Funciones de La Com Interna

7/26/2019 Funciones de La Com Interna

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5. Funciones de la

comunicacin interna


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Tesis doctoral FRANCISCO FERNNDEZ BELTRN

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Funciones de la comunicacin interna

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1. LA COMUNICACIN INTERNA COMO VEHCULO DE LA

CULTURA CORPORATIVA

1.1. LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES: UNA IDEA EMERGENTE

El concepto de cultura dentro de las teoras de gestin empresarial

ha venido cobrando fuerza de forma paulatina a partir, sobre todo, de la

dcada de los 90 del pasado siglo, hasta el punto de ser considerada por

algunos autores como la forma de direccin ms eficiente posible.1No es

que con anterioridad no hubiera cultura en las organizaciones. De

diferente tipo y con distintos niveles de arraigo, pero siempre ha existidouna cultura en las empresas e instituciones, como en cualquier otro

sistema o subsistema social. El auge del concepto se debe a su

descubrimiento por parte de los tericos de la gestin, que ven en ella

una herramienta de gran calado para la direccin de todo tipo de

empresas y tambin de instituciones, en especial de aquellas en las que

el factor humano juega un papel crtico. Esta importancia que otorgan a

la cultura las ltimas concepciones del managementest estrechamentevinculada con la nueva estructura cambiante y variable de las

organizaciones, con su flexibilidad y con su funcionamiento

descentralizado, hasta el punto que Doppler y Lauterburg aseguran que:

En esta situacin, ya no es la estructura externa la que puede

proporcionar orientacin y seguridad. En su lugar, aparecen, sobre todo,

normas y valores transparentes y estables. Asumen la decisiva funcin de

la ordenacin. Proporcionan una identidad a la comunidad y crean el

marco dentro del cual los individuos y los grupos se pueden organizar de

forma muy independiente, sin perder de vista la direccin comn de la

marcha.2

1K. Doppler y C. Lauterburg, Change management: cmo configurar el cambio en lasempresas,p. 311.

2K. Doppler y C. Lauterburg, op. cit.,pp. 312-313.


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Ahora bien, cul es el significado ltimo de este nuevo concepto, el

de cultura? Una cultura que en muchas ocasiones se apellida como

empresarial, organizacional o corporativa para diferenciarla de otros

usos de este vocablo que se dan en mbitos diferentes de la socializacin

humana. En realidad, la idea bsica que se encuentra detrs de este

concepto es similar a la que pervive en otro tipo de acepciones de la

palabra, ligada a los usos y costumbres del espacio en el que tiene

influencia, en este caso el de la organizacin. A este respecto, resulta

interesante la definicin clsica de la nocin general de cultura que

Jos A. Garmendia recoge de A. L. Kroeber y C. Kluckhohn, quienes,

tras realizar un inventario de definiciones del trmino, que en 1952 era

ya de 160, concluyeron que:

La cultura consiste en pautas explcitas e implcitas de conducta y para

la conducta- adquiridas y transmitidas por smbolos... Su ncleo consta

de ideas y especialmente sus correspondientes valores derivados y

seleccionados histricamente. Puede considerarse producto y

condicionante de la accin.3

A partir de esta acepcin general del trmino, y de las diferentes

aplicaciones particulares del mismo en el mbito de las organizaciones,

Garmendia nos ofrece una definicin propia de cultura corporativa,

segn la cual puede entenderse como tal el sistema de valores y

smbolos de la organizacin, ms o menos compartido, histricamente

determinado y determinante, relacionado con el entorno.4De todas las

definiciones de cultura empresarial o corporativa, sin duda la ms

comnmente aceptada es la que nos ofrece E. H. Schein, para quien es

equiparable a:

Un modelo de presunciones bsicas, inventadas, descubiertas o

desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus

3 A. L. Kroeber y C. Kluckhohn (1952), p. 181, recogido de J. A. Garmendia, Tresculturas. Organizacin y recursos humanos,p. 37.

4J. A. Garmendia, op. cit.,p. 139.


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problemas de adaptacin externa e integracin interna, que hayan

ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en

consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo

correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.5

De esta forma, vemos que la cultura marca la identidad y el

comportamiento de la organizacin; lo que es y lo que hace. De alguna

manera, puede asimilarse a la personalidad en el caso del individuo, de

ah que tenga una importancia capital a la hora de gestionar todo tipo

de empresas e instituciones. Su funcin bsica, segn Doppler y

Lauterburg, se centra en el control de la situacin actual y de la futura.

En opinin de ambos autores, el objetivo final es la reduccin de lacomplejidad: aclaran a todos los miembros de una asociacin social lo

que en esta organizacin se considera bueno y no bueno, lo que est

permitido y no permitido (...) garantizan la orientacin hacia adentro y la

cohesin hacia fuera.6

La cultura corporativa es una parte de la identidad difcil de

modificar porque tiene componentes no slo racionales, sino tambinemotivos, y, por tanto, no siempre basados en argumentos, sino tambin

en impresiones, presunciones, opiniones y convicciones, cada una con

diferente nivel de arraigo en los sujetos y grupos. El planteamiento de

Schein es un buen punto de partida para entender las posibilidades de

cambio. Este autor distingue en la cultura dos componentes

fundamentales: el ncleo, en el que residen las presunciones y las

creencias bsicas que son comunes a la mayora de los miembros de laorganizacin, que cambian difcilmente y cuyas manifestaciones son

poco visibles y preconscientes; y la periferia, a la que pertenecen las

manifestaciones superficiales de la cultura, es decir, aquellos

comportamientos explcitos, fcilmente perceptibles y modificables.

5Edgar H. Schein, La cultura empresarial y el liderazgo. Una visin dinmica,p. 25.

6Karl Doppler y Cristoph Lauterburg, op. cit.,p. 312.


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En un alarde pedaggico, Schein llega incluso a comparar la cultura

con un rbol para evidenciar los diferentes niveles de profundidad de la

misma. Al igual que ocurre con la vegetacin, la parte visible de la

planta es la ms fcilmente cambiable, pero la menos importante, ya

que donde radica la esencia, de donde se nutre, est ms abajo, en las

races y, sobre todo, en las ms profundas, donde residen, en el caso de

la cultura, las presunciones bsicas. Una representacin visual de esta

analoga se muestra en el grfico 5.1.

Figura 4.2.

Fuente:Elaboracin propia a partir de E. H. Schein, op.cit., p. 30.

Grfico 5.1.

Niveles de cultura y su integracin


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1.2. UN INSTRUMENTO IMPRESCINDIBLE PARA LA ESTRATEGIA

Por todo lo expuesto anteriormente, resulta evidente que la cultura

juega un papel fundamental en la gestin de las organizaciones

modernas. La cultura corporativa posibilitar un modelo de direccin u

otro, as como la consecucin o no de los objetivos marcados por la

cpula de la organizacin. Pero la cultura no es un elemento inamovible

y esttico: al mismo tiempo que condiciona el comportamiento de la

organizacin, est sujeta a ser condicionada o variada por el entorno, ya

se trate ste de interno o endoentorno, o externo o exoentorno, como

apunta Sanz de la Tajada.7 Por este motivo, al igual que la cultura

influye en la gestin, tambin el sistema de direccin puede influir ensta, de manera que pretenda variarla para alcanzar el grado adecuado

de alineamiento, aquel que ms le favorezca para alcanzar los objetivos

o metas de la organizacin.

En este sentido, resultan interesantes las diferencias que De Salas8

establece entre los conceptos de direccin y de mando a la hora de

gestionar una organizacin. As, mientras el concepto de mandarqueda suscrito a la mentalidad taylorista de la empresa, que concibe al

hombre como mero ejecutor sin responsabilidad plena en sus tareas, la

idea de direccin se asocia ms a la concepcin de las nuevas

organizaciones, en las que el papel ms importante del gestor es el de

guiar inteligencias y voluntades. Su funcin bsica ha de ser la de

integrar y encauzar las energas procedentes de esos elementos

humanos que forman la empresa o institucin. Y, para ello, como nosapunta esta autora, el que dirige, siendo consciente de la cultura

empresarial, debe transmitir los valores y su sentido, pudiendo

entusiasmar a los dems.9

7L. . Sanz de la Tajada, Integracin de la identidad y la imagen de la empresa,p. 28.

8Isabel de Salas, Cmo dirigir en lugar de mandar.

