UNIVERSIDAD DE MÁLAGA - · PDF fileFunciones de la Com. Interna 61 1.2.2.- Funciones de...

UNIVERSIDAD DE MÁLAGA Facultad de Ciencias de la Comunicación

Departamento de Comunicación Audiovisual y Publicidad

TEORÍA, ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DE LOS GABINETES DE COMUNICACIÓN.

EL CASO ANDALUZ

Director de la Tesis Doctoral: Dr. D. Marcial García López

Doctoranda: Ana M. Almansa Martínez

Málaga, Septiembre de 2003

A todas las personas que han dado su tiempo

para que esta tesis sea una realidad

Índice General 1

ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE GENERAL 1 ÍNDICE DE GRÁFICOS 5 INTRODUCCIÓN 8 I.- INTRODUCCIÓN 9 II.- OBJETO DE ESTUDIO. PLANTEAMIENTO DEL

PROBLEMA 17 III.- EL ESTADO DE LA CUESTIÓN 19 IV.- OBJETIVOS 24 V.- HIPÓTESIS DE TRABAJO 26 VI.- PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO 27 PRIMERA PARTE: TEORÍA, ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO

DE LOS GABINETES DE COMUNICACIÓN CAPÍTULO 1. - DEFINICIÓN DE GABINETE DE COMUNICACIÓN.

FUNCIONES. LOS GABINETES Y LAS RELACIONES PÚBLICAS 42 1.1.- Definición de Gabinete de Comunicación 46 1.2.- Funciones de los Gabinetes de Comunicación 57 1.2.1.- Funciones de la Com. Interna 61 1.2.2.- Funciones de la Com. Externa 63 1.2.3.- Funciones del Director de Com. 65 1.3.- Gabinetes de Comunicación y Relaciones Públicas 68

CAPÍTULO 2.- HISTORIA DE LOS GABINETES DE

COMUNICACIÓN EN ESPAÑA. SITUACIÓN ACTUAL Y PERSPECTIVA DE FUTURO 78 2.1.- Las relaciones públicas en España 79 2.2.- Historia de los Gabinetes de Comunicación 82

2.2.1.- Los Gabinetes de Comunicación en la Actualidad 93 2.2.2.- Historia de los Gabinetes de Comunicación en Andalucía 102

Índice General 2

CAPÍTULO 3.- ESTRUCTURA DE UN GABINETE DE

COMUNICACIÓN. ORGANIGRAMA BÁSICO. UBICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN Y PERFIL PROFESIONAL 109

3.1.- Organigrama básico 110 3.2.- Ubicación del Gabinete de Comunicación en la

organización 115 3.3.- Perfil de quienes trabajan en Gabinetes 121 3.3.1.- Características personales 131 3.3.2.- Número de personas de un Gabinete 137

CAPÍTULO 4.- TIPOLOGÍA DE LOS GABINETES DE

COMUNICACIÓN 140 4.1.- Gabinetes de Comunicación institucionales 143 4.2.- Gabinetes en el ámbito empresarial 151 4.3.- Gabinetes en organizaciones sociales 156 4.4.- Gabinetes en partidos políticos 160 4.5.- Gabinetes en sindicatos 163 4.6.- Asesorías externas de comunicación 164

CAPÍTULO 5.- COMUNICACIÓN INTERNA 172 5.1.- Objetivos de la Comunicación Interna 175 5.2.- Tipos de Comunicación Interna 179 5.3.- Estrategias e instrumentos de Comunicación

Interna 183 CAPÍTULO 6.- COMUNICACIÓN EXTERNA 202 6.1.- La importancia de la Comunicación Externa 203 6.2.- Ámbitos de la Comunicación Externa 206 6.3.- Estrategias, acciones e instrumentos de

Comunicación Externa 222 CAPÍTULO 7.- ÉTICA EN EL MARCO DE LOS GABINETES DE

COMUNICACIÓN 260 7.1.- Ética en los Gabinetes de Comunicación 260 7.2.- Ética en los Gab. frente a ética en los medios 273 7.3.- Ética y Gab. de Comunicación ante el futuro 281

Índice General 3

SEGUNDA PARTE: GABINETES DE COMUNICACIÓN EN

ANDALUCÍA CAPÍTULO 8.- LOS GABINETES DE COMUNICACIÓN EN

ANDALUCÍA EN CIFRAS 285 8.1.- Sector público 290

8.1.1.- Gabinetes de Comunicación en el Gob, de la Nación en Andalucía 294 8.1.2.- Gabinetes de Comunicación en el Gob. Autonómico 295 8.1.3.- Gabinetes de Comunicación en las Administraciones Locales 297 8.1.4.- Gabinetes de Comunicación en la Universidad Pública 300

8.2.- Sector privado 301 8.2.1.- Gabinetes de Comunicación en

Organizaciones Empresariales303 8.2.2.- Gab. de Comunicación en Empresas 305 8.2.3.- Gabinetes de Comunicación en Entidades Financieras 307

8.3.- Sector social 308 8.3.1.- Gabinetes de Comunicación en

Organizaciones Sociales 310 8.3.2.- Gabinetes de Comunicación en Partidos Políticos 312 8.3.3.- Gabinetes de Comunicación en Sindicatos 313

8.4,. Asesorías de Comunicación 314 8.5.- Gabinetes de Comunicación por provincias 316 8.5.1.- Gab. de Comunicación en Almería 320 8.5.2.- Gab. de Comunicación en Málaga 321 8.5.3.- Gab. de Comunicación en Granada 322 8.5.4.- Gab. de Comunicación en Cádiz 323 8.5.5.- Gab. de Comunicación en Huelva 324 8.5.6.- Gab. de Comunicación en Sevilla 325 8.5.7.- Gab. de Comunicación en Córdoba 326 8.5.8.- Gab. de Comunicación en Jaén 327 8.5.9.- Datos totales de Andalucía 328 8.6.- Trabajadores en los Gabinetes de Comunicación

andaluces 330

Índice General 4

CAPÍTULO 9.- PANORAMA ACTUAL DE LOS GABINETES DE COMUNICACIÓN EN ANDALUCÍA 341 9.1.- Denominación 341 9.2.- Perfil de quienes trabajan en Gabinetes de Comunicación 343 9.3.- Ubicación del Gabinete en una Organización 353 9.4.- Estructura de los Gabinetes de Comunicación 356 9.5.- Trabajos llevados a cabo 357 9.6.- Uso de las nuevas tecnologías 374 9.7.- Relación con los medios de comunicación 376 9.8.- Situación laboral 381 9.9.- Reflexiones sobre ética 389

CAPÍTULO 10.- PROSPECCIÓN DE LOS GABINETES DE

COMUNICACIÓN EN ANDALUCÍA 393 10.1.- Confusión terminológica 394 10.2.- Formación y cualificación profesional 396 10.3.- Ubicación de los Gab. de Comunicación 401 10.4.- Prácticas productivas en los Gabinetes de Comunicación 403 10.5.- Situación laboral 412 10.6.- Panorama general en los diferentes sectores 416

CONCLUSIONES 424 FUENTES BIBLIOGRÁFICAS Y DOCUMENTALES 441 Fuentes bibliográficas y hemerográficas 442 Otras fuentes documentales 470 Agendas de la Comunicación 470 Web’s consultadas 471 Otras fuentes 473 Títulos hemerográficos consultados 475 ANEXO 1: CATÁLOGO DE GABINETES DE COMUNICACIÓN EN

ANDALUCÍA 477

Índice de Gráficos 5

ÍNDICE DE GRÁFICOS

CUADRO 1.- Esquema de la Investigación 28 CUADRO 2.- Distribución de las Entrevistas en Profundidad 34 CUADRO 3.- Estructura de las Entrevistas en Profundidad 36 CUADRO 4.- Técnicas de investigación por objetivos 40 FIGURA 1.- Elementos definidores de los Gabinetes de

Comunicación 56 FIGURA 2.- Organigrama Interno del Gabinete de Comunicación 112 FIGURA 3.- Organigrama Básico del Gabinete de Comunicación 113 FIGURA 4.- Organigrama del Gabinete de Comunicación de

Sevillana-Endesa 115 FIGURA 5.- Organigrama de CEC 121 FIGURA 6.- Perfil Profesional del Director de Comunicación 125 FIGURA 7.- Principales Consultoras de Com. en España 165 FIGURA 8.- Tipos de Comunicación Interna 182 FIGURA 9.- Reglas básicas en la relación con los medios 213 FIGURA10.- Medios de distribución de información 218 FIGURA 11.- Diseño de la nota de prensa 225 FIGURA 12.- Diseño del comunicado de prensa 229 FIGURA 13.- Código de la buena conducta 237 FIGURA 14.- Posiciones ante la entrega del dossier de prensa 242 FIGURA 15.- Código deontológico de la PRSA 265 FIGURA 16.- Código de ética de la IABC 268 FIGURA 17.- Código europeo de deontología de las RR.PP. 270 FIGURA 18.- Código ético de ADECEC 272 FIGURA 19.- Código de conducta de Dircom 273 FIGURA 20.- Formas sutiles de manipulación informativa 275 TABLA 1.- Gabinetes de Comunicación en Andalucía 286 TABLA 2.- Gabinetes de Comunicación por sectores 288 TABLA 3.- Gabinetes de Comunicación en el sector público 291 TABLA 4.- Gabinetes de Comunicación en ayuntamientos 299 TABLA 5.- Gabinetes de Comunicación en el sector privado 301 TABLA 6.- Gabinetes de Comunicación en el sector social 309 TABLA 7.- Número de trabajadores en los Gabinetes de

Comunicación Andaluces 331 TABLA 8.- Número de trabajadores en Gabinetes de Comunicación


por sectores 333 TABLA 9.- Número de trabajadores en Gab. del Sector Público 335 TABLA 10.- Número de trabajadores en Gabinetes del Sector

Privado 337 TABLA 11.- Número de trabajadores en Gab. del Sector Social 338 TABLA 12.- Matriz DAFO de los Gabinetes de Comunicación en

Andalucía 392 GRÁFICO 1.- Total por sectores 290 GRÁFICO 2.- Gabinetes en el sector público 292 GRÁFICO 3.- Gabinetes en el gobierno de la nación 294 GRÁFICO 4.- Gabinetes en el gobierno autonómico 296 GRÁFICO 5.- Gabinetes en administraciones locales 297 GRÁFICO 6.- Gabinetes en la universidad 300 GRÁFICO 7.- Gabinetes en el sector privado 302 GRÁFICO 8.- Gabinetes en organizaciones empresariales 304 GRÁFICO 9.- Gabinetes en empresas 306 GRÁFICO 10.- Gabinetes en entidades financieras 307 GRÁFICO 11.- Gabinetes en el sector social 309 GRÁFICO 12.- Gabinetes en organizaciones sociales 311 GRÁFICO 13.- gabinetes en partidos políticos 312 GRÁFICO 14.- Gabinetes de Comunicación en sindicatos 314 GRÁFICO 15.- Asesorías de comunicación 315 GRÁFICO 16.- Gabinetes de Comunicación en el sector público por

Provincias 317 GRÁFICO 17.- Gabinetes de Comunicación en el sector privado por

provincias 318 GRÁFICO 18.- Gabinetes de Comunicación en el sector social por

provincias 318 GRÁFICO 19.- Gabinetes de Comunicación por provincias 319 GRÁFICO 20.- Gabinetes de Comunicación en Almería 320 GRÁFICO 21.- Gabinetes de Comunicación en Málaga 321 GRÁFICO 22.- Gabinetes de Comunicación en Granada 322 GRÁFICO 23.- Gabinetes de Comunicación en Cádiz 323 GRÁFICO 24.- Gabinetes de Comunicación en Huelva 325 GRÁFICO 25.- Gabinetes de Comunicación en Sevilla 326 GRÁFICO 26.- Gabinetes de Comunicación en Córdoba 327 GRÁFICO 27.- Gabinetes de Comunicación en Jaén 328 GRÁFICO 28.- Gabinetes de Comunicación por ámbitos 329 GRÁFICO 29.- Número de trabajadores en gabinetes de distintos

ámbitos 332 GRÁFICO 30.- Trabajadores en Gabinetes por sectores 334 GRÁFICO 31.- Trabajadores en Gabinetes del sector público 336


GRÁFICO 32.- Trabajadores en Gabinetes del sector privado 337 GRÁFICO 33.- Trabajadores en Gabinetes del sector social 339 GRÁFICO 34.- Trabajadores en Gabinetes por provincias 340 GRÁFICO 35.- Formación de los trabajadores 344 GRÁFICO 36.- Motivos por los que trabajan en Gabinetes 351 GRÁFICO 37.- Organigrama del Rectorado de la Universidad de

Córdoba 354 GRÁFICO 38.- Organigrama de MTO Gabinete 357 GRÁFICO 39.- Comunicación Interna 372 GRÁFICO 40.- Modo de envío de Información a los medios 376 GRÁFICO 41.- Exclusividad laboral 385 GRÁFICO 42.- Movilidad laboral 386

INTRODUCCIÓN

Introducción 9

I.- INTRODUCCIÓN

En las últimas décadas, la comunicación ha ido adquiriendo

relevancia social. Ante un nuevo modelo de sociedad – “sociedad de

la información”, “sociedad del conocimiento” o “sociedad red”1-, las

necesidades en comunicación han crecido a un ritmo casi

vertiginoso. De esta manera, en la actualidad, cualquier organización

que se precie debe preocuparse por su comunicación, por lo que

transmite a sus públicos. Sin duda, necesidades de considerable

importancia en la sociedad actual, pero que eran impensables unas

décadas atrás.

Es en este nuevo concepto social de la comunicación donde

debemos contemplar los gabinetes de comunicación, estructuras

más o menos organizadas que ofrecen servicios generales o

específicos en este ámbito. Los gabinetes satisfacen esas crecientes

necesidades comunicativas que las organizaciones tienen en la

sociedad actual, en la que la información y la comunicación en

general son valores en alza.

Los gabinetes de comunicación han proliferado por toda la

geografía española en los últimos años y han incrementado sus

funciones. Si en un principio su labor consistía únicamente en

relacionarse con los medios de comunicación, con el paso del 1 Manuel Castells (1998:399-402) se refiere a esta nueva sociedad como aquella en la que “el poder reside en los códigos de información y en las imágenes de representación en torno a los cuales las sociedades organizan sus instituciones y la gente construye sus vidas y decide su conducta”. Una sociedad en la que, como señala este autor, las fuentes informativas adquieren una importancia considerable en los distintos ámbitos (sindicatos, partidos políticos, organizaciones sociales, etc). Los gabinetes de comunicación, como fuentes informativas, juegan un papel decisorio en esta sociedad.

Introducción 10

tiempo han diversificado sus tareas. Por ello, en la actualidad es más

acertado referirnos a ellos como gabinetes de comunicación y no

sólo de prensa.

De hecho, los gabinetes de comunicación son hoy el

organismo que gestiona la comunicación de forma global,

centralizada y unitaria, debiéndose ocupar de todas las necesidades

en esta materia y no sólo unas pocas (por ejemplo, no debe

centrarse únicamente en satisfacer las necesidades informativas de

los medios de comunicación, como sucedía en un principio). De

esta manera, los gabinetes se ocupan en la actualidad de las

relaciones informativas con los medios de comunicación y, también,

de las relaciones institucionales, la organización de eventos, las

relaciones con la sociedad en general, la comunicación interna, etc.

En definitiva, se trata de satisfacer las demandas de todos los

públicos de la organización para la que trabaja el gabinete de

comunicación.

Precisamente por esa variedad de funciones -casi todas

directamente vinculadas con las relaciones públicas- que hoy se

atribuyen al gabinete de comunicación, éste debe quedar enmarcado

en el ámbito de las relaciones públicas. Ligados a la comunicación

en general, los gabinetes de comunicación están hoy vinculados a

las relaciones públicas, más que a otras disciplinas, como se

argumenta en el capítulo 1 de esta tesis doctoral.

Además, el crecimiento continuado de los gabinetes de

comunicación en nuestro país ha tenido, también, consecuencias

laborales. Ante unos medios de comunicación que generan escaso

empleo o un sector publicitario con reducido crecimiento laboral, los

gabinetes de comunicación están siendo la salida profesional a

Introducción 11

muchos jóvenes formados en comunicación, por lo que se puede

afirmar que se han convertido en un yacimiento laboral de

importancia en el sector.

Sin embargo, a pesar del reconocimiento de la comunicación

en la sociedad actual y de que los gabinetes sean una fuente de

trabajo a considerar es un campo poco estudiado desde una

perspectiva académica.

Posiblemente, una de las causas determinantes de esta falta

de investigación la encontremos en la corta historia (relativamente)

que los gabinetes de comunicación tienen en nuestro país. A pesar

de tener varias décadas de vida, estamos ante un sector que aún no

está totalmente desarrollado y que tampoco ha sido muy estudiado.

De hecho, en la universidad se está empezando a estudiar este

ámbito de la comunicación desde hace pocos años. Por ello, no

debe sorprender el escasísimo número de publicaciones que existen

en la actualidad. La bibliografía específica se limita en nuestro país a

tan sólo varias obras2.

Salvo estos casos puntuales, lo único que existen en España

son investigaciones parciales, que analizan aspectos muy concretos,

pero carecemos de estudios globales que sistematicen, en cierta

medida, el ámbito conceptual y de la praxis de los gabinetes de

comunicación. Tampoco existe ningún estudio de los gabinetes en

Andalucía, salvo algún segmento muy concreto y localizado de

éstos.

2 En este sentido podemos destacar títulos como Gabinetes de Comunicación. Funciones, Disfunciones e Incidencia (Ramírez, 1995), Vendedores de Imagen. Los retos de los nuevos gabinetes de comunicación (Álvarez y Caballero, 1997), Dirección de Comunicación empresarial e institucional (AA.VV., 2001) o Los gabinetes de prensa, alternativa profesional (Maciá Mercadé, 1996).

Introducción 12

Esta situación nos ha obligado a tener que consultar otras

fuentes de información en la elaboración de estas tesis, ya que la

bibliografía es bastante limitada. Así, la consulta de hemerotecas, la

visita a distintas website relacionadas con gabinetes andaluces, la

consulta a agendas de comunicación, el contacto con

organizaciones profesionales, etc han aportado datos importantes

sobre los gabinetes.

La escasez de estudios científicos está directamente

relacionada con la confusión existente en la actualidad, tanto

terminológica como de cuáles deben ser las funciones a desarrollar.

Los gabinetes de comunicación están desrregularizados y

convendría ir sentando las bases que rigieran su gestión.

Esta tesis doctoral nace con el propósito de ofrecer una

panorámica, desde una perspectiva teórica, de los gabinetes de

comunicación en nuestro país. También se plantea la investigación

del estado en el que se encuentra la comunidad autónoma andaluza,

en cuanto al campo de estudio se refiere.

Por ello, la tesis cuenta con dos partes diferenciadas. En

primer lugar -tras los apartados introductorios y metodológicos-, se

fundamenta teóricamente el ámbito de los gabinetes de

comunicación, su estructura y funcionamiento. Este primer bloque se

desarrolla desde el capítulo 1 hasta el capítulo 7. Y, en una segunda

parte, se ofrecen los resultados de la investigación llevada a cabo en

Andalucía, se muestra el panorama comunitario de los gabinetes de

comunicación. El segundo bloque ocupa los capítulos 8, 9 y 10.

Introducción 13

De esta manera, el primer capítulo pretende acotar el

concepto de gabinete de comunicación y sus funciones. Aporta

distintas definiciones y pone de manifiesto la diversidad

terminológica que existe para denominar el mismo fenómeno.

Además, se argumenta la vinculación entre la disciplina de las

relaciones públicas y los gabinetes de comunicación.

El segundo capítulo se centra en un repaso histórico de los

gabinetes de comunicación, deteniéndose en los momentos de

mayor cambio. También se plantea cuál es el estado actual de los

gabinetes de comunicación en España y las perspectivas de futuro

que se empiezan a vislumbrar.

En el tercer capítulo se plantea una cuestión que no es, en

absoluto, baladí: la estructura del gabinete de comunicación. Se

analiza cuál debe ser el organigrama básico, la interrelación interna

de los gabinetes. Asimismo, se cuestiona cuál debe ser la ubicación

de los gabinetes en el seno de las organizaciones o entidades en

general, si es que se pertenece a alguna. Es significativo el lugar

que ocupa en el organigrama porque de él se deriva la importancia

que se le da a la comunicación en esa organización. Hay que tener

en cuenta, por lo tanto, la ubicación desde un punto de vista

organizativo (ubicación en el organigrama) y también espacial, ya

que el lugar donde están instaladas las oficinas condiciona el

trabajo. Por último, el capítulo se ocupa de los profesionales que

trabajan en estos gabinetes, desde su formación académica hasta

otras actitudes y aptitudes más personales.

El capítulo cuarto estudia el desarrollo actual e implantación

de los gabinetes de comunicación en los distintos ámbitos. Se

establece una tipología de gabinetes de comunicación teniendo en

Introducción 14

cuenta su pertenencia o no a alguna organización y, en caso

positivo, al escenario de actuación en el que ésta se inscriba:

administraciones públicas, empresas, partidos políticos, etc. Una vez

definida la clasificación, se estudian las características de los

gabinetes en cada sector.

El quinto capítulo está dedicado, en su integridad, a la

comunicación interna. Sin duda, la más olvidada pero, no por ello,

menos importante. El planteamiento de los objetivos que deben guiar

la comunicación interna, distintos flujos internos de comunicación

(descendente, ascendente, horizontal o lateral y transversal, cruzada

o diagonal) y las herramientas que los permiten ocupan buena parte

de este capítulo. Así, existe un apartado en el que se detallan cada

uno de los instrumentos más empleados en comunicación interna,

como Intranet, mensajería electrónica, audiovisuales o las

tradicionales reuniones, boletines, tablón de anuncios, etc.

Algo semejante ocurre en el siguiente, en el capítulo sexto. El

análisis de las herramientas que puede utilizar un gabinete de

comunicación para gestionar la comunicación externa ocupa parte

de este capítulo, que también se detiene en las relaciones con los

medios de comunicación, en cómo son estas relaciones y cómo

deberían ser. Porque una de las principales tareas, no la única, de

quienes trabajan en gabinetes es garantizar el flujo informativo con

los medios de comunicación. Pero, como decimos, no es el único

trabajo, porque existen otros públicos que también requieren la

atención de estos profesionales, como se estudia en el apartado

dedicado a comunicación externa en general.

El séptimo capítulo está dedicado a cuestiones éticas. En un

sector, como el de los gabinetes de comunicación, que recibe

Introducción 15

continuamente críticas por argumentar las versiones que más

favorecen a la organización para la que trabajan, hemos considerado

oportuno incluir una reflexión ética de la profesión, que incluye un

repaso por los principales códigos deontológicos y una comparativa

entre ética en gabinetes y ética en medios de comunicación.

De esta manera, llegamos al segundo bloque. Esta parte de la

tesis presenta el panorama general de los gabinetes de

comunicación en la comunidad autónoma, a partir de los datos

obtenidos mediante el estudio de campo. En este bloque se

incluyen tres capítulos diferenciados.

En el octavo capítulo se incluyen principalmente datos

cuantitativos de los gabinetes en las ocho provincias andaluzas y en

los distintos ámbitos a los que se circunscriben. Asimismo, se

incluye un apartado dedicado al volumen de trabajadores del sector

en la comunidad.

En el capítulo noveno se ofrece una visión general de los

gabinetes de comunicación andaluces en la actualidad, a partir de la

información obtenida mediante el estudio cualitativo, principalmente.

En el capítulo se reflejan cuáles son las principales tareas

desarrolladas por estos gabinetes, su estructura, el perfil de quiénes

trabajan en ellos, la situación laboral, la implantación de las nuevas

tecnologías y su incidencia en las rutinas productivas, etc.

Todo ello para presentar, en un décimo capítulo, una

prospección, derivada de los datos de la investigación, sobre las

posibilidades que ofrece el campo de los gabinetes de comunicación

en Andalucía. En este último apartado se tienen en cuenta las

aportaciones teóricas del primer bloque teórico, cotejando estos

Introducción 16

datos con el resultado del estudio. Así, a partir de cuál es la situación

actual, qué deficiencias existen y cuáles son las tendencias, se

intentan marcar los ámbitos que deben sufrir modificaciones en los

próximos años y qué problemas se han de solucionar para conseguir

la consolidación de los gabinetes de comunicación en Andalucía.

Introducción 17

II.- OBJETO DE ESTUDIO PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Esta tesis doctoral estudia la estructura y funcionamiento de

los gabinetes de comunicación en Andalucía. Pretende ofrecer un

planteamiento general de cómo son estos gabinetes de

comunicación y cuáles son sus prácticas laborales, así como su nivel

de implantación en la comunidad autónoma.

Número de gabinetes de comunicación en Andalucía o nivel

de implantación, su estructura y su funcionamiento concretan

nuestro objeto de estudio.

Nos hemos decantado por este objeto de estudio al

comprobar el auge que los gabinetes de comunicación están

teniendo en Andalucía (y en España en general) pero, sin embargo,

sigue siendo un campo que necesita ser demarcado conceptual y

profesionalmente. Existe la necesidad de uniformar, de delimitar

cuáles son sus funciones.

En la actualidad, la confusión terminológica es bastante

frecuente en los gabinetes de comunicación. No hay prácticamente

ninguna unidad en lo referente al nombre que se autoasignan estas

estructuras, como tampoco existe en cuanto a los trabajos que

desarrollan.

Pero la confusión va más allá del nombre, de la forma de

denominar determinados trabajos o de hacerse llamar de una u otra

manera. Así, podemos encontrar gabinetes que desarrollan tareas

Introducción 18

bien distintas a las que ejecuta otro o que están organizados de

forma diferente.

Estamos ante una profesión nueva que necesita ser

formalizada. Para ello, previamente, se debe establecer la base

teórica de los gabinetes de comunicación, cuál es la estructura ideal,

la organización más adecuada y el funcionamiento idóneo. De esta

manera, establecemos lo que podemos considerar el modelo

teórico. Una vez definido, estamos en condiciones de poder

compararlo al estado actual de los gabinetes de comunicación en

Andalucía, lo que nos permitirá conocer qué estrategias o líneas de

actuación resultan imprescindibles para su consolidación.

