

los principales modelos de madurez y se presentó el modelo de madurez de

Kerzner y sus diferentes niveles revelando beneficios y algunas aplicaciones a nivel

mundial. Se estableció la pertinencia en el uso del modelo para esta investigación

y finalmente se presentó la madurez de gestión de proyectos en el contexto

colombiano encontrando bajos niveles de madurez en diferentes tipos de

organizaciones y problemáticas muy similares, con esta revisión bibliográfica y lo

presentado en la tabla 5 y en el numeral 2.5 el trabajo se desarrolla a la luz de la

relación de causalidad que tiene la madurez de gestión de proyectos y el éxito de

proyectos y el empresarial.

3. Metodología 68

3. METODOLOGÍA

Éste estudio cuenta con un enfoque metodológico empírico analítico el cual es

definido por Bacon Novum Organum, (1620) citado por Duque (2002) como una

investigación que permite reflejar la realidad de la forma más fiel y neutral posible.

Este trabajo sigue el proceso de investigación de Quivy & Carnpenhoudt (2005)

el cual establece tres componentes Ruptura, estructuración y comprobación:

Ruptura: Se establecerá la pregunta inicial, partiendo de esta se realizará la

exploración del sector manufacturero con procesos galvánicos, se desarrollará

una secuencia estableciendo una problemática definida en el sector y su

delimitación estableciendo el problema concreto en el cual la investigación se

enfocará.

Mediante búsqueda sistemática de literatura se realizará la exploración de los

modelos de madurez en gestión de proyectos más relevantes, se revisará la

madurez en el contexto colombiano, se realizará el estado de arte, luego se

definirá el modelo más adecuado mediante diferentes criterios de selección

Estructuración: por medio de la investigación de estudio de caso la cual es

definida por (Yin, 1989) citado en (Carazo & Piedad, 2006) como una herramienta

valiosa de investigación, y su mayor fortaleza radica en que a través del mismo

se mide y registra la conducta de las personas involucradas en el fenómeno

estudiado. Por lo cual esta investigación se estructurará por el estudio de caso.

Selección de la muestra y unidad de análisis

Eisenhardt (1991) citado en (Carazo & Piedad, 2006) presenta al estudio de caso

múltiple como una manera idónea, que permite la replicación, corroboración y la

extensión entre casos individuales. Por lo cual la investigación identifico quince

industrias representativas del sector las cuales serán contactadas y de acuerdo

con las respuestas se realizará el estudio de caso múltiple con el número de

empresas que acepten la invitación a la evaluación de madurez.

3. Metodología 69

Figura 26 Empresas representativas del sector

Fuente: Elaboración propia a partir de Benchmarking de un proveedor de materias

primas para la industria galvánica.

Recolección de la información

Mediante la estructuración de la encuesta del modelo de madurez de gestión de

proyectos de Kerzner (2001), se realizara la recolección de la información de las

empresas seleccionadas, estableciendo contacto con los gerentes de proyectos

o gerentes administrativos

Comprobación: Mediante el método inductivo se realizara el análisis de

información como lo establece (Carazo & Piedad, 2006) para el caso de estudio

Grandes

Colceramica

Gerfor

Finart

Yanbal

Indumil

Medianas y pequeñas

Cropol

Mazdel

Ind. electroquimicas

Recubrimientos industriales

IM recubrimientos

schlage

Gricol

IngeZinc

Grapas y puntillas el caballo S.A

Rejiplas




Fuente: Shaw (1999) citado por (Carazo & Piedad, 2006)

Finalmente se establecerá el nivel de madurez en gestión de proyectos de las

industrias seleccionadas, la problemática de estas y las alternativas que permitan

guiar su progreso a niveles superiores de madurez en gestión de proyectos usando

como herramienta de análisis el modelo de madurez de gestión de proyectos de

Kerzner.

Este capítulo dio una visión de la forma en la cual se desarrollará la investigación

estableciendo el enfoque metodológico empírico analítico y usando el estudio de

caso múltiple como herramienta de estructuración, se definió como la herramienta

de diagnóstico el modelo de madurez de Kerzner a aplicar a las empresas

seleccionadas. Kerzner (2001) en el prefacio de su libro establece la pertinencia

que tiene el modelo en su aplicación y la validación que ha tenido por la aplicación

en la industria.

Presentación del análisis al grupo de investigadores

Obtención del consenso y seguridad en la comprensión del análisis

Análisis profundo de la información

Comparación sustantiva de los encuentros con los conceptos establecidos en la literatura

Foco del análisis

Comparación constante de los temas que emergen y codificación de la información

Trascripción de los datos

Trascripción y análisis inicial de las entrevistas y notas de campo

Análisis en sitio

En el lugar, cuando se recolectan los datos

4. Resultado 71

4. Resultados

Se aplicó la evaluación de madurez en gestión de proyectos Kerzner (2001) a cinco

empresas colombianas con procesos galvánicos en su operación, en el presente

análisis de resultados se denominarán estas empresas como empresa uno, dos,

tres, cuatro y cinco; la siguiente figura muestra la ubicación geográfica de estas

cinco organizaciones:

Figura 27 Ubicación geográfica de empresas con procesos galvánicos

evaluadas.

Fuente: Autor

Estas cinco empresas se clasificaron por el tamaño de empresa de acuerdo con el

decreto 957 del 2019 del Ministerio de industria, comercio y turismo de Colombia,

así: pequeña empresa (ingresos superiores a 23.563 UVT e inferior o igual a

204.995 UVT), mediana empresa (ingresos Superior a 204.995 UVT e inferior o

igual a 1’736.565 UVT.) y gran empresa (Ingresos superiores a 1’736.565 UVT.)

Figura 28 Tamaño de empresas evaluadas

Fuente: Autor

2

2

1

PEQUEÑA EMPRESA ( INGRESOS SUPERIOR A 23.563 UVT E …

MEDIANA EMPRESA (INGRESOS SUPERIOR A 204.995 UVT E …

GRAN EMPRESA (INGRESOS SUPERIORES A 1’736.565 UVT.)




Las empresas evaluadas también se clasificaron por su formación jurídica y

operación galvánica:

Figura 29 Clasificación de empresas evaluadas de acuerdo con su formación

jurídica

Fuente: Autor

Tabla 11 Actividad galvánica de empresas evaluadas

Empresas Actividad galvánica

Empresa 1 Cromado

Empresa 2 Cincado

Empresa 3 Cromado

Empresa 4 Cromado, Anodizado, Niquelado, Galvanizado en caliente

Empresa 5 Cromado, Cobrizado, Cincado, Niquelado, Fosfatado

Fuente: Autor

Cuatro de las empresas evaluadas cuentan con sistema de gestión de calidad,

dichas empresas tienen en común la exportación de sus productos, éstas también

se sienten amenazadas por la importación proveniente de países asiáticos. En la

siguiente tabla se observa el perfil de las personas encargadas en la gestión de

proyectos y quienes respondieron la evaluación para cada empresa.

Tabla 12 Perfiles de encargados de gestión de proyectos de empresas evaluadas

Empresas Edad Genero Cargo Experiencia proyectos

Escolaridad

Empresa 1 62 Mujer Gerente +20 años Profesional

Empresa 2 56 Hombre Director de Producción y Proyectos + 20 años Profesional

1

2

2

0 1 2 3

Sociedad en Comandita Simple – S. en C.

Sociedades Anónimas – S.A

Sociedad por Acciones Simplificada – S.A.S.

4. Resultados 73

Empresa 3 29 Hombre Coordinador de mejoramiento e Innovación 0-5 años Profesional

Empresa 4 25 Hombre Coordinador de Desarrollo 0-5 años Profesional

Empresa 5 39 Hombre Dirección de ingeniería 10-20 años Especialista

Fuente: Autor

De acuerdo con la anterior tabla, de las empresas evaluadas el ochenta por ciento

de los encargados de proyectos son hombres, el sesenta por ciento desempeña

cargos directivos y el veinte por ciento cargos administrativos, el ochenta por ciento

tiene formación universitaria de pregrado y el veinte por ciento cuenta con estudios

de posgrado, el cuarenta por ciento cuenta con experiencia mayor de veinte años

en dirección de proyectos.

4.1 Nivel 1, lenguaje común

Este nivel evalúa ocho áreas de conocimiento en las cuales la organización

demuestra comprender la importancia de la gestión de proyectos y maneja los

términos básicos de esta:

Figura 30 Áreas de evaluación nivel

Fuente Adaptación Kerzner (2001)

Nivel 1

Lenguaje común

Gestión de la

comunicación Gestión del

riesgo

Gestión de la calidad

Gestión de compras Gestión de

los recursos humanos

Gestión del costo

Gestión del alcance

Gestión del tiempo




Mediante ochenta preguntas se evaluó el nivel uno, esta evaluación estaba

integrada por diez preguntas por cada área evaluada, las preguntas eran de

selección múltiple con única respuesta y medición cuantitativa de acuerdo con la

escala establecida por Kerzner (2001).Su puntuación máxima es de 800 puntos y

tiene tres niveles de conocimiento del tema: bajo, medio y alto. El resultado de las

áreas evaluadas se observa en la siguiente gráfica.

Figura 31 Resultado de áreas por empresas, Nivel 1

Fuente. Autor

De las ocho áreas en gestión de proyectos del nivel uno, las cinco empresas

cuentan con una comprensión alta de la gestión de calidad, seguido por un

conocimiento medio en áreas de gestión de alcance y de comunicación, un

conocimiento bajo en la gestión de costos, adquisiciones y riesgos y un

conocimiento muy bajo en gestión humana y gestión tiempo. El resultado final del

nivel uno se muestra en la siguiente figura.

0

20

40

60

80

100GESTION ALCANCE

GESTION TIEMPO

GESTION COSTO

GESTION RECURSOSHUMANOS

GESTION DEADQUISICIONES

GESTION DE CALIDAD

GESTION RIESGOS

GESTIONCOMUNICACIÓN

EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5

4. Resultados 75

Figura 32 Resultados finales por empresas en el nivel uno

Fuente: Autor

Los resultados finales en este nivel muestran que las empresas uno y cinco,

cuentan con el conocimiento más bajo en lenguaje común en gestión de proyectos,

la empresa dos tiene un conocimiento medio y las empresas tres y cuatro cuentan

con conocimiento medio alto, ninguna empresa evaluada presenta un conocimiento

alto, la siguiente figura asocia las empresas evaluadas por su tamaño.

Figura 33 Resultados finales por tamaño de empresa en el nivel uno

Fuente: Autor

-100

100

300

500

700

900


PU

NTO

S

Nivel 1 lenguaje común

Alto

Medio

Bajo

0

200

400

600

800

Pequeña empresa Mediana empresa Gran empresa

PU

NT

OS


Alto

Medio

Bajo




El resultado del nivel uno por tamaño de empresa muestra que de las empresas

evaluadas la gran empresa domina mejor el lenguaje común en gestión de

proyectos, la mediana y pequeña empresa tienen un conocimiento medio del

lenguaje común.

4.2 Nivel 2, procesos comunes

En este nivel las organizaciones se enfocan en el uso de procesos y metodologías

para la ejecución de proyectos. En los procesos comunes las organizaciones

entienden la necesidad del uso de metodologías ya que el éxito de desarrollo de

proyectos depende del correcto uso de estas.

Figura 34 Áreas de evaluación Nivel 2


Mediante veinte preguntas se evaluó las cinco áreas del nivel de procesos

comunes, cada área cuenta con una serie de cuatro preguntas las cuales tienen se

Procesos comunes

Nivel 2

Embrionaria

Aceptación de gerencia

ejecutiva

Madurez Crecimiento

Aceptación de gestión de

línea

4. Resultados 77

evaluaron con una escala tipo Likert: -3 totalmente en desacuerdo, -2 en

desacuerdo, -1 ligeramente en desacuerdo, 0 sin opinión, +1 ligeramente de

acuerdo, +2 de acuerdo y +3 muy de acuerdo

Para este nivel se establecerá tres niveles de conocimiento en el cual las

organizaciones pueden estar, el nivel bajo con puntuación de -12 a 0, medio de 0

a 6 y fase evolutiva de 6 a 12, como se muestra en las siguientes figuras:

Figura 35 Resultado de las cinco áreas del nivel dos

Resultado fase embrionaria y ejecutiva del nivel dos

Fuente: Autor

Resultado fase gestión de línea y crecimiento del nivel dos

Fuente: Autor

Resultado fase madurez del nivel dos




Fuente: Autor

Como se observa en las anteriores gráficas la empresa uno y cuatro cuentan con

los niveles más bajos en la evaluación estando por fuera de lo requerido para

superar este nivel, la empresa dos está en un inicio de madurez superando los

ciclos embrionarios y ejecutivos, la empresa tres está en una etapa de madurez

temprana enfrentándose a la etapa de crecimiento y la empresa cinco es la única

que se considera en una fase evolutiva en el ciclo de procesos comunes. La

siguiente figura muestra el desempeño de estas empresas de acuerdo con tamaño

de empresa.

Figura 36 Resultados finales por tamaño de empresa en el nivel dos procesos

comunes

Fuente: Autor

La pequeña empresa cuenta con los niveles más bajos en este nivel, la mediana

empresa cuenta con puntajes altos en la etapa embrionaria, ejecutiva, aunque logra

-8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10 12

EMBRIONARIO

EJECUTIVO

GESTION DE LINEA

CRECIMIENTO

MADUREZ

Gran empresa Mediana empresa Pequeña empresa

Medio Fase evolutiva Bajo

4. Resultados 79

un puntaje por encima de seis en madurez, este puntaje no es coherente debido a

que la gestión de línea y el crecimiento tienen puntajes inferiores. La gran empresa

evaluada supera las etapas embrionarias, ejecutiva y gestión de línea, actualmente

desarrolla su crecimiento apalancando su madurez.

En el nivel dos se aplicó el método de fiabilidad alfa de Cronbach este método

especifica la fiabilidad de un instrumento con una escala definida el cual establece

que instrumentos por encima de α 0,8 cuentan con una fiabilidad alta, el coeficiente

se calculó con el software SPSS.