9Isabel de Salas, Cmo dirigir en lugar de mandar.


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Este planteamiento cobra especial importancia, como veremos, en los

modelos de direccin estratgica, en los que la organizacin requiere un

nuevo conjunto de normas y valores que sea asumido por todos los

miembros para alcanzar el objetivo fijado. Como apunta Schein, cuando

una empresa asume una nueva orientacin estratgica, no slo se

cuestiona las estructuras adecuadas, sino tambin la cultura

adecuada.10 Y, como apunta Marisa del Pozo Lite,11 es tarea de los

directivos propiciar los cambios necesarios para ir reorientando la

cultura a las necesidades presentes.

A la hora de llevar a cabo ese cambio cultural que posibilite un

nuevo marco ms adecuado a la estrategia general que se ha decidido

adoptar, la comunicacin tiene una funcin determinante, ya que, en

sus diversas manifestaciones, es el principal vehculo de transmisin de

la cultura, su principal y casi nico modo en que se comparte entre los

miembros de la organizacin, e incluso una de sus principales vas de

generacin.

Costa hace hincapi en la influencia de los condicionamientos

externos y en la necesidad de controlar la cultura a travs de la

comunicacin. Y destaca la fortaleza de la cultura corporativa para

ayudar a la organizacin a adaptarse al entorno:

En estos patrones innatos estn los grmenes del desarrollo de esa

personalidad virtual. Pero slo cristalizarn con la integracin de la

empresa al entorno. Un entorno complejo y muy fuerte, que determina elcurso de la empresa, su evolucin, su conducta, su cultura, sus

estrategias. Y al cual la empresa debe adaptarse para actuar en l. Es

entonces cuando los patrones innatos se muestran insuficientes para

afrontar las presiones, los estmulos, las sorpresas y los condicionantes de

la vida de la empresa en su relacin de interdependencia con el entrono.

10Edgar H. Schein, op. cit.,p. 317.

11Marisa del Pozo Lite, Identidad y cultura en la comunicacin interna: herramientasestratgicas en los mercados internacionales, en J. C. Losada Daz (coord.): Gestin dela comunicacin en las organizaciones, pp. 259-270.


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Ante esta insuficiencia adaptativa se genera la Cultura. Por medio de ella

se incorporan y desarrollan nuevos patrones adquiridos, que se

entremezclan con los innatos; son nuevos patrones, ms capacitados y

ms desarrollados. Esta dinmica de adquisicin de nuevos patrones en

un mundo tan furiosamente cambiante, es lo que llamamos CulturaCorporativa.12

Para poder efectuar el cambio cultural es preciso conocer en primer

lugar el tipo de cultura existente en el momento de partida y determinar

aquel otro que resulte adecuado para la consecucin de los objetivos de

la organizacin.

En el primer caso, como apunta Schein, se trata de obtener una

reconstruccin histrica de la forma en que el grupo haya resuelto sus

principales problemas de adaptacin externa y de integracin interna, y

de la clase de soluciones que hayan funcionado repetidamente hasta

quedar asumidas.13Asimismo, este autor nos muestra las que entiende

como las tres grandes fuentes de datos culturales:

1. La estructura empresarial. La forma de organizacin de una

empresa o institucin ofrece mucha luz sobre el tipo de

cultura predominante en su interior, aunque tambin puede

inducir a errores, ya que, como afirma el propio autor, dos

empresas con idnticas estructuras pueden poseer culturas

totalmente distintas. Y dos culturas similares pueden

desarrollar, al menos a corto plazo, estructuras distintas.14

Esto se debe principalmente a que la deduccin de la cultura a

partir de una estructura existente no permite descubrir las

presunciones subyacentes que en principio dieron lugar a esa

misma estructura.

12Joan Costa, Comunicacin corporativa y revolucin de los servicios, p. 220




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2. La informacin formal y el sistema de control de una empresa.

Los sistemas formales son sin duda un artefacto de la cultura,

y por consiguiente reflejan parte de la misma, aunque en

ocasiones sea simplemente el hecho de que una subcultura

est actuando en pugna con otra. Al igual que ocurre con el

anlisis de la cultura a partir de la estructura, a menos que

se examinen los orgenes histricos y las intenciones de los

creadores de sistemas y procedimientos, no se podr llegar a

saber realmente cules son esas presunciones.15

3. Mitos, leyendas, ancdotas y estatutos. Para Schein, las

ancdotas suelen comunicar los valores y creencias de los

fundadores de la organizacin, o de otros personajes centrales

de la misma. La mayor parte de estos elementos simblicos

tienen principalmente un valor emocional, proporcionando a

los miembros de la empresa o institucin un motivo de orgullo,

un sentido de pertenencia y algo con lo que identificarse.

Por su parte, Villafae16 habla de un conjunto muy amplio de

indicadores culturales y cita siete como los ms significativos:

1. Historia de la organizacin

2. Estructura y organizacin interna

3. Relaciones jerrquicas y gestoras

4. Grado de cohesin y configuracin corporativas

5. Comunicacin interna

6. Disposicin espacial y ubicacin geogrfica

7. Imagen externa y proyeccin social.


16J. Villafae (1999), La gestin profesional de la imagen corporativa, pp. 127-129.


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Todos estos elementos influyen en la interpretacin que el personal

de la organizacin hace de la misma y en la creacin de una imagen

interna o autoimagen, que a su vez influir en la imagen corporativa

de la entidad. La relacin entre cultura e imagen interna es tan estrecha

que para Pmpin est inserta en la propia definicin de cultura

empresarial, que delimita como: un sistema de valores, normas de

comportamiento, as como formas de actuar y pensar que caracterizan

al personal en todos los niveles de la empresa, con lo que definen una

imagen de la misma.17El conocimiento de esa imagen interna y de la

cultura corporativa que la genera es, pues, crucial para el diseo de

cualquier estrategia de comunicacin e imagen.

Identificada la cultura actual, queda por determinar aquella que se

alinee mejor con los objetivos de la organizacin, decisin que requiere

un profundo proceso de reflexin por parte de la alta direccin y que

suele llevarse a cabo en el contexto de los procesos de planificacin

estratgica, en los que se determinan los conceptos de visin y misin,

as como los principales valores corporativos de los quiere dotarse la

empresa. A este respecto, no hay que olvidar que el desarrollo de una

cultura corporativa slida y coherente con la estrategia contribuye a que

todo el personal que trabaja en una organizacin comparta una misma

visin de la realidad, frente visiones parciales y sesgadas, y que, por

tanto, todo el personal se involucre en la consecucin de las finalidades

determinadas por la alta direccin. Para ello, se considera vital la

presentacin de una imagen convincente de futuro para todos los

empleados diseada previamente y comunicada extensamente.

Como afirma Del Val, el diagnstico de la cultura actual servir para

la toma de alguna de las siguientes decisiones estratgicas:

1. Si se refuerza la actual Cultura Empresarial mediante una reavivacin

de una serie de valores o se establece una nueva jerarquizacin de valores

17S. Garca Echevarra y C. Pmpin, Cultura empresarial, p. 20.


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previamente aceptados y que estn en estos momentos olvidados o en un

segundo rango.

2. Si lo que se tiene que realizar es un proceso de adaptacin

instrumental o tcnico desde el punto de vista del reforzamiento de ciertos

valores, como consecuencia de variaciones parciales en el contexto

funcional especfico o en los propios entornos empresariales.

3. Si de lo que se trata es de cambiar y de generar una nueva Cultura

Empresarial.18

1.3. CULTURA Y COMUNICACIN: UNA RELACIN SIMBITICA

La relacin que se establece entre la cultura corporativa y la

comunicacin, especialmente la interna, es tan estrecha que slo puede

calificarse como de una constante influencia recproca. As, la cultura

corporativa resulta un elemento determinante del modelo de

funcionamiento de toda organizacin y, por tanto, tambin del tipo de

comunicacin que en la misma se da, como se expondr en el captulo

prximo. Al mismo tiempo, y como ya hemos visto, la cultura de una

organizacin est determinada histricamente, de forma que el conjuntode presunciones bsicas, valores y artefactos y creaciones que la

componen pueden variar a lo largo del tiempo, hasta el punto incluso de

que sea la propia alta direccin de la entidad la que intente establecer

ese cambio, y para ello se apoyar fundamentalmente en la

comunicacin interna.