Éste es el planteamiento inicial del que parte la presente tesis

doctoral. Queremos conocer la estructura y funcionamiento de los

gabinetes de comunicación en Andalucía en la actualidad, para

poder fijar el camino que les podría llevar a su implantación y

consolidación definitiva en la comunidad autónoma.

Introducción 19

III.- EL ESTADO DE LA CUESTIÓN

Como hemos señalado con anterioridad, apenas existe

investigación sobre los gabinetes de comunicación. Su reciente

implantación en los distintos ámbitos no ha permitido que sean

estudiados en profundidad, aunque bien es cierto que conviene ir

abriendo una línea de investigación.

En comunicación, el ámbito más estudiado es el relacionado

con el ejercicio del periodismo. Si bien es cierto que, en general,

suele denominarse periodismo a cualquier actividad comunicativa –

incluidos los gabinetes de comunicación-, los análisis se centran

más en quienes trabajan en medios de comunicación. Estos estudios

nos permiten conocer el panorama general de los periodistas en

nuestro país, además de mostrarnos una metodología de

investigación, que podemos trasladar a otras esferas de la

comunicación (incluidos los gabinetes).

Así, destacan en periodismo las investigaciones de Ortega y

Humanes (2000a) sobre la Sociología de una Profesión

(periodística), las de Canel, Rodríguez Andrés y Sánchez Aranda

(2000) sobre Periodistas al descubierto: retrato de los profesionales

de la información, el estudio de Diezhandino, Bezunartea y Coca

(1994) bajo el título de La élite de los periodistas y otros sobre Los

profesionales del periodismo: hombres y mujeres en los medios de

comunicación (García de Cortázar, García de León, Ortega, Callejo y

Del Val, 2000), Encuesta sobre periodismo y sociedad en la España

de hoy (de 1995, dirigida por Ortega, Fagoaga y Dader) o la

investigación sobre El periodista español. Retrato intermitente, que

Introducción 20

en 1990 encargó la Asociación de la Prensa de Madrid a

Demoscopia3.

Estos estudios presentan un panorama general a nivel

español (salvo la Encuesta sobre periodismo en la España de hoy,

que se circunscribe a Madrid) de quiénes trabajan en el ámbito del

periodismo, del perfil profesional, formación, la carrera profesional,

las cualidades, el quehacer diario, las funciones del periodismo y de

su situación laboral.

Sin embargo, centrados en el ámbito específico de los

gabinetes de comunicación, tan sólo encontramos estudios parciales

(salvo alguna excepción). Entre esas excepciones se encuentran los

informes anuales de El estado de la publicidad y el corporate en

España, dirigidos por Villafañe desde 1998. Estos estudios nos

permiten conocer la situación de los gabinetes de comunicación en

nuestro país desde el enfoque de la publicidad y el corporate.

Asimismo, destacan los esfuerzos de asociaciones como

ADECEC o Dircom que, desde la perspectiva de las relaciones

públicas, vienen haciendo estudios sobre comunicación en

empresas, en instituciones, consultoras de comunicación, etc. En

este sentido, podemos señalar recientes investigaciones, como La

comunicación y relaciones públicas en España. Radiografía de un

sector, de ADECEC (2002) y El estado de la comunicación en

3 Además, para profundizar en la situación sociolaboral de los periodistas españoles es recomendable la lectura de Weaver (1999a:219-230), Weaver (1999b: 33-45), Ortega y Humanes (2000b:153-170), Canel y Piqué (1998: 107-134), Canel y Sábada (1999b: 9-32), Sánchez Aranda y Rodríguez Andrés (1999: 93.114), entre otros.

Introducción 21

España: empresas, organismos públicos e instituciones, de Dircom4

(2000).

Otra investigación que plantea una visión general a nivel

español es la de Txema Ramírez (1995), que además de analizar

desde una perspectiva teórica algunos aspectos del estado de los

gabinetes de comunicación en nuestro país, ofrece resultados de

distintos estudios (elaborados por él o por la consultora Inforpress,

en algún caso) en los que se le pregunta a periodistas por el trabajo

de los gabinetes de comunicación. Llama la atención que sean

periodistas que trabajan en medios los consultados y no los

profesionales que trabajan en estos gabinetes.

Todo lo demás, como decimos, son estudios parciales, bien

de aspectos concretos (como comunicación interna, consultoras,

etc), bien de sectores determinados (en empresas, en instituciones,

etc).

Destacan también algunas tesis doctorales, la mayoría

presentadas en los años 90. En la Universidad Complutense de

Madrid se encuentran la de Enebral (1991), titulada Información

interactiva en gabinetes de comunicación y la de Hernández (1996)

sobre Los gabinetes de comunicación en la sociedad multimediática.

En la Universidad Autónoma de Barcelona se ha presentado

tres tesis doctorales relacionadas con el tema. Una versa sobre La

dirección de comunicación en la empresa (Morales, 2002), otra

sobre Grupos de presión y medios de comunicación. Análisis del uso

de los medios de comunicación para promover intereses asociativos 4 Dircom también acaba de sacar un estudio sobre comunicación interna, llamado concretamente Expectativas, prácticas y resultados de la comunicación interna en empresas e instituciones españolas (2003).

Introducción 22

(Castillo, 1997) –en la que se analizan las estrategias comunicativas

seguidas por los grupos de presión para tener presencia mediática-;

y una tercera que, aún presentada en esta universidad, ubica su

campo de estudio en Galicia. Se trata de Las fuentes de información

y el proceso de producción de las noticias en las televisiones

gallegas (Vaz, 1998). Esta última investigación pone de manifiesto la

importancia de los gabinetes de comunicación institucionales como

fuente de información.

Otra tesis centrada en Galicia y relacionada con los gabinetes

de comunicación, presentada ésta vez en la Universidad de Santiago

de Compostela, es la de Celeiro (1995) sobre Os gabinetes de

comunicación en Galicia. Portavoces de organizacions, fontes

abertas os medios. Asimismo, en la Universidad de la Laguna, Elías

(1999) defendió su tesis sobre Flujos de información entre científicos

y prensa, en la que se analizan gabinetes de instituciones científicas.

En Andalucía, apenas hay dos estudios sobre los gabinetes

de comunicación. Uno sobre Gabinetes de prensa en las

corporaciones locales de Andalucía, realizado desde la Comisión de

Comunicación social de la Federación Andaluza de Municipios y

Provincias (FAMP) y el otro es la tesis doctoral de Cárdenas (2000),

titulada Gabinetes de prensa municipales en la provincia de Sevilla.

En ambos casos, se trata de estudios sobre gabinetes en el ámbito

institucional, estando totalmente sin estudiar los otros sectores

sociales.

Ante este panorama, esta tesis doctoral pretende seguir la

brecha abierta por las investigaciones anteriores, centrándose en un

ámbito que no ha sido estudiado aún: los gabinetes de comunicación

en Andalucía. Siguiendo los pasos de Ramírez y Villafañe (así como

Introducción 23

de otros estudios ceñidos a aspectos concretos), pretende presentar

un modelo teórico de lo que son y deben ser los gabinetes de

comunicación; y, como han hecho Ortega y Humanes o

Diezhandino, Bezunartea y Coca, intenta definir el perfil de quienes

trabajan en estos gabinetes y sus condiciones laborales. Todo,

centrado en el ámbito andaluz, que hasta ahora carecía de

investigaciones semejantes.

Introducción 24

IV.- OBJETIVOS

Objetivo general

Esta tesis doctoral pretende comprobar cuál es la situación

actual de los gabinetes de comunicación y las líneas de actuación a

seguir para lograr su consolidación como elementos esenciales de

la comunicación en las organizaciones. Así, se desea contextualizar

lo que son los gabinetes de comunicación, limitar el ámbito de

trabajo y sus funciones, definir la estructura organizacional más

adecuada, conocer las características de los gabinetes de

comunicación en los diferentes ámbitos en los que están

implantados, plantear los perfiles formativos idóneos para trabajar en

gabinetes y reflexionar sobre ética en el quehacer diario de los

gabinetes de comunicación.

Objetivos concretos

- Conocer la situación de los gabinetes de comunicación en

Andalucía, mediante su estructura, funcionamiento y

personal.

- Comprobar el número y grado de implantación de los

gabinetes de comunicación en Andalucía, por provincias y

por sectores.

- Conocer cuál es la situación laboral, qué formación tienen

y cómo son quienes trabajan en estos gabinetes

andaluces.

- Descubrir las funciones y las rutinas productivas de los

gabinetes de comunicación en Andalucía.

Introducción 25

- Comprobar la implantación de las nuevas tecnologías en

los gabinetes andaluces y la forma cómo inciden en el

trabajo diario.

- Plantear una prospección de los gabinetes de

comunicación andaluces, cuáles son sus retos de cara al

futuro.

Introducción 26

V.- HIPÓTESIS DE TRABAJO

La hipótesis de la que parte esta investigación es que los

gabinetes de comunicación en Andalucía aún no están totalmente

consolidados. A pesar de que se están creando a un ritmo

considerable en los últimos años, todavía quedan sectores en los

que se tendrán que poner en marcha muchos más gabinetes de

comunicación y, además, se han de consolidar los ya existentes. Los

gabinetes de comunicación están a medio camino en el caso

andaluz, teniendo aún por delante un trecho a falta de recorrer.

- Subhipótesis primera.- Los gabinetes de comunicación

andaluces todavía no son el órgano centralizador y

unificador de la comunicación.

- Subhipótesis segunda.- Los gabinetes de comunicación

andaluces aún no están suficientemente extendidos en

organizaciones públicas y privadas.

- Subhipótesis tercera.- Continúan primándose las

relaciones con los medios de comunicación sobre otros

trabajos.

- Subhipótesis cuarta.- Los gabinetes de comunicación

andaluces están aún poco profesionalizados.

- Subhipótesis quinta. El uso de las nuevas tecnologías está

poco generalizado entre los gabinetes de comunicación

andaluces.

Introducción 27

VI.- PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO

El corpus de estudio de esta tesis doctoral son los gabinetes

de comunicación en Andalucía. Para llevar a cabo la investigación,

se sigue el modelo clásico de metodología hipotético-deductivo, es

decir, ideas pre-existentes se contrastan con los datos empíricos de

la investigación5. O sea, a partir de unas hipótesis que presentan el

panorama general de los gabinetes de comunicación en Andalucía,

pretendemos llegar a los casos concretos, a los gabinetes en

particular. Y para conseguir los datos empíricos recurrimos tanto a

técnicas cuantitativas como cualitativas de investigación.

De esta manera, las técnicas de investigación utilizadas en

esta tesis doctoral son la consulta de fuentes documentales u

observación documental (estadísticas, agendas, etc), envío de

cuestionarios, observación directa o espontánea, entrevistas en

profundidad y observación no participante, como más adelante

detallaremos.

En realidad, podemos identificar tres vértices en nuestra

investigación, relacionados entre sí, pero con características

concretas. El primer vértice correspondería a la parte de la

investigación que pretende delimitar cuántos gabinetes de

comunicación existen en Andalucía. El segundo vértice corresponde

a cómo son estos gabinetes, su estructura y funcionamiento. Y el

tercer y último vértice se relaciona con qué deben hacer estos

5 Ahora bien, como señala Bericat (1998: 81), una vez que se han obtenido los datos empíricos es necesario un proceso de inducción, que nos permite confirmar o rechazar las hipótesis. O sea, el modelo hipotético-deductivo también precisa un proceso inductivo.

Introducción 28

gabinetes, hacia dónde deben ir en los próximos años para

consolidarse como elementos indispensables en las organizaciones.

CUADRO 1.- ESQUEMA DE LA INVESTIGACIÓN

Fuente: elaboración propia

Como no existe ningún estudio sistematizado en el que

aparezcan todos los gabinetes de comunicación en Andalucía, para

establecer CUÁNTOS HAY hemos tenido que consultar y cotejar los

distintos listados y agendas existentes, además de otras fuentes

documentales6, hasta que hemos conseguido elaborar nuestro

6 Al igual que Balcells i Junyent (1994: 255), entendemos por Observación indirecta o documental la que, a diferencia de las que podemos considerar vivas o directas, nos permite obtener información mediada, que llega a nosotros en forma de documentos (que fueron elaborados en su día por motivos varios, desde luego no pensando que iban a ser sometidos a análisis). Por ello, a pesar de las deficiencias, son una fuente indirecta de información muy válida (la función medial a la que hace referencia Balcells i Junyent). En la misma línea, Sierra Bravo (1991: 283) se refiere a la observación documental como “aquel tipo de observación que versa sobre todas las realizaciones que dan cuenta de los acontecimientos sociales y las ideas humanas o son producto de la vidasocial y, por tanto, en

CUÁNTOS HAY

CÓMO SON HACIA DÓNDE DEBEN IR

CUÁNTOS HAY - Observación documental - Cuestionarios - Observación espontánea

CÓMO SON

- Entrevistas en profundidad - Observación no participante - Cuestionarios - Observación documental

HACIA DÓNDE DEBEN IR

- Entrevistas en profundidad - Observación documental

Introducción 29

propio listado de gabinetes en la comunidad autónoma (que se

adjunta en Anexo 1). Esta fase de la investigación se desarrolló

desde octubre de 2002 hasta finales de febrero de 2003.

Ha sido ésta una ardua tarea. El Instituto Nacional de

Estadística (INE) y el Instituto de Estadística de Andalucía (IEA), así

como el Instituto Nacional de Empleo (INEM) carecen de datos al

respecto. No existen registros o estadísticas oficiales en este

sentido. Lo primero que hicimos, a mediados de octubre de 2002,

fue consultar las fuentes estadísticas, pero el resultado fue nulo, al

comprobar la inexistencia de censos o listados que nos pudieran

ayudar en la investigación.

Al descartar estas fuentes documentales oficiales, tuvimos

que recurrir a otras que nos aportaron bastante más información,

como las agendas de la comunicación. Así, cotejamos los datos

sobre los gabinetes de comunicación en Andalucía que ofrecen las

Agendas de la Comunicación 2002 y 2003, tanto las que publica la

Junta de Andalucía como la editada por el Gobierno Central.

También utilizamos otras guías publicadas por organismos oficiales,

como la Agenda de la Comunicación 2002/03 de la Diputación

Provincial de Almería.

Asimismo, algunas organizaciones profesionales vienen

editando sus propias agendas. Es el caso de la Guía Azul de la

Comunicación 2002, de la Asociación de la Prensa de Huelva o la

Agenda de la Comunicación de la Provincia de Cádiz, de la

Asociación de la Prensa de Cádiz, que también fueron consultadas.

cuanto registran o reflejan ésta, pueden ser utilizados para estudiarla indirectamente”.

Introducción 30

En la misma línea, la Asociación para el Progreso de la

Comunicación (APC), con sede en Sevilla y de ámbito andaluz,

ofrece en su website una guía de los gabinetes de comunicación en

la comunidad autónoma (http://www.apcnet.org/gabinetes/), que

también aportó datos a nuestra investigación.

Además de estas fuentes documentales y, ante la escasez de

información, durante el mes de octubre 2002 se enviaron por correo

ordinario peticiones de información en forma de cuestionario a

distintos organismos públicos y privados. El cuestionario es, según

Sierra Bravo (1991: 304), la técnica que permite enlazar los objetivos

de la investigación con la realidad de la población observada,

mediante la interrogación a esa muestra. Pues bien, teniendo en

cuenta que nuestros objetivos son saber cuántos gabinetes existen

en Andalucía (en primer lugar) y cómo son éstos (en segundo)

decidimos pedir información a la población vinculada a nuestro

objeto de estudio.

Así, primero se mandaron (el 8 de octubre de 2002) 44

cuestionarios a las asociaciones profesionales y sindicatos de la

comunidad pidiendo información. Se recurrió en primer lugar a estas

fuentes, por entender que podían aportar datos de cuál era la

situación de los gabinetes y de quien en ellos trabajan en los lugares

donde estas organizaciones están asentadas.

Días después, el 15 de octubre de 2002, se enviaban otras

265 cartas pidiendo información a organizaciones sociales, partidos

políticos, empresas, organizaciones empresariales, organismos

dependientes del Gobierno Central en Andalucía, consejerías y

demás organismos de la Junta de Andalucía, ayuntamientos y

Federación Andaluza de Municipios y Provincias (FAMP), así como a

Introducción 31

las ocho diputaciones provinciales andaluzas. Con estos dos últimos

envíos se pretendía conseguir información de primera mano,

dirigiéndonos a las entidades para que nos ofrecieran datos de su

propio gabinetes o de los distintos que pudieran existir dentro de su

organización en todo el territorio andaluz. Asimismo, se tuvo en

cuenta pedir información en todos los ámbitos sociales en los que

están asentados los gabinetes de comunicación.

Aunque las respuestas obtenidas nos ofrecieron muchos más

datos, para el punto en el que nos encontramos –el de cuántos

gabinetes hay en Andalucía- estos envíos nos aportaron información

sobre los gabinetes existentes (número de ellos y datos de

localización) y el volumen laboral que generan.

Las repuestas no se hicieron esperar demasiado y, desde

mediados de octubre hasta mediados de noviembre de 2003 se

estuvieron recibiendo, bien por teléfono (nos llamaban para

contestarnos directamente a nuestras peticiones), bien por e-mail,

bien por envío postal. Eso sí, el volumen de respuesta total no ha

sido muy elevado. De todas las peticiones de información enviadas,

sólo contestaron 61, es decir, el 20%. Precisamente, uno de los

principales problemas que tiene el envío de cuestionario por correo

es el escaso volumen de respuesta y esta investigación no iba a ser

diferente. Aún así, el proceso ha sido provechoso, ya que algunas de

estas respuestas han resultado de gran utilidad, pues nos facilitaban

datos concretos de los gabinetes de comunicación en toda una

provincia (caso de dos diputaciones provinciales) o de toda

Andalucía (caso de algún partido político y más de una

organización).

Introducción 32

Por otro lado, hay que destacar que la observación directa u

espontánea también ha dado sus frutos. Destaca García Jiménez

(1992: 47) que este tipo de observación se basa en la vida cotidiana,

es de carácter espontáneo. Pues bien, esta observación directa,

natural o espontánea nos ha permitido localizar algunos gabinetes

de comunicación que no aparecen en ninguna guía. Hemos

conocido su existencia de forma espontánea, sencillamente por

haber llegado alguna información sobre él a la doctoranda o por

haber descubierto su sede mientras paseaba por alguna ciudad

andaluza. Asimismo, los listines telefónicos (tanto de Telefónica

como la Guía Útil QDQ) han servido para conocer la existencia de

algún gabinete de comunicación. En estos hallazgos, que podemos

calificar de casuales, casi siempre se confirmaba su existencia con

una llamada telefónica o el envío de un e-mail.

De esta manera, a partir de toda la información obtenida y de

cotejar todos los datos, ha sido posible saber cuántos gabinetes de

comunicación existen, conocer su número o, lo que es lo mismo,

delimitar el universo. Asimismo, se ha elaborado el listado de

gabinetes de comunicación de Andalucía, que se incluye en el

Anexo 1. Como se puede observar en ese anexo, se han clasificado

los gabinetes de comunicación dependiendo al ámbito en el que

estén inmersos. Así, primero se diferencia entre gabinetes de

comunicación independientes (o Asesorías o Consultoras, se les

denomina de diferentes formas), para pasar a continuación a

enumerar los gabinetes que existen incluidos en el seno de

organizaciones, diferenciándose entre gabinetes en el Gobierno de

la Nación en Andalucía, gabinetes en Gobierno Autonómico,

gabinetes en Administraciones Locales, gabinetes en la Universidad,

gabinetes en Organizaciones Sociales, gabinetes en Organizaciones

Empresariales, gabinetes en Empresas, gabinetes en Entidades

Introducción 33

Financieras, gabinetes en Partidos Políticos y gabinetes en

Sindicatos.

En el listado de gabinetes se incluye no sólo el nombre del

mismo, sino también los datos de localización (dirección postal,

teléfono, correo electrónico, web, si la hubiere), así como la persona

o personas que están al frente del mismo.

El segundo vértice de nuestra investigación era el CÓMO

SON los gabinetes de comunicación en Andalucía. Para ello, nos

han sido de gran utilidad las entrevistas en profundidad, la

observación no participante, los cuestionarios y el rastreo de páginas

web (especialmente, de las asesorías de comunicación).

Las entrevistas en profundidad, junto a los cuestionarios, son

elementos destacados en investigación social. Entendemos el

concepto de entrevista en profundidad como lo hace Barcells i

Junyent (1994: 218), quien asegura que “la entrevista como técnica

va más allá del simple cuestionario. La entrevista personal es

penetrante; llega hasta los verdaderos orígenes, proporciona

información sobre procesos, situaciones psicológicas y actitudes

sociales cuya captación escapa a otras técnicas”. Por ello, se han

llevado a cabo entrevistas en profundidad a los directores de quince

gabinetes de comunicación andaluces, para descubrir información

más allá de lo meramente cuantitativo, mucho más cualitativa.

Se ha tenido en cuenta en la selección, que hubiera

representación de los distintos tipos de gabinetes y de todas las

provincias. Además, se ha intentado que esa representación fuera

proporcional al número total de gabinetes existentes, es decir, se

han hecho más entrevistas en aquellas provincias con más

Introducción 34

gabinetes de comunicación y en aquellos sectores dónde están más

implantados.

De esta manera, se han llevado a cabo dos entrevistas en

profundidad en Asesorías de Comunicación, una en un organismo

dependiente del Gobierno de la Nación, dos en el Gobierno

Autonómico (una consejería y una delegación), otras dos en

Administraciones Locales (una diputación y un ayuntamiento), una

en la Universidad, dos en Organizaciones Sociales, una en

Organizaciones Empresariales, dos en Empresas, una en Partidos

Políticos y otra en Sindicatos. Por provincias, se han hecho una en

Almería, tres en Málaga, una en Granada, una en Cádiz, una en

Huelva, seis en Sevilla, una en Córdoba y una en Jaén. Algunos de

los entrevistados han manifestado su deseo expreso de permanecer

en el anonimato, por lo que no podemos precisar más la identidad de

todos los entrevistados. Eso sí, a lo largo de esta tesis doctoral se

mencionan gabinetes de comunicación cuyos directores asumen de

buen grado su nombramiento explícito.

CUADRO 2. DISTRIBUCIÓN DE LAS ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD ASESO-

RIAS G.C. EN GOB. NACIÓN

G.C. EN GOB. AUT.

G.C. EN ADM. LOCA-LES

G.C. EN LA UNIVER-SIDAD

G.C. EN ORG. SOCIA-LES

G.C. EN ORG. EMPRE-SARIALES

G.C. EN EMPRE-SAS

G.C. EN PART. POLÍTI-COS

G.C. EN SINDI CATOS

T O T A L

ALMERÍA x 1 MÁLAGA x x x 3 GRANADA X* 1 CÁDIZ x 1 HUELVA X*7 1 SEVILLA X x x x x x 6 CÓRDOBA X 1 JAÉN X 1 Total 2 1 2 2 1 2 1 2 1 1 15

Fuente: Elaboración propia.

7 Como veremos más adelante, las Entrevistas en profundidad se acompañaron de Observación no participante, excepto en los dos casos señalados con un asterisco en este cuadro.

Introducción 35

La forma de concertar las citas ha sido casi siempre por

medio de llamadas telefónicas, aunque en algunas ocasiones

también ha habido contacto por correo electrónico. Generalmente se

solía quedar con una semana de antelación, recordando el día

anterior el encuentro. Sin embargo, en algún caso, dado que el

entrevistado estaba muy ocupado, ha sido necesario contactar con

él con mayor antelación. Asimismo, algunas entrevistas se han

tenido que postponer a última hora por surgir asuntos urgentes que

requerían la presencia del entrevistado. Sólo una de las entrevistas,

tras retrasarse varias veces, fue rechazada finalmente, teniéndose

que sustituir por otra8. En el resto de los casos, los entrevistados han

prestado su total colaboración.

Las entrevistas en profundidad se llevaron a cabo en dos

etapas. Las primeras se hicieron en el mes de febrero de 2003 y las

últimas desde mediados de mayo de 2003 hasta mediados de junio

del mismo año. Después de hacer las entrevistas, en algunos casos,

se consideró necesario matizar aspectos concretos, algo que se hizo

telefónicamente o por correo electrónico.

Estas entrevistas en profundidad constaban de varios

bloques. En el primero se trataban los aspectos más personales del

entrevistado, como edad, lugar de nacimiento, aficiones, formación,

etc. En el segundo bloque se planteaban los datos técnicos del

gabinetes, como su historia, estructura, formación de los

trabajadores, número de los mismos, etc. El tercer bloque se

dedicaba las tareas que llevan a cabo y a los instrumentos

8 Precisamente, la entrevista rechazada se debía haber llevado a cabo en Cádiz. Por los problemas antes descritos, al final se hizo una entrevista en profundidad al responsable de un gabinete del mismo ámbito (partidos políticos), pero de otra provincia, concretamente Málaga.

Introducción 36

empleados. El cuarto bloque hacía referencia a la situación laboral,

tratándose asuntos como horarios, nivel de retribución, etc. Y el

quinto bloque nos servía para conocer el punto de vista personal del

entrevistado sobre la profesión que lleva a cabo, a qué disciplina la

considera más próxima, las cuestiones éticas, la importancia de la

credibilidad, problemas actuales, hacia dónde debe ir la profesión,

etc.

CUADRO 3.- ESTRUCTURA DE LAS ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD

Fuente: Elaboración propia

BLOQUE 1 Datos personales del entrevistado

- Edad - Lugar de nacimiento - Aficiones - Formación - Etc.

BLOQUE 2 Datos técnicos del gabinete

- Historia del gabinete - Estructura - Formación de los empleados- Número de trabajadores,

etc.

BLOQUE 3 Tareas

- trabajos que se realizan con mayor frecuencia

- herramientas de com. interna

- herramientas de com. externa, etc.

BLOQUE 4 Situación laboral

- Horarios - Cumplimiento de los mismos

y del periodo vacacional - Nivel de retribución - Situación contractual, etc.