∝=𝐾

𝑘 − 1(1 −

∑ 𝑣𝑖

𝑣𝑡)

K= número de ítems

∑ 𝑣𝑖 =sumatoria de varianzas de los ítems

Vt= Varianza de la suma de los ítems

Alfa de

Cronbach N de elementos

,949 20

4.3 Nivel 3, metodología singular

En el nivel tres, las organizaciones establecen la importancia del uso de una

metodología para el control del proceso, estas se comprometen absolutamente con

la gestión de proyectos y garantizan el uso de metodologías, en este nivel se evalúa

el hexágono de la excelencia denominado por Kerzner

Figura 37 Hexágono de la excelencia nivel tres- metodología singular





Mediante cuarenta y dos preguntas se evaluó el nivel tres, siete preguntas por cada

ítem del hexágono, las preguntas fueron de selección múltiple con múltiple

respuesta y se evaluaron con calificación cuantitativa, cada respuesta tiene

asignando puntajes de cero a cinco.

Figura 38 Resultado por ítems nivel 3 procesos singulares

0

10

20

30

40Procesos integrados

Cultura

Apoyo de la gerencia


Gestión informal de proyectos


Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5

Procesos Integrados


Excelencia de comportamiento

Cultura

Grestión informal de proyecto .

Apoyo a la gestión

4. Resultados 81

Fuente: autor

De las cinco empresas evaluadas se observa que, en los ítems de procesos

integrados, apoyo de la gerencia y entrenamiento y educación se encuentra los

puntajes más bajos, los puntajes medios están en la gestión informal de proyectos

y en los procesos informales y los puntajes más altos se encuentran en el ítem de

cultura. Los puntajes acumulados se presentan en la siguiente figura

Figura 39 Puntaje por empresas nivel tres metodología singular

Fuente: Autor

Las empresas uno, dos, cuatro y cinco en el nivel tres se encuentran con un puntaje

bajo, este puntaje Kerzner lo describe cuando las organizaciones se limitan a hablar

sobre gestión de proyectos con un apoyo en metodología bajo y la compañía cree

que su ejecución es correcta, estas empresas no han conocido los beneficios de la

gestión de proyectos, la empresa tres cuenta con puntajes medios el cual es

descrito por Kerzner cuando las empresas van en la dirección correcta pero La

gestión de proyectos no se percibe totalmente como una profesión. En la

comparación por tamaño de empresa las pequeñas y medianas por se encuentran

en nivel bajo.

0

50

100

150

200

1 2 3 4 5

PU

NTO

S

Empresas

Nivel 3 metodología singular

Alto

Medio

bajo

Muy bajo




4.4 Nivel 4, benchmarking

El Benchmarking en gestión de proyectos de acuerdo con Kerzner (2001) es el

proceso de comparar las diferentes prácticas en gestión de proyectos que usan las

organizaciones contra las prácticas de empresas líderes. Las empresas que utilizan

el benchmarking obtienen información para mejorar sus procesos y aumentar el

rendimiento. La evaluación establece en el nivel cuatro dos ítems de benchmarking

cuantitativo y cualitativo los cuales fueron evaluados por veinticinco preguntas con

escala tipo Likert, -3 totalmente en desacuerdo, -2 en desacuerdo, -1 ligeramente

en desacuerdo, 0 sin opinión, +1 ligeramente de acuerdo, +2 de acuerdo y +3 muy

de acuerdo, los resultados se muestran en las siguientes figuras.

Figura 40 Resultado por empresas benchmarking cuantitativo nivel cuatro

benchmarking

Fuente: Autor

Figura 41 Resultado por empresas benchmarking cualitativo nivel cuatro

benchmarking

Fuente Autor

-5

5

15

25

35


Alto

Medio

Bajo

BENCHMARKINGCUANTITATIVO

-2

3

8

13

18


Alto

Medio

Bajo

BENCHMARKINGCUALITATIVO

4. Resultados 83

Las empresas uno, dos, tres y cuatro no se familiarizan con el termino de

benchmarking cuantitativo, estas empresas no comprenden el uso de esta

herramienta y sus diferentes beneficios en la gestión de proyectos, la empresa

cinco logra conocimiento alto en el uso de benchmarking cualitativo y las otras

empresas se encuentran en un nivel medio, el acumulado del nivel cuatro por

tamaño de empresa se observa en la siguiente figura.

Figura 42 Resultado por tamaño de empresas nivel cuatro benchmarking

Fuente: autor

De acuerdo con tamaño de la empresa, la mediana empresa cuenta con un

conocimiento medio en Benchmarking y en la pequeña y gran empresa evaluado

su conocimiento es bajo

En el nivel cuatro se aplicó el método de fiabilidad alfa de Cronbach, este método


que instrumentos por encima de α 0,8 cuentan con una fiabilidad alta

∝=𝐾

𝑘 − 1(1 −

∑ 𝑣𝑖

𝑣𝑡)




-2

8

18

28

38

48


Alto

Medio

Bajo

BENCHMARKING




Alfa de

Cronbach

N de

elementos

,811 25

4.5 Nivel 5, mejora continua

Kerzner (2001) establece que en el nivel cinco las organizaciones dominan los

anteriores cuatro niveles e identifican fácilmente las fallas que se generan en la

gestión de proyectos y trabajan para mejorarlas, las compañías que dominan este

nivel asimilan con flexibilidad los cambios, este nivel se evalúa por medio de

dieciséis preguntas con una escala tipo Likert -3 totalmente en desacuerdo, -2 en

desacuerdo, -1 Ligeramente en desacuerdo, 0 sin opinión, +1 Ligeramente de

acuerdo, +2 de acuerdo +3 Muy de acuerdo.

Figura 43 Puntaje por empresas, nivel cinco mejora continua

Fuente Autor

La empresa cuatro presenta un conocimiento bajo en el resultado del nivel cinco

lo cual demuestra que esta empresa cuenta con una resistencia al cambio y falta

de apoyo por parte de la gerencia para generar ciclos de mejora continua, la

empresa uno y dos cuentan con conocimiento medio en el nivel cinco demostrando

que algunas formas de mejora continua se están formando en estas organizaciones

pero tienen algunas restricciones para fomentar esta práctica, la empresa tres y

cinco cuenta con un conocimiento alto del nivel cinco estas empresas se

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5

0

10

20

30

PU

NT

OS

Nivel 5 Mejora continua

Alto

Medio

Bajo

Resultado

4. Resultados 85

comprometen con la mejora continua y con el uso de buenas prácticas de

anteriores niveles. El acumulado nivel cinco por tamaño de empresa se observa en

la siguiente figura

Figura 44 Puntaje por empresas, nivel cinco mejoras continuas

Fuente: Autor

Como se observa en la anterior figura la pequeña empresa cuenta con

conocimiento bajo, la empresa mediana cuenta con conocimiento medio y la gran

empresa cuenta con conocimiento alto en el nivel cinco.

En el nivel cinco se aplicó el método de fiabilidad alfa de Cronbach este método


que instrumentos por encima de α 0,8 cuentan con una fiabilidad alta

∝=𝐾

𝑘 − 1(1 −

∑ 𝑣𝑖

𝑣𝑡)




Alfa de

Cronbach

N de

elementos

,844 16


0

20

PU

NTO

S

Nivel 5 Mejora continua

Alto

Medio

Bajo

Resultado




4.6 Nivel de madurez

Basado en los resultados presentados en los capítulos 4.1 a 4.5 se establece

cuantitativamente el posicionamiento del nivel de madurez en gestión de proyectos

de las empresas evaluadas en la siguiente figura

Figura 45 Nivel de madurez de empresas evaluadas

Empresas

Calificación cuantitativa KPMMM

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

Empresa 1 250 7 126 7 12

Empresa 2 370 24 135 6 13

Empresa 3 440 38 143 12 25

Empresa 4 440 -18 111 0 0

Empresa 5 280 40 124 28 25

Bajo Medio Alto

Fuente: Autor

El desempeño de los niveles se estableció con una escala de bajo medio y alto

como se observa en la anterior figura, el nivel bajo significa que la empresa no

domina el nivel, el nivel medio significa que la empresa domina los requerimientos

mínimos del nivel y en el nivel alto la empresa domina el nivel. Para superar un

nivel de madurez en gestión de proyectos las empresas requieren tener los


Nivel 2

Procesos

comunes

Nivel 3 Metodología Singular

Nivel 4

Benchmarking

Nivel 5

Mejora continua

1 4

3

2 5

Empresas

4. Resultados 87

mínimos conocimientos o alcanzar un nivel medio, pero se debe tener claro que lo

ideal es contar con calificaciones altas de desempeño y así cubrir una adecuada

madurez en la gestión de proyectos.

La empresa uno se posiciona en la parte inferior del nivel 1 y no domina los

conocimientos básicos en gestión de proyectos, la empresa cuatro también se

posiciona en el nivel 1 pero está tiene mayor entendimiento de los conceptos

básicos de la gestión de proyectos. La empresa dos se posiciona en el nivel 2 pero

esta domina solamente la fase embrionaria y ejecutiva del nivel, la empresa cinco

se posiciona en el nivel dos domina mínimamente los conocimientos básicos del

nivel 1 y se encuentra en una fase evolutiva del nivel dos. La empresa tres se

posiciona en el nivel 3 con carencias en las áreas de apoyo de la gerencia y

educación y entrenamiento de este nivel.

También en la figura anterior se observa que algunas empresas han tenido buenos

resultados en niveles superiores, pero no son asociadas a esos niveles. Kerzner

establece que esas situaciones se presentan usualmente, esta superposición de

niveles no se puede dar hasta que los niveles anteriores sean aprobados, pero

significa que las empresas están trabajando en estos niveles haciendo que las

empresas en un corto tiempo evolucionen a esos niveles de manera fácil. En la

siguiente figura se observa la distribución de los niveles de madurez por tamaño de

empresas.

Figura 46 Nivel de madurez por tamaño de empresa

Fuente: Autor




Las empresas uno y cuatro las cuales son empresas pequeñas se posicionaron en

el nivel más bajo “nivel uno lenguaje común”, las empresas dos y cinco que son

empresas medianas se posicionaron en el nivel dos “procesos comunes” y la

empresa tres la cual es una empresa grande se posicionó en el nivel tres

“metodología singular”.

Frente al contexto colombiano los resultados obtenidos en esta investigación son

similares a los resultados que han obtenido diferentes autores: Labrada & Sierra

(2010) mediante un estudio exploratorio realizado en la ciudad de Bogotá

encontraron bajos niveles en madurez de gestión de proyectos, el estudio fue

desarrollado mediante una escala de 0-100% donde cien por ciento representaba

altos niveles de madurez en la organización. El resultado de dicho estudio fue el

siguiente: 46,9% nivel de madurez en la gran empresa, 24,7% grandes empresas,

al 13,6% en medianas, 8,6% en pequeñas y al 6,2% en microempresas. López,

Viveros, & Melendez (2017) evaluaron una empresa mediana la cual obtuvo bajos

resultados en su nivel de madurez, posicionándose al 92% del nivel dos. Cuadros,

Galindres, & Ruiz (2016) evaluaron una Pyme con resultados bajos de madurez,

Prado & Orobio (2019) analizaron una mediana empresa y obtuvieron resultados

bajos de madurez.

Frente al sector manufacturero el resultado obtenido por las empresas con

procesos galvánicos evaluadas en este estudio se correlacionan en su segmento y

nivel de madurez con diferentes estudios como el realizado por Pricewhaterhouse

Cooper en 2004 quienes evaluaron a nivel mundial diferentes empresas de

producción industrial y concluyeron que estas organizaciones se encuentran en

niveles bajos y medios de madurez en gestión de proyectos (Nieto-Rodriguez &

Evrard, 2004). En Croacia las empresas manufactureras también se encuentran en

niveles medios-bajos de madurez en gestión de proyectos (Špundak y Štriga,

2016). En Portugal Silva, Duarte, Barros, & Fernandes (2019) encontraron niveles

bajos de madurez en gestión de proyectos en industrias manufactureras.

5. Actividades de mejora 89

5. Actividades de mejora

Las cinco empresas con procesos galvánicos evaluadas muestran diferentes

calificaciones en los cinco niveles de madurez, estas comparten gran parte de la

misma problemática en la gestión de proyectos, se tomó el promedio de las

diferentes áreas evaluadas y se definió las diferentes actividades que las empresas

pueden ejecutar para para promover su nivel de madurez, estas actividades se

dedujeron de la interpretación de los resultados y sus falencias.

Actividades de mejora nivel 1

Se promedió las calificaciones de las ocho áreas evaluadas del nivel 1 de las cinco

empresas como se observa en la siguiente figura

Figura 47 identificación problemática nivel 1

Figura 45

Fuente: Autor

En la anterior figura se observa que el promedio de los resultados tiende a valores

bajos en la gestión del tiempo, gestión de recursos humanos, gestión de costos y

gestión de adquisiciones. Estos bajos resultados se dan por falta de conocimiento

técnico en gestión de proyectos de los encuestados y el desconocimiento de

020406080

100GESTION ALCANCE

GESTION TIEMPO

GESTION COSTO

GESTION RECURSOSHUMANOS

GESTION DEADQUISICIONES

GESTION DE CALIDAD

GESTION RIESGOS

GESTION COMUNICACIÓN

PROMEDIO




diferentes herramientas que ayudan al desarrollo de los proyectos. En la siguiente

tabla se presentan las actividades de mejora que pueden apalancar estas

deficiencias.

Tabla 13 Actividades de mejora nivel 1

Nivel Problemática Actividades de mejora

Nivel 1

lenguaje

común

Gestión Tiempo - Implementar cronogramas como: diagramas de Gannt, cuadros de hito, línea de equilibrio y redes

- Implementar estimaciones de tiempo, inactividad, participación de patrocinio y actividades

- Implementar rutas críticas, uso de herramientas como PERT/CPM

- Implementar planes de asignación de recursos.