Como ya hemos apuntado tambin, la cultura se genera en elproceso en el que se comparte entre los diferentes miembros de la

organizacin y la principal va para ello es la comunicacin. Para que

una cultura sea eficaz sta debe imbuirse en toda la organizacin,

empaparla totalmente y ello slo se consigue a travs de la

18 Mara Teresa del Val Nez, Cultura empresarial y estrategia de la empresa enEspaa, p. 61.


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comunicacin. Del Pozo Lite concreta a la perfeccin esta relacin

simbitica:

La cultura empresarial determinar en gran medida el proceso y

desarrollo de la comunicacin interna y viceversa, llegando a ser uno de

sus factores determinantes. Para que exista comunicacin interna la

cultura empresarial tiene que hacerlo posible, creando una identidad

propia donde la imagen interna y externa confluyan en un mismo modo de

actuar y de ser de la empresa. Cultura y comunicacin son, en el mbito

empresarial, dos trminos estrechamente unidos.19

Por todo ello, servir de vehculo de la cultura corporativa alcanza el

nivel de una de las funciones bsicas de la comunicacin interna, hasta

el punto de que algunos autores, como Villafae, consideran que la

principal orientacin de los programas de comunicacin interna ha de

ser, precisamente, estar al servicio de la cultura corporativa.20En este

sentido, cabe apuntar que si el papel que juega la comunicacin interna

en relacin a la cultura es importante cuando se trata de reforzarla o de

conseguir que sea asimilada por los nuevos miembros, todava lo es ms

en el momento en el que tiene que desarrollarse y fijarse una nueva

cultura en funcin de unos nuevos objetivos estratgicos de la

organizacin, ya que, como apuntan Doppler y Lauterburg, sta se debe

convertir en tema de conversacin en la empresa, se debe vivir de forma

consecuente por la alta direccin, requerida a todos los niveles,

controlada de forma sistemtica y reforzada mediante premio y

sancin.21

La intervencin en la cultura corporativa puede ir desde la

adaptacin de la misma a una nueva estrategia de la organizacin, con

lo que se tratara de pequeas modificaciones, hasta un cambio total de

19Marisa del Pozo Lite, Gestin de la comunicacin interna en las organizaciones. Casosde empresa, pp. 29-30.

20Justo Villafae (1999), op. cit.,p. 301.

21Karl Doppler y Cristoph Lauterburg, op. cit.,p. 312.


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cultura por ser la existente totalmente incompatible con el proyecto

corporativo. Independientemente del alcance de este cambio cultural,22

Villafae establece dos condiciones necesarias para poder alcanzar el

xito: una fuerte determinacin por parte de la alta direccin, con una

visin clara del cambio, y un apoyo constante al proceso de cambio a

travs de acciones permanentes de formacin y comunicacin23.

La transmisin de la cultura tanto la actual como la que se quiera

introducir- est en relacin con los diferentes niveles de profundidad y

percepcin que presenta y que, como hemos visto con Schein, son

bsicamente tres: presunciones bsicas, valores y artefactos y

creaciones. La comunicacin interna acta en todos los niveles, aunque,

evidentemente, en los niveles ms visibles su accin resulta ms fcil y

visible, mientras que en los ms preconscientes su labor es ms a largo

plazo y, por tanto, ms compleja y menos perceptible. No obstante, en

todos ellos la comunicacin se convierte en un elemento fundamental

para transmitir la cultura, para su consolidacin o para su cambio.

2. LA COMUNICACIN INTERNA COMO HERRAMIENTA DE

DIRECCIN Y ADMINISTRACIN

2.1. LA TRANSVERSALIDAD DE LA COMUNICACIN EN LA GESTIN

El hecho de que la comunicacin interna es un instrumento de

primer orden para la gestin de cualquier organizacin se visualiza

claramente a travs de la relacin transversal que Bartoli24 establece

entre la direccin y la comunicacin. La autora francesa define la

22Para un conocimiento ms profundo de los procesos de intervencin o cambio de lacultura corporativa, vase J. Villafae (1999), op. cit., pp. 151-216.

23J. Villafae (1999), op. cit.,pp. 157-158.

24 Annie Bartoli, Comunicacin y Organizacin. La organizacin comunicante y lacomunicacin organizada,p. 122.


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direccin bajo cinco variables: conducta y planificacin (objetivos a

medio plazo); organizacin; asignacin de recursos; animacin y

activacin; y control, para acto seguido comprobar cmo la

comunicacin es el mecanismo necesario para poder llevar a cabo todas

y cada una de estas cinco variables:

planificar supone una definicin y una explicitacin de los objetivos a

medio plazo;

organizar implica la implantacin de procedimientos formales o

informales de comunicacin y coordinacin;

asignar implica conocer los medios y recursos disponibles, los yaatribuidos y los resultados obtenidos para medir la eficiencia.

animar y activar son misiones que se basan fundamentalmente en la

comunicacin (para manejar los cambios y motivar a los actores, la

expresin y la escucha representan condiciones necesarias permanentes);

controlar supone que existen herramientas de control, es decir, un

sistema de informacin vital del tipo indicadores de control que provee

datos pertinentes y permite, especialmente, prevenir, anticipar o regular

disfunciones.25

No menos contundentes se manifiestan Elas y Mascaray, para

quienes la comunicacin es inherente y a la vez transversal a la gestin

empresarial. Es decir, la comunicacin no es todo, pero est en todo.26

Y ello, por qu? Principalmente, porque las organizaciones trabajan con

personas y requieren de ellas bsicamente dos tipos de acciones: que

conozcan qu tienen que hacer y que deseen hacerlo. Sin la informacin

adecuada, los miembros de una organizacin no podrn desarrollar

adecuadamente su labor, pero aun cuando sta se d, el resultado ser

muy diferente en funcin del grado de adhesin del personal al objetivo

final. Vemos, por tanto, que desde el punto de vista de la gestin, la

comunicacin cumple por una parte un papel de tipo operativo, al

25Annie Bartoli, op. cit.,p. 122.

26J. Elas y J. Mascaray, Ms all de la comunicacin interna. La intracomunicacin,p. 55.


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facilitar el intercambio de informacin necesaria para el correcto

desempeo de la actividad. Pero, al mismo tiempo, la comunicacin

interna es bsica para una gestin eficaz por la importante labor que

desarrolla a la hora de asentar la cultura y de favorecer la integracin y

el compromiso del personal. De esta forma, Bonilla clasifica los

mensajes internos en tres categoras: de tarea, mantenimiento y

humanos,27 stos ltimos vinculados a la motivacin para la

consecucin de las metas organizacionales.

Por todo ello, la relacin entre comunicacin interna y gestin en el

seno de cualquier organizacin es tan intensa que Justo Villafae28llega

incluso a hablar de indisolubilidad entre ambas funciones.

Para abundar an ms en estas consideraciones, hemos planteado

abordar en las pginas siguientes la funcin que juega la comunicacin

en los modelos de gestin que mayor desarrollo estn teniendo en las

organizaciones modernas, aquellos basados en la evaluacin continua

de la calidad y en la planificacin estratgica.

2.2. LA COMUNICACIN INTERNA EN LOS PROCESOS DE GESTIN DE

LA CALIDAD

A principios de la dcada de los 80 del pasado siglo, algunas

empresas europeas comienzan a darse cuenta de que la nica

posibilidad de supervivencia en un entorno mundial cada vez ms

competitivo pasa por la adopcin de polticas de calidad, entendida sta

en su enfoque ms global o total. Esta corriente del management

europeo no hace sino seguir los pasos que ya haban emprendido con

anterioridad las principales compaas japonesas y las norteamericanas,

con la puesta en marcha, a travs de los premios Deming (1951) y

Malcolm Baldrige (1987), de sus respectivos modelos de calidad total.

27C. Bonilla, La comunicacin. Funcin bsica de las relaciones pblicas, p. 48.

28Justo Villafae (1993), Imagen positiva,p. 238.