BOLQUE 5 Opinión personal del entrevistado

- Sobre la profesión - A qué disciplina la considera más próxima - Comportamientos éticos en el ejercicio de la profesión - Importancia de la credibilidad - Problemas más frecuentes con que se encuentra - Hacia dónde debe ir la profesión, etc.

Introducción 37

Las entrevistas en profundidad se han llevada a cabo, salvo

en dos excepciones9, en las dependencias de los gabinetes de

comunicación. En estos trece casos en los que hemos visitado las

oficinas del gabinete se nos ha permitido hacer Observación No

Participante10 ya que, tanto antes de la entrevista como después,

hemos podido ver directamente cómo es un día cualquiera de

trabajo en un gabinete de comunicación, el uso que hacen de

distintas herramientas (que, en muchas ocasiones, se nos ha

facilitado copia), como interactúan los miembros del gabinetes, así

como hemos podido dialogar con ellos. La Observación No

Participante nos ha servido, sobre todo, para conocer de primera

mano la forma de trabajar de estos gabinetes de comunicación.

También nos han resultado de gran interés para esta fase del

cómo son los gabinetes andaluces las respuestas a las peticiones

de información (cuestionarios) que enviamos al inicio de la

investigación. De estos envíos ofrecimos detallada cuenta al

referirnos a la investigación llevada a cabo para conocer cuántos

gabinetes existen en Andalucía. Cabe recordar que se enviaron 309

cartas pidiendo información a asociaciones profesionales, sindicatos,

organizaciones sociales, partidos políticos, empresas,

organizaciones empresariales, organismos públicos dependientes

del Gobierno central en Andalucía, de la Junta de Andalucía,

diputaciones provinciales, ayuntamientos y la Federación Andaluza

de Municipios y Provincias. De esta manera, nos pusimos en

9 Aparecen señaladas con asterisco en el Cuadro 2. 10 Sierra Bravo (1991: 253) entiende por Observación no participante u Observación simple “la inspección y estudio realizado por el investigador, mediante el empleo de sus propios sentidos, especialmente de la vista, con o sin ayuda de aparatos electrónicos, de las cosas y hechos de interés social, tal como son o tienen lugar espontáneamente, en el tiempo en que acaecen y con arreglo a las experiencias de la investigación científica”. Como su propio nombre indica, el investigador no participa en la actividad, sino que se limita a observar in situ y tomar nota de aquello que percibe.

Introducción 38

contacto con organizaciones pertenecientes a los diferentes ámbitos

donde se asentaban los gabinetes de comunicación, para conocer

de su existencia y funcionamiento.

Pues bien, las repuestas obtenidas (un 20% de los envíos)

nos han resultado muy útiles para definir cómo son estos gabinetes,

ya que por medio de ellas hemos podido conocer qué trabajos

realizan, cuáles son los más frecuentes, que situación laboral tienen

quienes en ellos trabajan, su formación, así como la

autodenominación (gabinete de comunicación, departamento de

comunicación, etc.).

Asimismo, el rastreo de las páginas web de las asesorías de

comunicación ha sido fructífero. Aunque se han consultado las

website de muchos gabinetes de comunicación que están inmersos

en distintas organizaciones, lo cierto es que el rastreo de las

asesorías ha sido más provechoso, al permitirnos conocer los

servicios que ofrecen. Eso sí, en cualquier caso, como decimos, la

experiencia ha sido satisfactoria, pues nos ha ayudado comprobar el

uso que hacen de las nuevas tecnologías en general y de internet en

particular.

Y, de esta manera, llegamos al tercer y último vértice de la

investigación: HACIA DÓNDE DEBEN IR los gabinetes para lograr

su consolidación como elementos centralizadores de la

comunicación y su implantación en los distintos ámbitos. En

realidad, los estudios llevados a cabo en las fases anteriores nos

han servido en ésta prácticamente en su totalidad, porque para

saber qué cambios se han de introducir, previamente hay que

conocer la situación.

Introducción 39

Sin embargo, consideramos que nos han resultado de

especial utilidad la revisión de fuentes documentales (bibliografía,

tesis doctorales, informes11, artículos publicados en revistas, etc) y

las entrevistas en profundidad. Las primeras, las fuentes

documentales, nos han aportado la opinión de expertos de cuáles

son los retos de futuro de los gabinetes de comunicación en nuestro

país. Las segundas, las entrevistas en profundidad, han permitido

que conozcamos de primera mano lo que opinan al respecto

quienes todos los días se enfrentan a este trabajo. Ellos mismos nos

han dicho cuáles son los problemas actuales y qué hacer para

resolverlos.

Así, conociendo cómo debe ser un gabinete de comunicación

(la base teórica en lo referente a estructura y funcionamiento), cuál

debe ser la evolución desde una perspectiva teórica, sabiendo cuál

es la situación actual en Andalucía y lo que opinan quienes trabajan

en gabinetes, hemos podido indicar las principales estrategias y

líneas de actuación de los gabinetes de comunicación andaluces en

los próximos años.

Para terminar, queremos ofrecer a modo de conclusión una

visión conjunta de cuáles son los objetivos de la investigación y las

técnicas empleadas para conseguir la información en cada caso.

11 Especialmente, El estado de la publicidad y el corporate en España de 1998, El estado de la publicidad y el corporate en España de 2000 y El estado de la publicidad y el corporate en España de 2001, coordinados por Villafañe.

Introducción 40

CUADRO 4.- TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN POR OBJETIVOS OBJETIVOS TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

Objetivo general: comprobar cuál es la situación actual de los gabinetes de comunicación y las líneas de actuación a seguir para lograr su consolidación como elementos esenciales de la comunicación en las organizaciones. Así, se desea contextualizar lo que son los gabinetes de comunicación, limitar el ámbito de trabajo y sus funciones, definir la estructura organizacional más adecuada, conocer las características de los gabinetes de comunicación en los diferentes ámbitos en los que están implantados, plantear los perfiles formativos idóneos para trabajar en gabinetes y reflexionar sobre ética en el quehacer diario de los gabinetes de comunicación.

Consulta de fuentes documentales u observación documental:

- bibliográficas - hemerográficas - informes - estadísticas - tesis doctorales y demás

investigaciones académicas

Objetivo concreto: conocer la situación de los gabinetes de comunicación en Andalucía, mediante su estructura, funcionamiento y personal.

- Entrevistas en profundidad - Observación no participante - Cuestionarios - Observación documental (agendas de la comunicación, consultas website, investigaciones previas)

Objetivo concreto: comprobar el número y grado de implantación de los gabinetes de comunicación en Andalucía, por provincias y por sectores.

- Observación documental (especialmente agendas de la comunicación) - Cuestionarios - Observación directa o espontánea

Objetivo concreto: conocer cuál es la situación laboral, qué formación tienen y cómo son quienes trabajan en estos gabinetes andaluces.

- Entrevistas en profundidad - Cuestionarios

Objetivo concreto: descubrir las funciones y las rutinas productivas de los gabinetes de comunicación en Andalucía.

- Entrevistas en profundidad - Cuestionarios - Observación no participante - Observación documental (especialmente rastreo páginas web)

Objetivo concreto: comprobar la implantación de las nuevas tecnologías en los gabinetes andaluces y la forma cómo inciden en el trabajo diario.

- Observación documental (especialmente rastreo páginas web) - Observación no participante - Cuestionarios - Entrevistas en profundidad

Objetivo concreto: plantear una prospección de los gabinetes de comunicación andaluces, cuáles son sus retos de cara al futuro.

- Entrevistas en profundidad - Revisión fuentes documentales u observación documental (bibliografía, informes, tesis doctorales, etc)


TEORÍA, ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DE LOS

GABINETES DE COMUNICACIÓN

-PRIMERA PARTE-

Definición de gabinete de comunicación. Funciones. Los gabinetes y las RR.PP. 42

CAPÍTULO 1 DEFINICIÓN DE GABINETE DE COMUNICACIÓN. FUNCIONES.

LOS GABINETES Y LAS RELACIONES PÚBLICAS

El continuo desarrollo de los gabinetes de comunicación se

apoya en la importancia adquirida por la comunicación. En la

actualidad, la comunicación es básica para la transferencia de

conocimiento, para la participación y para la evolución en general.

Así, la comunicación se ha convertido en una herramienta de gestión

y, como tal, es la “gestora primordial del cambio en las

organizaciones (...), la comunicación está llamada a actuar como una

palanca para la acción y el equilibrio entre lo interno y lo externo”

(Pinilla Gutiérrez, 2000: 10).

En la llamada “sociedad del conocimiento” o “sociedad de la

información” la comunicación es imprescindible en cualquier

organización que se precie1. Resulta de vital consideración en

nuestra sociedad la proyección que la entidad tiene, aspecto en el

que la comunicación interviene de manera determinante. Como

destacan diversas investigaciones, entre ellas las de Lucas

(1997:30-65), en la llamada “sociedad de la información”2, la

comunicación es crucial en una organización, tanto a nivel interno

como externo. En este modelo de sociedad, la comunicación ha

1En este sentido, Rastrollo (1992:61) asegura que “pocas son las instituciones públicas o privadas, que pueden permitirse el lujo de prescindir de un departamento de comunicación. Estamos inmersos en la sociedad de la información”. 2 DeFleur (1993:7) considera que estamos inmersos en la llamada sociedad de la información. Así, señala que “no es una exageración decir que la comunicación es el corazón de la existencia humana... desde la segunda mitad del siglo XX estamos inmersos en lo que puede llamarse la Sociedad de la Información, en la que gastamos más tiempo y energía manipulando símbolos que fabricando cosas”.


adquirido un creciente valor en la vida social3, al tiempo que, dada la

complejidad, se produce una expansión de las organizaciones. Y la

comunicación permite fomentar la participación en el seno de estas

organizaciones. La comunicación deviene en elemento clave de la

modernidad4.

En esta línea, cabe hacer una reflexión sobre nuestra

sociedad. Las vivencias de la mayoría de los individuos no son sólo

fruto de la observación personal y directa, sino que también

provienen de canales especializados en la transmisión de

información. Es por ello que podemos definir nuestra existencia

como una vivencia mediada, en el sentido de que nuestra impresión

del entorno, la imagen que de él nos hacemos, tiene mucho que ver

con lo que nos llega a través de los medios de comunicación. Unos

medios a los que llegará la información, en muchas ocasiones,

desde gabinetes de comunicación.

Es en este marco social en el que debemos ubicar a los

gabinetes de comunicación, que satisfacen las necesidades

comunicativas de las organizaciones. O sea, en este tipo de

sociedad, cualquier organismo u entidad es conveniente que cuente

con un gabinete de comunicación. Para gestionar adecuadamente la

comunicación, surgen estas estructuras organizadas que son los

gabinetes de comunicación que, como decimos, han ido creciendo

conforme se iba valorando cada vez más la comunicación. Porque,

como decimos, es dentro de la llamada “sociedad del conocimiento” 3 En este sentido, como muestra de ese creciente valor social, Shome y Hegde (2002:172-189) resaltan la importancia de la comunicación en la modificación de la cultura y percepciones transnacionales, como consecuencia de la globalización. 4 Lucas (1997: 32) destaca tres facetas de la sociedad de la información: “el creciente valor de la comunicación en la vida social, la expansión de las organizaciones como consecuencia de la complejidad de la vida social en que vivimos y la necesidad –no sólo el deseo- de fomentar la participación en las organizaciones”.


donde queda inmerso el fenómeno de los gabinetes de

comunicación.

En este sentido, señalan Álvarez y Caballero (1997:81-83)

que en las últimas décadas ha sido posible la especialización y la

creación de puestos de trabajo específicos para la comunicación

dentro de los organigramas de las distintas entidades. Ha sido una

nueva valoración social de la comunicación y de los rendimientos

económicos los factores que han posibilitado la proliferación de los

gabinetes en el seno de las entidades u organizaciones.

También Dacheux (1994:77-104) entiende que la

comunicación está hoy presente por todas partes (en los periódicos,

en los organigramas, en la universidad, etc). “Esta omnipresencia

parece confirmar la emergencia de una sociedad de la

comunicación”, concluye el autor5. En una línea muy parecida,

Celeiro (2001: 136) relaciona directamente la rápida introducción de

gabinetes de comunicación con la incorporación a la “sociedad del

conocimiento”.

Maciá Mercadé6 (1996:17-21) también destaca este auge que

en las últimas décadas han experimentado los gabinetes de

5 El autor utiliza el término de origen francés dircom. Concretamente, señala que las agencias y dircom han “confiscado” la comunicación de los principales actores sociales en la sociedad actual. Asimismo, Dacheux (1994:22) argumenta que “los profesionales de la comunicación legitiman una visión lucrativa de la comunicación: comunicar es transmitir un mensaje persuasivo para vender un producto o crear una buena imagen de marca”. 6 El autor coordina la publicación de las actas del seminario “Los gabinetes de prensa, alternativa profesional”, celebrado en Pontevedra del 1 al 5 de agosto de 1994 y organizado por la Fundación Alfredo Brañas. En la publicación encontramos las conclusiones del mismo. Textualmente, leemos (Maciá Mercadé, 1996:17-18): “a.- desde una visión profesional de la realidad social parece clara la necesidad de un instrumento teórico de defensa y de proyección, al mismo tiempo, de los intereses de la empresa, institución u organismo al que sirven los gabinetes de comunicación; b.- los gabinetes de comunicación se han convertido en los


comunicación en nuestro país, hasta convertirse en una alternativa

profesional. En la sociedad actual se ha impuesto, según el autor,

una nueva profesión -la ligada a los gabinetes- tan importante como

otras vinculadas a la comunicación, es decir, tan importante como la

labor de quienes trabajan en prensa, radio o televisión.

Pero, a pesar del creciente reconocimiento del trabajo

desarrollado por los gabinetes de comunicación, no se puede olvidar

que estamos ante un sector relativamente nuevo. El hecho de que

apenas cuente con unas décadas de existencia en nuestro país tiene

consecuencias inmediatas en el quehacer diario. Es un campo que

aún no está totalmente definido ni delimitado, ni desde un punto de

vista conceptual ni desde una perspectiva práctica, en el que existe

confusión tanto terminológica como funcional, como quedará de

manifiesto a lo largo del presente texto. Muestra de ello es que el

Diccionario de Ciencias y Técnicas de la Comunicación (Benito,

1991) no recoge el término gabinetes de comunicación (ni dirección

de comunicación, ni departamento de comunicación).

En un sector como el de los gabinetes de comunicación, en el

que existe una gran confusión terminológica, tanto a la hora de

denominar a estas estructuras organizadas como a algunos de sus

herramientas de trabajo más frecuentes, resulta imprescindible

comenzar con la definición de lo que es un gabinete de

comunicación. De ello nos ocuparemos en la primera parte de este

capítulo, para posteriormente centrarnos en las principales funciones últimos años en un medio profesional tan importante como puedan serlo la prensa, la radio, la televisión o la publicidad; c.- la reciente implantación en España de los gabinetes de comunicación hace que nos encontremos con un sector todavía en expansión y que, al menos potencialmente, proporcionará en los próximos años un buen número de puestos de trabajo a licenciados en Ciencias de la Información; y d.- el ejercicio de la profesión en esta parcela, proporciona situaciones positivas y gratificantes de servicio a la comunidad, y contribuye a responsabilizar a empresas e instituciones en sus respuestas a las demandas de su entorno social”.


que se le asignan. Unas funciones que, sin duda, relacionan

estrechamente a los gabinetes de comunicación con las relaciones

públicas. Los gabinetes, como veremos, han visto cómo sus

funciones se han ido diversificando en los últimos años,

aproximándose cada vez más a las tareas propias de las relaciones

públicas. Esta vinculación quedará de manifiesto en el último

apartado, cerrando así el capítulo.

1.1.- DEFINICIÓN DE GABINETE DE COMUNICACIÓN

Lo primero que se ha de plantear es que todo gabinete de

comunicación pretende establecer estrategias eficaces con la

finalidad de mantener, consolidar o mejorar la imagen corporativa de

una institución, organización, administración, empresa, etc. Así,

comunicación interna o externa, comunicaciones con los medios, etc,

serán términos afines al de gabinete.

Las diferentes definiciones que a continuación señalaremos

vienen a destacar las características de los gabinetes de

comunicación, determinadas en gran medida por los objetivos

anteriormente mencionados. En esta línea, Westphalen y Piñuel

(1993: 573) dividen en estructurales y coyunturales los objetivos que

cualquier organización tiene al relacionarse con sus públicos. Para

los autores, son objetivos estructurales o permanentes “aumentar la

notoriedad de la empresa, transmitir una imagen definida en la

estrategia de comunicación, o al menos, una imagen conforme a la

deseada por la empresa y favorecer un juicio positivo hacia la

empresa o, al menos, suscitar un movimiento de empatía, de

comprensión”. Asimismo, hablan de objetivos coyunturales: “difundir

toda información útil al público en lo que concierne a la empresa y

transmitir toda información concerniente a la empresa y que esté


ligada a una actualidad de interés general”. Estos son, según los

autores, los objetivos que van a condicionar el quehacer de los

gabinetes y el propio concepto de lo que ellos mismos (los gabinetes

de comunicación) son.

Pero, antes de entrar de lleno en las definiciones, hay que

hacer referencia a las diferentes denominaciones existentes

vinculadas a los gabinetes de comunicación. Esta pluralidad

evidencia, lógicamente, la falta de unidad conceptual y pone de

manifiesto, en gran medida, la falta de delimitación funcional. Así,

podemos hallar quien les llame gabinetes de comunicación,

gabinetes de prensa, departamentos de comunicación, dirección de

comunicación, dircom, asesoría de comunicación, consultoría,

agencia de relaciones públicas, empresa de comunicación,

comunicación e imagen, departamento de relaciones externas,

departamento de relaciones con los medios... Una terminología muy

amplia y que, en la mayoría de los casos, sirve para denominar al

mismo fenómeno7. Es verdad que pueden haber diferencias

funcionales entre unos y otros, pero que están motivadas

precisamente, por la ausencia de un modelo de gabinetes de

comunicación, lo que permite que se autodenominen como

gabinetes (o términos similares) estructuras que apenas si se

ocupan de algunas funciones básicas. A eso nos referíamos cuando

hablábamos de falta de delimitación funcional, a que no se han

establecido cuáles deben ser las funciones básicas de un gabinete

de comunicación para que se le pueda denominar así.

7 Evidentemente, no es lo mismo un departamento de relaciones con los medios que un gabinete de comunicación, pero sí que en la práctica se les confunde y se les llama de una u otra forma. O sea, aunque estrictamente no son lo mismo, en el mercado laboral es frecuente la confusión terminológica.


Por ello, para ir delimitando el concepto de gabinete de

comunicación, conviene hacer un repaso por las principales

definiciones existentes. Martín (1988:11-14) destaca (refiriéndose

especialmente al mundo empresarial, pero con planteamientos

comunes para otros ámbitos) la necesidad de contar con “un

gabinete o departamento que controle, analice, ejecute y difunda

todas las acciones de comunicación que esa empresa necesita en su

labor diaria, tanto a nivel periodístico como publicitario, es decir, el

transmitir una buena imagen global de su cultura empresarial”. Aquí

es interesante el hecho de que el gabinete ha de controlar y ejecutar

(alta dirección), así como analizar y difundir todas y cada una de las

acciones de comunicación. También el hecho de vincular la actividad

del gabinete con el periodismo y la publicidad. Falta, por supuesto,

las relaciones públicas.

Otra definición de gabinete de comunicación es la que nos

ofrece Pérez Valera8 (1996: 145-164), quien , de forma sucinta, se

refiere a él como “el encargado de planificar y desarrollar la

estrategia de comunicación de una institución, organismo o empresa,

con el claro objetivo de conseguir una opinión pública favorable para

el mismo, para sus responsables o, simplemente, para sus

productos, o lo que es más importante, un vehículo de expresión

entre la empresa y la sociedad para mantener viva la imagen de lo

que es, existe”. Destaca el papel de asesor en materia de

comunicación que debe representar el profesional del gabinete; y de

intercambio hacia fuera, especialmente los medios de comunicación.

Por su parte, Ramírez (1995a:27-29) ofrece una de las

definiciones más completas de gabinete de comunicación. El autor se 8 Jesús Pérez Valera participó en el seminario “Los gabinetes de prensa, alternativa profesional” (Pontevedra, 1-5 de agosto 1994) como secretario general de Comunicación de la Xunta de Galicia.


refiere a los gabinetes como “las fuentes activas, organizadas y

habitualmente estables de información que cubren las necesidades

comunicativas tanto internas como externas de aquellas

organizaciones y/o personas de relieve que desean transmitir de sí

mismas una imagen positiva a la sociedad influyendo de esta forma

en la opinión pública”.

De esta definición podemos destacar el hecho de que los

gabinetes son fuentes de información, es decir, se sitúan entre la

noticia o información y el medio de comunicación o público. Además,

son fuentes activas. En realidad, estamos ante un curioso fenómeno:

las fuentes cada vez son más activas (los gabinetes) y los públicos

(por ejemplo, los medios de comunicación9) más pasivos.

Pero también son fuentes organizadas (que cuentan con unas

funciones definidas, con estructuras propias, con organigramas

definidos, etc.) y habitualmente estables. Hemos de decir

“habitualmente” porque, si bien es cierto que puede surgir un

gabinete para satisfacer las necesidades comunicativas de un evento

(congreso, campeonato...), lo más común es que tengan continuidad

en el trabajo.

De la definición de Ramírez también destacamos que los

gabinetes de comunicación han de gestionar tanto la comunicación

interna (tablón de anuncios, boletines, etc.) como la externa

(redacción de comunicados de prensa, entrevistas, gestión de la

publicidad, etc). Todo ello para incidir de forma positiva en la

9 Por todos es sabido que las rutinas productivas de los medios de comunicación (gran volumen de trabajo, escaso tiempo, prisas...) impiden que se pueda investigar demasiado, por lo que muchas informaciones acaban emitiéndose sin que el periodista pueda incorporar nada propio. Por eso se habla de medios pasivos y fuentes activas (los gabinetes), que lo dan todo prácticamente hecho.


ciudadanía, en la opinión pública. Se transmite una imagen positiva

de la actividad, eliminando todo aquello negativo o no deseado.

Por otro lado, Ramírez diferencia entre gabinetes de

comunicación y asesorías o consultoras de comunicación. Denomina

gabinete a los organismos integrados en la organización, empresa,

institución, etc. y consultoras a aquellas que son independientes y se

contratan sus servicios. Así, los gabinetes forman parte de la

estructura interna de la organización, mientras que las asesorías son

ajenas. Además, una consultora puede tener varios clientes a la vez

e incluso trabajar con empresas que son competencia (siempre que

no coincidan en el tiempo, ya que, de lo contrario, se entraría en un

conflicto ético).

Urzáiz y Fernández del Castillo (1997:259-260) prefiere

utilizar el nombre de agencia de relaciones públicas para referirse a

este fenómeno. Define a estas agencias como “aquella organización

con forma jurídica de sociedad mercantil, que con el objeto social

único y adecuado, el personal técnico especializado necesario y los

medios suficientes, se dedique profesionalmente a prestar servicios a

terceros, en materia de comunicación social integral”. Estas agencias

ofrecen “su asesoramiento, su experiencia y sus conocimientos en

asuntos de opinión pública y comunicación con objeto de, mediante

el diseño de la pertinente estrategia, crear y ejecutar programas,

campañas y acciones de relaciones públicas internas y externas, por

cuenta de sus clientes”. Todo ello, concluye el autor, para “obtener

los objetivos deseados en la creación y mantenimiento de la mejor

imagen pública y consecución de sus fines empresariales e

institucionales”.


Un ejemplo de estas llamadas asesorías son las empresas

que componen ADECEC (Asociación de Empresas Consultoras en

Relaciones Públicas y Comunicación). Estas consultoras ofrecen

(1997:17-22) asesoramiento en materia de comunicación corporativa,

en crisis, interna, medioambiental, financiera, sanitaria, marketing,

patrocinio, lobby, comunicación con la comunidad local,

comunicación para ONG,s, auditorías de imagen...

Como es fácil de comprobar, los servicios y objetivos de un

gabinete y una asesoría o consultora son prácticamente los mismos.

La gran diferencia radica en que éstas son independientes mientras

que el gabinete suele pertenecer a la organización, como señalaba

Ramírez. No obstante, nos podemos encontrar con asesorías que se

autodenominan gabinetes (la diversidad terminológica que venimos

mencionando).

Debido a esa misma diversidad terminológica, también

podemos encontrar gabinetes de comunicación que se llaman

dirección de comunicación, en clara referencia a la figura del director

de comunicación (dircom). Este término (dircom) es de origen francés

y hace referencia al profesional de la comunicación que coordina la

comunicación, tanto interna y como externa. Aunque en principio se

trata de la figura de coordinación, se ha hecho genérico el término de

dirección de comunicación, utilizándose a nivel teórico y profesional

como sinónimo de gabinete. Pero, conviene insistir, estamos ante

dos conceptos diferentes: el dircom es, estrictamente, una persona,

mientras que el gabinete de comunicación es un órgano.

Martín (1998:49) es uno de los autores que habla de dircom y

considera necesario que éste “defina la política comunicativa

(objetivos), establezca un plan estratégico de comunicación


necesario (cree, coordine, analice, desarrolle, difunda y controle la

emisión de mensajes internos y externos, y técnicas rápidas,

rigurosas y veraces) para cada caso y asuma la responsabilidad final

de la imagen corporativa de la organización, ante sus públicos

internos y externos”.