Gestión

recursos

humanos

- Desarrollar grupos interdisciplinarios de proyectos por jerarquías o de manera matricial generando el respectivo desglose de recursos

- Fomentar habilidades del gerente de proyectos en comunicación y negociación

- Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del equipo de trabajo

- implementación de técnicas de resolución de conflictos

- Establecer evaluación y plan de desempeño bajo objetivos en el equipo de trabajo

Gestión Costo

- Establecer en cada proyecto la estructura de desglose de trabajo (WBS)

- Definición de entradas, herramientas y salidas en cada proyecto

4. Resultados 91

Fuente: El autor, interpretación de resultados a partir del modelo de madurez

aplicado


Se promedió las calificaciones de las cinco áreas evaluadas del nivel 2 de las cinco


- Usar herramientas de estimación de costos: paramétricas, analógicas, ascendentes y juicio de expertos

- Implementar análisis cuantitativos de costos como la distribución de probabilidad acumulada (curva s)

- Ejecutar inversiones mediante diagramas de decisiones y tornado

Gestión

Adquisiciones

- Generar plan de adquisiciones con entradas, herramientas, salidas, riesgos y supuestos

- Establecer documentos de especificación que describa adecuadamente los bienes y servicios

- Establecer documentos de orden de presidencia

- Identificar el alcance de la organización para la generación de bienes o servicios internos

- Establecer documentos de complejidad de requisitos, urgencias, análisis de costo y competencia de precios

- Generar contratos y cartas de intenciones con proveedores en pro del proyecto




Figura 48 Identificación problemática nivel 2

Fuente Autor

Los valores bajos identificados en el nivel dos de las empresas evaluadas fueron

gestión de línea, crecimiento y madurez, estos bajos puntajes se relacionan por el

bajo involucramiento de los gerentes de línea y otras áreas, el poco uso de

metodologías en gestión de proyectos y la falta de creencia en la gestión de

proyectos. En la siguiente tabla se presentan las actividades de mejora que pueden

apalancar estas deficiencias.


0 1 2 3 4 5 6 7

EMBRIONARIO

EJECUTIVO

GESTION DE LINEA

CRECIMIENTO

MADUREZ


Nivel 2

procesos

comunes

Gestión de

línea

- Involucrar a los gerentes de línea de mandos medios y bajos en la ejecución de proyectos

- Fomentar planes de comunicación con gerentes de proyectos y gerentes de línea

- Implementar planes de capacitación en gestión de proyectos a gerentes de línea

- Fomentar la participación del personal de los gerentes de línea en la gestión de proyectos

Crecimiento - Definir una metodología en gestión de proyectos para los diferentes ciclos del proyecto.

4. Resultados 93


aplicado


Se promedió las calificaciones de las seis áreas evaluadas del nivel 3 de las cinco



Fuente Autor

-5

5

15

25

35Procesos integrados

Cultura


Entrenamiento yeducación

Gestión informal deproyectos


- Planificar adecuadamente la gestión de calidad y comprometerse con esta en todos los niveles.

- Establecer el alcance del proyecto y evitar alteraciones de este en la fase de ejecución

- Implementar softwares especializados para el seguimiento y ejecución de proyectos

Madurez - Implementar sistemas de codificación para costos y cronograma de proyecto

- Integrar los diferentes sistemas de seguimiento armónicamente.

- Implementar planes de estudio en gestión de proyectos para actualización de conocimiento

- Contextualizar y priorizar la gestión de proyectos en la organización




En la anterior figura se observan valores bajos en las áreas de procesos integrados,

apoyo de la gerencia y entrenamiento y educación. Estos bajos valores se dan por

la baja integración de políticas alineadas a la estandarización de proyectos y

escaso involucramiento y liderazgo de los gerentes quienes no perciben la

educación en gestión de proyectos como una inversión con posibles retornos

económicos. En la siguiente tabla se presentan las actividades de mejora que

pueden apalancar estas deficiencias



Nivel 3

metodología

singular

Procesos

integrados

- Implementar metodologías de gestión del riesgo, ingeniería concurrente y gestión total de la calidad

- Identificar los riesgos financieros, técnicos y de programación basado en proyectos

- Construcción de políticas organizacionales, procedimientos y formularios estandarizados para respaldo de la metodología de gestión de riesgos

Apoyo de la

Gerencia

- Establecer una estructura organizacional con una matriz sólida, en donde el gerente del proyecto asuma la dirección técnica.

- Distribuir responsabilidades tanto a gerentes de línea como gerentes de proyecto

- Involucrar a patrocinadores de proyecto solamente en problemas críticos o voluntad del gerente de proyecto

- La integridad técnica del producto final debe estar a cargo de los gerentes de línea

- Implementar programas de capacitaciones para empleados en

4. Resultados 95


aplicado


Se promedió las calificaciones de las dos áreas evaluadas del nivel 4 de las cinco



Fuente autor

El promedio presentado establece que las empresas evaluadas cuentan con un

mínimo conocimiento de benchmarking, pero presentan falencias en la aplicación

del benchmarking cuantitativo el cual debe estar dirigido en costo, alcance,

recursos, riesgos y participación, siendo este polivalente en diferentes sectores.

En la siguiente tabla presenta las actividades de mejora que pueden apalancar

estas deficiencias.

0 1 2 3 4 5 6 7

BENCHMARKING CUANTITATIVO

BENCHMARKING CULITATIVO

Entrenamiento

y educación

gestión de proyectos (más de diez al año)

- Balancear las capacitaciones en conductuales y cuantitativas

- Profesionalizar la gestión de proyectos en la organización certificando empleados

- Las capacitaciones se deben entender como inversiones con un retorno monetario

- Crear documentos de lecciones aprendidas






aplicado


Se promedió las calificaciones del nivel 5 de las cinco empresas como se observa

en la siguiente figura



Nivel 4

Benchmarking

Benchmarking

Cuantitativo

- Focalizar el estudio de Benchmarking en costo, alcance, recursos, riesgos y participación (proveedores y clientes)

- Establecer análisis de ingeniería concurrente y restricción de recursos

- Establecer una metodología en la aplicación del análisis de Benchmarking la cual sea práctica y ágil

Benchmarking

Cualitativo

- Identificar correctamente las empresas con excelentes prácticas en gestión de proyectos para apalancar el análisis (misma área de negocio y diferentes)

- Priorizar la búsqueda de nuevas ideas y aplicaciones en los análisis

- Focalizar la metodología de gestión de proyectos identificar fallas, variaciones y mejoras

4. Resultados 97

Fuente: Autor

El promedio presentado en la figura anterior posiciona a las empresas evaluadas

en un nivel medio, estas empresas presentan algunas formas de mejoramiento,

pero su problemática en éste nivel se centra en la identificación y selección de

metodologías adecuadas que generen un impacto en la cultura organizacional y

genere ciclos de mejora continua. En la siguiente tabla se presenta las actividades

para el nivel 5.


Fuente: interpretación de resultados a partir del modelo de madurez aplicado

Promedio empresas

0

10

20

30

PU

NTO

S

Nivel 5Mejora continua

Alto

Medio

Bajo

Resultado

Nivel 5

Mejora

continua

Mejora

Continua

- Mejorar los diferentes softwares utilizados en la ejecución de proyectos y así mejorar la documentación de proyectos y la generación de informes

- Soportar adecuadamente la gestión, esta se debe enfocar en menos puntos de control en la metodología

- Apalancar la cultura cooperativa en donde la administración de proyectos informal sea adecuadamente ejecutada

- Las capacidades de los recursos deben ser a fin a las necesidades del proyecto, estos recursos se deben optimizar

- Identificar cuando los cambios en la metodología apalancan el crecimiento del negocio




La problemática en gestión de proyectos evidenciada por esta investigación es

consecuencia de la falta de conocimiento técnico por parte de los encargados de

proyectos, bajo involucramiento de diferentes áreas de la organización, falta de

inversión en educación y entrenamiento y deficiencias en el uso de metodologías.

Diversos autores han encontrado resultados similares en estudios de problemática

en gestión de proyectos Belassi y Tukel (1996), Huff y Prybutok (2008), Ika (2012),

Shore (2008) y Wearne (2014) citados por Rincón (2016)

Las anteriores actividades de mejora parten de la problemática identificada en cada

nivel, la aplicación de algunas de estas actividades en Pymes puede ser compleja

debido a que requieren inversiones, pero con una adecuado conocimiento y gestión

se pueden alcanzar diferentes actividades de manera ágil, logrando mejores

resultados y apalancando el aumento de madurez en gestión de proyectos.

Conclusiones y recomendaciones 99

6. Conclusiones y recomendaciones

6.1 Conclusiones

El desarrollo del objetivo general de esta investigación mostró que las

organizaciones evaluadas tienen niveles bajos de madurez en gestión de

proyectos, de las cinco organizaciones evaluadas solo la empresa tres llega al nivel

tres en la escala de madurez, esta es una empresa grande que tiene constituida

una estructura consolidada en gestión de proyectos y una PMO. Se posicionaron

en el nivel dos la empresa dos y cinco, las cuales son medianas y están en una

fase de resolución metodológica y estandarización de sus procesos. Se

posicionaron en el nivel uno la empresa uno y cuatro que son empresas pequeñas

las cuales no cuentan con conocimiento técnico, metodologías y apoyo de la

gerencia.

El nivel bajo de madurez en gestión de proyectos hallado en las cinco industrias

con procesos galvánicos evaluadas refleja la incapacidad que pueden tener estás

empresas en la adecuada gestión de proyectos. La generación de proyectos con

una apropiada gestión puede fomentar el crecimiento de activos e inversión en

estas empresas, las empresas requieren este crecimiento ya que el sector

galvánico está inmerso en un decrecimiento de su inversión y adquisición de

activos. De acuerdo con el DANE en tan solo dos años (2017 a 2019) la industria

galvánica en Colombia ha reducido sus activos en un 16%, esta reducción está

compuesta por la disminución de 34% en terrenos, 29% en edificios y estructuras

y 16 % en maquinaria y equipo industrial. El panorama de las inversiones de esta

industria no es alentador, en el mismo periodo ha reducido sus inversiones en un

13% afectando su capacidad de adquirir activos, con esto se abre la necesidad de

100 EVALUACIÓN DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS, ESTUDIO DE

CASO MÚLTIPLE DE INDUSTRIAS CON PROCESOS GALVÁNICOS

COLOMBIANAS, UTILIZANDO EL MODELO KPMMM COMO HERRAMIENTA

DE DIAGNÓSTICO

ejecutar proyectos que inciten el crecimiento de las variables anteriormente

mencionadas.

Abordando el primer objetivo específico se estableció que la acomodación de la

industria colombiana en el modelo KPMMM es compleja y se refleja en las Pymes

evaluadas, estas no cuentan con áreas especializadas en gestión de proyectos y

un recurso muy limitado inhabilitando la posibilidad de conseguir fácilmente la

progresión a niveles superiores. De acuerdo con diferentes autores Labrada &

Sierra (2010), López, Viveros, & Melendez (2017), Galindres, & Ruiz (2016), Prado

& Orobio (2019), (Sabogal & Castillo, 2014) y (Betancourt Morales, Pinzón

Guevara, & Posada Toro, 2014) y el resultado de esta investigación el termino de

madurez en gestión de proyectos no es muy habitual en las empresas colombianas.

Las pequeñas y medianas empresas en Colombia presentan niveles bajos de

madurez en gestión de proyectos esto se debe a la falta de conocimiento técnico

de los gestores de proyectos.

El desarrollo del segundo objetivo específico, en este caso de estudio múltiple,

concluyó que la problemática en gestión de proyectos de las empresas galvánicas

evaluadas se relaciona con la falta de conocimiento técnico por parte de los

gestores de proyectos que se evidencia por puntuaciones bajas en áreas de gestión

de tiempo, recursos humanos, costos y adquisiciones. Los resultados arrojaron

bajo involucramiento de diferentes áreas de la organización en el desarrollo de

proyectos y poco uso de metodologías y herramientas para el seguimiento de

proyectos. También se encontró falta de inversión en educación y entrenamiento,

una causa de ello puede ser que las organizaciones no tienen la percepción del

posible retorno económico que puede tener la profesionalización de la gestión de

proyectos.

Conclusiones y recomendaciones 101

La industria galvánica en Colombia tiene diferentes retos importantes a corto y

mediano plazo como los son los proyectos de modernización tecnológica,

ambientales, reducción de costos e innovación. También este sector debe hacer

frente al aumento de la importación de productos con acabados galvánicos. El caso

de estudio múltiple presentado en este trabajo demuestra que las empresas

evaluadas del sector galvánico tienen bajos niveles de madurez en gestión de

proyectos, lo cual las puede hacer vulnerables a una adecuada ejecución de estos

proyectos. En el capítulo cinco se presentaron actividades de mejora que pueden

utilizar las empresas para promover su madurez en gestión de proyectos y escalar

a niveles superiores y desarrollar una adecuada gestión de proyectos.

102 EVALUACIÓN DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS, ESTUDIO DE

CASO MÚLTIPLE DE INDUSTRIAS CON PROCESOS GALVÁNICOS

COLOMBIANAS, UTILIZANDO EL MODELO KPMMM COMO HERRAMIENTA

DE DIAGNÓSTICO

6.2 Recomendaciones

El sector manufacturero comparado con diferentes sectores como financiero,

petroquímico y software requiere de apalancamientos en la fomentación de

madurez en gestión de proyectos dado el bajo nivel que este sector tiene, se

requieren trabajos futuros en sectores específicos de la industria manufacturera

que sirvan de diagnóstico y promuevan la madurez a niveles superiores en gestión

de proyectos con el fin de afrontar adecuadamente los diferentes retos que el sector

tiene.

La Pyme en Colombia requiere trabajos futuros con alcances centrados en

fortalecimiento del conocimiento en gestión de proyectos, los cuales deben tener

en cuenta los recursos limitados que tienen este tipo de organizaciones para

promover su grado de madurez.

En futuras investigaciones se debe profundizar la constitución de oficinas de

gestión de proyectos (PMO) enfocadas al sector galvánico y manufacturero dado

que estas han sido probadas en diferentes entornos con buenos resultados.