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La calidad total se entiende, segn la definicin que ofrece el

Gabinete de Calidad y Recursos Humanos de la Universitat Politcnica

de Catalunya, como:

(...) una filosofa que contempla todos los aspectos estratgicos de una

organizacin y se basa en la satisfaccin del cliente entendida no como un

compromiso superficial o un recurso de marketing, sino como una

profunda conviccin que han de tener todos sus miembros. Se enmarca

en un concepto global, no nicamente aplicable al producto o servicio que

la organizacin ofrece, sino a todo el conjunto de sus actividades.29

El desarrollo de esta filosofa de gestin empresarial alcanza su

primera cota en 1988, cuando catorce de las principales empresas de

Europa occidental deciden constituir la European Foundation for

Quality Management (EFQM). A lo largo de la dcada de los 90 el

reconocimiento del potencial de ventaja competitiva que se obtiene a

travs de la calidad total se extiende ms all del tejido meramente

empresarial, para llegar a todo tipo de organizaciones, que asumen

tambin como propio este nuevo modelo de gestin. La literatura

especializada en la materia recoge un amplio espectro de metodologas30

para la consecucin del nuevo concepto de calidad que se ha implantado

en el managementde las organizaciones. Sin embargo, en esta tesis nos

hemos centrado, para ver las implicaciones de la comunicacin interna

en las polticas de calidad, exclusivamente en el modelo EFQM, por

considerar que ste es el ms extendido en la actualidad entre las

organizaciones espaolas, y especialmente entre las universidades,

principal objeto de nuestro estudio comunicativo. A este respecto, cabe

sealar que la extensin de este modelo de calidad total entre las

universidades se ha visto facilitado por su compatibilidad con los

29Universitat Politcnica de Catalunya, Gabinet de Qualitat i Recursos Humans, Elmodel europeu dexcellncia. Qestionari dautoavaluaci de lEFQM adaptat per laUPC per a equips directius duniversitats.

30 Para una panormica de la evolucin histrica de la calidad, vase J. A. PrezFernndez de Velasco, Gestin por procesos. Reingeniera y mejora de los procesos deempresa.


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procesos de evaluacin desarrollados, primero, por el Plan Nacional de

Evaluacin de la Calidad de las Universidades (PNECU) del Consejo de

Universidades y, despus, por el Programa de Evaluacin Institucional

de la Agencia Nacional de Evaluacin de la Calidad y Acreditacin

(ANECA).31

El Modelo Europeo de Excelencia, o modelo EFQM, muy similar por

otra parte a los que rigen el premio nacional a la calidad en Japn

(Premio Deming) y en Estados Unidos (Premio Malcom Baldrige), sirve de

punto de referencia para que las organizaciones puedan hacer un

diagnstico interno del nivel de calidad de su gestin y compararse

mutuamente, en un ejercicio prctico de benchmarketing, y, al mismo

tiempo, es la base del Premio Europeo a la Calidad que se convoca

anualmente por parte de la EFQM. Como mtodo, el modelo europeo de

excelencia, adems de establecer la tcnica de simulacin de

presentacin al premio, ha desarrollado otros procedimientos para la

implantacin de la calidad total en las organizaciones, entre los que se

encuentran el cuestionario de autoevaluacin y la reunin de trabajo.

Sin pretender ser excesivamente exhaustivos en la explicacin del

modelo europeo de excelencia,32 sealaremos que ste centra su

atencin en nueve elementos que se consideran bsicos para el buen

funcionamiento de la organizacin, y que se agrupan en dos categoras

bsicas: los resultados, que describen qu ha conseguido o qu est

consiguiendo la organizacin, y los agentes, que describen las causas de

esos resultados, el cmo se consiguen. Por ltimo, a cada elemento se le

asigna un porcentaje que representa su peso especfico dentro del

enfoque de la calidad total y cuya suma viene a ser equivalente a la

importancia que tiene cada agente y cada resultado concreto. Para Prez

31Para un conocimiento mayor del Programa de Evaluacin Institucional de la ANECA,vigente en el curso 2005-06, vase http://www.aneca.es/modal_eval/pei_0506.html.

32Para abundar en el desarrollo de este modelo de calidad y su aplicacin al mbitouniversitario, vase Xavier Tort i Martorell y Xavier Mass Prez, El modelo EFQMaplicado a la Universidad. Un caso prctico.


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Fernndez de Velasco, lo que este modelo de gestin propone es que la

satisfaccin del cliente, la satisfaccin del personal y el impacto social se

consiguen mediante el liderazgo, estrategia y polticas, gestin del

personal, recursos y procesos; todo ello ha de conducir a unos

excelentes resultados econmicos.33El modelo europeo de gestin de la

calidad total, inicialmente creado en 1991 bajo el auspicio de la

Comisin Europea, ha ido evolucionando y su versin actual,

presentada en abril de 1999, se recoge en el grfico 5.2.

De los nueve elementos en los que se sustenta el diseo de la EFQM,

al menos seis estn relacionados, en mayor o menor medida, con la

comunicacin como medio para incrementar su efectividad. As, si bien

el agente de liderazgo hace referencia al comportamiento que han de

33 J. A. Prez Fernndez de Velasco, op. cit.,p. 114.

P e r s o n a l

P o l t i c a y

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en C l i e n t e s

R e s u l t a d o s

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n

t

o

Grfico 5.2.

Modelo EFQM de Excelencia

Fuente: TQM Asesores, en http://www.tqm.es


20/43


- 120 -

tener los directivos de la organizacin para encabezar el camino de sta

hacia la calidad total, hay que tener en cuenta que esta finalidad

comporta necesariamente una comunicacin al resto del personal en ese

mismo sentido. La direccin de la empresa o institucin puede estar

completamente convencida de la necesidad de llevar a cabo procesos de

mejora continua, e incluso dirigir acciones de manera decidida hacia tal

fin, pero si no se consigue transmitir adecuadamente esta voluntad de la

cpula hacia el resto de la organizacin, resultar imposible alcanzar la

cuota mxima de ese diez por ciento de peso especfico que tiene el

liderazgo dentro de todo el modelo. Otro tanto ocurre con el agente

Personal, que hace referencia a cmo la organizacin libera todo el

potencial de su personal empleado con objeto de mejorar el negocio de

forma permanente.34 Pues bien, esa liberacin y, sobre todo, el

aprovechamiento por parte de la direccin del mismo no pueden llevarse

a buen trmino si no se establecen desde el principio medios,

procedimientos e incluso un clima interno que favorezca el dilogo fluido

en el seno de la organizacin. Situacin similar se plantea con el efecto

resultados en personal, cuya consecucin depende en gran medida de

saber transmitir a los miembros de la organizacin una imagen

compartida de lo que sta es en la actualidad o de lo que se quiere que

sea, de manera que los trabajadores se encuentren complacidos con la

organizacin de la que forman parte.

En cuanto a los resultados en clientes y a los resultados en la

sociedad, es evidente tambin que el logro de los mismos est

supeditado a las estrategias de comunicacin que implemente la

organizacin para tal fin. En principio, podra parecer que ambos efectos

estn nicamente relacionados con determinadas prcticas de

comunicacin, como la publicidad o el marketing, en el primer caso, y el

patrocinio u otras tcnicas de comunicacin externa, en el segundo. Sin

embargo, no es as, ya que en estos resultados tienen influencia tambin

34 J. A. Prez Fernndez de Velasco, op. cit.,p. 115.


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- 121 -

otras prcticas comunicativas. Como acertadamente demuestra la

corporate theory, toda poltica comunicativa ha de ser global, ya que

todos los elementos interactan y se interrelacionan entre ellos, y, desde

esta perspectiva, una buena estrategia de comunicacin interna

favorecer tambin una positiva comunicacin externa, como luego

expondremos con mayor profusin en el prximo captulo. De hecho, la

imagen interna y la imagen externa deben ser convergentes para lograr

la coherencia comunicativa y un adecuado posicionamiento de la

entidad.

Por ltimo, los procesos, que son el eje en torno al cual gira todo el

modelo de la EFQM, tambin estn estrechamente relacionados con la

comunicacin. Por un lado, este agente o causa hace referencia a cmo

se identifican, revisan y corrigen, si fuera necesario, los procesos con el

fin de garantizar la mejora permanente;35es decir, se analizan todos los

pasos que se dan en cada una de las actividades tipo de la organizacin,

como la entrega de pedidos, la creacin de productos o servicios, o la

seleccin del personal. Todo proceso se caracteriza por estar formado

por una entrada input,en la terminologa ms extendida en la materia-,

unos medios o recursos y una salida, u output. De esta forma, los

procesos tambin se pueden definir como un mecanismo para

transformar inputsen outputs.36Asimismo, cada proceso global puede,

a su vez, dividirse en procesos y subprocesos de forma que el anlisis de

situacin y la implementacin de las mejoras sean ms sencillas de

desarrollar. Para lograr esa identificacin, revisin y correccin de los

procesos de la organizacin es necesario la participacin activa y el

intercambio de opiniones, ideas e informaciones entre todos aquellos

que comparten una prctica de trabajo.