Westphalen y Piñuel (1993:822-823) ofrecen una amplia

definición de la figura del director de comunicación o dircom. Se

refieren a él como “en una empresa, responsable encargado de la

comunicación publicitaria y de la no publicitaria. (...). Su status, sus

cometidos y responsabilidades varían según los casos. Se encarga

de las relaciones con la prensa, y asume total o parcialmente las

responsabilidades siguientes: comunicación institucional,

comunicación interna, comunicación financiera, comunicación visual

y audiovisual, ediciones, estudios y proyectos de comunicación,

relaciones públicas, organización de acontecimientos y

manifestaciones externas de la empresa, sponsoring, mecenazgo,

etc., y supervisión de la comunicación de producto, la profesional

“bussines to bussines” y la publicitaria. Cualesquiera que sean sus

atribuciones, el director de comunicación es el portavoz habitual de la

empresa ante sus diferentes públicos, internos y externos. En unas

empresas se encuentra integrado en el departamento de marketing y

en otras, directamente vinculado a la dirección general de la

empresa o a su presidencia. El director de comunicación trabaja con

las agencias de comunicación o de publicidad, y con los diferentes

prestatarios externos de servicios de comunicación (institutos de

investigación social, talleres gráficos, editores, impresores,

ilustradores, etc.)”. En esta definición de dircom queda en evidencia

la vinculación del trabajo a desarrollar en los gabinetes de

comunicación con las relaciones públicas, aspecto que trataremos

más ampliamente en el último epígrafe de este mismo capítulo. De


hecho, gran parte de las tareas que los autores atribuyen al dircom

son de relaciones públicas.

Para Westphalen y Piñuel (1993:767), la dirección de

comunicación es “en el seno de una empresa o de una organización,

departamento encargado de la política y de la gestión de las

operaciones de comunicación, por lo común vinculado a la dirección

general de la empresa o institución. Sus dimensiones varían según el

tamaño y las necesidades de la empresa. La dirección de

comunicación gestiona la comunicación externa y total o

parcialmente la comunicación interna, en colaboración con el

departamento de recursos humanos”. Desde luego, que la dirección

de comunicación debe gestionar la comunicación en su totalidad,

tanto externa como internamente. Sin embargo, la definición puede

conducir a la confusión. No es adecuado que la comunicación interna

se desarrolle conjuntamente con recursos humanos. La

comunicación (interna, externa) ha de ser una unidad y ello no se

puede conseguir si se trabaja desde departamentos diferentes. Otra

cosa bien distinta es que se esté en contacto continuado con

recursos humanos (también con el resto de departamentos) y se

lleven a cabo de forma conjunta proyectos que puedan ser comunes.

Esta colaboración sí que resulta enriquecedora, pero no la división de

la comunicación interna, porque acabará siendo dispar y esta falta de

unidad también tendrá consecuencias negativas para la externa.

También utilizan el término dircom Álvarez y Caballero

(1997:85-89). Estos autores lo comparan con el director de orquesta

que coordina a todos los músicos para interpretar una misma pieza

musical. En el caso del dircom lo que se coordinan son las acciones

encaminadas a crear, mantener y mejorar la imagen positiva de la

organización para la que se trabaja ante la opinión pública.


Villafañe (1999:100-103) define la dirección de comunicación

como “el departamento o unidad específica encargada en el seno de

las organizaciones de la gestión de su comunicación e imagen

corporativas”. El autor asegura que estos departamentos ocupan

desde los años 90 los primeros niveles del organigrama, dada la

importancia que la gestión de la comunicación tiene para la

organización. En la actualidad se trabaja la comunicación en su

globalidad, se trata de un objetivo mucho más amplio que los

comerciales o informativos del pasado, cuando hablábamos de

gabinetes de prensa.

Aunque Villafañe considera que el término dircom es una

denominación totalmente aceptada en el ámbito profesional para

hacer referencia a los directores de comunicación, pero él utiliza con

mayor frecuencia la palabra corporate. Por corporate entiende la

función de comunicación e imagen, es decir, todos aquellos procesos

que contribuyen a forjar una imagen de esa organización en la mente

de los públicos y de la sociedad en general10. Villafañe (1999: 11)

divide en cuatro parcelas los contenidos del corporate en la

actualidad: “las relaciones con la prensa, la comunicación

corporativa, la comunicación de producto, y la comunicación interna”.

En definitiva, cualquier actuación (enviar un comunicado, informar

debidamente a los accionistas, etc.) acabará teniendo repercusión en

la imagen de la organización (crear la imagen positiva, de la que

antes hablábamos). Funciones todas, como decimos, de un gabinete

de comunicación.

10 Villafañe (1996:42) se refiere al corporate como “todos aquellos aspectos (procedimientos, instrumentos...) que persiguen construir una determinada imagen corporativa”.


Como destaca Villafañe (1999:221), los gabinetes llevan a

cabo programas de comunicación corporativa, que “son un conjunto

de programas que tienen como objeto la consideración de una

imagen positiva de la empresa entre determinados públicos que

tienen una importancia estratégica para ésta”. El principal objetivo de

estas fuentes de información organizadas dentro de una institución,

empresa, administración, etc. es llevar a cabo las estrategias

pertinentes para crear, mantener o mejorar la imagen corporativa,

trabajando tanto en el ámbito de comunicación interna como de

comunicación externa.

Asimismo, cabe destacar que un informe de la Asociación

Española de Directivos de Comunicación/ADCDircom (1997: 154-

156) señala que la dirección de comunicación tiene cada vez más

importancia como arma de gestión y se propone:

- una dependencia directa con la alta dirección,

- ser puesto clave, único, centralizador, de la información,

- ser buen comunicador y gestor (de las relaciones humanas,

técnicas y económicas) y

- ser conocedor del funcionamiento de la entidad a la que

representa.

Por último, a modo de resumen de lo manifestado hasta ahora

(ver figura 1), podemos establecer una nueva definición de gabinete

de comunicación.


FIGURA 1.- ELEMENTOS DEFINIDORES DE LOS GABINETES DE COMUNICACIÓN

Ramírez (1995a: 27-29) Son fuentes activas, organizadas y habitualmente estables

Martín (1998: 11-14) Órgano que controla, analiza, ejecuta y difunde todas las acciones de

comunicación Álvarez y Caballero (1997: 85-89) Imprescindible la coordinación y

cohesión en comunicación. Al igual que sucede con la música y el director de orquesta, en comunicación todas las acciones deben estar coordinadas

Villafañe (1999: 100-103) Se encargan de la gestión de la comunicación e imagen corporativa

ADCDircom (1997: 154-156) Dependencia directa de la alta direcciónFuente: Elaboración propia

De esta manera, consideramos que el gabinete de

comunicación es una estructura organizada, con dependencia

directa de la alta dirección, que coordina y cohesiona todas las

acciones de comunicación (internas y externas) para crear,

mantener o mejorar la imagen de la organización ante todos sus

públicos.

Es una estructura organizada porque tiene establecidas unas

formas de actuación y de relación. Es muy importante su

dependencia de la alta dirección para poder realizar su trabajo de

forma adecuada, para tener acceso directo a los órganos de decisión

(forma parte de estos órganos de decisión).

Además, desde el gabinete se han de coordinar todas las

acciones de comunicación para que haya coherencia entre unas y

otras. Resulta imprescindible la unidad porque, de lo contrario, se

crearía confusión (al lanzarse mensajes dispersos). Todo ello para

transmitir una buena imagen a todos los públicos, tanto a los

internos como a los externos. La única manera de conseguir el


reconocimiento de éstos, es manteniendo una comunicación fluida y

acorde con cada uno de los públicos.

1.2.- FUNCIONES DE LOS GABINETES DE COMUNICACIÓN

Tradicionalmente las relaciones con los medios han sido las

que más han preocupado a los gabinetes, aunque en los últimos

tiempos la situación está cambiando. Evidentemente, las relaciones

informativas siguen siendo prioritarias en un gabinete de

comunicación, pero no hay que limitarse a ellas (Carrascosa:

2003a:18)11 . En esta línea, Martín (1988: 71-92) considera que

crear y difundir información, tanto a nivel interno como externo, es

una de las tareas básicas de todo gabinete, pero no es la única.

Las principales funciones de estos gabinetes de

comunicación en la actualidad son, según Martín (1998:39),

relacionarse con los medios de comunicación, la imagen corporativa,

la comunicación interna y las relaciones públicas en general. El autor

también destaca otras tareas como la comunicación en crisis o el

lobbying, trabajos que se realizan con menos frecuencia y asiduidad,

como es lógico.

Cada vez más, se valoran otro tipo de tareas, como es el caso

de la comunicación a nivel interno. En este sentido, Del Pozo Lite

(1997:141-144) se muestra bastante optimista y considera que los

gabinetes de comunicación suelen darle un valor esencial a la

comunicación interna. Para la autora, la comunicación interna debe

11 Carrascosa (2003a:18) señala dos errores frecuentes: “pensar que la comunicación empieza, o peor aún, termina en lo que publican los medios de información (o cualquier otro escenario de proyección exterior a la empresa o institución) y olvidar la comunicación interna y carecer, por ello, de terapia preventiva ante la esquizofrenia que suele generar una política exclusivamente basada en la imagen exterior”.


estar a la par que las relaciones con los medios, publicidad,

identidad corporativa, etc., que también forman parte de las

funciones. Porque el director de comunicación es la figura encargada

de la coordinación de todos los mensajes, tanto los internos como

los externos. Y los mensajes internos y los externos deben

conformar un todo, sin que haya contradicciones, ya que, de lo

contrario, fracasaría la comunicación en general y únicamente se

crearía confusión.

Ha sido esta ampliación de funciones la que ha marcado la

evolución de los gabinetes. Así se ha pasado de aquellos gabinetes

de prensa, cuya principal ocupación eran las relaciones informativas

con los medios de comunicación12, a los actuales gabinetes, en los

que la comunicación se contempla de forma global, bastante más

próximos a las relaciones públicas.

En este sentido, conviene hacernos eco de delimitación de

función de las relaciones públicas que hace Noguero (1982: 31): “es

una actividad de información” y su máxima filosofía es “hacerlo bien y

hacerlo saber”13. Para ello, se emplearán, según el autor, técnicas de

comunicación “desde el área de utilización psico-social a los mass-

media”, interviniendo factores de animación, organización creación e

información/comunicación.

Un panorama mucho más complejo y completo. En la

sociedad actual, no basta con facilitar información a los medios de 12 Aquellos gabinetes de prensa se encargaban de enviar información a los medios y de coordinar las emisoras de radio u otros medios de comunicación municipales, en el caso de que éstos existieran. 13 En la misma línea, Costa (1988:12) añade que “hacer y comunicar son las dos caras de una misma moneda”. Para hacerlo saber es imprescindible la comunicación, que debe estar gestionada por un gabinete. Y ese “comunicar” va a tener una incidencia directa en la imagen que los públicos se van a ir haciendo de la organización.


comunicación para conseguir una buena proyección entre nuestros

públicos, sino que son necesarias políticas comunicativas más

amplias.

Así lo ponen de manifiesto recientes estudios llevados a cabo

en nuestro país. El informe El estado de la publicidad y el corporate

en España (1998:160-162) señala que las principales actividades de

comunicación de una gabinete en la actualidad son la comunicación

interna, la comunicación de producto, las relaciones informativas y la

comunicación corporativa (entendida como las actividades realizadas

para conseguir la proyección de la imagen de una empresa o

entidad). O, en una línea muy parecida, Sancho (1999:130) señala

cuatro funciones básicas de los gabinetes de comunicación: las

relaciones con la prensa, la publicidad14, la comunicación corporativa

y la comunicación interna.

Este panorama complejo es también el que presenta Costa15

(1977:32) al mencionar las principales funciones de un gabinete de

comunicación (especialmente del sector empresarial, aunque

también válidas, en su mayor parte, para otros ámbitos). Costa se

refiere a la necesidad de destacar la verdadera identidad de la

empresa16, de transmitir notoriedad y prestigio, reflejar la auténtica

importancia y dimensión de la empresa, reforzar el rendimiento de la

14Tal como puntualiza el propio autor, muchas veces los gabinetes de comunicación se limitan a supervisar las campañas de publicidad. 15 Recogido en Ramírez (1995a:135). 16 Evidentemente, cualquier organización que se precie debe contar con un Manual de Identidad Corporativa que el gabinete de comunicación tendrá en cuenta al llevar a cabo las distintas acciones. En caso de no existir, el gabinete debe promover y coordinar su elaboración (especialmente el director de comunicación), pues es la única manera de evitar confusiones en materia de identidad corporativa. Por otro lado, se debe tener en consideración que, tal como destaca Mínguez (1999: 191), “la imagen corporativa no atañe exclusivamente al departamento de comunicación, sino que es una tarea que afecta a la alta dirección y su gestión exige el compromiso de las distintas áreas funcionales de la organización”.


publicidad, conseguir una opinión pública favorable, reflejar la

evolución de la empresa, reducir el número de mensajes

involuntarios, atraer la predisposición del mercado de capitales,

mejorar la actitud y rendimiento de los cuadros.

Hoy se persigue la creación, mantenimiento o mejora de la

imagen entre los distintos públicos. Y en esto la comunicación juega

un papel primordial17. Por eso, resultará imprescindible el trabajo de

los gabinetes, que tendrán que diseñar las estrategias de

comunicación a llevar a cabo, plasmándolas en los sucesivos planes

de comunicación18. Además, en la actualidad es necesario diseñar

estrategias de evaluación que permitan conocer los errores

cometidos y las líneas de actuación que se deben potenciar en los

posteriores planes estratégicos de comunicación.

Unos de los aspectos básicos de la comunicación son los

parámetros de evaluación de las estrategias desarrolladas para

poder comprobar qué aspectos deben modificarse y cuáles

potenciarse. Así, Cutlip, Center y Broom (2000:340) catalogan la

evaluación como inicio y final de la planificación estratégica en

comunicación, e inciden en la necesidad de incrementar los

mecanismos de evaluación a través de técnicas empresariales como

la dirección por objetivos (MBO: Management By Objectives), la

dirección por objetivos y resultados (MOR: Management by

17 De hecho, existen estudios que establecen una correlación entre inversión en comunicación y una buena imagen pública, lo que incide en la importancia que desempeñan las estrategias de comunicación en las organizaciones, tal como señala Bergen (1999:32). 18 Rodrick y Know (2002: 372-379) han analizado el flujo de comunicación que se establece en las organizaciones de una manera cotidiana y permanente, incidiendo en la necesidad de que no sólo resultan imprescindibles los planes estratégicos de comunicación, sino que la revisión continuada permite mejorar la eficacia de esa comunicación. Para estos autores, todo plan debe plantear mecanismos de revisión recurrentes que verifiquen la comunicación día a día en la organización.


Objectives and Results) y la técnica PERT (Program Evaluation and

Research Technique). Para Morrisey (1977: 9) la aplicación correcta

de la técnica MBO debe realizarse desde siete pasos esenciales:

� Definición de la naturaleza y misión del trabajo

� Determinación de las áreas de resultados clave en cuanto a

tiempo, esfuerzo y personal

� Identificación de factores mensurables sobre los que se pueden

establecer los objetivos

� Establecimiento de objetivos o determinación de resultados que

se pretenden alcanzar

� Preparación de planes tácticos para lograr los objetivos

específicos, incluyendo:

� Programación para establecer una secuencia de

acciones

� Programación para establecer los plazos temporales de

cada paso

� Presupuestos para asignar los recursos necesarios

para alcanzar las metas

� Definición de responsabilidades individuales para

conseguir los objetivos

� Revisión y contraste mediante un procedimiento de

comprobación para hacer un seguimiento de

progresos

� Establecimiento de normas y reglas que se habrán de seguir

� Determinación de los procedimientos para realizar el trabajo.

1.2.1.- Funciones de la comunicación interna

Del Pozo Lite (1997:118-131) argumenta que las principales

funciones internas del gabinete de comunicación son: investigar el


clima social interno de la organización o empresa, orientar, informar,

animar y coordinar, organizar campañas y formar.

Para cumplir debidamente con estas funciones de

comunicación interna, los gabinetes de comunicación deberán llevar

a cabo una serie de trabajos, como destaca Cárdenas Rica

(2000:42). Esta autora se refiere concretamente a las siguientes

actividades:

- Elaboración del manual de funciones de cada uno de los

miembros

- Relación con los departamentos de la organización

- Reuniones de grupo

- Suscripciones a la prensa

- Boletín informativo diario

- Análisis diario

- Dossier informativo

- Revista de información interna

- Circulares internas

- Manual de identidad y Libro de Estilo

- Informe anual o Memoria

- Formación de Cursos

- Base de datos de información técnica.

Por todo lo anterior, la comunicación interna permite a una

organización que las distintas partes permanezcan informadas (para

lo que será necesario mantener relación constante con todos los

departamentos de la organización), que todos sean conocedores de

aquello que sucede, de su cultura y no tengan que enterarse de los

acontecimientos por los medios de comunicación. En este sentido,

Friedland (2001: 358-391) plantea la necesidad de que la


comunicación sea un elemento esencial de conexión y cohesión

entre los miembros de una comunidad. En definitiva, la

comunicación interna hace partícipes a todos los miembros de la

organización, convirtiéndose en un elemento de cohesión cultural.

Así, la comunicación interna es imprescindible para crear la

cultura empresarial que permita aunar los intereses particulares de

los trabajadores con los objetivos generales de la organización.

1.2.2.- Funciones de la comunicación externa

Consideramos comunicación externa aquellas acciones que

tienen como objetivo incrementar y/o mantener la imagen,

credibilidad, el prestigio, la reputación, el buen nombre en el entorno

en el que desarrollamos la actividad, es decir, entre los clientes,

proveedores, administraciones, medios de comunicación y opinión

pública en general.

De esta manera, incluimos las relaciones con la sociedad, las

relaciones institucionales, las relaciones con los medios de

comunicación, el patrocinio, el mecenazgo, la publicidad (en algunos

casos) como tareas propias del gabinete de comunicación en la

actualidad. Organización de actos –por ejemplo, una inauguración-,

de jornadas de puertas abiertas, envío de comunicados a los medios

de comunicación, ruedas de prensa, etc. son trabajos cotidianos de

un gabinete de comunicación. Como es fácil comprobar, la mayoría

de estas tareas están vinculadas al campo de las relaciones públicas.

De hecho, Del Pozo Lite (1997:55-56) señala tres funciones

principales de relaciones públicas en un gabinete de comunicación:


- crear y mantener la identidad y reputación organizacional,

enviando constantemente información a los distintos públicos

- ayudar a asegurar la supervivencia de la organización detectando

las amenazas potenciales y diseñando estrategias comunicativas

para la defensa

- aumentar la eficacia de la organización por medio de la

comunicación (creando mercados).

No obstante, hablando de gabinetes de comunicación, se ha

de hacer especial hincapié en las relaciones con los medios de

comunicación que, como decimos, no son la única actividad a

desarrollar, pero sí una de las más importantes. Según Villafañe

(1999:222), las funciones informativas de un gabinete de

comunicación respecto a los medios de comunicación son:

a.- suministrar permanentemente información a los medios,

b.- atender las demanda de los periodistas,

c.- diseñar y llevar a cabo campañas informativas,

d.- conocer las rutinas productivas de los medios de comunicación.

Podemos hacernos eco de las aportaciones de Cárdenas Rica

(2000:42) a las funciones de los gabinetes de comunicación. La

autora destaca la “difusión de información, la relación constante con

los medios de comunicación, la organización de eventos y visitas”,

para lo que destaca la elaboración de artículos, entrevistas,

reportajes, notas de prensa, revistas informativas, ruedas de prensa,

concesión de revistas a los medios de comunicación, acciones de

patrocinio y mecenazgo u organización de campañas publicitarias.

Acciones que tienen como objetivo la creación u potenciación de la

imagen positiva de la organización a la que pertenece el gabinete de

comunicación en cuestión.


1.2.3.- Funciones del director de comunicación

El director de comunicación será siempre el coordinador del

trabajo desarrollado por el gabinete de comunicación y deberá velar

porque todos los mensajes emitidos (internos y externos) sean

coherentes, no haya contradicciones. Además, como señala

Villafañe (2002a), “los directores de comunicación de las grandes

compañías son ahora los custodios de la marca”.

Por su parte, Álvarez y Caballero (1997:89-90) sintetizan así

las funciones del dircom:

- El director de comunicación ha de coordinar todo aquello

que contribuye a crear una imagen unificada de la entidad.

Los autores le llaman función normativa

- Debe ser el interlocutor con los distintos públicos de la

misma. Los autores le llaman función de portavoz

- Debe estar en contacto permanente con los otros

departamentos de la entidad, para coordinar las

estrategias y políticas comunicativas. Los autores le

llaman función de servicio

- Debe ser el encargado de detectar en los públicos la

imagen de la entidad y utilizar los instrumentos necesarios

para lograr los objetivos marcados. Los autores le llaman

función de observatorio y Villafañe (1999:102) función

prospectiva.

- Debe introducir y revisar los valores corporativos,

orientando las actividades internas y externas, para


integrarlos a la imagen de la organización19. Los autores le

llaman función cultural. Y Villafañe (1999:102) la denomina

función formativa.

Para ello, deberá llevar a cabo planificaciones a corto, medio

y largo plazo, programas de comunicación y control de la opinión

pública, mantener acciones concretas (relación directa con la cúpula

directiva, ser intermediario entre la dirección y los públicos internos y

externos), asesorar a la dirección en materia de comunicación y

llevar a cabo estrategias de comunicación a nivel interno y externo

(medios de comunicación y públicos externos en general).

En este sentido, Martín (1998:51-53) se refiere a funciones,

facultades y responsabilidades del dircom, inherentes a su puesto.

Entre las funciones destaca aspectos desde una perspectiva laboral:

“realizar todo tipo de actividades que le sean delegadas

directamente por la alta dirección, dirigir la integración y potenciación

de los empleados pertenecientes a la dirección de comunicación, en

cuanto a recursos de comunicación, motivación y delegación de

funciones; proponer a la alta dirección, y en consecuencia a la

dirección de recursos humanos todo tipo de: ascensos, traslados,

premios, sanciones... oportunos; comunicar al director de recursos

humanos, las necesidades de formación que detecta en los

empleados; vigilar el cumplimiento de sus normas de disciplina,

asistencia... adoptando las medidas que de ello se deriven,

canalizando hacia la alta dirección los asuntos de personal que por

su gravedad o importancia lo requieran; y conceder permisos a sus

19 Grunig y Hunt (1984:89-97) han incidido en la necesidad de que los responsables de comunicación actúen en el territorio transfronterizo entre organización y su exterior y que sean ellos los encargados de la modificación de las pautas corporativas a medida que vayan cambiando las necesidades sociales.


empleados, de acuerdo las normas establecidas, así como dirigir y

controlar sus vacaciones”.

Entre las facultades que tiene un dircom, Martín vuelve a

hacer hincapié en cuestiones laborales, aunque también señala

algunas meramente comunicativas. Así, matiza que son facultades

del director de comunicación “hacer sugerencias a la alta dirección

sobre el plan estratégico de comunicación a seguir por la empresa e

institución, proponer a la alta dirección la organización de sus

actividades y servicios, autorizar gastos originados en su dirección

de comunicación, hasta lo concretado por la alta dirección; acceder a

todo tipo de información y documentación existente en la

organización y que sirva para comunicar cualquier tipo de actividad o

servicio hacia el interior o exterior de la misma, siempre bajo la

coordinación con la alta dirección; representar a la empresa o

institución ante los medios de comunicación; ejercer la dirección de

comunicación y adopción de decisiones que afecten a sus

departamentos, especialmente en caso de crisis, dando cuenta

inmediata a la alta dirección; y conceder permisos a sus empleados,

dentro de los límites establecidos por la empresa o institución” . De

lo anterior, podemos deducir que el dircom es un cargo directivo

(como tal, debe participar en la toma de decisiones), que debe estar

en contacto permanente con la alta dirección, tener acceso a toda la

información (conocer aquello de lo que ha de informar) y ser el

intermediario entre la directiva y los públicos (internos, medios de

comunicación, etc.).

En esta misma línea argumental, Martín señala que son cinco

las responsabilidades que tiene un dircom: “cumplir siempre los

objetivos y planes de trabajo establecidos, tener una rápida y fluida

comunicación con la alta dirección, así como el resto de jefaturas y


empleados de la organización; propiciar un buen clima de trabajo

entre sus empleados y con el resto de la empresa o institución;

mantener la suficiente discreción en todas las actividades que se

realicen en su dirección de comunicación, internas como externas; y

utilizar y explotar todas las posibilidades técnicas concedidas, para

así rentabilizar su gestión empresarial o institucional”.

El director de comunicación puede ser el portavoz de la

organización, empresa, etc. Sin embargo, en el ámbito político

(partidos, instituciones) es mucho más frecuente que sea un político

o miembro del partido el que asuma las funciones de portavoz. Por

ello, mientras no conocemos la cara del director de muchas

empresas, sí que estamos habituados a los portavoces políticos.

Asimismo, Del Pozo Lite (1997:143-144) señala que debe ser

el director de comunicación el que mantenga el contacto con el

departamento de asuntos jurídicos o los asesores jurídicos con que

cuente la empresa u organización. También, en el caso de contratar

asesorías de comunicación, será el dircom el responsable de esta

relación, que suele estar vinculada casi siempre al ofrecimiento de

servicios especializados (auditorías de comunicación, relaciones

públicas financieras, lobbying, etc.).

1.3.- GABINETES DE COMUNICACIÓN Y RELACIONES PÚBLICAS

Como venimos manteniendo, hoy en día, las relaciones con

los medios de comunicación es una función más de los gabinetes de

comunicación. Una más, y no está obligada a ser la más importante.


Es cierto que en los llamados gabinetes de prensa20 uno de los

principales objetivos (o, mejor dicho, su principal objetivo) era enviar

información a los medios, a la prensa. Eran los comienzos de un

fenómeno comunicativo que se ha ido consolidando en los gabinetes

de comunicación, con planteamientos más diversos y ambiciosos.

Aunque la presencia en los medios sigue preocupando en las

organizaciones, hoy el concepto de comunicación es mucho más

complejo. Se habla de comunicación global (Carrascosa, 2003a:18-

19), de estrategias de comunicación integral. La comunicación se

contempla como un todo, donde caben acciones propias tanto de la

publicidad y las relaciones públicas como del periodismo o la

comunicación audiovisual. Este fenómeno aleja un poco el mundo de

los gabinetes del periodismo y lo aproxima a otras disciplinas

relacionadas como la comunicación.