Diferentes autores han demostrado que una adecuada gestión de proyectos y

niveles altos de madurez se relacionan con el éxito empresarial, En futuros trabajos

se debe demostrar la relación de éxito empresarial con niveles altos de madurez

en gestión de proyectos de la industria galvánica colombiana.

El aumento de competitividad es un pilar de fortalecimiento fundamental para el

sector galvánico, en futuros estudios se debe relacionar ese aumento de la

competitividad frente a altos niveles de madurez en gestión de proyectos.

Anexo A: Cuestionario de evaluación de madurez en

gestión de proyectos KPMMM aplicado.

PRIMERA PARTE

Responda las siguientes preguntas, diligenciando los espacios en blanco y

marcando con una x las opciones con múltiple respuesta.

Preguntas de Contexto

Empresa

Marque con una X Tipo de

empresa

Sociedades

Limitadas – LTDA

Sociedades Anónimas –

S.A

Sociedad en

Comandita – & Cía.

Sociedad en Comandita

Simple – S. en C.

Sociedad en

Comandita por

Acciones – S.C.A.

Sociedad por Acciones

Simplificada – S.A.S.

Sociedad Colectiva

Tamaño de empresa Pequeña Mediana Grande

Nombre

Edad Genero M F

Cargo

Años de experiencia en

dirección de proyectos 0-5 5-10 10-20 >20

Grado mayor de

escolaridad

Ubicación geográfica de la

operación galvánica


industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo

KPMMM como herramienta de diagnóstico

Marque con una x la (s)

operación galvánica que

realiza la empresa en la

que labora

Cromado Cincado

Estañado Niquelado

Anodizado Fosfatado

Cobrizado Latonado

Plateado Recubrimiento metales

preciosos Cuales:

Bicromatizado

Otro Cual:

La empresa cuenta con

sistema de gestión de

Calidad

SI NO

Su organización se siente

amenazada con la

importación de productos.

SI NO

La empresa genera

exportaciones de

productos con procesos

galvánicos

SI NO

APLICACIÓN DE HERRAMIENTA DE MADUREZ EN GESTIÓN DE

PROYECTOS

Segunda parte: Se basa en obtener un conocimiento de los principios fundamentales de gestión de proyectos y su terminología asociada. A continuación, se plantean 80 preguntas sobre principios básicos de gestión de proyectos con cinco respuestas para cada pregunta. Aunque algunas de las respuestas pueden parecer bastante similares, debe seleccionar una sola respuesta, se debe marcar con una X, por favor use su conocimiento para el diligenciamiento del cuestionario 1. Una definición integral de gestión del alcance sería: A. Gestionar un proyecto en términos de sus objetivos a través de todas las fases del ciclo de vida y procesos B. Aprobación de la línea de base del alcance C. Aprobación de la carta detallada del proyecto. D. Control de configuración

Anexo A: Cuestionario de evaluación de madurez en gestión de proyectos

aplicado

105

E. Planificación detallada aprobada que incluye presupuestos, asignación de recursos, cuadros de responsabilidad lineal y patrocinio gerencial 2. Los tipos más comunes de horarios son los diagramas de Gantt, los cuadros de hitos, la línea de equilibrio y: A. redes B. Eventos escalonados en el tiempo C. Calendario de actividades integradas D. A y C solamente E. B y C solamente 3. El jugador principal en las comunicaciones del proyecto es: A. Un patrocinador B. Gerente de proyecto C. Gerente funcional D. Equipo funcional E. Todo lo anterior 4. El medio más efectivo para determinar el costo de un proyecto es fijar el precio de: A. Estructura de desglose del trabajo (WBS) B. Cuadro de responsabilidad lineal C. Escritura de constitución D. Declaración de alcance E. Plan de manejo 5. ¿Los sindicatos de empleados probablemente satisfarían qué nivel en la jerarquía de necesidades de Maslow? A. pertenencia B. Autorrealización C. Estima D. seguridad E. Empoderamiento 6. Un documento escrito o ilustrado que describe, define o especifica los servicios o artículos a ser adquiridos es: A. Un documento de especificación B. Un diagrama de Gantt C. Un proyecto D. Un análisis de riesgos. E. Ninguna de las anteriores. 7. Los eventos o resultados futuros que son favorables se denominan: A. riesgos B. Oportunidades




C. Sorpresas D. Contingencias E. Ninguna de las anteriores. 8. Los costos de la no conformidad incluyen: A. Costos de prevención B. Costos de fallas internas C. Costos de fallas externas D. B y C solamente E. A, B y C 9. Quizás el mayor problema que enfrenta el gerente de proyecto durante las actividades de integración dentro de una estructura matricial es: A. Hacer frente a los empleados que reportan a múltiples jefes B. Demasiada participación de patrocinio C. Comprensión funcional poco clara de los requisitos técnicos D. Costos crecientes del proyecto E. Todo lo anterior 10. Se ha establecido un sobre de variación en un proyecto. El sobre va de +-30 por ciento en R&D a +-5 por ciento durante la fabricación. La razón más común del cambio en el "grosor" del sobre es porque: A. La reserva de gestión se ha agotado. B. La precisión de las estimaciones en la fabricación es peor que la precisión de las estimaciones en R& D C. Siempre se necesitan controles más estrictos a medida que un proyecto comienza a terminar D. Los deseos personales del patrocinador del proyecto son un problema. E. Ninguna de las anteriores. 11. Una red de comunicación informal en un proyecto y dentro de una organización es llamado: A. Un flujo ascendente libre B. Un flujo horizontal libre. C. Un flujo de comunicación sin restricciones D. Una vid E. Una red abierta 12. ¿Cuál de los siguientes métodos es el más adecuado para identificar a los "pocos vitales"? A. Análisis de Pareto B. Análisis de causa y efecto. C. Análisis de tendencias D. Cartas de control de procesos E. Todo lo anterior


aplicado

107

13. El "Orden de precedencia" es: A. El documento que especifica el orden (prioridad) en el que los documentos de del proyecto se usarán cuando sea necesario resolver inconsistencias entre documentos del proyecto B. El orden en que se deben completar las tareas del proyecto. C. La relación que las tareas del proyecto tienen entre sí D. La lista ordenada (por calidad) de los proveedores seleccionados para un proyecto entregable E. Ninguna de las anteriores. 14. Los eventos o resultados de riesgo futuros que son desfavorables se denominan: A. riesgos B. Oportunidades C. Sorpresas D. Contingencias E. Ninguna de las anteriores. 15. En pequeñas empresas, los gerentes de proyecto y los gerentes de línea son: A. Nunca la misma persona B. Siempre la misma persona. C. A veces la misma persona D. Siempre en desacuerdo el uno con el otro E. Obligados a actuar como sus propios patrocinadores. 16. Los ciclos de vida del proyecto son muy útiles para ______ y ______. A. gestión de la configuración; terminación B. Establecimiento de objetivos; recopilación de información C. Estandarización; controlar D. gestión de la configuración; actualizaciones de estado semanales E. aprobación; terminación 17. Suavizar los requisitos de recursos de un período a otro se llama: A. Asignación de recursos B. Particionamiento de recursos C. Nivelación de recursos D. Cuantificación de recursos E. Ninguna de las anteriores. 18. La diferencia entre el BCWS (costo presupuestado para el trabajo programado) y BCWP (costo presupuestado por el trabajo realizado) se conoce como: A. La variación del horario B. La variación del costo




C. La estimación de finalización D. El costo real del trabajo realizado E. Ninguna de las anteriores. 19. Los gerentes de proyectos de I & D en empresas de alta tecnología a menudo motivan usando el poder ______. A. Experto B. Recompensa C. Referente E. Ninguna de las anteriores. 20. Un patrón de comunicación recurrente dentro del proyecto de la organización o empresa se llama: A. Una matriz de forma libre B. Una matriz estructurada C. Una red D. Un canal rígido E. Ninguna de las anteriores. 21. Un árbol familiar de actividades orientado a tareas u orientado a productos es: A. Un plan detallado B. Un cuadro de responsabilidad lineal. C. Una estructura de desglose del trabajo (WBS) D. Un sistema de codificación de cuenta de costos E. Una descripción del paquete de trabajo 22. La calidad puede definirse como: A. Conformidad con los requisitos. B. aptitud para el uso C. Mejora continua de productos y servicios. D. Apelar al cliente. E. Todo lo anterior excepto D 23. ¿En cuál de las siguientes circunstancias es más probable que compre bienes o servicios en lugar de producirlos internamente? A. Su compañía tiene exceso de capacidad y su compañía puede producir bienes o servicios B. Su empresa no tiene exceso de capacidad y no puede producir los bienes o servicios. C. Hay muchos proveedores confiables para los bienes o servicios que está intentando adquirir, pero los vendedores no pueden alcanzar su nivel de calidad D. A y B E. A y C 24. La principal desventaja de un gráfico de barras es:


aplicado

109

A. Falta de sincronización de tiempo B. No puede estar relacionado con las fechas del calendario. C. No muestra interrelaciones de actividad. D. No se puede relacionar con la planificación de la mano de obra. E. No se puede relacionar con las estimaciones de costos. 25. El riesgo del proyecto se define típicamente como una función que consiste en reducir: A. Incertidumbre B. Daño C. Tiempo D. costo E. A y B 26. Típicamente, ¿durante qué fase del ciclo de vida de un proyecto se contraen la mayoría de los gastos del proyecto? A. Fase conceptual B. Fase de desarrollo o diseño. C. Fase de ejecución D. Fase de terminación E. Ninguna de las anteriores. 27. Pasar del Nivel 3 al Nivel 4 en la estructura de desglose del trabajo (WBS) resultará en: A. Menos precisión de estimación B. Mejor control del proyecto. C. Menores costos de informes de estado D. Una mayor probabilidad de que algo se caiga por las grietas E. Ninguna de las anteriores. 28. La gestión de conflictos requiere la resolución de problemas. ¿Cuál de los siguientes se refiere a menudo como una técnica de resolución de problemas y utilizado ampliamente en la resolución de conflictos? A. confrontación B. Compromiso C. Suavizar el problema D. Forzar E. Retirada 29. La estimación del efecto del cambio de una variable de proyecto sobre el proyecto general se conoce como: A. El cociente de aversión al riesgo del gerente de proyecto B. El riesgo total del proyecto C. El valor esperado del proyecto. D. Análisis de sensibilidad.




E. Ninguna de las anteriores. 30. Los juegos de poder, la retención de información y las agendas ocultas son ejemplos de: A. Retroalimentación B. Barreras de comunicación. C. Comunicación indirecta D. mensajes mixtos E. Todo lo anterior 31. La terminología básica para redes incluye: A. Actividades, eventos, mano de obra, niveles de habilidad e inactividad. B. Actividades, documentación, eventos, mano de obra y niveles de habilidad. C. Inactividad, actividades, eventos y estimaciones de tiempo. D. Estimaciones de tiempo, inactividad, participación de patrocinio y actividades. E. Estimaciones de tiempo, tiempo de inactividad, redacción de informes, fases del ciclo de vida y veces de fallas. 32. Los "puntos de control" en la estructura de desglose del trabajo (WBS) utilizados para asignaciones aisladas a centros de trabajo se denominan: A. Paquetes de trabajo B. Subtareas C. Tareas D. Código de cuentas E. Puntos de integración 33. Un elemento de proyecto que se encuentra entre dos eventos se llama: A. Una actividad B. Un nodo de ruta crítica C. Un hito flojo D. Un intervalo de tiempo E. Un punto de finalización del calendario. 34. ¿La decisión de hacer o comprar se toma en qué etapa del ciclo de contratación? A. Un requerimiento B. Requisición C. Solicitud D. Premio E. Contractual 35. Los elementos básicos de un modelo de comunicación incluyen: A. Escuchar, hablar y lenguaje de señas B. Comunicador, codificación, mensaje, medio, decodificación, receptor y retroalimentación.


aplicado

111

C. Claridad del habla y buenos hábitos de escucha. D. Leer, escribir y escuchar E. Todo lo anterior 36. ¿Cuál de los siguientes no es parte de la visión de calidad generalmente aceptada hoy? A. Los defectos deben ser resaltados y llevados a la superficie. B. Podemos inspeccionar en calidad C. La calidad mejorada ahorra dinero y aumenta el negocio D. La gente quiere producir productos de calidad. E. La calidad se centra en el cliente. 37. Los tres tipos más comunes de estimaciones de costos de proyectos son: A. Orden de magnitud, paramétrico y presupuesto. B. Paramétrico, definitivo y de arriba hacia abajo. C. Orden de magnitud, definitivo y ascendente D. Orden de magnitud, presupuesto y definitivo. E. Analogía, paramétrica y de arriba hacia abajo. 38. Los buenos objetivos del proyecto deben ser: A. General más que específico B. Establecido sin considerar las limitaciones de recursos C. Realista y alcanzable D. Demasiado complejo E. Medible, intangible y verificable 39. El proceso de examinar una situación e identificar y clasificar áreas de riesgo potencial se conoce como: A. Identificación del riesgo B. Respuesta al riesgo C. Lecciones aprendidas o control D. Cuantificación de riesgos. E. Ninguna de las anteriores. 40. ¿En qué tipo de acuerdo contractual es más probable que el contratista controle costos? A. Costo más porcentaje del costo B. Precio fijo C. Tiempo y materiales. D. Precio fijo con ajuste económico de precios E. Objetivo de la empresa de incentivos de precio fijo 41. Un proyecto se puede definir mejor como: A. Una serie de actividades no relacionadas diseñadas para lograr uno o varios objetivos