Pero adems de este papel de la comunicacin como facilitador

general de la gestin por procesos, toda organizacin que aspire a

35J. A. Prez Fernndez de Velasco, op. cit.,p. 115.

36J. A. Prez Fernndez de Velasco, op. cit.,p. 183.


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- 122 -

desarrollar una relacin eficaz con sus pblicos internos y externos

debera asimismo identificar sus propios procesos comunicativos, como,

por ejemplo, los procesos de recogida de informacin de los empleados,

de medicin de su satisfaccin y grado de identificacin con la compaa

o institucin, de transmisin de cambios en la estrategia a corto, medio

o largo plazo, etctera. En este sentido, e independientemente del

modelo de procesos y subprocesos generales de cada organizacin, entre

el grupo de actividades principales de cualquier empresa o institucin

entendemos que debera figurar claramente explicitado, como mnimo, el

proceso principal de comunicacin, que como ya hemos visto afecta de

forma transversal a toda la organizacin, con sus consiguientes

subprocesos de comunicacin interna y externa.

2.3. LA COMUNICACIN, FACTOR CLAVE PARA LA MEJORA CONTINUA

Como hemos expuesto ya, la comunicacin fluye por todo el modelo

europeo de excelencia, convirtindose en el verdadero eje vertebrador del

mismo. Ahora es el momento de analizar qu papel juega la

comunicacin, sobre todo la comunicacin interna, en las distintas fases

previstas para la implantacin y desarrollo de este modelo en las

organizaciones. El Gabinete de Calidad y Recursos Humanos de la

Universitat Politcnica de Catalunya establece que la implantacin del

modelo EFQM parte de una sesin de autoevaluacin del equipo

directivo, tras la presentacin de la metodologa propia de la European

Foundation for Quality Management y la cumplimentacin individual del

cuestionario de autoevaluacin. En esta sesin, el equipo directivo

sienta las bases de la planificacin estratgica de su organizacin, que

servir de punto de partida para la elaboracin del Plan Estratgico y

que habr despus que poner en marcha para realizar un seguimiento

del mismo y volver, finalmente, a realizar una nueva autoevaluacin, en

la que se analizarn cul ha sido el impacto de todas estas acciones y el

camino recorrido en la mejora de la calidad. El grfico 5.3 muestra, a

modo de esquema, las fases que propone la Universitat Politcnica de


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- 123 -

Catalunya (UPC) para la implementacin de procesos de mejora

continua.

Siguiendo este esquema, as como las recomendaciones que

establece la UPC para su desarrollo, podremos ver la importancia capital

que tiene la comunicacin. As, la autoevaluacin que se propone, y que

tiene como finalidad analizar la situacin actual distinguiendo los

puntos fuertes y las reas de mejora prioritarias para la organizacin, se

ha de basar en los siguientes diez principios:

1. La institucin ha de organizar su actividad centrndose en

sus procesos principales.

2. Los directivos de la institucin han de predicar con el

ejemplo y dar apoyo al personal en la mejora de la calidad.

Figura 5.3.

El crculo de la mejora continua en el modelo EFQM

Fuente: Universitat Politcnica de Catalunya, op. cit., p.10.

Presentacin

metodlolga EFQM

Cumplimentacincuestionario individual

Sesin de autoevaluacin(puesta en comn con elequipo directivo)

Elaboracin

del Plan Estratgico

Ejecucin

del Plan Estratgico

Seguimiento

del Plan Estratgico


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- 124 -

3. La participacin del personal de la institucin ha de ser

fomentada como medio habitual para la resolucin de

problemas.

4. Todos los planteamientos y mtodos se han de revisar de

manera peridica y han de estar sometidos a un proceso de

mejora continua.

5. La comunicacin dentro de la institucin ha de funcionar en

los dos sentidos.

6. La comparacin con otras instituciones u organizaciones de

referencia ha de ser considerada como una actividad

fundamental e imprescindible.

7. El concepto de cliente interno es bsico, segn el cual cada

persona o departamento es proveedor del que le sigue en el

proceso interno de la organizacin.

8. La organizacin ha de reconocer los esfuerzos que se hacen

para la mejora de la calidad.

9. El trabajo en equipo ha de constituir una va normal dentro

de la institucin.

10. Las decisiones se han de basar en hechos y datos fiables,

que han de poder obtenerse con facilidad peridicamente.37

Ms all del peso especfico que le corresponde en el principio

quinto, la comunicacin ha de jugar un papel activo tambin para poder

satisfacer a la perfeccin el resto de los principios de calidad, como la

participacin del personal (punto 3), el reconocimiento de los esfuerzos

(punto 8) y el trabajo en equipo (punto 9). Asimismo, es fundamental

una buena comunicacin interna en la empresa para poder alcanzar

otros fines, como el concepto de cliente interno (punto 7) y el hecho de

basar el funcionamiento de la organizacin en la comparacin con otras

empresas o instituciones de referencia (punto 6) y en hechos y datos

37Universitat Politcnica de Catalunya, Gabinete de Calidad y Recursos Humanos, Elmodel europeu dexcellncia. Qestionari dautoavaluaci de lEFQM adaptat per laUPC per a equips directius duniversitats.


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- 125 -

fiables (punto 10), para lo cual no slo es necesario un importante

esfuerzo informativo y documental, sino que adems resulta crucial que

el fruto del mismo circule, se comparta y crezca como consecuencia de

una comunicacin fluida entre los miembros de la institucin.

Una vez finalizada la fase de autoevaluacin, a la que se llega

mediante la comparacin de la organizacin con la que sta considera

como entidad ideal de referencia, se lleva a cabo la reunin de trabajo

del equipo directivo, de la que, como ya hemos explicado, saldrn las

bases para la elaboracin del Plan Estratgico.

Sol circunscribe explcitamente el proceso de comunicacin a la

etapa inicial de implementacin de la planificacin estratgica, y lo hace

a partir de una experiencia especfica, la de la propia Universitat

Politcnica de Catalunya. En concreto, sita como primera accin de

esta etapa inicial la comunicacin de la planificacin estratgica.38Sin

embargo, la comunicacin, como veremos, puede y debe darse a lo largo

de todo su despliegue. La comunicacin tendr un protagonismo notable

en esta etapa inicial, es cierto, pero tambin en las de instrumentacin y

despliegue de los planes especficos, as como en la etapa de desarrollo,

cuando se lleva a cabo la elaboracin e implementacin de los planes

estratgicos de las diferentes unidades.

La mejora de los canales de comunicacin es uno de los elementos

fundamentales de la propuesta de planificacin estratgica. Destaca en

este sentido que la propia comunicacin de la planificacin estratgica

se ha convertido en s misma en un objetivo, tanto para dar a conocer

los retos y propsitos de la institucin, como para fomentar la

participacin a travs del intercambio de opiniones, la recogida de

sugerencias que enriquezcan y complementen la propuesta inicial.

38 Francesc Sol Busquets, Planificacin estratgica y financiacin, en AA. VV.,Primeras jornadas sobre Planificacin Estratgica, Volumen I, Ponencias, Documentos deTrabajo n 98/5, pp. 115-142.


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- 126 -

Vemos, pues, que el concepto de comunicacin que emplea Sol en

este terreno es bidireccional, y que en el mismo tiene tanta importancia

la implicacin de los pblicos internos de la organizacin en el nuevo

proceso, como la retroalimentacin que se espera conseguir con la

actividad informativa. En ltimo extremo, el crculo de la excelencia que

pretenden conseguir los sistemas de mejora continua no es ms que

una sucesin de crculos de comunicacin correlativos que ponen en

interrelacin las diferentes unidades que componen todo el sistema de la

organizacin.

2.4. LA COMUNICACIN, BASE DE LA ESTRATEGIA

Adems de todas estas consideraciones sobre la mejora continua, la

idea principal de los sistemas de gestin basados en la planificacin

estratgica se encuentra en que stos requieren una formulacin clara

del tipo de organizacin que se aspira a alcanzar, una formulacin que

ha de ser compartida por todos los miembros y favorecedora de la accin

necesaria para su consecucin. Por ello, la gestin estratgica exige una

cultura corporativa alineada y, por tanto, una comunicacin interna que

propicie tanto la asuncin de la estrategia por parte de todos los

miembros de la organizacin como el tipo de cultura ms adecuada.