Sin duda, son los trabajos llevados a cabo por los gabinetes

de comunicación lo que les aproxima a una disciplina u otra. En este

sentido, Cárdenas (2000: 49) defiende que la ampliación de

funciones de un gabinete es el paso que “transforma al gabinete de

prensa en otro más avanzado y que toma el nombre de gabinete de

comunicación. Con él los objetivos se multiplican, el campo de

actuación se abre”. Así, las acciones vinculadas a las relaciones

públicas (relaciones con la sociedad, comunicación interna, etc) han

adquirido gran protagonismo en los gabinetes. No sucede lo mismo

con la publicidad y la comunicación audiovisual. En escasas

ocasiones se llevan a cabo acciones publicitarias u audiovisuales,

por lo que estas disciplinas no están tan relacionadas, en la

actualidad, con los gabinetes de comunicación.

20 Ramírez (1995a:234-235) reconoce que se generalizó en un principio el término Gabinete de Prensa u Oficina de Prensa y que aún hoy se sigue empleando. Sin embargo, el autor entiende que “el término Comunicación es más globalizanta y ajustado a la realidad informativa actual”.


Como señalan Westphalen y Piñuel (1993: 574- 578), “hoy en

día, en España, los gabinetes de prensa, o simplemente el

encargado de prensa, han sido mayoritariamente sustituidos por el

departamento o el director de comunicación, entre cuyas tareas

privilegiadas se encuentra la de mantener relaciones con la prensa”.

Los autores señalan que, incluso en sus relaciones con la prensa, los

profesionales que trabajan en los departamentos de comunicación

realizan un trabajo de relaciones públicas y ponen como ejemplos

ilustrativos los siguientes casos: “investigación metódica y

permanente de los soportes de prensa y de los periodistas

especializados, contactos personales con los periodistas y

satisfacción de sus demandas, seguimiento de las relaciones y

control de los resultados efectivos de estos contactos, mediación

ante la dirección general y consejo-asistencia a directivos para sus

relaciones directas con la prensa”. Trabajos que Westphalen y Piñuel

consideran propios de relaciones públicas.

De hecho, Westphalen y Piñuel (1993:1127-1128) parece que

se refieren a un gabinete de comunicación cuando definen el

concepto de relaciones públicas. Hablan de ellas como “conjunto de

medios y técnicas utilizados por una organización , pública o privada,

para comunicarse con sus diferentes públicos con el objeto de

acrecentar su notoriedad y/o de mejorar su imagen”. Esta definición

nos recuerda, en gran medida a las anteriormente expuestas sobre

gabinetes de comunicación.

Quizá sea conveniente profundizar algo más en el concepto

de relaciones públicas. Para ello, podemos destacar las definiciones

de diferentes estudiosos de la materia. Bernays (1990:70) asegura

que “relaciones públicas significa exactamente lo que dice: son las


relaciones de una organización, una persona, una idea, lo que sea,

con los públicos de los que depende para su existencia. El consultor

de relaciones públicas es el que se dedica a ellas, un profesional

equipado por educación, adiestramiento y experiencia que asesora al

cliente o patrono sobre las relaciones con los públicos de los que

depende. Empieza su labor analizando las relaciones del sujeto y de

los públicos de los que depende , para sus objetivos sociales.

Encuentra los ajustes y desajustes entre el sujeto y estos públicos.

Después asesora sobre las actitudes y acciones necesarias para

alcanzar los objetivos sociales, y luego interpreta el sujeto al público.

El consultor de relaciones públicas funciona en una calle de

circulación en ambos sentidos. Interpreta el público al cliente y el

cliente al público”.

Por su parte, Sam Black (1994: 30-31) se hace eco de la

declaración oficial sobre relaciones públicas (noviembre de 1982) de

la Public Relations Society of America, que expone: “las relaciones

públicas ayudan a nuestra compleja y pluralista sociedad a alcanzar

decisiones y a funcionar más eficazmente contribuyendo a la

comprensión mutua entre grupos e instituciones. Sirven para

armonizar las normas públicas y privadas. Las relaciones públicas

sirven a una amplia variedad de instituciones en la sociedad, tales

como empresas, sindicatos, ministerios del gobierno, asociaciones

de voluntarios, fundaciones, hospitales e instituciones religiosas y de

enseñanza. Para conseguir sus objetivos, estas instituciones deben

desarrollar relaciones efectivas con muchas audiencias o públicos

diferentes, tales como empleados, socios, clientes, comunidades

locales, accionistas y otras instituciones y con la sociedad en

general. (...). El profesional de relaciones públicas actúa como

consejero de la gerencia, y como mediador, ayudando a traducir los


objetivos privados en normas y acciones razonables y aceptables

públicamente”.

También podemos hacer referencia a la definición de Cutlip y

Center (2001:36-37): “las relaciones públicas son la función directiva

que establece y mantiene relaciones mutuamente beneficiosas entre

una organización y los públicos de los que depende su éxito o

fracaso”.

De estas tres definiciones podemos extraer que la actividad

de las relaciones públicas está totalmente relacionada con los

gabinetes de comunicación. De hecho, el trabajo de estos gabinetes

está, hoy en día, estrechamente vinculado con las relaciones

públicas, como exponíamos anteriormente21.

Asimismo, es interesante recordar a un investigador como

Sam Black (1994) y lo que él entiende que son las finalidades de las

relaciones públicas. Unas metas que nos recuerdan a las propias de

un gabinete22. El autor destaca que las relaciones públicas

pretenden, entre otros aspectos, proyectar una imagen corporativa,

establecer y mantener alguna comunicación bilateral, prevenir

conflictos errores de entendimiento, promocionar la armonía entre

cuadros de mando, proveedores, empleados y clientes, incentivar la

implicación del empleado, etc; finalidades que, como decimos, nos

recuerdan directamente a las propias de una gabinete de

21 En cualquier caso, para seguir profundizando en el concepto de relaciones públicas y comunicación organizacional véase Gordon (1997: 57-66), Caywood (1997) y Hutton (1999: 199-214). 22 Algo parecido sucede con Bandeira (2001:169-170) al destacar que las relaciones públicas permiten “una intervención constructiva, crítica o estratégica sobre la realidad, consiguiendo: conduce al reforzamiento/redefinición de modelos mentales, mejora la percepción de la organización, robustece la toma de decisiones, revitaliza los procesos de gestión y propicia el aprendizaje organizativo”.


comunicación, tanto en el ámbito de la comunicación interna como en

el de la comunicación externa.

Asimismo, Martín (1998:39) explica las funciones de un

gabinete de comunicación desde una perspectiva muy cercana a las

relaciones públicas. De hecho, existe una gran similitud entre las

finalidades de las relaciones públicas expuestas por Sam Black y las

funciones que Martín atribuye a los gabinetes. Así, este último autor

argumenta que los principales objetivos de un gabinete son, hoy por

hoy, relacionarse con los medios de comunicación, la imagen

corporativa, la comunicación interna y las relaciones públicas en

general.

En la misma línea, Simon (1996: 481-482) parece describir el

trabajo de un empleado en un gabinete de comunicación al contarnos

las rutinas de trabajo diario de un relaciones públicas novel. El autor

se hace eco de lo que la asociación profesional Public Relations

Society of America (PRSA) describe como el día a día del relaciones

públicas recién llegado: “el joven empleado contestará llamadas de

prensa y del público que piden información, elaborará listas de

invitados y detalles par una conferencia de prensa, acompañará a los

visitantes y a los clientes, ayudará en la investigación y en la

redacción de folletos, entregará comunicados a las oficinas

editoriales, elaborará listas de contactos y de distribución, examinará

periódicos y revistas, hará recortes de artículos, recordará de las

reuniones a sus superiores, ayudará a escribir informes,

conferencias, presentaciones, artículos y cartas, informes de

investigaciones, ayudará a producir presentaciones y otros

materiales audiovisuales, se ocupará de leer los originales,

seleccionará fotografías para publicación...”. Y para el relaciones

públicas experto, reservan la tarea de asesoramiento y consulta. O


sea, los relaciones públicas noveles llevarían a cabo funciones

propias de un gabinete de comunicación y los expertos las que se

suelen atribuir al dircom o director del gabinete.

Grunig y Hunt (2000:52) señalan que “un relaciones públicas

puede pasar todo su tiempo escribiendo notas de prensa,

informaciones para una publicación para los empleados, anuncios

de servicio público o folletos informativos. Otro profesional puede que

casi nunca escriba nada, y que pase su tiempo dirigiendo a otros

profesionales, reuniéndose con la dirección, o tratando con la

prensa”.23

Un estudio24 realizado por ADECEC (Asociación de Empresas

de Comunicación y Relaciones Públicas) también relaciona el trabajo

de los gabinetes de comunicación con el ejercicio de los relaciones

públicas. Dice este informe que las empresas contratan de forma

mayoritaria servicios de relaciones con los medios de comunicación.

Así, más del 80% del volumen de honorarios de asesorías de

relaciones públicas tiene su origen en estos servicios que podemos

calificar “de prensa”, mientras que el 20% restante tiene que ver con

la asesoría de comunicación, la auditoría de imagen, etc. Como es

fácil comprender, cuando el estudio se refiere a asesoría o empresas

de relaciones públicas, por los servicios que ofrecen podemos inducir

que estamos ante una denominación diferente de gabinete de

comunicación, pero que, en realidad, se trata del mismo tipo de

empresa, asesoría o consultoría, como queramos llamarla.

23 Grunig y Hunt (2000:52) insisten, en su definición de relaciones públicas, que “cada una de estas actividades de relaciones públicas forma parte de la dirección y gestión de la comunicación entre una organización y sus públicos”. 24 El resultado del estudio lo reproduce Arranz en Barquero Cabrero (1999: 431-432).


Para analizar las diferencias entre gabinetes de comunicación

y periodismo25, nos valdremos de las argumentaciones de Wilcox,

Autt, Agee y Cameron (2000:13-15) al diferenciar relaciones públicas

de periodismo. Destacan que ambos trabajan de forma análoga y

que incluso muchos periodistas dejan esta profesión para dedicarse

a las relaciones públicas. Pero no comparten la creencia de que

entre las dos profesiones existe una escasa diferencia. Para los

autores las relaciones públicas no son “un periodismo casero de una

organización” y marcan diferencias en alcance, objetivos, públicos y

canales.

En cuanto al alcance matizan que “las relaciones públicas se

componen de muchos elementos, que van desde la asesoría hasta la

resolución de diversas problemáticas y el desarrollo de

acontecimientos especiales. Las relaciones con los medios y las

redacción de estilo periodístico, aunque son importantes, son tan

sólo dos de estos elementos. Además, la práctica de las relaciones

públicas requiere pensar en términos estratégicos”.

De los objetivos, ponen de manifiesto que “los periodistas

recopilan y seleccionan información con el objetivo primordial de

ofrecer al público noticias e información”, mientras que “el personal

de relaciones públicas también recopila hechos e información con el

objetivo de informar al público, pero el objetivo es diferente. La

actividad de comunicación es tan sólo un medio para conseguir un

25 Aunque esté reconocido que el trabajo desarrollado por le gabinete de comunicación es de relaciones públicas, aún se sigue asociando la actividad al mundo del periodismo. Mientras que casi todos los investigadores califican el trabajo de los gabinetes como de relaciones públicas, la mayoría aún se refiere a periodistas como el profesional que en ellos trabaja. Además, en la actualidad muchos de los trabajadores de los gabinetes son periodistas. Por ello, dada la confusión reinante, es interesante diferenciar el mundo de los gabinetes de comunicación del periodismo.


fin. En otras palabras, el objetivo no es sólo el de informar, sino el de

cambiar las actitudes y comportamientos de las personas, para

avanzar hacia las metas y objetivos de la organización”.

También observan claras diferencias en los públicos a los que

se dirigen. Señalan que los periodistas se dirigen a una audiencia

masiva y, por el contrario, los relaciones públicas dividen esta

audiencia en función de distintas características (demográficas,

psicológicas...), lo que permite la personalización del mensaje en

función de cada caso, para conseguir el máximo efecto.

Por último, Wilcox, Autt, Agee y Cameron (2000:13-15) se

refieren a los canales: mientras que los periodistas llegan a su

audiencia a través de un canal (su medio de comunicación), “el

profesional de las relaciones públicas puede llegar hasta su

audiencia a través de una diversidad de canales”. Y ponen como

ejemplos de estos canales una combinación de medios de

comunicación (periódicos, revistas, revistas especializadas, radios,

televisiones, Internet...), así como la organización de eventos o

acontecimientos especiales, tablones de anuncios, etc.

Sin embargo, a pesar de las diferencias señaladas, relaciones

públicas y periodismo son disciplinas de Ciencias de la

Comunicación y, por lo tanto, relacionadas. De hecho, encontramos

autores, como Jordi Xifra, que defienden el contenido

mayoritariamente informativo de ambas, por lo que entienden que las

relaciones públicas están más vinculadas al periodismo que a la

publicidad. En este sentido, Xifra (2001: 12-13) lamenta que los

actuales planes de estudios establezcan la licenciatura de Publicidad

y Relaciones Públicas, por crear “una confusión apartada de las

realidades teórica y práctica”. Ahora bien, también aclara que


existen evidentes diferencias entre relaciones públicas y periodismo y

que, desde luego, las relaciones públicas contemplan públicos

diversos y no solamente los medios de comunicación.

Historia de los gabinetes de comunicación. Situación actual y perspectiva de futuro 78

CAPÍTULO 2 HISTORIA DE LOS GABINETES DE COMUNICACIÓN EN

ESPAÑA. SITUACIÓN ACTUAL Y PERSPECTIVA DE FUTURO

De todos es sabido que la comunicación es tan antigua como

la sociedad. Por ello, también son muchos los que consideran que en

la más remota historia encontramos actos comunicativos que en la

actualidad son propios del gabinete de comunicación (discursos

públicos, celebración de eventos, conmemoraciones...). Sin embargo,

hay que remontarse al siglo XX para encontrar específicamente lo

que hoy entendemos por gabinete de comunicación, es decir, para

que se dé una especialización de las labores (con puestos

específicos) y se valore la comunicación desde un punto de vista

social y económico (Alvarez y Caballero, 1997: 81-83).

La evolución, lógicamente, ha sido paulatina. Primero fue el

nacimiento de una profesión (las relaciones públicas) y después la

creación y consolidación de estructuras organizadas y con funciones

específicas (lo que entendemos por gabinetes de comunicación). Así

llegamos a la actualidad, momento en el que Álvarez y Caballero

(1997:83) entienden que “para nosotros es inimaginable ya un mundo

desarrollado sin la existencia de gabinetes de comunicación”.

Del devenir histórico, desde que surgen las primeras

estructuras que podemos denominar gabinetes de comunicación

hasta nuestros días, nos ocuparemos en este capítulo, teniendo en

cuenta los principales acontecimientos sociales que han repercutido

en esta evolución. En primer lugar haremos un breve resumen de la

historia de las relaciones públicas en nuestro país (del nacimiento de

una profesión) para ocuparnos, más tarde, en la evolución de los


gabinetes en las últimas décadas, su situación actual y perspectivas

de futuro. Asimismo, nos centraremos en la evolución histórica de los

gabinetes de comunicación en Andalucía.

2.1.- LAS RELACIONES PÚBLICAS EN ESPAÑA

La actividad de las relaciones públicas tiene su origen en

España en el año 1950. A partir de ese momento podemos hablar en

nuestro país de esta nueva profesión. De hecho, la primera campaña

de relaciones públicas1 que se llevó a cabo en nuestro país fue en

1955 y la dirigió Joaquín Maestre.

El primer libro español2 sobre la materia se publica en 1957,

bajo el título Las Relaciones Públicas en el ámbito local. Es obra de

Luis Marqués Carbó y Luis Marqués Canos, quienes tratan la

disciplina desde la perspectiva profesional.

Barquero Cabrero (1999: 613-664) ha estudiado el nacimiento

e historia de las relaciones públicas en España. El autor justifica el

nacimiento por “una necesidad empresarial y una inquietud en

general por parte de diferentes organizaciones de generar un

prestigio y una aceptación hacia sus distintos públicos”. Motivada por

esta misma necesidad, surge en 1960 la primera empresa española

1 Noguero (1995: 140) asegura que se trata de la primera campaña que “se hace con ese nombre” (de relaciones públicas). Fue una campaña de Mistol (“Seamos mejores”) que, según su creador, “no era una campaña que pretendiera la venta de su producto, era un apunte de programa social que pretendía una mejora de nuestra relación humana y que repercutió en un ambiente de buena voluntad para el producto y la firma que lo fabricaba”. La campaña fue creada y ejecutada por la agencia publicitaria Danis de Barcelona que, en 1958, creó el primer departamento conocido en España con el nombre de relaciones públicas, según Noguero. 2 Hablamos del primer libro publicado en España. Ya existían otros en países como EE.UU, lugar donde se escribió el primer libro sobre la profesión en 1923. Se trata de Cristalizando a la opinión pública, de Edward L. Bernays.


de relaciones públicas: SAE de Relaciones Públicas3, fundada por

Juan Viñas y Joaquín Maestre.

También en los años 60 se empiezan a crear departamentos

de relaciones públicas en diferentes empresas. Destaca, por ejemplo,

RENFE, que lo crea en 1963 con la intención de acallar críticas de la

opinión pública. Aunque no será la única (Ruescas-Mc.Can Erickson

S.A., Empresa Nacional Calvo Sotelo y Movierecord aparecen en la

prensa de 1966 como ejemplos de empresas con departamentos de

relaciones públicas4; y también cuenta ya con una infraestructura de

comunicación mínima UNESA5).

Asimismo, en esta década, algunos ayuntamientos españoles

cuentan con departamentos de relaciones públicas o delegados de

relaciones públicas. Es el caso de Barcelona, Reus, Tarragona o

Santiago de Compostela. O sea, en los sesenta, la actividad de las

relaciones públicas comienza a divulgarse en nuestro país6 y nacerán

las primeras escuelas profesionales. A la divulgación también

3 Esta empresa pertenece hoy a la multinacional Shandwick PLC, con casi un centenar de oficinas repartidas en una veintena de países. En España tienen sede en Madrid y Barcelona. Barquero Cabrero (1999: 614) destaca la labor de esta empresa en la actualidad y señala que está especializada en “asesoría de alta dirección, relaciones públicas corporativas, relaciones con la prensa, programas de comunicación en crisis, servicios de relaciones públicas con los sectores de Sanidad, Finanzas, Industria y Productos de Consumo”. 4 Según recoge Barquero Cabrero (1999: 619). 5 En realidad, Unidad Eléctrica, S.A. (UNESA) cuenta con un departamento de relaciones públicas desde 1958, según relata Barquero Cabrero (1999: 624), quien destaca que los primeros trabajos realizados por este departamento fueron “los de iniciar una campaña de prensa que disipara la imagen deformada que los medios de comunicación presentaban frecuentemente de la industria eléctrica”. Lo que, según el autor, significa el inicio “una de las actividades más notables de relaciones públicas en nuestro país , sin espíritu comercial ni para mejorar las ventas de electricidad”. 6 Barquero Cabrero (1999: 618) asegura que un ejemplo de esta divulgación es que comienzan a circular chistes sobre la profesión. Cuenta uno que apareció publicado en la prensa catalana:”tenemos un magnífico despacho en el mejor punto de la ciudad, una hermosa secretaria y un encargado de relaciones públicas. Y ahora, ¿a qué nos dedicamos?”.


contribuye la fundación de la revista “Relaciones Públicas”7, bajo la

dirección de Fernando Lozano.

En los setenta se va a seguir avanzando en España en la

formación y profesionalización de las relaciones públicas. En este

sentido, destaca la publicación en B.O.E.8 del plan de estudios de la

Facultad de Ciencias de la Información, en el que se incluye la

licenciatura de Publicidad y Relaciones Públicas. Otros hechos

significativos (que también aparecieron en B.O.E.), según manifiesta

Noguero (1995: 155-156) fueron la determinación de plazos para la

solicitud de inscripción en el Registro Oficial de Técnicos en

Relaciones Públicas en 19759 y, en 1977, el establecimiento de

normas10 sobre “el ejercicio de la actividad profesional de las

personas inscritas en los Registros Oficiales de Técnicos de

Publicidad y de Relaciones Públicas y de los Licenciados en Ciencias

de la Información (sección de Publicidad y Relaciones Públicas)”.

En la década de los setenta continúa en España la creación y

ampliación de los departamentos de relaciones públicas en empresas

e instituciones que, en algunos casos, comienzan ya a denominarse

gabinetes. Es el caso también de una conocida asesoría de

relaciones públicas nacida en este periodo que se hará llamar

7 Noguero (1995: 142) se refiere a esta publicación como “una de las piezas documentales con las que se ha de contar para el seguimiento de plurales aconteceres en la historia de las relaciones públicas en nuestro país”. 8 Orden de 14/9/74, por la que se aprueban de forma provisional los planes de estudios de Ciencias de la Información. 9 Creado por decreto 1092/1975, de 24 de abril. 10 Real Decreto de 3/5/77.


Gabinete Uribe11. Un proceso, el de asentamiento de las relaciones

públicas en nuestro país, que continúa en la década de los ochenta12.

Pero detengámonos en el fenómenos que acabamos de

comentar: en los setenta empiezan a crearse en España empresas y

departamentos, cuya actividad está muy ligada a las relaciones

públicas, y que llevarán el nombre de gabinetes de relaciones

públicas, asesorías de relaciones públicas o comunicación, gabinetes

de comunicación o, en otros casos, gabinetes de prensa.

2.2.- HISTORIA DE LOS GABINETES DE COMUNICACIÓN

En EE.UU. este fenómenos se vive con bastante antelación13.

En aquel país comienza a desarrollarse la comunicación

organizacional a comienzos del siglo XX, según señala Martín

(1988:12). En Europa, también es en las primeras décadas del siglo

XX cuando el fenómeno empieza a ser tenido en cuenta14. Sin

11 Barquero Cabrero (1999: 634) recuerda que en 1977 se constituyó Gabinete Uribe, S.A., dirigido por Agustín de Uribe Salazar, cuyas especialidades son las relaciones públicas corporativas y empresariales, relaciones públicas con la comunidad, relaciones institucionales, medioambiente y sanidad. 12 Muestra del asentamiento de la profesión son algunos datos anecdóticos que nos facilita Noguero (1995: 160-165). El autor recuerda que en 1982, en la revista “Relaciones Públicas” (número 89), se publica el primer cómic sobre las relaciones públicas. Poco tiempo después, en 1983, se utiliza el primer matasellos que hace referencia a la profesión en España. El matasellos en cuestión funcionó en Madrid durante el mes de enero, coincidiendo con el primer simposium sobre Relaciones Públicas y Turismo, patrocinado por FITUR-83. Por último, el autor destaca que, en 1986, el rey Juan Carlos I recibió el nombramiento de Técnico de Honor en relaciones Públicas, en el transcurso de una audiencia concedida al Consejo General de asociaciones De Profesionales de Relaciones Públicas en España. 13 Sobre una revisión histórica de la evolución que ha tenido la comunicación en EE.UU. se pueden consultar las obras de Switf (1996:6), Winston (1996:312), Harlow (1981: 39-40), Hiebert (1996), Bernays (1970:84) y Cutlip (1995). 14 Ramírez (1995a:31) recuerda un congreso alemán de sociología, celebrado en Tubinga a finales de los años veinte, que trató por primera vez de forma científica esta cuestión. El autor afirma que el congreso supuso “la introducción de las técnicas de relaciones públicas entre cargos públicos, partidos políticos y organizaciones de todo tipo. El fenómeno causó ya por entonces perplejidad y reacciones encontradas, como la de C. Brinkman que en 1931 llegó a contraponer


embargo, como hemos visto anteriormente, en España se inicia la

actividad de relaciones públicas en los años cincuenta y se sitúan los

primeros reconocimientos de la necesidad comunicativa a finales de

la década de los sesenta, tras la época desarrollista en la economía

española. Comienzan a finales de los sesenta y principios de los

setenta a abrirse a los medios de comunicación y la sociedad en

general algunas empresas e instituciones públicas y privadas.

Ramírez (1995a:29-30) recoge sobre el origen de los

gabinetes de comunicación dos versiones diferentes15. La primera

apunta que estuvieron promovidos por una necesidad de la nueva

sociedad (“demanda social” le llama él), mientras que la segunda se

refiere a que surgieron ante la mala imagen de empresas,

instituciones, etc. Lo que parece claro es que los gabinetes surgen

en una sociedad en la que ya no basta con ofrecer un producto

(llámese servicio o idea), sino que importan otros aspectos como la

imagen y es necesario transmitir a nuestro público una filosofía

(“nuestra filosofía”).

Sobre estos orígenes en España, el asesor en comunicación

Julio Feo (2003) aporta datos significativos, especialmente del

nacimiento de empresas de comunicación. Recuerda que “la historia

nos remonta a 1968-1969. En Barcelona hay una empresa que

empieza a hacer algo que denominar comunicación: Ulled. el fenómeno de las Oficinas de Prensa –publicista de oficio lo denominaba- al de la prensa libre”. 15 Ramírez (1995a: 29-33) no hace más que hacerse eco de dos corrientes. Al frente de la primera (la que habla de “demanda social”) está Pere Oriol Costa y preside la segunda el sociólogo Jesús Ibáñez. Costa entiende el nacimiento de los gabinetes está motivado por la economía de mercado y que es el propio mercado el que genera el fenómeno (cultura del marketing). Por su parte, Ibáñez relaciona el origen de los gabinetes de comunicación al ámbito de las relaciones públicas y, muy concretamente, con la necesidad que tuvieron, allá por las primeras décadas del siglo XX, influyentes familias en EE.UU. (Los Kennedy, Rockefeller) de mejorar su imagen (se enriquecieron de forma ilegal e invirtieron parte de su riqueza en mejorar su imagen, dañada, precisamente, por la forma cómo ganaron el dinero).


Básicamente se dedicarán a realizar eventos, eso sí, seriamente. Al

tiempo, en Madrid había algunas pequeñas empresas. Young

Rubicam monta con San Román una empresa de relaciones

públicas. Sin embargo, esto no es más que el embrión de lo que será

la futura comunicación.”