B. Un esfuerzo coordinado de actividades relacionadas diseñado para lograr una meta sin un punto final bien establecido C. Actividades desde la cuna hasta la tumba que deben llevarse a cabo en menos de un año y consumir recursos humanos y no humanos D. Cualquier empresa con un marco de tiempo definible y objetivos bien definidos que consume recursos humanos y no humanos con ciertas restricciones E. Todo lo anterior 42. La toma de decisiones de gestión de riesgos se divide en tres grandes categorías: A. Certeza, riesgo e incertidumbre. B. Probabilidad, riesgo e incertidumbre. C. Probabilidad, evento de riesgo e incertidumbre. D. Peligro, evento de riesgo e incertidumbre. E. A y D 43. Si hay una serie de ______ puntos de datos consecutivos (mínimo) a cada lado de la media en un gráfico de control, se dice que el proceso está fuera de control. A. 3 B. 7 C. 9 D. 5 E. 11 44. La estructura de desglose del trabajo (WBS), los paquetes de trabajo y la estructura de los sistemas contables de la empresa están unidos mediante: A. El código de cuentas B. Las tasas generales C. El sistema presupuestario D. El proceso de presupuesto de capital. E. Todo lo anterior 45. Un programa se puede describir mejor como: A. Una agrupación de actividades relacionadas que duran dos años o más. B. La primera subdivisión importante de un proyecto. C. Una agrupación de proyectos, de naturaleza similar, que respaldan un producto o producto línea D. Una línea de productos. E. Otro nombre para un proyecto. 46. ¿Cuál de los siguientes tipos de poder viene a través de la jerarquía organizacional? A. Coercitivo, legítimo, referente B. Recompensa, coercitiva, experta


aplicado

113

C. Referente, experto, legítimo. D. Legítimo, coercitivo, recompensa. E. Experto, coercitivo, referente 47. La definición más común del éxito del proyecto es: A. Dentro del tiempo B. Dentro del tiempo y costo C. Dentro de los requisitos de tiempo, costo y desempeño técnico D. Dentro del tiempo, costo, desempeño y aceptación por parte del cliente / usuario E. Ninguna de las anteriores. 48. Las actividades con duración de tiempo cero se denominan: A. Actividades críticas del camino B. Actividades de ruta no críticas C. Actividades de tiempo libre D. Ficticias E. Ninguna de las anteriores. 49. ¿Cuál de los siguientes es el orden correcto para los pasos en el proceso de contratación? A. Ciclo de requisición, ciclo de reclutamiento, ciclo de solicitud, ciclo de adjudicación, ciclo contractual B. Ciclo de reclutamiento, ciclo de requisición, ciclo de solicitud, ciclo de adjudicación, ciclo contractual C. Ciclo de reclutamiento, ciclo de requisición, ciclo de adjudicación, ciclo de solicitud, ciclo contractual D. Ciclo de requisición, ciclo de solicitud, ciclo de adjudicación, ciclo de solicitud, ciclo contractual E. Ciclo de reclutamiento, ciclo de requisición, ciclo de adjudicación, ciclo contractual, ciclo solicitud 50. Las reservas de efectivo del proyecto a menudo se utilizan para ajustes en los factores de escalada, que puede estar fuera del control del gerente del proyecto. Aparte de la posible financiación (intereses) costos e impuestos, los tres factores de escalada más comunes involucran cambios en: A. Tasas generales, tasas laborales y costos de materiales B. Tasas de gastos generales, retrasos en el cronograma, retrabajo C. Retrabajo, ajustes por costo de vida, horas extras D. Costos de material, costo de envío y cambios en el alcance E. Tasas laborales, costos de materiales e informes de costos 51. La ruta crítica en una red es la ruta que: A. Tiene el mayor grado de riesgo. B. Alargará el proyecto si las actividades en este camino tardan más de lo previsto




C. Debe completarse antes de todos los otros caminos D. Todo lo anterior E. solo A y B 52. La principal diferencia entre el proyecto y la gestión de línea es que es posible que el administrador no tenga ningún control sobre qué función de gestión básica? A. Toma de decisiones B. Dotación de personal C. Recompensa D. Seguimiento / monitoreo E. Revisión 53. ¿Durante qué fase de un proyecto es la mayor incertidumbre? A. Un diseño B. Desarrollo / ejecución C. Concepto D. Eliminación gradual E. Todo lo anterior 54. En la visión actual de la calidad, ¿quién define la calidad? A. Alta gerencia B. gestión del proyecto C. Gestión funcional D. trabajadores E. Clientes 55. Los gerentes de proyecto necesitan habilidades de comunicación y negociación excepcionalmente buenas principalmente porque: A. Pueden estar liderando un equipo sobre el cual no tienen control directo B. Las actividades de adquisición obligan a esto C. Se espera que sean expertos técnicos. D. Deben proporcionar sesiones informativas para ejecutivos / clientes / patrocinadores. E. Todo lo anterior 56. Para una comunicación efectiva, el mensaje debe estar orientado a: A. El iniciador B. El receptor C. Los medios D. El estilo de gestión E. La cultura corporativa.


aplicado

115

57. En el pasado, la mayoría de los gerentes de proyecto provenían de campo ______ sin entrenamiento o educación apropiadas en habilidades ______. A. técnico; Cuentas y finanzas B. técnico; administración C. técnico; psicológico D. comercialización; orientado a la tecnología E. negocios; know-how de fabricación 58. En un diagrama de precedencia, la flecha entre dos cuadros se llama: A. Una actividad B. Una restricción C. Un evento D. El camino crítico E. Ninguna de las anteriores. 59. En qué tipo de acuerdo contractual es menos probable que el contratista controle los costos? A. Costo más porcentaje del costo B. Precio fijo arreglado C. Tiempo y materiales. D. Orden de compra E. Objetivo de la empresa de incentivos de precio fijo 60. El cierre financiero de un proyecto dicta que: A. Se han gastado todos los fondos del proyecto. B. No se han sobrepasado los números de carga. C. No es posible el trabajo de seguimiento de este cliente D. No se pueden hacer más cargos contra el proyecto. E. Todo lo anterior 61. Una visualización gráfica de los costos acumulados y las horas de trabajo para los presupuestos y los costos reales, trazados contra el tiempo, se llaman: A. Una línea de tendencia B. Un análisis de tendencias. C. Una curva S D. Un informe de porcentaje de finalización E. Un informe del valor ganado 62. Los límites de control superior e inferior generalmente se establecen: A. 3 desviaciones estándar de la media en cada dirección B. 3 (sigma) de la media en cada dirección C. Dentro de los límites de especificación superior e inferior D. Para detectar y marcar cuando un proceso puede estar fuera de control E. Todo lo anterior




63. La principal diferencia entre las redes PERT y CPM es: A. PERT requiere tres estimaciones de tiempo, mientras que CPM requiere una estimación de tiempo B. PERT se utiliza para proyectos de construcción, mientras que CPM se utiliza para R& D C. PERT aborda solo el tiempo, mientras que CPM también incluye costos y disponibilidad de recursos D. PERT requiere soluciones informáticas, mientras que CPM es una técnica manual. E. PERT se mide en días, mientras que CPM usa semanas o meses 64. La forma más común de comunicación organizacional es: A. Hacia arriba a la gerencia B. Hacia abajo a los subordinados. C. Horizontal a los compañeros D. Horizontal a los clientes. E. Todo lo anterior 65. El objetivo final de la gestión de riesgos es: A. Análisis B. Mitigación C. Evaluación D. Planificación de contingencia E. Todo lo anterior 66. La forma organizativa tradicional tiene la desventaja de: A. Presupuesto funcional complejo B. Canales de comunicación mal establecidos C. No hay un punto focal único para clientes / patrocinadores D. Capacidad de reacción lenta E. Uso inflexible de la mano de obra. 67. ¿Cuál de los siguientes no es un factor a considerar al seleccionar un tipo de contrato? A. El tipo / complejidad del requisito. B. La urgencia del requisito. C. El análisis de costo / precio D. El alcance de la competencia de precios. E. Todos son factores a considerar 68. ¿Cuál de los siguientes no es indicativo de las opiniones actuales sobre el proceso de gestión de la calidad? A. Los defectos deben destacarse B. El enfoque debe estar en las especificaciones escritas.


aplicado

117

C. La responsabilidad de la calidad recae principalmente en la gerencia, pero todos deberían estar involucrados D. La calidad ahorra dinero E. La identificación del problema conduce a soluciones cooperativas. 69. El documento que describe los detalles de la tarea en términos de características físicas y establece el riesgo de rendimiento en el comprador es: A. Una especificación de diseño B. Una especificación funcional C. Una especificación de rendimiento D. Una especificación de proyecto E. Todo lo anterior 70. Las comunicaciones más rápidas y efectivas tienen lugar entre personas con: A. puntos de vista comunes B. Intereses diferentes C. Grados avanzados D. La capacidad de reducir las barreras de percepción. E. Buenas habilidades de codificación. 71. Asignación de recursos en un intento de encontrar el cronograma consistente más corto del proyecto con límites de recursos fijos se llama: A. Asignación de recursos B. Particionamiento de recursos: C. Recurso: nivelación D. Cuantificación de recursos E. Ninguna de las anteriores. 72. El proceso de llevar a cabo un análisis para determinar la probabilidad de eventos de riesgo y las consecuencias asociadas con su ocurrencia se conocen como: A. Identificación del riesgo B. Respuesta al riesgo C. Lecciones aprendidas o control D. Cuantificación de riesgos. E. Ninguna de las anteriores. 73. El método más común para fijar el precio de las horas laborales no cargadas por un proyecto de tres años sería: A. Fijar el precio de las horas al salario real de las personas que se asignarán. B. Fijar el precio del trabajo utilizando una tasa laboral promedio de toda la empresa C. Fijar el precio del trabajo utilizando una tasa laboral promedio grupal funcional Todo lo anterior E. solo A y B




74. ¿Cuál de los siguientes es el caso de la gestión moderna de la calidad? A. La calidad es definida por el cliente. B. La calidad se ha convertido en un arma competitiva. C. La calidad es ahora una parte integral de la planificación estratégica. D. La calidad está vinculada con la rentabilidad tanto en el mercado como en los costos. E. Todos son verdad 75. Un gerente de proyecto puede intercambiar información con el equipo del proyecto utilizando cuales medios de comunicación A. táctil B. audio C. olfativo D. Visual E. Todo lo anterior 76. Las técnicas y métodos utilizados para reducir o controlar el riesgo se conocen como: A. Identificación del riesgo B. Respuesta al riesgo C. Lecciones aprendidas o control D. Cuantificación de riesgos. E. Ninguna de las anteriores. 77. Un instrumento contractual preliminar escrito que autoriza al contratista a inmediatamente comenzar a trabajar se conoce como: A. Un contrato definitivo B. Un contrato preliminar C. Una carta de contrato / carta de intenciones D. Una orden de compra E. Un arreglo de precios 78. Una empresa dedicada a la calidad generalmente brinda capacitación para: A. Alta gerencia B. trabajadores por hora C. Trabajadores asalariados D-. Todos los empleados E. Gerentes de proyecto 79. La forma más común de comunicación del proyecto es: A. Arriba al patrocinador ejecutivo B. Hacia abajo a los subordinados. C. Lateral al equipo y organizaciones de línea. D. Lateral a los clientes.


aplicado

119

E. Diagonalmente a la alta gerencia del cliente. 80. Durante una reunión de revisión del proyecto, descubrimos que nuestro proyecto de $ 250,000 tiene una variación negativa del cronograma (atrasado) de $ 20,000, lo que equivale al 12 por ciento del trabajo programado hasta este momento. Por lo tanto, podemos concluir que: A. El proyecto se completará tarde B. La ruta crítica se ha alargado. C. Los costos están siendo sobrepasados D. Se requerirán horas extras para mantener la ruta crítica original E. Ninguna de las anteriores.

TERCERA PARTE Las siguientes 20 preguntas exploran qué tan madura cree que es su organización, Al lado de cada pregunta, encerrará el número que corresponde a su opinión. En el ejemplo a continuación, su elección habría sido "Ligeramente de acuerdo". -3 Muy en desacuerdo -2 No estoy de acuerdo -1 Ligeramente en desacuerdo 0 Sin opinión +1 Ligeramente de acuerdo +2 De acuerdo +3 Muy de acuerdo.

# Pregunta Respuesta

-3 -2 -1 0 1 2 3

1

Mi empresa reconoce la necesidad de gestión de

proyectos. Esta necesidad es reconocida en todos los

niveles de gestión,incluida la alta dirección.

-3 -2 -1 0 1 2 3

2

Mi compañía tiene un sistema para administrar los

costos y el cronograma. El sistema requiere números

de cargos y códigos de cuenta de costos. El sistema

informa variaciones de objetivos planificados.

-3 -2 -1 0 1 2 3

3

La compañía ha reconocido los beneficios que son

posibles de implementar la gestión de proyectos. Estos

beneficios han sido reconocidos en todos los niveles de

gestión, incluida la alta dirección

-3 -2 -1 0 1 2 3

4

La empresa cuenta con una metodología de gestión de

proyectos bien definida que utiliza en las diferentes

fases del ciclo de vida del proyecto.

-3 -2 -1 0 1 2 3




5

los ejecutivos de la organización apoyan visiblemente

la gestión de proyectos a través de presentaciones

ejecutivas, correspondencia y asistiendo de vez en

cuando a reuniones / sesiones informativas del equipo.

-3 -2 -1 0 1 2 3

6

La empresa está comprometida con la

planificación inicial de calidad. La empresa trata de

hacer lo mejor que se puede en la

planificación.

-3 -2 -1 0 1 2 3

7 Los gerentes de línea de nivel medio y bajo apoyan

total y visiblemente el proceso de gestión de proyectos.

-3 -2 -1 0 1 2 3

8

La compañía hace todo lo posible para minimizar el

alcance "progresivo" (es decir, los cambios de alcance)

en nuestros proyectos.

-3 -2 -1 0 1 2 3

9

Los gerentes de línea están comprometidos no solo

con la gestión de proyectos, sino también con las

promesas hechas a los gerentes de proyecto de los

entregables.