Albrecht explicita a la perfeccin ese conjunto de interrelaciones cuando

afirma respecto al objetivo estratgico que:

El tren del norte debe ser ms que la idea de una persona: debe ser la

idea de todos. Debe ser la manifestacin de esa idea en forma de accin.

El desafo para el liderazgo es desarrollar la idea, expresarla en trminos

precisos y tiles, de modo que todos los miembros de la organizacin

puedan relacionarla con su trabajo personal, y ayudarlos a traducirla en

acciones. Por esta razn, es muy importante contar con un marco

conceptual que exprese todos los elementos importantes de la orientacin

en trminos comprensibles, y muestre sus interconexiones.39

39Karl Albrecht, La misin de la empresa,pp. 77-78.


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- 127 -

Ms all de las distintas aplicaciones del sistema de gestin

estratgica en cada caso concreto, el marco conceptual al que se refiere

Karl Albrecht ha de incluir, en su opinin, una serie de niveles de

significado que van desde el ms abstracto de la visin, hasta el de unas

pocas metas esenciales que sirvan de base para la accin a corto plazo.

Un resumen de los diferentes niveles en los que se concreta la estrategia

de la organizacin, segn este autor, se encuentra recogido en el

esquema 5.1. El conjunto de todos ellos conforma el planteamiento

estratgico de la empresa o institucin, un planteamiento que para

alcanzar sus fines ha de ser conocido y asumido por todos los

miembros; es decir, comunicado ampliamente en el interior de la

entidad.

En este sentido, Weil afirma que es la funcin de la comunicacin

como difusora del proyecto institucional la que la convierte en un

instrumento de gestin en una herramienta de direccin y

administracin, segn nuestra terminologa-, ya que es mediante esta

transmisin y conocimiento de la estrategia como se favorece la

implicacin de todos los miembros de la organizacin en un proyecto

comn. De esta manera se promueven las actitudes que pueden hacer

posible su realizacin. En palabras de esta autora:

Comunicar el proyecto de empresa es no solamente revelar la imagen ideal

de la empresa tal como aparece ante los ojos de su Direccin, sino

tambin hacerla reconocer como tal por los asalariados o por el pblico

interesado. Es, en suma, transformar el querer ser de la Direccin enuna visin comn.40

40P. Weil, La comunicacin global. Comunicacin institucional y de gestin,p. 119.


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- 128 -

Adems, es esta toma de conciencia de su proyecto, de su visin, laque transforma la organizacin y la eleva de categora, hasta alcanzar el

rango de lo que Weil califica como institucin,41 independientemente

de su carcter pblico o privado. As, este cambio afecta tanto a las

empresas, como a otro tipo de organizaciones de carcter pblico o sin

nimo de lucro, y se centra en un cambio de perspectiva de su finalidad

ltima, de manera que mientras en el primer caso el objetivo es

41P. Weil, op. cit.,pp. 21-22.


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organizar la produccin o el servicio que se ofrece, la institucin orienta

su actividad hacia una vocacin, hacia un ideal, cuyo testimonio es esa

produccin o servicio que presta. La autora francesa ejemplifica a la

perfeccin este cambio a la hora de analizar la carta de identidad que se

adopta en cada caso:

(...) la Empresa se presenta como un productor en el mercado de

productos y como la inspiradora de un proyecto en el mercado de la

comunicacin. En el primero, produce; en el segundo, proclama la idea y

la tica que han presidido el nacimiento de esta produccin y que guiarn

su destino.42

Vemos, pues, que alrededor de la comunicacin interna en las

organizaciones se desarrollan los conceptos de la cultura corporativa y

del proyecto estratgico de empresa o institucin, que se convierten as

en verdaderos mecanismos favorecedores de la gestin. Como se recoge

en el grfico 5.4, para Weil la comunicacin forma parte de la gestin

porque crea unidad en la empresa, supone el nexo por el cual se crea

comunidad y se constituye en palanca de cambio que transforma la

cultura de empresa con el fin de realizar el proyecto.43

Como colofn de este anlisis de la gestin y de sus interrelaciones

con la cultura corporativa, as como de las funciones que en las mismas

cumple la comunicacin, podemos concluir que es precisamente sta

ltima el elemento que favorece la coherencia del conjunto. Puede

decirse que la comunicacin es la base que permite la relacin de esos

dos pilares bsicos para la buena marcha de la organizacin. Esa

conexin entre gestin, cultura corporativa y comunicacin interna

queda perfectamente explicitada por Annie Bartoli a la hora de

demandar una organizacin (trmino que en nuestro caso podramos

42Pascale Weil, op. cit.,p. 133.

43Pascale Weil, op. cit.,p. 141.


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Fuente:Pascale Weil, op. cit., p. 140.


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sustituir por direccin y administracin) comunicante y una

comunicacin organizada, o correctamente dirigida y bien administrada:

Organizacin y comunicacin conciernen a todos los niveles de la empresa

empezando por la direccin general-, que no pueden encontrar la salida

si quieren emprender una estrategia global que ane resultados

econmicos y motivacin del personal.

Los factores socioculturales que constituyen el sistema de valores de la

empresa estn vinculados a la vez a los modos de comunicacin (creando

la existencia o ausencia de frecuencia de ondas comunes) y a las

elecciones organizativas (resultado implcito de concepciones y

representaciones de los actores).44

A modo de esquema que permita visualizar adecuadamente las

relaciones e influjos de todos estos elementos, hemos elaborado el

grfico 5.5, en el que se puede observar cmo las orientaciones

estratgicas de la organizacin parten de la direccin general de la

misma. Estas orientaciones estratgicas determinarn el tipo de cultura

corporativa que se requiera para su puesta en prctica, pero al mismo

tiempo estarn de alguna manera influenciadas por la cultura ya vigente

de la organizacin. Asimismo, las orientaciones estratgicas

demandarn modelos de direccin y administracin y de comunicacin

que sean favorables para su consecucin, al tiempo que se vern sujetas

a los modos de relacin previamente establecidos. Podemos ver tambin

cmo la cultura, la direccin y la comunicacin de la organizacin se

convierten en tres variables que se influyen y determinan mutuamente,

y cuyo resultado ltimo viene dado de esta conjuncin de

interrelaciones. Por ltimo, estos tres elementos tendrn tambin un

influjo decisivo en la direccin general de cara a establecer las

orientaciones estratgicas presentes y futuras de la organizacin.

44Annie Bartoli, op. cit.,pp. 203-204.


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3. LA COMUNICACIN INTERNA COMO INSTRUMENTO DE

LA EXTERNA

La prctica de la comunicacin interna no puede deslindarse de

aquella que se lleva a cabo con los pblicos externos, puesto que, como

hemos apuntado ya, la palabra comunicadora de la organizacin ha de

Grfico 5.5.

Interrelaciones entre comunicacin, estrategia,

cultura y gestin

Fuente: Elaboracin propia.

Direccin

General

Direccin/

AdministracinCultura

corporativa

Comunicacin

Orientaciones

estratgicas


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- 133 -

ser nica, de manera que la expresin que identifique su personalidad

se mantenga en toda situacin, aunque se exprese de diversas formas y

tratamientos, segn a quin se dirija. Como apunta Pedrs, ambas

comunicaciones (la interna y la externa) pertenecen a la misma palabra

de la empresa, se produzca dentro de los lindes de la empresa o salga al

exterior.45 De hecho, Villafae llega incluso a hablar de la prctica

desaparicin de las fronteras entre la comunicacin externa e interna,

para asegurar que lo que cuenta, en definitiva, es que la entidad

proyecte tanto hacia fuera como hacia dentro una Imagen Positiva que,

adems de muchos requisitos, exige un tratamiento unitario.46

Vemos, pues, que ambos tipos de comunicacin la interna y la

externa- conforman un conjunto unitario, pero al mismo tiempo se dan

interacciones entre las mismas, hasta el extremo de que, como apunta

Pierre Mouterde, a veces podemos elaborar una estrategia dirigida a

una de las dos apuntando hacia la otra.47 En este sentido, resulta

interesante recoger aqu la compenetracin que Martn Martn48

demuestra entre ambas comunicaciones y que le lleva incluso a afirmar

que la comunicacin interna es el soporte previo y bsico de la

comunicacin externa, y que sta ltima no es ms que una extensin

de la primera. Esta concepcin de Martn Martn nos parece exagerada,

por cuanto ambos tipos de comunicacin se complementan mutuamente

sin que se pueda llegar a establecer una primaca evidente de carcter

general, universalmente vlida, de una tipologa sobre la otra. Sin

embargo, s que nos parece oportuna su aportacin en la medida en que

sirve para demostrar esa necesaria unidad de accin que ha de tener la

palabra de la organizacin, ya se dirija hacia dentro o hacia fuera.