No hay que olvidar que hasta el final de la dictadura, en 1.975,

las únicas fuentes informativas válidas eran las propias instituciones.

Realmente no les resultaba difícil hacer llegar al público sus

mensajes, ya que los medios no tenían otra alternativa (no es que no

existieran otras fuentes, es que estaban prohibidas). Por ello, a los

organismos oficiales les bastaba con atender la demanda informativa

de los medios o hacerles llegar la información cuándo y cómo

considerasen oportuno, sin necesidad de contar con competentes

gabinetes de comunicación (Ramírez, 1995a: 31).

Y en el ámbito empresarial también es a finales de los

sesenta y principios de los setenta cuando empiezan a abrirse a los

medios de comunicación (necesitan informar al exterior todo tipo de

datos, actividades...).

El panorama español cambia con la transición, no sólo desde

el punto de vista político y social, sino también comunicativo. A partir

de ese momento las fuentes de información se multiplican: partidos

políticos que dejan de estar en la clandestinidad, sindicatos, etc.

(Ramírez, 1995a: 31-32). Se trata de agrupaciones sociales que

necesitan contactar con sus públicos. Además, hay que tener en

cuenta que en radio, todas las emisoras estaban obligadas a

conectar con Radio Nacional para los informativos. Esta


liberalización16 no se consigue hasta octubre de 1977 (Gabilondo,

1999:131). La necesidad de difundir información va a ser, por lo

tanto, más compleja a partir de ese momento. Es decir, en la

transición nacen nuevas fuentes y, también, va a ser más compleja la

distribución de información. Sin duda, ello tiene una clara repercusión

en la creación de gabinetes de comunicación.

Picos Freire17 (1995: 608) señala que las elecciones

municipales (3 de abril de 1979) suponen un hito, produciéndose

entonces “una especialización informativa de los gobiernos locales”.

De una forma muy parecida se expresa Cárdenas Rica (2000:29-31),

quién sitúa “el nacimiento de los gabinetes municipales en las

elecciones democráticas”. Asimismo, la autora se hace eco de que, a

partir de 1979, las corporaciones locales comienzan a llevar a cabo

con frecuencia acciones comunicativas, asignando para ello partidas

presupuestarias. En una línea semejante, Costa Badía18 (2001: 253-

256) afirma que “es con los ayuntamientos democráticos cuando se

16 Haro Tecglen (1999:202) recuerda que el lunes 3 de octubre de 1977 “murieron los partes” , al no conectar Radio Barcelona y emitir su propia información. Este hecho tenía lugar tres días antes de que un Real Decreto suprimiera la obligatoriedad de la conexión informativa, que salió publicado en B.O.E. el 25 de octubre de este mismo año. 17 El autor asegura que, incluso antes de que existieran leyes que regularan la participación ciudadana, las administraciones locales se adelantaron y desarrollaron sistemas de información. 18 El autor considera que “la relación de los gobiernos locales con la comunicación se bifurca, efectivamente, en dos líneas bien diferenciadas, por una parte el ayuntamiento tiene la responsabilidad de crear e impulsar dentro de la localidad lo que podemos denominar el espacio informativo local, y por otra, tal como hemos venido sosteniendo, tiene que promover la comunicación con los ciudadanos fomentando con ello el espíritu de relación”. Es necesaria la comunicación, entre otros factores, para dotar de transparencia a la gestión, para asegurar el derecho de los ciudadanos a estar informados sobre las cuestiones locales, como soporte de participación y como medio de información, según concluye Costa Badía. En este sentido, Black (1994:191-192) señala cuatro objetivos principales de relaciones públicas en el gobierno local: “mantener informado al pueblo de la política municipal y de las actividades cotidianas, dar al público oportunidad de expresar sus puntos de vista sobre nuevos proyectos importantes antes de que se tomen las decisiones finales, instruir al pueblo sobre la manera en que funciona el sistema de gobierno local e informarle sobre sus derechos y sus responsabilidades; y promover un sentimiento de orgullo cívico”.


generalizan los boletines municipales y otros medios de

comunicación local de carácter público: los gabinetes de prensa, la

publicidad o, más adelante, el uso de la investigación para crear o

planificar las campañas públicas”.

Entonces, a estas estructuras más o menos organizadas que

gestionaban la comunicación se les suele denominar gabinete de

prensa. Un nombre -prensa- que viene marcado porque básicamente

se limitan a satisfacer las necesidades informativas de los medios de

comunicación, a los que se les suele llamar prensa de forma

genérica19. También se les llama de prensa porque las técnicas

utilizadas por quienes trabajan en aquellos gabinetes eran las

propias de la prensa escrita.

Resulta curioso recordar que, en aquellos años de la

transición, los contactos entre las fuentes de información y los

medios eran muy naturales y no era extraño que los políticos, por

ejemplo, se pusieran ellos mismos en contacto con los periodistas

(Ramírez, 1995a:32). O sea, apenas había surgido la necesidad de

que los gabinetes de comunicación actuaran como mediadores20,

sino que estamos ante el origen de este fenómeno.

19 Ramírez (1995a: 234-235) destaca que no sólo los medios impresos son objetivo de los gabinetes, sino que también la radio y la televisión lo son de forma prioritaria. Por ello, el autor entiende que el término Comunicación es “más globalizante y ajustado a la realidad informativa actual”, aunque lo cierto es que se han llamado gabinetes de prensa durante mucho tiempo. 20 Este panorama va cambiando paulatinamente, hasta llegar a la actualidad, momento en el que el panorama es mucho más complejo y las relaciones periodista-gabinete-organización se están normalizando. Ramírez considera que “la primitiva candidez ha dado paso a una madurez insulsa. Hoy casi nadie pregunta nada de interés en una rueda de prensa. Hablar con un político que no sea afín al medio en el que se trabaja supone superar una carrera de obstáculos para el periodista(...). Al decir de algunos, las relaciones entre políticos y periodistas se han normalizado”.


El panorama va cambiando en los años ochenta, cuando se

empiezan a crear numerosos gabinetes de comunicación en

instituciones y empresas. En este sentido, Cárdenas (2000: 30)

manifiesta que será de 1983 a 1987 cuando, en las administraciones

locales, puede observarse un intento de establecer sistemas de

comunicación, primero en los ayuntamientos de mayor tamaño y,

después, en otros de menor dimensión (el fenómeno irá

extendiéndose, hasta llegar a medianos y pequeños municipios).

Esta evolución tuvo mucho que ver, también, con el

crecimiento económico. Así, en los años ochenta se crean

numerosos gabinetes de comunicación en instituciones públicas,

pero también en empresas. Éstas entienden la necesidad de informar

al exterior de las actividades que desarrollan, sus balances, etc. En

este sentido, Donald Rivera (1996: 75) señala que “el desarrollo

económico de esos años (89-90) trajo consigo la lucha entre muchas

empresas, españolas y extranjeras, por hacerse un hueco en el

mercado. Para la consecución de esos objetivos necesitaban

especialistas en comunicación e imagen. En esa época los pocos

profesionales que en España se ocupaban de la imagen se movían

fundamentalmente en el mundo político y del espectáculo, luego, la

lucha entre las empresas por abrirse camino en el mercado trasladó

el concepto de la imagen al mundo empresarial-financiero y esto,

entre otras cosas, ha hecho proliferar los asesores de imagen hasta

alcanzar cuotas muy similares a los de otros países con más

tradición”.

La relación entre empresas y comunicación o, lo que es lo

mismo, los gabinetes de comunicación en el ámbito empresarial han


pasado por tres etapas, según Harold Burson21. La primera es la de

asistencia a los gestores empresariales para guiarles en la forma de

elaborar sus mensajes. Sería la fase de la comunicación pura o de

cómo decirlo. En este caso, son los empresarios quienes se ocupan

de la identificación de las audiencias y del contenido del mensaje,

acudiendo a los profesionales de la comunicación para asegurarse la

difusión de lo que quieren contar.

Burson destaca en segundo lugar la utilización de los

profesionales comunicativos en la identificación de los grupos, es

decir, de los receptores del mensaje. Estos grupos son cada vez más

numerosos y el trabajo comunicativo consiste en dominar las

técnicas pertinentes y una función hermenéutica de la realidad social,

según la finalidad empresarial. Aún se mantiene la incursión de la

dirección empresarial en las funciones del gabinete de comunicación.

Y, por último, Burson se refiere a la concepción en la que los

empresarios ceden plenamente la labor comunicativa a los

profesionales, implicando directamente a estos especialistas en la

realización de los objetivos de la empresa. Los profesionales actúan

desde el principio. La finalidad empresarial y las actuaciones

provienen de las aportaciones de los profesionales de la

comunicación. Ésta, sin duda, es la postura ideal, auque aún es una

utopía en muchos casos.

Como decimos, ya en los años ochenta se empezó a

constatar el cambio y en los noventa se generalizaron los gabinetes

de comunicación. Pero este proceso de asentamiento es lento y

podemos considerar que aún estamos en él, ya que todavía son

21 Citado por Farnel, Frank J. (1994): Le lobbying. Strategies et techniques d’intervention, Les Éditions d’Organisation, París, 29-30.


muchas las entidades que no cuentan con un gabinete (o cuentan

con él, pero no son gestionados como debieran).

Como claro ejemplo de esta evolución, Martín (1998:38)

aporta datos ilustrativos, al relatar que a finales de la década de los

sesenta el 60% de los gastos que las empresas tenían en

comunicación eran destinados a publicidad; mientras que en los

noventa la publicidad sólo suponía el 38%, frente al 62% destinado a

comunicación empresarial e institucional. Martín (1998:40) nos sigue

ofreciendo cifras y habla de la existencia en nuestro país en 1997 de

3.000 directores de comunicación en el sector empresarial y de la

administración, así como de 184 asesorías de la comunicación, 3.500

profesionales trabajando en gabinetes de comunicación y 1.600

revistas informativas especializadas. “En definitiva -dice Martín

(1998: 38)- son cada vez más las organizaciones, públicas y

privadas, que solicitan y crean su propio gabinete o dirección de

comunicación o contratan los servicios de alguna consultora de

comunicación”

Estos datos nos arrojan algunas conclusiones. En primer

lugar, como asegura Martín, queda en evidencia que las distintas

entidades, organizaciones, empresas... optan por gestionar su

comunicación creando su propio gabinete o recurriendo a consultoras

u asesoras independientes que les ofrecen sus servicios. Asimismo,

queda reflejado el panorama complejo al que antes hacíamos

referencia. La presencia cada vez mayor de los gabinetes ha

permitido que se establezcan mecanismos de trabajo y que los

profesionales al frente de cada gabinete de comunicación se

conviertan en intermediarios entre los medios y la dirección de la

organización. Ahora resulta muy difícil para un periodista acceder a

un entrevistado (político, empresario, etc.) directamente –tal como


sucedía con normalidad en la transición-. Ahora es más común

recurrir al gabinete de comunicación, que no debe ser una barrera,

sino un puente entre la organización a la que representa y los

medios de comunicación.

Pero, la implantación de los gabinetes de comunicación

tampoco es homogénea en toda España (Ramírez, 1995a: 33), sino

que fue en Cataluña durante los años ochenta donde se llevó a cabo

una labor puntera, siguiéndola en los años sucesivos el resto de

comunidades autónomas del país, incluida Andalucía. En nuestra

comunidad, los últimos años de la década de los 80 y los primeros de

los noventa, los previos a la Exposición Universal de Sevilla, van a

ser determinantes, como exponemos en el último epígrafe de este

capítulo. Serán años en los que se pongan en marcha muchos

departamentos de comunicación, así como se abrieron asesorías,

bien de nuevo cuño, bien respaldadas por consultoras nacionales o

internacionales que quisieron probar suerte en Andalucía.

También en la década de los noventa va a ser considerable el

fenómeno asociativo en el sector de la comunicación y las relaciones

públicas. En este sentido, destaca en 1991 la creación de la

Asociación Española de Empresas Consultoras en Comunicación y

Relaciones Públicas (ADECEC)22. Sólo un año más tarde, en 1992,

nace la Asociación de Directivos de Comunicación (ADC)23.

Por otro lado, hay que destacar que la incorporación en

España de la informática en los años ochenta y de Internet en los

noventa ha facilitado la labor de los profesionales que trabajan en los

22 ADECEC cuenta hoy con más de treinta empresas asociadas. 23ADC, junto con Director de Comunicación (DirCom) conformarían la organización

que se conoce como ADCDircom o Dircom. En la actualidad, más de 300 miembros forman la asociación.


gabinetes, ya que las nuevas tecnologías han aportado rapidez y

comodidad, entre otras ventajas, al quehacer cotidiano24. Podemos

poner algunos ejemplos ilustrativos25: enviar un comunicado a través

de e-mail es más cómodo y rápido que por fax o carta, escribir un

texto en ordenador también ofrece ventajas sobre la máquina de

escribir tradicional y, por citar otro caso, es más rápido y cómodo

poder consultar a través de la página web los resúmenes de prensa

que tener que fotocopiar y pasarlo en papel a quienes corresponda.

Sin embargo, los gabinetes de comunicación no utilizan todo

lo que pudieran las ventajas que supone internet. En próximos

capítulos contaremos cómo, aunque algunos suelen enviar

información por e-mail, aún mantienen en paralelo el uso del fax y

cómo no se suele facilitar imagen ni sonido a través de la red

(aunque existen aún algunas deficiencias tecnológicas, hoy por hoy,

internet permite la divulgación de imagen y sonido en unas

condiciones aceptables, lo que debería traducirse en un uso

mayor26).

24 Bullón (2001:10) pone de manifiesto que, en el ámbito empresarial “casi nadie parece estar arrepentido de haber apostado por las tecnologías de la información”. Al mismo tiempo, se hace eco de las mejoras conseguidas ya en comunicación interna y se plantea que ha llegado la hora de prestar más atención a las relaciones con consumidores y usuarios. 25 Para Murgolo-Poore, Pitt y Ewing (2002: 114-115), los profesionales de las relaciones públicas han visto en internet un elemento esencial de comunicación interna y externa. Desde el punto de vista externo, ha permitido difundir información a los stakeholders y a los medios de comunicación, aportando mayor control de la imagen y singularizando los receptores, según sus intereses comunicativos. En el plano interno, se han desarrollado intranets para gestionar las actividades de comunicación interna, consiguiendo una mayor eficacia en la comunicación entre empleado y organización. En este sentido, hay que insistir en que las nuevas tecnologías de la comunicación están aportando una mayor segmentación de los públicos, creando flujos comunicativos más eficaces, puesto que los mensajes se realizan pensando en el receptor. Algo determinante si se tiene en cuenta que, como señalan Marcella, Baxter y Moore (2001:204), los roles de los receptores inciden en la forma de exposición a la comunicación, aportando un componente psicológico que afecta a la estrategia del emisor. 26 Bien es cierto que si la imagen que se pretende difundir en internet tiene una resolución elevada, se tardará excesivo tiempo en bajarla, por lo que se suele jugar con niveles de resolución aceptables y cómodos de utilizar (75 DPI, que es la


En cualquier caso, parece evidente que se demandarán cada

vez más profesionales que dominen las técnicas de comunicación

que podemos denominar tradicionales y que se sepan trabajar con

las nuevas tecnologías, lo que se traducirá en una mayor

especialización del profesional del gabinete de comunicación

(especialidad en materias y en instrumentos). Son momentos de

cambio que, evidentemente, tienen repercusión en los profesionales

de la comunicación27.

Pero, tampoco debemos otorgar a las tecnologías un

protagonismo que no tienen. Es lo que Carrascosa (2003c) denomina

“mitotecnologías”. El autor28 lamenta que se confunda “la forma con

el fondo, el soporte con el contenido. Se basan en un nuevo

estructuralismo informático, según el cual la potencia del proceso, el

ancho de banda en la transmisión de datos y la accesibilidad de la

red ya resuelven por completo no sólo la difusión de la información

sino la creación de conocimiento. (...). Por eso Internet puede ser, al

mismo tiempo, tan enaltecedora como embrutecedora para la cultura

del hombre. Por un lado ha ofrecido altavoces a minorías que antes

no podían soñar con tenerlos pero, por otro lado, ofrece soportes

subliminales a formas ocultas de la tiranía que la humanidad no ha

podido soñar hasta ahora. La mitotecnología de nuestro tiempos es,

resolución de un monitor). Jordi Climent, CEO de la primera productora española especializada en elaborar material audiovisual para la red –X-Cellens- defiende precisamente que la gran apuesta en la actualidad debe ser ir ofreciendo imágenes de buena calidad y cómodas de utilizar (que no retrasen en exceso la consulta de la página web). Así lo manifestaba en el transcurso de los III Encuentros de la Comunicación, celebrados del 31 de marzo al 4 de abril, en la Facultad de Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Málaga. 27 Los crecientes cambios sociales y económicos en las sociedades han obligado a modificar las estrategias de los profesionales de la comunicación. Como resalta Duffy (2000: 294), “organizaciones profesionales de relaciones públicas y periodistas se muestran preocupados por los cambios en los negocios, prácticas organizativas y la tecnología”. 28 En una entrevista hecha pública en Peridistadigital.com, el 26 de abril de 2003.


en ese sentido, heredera directa de la simplificadora aporía de

MacLuhan: el medio es el mensaje. Se confunde el cauce con su

contenido y se abre así la puerta tanto a la tecno-estupidez hiper-

informada como a peligrosos esquemas de ¿modelización? Social a

través de esa sobre-saturación informativa”.

2.2.1.- Los gabinetes de comunicación en la actualidad

En la actualidad, las instituciones, organizaciones,

empresas... cada vez dan mayor importancia a la comunicación. Las

organizaciones saben que han de cubrir sus necesidades

comunicativas, tanto internas como externas, si desean alcanzar el

rendimiento deseado. Todos quieren transmitir a la opinión pública en

general una imagen positiva. Por lo tanto, hoy es muy importante la

forma cómo se gestiona, o debe ser gestionada, la comunicación. Y

debe estar regida por criterios profesionales, contando con personas

específicamente formadas.

Toda asociación u organización debe pensar que los medios

generan una imagen de ella que influye en su consideración social.

Además, toda agrupación que quiera comunicarse con la sociedad

necesita pasar a través del filtro de los medios de comunicación.

Las organizaciones humanitarias tienen también en los

medios de comunicación a sus grandes aliados para hacer llegar al

público en general su mensaje. Con el fin de conseguir que los

medios den debida cuenta de aquello que quieren dar a conocer,

este tipo de organizaciones ha profesionalizado sus gabinetes de

comunicación y les han dado una importancia estratégica dentro de

sus organigramas (Ramírez, 1995a: 137-143).


Igualmente, las instituciones están dando cada vez mayor

protagonismo a los gabinetes de comunicación, al entender que son

el mecanismo más adecuado para informar a los ciudadanos de la

gestión que se está llevando a cabo (Ramírez, 1995a:126-128). Ya

no sólo cuentan con gabinetes las instituciones de ámbito regional o

nacional, sino que la preocupación cada vez es mayor incluso a nivel

local, lo que supone, por otro lado, una fuente de trabajo a

considerar.

Lo mismo sucede con las empresas y asociaciones

empresariales (Ramírez, 1995a: 132-137). Sector en el que se están

potenciando en los últimos tiempos los gabinetes de comunicación,

adquiriendo una progresiva e importante presencia. Al igual que en la

administración, primero se crean los gabinetes de comunicación en

las grandes empresas, después en las medianas y, hoy en día, las

pequeñas y medianas empresas (pymes) también se interesan por

gestionar adecuadamente su comunicación. Si su presupuesto no les

permite contar con un gabinete propio, lo que está más generalizado

es la contratación de servicios a asesoras y consultoras de

comunicación.

En la actualidad, se tiende a valorar en su justa medida al

gabinete de comunicación, como instrumento que pretende y permite

mejorar la comprensión y aumentar el prestigio social de la

organización. Toda organización que se precie debe disponer de

alguna estructura interna o externa que se ocupa de sus necesidades

comunicativas.

Aunque las relaciones informativas no son las únicas del

gabinete, éstas son de vital consideración, especialmente lo que

respecta a los medios de comunicación. El gabinete debe avenirse


como fuente de información permanente para los medios ante

cualquier tema sobre el que demanden datos. Esta diligencia no sólo

debe ejecutarse a instancia de los medios, sino que de motu propio

el gabinete debe mantener una relación permanente con los

profesionales de los medios, para que se establezcan canales fluidos

de comunicación.

Pero la importancia actual de estos órganos mediadores (que

son los gabinetes de comunicación) se percibe de manera diáfana

debido a la adecuación a las formas productivas periodísticas de

cualquier información que facilitan. La utilización de estas técnicas ha

facilitado la inserción de los productos procedentes de gabinetes. En

este sentido, un estudio suizo de 1983 comparaba el input de

informaciones en conferencias de prensa con el output de

informaciones que aparecían en los medios29. El autor de este

estudio es René Grossenbacher, quien apunta que la función

principal de los medios se reduce a comprimir el input, situación que

le permite afirmar que aquello que llega “al sistema de medios a

través de los gabinetes tiene buenas expectativas de ser publicado

sin alteración del mensaje, aunque recortado” (Bentele 1992: 40) por

cuestiones de espacio.

Por ello, si analizamos los mensajes de los medios de

comunicación nos encontramos con que gran parte de su contenido

proviene o está relacionado con gabinetes de comunicación. Así lo

demuestran distintos estudios llevados a cabo en nuestro país, como

es el caso de Castillo30 (1997) o de Túnez31 (1996). Se pone de

29 Citado por Bentele, Günter (1992: 38-47). 30 Castillo (1997) comprobó en la investigación de su tesis doctoral que hasta un 70% de las informaciones que sobre organizaciones salen publicadas están mediadas (en mayor o menor medida) por sus gabinetes de comunicación. 31 Túnez (1996: 16-18) recoge en un artículo las conclusiones de un estudio sobre las repercusiones mediáticas de las informaciones facilitadas por la Xunta de


manifiesto la importancia que el gabinete de comunicación debe

tener para cualquier asociación, organización, organismo público,

ONG, partido político, sindicato, empresa, etc. Los colectivos que

deseen llevar a cabo políticas comunicativas eficaces tendrán que

contar con su propio gabinete de comunicación o contratar sus

servicios. Esta coyuntura permite que numerosos profesionales de la

información puedan desempeñar funciones comunicativas en este

sector en expansión. En definitiva, la comunicación organizacional y

los gabinetes han devenido en fuentes de trabajo32.

Esta fue, precisamente, una de las conclusiones a las que

llegó el seminario “Los gabinetes de prensa, alternativa

profesional”33. Textualmente podemos leer (Maciá Marcadé, 1996:17-

18): lo reciente de la implantación en España de los gabinetes de

comunicación, hace que nos encontremos con un sector todavía en

expansión y que, al menos potencialmente, proporcionará en los

próximos años un buen número de puestos de trabajo a licenciados

en Ciencias de la Información”34.

Sobre este auge de la comunicación en instituciones y

empresas se han llevado a cabo distintos estudios en los últimos

años, que intentan descubrir las razones de la expansión.

Galicia. La investigación demuestra que todos los comunicados emitidos en el periodo analizado salieron publicados. 32 La comunicación en las organizaciones se perfila como una de las profesiones más emergentes y con mayor demanda de puestos de trabajo (Liebert, 1996:76). Igualmente, diversos expertos, como Celente (1997) y Strenski (1998:24-25), resaltan la necesidad de establecer estrategias comunicativas para aquellas empresas que pretenden desempeñar un papel remarcable en el futuro y que persigan diferenciarse de empresas de su mismo sector de actuación. 33 Celebrado en Pontevedra, del 1 al 5 de agosto de 1994. Coordinado por Juan Maciá Mercadé, estuvo impulsado por la Fundación Alfredo Brañas. 34 En el seminario también se concluyó (Maciá Mercadé, 1996:17) que “los gabinetes de comunicación se han convertido en los últimos años en un medio profesional tan importante como puedan serlo la prensa, la radio, la televisión o la publicidad”.


Detengámonos en algunos de ellos. Ries y Ries hacen una novedosa

aportación. Estos autores (2003:17-26) aseguran que el

afianzamiento de las relaciones públicas se debe, en cierta mediada,

a la crisis de la publicidad. Los autores afirman que la publicidad (en

su sentido más comercial) ha entrado en crisis y que ha llegado la

hora de las relaciones públicas. Entre las grandes ventajas de las

relaciones públicas destacan que tienen mayor credibilidad (al ser

informativas, son terceros –generalmente, los medios de

comunicación- quienes dan las noticias, lo que las hace más

creíbles) y son más económicas (no se paga por ella, no se puede

controlar que se hagan públicas, pero no se paga por su emisión).

Una mayor credibilidad que permite a las relaciones públicas el

lanzamiento de marcas, mientras que la publicidad, según los

autores, sólo su mantenimiento.

Sobre este auge de las relaciones públicas, Villafañe35 señala

que existen tres razones para el afianzamiento: la crisis estructural

experimentada en el sector publicitario a principios de la década36, la

revalorización de la imagen corporativa como factor clave de

competitividad, convirtiéndose en muchos casos, en el principal

objetivo de la publicidad; y los procesos de liberalización vividos en

35VILLAFAÑE, J. (1998b): “Luces y sombras del corporate en España”, en coord.. VILLAFAÑE, J. El Estado de la Publicidad y el Corporate en España, Madrid, pp. 219-227. 36 Villafañe (1998b:220) señala que “con el comienzo de la década de los noventa se pone de manifiesto una crisis estructural en el sector publicitario que condicionó su desarrollo posterior e hizo emerger otros procesos de comunicación aplicada con una clara tendencia a transmitir atributos de identidad de las empresas a audiencias cada vez más fragmentadas agrupadas en torno a valores, mucho más intangibles que los tradicionales criterios de segmentación de mercados, como los estilos de vida o los valores culturales”. Así, “la imagen de la empresa no sólo comienza a revalorizarse sino que se convierte, en muchos casos, en el principal objetivo de su comunicación (...). Esta revalorización ha convertido a la imagen corporativa en un factor de competitividad empresarial de primera línea”.


el país (liberalización de empresas, ruptura de monopolios en

sectores como las telecomunicaciones o la energía)37.