-3 -2 -1 0 1 2 3

10

Los ejecutivos de la organización tienen buena

comprensión de los principios de gestión de

proyectos

-3 -2 -1 0 1 2 3

11

La empresa ha seleccionado uno o más paquetes de

software de gestión de proyectos para utilizarlos como

sistema de seguimiento de proyectos

-3 -2 -1 0 1 2 3

12 Los gerentes de nivel medio y bajo han sido

capacitados y educados en la gestión de proyectos

-3 -2 -1 0 1 2 3

13

Los ejecutivos entienden el patrocinio del proyecto y

sirven como patrocinadores del proyecto en proyectos

seleccionados

-3 -2 -1 0 1 2 3

14

Los ejecutivos han reconocido o identificado las

aplicaciones de gestión de proyectos en diversas

partes del negocio.

-3 -2 -1 0 1 2 3


aplicado

121

15

La empresa ha integrado con éxito el control de costes

y programación tanto para la gestión de proyectos

como para el estado de los informes.

-3 -2 -1 0 1 2 3

16

La compañía ha desarrollado un plan de estudios de

gestión de proyectos (es decir, más de uno o dos

cursos) para mejorar las habilidades de gestión de

proyectos de nuestros empleados.

-3 -2 -1 0 1 2 3

17 Los ejecutivos reconocen lo que debe hacerse

para lograr madurez en la gestión de proyectos.

-3 -2 -1 0 1 2 3

18

La empresa ve y trata la gestión de proyectos

como una profesión en lugar de una asistencia a tiempo

parcial

-3 -2 -1 0 1 2 3

19

Los gerentes de línea de nivel medio y bajo están

dispuestos a liberar a sus empleados para capacitación

en gestión de proyectos.

-3 -2 -1 0 1 2 3

20

Los ejecutivos han demostrado la voluntad de cambiar

la forma de hacer negocios para madurar en la gestión

de proyectos.

-3 -2 -1 0 1 2 3

QUINTA PARTE

Las siguientes 42 preguntas de opción múltiple, para el desarrollo de este instrumento debe elegir una única respuesta por pregunta, responder con la mayor sinceridad posible.

. 01. La empresa utiliza activamente los siguientes procesos: A. Gestión de calidad total (TQM) solamente B. Ingeniería concurrente (acortando en el tiempo de desarrollo del entregable) solamente C. TQM y solo ingeniería concurrente D. Solo gestión de riesgos E. Gestión del riesgo e ingeniería concurrente solamente F. Gestión de riesgos, ingeniería concurrente y TQM 02. ¿En qué porcentaje de sus proyectos utiliza los principios de la gestión de calidad total? A. 0 por ciento




B. 5-10 por ciento C. 10-25 por ciento D. 25-50 por ciento E. 50-75 por ciento F. 75-100 por ciento 3. ¿En qué porcentaje de sus proyectos usa los principios de la gestión de riesgos? A. 0 % B. 5-10 % C. 10-25 % D. 25-50 % E. 50-75 % F. 75-100 %

4. ¿En qué porcentaje de sus proyectos trata de comprimir los calendarios de productos / entregas, realizando trabajos en paralelo en lugar de series? A. 0 % B. 5-10 % C. 10-25 % D. 25-50 %

E. 50-75 %

F. 75-100 %

5. El proceso de gestión de riesgos de la empresa se basa en: A. No se usa la gestión de riesgos B. Solo riesgos financieros C. Solo riesgos técnicos D. Solo riesgos de programación E. Una combinación de riesgos financieros, técnicos y de programación basados en proyecto. 6. La metodología de gestión de riesgos en la empresa es: A. Inexistente B. Más informales que formal C. Basado en una metodología estructurada respaldada por políticas y procedimientos D. Basado en una metodología estructurada respaldada por políticas, procedimientos, y formularios estandarizados para ser completados 7. ¿Cuántas metodologías diferentes de gestión de proyectos existen en su organización (es decir, considerar una metodología de desarrollo de sistemas para proyectos MIS diferente a la metodología de gestión de proyectos de desarrollo de productos)? A. No tenemos metodologías


aplicado

123

B. 1 C. 2-3 D. 4-5 E. Más de 5 8. Con respecto a la evaluación comparativa (benchmarking): A. Mi compañía nunca ha intentado usar benchmarking B. Mi compañía ha realizado evaluaciones comparativas e implementado cambios, pero no para la gestión de proyectos. C. Mi empresa ha realizado una evaluación comparativa (benchmarking) de gestión de proyectos, pero no fueron hechos cambios. D. Mi compañía ha realizado un benchmarking de gestión de proyectos y se hicieron cambios 9. La cultura corporativa de la empresa se describe mejor con el concepto de: A. Informe de un solo jefe

B. Informe de jefes múltiples C. Equipos dedicados sin empoderamiento D. Equipos no consagrados sin empoderamiento E. Equipos dedicados con empoderamiento F. Equipos no consagrados con empoderamiento 10. Con respecto a la moral y la ética, mi compañía cree que: A. El cliente siempre tiene la razón B. Las decisiones deben tomarse en la siguiente secuencia: primero el interés del cliente, luego la empresa, luego los empleados C. Las decisiones deben tomarse en la siguiente secuencia: primero el interés de la compañía, segundo cliente y último empleado D. No tenemos una política o conjunto de normas escritas 11. La empresa realiza cursos de capacitación interna sobre: A. Moralidad y ética dentro de la compañía B. Moralidad y ética al tratar con los clientes C. Buenas prácticas comerciales D. Todo lo anterior E. Ninguna de las anteriores F. Al menos dos de los primeros tres 12. Con respecto a los cambios de alcance, nuestra cultura: A. Desalienta los cambios después del inicio del proyecto B. Permite cambios solo hasta cierto punto en el ciclo de vida del proyecto usando un proceso formal de control de cambios C. Permite cambios en cualquier parte del ciclo de vida del proyecto usando un cambio formal de proceso control




D. Permite cambios, pero sin ningún proceso de control formal 13. La cultura de la empresa parece estar basada en: A. Políticas B. Procedimientos (incluidos los formularios a completar) C. Políticas y procedimientos D. Pautas E. Políticas, procedimientos y directrices

14. Las culturas son cuantitativas (políticas, procedimientos, formularios y directrices), conductuales, o un compromiso. La cultura en mi compañía es probablemente ________ porcentaje de comportamiento. A. 10-25 % B. 25-50 % C. 50-60 % D. 60-75 % E. Mayor que 75 % 15. La estructura organizacional de la organización es: A. Tradicional (predominantemente vertical) B. Una matriz sólida (es decir, el gerente del proyecto proporciona la mayor parte de la dirección técnica) C.Una matriz débil (es decir, los gerentes de línea proporcionan la mayor parte de la dirección técnica) D. Usamos equipos colocados E. No sé cuál es la estructura: la administración la cambia a diario 16. Cuando se asigna como líder del proyecto, nuestro gerente de proyecto obtiene recursos por: A. "Pelear" por las mejores personas disponibles B. Negociando con los gerentes de línea para las mejores personas disponibles C. Negociando por entregables en lugar de personas D. Uso de la administración superior para ayudar a las personas adecuadas E. Tomando lo que sea que reciba, sin preguntas 17. Nuestros gerentes de línea: A. Aceptan la responsabilidad total por el trabajo en su línea B. Piden a los gerentes de proyecto que acepten la responsabilidad total C. Tratan de compartir la responsabilidad con los gerentes de proyecto D. Responsabilizan a los empleados asignados E. No conocemos el significado de la palabra "responsabilidad"; no es parte de nuestro vocabulario 18. En la cultura dentro de nuestra compañía, la persona con mayor probabilidad de rendir cuentas para la integridad técnica final del producto final es / son:


aplicado

125

A. Los empleados asignados B. El gerente del proyecto C. El gerente de línea

D. El patrocinador del proyecto E. Todo el equipo 19. En la compañía, la autoridad del gerente del proyecto proviene de: A. Dentro de sí mismo, lo que sea que él o ella pueda salirse con la suya B. El superior inmediato al gerente del proyecto C. Descripciones de trabajo documentadas D. Informalmente a través del patrocinador del proyecto en la forma de una carta de proyecto o carta de cita 20. Después de la aprobación del proyecto, nuestros patrocinadores del proyecto tienden a: A. Ser invisible, incluso cuando sea necesario B. Microgestionar C. Esperar informes resumidos una vez a la semana D. Esperar informes resumidos una vez cada dos semanas E. Involucrarse solo cuando ocurre un problema crítico o a pedido del gerente de proyecto o gerentes de línea. 21. ¿Qué porcentaje de tus proyectos tiene patrocinadores que están en el nivel de director o ¿encima? A. 0-10 % B. 10-25 % C. 25-50 % D. 50-75 % E. Más del 75 % 22. Mi compañía ofrece aproximadamente cuántos cursos de capacitación interna

diferentes para los empleados (cursos que pueden considerarse relacionados con

proyectos)

A. Menos de 5

B. 6-10

C. 11-20

D. 21-30

E. Más de 30

23. Con respecto a la respuesta anterior, ¿qué porcentaje de los cursos son más

conductuales? que cuantitativo?

A. Menos del 10 %

B. 10-25 %




C. 25-50 %

D. 50-75 %

E. Más del 75 %

24. La compañía cree que:

A. La gestión del proyecto es un trabajo a tiempo parcial

B. La gestión del proyecto es una profesión

C. La gestión de proyectos es una profesión y deberíamos certificarnos como

gestores de proyecto profesionales, pero a nuestro propio costo

D. La gestión de proyectos es una profesión y nuestra empresa paga para

certificarnos como profesionales de gestión de proyectos

E. No tenemos gerentes de proyecto en nuestra compañía

25. La compañía cree que la capacitación debería ser:

A. Realizado a petición de los empleados

B. Realizado para satisfacer una necesidad a corto plazo

C. Realizado para satisfacer necesidades a largo y corto plazo

D. Realizado solo si existe un retorno de la inversión en dólares de

entrenamiento

26. La compañía cree que el contenido de los cursos de capacitación se determina

mejor de la siguiente manera:

A. El instructor

B. El Departamento de Recursos Humanos

C. Gestión

D. Empleados que recibirán la capacitación

E. Personalización después de una auditoría de los empleados y gerentes

27. ¿Qué porcentaje de los cursos de capacitación en gestión de proyectos

contienen documentados? lecciones aprendidas de estudios de casos de otros

proyectos dentro de su empresa?

A. Ninguno

B. Menos del 10 %

C. 10-25 %

D. 25-50 %

E. Más del 50

28. Qué porcentaje de los ejecutivos en su organización funcional (no corporativa)

han asistido a programas de capacitación o reuniones informativas ejecutivas


aplicado

127

específicamente diseñadas para mostrarles a los ejecutivos lo que pueden hacer

para ayudar a la gerencia de proyectos a madurar?

A. ¡Ninguno! Nuestros ejecutivos lo saben todo

B. Menos del 25 %

C. 25-50 %

D. 50-75 %

E. Más del 75 %

29. En la empresa, los empleados son promovidos a la administración porque:

A. Son expertos técnicos

B. Demuestran las habilidades administrativas de un gerente profesional

C. Saben cómo tomar buenas decisiones comerciales

D. Están en la cima de su grado de pago

E. No tenemos otro lugar para ponerlos

30. Un informe debe ser escrito y presentado al cliente. Descuidando el costo de

acumular la información, el costo (dólares) aproximado por página para un informe

típico es:

A. No tengo idea

B. $ 100-200 por página

C. $ 200-500 por página

D. Mayor de $ 500 por página

E. Gratis; los empleados exentos en nuestra compañía preparan los informes en

casa en su propio tiempo.

31. La cultura dentro de la organización se describe mejor como:

A. Gestión informal de proyectos basada en la confianza, la comunicación y la

cooperación

B. Formalidad basada en políticas y procedimientos para todo

C. Gestión de proyectos que prospera en las relaciones de autoridad formal

D. Intervención del ejecutivo, que fuerza una sobreabundancia de documentación

E. Nadie confía en las decisiones de nuestros gerentes de proyecto

32. ¿Qué porcentaje del tiempo del gerente del proyecto cada semana se dedica a

preparar informes?

A. 5-10 %

B. 10-20 %

C. 20-40 %




D. 40-60 %

E. Mayor que 60 %

33. Durante la planificación del proyecto, la mayoría de nuestras actividades se

llevan a cabo utilizando:

A. Políticas

B. Procedimientos

C. Pautas

D. Listas de control

E. Ninguna de las anteriores

34. La duración de tiempo típica para una reunión de revisión del estado del

proyecto con la administración superior es:

A. Menos de 30 minutos

B. 30-60 minutos

C. 60-90 minutos

D. 90 minutos-2 horas

E. Mayor de 2 horas

35. Nuestros clientes ordenan que administremos nuestros proyectos:

A. informalmente

B. Formalmente, pero sin intromisión del cliente

C. Formalmente, pero con la intromisión del cliente

D. Es nuestra elección siempre que se cumplan los entregables

36. Mi compañía cree que los empleados pobres:

A. Nunca debería ser asignado a equipos

B. Una vez asignado a un equipo, es responsabilidad del gerente del proyecto

Supervisión

C. Una vez asignado a un equipo, son responsabilidad de su supervisor de línea

para la supervisión

D. Puede ser efectivo si se asigna al equipo adecuado

E. Debería ser promovido a la gerencia

37. Empleados que están asignados a un equipo de proyecto (a tiempo completo

o parcial) deben tener una evaluación de desempeño realizada por:

A. Su línea que lo maneja

B. El administrador del proyecto solamente


aplicado

129

C. Tanto el proyecto como los gerentes de línea

D. Tanto el proyecto como los gerentes de línea, junto con una revisión por parte

del patrocinador

38. Las habilidades que probablemente serán más importantes para los gerentes

de proyectos de mi empresa a medida que avanzamos hacia el siglo XXI son:

A. Conocimiento técnico y liderazgo

B. Gestión de riesgos y conocimiento del negocio

C. Habilidades de integración y gestión de riesgos

D. Habilidades de integración y conocimiento del negocio

E. Habilidades de comunicación y comprensión técnica

39. En mi organización, las personas asignadas como líderes de proyectos

generalmente son:

A. Gerentes de primera línea

B. Gerentes de primera o segunda línea

C. Cualquier nivel de gestión

D. Usualmente empleados no administrativos

E. Cualquiera en la compañía

40. Los gerentes de proyecto en mi organización han experimentado al menos

algún

grado de entrenamiento en:

A. Estudios de viabilidad

B. Análisis de costo-beneficio

C. Ambos A y B

D. Nuestros gerentes de proyecto generalmente se incorporan a bordo después de

la aprobación del proyecto / premio.