45 Fernando Pedrs Prez, Aproximacin a una teora de la comunicacin interna.Apuntes e interrrogantes crticos, p. 99.


47 Pierre Mouterde, La comunicacin institucional de una empresa, en YolandaRomn (coord.), Los nuevos retos de la comunicacin ante el exceso de informacin: lacomunicacin empresarial e institucional,pp. 77-82.

48Fernando Martn Martn, Comunicacin empresarial e institucional,p. 29.


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De alguna manera, la palabra de la organizacin se manifiesta en

primer lugar en el seno de la misma, para luego proyectarse hacia el

exterior y establecer as lazos de relacin exgenos. Esto es de esta

manera porque los propios miembros de la organizacin se constituyen

en canales de comunicacin externa gracias a los diferentes vnculos

que cada uno de ellos mantiene por s mismo, segn sus propias

circunstancias particulares. Como afirma Villafae, proyectar la imagen

intencional de la compaa a travs de la comunicacin interna

constituye la manera ms fcil de que las personas que trabajan en ella

proyecten esa misma imagen en su entorno de influencia.49 En

trminos similares se manifiesta Txema Ramrez,50para quien el trabajo

desarrollado en la comunicacin interna es soporte imprescindible

para la externa. Lpez Lita abunda en esta idea de la comunicacin

interna como difusora de la externa cuando asegura que los miembros

de una organizacin, si cuentan con la informacin interna adecuada,

pueden llegar a convertirse en microcanales de comunicacin hacia el

exterior, de forma consciente e incluso inconsciente.51 Por su parte,

Emilio Jimnez Ugarte, director de Asuntos Externos y Comunicacin de

Shell Espaa, llega a calificar a los empleados como embajadores de la

compaa.52

A este respecto, resulta muy grfica la experiencia de Research

Services Limited expuesta por David Bernsteins y que recoge Lpez

Lita,53 segn la cual si cada empleado de una empresa tiene 20

conocidos, que a su vez tienen otros 20, se puede llegar a afirmar que

por cada empleado existe una audiencia primaria de 20 personas y otra

secundaria de hasta 400. Esa concepcin lleva al autor espaol a


50Txema Ramrez, Gabinetes de comunicacin,p. 57.

51Rafael Lpez Lita (2000),Comunicacin: La clave del bienestar social,p. 153.

52 Emilio Jimnez Ugarte, La comunicacin institucional de una empresa, en Y.Romn (coord.), op. cit.,p. 86.

53Rafael Lpez Lita (2000), op. cit.,p. 154.


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asegurar que, en organizaciones con un elevado nmero de empleados,

la influencia externa de la comunicacin interna puede tener incluso

ms predominio que costosas campaas de publicidad masiva.

Esta idea permite revalorizar la comunicacin interna al extender su

nivel de influencia ms all del mbito de la organizacin, hacindola

llegar a la familia de los empleados, a sus amistades, a los colegios, y,

en general, a toda la sociedad, mediante contenidos y mensajes de

comunicacin atractivos que puedan llegar a esos mbitos exteriores a

travs del grueso de emisores corporativos que representa el conjunto de

los empleados.

Por todo ello, resulta imprescindible un principio de actuacin

bsica: garantizar la coherencia entre la comunicacin interna y la

externa. Esta premisa hace referencia a la necesidad de evitar dos

versiones sobre la misma realidad de la organizacin, una situacin que

no slo resta eficacia a las prcticas comunicativas, sino que adems

reduce al mnimo su credibilidad. Asimismo, esta coherencia se ha de

traducir en que los miembros de la empresa o institucin no deben

enterarse por la prensa de lo que acontece en su entidad, o, peor an,

de su proyecto estratgico. Los efectos perniciosos de esta comunicacin

de segundo nivel cuando la interna se produce despus de la externa-

se concretan en que el personal de la organizacin se puede sentir

ninguneado frente a otros agentes externos, cuando en realidad es, o ha

de ser, el factor ms importante, tanto desde el punto de vista de la

comunicacin, como de la propia gestin.

No en vano, cualquier miembro de una organizacin que reciba la

informacin interna despus de su difusin externa no slo no se

comprometer de igual manera con el proyecto, sino que adems no

tendr el menor inters en convertirse l mismo en un agente de

comunicacin positiva hacia su entorno ms inmediato. Para evitar este

riesgo, una buena prctica es que todas las acciones comunicativas


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hacia el exterior vayan precedidas de una comunicacin hacia el interior

de la organizacin, preferiblemente con una antelacin corta.

En otras ocasiones, es la comunicacin externa la que acta

reforzando a la interna, de forma que las acciones que desarrolla la

organizacin con su entorno social contribuyen a facilitar la

identificacin del personal con la compaa. Este planteamiento se ha de

adoptar siempre desde la tctica del refuerzo, nunca como primera

accin comunicativa, ya que en ese caso sus efectos seran totalmente

contraproducentes, como ya hemos expuesto. Se trata, en definitiva, de

que la comunicacin interna ha de preceder siempre a la externa y sta

ltima slo podr tener un carcter primordial cuando se ejecute como

un apoyo de la primera.

Annie Bartoli, en su anlisis sobre cmo se complementan las

comunicaciones internas y externas en la empresa, establece tres

dimensiones de la comunicacin hacia el exterior:

1. comunicacin externa operativa de los miembros de la

empresa con los distintos asociados o interlocutores;

2. comunicacin externa estratgica, que consiste ya en la

constitucin de una red, ya en una actitud de viga;

3. informacin externa de notoriedad (publicidad,

promociones, etctera).54

De estas tres dimensiones de la comunicacin externa, es la ltima a

la que Bartoli atribuye una estrecha relacin con la interna, que sita de

esta manera como un complemento ms de la misma. En realidad, y

bajo el enfoque ms global del concepto de imagen que nos ofrece la

corporate theority,55 la tercera dimensin que establece Bartoli se


55 La gran aportacin de la corporate theority es, desde nuestro punto de vista, laintegracin estratgica de todos los factores que influyen en la imagen pblica de una


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manifestara tambin en las otras dos, ya que en la organizacin todo

comunica, desde sus instalaciones hasta sus relaciones con sus clientes

y proveedores una comunicacin que se englobara en la que la autora

francesa denomina externa operativa, pasando tambin por sus

contactos con actores considerados clave en su entorno, que se

situaran dentro de la dimensin externa estratgica.

Como apunta Costa, la conducta global de la empresa adquiere una

importancia cada vez mayor, por encima de los productos o servicios

que vende. Y la conducta global es la suma de la accin, los hechos y la

comunicacin.56 Por tanto, con todas las acciones de la empresa se

contribuye a la construccin de la imagen de la organizacin, y en todas

ellas es determinante el papel que juegan los miembros de la misma, al

igual que la comunicacin interna que se d entre ellos. En todas sus

relaciones, el personal de una empresa o institucin contribuye a la

formulacin de una determinada imagen en la mente de los pblicos

externos con los que interacta.

Pero para que las personas que forman parte de la organizacin

lleven a cabo de manera eficaz ese papel de agentes de comunicacin

resulta imprescindible una serie de condiciones previas, que Bartoli57

sintetiza en tres:

1. que el empleado sepa,

2. que el empleado crea

3.y que el empleado quiera.

organizacin, de manera que sta sea capaz de coordinar su sistema funcional, osistema duro, y su sistema formal, o blando. El gran precursor de la teora delcorporateen Espaa ha sido, sin duda, Justo Villafae, quien adems ha dirigido losdos grandes proyectos de traslacin de esta metodologa a las universidades, en loscasos de la Universitat Jaume I y de la Universidad de Cdiz.

56Joan Costa, Reinventar la Publicidad,p. 131.