A su vez, la revalorización de la imagen corporativa viene

motivada por su efectividad ante la indiferenciación producida por la

homogeneización de productos y de marcas. Ahora, la empresa

diferencia sus productos por su propia identidad de empresa). En una

línea muy parecida está la fidelización (identificación o rechazo) de

marca, que permite hacer o no negocios con una empresa, por

ejemplo. Por último, un tercer elemento que influye en el

afianzamiento del corporate (utilizando la terminología de Villafañe)

es la rentabilidad conseguida con las inversiones en imagen en

contraposición a los problemas para amortizar los gastos en

marketing.

En el informe sobre El estado de la publicidad y el corporate

en España38 correspondiente a 1998, se pone de manifiesto que en

este año el 68% de las empresas consideraba la comunicación como

un factor estratégico para ellos, mientras que el 30% la valora como

a cualquier otra dirección y el 2% sólo recurre a la comunicación en

ocasiones puntuales. En el informe anual del 2000 (El estado de la

publicidad y el corporate en España ) se expone que hoy en día ya

existe la conciencia de que la comunicación es una herramienta

37 Villafañe (1998b:221) argumenta que también los procesos de liberalización, vividos en España tras la llegada al poder del PP en 1996, han tenido que ver con la consolidación del corporate. Asegura que sectores como las telecomunicaciones o la energía pasan de un mercado regulado a otro marcado por la competencia: “compañías que hasta ese momento se caracterizaban por haber adoptado premeditadamente un perfil bajo de comunicación e imagen (cualquier inversión en esta materia era simplemente superflua), se ven impelidas a construir con diligencia una personalidad corporativa, bien porque van a ser privatizadas o porque la época de los clientes cautivos se ha acabado para ellas y la nueva competencia les exige imágenes de marca potentes y atractivas”. 38 Estos informes los coordina Justo Villafañe.


básica. De hecho, constata Reyes39 que el 76% de las empresas ya

cuentan con la figura de director de comunicación y presupuesto

específico destinado a comunicación, así como el 77% mantiene el

nivel máximo de interlocución con la presidencia. O sea, los

gabinetes de comunicación están prácticamente consolidados y cada

vez gozan de mayor presencia.

La actual importancia de la comunicación lleva a Costa Solà-

Segalés (2001: 66) a afirmar que “la comunicación es hoy más fuerte

que la acción . Porque el cómo se comunica la empresa es

infinitamente más importante incluso que lo que hace y cómo lo

hace”40. O sea, el “hacerlo saber”, al que se refería Noguero (1982:7)

al delimitar las funciones de las relaciones públicas, es casi tan

importante como el “hacerlo bien”, según Costa Solà-Segalés.

Sin embargo, el campo de batalla actual se sitúa en el reparto

de funciones, ya que algunos gabinetes aún las tienen delimitadas (a

veces no es el máximo responsable en comunicación o no

desempeña funciones básicas o no existe departamento de

comunicación integral...). De hecho, como señala Villafañe (2002a),

han sido tantos los cambios vividos en los gabinetes de

comunicación en las últimas décadas que resulta necesaria una

definición y delimitación de sus funciones. En este sentido, asegura

que la tarea profesional del director de comunicación “se ha hecho

tan compleja en los últimos tiempos que requiere ser repensada para

responder eficazmente a los retos profesionales de este presente

complejo”.

39 Reyes, M. (2000: 152-159). 40 El autor (2001: 50) asegura que “la comunicación es acción y la acción es comunicación”. Considera que “la comunicación que no actúa, no existe. Y la actuación que no comunica valores, es pura inercia sin significado”.


A esto hay que añadir la falta de reconocimiento social e

incluso de identificación de lo que es el verdadero ejercicio de las

relaciones públicas en general. De hecho, uno de los errores más

frecuentes que se cometen en comunicación es no reconocer que se

están llevando a cabo tareas propias de las relaciones públicas41, el

desconocimiento de la profesión, en definitiva. El asesor en

comunicación y presidente de la asociación ADECEC Agustín Uribe

(2003) entiende que son varios los condicionantes que no han

permitido el desarrollo adecuado de la profesión. En primer lugar

destaca “la confusión, el intrusismo y las malas interpretaciones

debido a la equivocada traducción del térmico relaciones públicas” y,

en segundo lugar, “la confidencialidad que nuestra profesión exige

para con el cliente no nos ha permitido dar a conocer los ejemplos de

casos bien resueltos”. Posiblemente, si se pudiera difundir el

contenido de determinados casos, se contribuiría al reconocimiento

social que tanta falta hace a la profesión.

También el presidente de Dircom Antonio López (2003)

entiende que es prioritario el reconocimiento social para la

consolidación de la profesión. Asegura que “nuestra labor es ganar la

batalla a la opinión pública, debemos salir bien en el veredicto de los

consumidores”.

A pesar de todo, las expectativas de futuro parecen ser

buenas, a merced de distintos estudios económicos que se han

hecho públicos en los últimos tiempos. Es el caso del informe

41 Uno de los principales errores que se vienen cometiendo, según Magali y Arroyo (2003), es “ignorar la importancia de las relaciones públicas. La planificación tenaz, constante y altamente inteligente de las relaciones públicas pueden conseguir un carácter atractivo y amable de la organización, así como una sólida reputación”.


llevado a cabo por la asociación ADECEC (2002)42 La comunicación

y las relaciones públicas en España. Radiografía de un sector, que

apunta un crecimiento del 26% anual en la inversión de las empresas

en relaciones públicas (frente al 22% que se venía manteniendo

desde 1996). Este informe pone de manifiesto que se facturaron en

comunicación y relaciones públicas durante el año 2000 192,3

millones de euros y que “el 100% de las agencias coincide en que la

actividad de comunicación y relaciones públicas se incrementará en

los próximos años”43. Sin embargo, reconoce el estudio de ADECEC

que existen dos factores que limitan el crecimiento, que son “la falta

de definición clara de las actuaciones específicas” al que venimos

haciendo referencia y “la dificultad de encontrar buenos

profesionales”.

Otro informe, el de El estado de la publicidad y el corporate en

España (Villafañe, 2000a: 149-151) señala que desde ahora hasta el

2005 viviremos “la implantación del concepto de comunicación,

avanzando en la unificación de mensajes emitidos por las

corporaciones; el afianzamiento de la comunicación como factor

estratégico; la difusión de la cultura del corporate, en dos sentidos:

se extenderá entre aquellas organizaciones donde aún no se

encuentre asentada y será asumidas plenamente por la dirección

general; la ubicación del departamento de comunicación y de su

máximo responsable en posiciones aún más preferentes dentro del

organigrama de las organizaciones”. 42 Según informa el gabinete de comunicación de ADECEC desde la web de la organización (www.adecec.com) (14/05/03). El estudio contó con una muestra de 499 empresas y 168 consultoras de comunicación. 43 Ésta parece ser la tendencia, no sólo en España, sino también en otros lugares del planeta como EE.UU (Cortés: 2002). Una reciente investigación (octubre 2002) llevada a cabo por Thomas Harris e Impulse Research PR Client Survey sobre la inversión en comunicación y relaciones públicas pone de manifiesto que se ha producido un incremento del 21% en este sector con respecto al año anterior. Además, los autores destacan que este crecimiento se ha producido en un momento de recesión en la inversión publicitaria.


Asimismo, este último informe aventura que, en los próximos

años, se producirá la introducción masiva de las nuevas tecnologías,

el fomento y reconocimiento de titulaciones específicas (licenciatura,

masters), lo que motivará la desaparición del intrusismo y,

posiblemente, acabará con las dificultades para encontrar buenos

profesionales. La formación, sin duda, contribuirá a ello.

2.2.2.- Historia de los gabinetes de comunicación en Andalucía

De forma muy sintética, se puede afirmar que los primeros

gabinetes de comunicación surgen en Andalucía a finales de los

años setenta, que se comenzarán a generalizar en los años ochenta,

especialmente los años previos a la Exposición Universal, pero que

su implantación comienza en los años noventa. Un proceso en el

que aún estamos, pues la perspectiva es que se seguirán creando

más gabinetes y creciendo los ya existentes.

Los primeros gabinetes de comunicación que se crearon en

Andalucía cumplen ahora un cuarto de siglo. En los años de la

transición, a finales de la década de los setenta, comenzaron a

organizarse en nuestra comunidad autónoma los primeros

departamentos de comunicación. En los años en los que se

asentaba la democracia en España, empezaron a surgir estructuras

organizadas que satisfacían las necesidades comunicativas de

diferentes colectivos sociales.

Son precisamente esos cambios los que hacen que sea

necesaria la comunicación tanto en el sector público, como en el

privado, como en el social. Empresas, instituciones, organizaciones

y partidos, tienen necesidad de comunicarse con el exterior, de dar a


conocer aquello que llevan a cabo y sus planes de futuro. Los

partidos políticos, por ejemplo, pasarán de la clandestinidad a una

frenética actividad, con el fin de hacer llegar su mensaje a

numerosos ciudadanos. La implantación de los gabinetes irá de

mayor escala a menor. Es decir, primero la comunicación estará

centrada en Madrid, pero poco a poco se instalarán en ámbitos

regionales, provinciales y hasta locales.

En el caso de Andalucía, como decimos, se cumple ahora el

primer cuarto de siglo de estos gabinetes de comunicación, pioneros

en la comunidad. Fueron, precisamente, las administraciones

públicas las que tomaron la iniciativa. Y no fue sólo motivado por una

necesidad comunicativa, cuando se restauraba la democracia, sino

también por una cuestión logística de tener que dar empleo a un

grupo de trabajadores que eran funcionarios y que quedaban

desocupados en sus respectivos trabajos.

Coincidió el fenómeno de la creación de gabinetes de

comunicación con la desaparición de la Prensa del Movimiento. En

este sentido, recuerda el director de comunicación de la Delegación

del Gobierno de la Nación en Andalucía Antonio Martín que en 1978,

cuando se diluye esta prensa, se acaban incorporando a la

administración, a los gabinetes de prensa, muchas de las personas

que trabajaban en estos medios. De hecho, aún hoy continúan

trabajando en gabinetes institucionales aquellas personas que

procedían de la Prensa del Movimiento, que siguen disfrutando en la

actualidad de su reconocimiento como funcionarios.

Esta circunstancia contribuyó, sin ningún lugar a dudas, a que

se introdujeran gabinetes de comunicación (entonces llamados de

prensa) en muchas instituciones. Ante la necesidad de dar una


salida profesional a estos trabajadores, se crearon a finales de los

setenta muchos gabinetes en España en general y en Andalucía en

particular.

También a finales de los setenta se crean gabinetes en

diputaciones provinciales. Por ejemplo, en 1979 se constituye el de

la Diputación Provincial de Granada, que ha ido evolucionando hasta

ser en la actualidad uno de los gabinetes provinciales mejor

estructurados de toda la comunidad autónoma.

Asimismo, en la universidad se empiezan a fundar gabinetes

de comunicación más o menos por aquella época. Concretamente, a

principio de los ochenta. Una de las universidades pioneras es la de

Córdoba, que cuenta con gabinete desde 1983. Sólo un año más

tarde, en 1984, se constituía la de otra universidad con gran tradición

en la comunidad: Granada.

Y es que, sin duda, la década de los ochenta transformó el

panorama comunicativo de Andalucía. No sólo se reconocía la

autonomía de esta región44, se creaban los consiguientes órganos

de gobierno (con unos primeros gabinetes de comunicación), sino

que la década va a suponer el resurgir de departamentos y

gabinetes de comunicación en todos los sectores sociales.

Organizaciones sociales, empresas, administraciones locales

crean sus gabinetes. Es cierto que muchas de estas instituciones u

organizaciones existían desde finales de los setenta y que algunos

de sus directivos se venían haciendo cargo de sus relaciones con los

medios de comunicación, pero fue en los años ochenta cuando

44 Los estatutos que rigen la comunidad se aprobaban el 30 de diciembre de 1981.


empiezan a contratar profesionales para que gestionen la

comunicación.

En este sentido, podemos destacar, en el ámbito institucional,

la creación de gabinetes en los principales ayuntamientos. El interés

por la comunicación va a llegar también a las delegaciones

provinciales de la Junta de Andalucía, que crean en 1986 los

primeros gabinetes, en sustitución de las anteriores Oficinas de

Prensa. Ese mismo año, una de las grandes empresas andaluzas,

Sevillana, constituye su gabinete de comunicación. O, en el ámbito

social, organizaciones como la Federación de Asociaciones de

Consumidores y Usuarios (FACUA) también crean su propio

departamento de comunicación. Por aquella época la universidad de

Sevilla siguió los pasos de Córdoba y Granada y funda su gabinete.

Además, la multiplicación de gabinetes estuvo motivada en

los últimos años de la década por un acontecimiento de

trascendencia, como fue la celebración en Sevilla (capital de los

gabinetes de comunicación, como hemos comprobado) de la

Exposición Universal de 1992. Los años previos al gran

acontecimiento se vive un periodo de crecimiento socio económico

que posibilita no sólo que se multipliquen los gabinetes de

comunicación en el seno de instituciones y empresas, sino que se

crean las primeras empresas independientes de comunicación de

Andalucía.

Una de las primeras de las que hay constancia es MTO

Gabinete, en Sevilla, que se fundó en 1986 y hoy continúa

ofreciendo sus servicios en materia de comunicación y protocolo.

También se instalaron en la capital hispalense delegaciones de

empresas de comunicación, generalmente ya consolidadas en


Madrid. Algunas de ellas sólo mantuvieron la delegación hasta que

concluyó la Expo 92, pero otras siguen abiertas en nuestros días. Es

el caso, por ejemplo, de Sanchís y Asociados45.

Con este panorama se llega a la década de los noventa, en la

que el fenómeno comunicativo seguirá adelante en Andalucía. En

estos años comienza la implantación de los gabinetes de

comunicación en la comunidad, en todos los ámbitos.

Así, las universidades van a seguir creando sus

departamentos de comunicación. En 1993 lo hace la de Huelva, en

1996 la Internacional, un año después, Pablo de Olavide y Almería

y, en 1999, Cádiz. Evidentemente, las universidades andaluzas

tienen cada vez más gabinetes de comunicación y contratan a más

personas para que desarrollen estas funciones (Granada o Córdoba

son un claro ejemplo, con 6 u 8 personas).

Lo mismo sucede con las administraciones locales. Muchos

medianos y pequeños municipios crean departamentos de

comunicación a lo largo de esta década. Aunque aún hay en la

actualidad consistorios que no han contratado a nadie, la

preocupación por la comunicación se extendió por las ocho

provincias a lo largo de los noventa. Fruto de este periodo son la

45 El panorama de las asesorías de comunicación surgido con la Expo 92 en nuestra comunidad no difiere mucho del actual. Casi todas las consultoras de comunicación que hay en Andalucía siguen siendo hoy pequeñas empresas que ofrecen servicios genéricos y, para diferenciarse del resto, tienden a la especialización. Tienen que competir con asesorías respaldadas por grandes firmas, que han abierto delegación en la comunidad autónoma, como es el caso de Alternativa-.SanchísComunicación, Bassat Ogilvy o Sofres. Y, si esta competencia fuera poco, algunas agencias de publicidad andaluzas también están ofreciendo servicios en materia de comunicación y relaciones públicas. Por ello, los retos de futuro de las consultoras pasan por la profesionalizarse y especializar sus servicios, como veremos en el próximo capítulo.


mayoría de los gabinetes municipales que existen en estos

momentos. No sólo surgieron en abundancia, sino que algunos de

los ya existentes fueron ampliando sus funciones y, por lo tanto, los

recursos, tanto humanos como materiales.

Las organizaciones empresariales y algunas sociales le dieron

en los noventa el empujón definitivo a su comunicación, empezando

a contratar personas para que se ocupen a esas tareas. Hasta ese

momento, existía comunicación, pero solían ser dirigentes del

colectivo quienes se encargaban de ella. En los noventa empiezan a

contratar profesionales, en el mejor de los casos, o a liberar a un

miembro de su directiva para que se ocupe en exclusiva a la gestión

de la comunicación. En cualquier caso, se designa a una persona,

previo contrato, para que se ocupe de este trabajo concreto. Es el

caso, por ejemplo, de la Confederación de Empresarios de Cádiz, el

sindicato CC.OO. a nivel regional u organizaciones como Médicos

Sin Fronteras, entre otros.

El empuje continúa a finales de los años noventa y el

comienzo de la nueva década. En estos últimos años se han seguido

creando gabinetes (lo que previsiblemente, seguirá sucediendo) y se

han consolidado los ya existentes. Entre éstos últimos, podemos

citar el ejemplo de la consultora Ceimagen que en el 2001 contaba

con dos empleados y a principios del 2003 eran catorce. Asimismo,

la comunicación ha llegado a ámbitos como la sanidad, donde en el

último lustro se han ido creando gabinetes de comunicación,

especialmente en los principales hospitales.

Un fenómeno que ha contribuido al desarrollo de la

comunicación en nuestra comunidad autónoma en estos últimos

años ha sido la generalización de las nuevas tecnologías, que


inciden en el trabajo diario de los gabinetes, como veremos más

adelante. No obstante, este periodo de cambio no se puede dar por

concluido. No todos los gabinetes han incorporado de igual modo

estas tecnologías.

Asimismo, aunque son ya muy numerosos los gabinetes de

comunicación que existen en la comunidad autónoma, el proceso de

consolidación sigue abierto. Sin duda, se seguirán creando muchos

más departamentos de este tipo en instituciones (especialmente

locales) o empresas; y en algunas provincias surgirán nuevas

empresas especializadas en comunicación (asesorías o

consultoras).

La tendencia, como decimos, es consolidar los gabinetes ya

existentes con más medios y más personal, fenómeno que también

seguirá dándose en los próximos años. Esta tendencia coincide con

la perspectiva de futuro que tienen muchos de los que trabajan en

gabinetes. Es el caso, por ejemplo, de la secretaria de Comunicación

de CC.OO. en Andalucía Trinidad Villanueva46, que se muestra muy

optimista ante el futuro, porque está segura de que cada vez se van

a crear más gabinetes y los que hay se van a afianzar.

46 Así nos lo contaba en el transcurso de la entrevista en profundidad.

Estructura de un gabinete de comunicación. 109 Organigrama básico, ubicación en la organización y perfil profesional

CAPÍTULO 3

ESTRUCTURA DE UN GABINETE DE COMUNICACIÓN. ORGANIGRAMA BÁSICO, UBICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

Y PERFIL PROFESIONAL

En el capítulo anterior se ponía de manifiesto que hasta el

siglo XX no podíamos hablar en nuestro país de la existencia de

gabinetes de comunicación. Previamente se localizaban acciones de

comunicación semejantes a las que lleva a cabo un gabinete, pero

no había un reconocimiento claro de su función, ni existía la

especialización de las labores (creación de puestos de trabajo

específicos, organizados en determinadas estructuras), ni la

sociedad valoraba lo suficiente la comunicación (Álvarez y Caballero,

1997: 81-83).

De esa estructura va a tratar el capítulo. Del organigrama

básico de un gabinete de comunicación, de su ubicación en la

estructura de trabajo de la entidad a la que pertenezca -en su caso-

y del perfil de las personas que ocupan esos puestos de trabajo

específicos de los gabinetes.

Lógicamente, no todos tienen los mismos medios, recursos ni

personal. Y no es lo mismo un gabinete en el que sólo trabaja una,

dos o tres personas, que un gabinete con una treintena de

empleados a su cargo. A pesar de estas evidentes diferencias, cabe,

no obstante, contemplar un modelo ideal de gabinete de

comunicación, a partir del estudio de sus más notables y

características manifestaciones.


3.1.- ORGANIGRAMA BÁSICO

No existen “reglas de oro para definir la estructura de los

equipos de comunicación. Éstos deben adecuarse al tamaño y

estructura de la propia organización” (Álvarez y Caballero, 1997: 99).

Teniendo esto en cuenta, de lo que sí podemos hablar es de unas

líneas, unas estructuras u organigramas básicos que permitan un

adecuado funcionamiento.

Esta ausencia de modelos únicos también se pone de

manifiesto en el informe El estado de la publicidad y el corporate en

España, correspondiente a 1998. El informe revela que “resulta

imposible recoger un estándar de organización del departamento de

comunicación”. Asimismo, se recoge que “la denominación de las

áreas es variada y difícil de interpretar. Se habla de relaciones

públicas institucionales, comunicación corporativa, marketing

corporativo, dirección de relaciones públicas e imagen, etc. Divididas

en áreas y subáreas, sin poder estimar el grado de similitud real

entre ellas” (Reyes, 1998: 159-161)1.

De esta manera, existen diversas propuestas de organigrama

básico para gabinetes de comunicación. Una de ellas es la de Martín

(1998: 53-58), que divide la dirección de comunicación en dos

grandes áreas interrelacionadas: comunicación interna y

comunicación externa. Según el autor, el trabajo se debe llevar a 1 A pesar de estas dificultades manifiestas, en el informe El estado de la publicidad y el corporate en España se identifican tres modelos de organización. El primero es el denominado “Departamento de Comunicación Integral”, que gestiona la comunicación en su totalidad, tanto a nivel interno como externo (“integra todas las áreas: relaciones públicas externas, prensa marketing/publicidad y comunicación interna”). El segundo es el “Departamento de Comunicación Corporativa”, que no integra marketing/publicidad (señala el informe que “en algunos casos se ocupa de dirigir otras parcelas como investigación, calidad o atención al cliente”. Y el tercer modelo es el del “órgano staff adjunto a la Presidencia”, integrado por el dircom y una persona de apoyo, que se centran en las relaciones públicas.


cabo de forma coordinada, siguiendo el plan estratégico de

comunicación.

Ramírez (1995a: 54-56) también se refiere a dos grandes

áreas: interna y externa (figura 2). Así, considera conveniente que un

gabinete de comunicación cuente con la siguiente estructura:

- al frente del gabinete deberá estar el responsable de

comunicación, que deberá ser el encargado de centralizar

la comunicación y de garantizar que exista coordinación

entre los responsables de comunicación interna y

comunicación externa. Se trata de una figura englobada en

la alta dirección de la organización a la que pertenezca,

con capacidad decisoria, como cualquier otro miembro

directivo.

- por debajo del director, en igualdad de condiciones, los

responsables de comunicación interna y externa. El

director del gabinete y los responsables de comunicación

interna y externan forman lo que Ramírez (1995a:55)

denomina ”troika” , que deberán tener reuniones diarias,

trabajar de forma conjunta y coordinada (cohesión interna).

- el responsable de comunicación interna será quién

coordine la participación interna, las relaciones entre los

distintos departamentos, la formación, los boletines, el

análisis interno, documentación (actas, circulares)...

- el responsable de comunicación externa coordinará las

relaciones informativas con los medios de comunicación,

las relaciones con la sociedad, el marketing y la publicidad.

Es difícil que coincidan en la misma persona las

responsabilidades de la comunicación interna y de la comunicación


externa, ya que, cuando esto sucede, es en detrimento de la

comunicación interna.

FIGURA 2.- ORGANIGRAMA INTERNO DEL GABINETE DE COMUNICACIÓN

F

Fuente: Ramírez (1995a: 54)

Por su parte, también se refieren Álvarez y Caballero (1997:

99-102) a dos direcciones sobre las que actúa el gabinete (interna y

externa). Sin embargo, cuando los autores se refieren a la estructura

(figura 3), entienden que de la dirección de comunicación deben

depender las relaciones informativas, la publicidad, las relaciones

internas y las relaciones institucionales. Es decir, distinguen tres

subáreas de comunicación externa: las relaciones informativas, las

Responsable de Comunicación

Comunicación Interna

Comunicación Externa

Participación Interna

Boletines Especializados

Formación Interna

Documentación Análisis e Investigación

Relaciones Informativas

Relaciones con la sociedad

Marketing y Publicidad


relaciones institucionales y la publicidad. A su vez, todas las

subáreas están inter.-relacionadas.

FIGURA 3.- ORGANIGRAMA BÁSICO DEL GABINETE DE COMUNICACIÓN

Fuente: Álvarez y Caballero (1997: 102)

Cárdenas Rica (2000: 40-41), por su parte, diferencia tres

áreas de actuación dentro de un gabinete de comunicación.

Mantiene, eso sí, que al frente del mismo estará el dircom, que

deberá coordinar esa tres áreas de gestión. Los tres ámbitos son

publicidad institucional (si de una institución se tratara), relaciones

públicas y relaciones con los medios.

El objetivo del área de publicidad sería “planificar, desarrollar

y controlar la publicidad, estableciendo normas básicas”. El área de

relaciones públicas se ocuparía de la “planificación, desarrollo y

control del esfuerzo realizado para que la organización, sus

profesionales y su público coincidan en sus expectativas”, “así como

coordinar labores protocolarias”. Y el área de relaciones con los

medios tendría como objetivo principal “mantener permanentemente

una presencia amplia y suficiente en los medios de comunicación y

atender de forma adecuada sus demandas informativas”.

Director de Comunicación

Relaciones Informativas

Publicidad Relaciones Internas

Rel. Públicas Institucionales


Es decir, la estructura de Cárdenas es más compleja y no

separa, como otros autores, la comunicación interna de la externa.

Bien es cierto que publicidad y relaciones con los medios forman

parte de la comunicación externa, pero lo que ella denomina área

de relaciones públicas contempla acciones tanto de comunicación

externa como de interna. El problema que puede surgir de esta

situación es que el profesional responsable del área, al tener que

priorizar, conceda mayor importancia a la comunicación externa, en

detrimento de la interna. Por otro lado, habría también que

plantearse hasta qué punto las relaciones con los medios no serán

en muchos casos trabajos de relaciones públicas.

Para concluir el epígrafe del organigrama o estructura que

debe tener un gabinete de comunicación, podemos quedarnos con

una recomendación de Westphalen y Piñuel (1993: 579), que

aconsejan una organización flexible “a fin de que cada cual pueda

movilizarse sin importar el cambio de actividad en caso de apuros, o

cuando la actualidad lo imponga”. Puesto que el trabajo del gabinete

debe estar perfectamente coordinado y debe estar interrelacionado,

también se debe tener en cuenta, como señalan estos autores, que

exista la suficiente flexibilidad como para que otra persona se pueda

ocupar del trabajo cotidiano de un compañero, en el supuesto de

que éste no pueda desempeñar su labor habitual.