41. Nuestros gerentes de proyecto son alentados a:

A. Toma riesgos

B. Asumir riesgos con la aprobación de la alta gerencia

C. Asumir riesgos con la aprobación de los patrocinadores del proyecto

D. Evitar riesgos

42. Considere la siguiente declaración: Nuestros gerentes de proyecto tienen un

interés sincero en qué sucede con cada miembro del equipo después de que el

proyecto esté programado para completarse.

A. Muy de acuerdo




B. De acuerdo

C. No estoy seguro

D. No estoy de acuerdo

E. Muy en desacuerdo

QUINTA PARTE

Las siguientes 25 preguntas exploran el uso del benchmarking en gestión de proyectos en su organización, Al lado de cada pregunta, encerrará el número que corresponde a su opinión. En el ejemplo a continuación, su elección habría sido "Ligeramente de acuerdo". -3 Muy en desacuerdo -2 No estoy de acuerdo -1 Ligeramente en desacuerdo 0 Sin opinión +1 Ligeramente de acuerdo +2 De acuerdo +3 Muy de acuerdo


-3 -2 -1 0 1 2 3

1

Nuestros estudios de benchmarking han

encontrado empresas con más supervisión en el

control de costes

-3 -2 -1 0 1 2 3

2


encontrado empresas con un mejor análisis de

impacto durante el control de cambio de

alcance

-3 -2 -1 0 1 2 3

3


encontrado que las empresas están realizando

gestión de riesgos mediante el análisis detallado

del nivel de la estructura de desglose del

trabajo (WBS)

-3 -2 -1 0 1 2 3

4

Nuestros estudios de benchmarking, son

investigar la participación de los proveedores en

actividades de gestión de proyectos

-3 -2 -1 0 1 2 3


aplicado

131

5

Nuestros estudios de benchmarking son

investigando la participación del cliente en

actividades de gestión de proyectos.

-3 -2 -1 0 1 2 3

6

Nuestros estudios de benchmarking son

investigando cómo obtener una mayor lealtad /

uso de nuestra metodología gestión de proyectos

-3 -2 -1 0 1 2 3

7

Nuestros esfuerzos de benchmarking están

enfocados en industrias en la misma área de

negocios que nuestra compañía

-3 -2 -1 0 1 2 3

8

Nuestros esfuerzos de benchmarking buscan

industrias no similares (es decir, industrias en

diferentes áreas comerciales

-3 -2 -1 0 1 2 3

9

Nuestros esfuerzos de referencia están mirando

instituciones no similares para buscar nuevas

Ideas y nuevas aplicaciones para gestión de

proyectos

-3 -2 -1 0 1 2 3

10


analizando ingeniería concurrente de otras

instituciones actividades para ver cómo realizan

las piezas Programación y seguimiento

-3 -2 -1 0 1 2 3

11

Nuestros esfuerzos de benchmarking han

encontrado otras compañías que están realizando

análisis de restricción de recursos

-3 -2 -1 0 1 2 3

12


analizando la forma en que otras compañías

administran sus clientes durante el proceso de

gestión. En el cambio del alcance

-3 -2 -1 0 1 2 3




13


analizando La forma en que otras compañías

involucran a sus clientes durante la gestión de

riesgos

-3 -2 -1 0 1 2 3

14

Nuestros esfuerzos de evaluación comparativa

están analizando mejoras de software a través de

actualizaciones internas

-3 -2 -1 0 1 2 3

15


están analizando mejoras de software a través de

nuevas compras

-3 -2 -1 0 1 2 3

16


están analizando la forma en que otras

compañías atraen nuevos usuarios internos a su

metodología para gestión de proyectos

-3 -2 -1 0 1 2 3

17


enfocando sobre cómo otras compañías realizan

gestión técnica de riesgos

-3 -2 -1 0 1 2 3

18


enfocando sobre cómo otras compañías obtienen

mejor eficiencia y efectividad de su metodología

de gestión de proyectos

-3 -2 -1 0 1 2 3

19

Nuestros esfuerzos de benchmarking se centran

en cómo obtener un menor costo de calidad.

-3 -2 -1 0 1 2 3

20 Nuestros esfuerzos de benchmarking están

analizando La forma en que otras compañías -3 -2 -1 0 1 2 3


aplicado

133

están realizando la gestión de riesgos durante

actividades de ingeniería

21


analizando la forma en que otras compañías usan

proyectos de mejora como parte del alcance en la

gestión del cambio

-3 -2 -1 0 1 2 3

22


mirando formas de integrar procesos existentes

en nuestra metodología singular

-3 -2 -1 0 1 2 3

23


analizando maneras en que otras compañías han

integrado nuevas metodologías y procesos en su

metodología singular.

-3 -2 -1 0 1 2 3

24


analizando la forma en que otras compañías

manejan o desalientan el desarrollo de

metodologías paralelo

-3 -2 -1 0 1 2 3

25


buscando el uso de otras empresas como

modelos de recursos.

-3 -2 -1 0 1 2 3

SEXTA PARTE

Las siguientes 25 preguntas exploran el uso del benchmarking en gestión de proyectos en su organización, Al lado de cada pregunta, encerrará el número que corresponde a su opinión. En el ejemplo a continuación, su elección habría sido "Ligeramente de acuerdo". -3 Muy en desacuerdo -2 No estoy de acuerdo -1 Ligeramente en desacuerdo 0 Sin opinión +1 Ligeramente de acuerdo +2 De acuerdo




+3 Muy de acuerdo


-3 -2 -1 0 1 2 3

1

Las mejoras a nuestra metodología nos han acercado

más a nuestros clientes

-3 -2 -1 0 1 2 3

2

Hemos hecho mejoras de software para nuestra

metodología

-3 -2 -1 0 1 2 3

3

Hemos realizado mejoras que nos permitieron acelerar

la integración de ocupaciones

-3 -2 -1 0 1 2 3

4

Hemos comprado un software que nos permite

eliminar algunos de nuestros informes y

documentación

-3 -2 -1 0 1 2 3

5

Cambios en nuestros requisitos de entrenamiento han

dado lugar a cambios en nuestra metodología.

-3 -2 -1 0 1 2 3

6

Cambios en nuestras condiciones de trabajo (es decir,

instalaciones, medio ambiente) nos han permitido para

racionalizar nuestra metodología (es decir, reducción

de papeleo).

-3 -2 -1 0 1 2 3

7

Hemos realizado cambios en la metodología para llegar

a la aceptación toda la empresa

-3 -2 -1 0 1 2 3


aplicado

135

8 Los cambios en el comportamiento organizacional

dieron lugar a cambios en la metodología -3 -2 -1 0 1 2 3

9

El soporte de gestión ha mejorado para el punto donde

ahora necesitamos menos puertas y puntos de control

en nuestra metodología

-3 -2 -1 0 1 2 3

10

Nuestra cultura es una cultura cooperativa al punto

donde la administración de proyectos informal, puede

ser mejor usada que la formal y los cambios han sido

hechos para el sistema de proyectos informal

-3 -2 -1 0 1 2 3

11

Los cambios en el poder y la autoridad tienen como

resultado una metodología más flexible (es decir,

directrices en lugar de políticas y procedimientos).

-3 -2 -1 0 1 2 3

12

cambio de horas extraordinarias por mandato en

nuestras formas y procedimientos.

-3 -2 -1 0 1 2 3

13

Hemos cambiado la forma de comunicarnos con

nuestros clientes

-3 -2 -1 0 1 2 3

14

Dado que las necesidades de nuestros proyectos han

cambiado, también lo han hecho las capacidades de

nuestros recursos.

-3 -2 -1 0 1 2 3

15

(Si su organización se ha reestructurado) La

reestructuración provocó cambios en requisitos de

finalización en la metodología

-3 -2 -1 0 1 2 3




16

Crecimiento de la base de negocios de la compañía ha

causado mejoras a nuestra metodología.

-3 -2 -1 0 1 2 3

Anexo B: Registro de aplicación modelo de madurez a las

diferentes empresas:

Fecha de aplicación

Nombre de la empresa Tipo de empresa Nombre Edad Genero Cargo

23/07/2020 8:37:26 MAZDEL S en C

Sociedad en Comandita Simple – S. en C.

ANA YOLANDA RODRIGUEZ HERRERA 62 Mujer GERENTE

30/07/2020 15:10:16

Grapas y Puntillas el Caballo SA


Roque Arturo lópez Africano 56 Hombre

Director de Produccion y Proyectos

10/08/2020 16:57:35

Organización Corona


Jorge Mario Rodríguez Cuevas 29 Hombre

Coordinador de mejoramiento e Innovación

19/08/2020 15:51:39

Segurex LATAM SAS


Jorge Antonio Agudelo 25 Hombre

Coordinador de Desarrollo

21/08/2020 14:42:38

REJIPLAS S.A.S


ANDRÉS ARANGO 39 Hombre

DIRECCIÓN DE INGENIERÍA

138 EVALUACIÓN DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS, ESTUDIO

DE CASO MÚLTIPLE DE INDUSTRIAS CON PROCESOS GALVÁNICOS

COLOMBIANAS, UTILIZANDO EL MODELO KPMMM COMO

HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO

Anexo C: Hoja de respuestas de las empresas evaluadas:

RESPUESTAS EMPRESAS

Nivel

Área de evaluación Pregunta E 1 E 2 E 3 E 4 E 5

Niv

el 1

len

gu

aje

co

mú

n

Gestión de alcance

1 D A D A E

16 C C D A A

21 C E C C B

27 B B A A E

32 E E A E C

38 E C C C C

41 C E D D A

45 C B C B C

47 A B D D D

60 D D D D A

Gestión del tiempo

2 B C B C C

17 B C D A A

24 C C C C E

31 E B C A E

33 B C D A A

48 A D A B E

51 E C B B E

58 C C D A B

63 A B D D D

71 E E B D E

Gestión del costo

4 A A C A D

10 C C D C A

18 A C A B B

26 C D B C C

37 A D A B A

44 A A A A A

50 B B C A A

61 B E C C C

Bibliografía 139

73 A B D D D

80 C E B C D

Gestión de recursos humanos

5 E B D D D

9 C C D A A

15 B C C C C

19 A A A B B

28 A A A C B

46 A C D D D

52 A C A D E

55 E E A E E

57 A B D D D

66 D D D D B

Gestión de adquisiciones

6 C A A A A

13 C C D A A

23 E B B A D

34 A A B A B

40 D B C B C

49 A b C B C

59 C C E A B

67 E E B B E

69 A B D D D

77 A B B D D

Gestión de calidad

8 D D D D B

12 C C D A A

22 E E E C E

36 C B B B B

43 D A B D A

54 A E E E A

62 B A E E D

68 B A B C D

74 A B D D D

78 D D D D E

Gestión del riesgo

7 B B B B D

14 C C D A A

25 A A E A E

29 D D D D D





39 D D A A A

42 A B B A B

53 A D C D C

65 E B E E E

72 A B D D D

76 A C C D B

Gestión de la comunicación

3 D E A B B

11 C C D D A

20 B D B C E

30 B B C B A

35 E B B B E

56 A B B A B

64 D E B E E

70 B D A C A

75 A B D D D

79 C B A C B

Nivel

Área de evaluación Pregunta

Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Empresa 5

Niv

el 2

pro

ces

os

co

mu

ne

s

Embrionario

1 2 3 3 -2 2

3 1 2 3 -2 1

14 1 1 2 1 3

17 1 1 2 -2 1

Ejecutivo

5 -1 2 3 1 3

10 1 2 3 1 1

13 1 1 2 2 1

20 2 2 2 1 3

Gestión de línea

7 -1 2 3 -2 3

9 1 1 1 -2 3

12 2 -1 2 -2 -1

19 2 1 2 -1 3

Crecimiento

4 -2 2 2 -3 -1

6 1 3 2 -2 3

8 1 -1 1 -3 2

11 -3 -2 -1 -2 3

Madurez 2 -1 2 1 -1 3

Bibliografía 141

15 -1 1 1 1 3

16 -1 1 2 -2 2

18 1 1 2 1 2

Nivel


Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Empresa 5

Niv

el 3

me

tod

olo

gía

sin

gu

lar

Procesos integrados

1 A A F A F

2 C A F F E

3 B C F D E

4 E C E E A

5 A B E B E

6 A B E C B

7 A C E A B

cultura

8 A A C A D

9 E E E D B

10 B B C B D

11 D D D E F

12 C C C D C

13 C E E E E

14 D A E C E


15 B B A A D

16 B C B B B

17 A A C A A

18 C E C C E

19 C C C B B

20 C E B E E

21 D E E E A

Entrenamiento y de

educación

22 D A A A B

23 B C A E B

24 A B B B E

25 C C C C C

26 C C C B C

27 C B D A E

28 D C E A D

Gestión informal de proyectos

29 A B B A B

30 A A A A A

31 A C B A C





32 B B B C C

33 B C B E B

34 C B B B D

35 C B D A D

excelencia conductual

36 D D D D D

37 D D D D C

38 D D E A E

39 C B B E C

40 C C C B C

41 B B C C B

42 B B B B B

Nivel


Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Empresa 5

Niv

el 4

Be

nc

hm

ark

ing

Bench marking

cuantitativo

1 1 0 0 0 -2

2 1 0 1 0 -2

3 2 0 -1 0 0

4 -1 0 -1 0 1

5 0 0 2 0 1

10 -1 0 1 0 2

11 0 0 0 0 0

12 -1 0 0 0 2

13 -1 0 1 0 2

17 0 0 0 0 1

18 0 0 1 0 2

19 2 0 0 0 2

20 -1 0 1 0 2

21 0 0 0 0 2

25 0 0 1 0 1

Bench marking

cualitativo

6 0 0 0 0 2

7 0 0 0 0 -1

8 3 3 3 0 1

9 0 0 0 0 1

14 -1 -1 -1 0 2

15 0 0 0 1 2

Bibliografía 143

16 1 1 1 -1 2

22 0 0 0 0 2

23 2 2 2 0 2

24 1 1 1 0 1

Nivel


Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Empresa 5

Niv

el 5

me

jora

co

ntin

ua

Mejora continua

1 2 2 3 0 2

2 -2 0 3 0 3

3 1 1 3 0 3

4 -2 1 2 0 3

5 1 1 2 0 2

6 1 2 2 0 2

7 1 1 2 0 2

8 2 1 2 0 2

9 0 1 2 0 2

10 1 -3 -1 0 -2

11 1 1 0 0 -2

12 1 0 0 0 0

13 2 1 0 0 2

14 2 2 2 0 2

15 1 1 1 0 2

16 0 1 2 0 2

7. Bibliografía

Albrecht, J. C., & Spang, K. (2014). Project complexity as an influence factor on the balance of costs and benefits in project management maturity modeling. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 119, 162–171. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.03.020

Andersen, E. S., & Jessen, S. A. (2003). Project maturity in organisations. International Journal of Project Management, 21(6), 457–461. https://doi.org/10.1016/S0263-7863(02)00088-1

ANDI. (2019a). Colombia: Balance 2018 y Perspectivas 2019.