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Vemoslas con un poco ms de detenimiento. Resulta evidente que si

los miembros de la organizacin han de convertirse en portavoces de la

misma debern conocer previamente qu mensajes son los que se han

de difundir. El empleado debe saber qu informaciones son las que la

organizacin desea comunicar al exterior, para lo cual estos mensajes,

como ya hemos apuntado, debern ser difundidos previamente de

manera interna antes de salir al exterior. Sin embargo, con el

conocimiento de estos mensajes no basta. El empleado no slo ha de

saber, ha de creer en los mensajes que transmite, para lo cual estos

deben estar en consonancia con la realidad que vive da a da. Pocas

cosas resultan ms peligrosas para una empresa o institucin que

arriesgarse a lanzar mensajes contradictorios con la realidad concreta

de la misma. Esta dicotoma provoca siempre efectos devastadores en la

imagen de la corporacin. Por ltimo, el empleado debe querer, para lo

que resulta necesario que se sienta integrado dentro de la organizacin y

que asuma que los fines de la misma coinciden con los suyos

personales. Si ese grado de identificacin entre el personal y la

organizacin no se diera, difcilmente podra ste ejecutar eficazmente el

papel de promotor externo de la misma.

Por todo lo expuesto, parece evidente que para favorecer que los

trabajadores de una organizacin acten como agentes de comunicacin

externa se ha de dar previamente una comunicacin interna que cumpla

con los tres objetivos y que, sobre todo, favorezca una cultura

corporativa slida e integradora, condicin necesaria tambin, como ya

se ha expuesto, para favorecer la gestin estratgica.

3.1. EL NEXO IMPRESCINDIBLE: LA REPUTACIN INTERNA

Esa conexin entre la cultura corporativa y la imagen hacia el

exterior que proyectan los trabajadores de una compaa se ha

concretado, en las ltimas aportaciones tericas en el mbito de la

gestin de la imagen, en el concepto de reputacin interna, que el


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catedrtico de Comunicacin Audiovisual y Publicidad Justo Villafae

define a partir del de reputacin corporativa:

Si convenimos que la reputacin corporativa puede entenderse como el

reconocimiento por parte de los stakeholders estratgicos de una empresa

de su comportamiento corporativo en cuatro mbitos fundamentales

econmico, comercial, laboral y social-, podremos entender, igualmente,

la reputacin interna como el reconocimiento que hacen los empleados del

comportamiento corporativo de su empresa, es decir, del reconocimiento

de los resultados econmico-financieros obtenidos, de la calidad de su

oferta comercial y el trato al cliente, de la calidad laboral y del perfil tico

y la responsabilidad de la empresa en la que trabajan.58

De acuerdo con esta definicin, este autor establece que la

reputacin interna es directamente proporcional al grado de

convergencia entre la cultura corporativa y el citado proyecto

empresarial, de manera que cuanto ms armnicos, cuanto mayor sea el

nivel de coherencia entre los valores corporativos de la organizacin y

las orientaciones estratgicas de su proyecto empresarial o institucional,

mayor ser la reputacin interna. Esa integracin entre proyecto ycultura conlleva, segn Villafae, una mayor implicacin en el proyecto

corporativo, que ya no ser slo de la organizacin, sino de sta y de

todos sus miembros.

De esta forma, del consenso sobre el proyecto corporativo se llega, a

travs del dilogo corporativo, y por tanto de la comunicacin interna, al

alineamiento con la cultura corporativa de la entidad y, por ltimo, a laimplicacin y a la reputacin interna, como pone de manifiesto este

autor en el esquema 5.2.

58J. Villafae, Hacia un modelo de gestin de la reputacin interna, en J. Villafae(dir.) (2005), La comunicacin empresarial y la gestin de los intangibles en Espaa yLatinoamrica. Informe anual 2005, p. 189.


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Las seis variables de la reputacin interna que establece Villafae, y

que se recogen en el esquema 5.3, se encuentran estrechamente

relacionadas con la comunicacin interna, hasta el extremo de que este

autor considera que la reputacin interna surge a partir de la expresin

del dilogo corporativo:

Gestionar la reputacin interna es iniciar ese dilogo corporativo, no en

goras o asambleas, sino diagnosticando con rigor las exigencias que el

proyecto empresarial y las personas que habrn de ejecutarlo plantean y

ofreciendo una estrategia que busque la implicacin de las personas en el

proyecto.59

Por todo ello, coincidimos con Villafae cuando afirma que la

comunicacin del proyecto empresarial es clave para la reputacin

interna de la compaa. Y no slo ese nivel de comunicacin interna

que podramos calificar como de estratgico, o de alineamiento con la

estrategia, es el fundamental, sino tambin aquel que se realiza para

59J. Villafae (2006), Quiero trabajar aqu. Las seis claves de la reputacin interna, p. 84.

La reputacin interna como expresin del dilogo

cor orativo

Esquema 5.2.

Visin

Misin

Valores

Proyecto

empresarial

Alineamiento

con la cultura

Implicacin

Consensosobre lamisin

Dilogocorporativo

Reputacininterna

Convergenciacultural y proyecto

Metascomunes

Fuente: J. Villafae (dir.) (2005), op. cit., p. 217.


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conseguir el reconocimiento de los empleados de la reputacin de su

primera lnea directiva y de la imagen exterior de su empresa.

No se pretende abundar en estas pginas sobre el modelo de gestin

de la reputacin interna (MORI) que plantea este autor,60sino evidenciar

la estrecha relacin existente entre este concepto emergente y la

comunicacin interna.

Asimismo, el concepto de reputacin interna no slo permite ver la

capacidad de proyeccin externa de la imagen que tiene el personal de

una organizacin, al trasladar hacia el exterior la reputacin interna,

sino tambin la relacin simbitica que se establece entre las

percepciones endgenas y exgenas. No en vano, una de las seis

variables de la reputacin interna que establece Villafae es,

precisamente, la imagen exterior de la empresa, y es que si una

60 Para un conocimiento ms amplio de la gestin de la reputacin interna, vase J.Villafae (2006), op. cit., pp. 57-93.

Esquema 5.3.

Fuente: J. Villafae (dir.) (2005), op. cit., p. 192.

Calidad laboral

1. Relacin con los mandos intermedios 9.23

2. Calidad laboral y condiciones de trabajo 8.89

Empata con la empresa

3. Reputacin de la alta direccin 8.83

4. Valores ticos y profesionales 8.69

5. Imagen exterior de la empresa 8.35

6. Identificacin con el proyecto empresarial 8.31

Importancia de las variables de la reputacin interna


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compaa goza de un buen perfil pblico ser ms fcil que sus

empleados se identifiquen con la misma y se muestren orgullosos de

ella, la admiren y quieran trabajar en ella. En este sentido, este mismo

autor destaca que la mejora de la reputacin interna exige calidad

laboral, pero sobre todo empata con la empresa.61

Y esa empata, esa identificacin mental y afectiva de los miembros

de una organizacin con la misma requiere la asuncin de la cultura de

la organizacin y del proyecto empresarial, y traer consigo una

traslacin hacia el exterior de esa imagen interna positiva. Por todo ello,

esta concepcin de la reputacin interna que nos brinda Villafae viene

a coronar el sistema funcional de la comunicacin interna propuesto en

esta tesis, ya que sintetiza de manera clarividente la capacidad de la

misma de servir a la gestin en tanto que vehculo de la cultura

corporativa, herramienta de direccin y administracin e instrumento de

61J. Villafae, Hacia un modelo de gestin de la reputacin interna, en J. Villafae(2005), op. cit., p. 193.

Grfico 5.6.

La comunicacin interna (CI) al servicio de la gestin

y de la imagen corporativa

Vehculo de cultura

(pensamos)

Herramienta direccin yadministracin (hacemos)

Instrumento comunicacinexterna (decimos)

Reputacininterna

Imagencorporativa

CI

Fuente: Elaboracin propia.


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la comunicacin externa, como se recoge en el grfico 5.6, que viene a

trasladar al mbito de la comunicacin interna el modelo de gestin de

la imagen corporativa del propio Villafae.62As, la coherencia entre lo

que piensa la organizacin (su cultura) y lo que hace (su proyecto)

genera la reputacin interna y sta, junto con los mensajes que enva al

interior y al exterior (la comunicacin consciente) construye la imagen

definitiva de la entidad.

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