ANDI. (2019b). Encuesta de Opinión Industrial Conjunta (EOIC) 2019.

AXELOS. (2013). Managing Successful projects with PRINCE2. In Journal of Chemical Information and Modeling (Vol. 53). https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004

Backlund, F., Chronéer, D., & Sundqvist, E. (2014). Project Management Maturity Models – A Critical Review A case study within Swedish engineering and construction organizations. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 119, 837–846. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.03.094

Badewi, A. (2016). ScienceDirect The impact of project management ( PM ) and bene fi ts management ( BM ) practices on project success : Towards developing a project

bene fi ts governance framework ☆. JPMA, 34(4), 761–778.

https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2015.05.005

Bay, A. F., & Skitmore, M. (2006). PROJECT MANAGEMENT MATURITY : SOME RESULTS FROM INDONESIA PROJECT MANAGEMENT MATURITY : SOME RESULTS FROM INDONESIA. 2005(September 2005).

Berssaneti, F. T., & Carvalho, M. M. (2015a). Identification of variables that impact project success in Brazilian companies. JPMA, 33(3), 638–649. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014.07.002

Berssaneti, F. T., & Carvalho, M. M. (2015b). ScienceDirect Identi fi cation of variables that impact project success in Brazilian companies. JPMA, 33(3), 638–649. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014.07.002

Betancourt Morales, C. M., Pinzón Guevara, I., & Posada Toro, J. S. (2014). Empresas De La Ciudad De Medellín Pmo Implementation Experiences in Companies of Medellin City. Revista EIA, 11(21), 133–143. https://doi.org/10.14508/reia.2014.11.e1

Bohórquez, N., Cindy, M., Rodríguez, M., & Castillo, C. (2018). Proyecto de trabajo de grado grado de madurez en gestión de proyectos de 8 empresas del sector de la construcción ubicadas en la ciudad de bogotá en el año 2017. UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA.

Brown, T. (2008). Design Thinking: Harvard Business Review, 19–19. https://doi.org/10.1145/3347709.3347775

Bibliografía 145

Cambridge, & Dictionary. (n.d.). MATURITY Cambridge inglés. Retrieved April 7, 2020, from https://dictionary.cambridge.org/es/diccionario/ingles/maturity

Cano, S. L. (2019). MODELO DE EVOLUCIÓN DE LA MADUREZ DE LEAN CONSTRUCTION EN LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN (SLC-EModel). Universidad del Valle.

Carazo, M., & Piedad, C. (2006). El método de estudio de caso Estrategia metodológica de la investigación científica.

Carrillo, A., Fernandez, A., Latorre, L., & Rincón, C. (2017). Modelo De Madurez En Gestion De Proyectos En El Sector Bancario. EAN.

Cerdeiral, C. T., & Santos, G. (2019). The Journal of Systems and Software Software project management in high maturity : A systematic literature mapping. The Journal of Systems & Software, 148, 56–87. https://doi.org/10.1016/j.jss.2018.10.002

Cooke-davies, T. (2002). The ‘“ real ”’ success factors on projects. 20, 185–190.

Cooke-davies, T. J., & Arzymanow, A. (2003). The maturity of project management in different industries : An investigation into variations between project management models. International Journal of Project Management, 21(6), 471–478. https://doi.org/10.1016/S0263-7863(02)00084-4

Cooke-Davies, T. J., & Arzymanow, A. (2003). The maturity of project management in different industries: An investigation into variations between project management models. International Journal of Project Management, 21(6), 471–478. https://doi.org/10.1016/S0263-7863(02)00084-4

Cuadros, Á. J., Galindres, C., & Ruiz, P. (2016). Project maturity evaluation model for SMEs from the software development sub-sector. AD-Minister, (29), 147–162. https://doi.org/10.17230/ad-minister.29.7

DANE. (2012). CLASIFICACIÓN INDUSTRIAL INTERNACIONAL UNIFORME DE TODAS LAS ACTIVIDADES ECONÓMICAS.

DANE. (2017). Anexos_EAM_desagregacion_variables_2017 (2).

DANE. (2019a). Colombia, exportaciones totales, según grupos de prodcutos OMC a partir de la agregación CUCI Rev. Bogotá.

DANE. (2019b). Colombia, importaciones según clasificación CIIU revisión 4.

DANE. (2019c). Colombia, importaciones según clasificación CUODE.

DANE. (2019d). DIRECTORIO ESTADISTICO EMPRESAS.

DANE. (2019e). Producto Interno Bruto (PIB) I Trimestre de 2019 preliminar.

Demir, C. (2010). Project Management Maturity Model ( PMMM ) in educational organizations. 9, 1641–1645. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2010.12.379





Dikhanbayeva, D., Shaikholla, S., Suleiman, Z., & Turkyilmaz, A. (2020). Assessment of industry 4.0 maturity models by design principles. Sustainability (Switzerland), 12(23), 1–22. https://doi.org/10.3390/su12239927

Duque Oliva, E. J. (2002). PLANTEAMIENTO, DESARROLLO Y DIVULGACIÓN DE RESULTADOS EN PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN: UN ENFOQUE APLICADO A LAS CIENCIAS DE GESTIÓN GESTION. 1–55.

Fedesarrollo. (2019). Encuesta de Opinión Empresarial Agosto 2019 (Vol. 2018).

Gómez, A. (2018). Evaluación del nivel de madurez en gestión de proyectos de la fábrica de transformadores de ABB Colombia, con base en el modelo organizacional OPM3. EAFIT.

Grant, K. P., & Pennypacker, J. S. (2006). Project Management Maturity : An Assessment of Project Management Capabilities Among and Between Selected Industries. 53(1), 59–68.

Handzic, M., & Bassi, A. (2017). Preface: Volume 5 “Knowledge and Project Management: A Shared Approach to Improve Performance.” In Knowledge Management and Organizational Learning (Vol. 5).

Healy, P. (1997). Project Management: Getting the job done on time and in budget. Retrieved April 9, 2020, from https://books.google.com.co/books?id=sUssBgAAQBAJ&printsec=frontcover&dq=project+management&hl=es-419&sa=X&ved=0ahUKEwi68YTK59zoAhXyQd8KHTsoAvE4ChDoAQhRMAQ#v=onepage&q=project management&f=false

Hernández1, F., Rodriguez, J., & Laguado, R. (2018). Maturity analysis in project management in Colombian universities Maturity analysis in project management in Colombian universities. International Meeting on Applied Sciences and Engineering.

Hoon, Y., Sadatsafavi, H., Walewski, J., & Williams, N. L. (2015). ScienceDirect Evolution of project based organization : A case study. JPMA, 33(8), 1652–1664. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2015.05.004

Ibbs, C. W., & Kwak, Y. H. (2018). Assessing Project Management Maturity. Project Management Journal, 31(1), 32–43. https://doi.org/10.1177/875697280003100106

Jaimes, J. (2019). Evaluación del nivel de madurez y formulación de un plan de mejoramiento de la unidad de desarrollo empresarial cámara de comercio de Bucaramanga con base al modelo de madurez organizacional-OPM3(R) versión 3 del PMI. (Vol. 3). Universidad Industrial De Santander.

Kerzner, H. (2001). Using the Project Management Maturity Model_ Strategic Planning for Project (Third). New Jresey.

Bibliografía 147

Khoshgoftar, M., & Osman, O. (2009). Comparison of Maturity Models. 2009 2nd IEEE International Conference on Computer Science and Information Technology, 297–301. https://doi.org/10.1109/ICCSIT.2009.5234402

Labrada, S. A., & Sierra, H. A. L. (2010). VALORACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN EMPRESAS DE BOGOTÁ NIVEL DE MADUReZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS. EAN, 69, 60–87.

López, A. C., Viveros, J. A. M., & Melendez, A. B. R. (2017). Methodology proposal to determine project management maturity level in engineering companies. Revista EIA, 14(27), 85. https://doi.org/10.24050/reia.v14i27.808

Ministerio de Industria y Comercio. (2019). Industria manufacturera Julio de 2019.

Ministerio del Medio Ambiente, & Fundes. (2002). Guía de Buenas Prácticas para el Sector Galvanotécnia. Bogotá.

Montero, G. (20116). DISEÑO DE INDICADORES PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS. Universidad de Valladolid.

Munns, A. K., & Bjeirmi, B. F. (1996). The role of project management in achieving project success. 14(2), 81–87.

Nieto-Rodriguez, A., & Evrard, D. (2004). Boosting Business Performance through Programme and Project Management * Table of contents. PriceWaterhouseCoopers, 32.

OCG. (n.d.). PRINCE2 ® Maturity Model (P2MM). Retrieved April 5, 2020, from www.ogc.gov.uk

Patel, C., & Ramachandran, M. (2009). Agile Maturity Model (AMM): A software process improvement framework for agile software development practices. Int. J. of Software Engineering, IJSE, 2(I), 3–28. Retrieved from http://www.ijse.org.eg/content/vol2/no1/vol2_no1_1.pdf

Paulk, C., & Curtis, B. (1993). Capability Maturity Model , Version l + l. 18–27.

PMI. (2003). Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Newtown Square, Pennsylvania USA.

PMI. (2017). A guide to the Project Management Body of Knowledge (Sixth). Pennsylvania, USA.

Prado, L., & Orobio, A. (2019). Grado de madurez en gestión de proyectos de una empresa constructora de vivienda : Un análisis en. ESPACIOS, 40, 20–33.

Quivy, R., & Carnpenhoudt, L. Van. (2005). Manual de investigación en ciencias sociales (LIMUSA, Ed.). Mexico.

Real Academia de la Lengua Española. (2020). proyecto, proyecta | Definición | Diccionario de la lengua española | RAE - ASALE. Retrieved April 9, 2020, from https://dle.rae.es/?w=proyecto#otras





Rincón, C. (2016). Análisis de la problemática de la gestión de proyectos: Estudio en el contexto empresarial colombiano. Revista Ciencias Estratégicas. Medellín -Colombia, 24(35), 119–136. Retrieved from https://revistas.upb.edu.co/index.php/cienciasestrategicas/article/viewFile/7599/6931

Sabogal, J., & Castillo. (2014). GRADO DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE BOGOTÁ, D. C (UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA). https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004

Sargent, W. H. (2016). Strategies to Improve Project Management Maturity Processes This is to certify that the doctoral study by.

Schmit, A., Theobald, S., & Diebold, P. (2019). Comparison of Agile Maturity Models. In Lecture Notes in Computer Science (including subseries Lecture Notes in Artificial Intelligence and Lecture Notes in Bioinformatics). https://doi.org/10.1007/978-3-030-35333-9_13

SEI. (2010). CMMI ® para Desarrollo, Versión 1.3. In CMMI Para Desarrolo, Version 1.3. https://doi.org/CMU/SEI-2010-TR-033 ESC-TR-2010-033

Silva, R., Duarte, N., Barros, T., & Fernandes, G. (2019). Project Management Maturity: Case study analysis using OPM3® model in manufacturing industry. Proceedings - 2019 IEEE International Conference on Engineering, Technology and Innovation, ICE/ITMC 2019. https://doi.org/10.1109/ICE.2019.8792586

Soderlund, J. (2004). Building theories of project management : past research , questions for the future. 22, 183–191. https://doi.org/10.1016/S0263-7863(03)00070-X

Solarte Pazos, L., & Sánchez-Arias, L. F. (2014). Estrategia y Organizaciones INNOVAR Gerencia de proyectos y el modelo de madurez en Gestión estrategia organizacional : Journal Innovar, 24(52).

Špundak, M., & Štriga, K. (2016). Project Management Maturity of Croatian Companies : Is There Any ? Project Management Maturity of Croatian Companies : Is There Any ? PMI Research & Education Conference 2010: Defining the Future of Project Management, (July 2010).

The Standish Group International Inc. (2011). Chaos Manifesto. 1–8.

Turner, J. R., & Mu, R. (2003). On the nature of the project as a temporary organization. 21, 1–8.

Yen, W. W., Peng, Y. K., & Gee, Y. S. (2016). A Case Study Assessment of Project Management Maturity Level in the Malaysia ’ s IT Industry. International Conference on Industrial Engineering and Operations Management, Wong, 361–371.

Zhang, L., He, J., & Zhang, X. (2012). The project management maturity model and

Bibliografía 149

application based on PRINCE2. Procedia Engineering, 29(Sei 1994), 3691–3697. https://doi.org/10.1016/j.proeng.2012.01.554

Zwikael, O., & Globerson, S. (2007). Evaluating the quality of project planning : a model and field results. 7543. https://doi.org/10.1080/00207540310001639955

Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de ...

Documents

Transcript of Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de ...