Insistimos, se permite cierta flexibilidad, no existe un modelo

único, pero sí que cada gabinete de comunicación buscará la

estructura que más le ayude a realizar correctamente su trabajo

diario. En este sentido, podemos poner como ejemplo el

organigrama del gabinete de comunicación de Sevillana-Endesa en

su sede territorial de Andalucía y Extremadura, ubicada en Sevilla


(figura 4). La empresa se ha estructurado de la forma que mejor le

permite llevar a cabo su trabajo (su organigrama recuerda, en gran

mediada, al propuesto por Álvarez y Caballero).

FIGURA 4.- ORGANIGRAMA DEL GAB. DE COM. DE SEVILLANA-ENDESA

Fuente: Sevillana-Endesa

3.2.- UBICACIÓN DEL GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

Un gabinete de comunicación debe estar en contacto con el

resto de departamentos de la organización y, muy especialmente,

con la alta dirección para poder ejercer debidamente sus funciones.

Por ello, lo ideal es que en el organigrama de la empresa u

institución queden reflejadas estas necesidades del gabinete de

acceso directo a la dirección general y de contacto con todos los

departamentos.

Resulta imprescindible el contacto permanente (diario o casi

diario) y la coordinación entre dirección general y gabinete de

comunicación, ya que éste tiene que conocer de primera mano las

líneas de la cultura organizacional que, más tarde, tendrá que

difundir. Por ello, el gabinete de comunicación deberá tener rango

DIRECTOR DE COMUNICACIÓN

Prensa Publica-ciones

Asesor Publicidad Secretaría


directivo y formará parte del órgano decisorio. Así lo ratifican los

autores que se han referido a la ubicación del gabinete en el seno de

una organización2. Es el caso de Westphalen y Piñuel3 (1993: 575),

Álvarez y Caballero4 (1997: 101), Costa Solà-Segalés5 (2001: 62-

63), Cárdenas Rica6 (2000: 40) y Ramírez7 (1995a: 55). No dudan en

situar el gabinete de comunicación junto a la dirección de la entidad

de que se trate, con una dependencia directa de esta alta dirección.

En este sentido, Westphalen y Piñuel (1993: 573) afirman con

rotundidad que “en ningún caso, por razones de credibilidad y de

independencia, debe estar subordinado a los departamentos de

marketing o publicidad”.

Pero, en el contexto institucional y empresarial no siempre se

le da la importancia que merece a los gabinetes de comunicación, ni

siquiera a la comunicación en general. De hecho, podemos encontrar

casos en los que la comunicación externa dependa del departamento

2 También lo corrobora el consultor Ron Higgins (1999:9), quien entiende que “la comunicación debe participar del cuadro directivo y ubicarse en el cuadro de mandos en el que se toman y planifican las decisiones”. En realidad, la práctica totalidad de los autores entienden que el director de comunicación desempeña una función eminentemente directiva. De esta manera se manifiestan Brody (1985: 22-28), Ehling y Hess (1983:118-136), Baxter (1985:38-41), Grunig (1984:6-29), Nager y Allen (1984), Holtzhausen y Voto (2002:78). 3 Estos autores destacan que el responsable de comunicación “debe ser suficientemente gratificante como para que le permita tener una relación de igualdad con los cuadros o los responsables de la empresa que proporcionan la información”. 4 Concretamente, los autores argumentan que “la dirección de comunicación deberá estar situada a los niveles superiores, en situación equiparable a la de los demás miembros de la dirección, pues sólo desde allí se puede impulsar una dinámica creativa y respetada en todos los escalafones del organigrama”. 5 Costa Solà-Segalés es totalmente explícito al afirmar que “el director de comunicación será reconocido en su rango directivo y estará situado junto al máximo ejecutivo: presidente, consejero delegado o director general. Esto significa que debe identificarse con la visión prospectiva, la alta política y la mentalidad institucional”. 6 La autora expresa con rotundidad que “el director de comunicación se situará junto a la dirección general”. 7 Ramírez considera que “el responsable de comunicación deberá formar parte del máximo órgano decisorio del organismo en cuestión, con voz y voto, en pie de igualdad a cualquier otro miembro de la dirección”.


de Marketing8 o que la comunicación interna la gestionen

departamentos de Recursos Humanos o Formación9. Asimismo, el

departamento de comunicación puede estar situado en la Dirección

General, en la Dirección Comercial, en Secretaría, etc.

De hecho, el informe sobre El estado de la publicidad y el

corporate en España (Reyes, 1998:158-161), demuestra que las

direcciones de comunicación dependen “de la Dirección

General/Gerencia o de la Presidencia (...), de Marketing/Comercial

(...)” y, según el mismo informe, también se supeditan

“secundariamente, a otros cargos como Director de Asuntos Externos

e incluso Director Económico-Financiero”10.

Pero ésta, desde luego, no es la política comunicativa

correcta11. Un organigrama poco adecuado se traduce en que las

8 Ramírez (1995a: 52-53) se hace eco de que en las empresas del País Vasco se tiende a la dependencia de la comunicación externa del departamento de marketing. Esta circunstancia la califica de “craso error que se puede pagar muy caro”. 9 Ramírez (1995a:53) manifiesta que esta ausencia de “personalidad e identidad propia” de la comunicación interna es otro error, ya que debería de gozar de la “autonomía necesaria para desarrollar su propia política”. 10 El informe demuestra que los departamentos de comunicación en nuestro país dependían, en el momento del estudio, en un 50% de presidencia o dirección general, en un 25% de secretaría general y en otro 25% del departamento comercial o marketing. Y esto es en el caso de que haya un gabinete con una estructura propia, organizado. Reyes (1998: 158) también contempla que en muchas ocasiones no existe tal gabinete, aunque sí hay personas que trabajan la comunicación y que se ubican en diferentes departamentos (Presidencia/Dirección General, Secretaría General y Comercial/Marketing, principalmente) 11 No es oportuno porque las funciones y objetivos de cada departamento deben ser diferentes y, de hecho, son distintas. Por ejemplo, Benavides, García y Rodríguez del Barrio (1998: 189-215) diferencian las funciones y objetivos del departamento de Comunicación y del de Marketing. Según los autores, las funciones de Comunicación serían “desarrollo de eventos, desarrollo de contenidos, calendario de comunicación y construcción de estrategias globales”, frente al Marketing, que se ocupa de “la comunicación de marcas, de producto y de la fidelización de clientes”. Asimismo, los objetivos son distintos. Mientras Comunicación tiene como objetivos la “comunicación interna, las relaciones externas y la especialización, nuevas motivaciones”, el Marketing persigue las “ventas, el seguimiento de la eficacia de las acciones publicitarias y la personalización del cliente”.


personas que trabajan tienen que desarrollar diversas tareas -por

ejemplo, si comunicación interna se engloba en Recursos Humanos,

tendrán que realizar en paralelo actuaciones propias de recursos

humanos y de comunicación- y, entre otras consecuencias, no

gozarán de la especialización suficiente (Ramírez, 1995a: 53) al

tener que compaginar conocimientos de áreas distintas (siguiendo

con el ejemplo, de comunicación y recursos humanos).

En este sentido, Mazo (1997:9-10) pone de manifiesto que

gestionar comunicación interna desde Recursos Humanos no es un

problema jerárquico, sino de fondo. Entiende que lo importante es

que las cosas se hagan bien y, si comunicación interna se lleva

desde Recursos Humanos se corre el riesgo de que se enfoque

como una subfunción de este departamento, más ocupado en otros

quehaceres que les son propios.

En este sentido, en una reciente entrevista, el presidente de la

asociación Dircom Antonio López (2003) se lamentaba de que “son

muchos los profesionales de la comunicación que dependen del

departamento de publicidad o del de marketing” y se preguntaba

“¿cuándo asumirán las empresas y las organizaciones que el papel

de un directivo de comunicación es, sobre todo, estratégico?”. Para

ello, tendrán que estar ubicados junto a los máximos órganos de

decisión. Todas las demás ubicaciones y dependencias no son

operativas, aunque siguen siendo una realidad en el panorama

nacional.

Por lo tanto, lo idóneo es que el gabinete se ubique junto a la

dirección. Una ubicación no sólo abstracta (en el sentido figurado de

proximidad), sino también espacial (físicamente). Para poder

mantener un contacto continuado y una comunicación fluida, resulta


imprescindible que esta cercanía a la dirección sea también física.

Por eso, el gabinete debe tener sus oficinas, su lugar de trabajo,

muy cerca de las de dirección. De lo contrario, la distancia espacial

se convertirá también, en la mayoría de los casos, en distancia en la

comunicación y ésta no será lo intensa que debiera. Bien es cierto

que en muchas ocasiones la ubicación física se ve condicionada por

cuestiones meramente espaciales y que las oficinas del gabinete se

acaban instalando donde hay lugar para ello. Sin embargo, esto no

es lo adecuado y, como acabamos de argumentar, puede incidir de

forma negativa en el trabajo del gabinete de comunicación.

Asimismo, cabe insistir en que el gabinete de comunicación

no se debe limitar a relacionarse con la dirección, sino que ha de

estar vinculado a la presidencia y consejo de administración (si los

hay), con la secretaría general, con el departamento comercial,

personal..., en definitiva, con todos los departamentos existentes, ya

que ha de conocer bien la realidad, necesidades y deficiencias de

aquello (su organización) de lo que ha de informar (tanto interna

como externamente). A esta relación con el resto de departamentos

se refiere, por ejemplo, Martín (1998: 55) al calificar de “importante”

el contacto interdepartamental, entre el gabinete y otras secciones de

la organización12. Sólo con ese contacto continuado el gabinete

podrá conseguir la información suficiente que le permita, a su vez,

difundir entre los públicos internos y externos aquellos datos que se

considere oportunos para dar a conocer la gestión de la organización

que representa y sus tendencias. Así lo corroboran Del Castillo,

Bayón y Arteta (1992:189) “porque para no parecer ineficaz a causa

12 El informe El estado de la publicidad y el corporate en España (Reyes, 1998: 161) pone de manifiesto que el nivel de interlocución del dircom con el resto de directivos de otros departamentos es “alto, amplio, total, directo, fluido...”, situación necesaria para que la comunicación sea bien gestionada.


de su ignorancia el responsable de comunicación debe estar

permanentemente al corriente de todo lo que sucede en la entidad”.

En este sentido, la relación con los distintos departamentos

será, además, en condiciones de igualdad. El informe sobre El

estado de la publicidad y el corporate en España (Reyes,1998:158-

162) pone de manifiesto que, efectivamente, las organizaciones que

cuentan con gabinete lo consideran al mismo nivel que otras

direcciones; es decir, que cuando las distintas entidades tienen

interés por la comunicación (y crean un departamento de

comunicación) sí lo valoran tanto como a otras secciones.

El gabinete de comunicación tiene que ser un órgano que se

relacione con todos los demás departamentos en condiciones de

igualdad y, además, de forma independiente. En este sentido, Costa

Solà-Segalés (2001: 62-63) aboga porque el gabinete sea un órgano

independiente, para que su trabajo se pueda realizar desde la

distancia suficiente, que permita comprender las situaciones y

actuaciones posibles con mayores dosis de realismo (que consiga

ver las cosas desde cierta perspectiva y no esté tan inmerso en la

organización como para cegarse por esa inmersión). Concretamente,

Costa aconseja que “una tal posición de libertad de movimientos

debe cristalizar en la ambivalencia dentro/fuera. Idealmente, el

director de comunicación no debería ser absorbido por la burocracia,

las normas y rigideces de la organización, aún siendo un empleado

de la misma. Y, en cambio, debería permanecer con un pie fuera

conservando el frescor y la distancia de un asesor externo”.

Independientes, con acceso directo a la dirección general y

relacionados con todos los demás departamentos en condiciones de

igualdad parecen ser las claves de los gabinetes de comunicación,


como órganos estratégicos de gestión en el seno de las

organizaciones.

Como ejemplo de organigrama podemos poner el de la

Confederación de Empresarios de la Provincia de Cádiz CEC (figura

5). La dependencia directa de la dirección y la relación

interdepartamental quedan de manifiesto.

FIGURA 5.- ORGANIGRAMA DE CEC

Fuente: Memoria Anual 2001 CEC (2002: 37)

3.3.- PERFIL DE QUIENES TRABAJAN EN GABINETES

No resulta fácil definir el marco profesional de los gabinetes

de comunicación, puesto que se trata de un ámbito en plena

transformación, que aún hay que delimitar desde un punto de vista

teórico y práctico, tal como apuntan Fernández del Moral (1996:11),

Martín Bernal (1996: 7) y Villafañe (2002b).

Presidente

Secretario General

Dept. Jurídico-Laboral

Dept. Económico

y fiscal

Dept. de Formación

RED CSEA

Dept. de Comuni-cación


Para Bel Mallén (1996:9-10) se pueden marcar tres etapas

muy diferentes, en cuanto al profesional del director de

comunicación. La primera etapa hace referencia a aquellos años en

los que no existía rigor profesional. La segunda es la del profesional

“con buena agenda”, es decir, la de informadores que pasan de

medios de comunicación a gabinetes, conservando amistades de su

trabajo anterior. Y la tercera etapa “basa su hacer en una rigurosa y

triple profesionalización de personas, tareas y objetivos13”.

Parece evidente que en la actualidad los gabinetes de

comunicación deben estar gestionados por profesionales de la

comunicación y regidos por criterios meramente profesionales,

aspecto que encuentra un gran colaborador en el hecho de que sean

muchos los licenciados y licenciadas que cada año generan las

facultades de Ciencias de la Comunicación de nuestro país. Unos

licenciados que han recibido la formación necesaria y están

capacitados para ejercer su trabajo con la mayor profesionalidad

posible. De hecho, en las facultades se han ido introduciendo en los

planes de estudios asignaturas como Relaciones Públicas, Gabinetes

de Comunicación, Comunicación Corporativa, etc., materias

específicas del campo de trabajo al que nos estamos refiriendo.

Precisamente, estos nuevos planes de estudio han venido a

satisfacer la demanda de quienes reivindicaban una formación

específica, para acabar con lo que sucedía hasta hace poco tiempo

(e incluso hoy sigue sucediendo): los gabinetes de comunicación los

“ocupaban profesionales que no tenían nada que ver con la

comunicación como familiares y amigos del empresario, graduados

sociales, psicólogos, sociólogos, abogados, recursos humanos,... 13 De personas, porque son profesionales quienes trabajan en gabinetes de comunicación, de tareas porque se emplean los medios adecuados y de objetivos porque se persigue informar, comunicar, según destaca Bel Mallén (1996:9-10)


perjudicando su imagen profesional, al no ser expertos” (Martín,

1998: 49-50). O sea, la formación adecuada está permitiendo el paso

de la primera y segunda etapa a la tercer, según la clasificación

histórica de Bel Mallén antes señalada.

Pero, dentro de Ciencias de la Comunicación, ¿qué

licenciatura es la más idónea para trabajar en un gabinete?.

Lógicamente, si nos atenemos a los planes de estudio vigentes, la

formación idónea es la de Relaciones Públicas. Así lo reconocen la

mayoría de los directores de comunicación, que solicitan este tipo de

formación (Villafañe, 2002b) Por lo tanto, la licenciatura debe ser

Publicidad y Relaciones Públicas, si bien es cierto que el Periodismo

y la Comunicación Audiovisual están también estrechamente

relacionadas14. De hecho, un gabinete con medios y con un equipo

de profesionales debe contar en ese equipo con periodistas y

expertos en materia audiovisual, aunque la coordinación y dirección

del gabinete debe correr a cargo de un relaciones públicas. Una

argumentación totalmente lógica, si tenemos en cuenta que el trabajo

de un gabinete de comunicación es, en la actualidad, eminentemente

de relaciones públicas, como defienden Martín (1998: 39), Black

(1994: 30-31), Westphalen y Piñuel (1986: 1127-1128), Simon (1996:

481-482), Grunig y Hunt (2000: 52) y Arranz (1999: 431-432)15.

Pero existe bastante debate sobre la formación más idónea,

sobre si deben ser periodistas o relaciones públicas quienes trabajen 14 No sólo están relacionados, sino que encontramos múltiples casos de gabinetes bien dirigidos que tienen al frente a periodistas. De hecho, no hay que olvidar que muchos gabinetes de comunicación tienen su origen en un gabinete de prensa que, con el paso del tiempo, han ido diversificando sus actuaciones, ampliando sus funciones y han pasado ofrecer servicios de comunicación en un sentido amplio (más próximo a las relaciones públicas). 15 En el primer capítulo se expusieron las razones por las que estos investigadores consideran que el actual trabajo de un gabinete de comunicación está más ligado al ámbito de las relaciones públicas que al periodismo, aunque es evidente que son dos ámbitos estrechamente relacionados.


en gabinetes16. Cárdenas (2000: 63-66) se hace eco de esta

polémica al afirmar que “mientras que unos (autores) hablan de los

relaciones públicas, otros se inclinan por los periodistas e incluso

algunos optan por los dos”. Westphalen y Piñuel (1993: 574) también

indican que en ocasiones encontramos a relaciones públicas

trabajando en gabinetes y otras veces se trata de periodistas (en

cualquier caso, licenciados en Ciencias de la Comunicación). Debe

ser precisamente por esta confusión, que hay autores, como Costa

Solà-Segalés (2001: 60) que reivindican sencillamente que “los

directores de comunicación adquieren formación universitaria en

Ciencias de la Información o de la Comunicación”, sin matizar más.

Por su parte, Álvarez y Caballero (1997: 101) aseguran que

“aunque en algunos manuales se señala que el perfil del director de

comunicación requiere una titulación periodística, esto no es

estrictamente necesario” , porque “la mayoría de los periodistas

desconocen casi todo en relación con temas como comunicación

interna y publicidad, y estos aspectos son claves para el éxito en el

desempeño de sus funciones” (de un director de comunicación). En

la misma línea se posicionan Wilcox, Autt, Agee y Cameron (2001:

93) que sólo entienden al director de comunicación como un “experto

en relaciones públicas”.

Muy próximo a las relaciones públicas ve también al gabinete

de comunicación Antonio López (2003) al afirmar que “el director de

comunicación debe tener una formación global17 y potente y debe

16 Todo esto, en realidad, tiene también mucho que ver con una división en campos académicos. Está directamente relacionado con la discusión sobre si las relaciones públicas están más próximas al periodismo o a la publicidad y si deben estar incluidas en una u otra área de conocimiento. 17 En la misma línea, La Porte (2001: 24) defiende que la formación del comunicador sea generalista (ciencias sociales), a la vez que especializado (de las técnicas de comunicación).


saber utilizar todas las herramientas que las empresas ponen a su

alcance (publicidad, relaciones públicas, gestión de marca,

reputación...), debe ser él quien dirija todas las áreas que creen valor

comunicativo”. El profesional de la comunicación debe ser una

persona que cuente con profundos conocimientos de organizaciones

y la dirección empresarial (ver figura 6), puesto que su labor se va a

desarrollar como directivo de comunicación18.

FIGURA 6.- PERFIL PROFESIONAL DEL DIRECTOR DE COMUNICACIÓN

FORMACIÓN CONDICIONES PERSONALES

POSICIÓN EN EL ORGANIGRAMA

Humanística

Ciencias Sociales

Psicosociología

Comunicación

Sistémica

Semiótica

Gestión de empresa

Marketing estratégico

Generalista polivalente

Estratega

Espíritu crítico

Positividad

Imaginativo

Analítico

Empatía

Que se relacione bien con todos

Curioso

Independiente

Convincente

Autodidacta

A nivel de máximo ejecutivo

Rango de director

Área Institucional

Cerca de Marketing

Cerca de Recursos

Humanos

Tendrá libertad de acción

Fuente: Costa (2001:268).

Ya nos hemos referido a investigadores que asocian

gabinetes a las relaciones públicas. Pues bien, también encontramos

autores que se refieren a quienes trabajan en los gabinetes como

18 Así lo recomienda Champy (1995). Entiende que las nuevas estructuras organizativas demandan un nuevo perfil con conocimientos globales empresariales. Mantienen la misma argumentación D’Aprix (1996), Christ (1998), Heath (1997), Simon (1994) y Kotter (1995).


periodistas. De hecho, la confusión es tal que resulta bastante

frecuente definir como periodistas a todas aquellas personas que

realizan tareas vinculadas a la comunicación, tales como relaciones

públicas, publicidad...

Entre quienes asocian gabinetes con periodismo está

Ramírez (1995a:52-56), quien defiende que la dirección del gabinete,

la dirección de comunicación interna y la dirección de comunicación

externa (lo que él llama la “troika”) deben estar regidas por

periodistas (dice que suelen ser “periodistas de reconocido

prestigio”).

En una línea muy parecida, una investigación llevada a cabo

por ADC Dircom en 199519, señala que, de las 422 empresas

analizadas, más de 57% opina que la formación más útil para

trabajar en un gabinete es la de periodista. Casi un 50% cree que es

la formación en marketing la adecuada, un 37% la publicidad y otro

37% económicas y empresariales.

Asimismo, un informe coordinado por Villafañe (1998b:166-

168) demuestra que en casi un 30% de las organizaciones españolas

se considera necesario que los responsables de comunicación

tengan estudios superiores y sólo en un 35% se valora que la

licenciatura sea en Ciencias de la Comunicación. De hecho, el mismo

estudio confirma que en poco más de la mitad de las empresas con

gabinete, quienes trabajan en el mismo tienen estudios en

Comunicación. Le sigue licenciaturas tan variadas como Derecho,

Empresariales, Marketing, Economía, Psicología, Sociología,

Filología, Medicina, Veterinaria, telecomunicaciones, Informática...

19 Recogido por Villafañe (1999:101)


Parece que, cada vez más, se valora que los que trabajen en

los gabinetes de comunicación sean licenciados (aunque seguimos

encontrando personas sin formación universitaria en los gabinetes),

importando menos la especialidad. Esto demuestra la escasa

consideración que tiene la Comunicación.

En realidad, podemos hablar de una clara separación entre

formación universitaria y mundo laboral. Wolfgang Donsbach20 da

cuatro razones por las que existe esta divergencia entre profesional

de la comunicación21 y universidad. El autor argumenta que “los

periodistas22 ven con desagrado y rechazo que los científicos quieran

conocer cuáles son los mecanismos y motivaciones que determinan

su trabajo, puesto que una de sus más importantes aspiraciones es

la autonomía profesional; la tendencia, ya mencionada, de las

ciencias sociales a producir explicaciones de los fenómenos de la

comunicación más que a ofrecer soluciones prácticas ha reafirmado

a los periodistas en su idea de que las ciencias de la comunicación

trabajan al margen de la realidad; entre la ciencia y la práctica existe

escasa comunicación: los periodistas no prestan atención a la

investigación, aunque ésta tenga como objeto su trabajo; como

consecuencia de una cierta despreocupación, los periodistas tienen

un profundo desconocimiento de los objetivos de las ciencias de la

comunicación, entre los que se encuentra precisamente el aportar

técnicas y saberes aplicables en las redacciones”. Muchos

comunicadores (afortunadamente, cada vez menos) aseguran que se

20 Recogido por Ortega y Humanes (2000a:108) 21 Cabría plantearse si realmente de puede denominar profesional de la comunicación a una persona que no tenga la formación específica necesaria para desarrollar debidamente su trabajo. 22 El autor habla de periodistas. Asimismo, Ortega y Humanes (quienes recogen los argumentos de Donsbach) siempre utilizan el término periodista, aunque en varias ocasiones queda en evidencia, como señalábamos antes, que se refieren a profesionales que trabajan en el ámbito de la comunicación.


puede ejercer el trabajo sin estudiar Ciencias de la Comunicación .

Precisamente lo dicen quienes no han pasado por una facultad.

No obstante, la universidad debe tender a preparar al

alumnado para asumir los retos que su futuro profesional le depara23.

En este sentido, Marqués de Melo (2001: 28-34” entiende que se

debe “preservar el diálogo entre las instituciones académicas y las

comunidades a que sirven”, lo que exige una constante actualización

de los currículos.

Sin duda, la implantación de programas de formación incidirá

notablemente en el nivel de intrusismo profesional, uno de los

actuales problemas. Aún hoy, con demasiada frecuencia,

encontramos a personas sin formación en comunicación que están

llevando a cabo labores propias del área24. Al convertirse en fuente

de trabajo, es más habitual de lo deseable que ocupen cargos en los

gabinetes personas que no están formadas para ello, sino que su

elección se debe a criterios de lo más peregrinos. Aunque no se

23 En este sentido, Del Pilar (1992: 32) considera que “la formación universitaria debe preparara al profesional para que asuma los retos del futuro, pero ello solamente será posible en la medida en que se promueva la autoestima, la autoconciencia y, en últimas, la autonomía del comunicador social”. 24 Es cierto que encontramos a muchas personas sin esa formación específica, a pesar de que el informador tiene el deber de estar formado, como señala Aguirre (1988:75-84). La autora, que también se refiere al derecho que tiene el informador a ser formado, fundamenta el deber de formación del informador en tres aspectos (1988:76-77):

- “Es un deber la formación, para cumplir con satisfacción el derecho a la información de todos. El informador es el sujeto cualificado, profesional, que en virtud de su preparación específica está en condiciones de dedicarse profesionalmente a la labor informativa. Formarse es cualificarse”.

- Es un deber porque al elegir la información como profesión se asumen con esta decisión el realizar las funciones que cumple la información como factor de la comunidad y, se asume, también el ser mandatario de la delegación tácita que hace la sociedad al dejar en sus manos dar cauce al canal informativo (...).

- Es un deber también porque la información es un bien con una dimensión perfeccionadora del hombre y, por tanto, hacerla objeto del propio trabajo profesional exige una preparación seria”.


reconoce explícitamente, es frecuente la contratación de personas

cercanas, afines o amigas para que se encarguen de la

comunicación, independientemente de su formación. Así, podemos

encontrar realizando este trabajo desde personas con estudios

básicos a licenciados en materias que nada tienen que ver con la

comunicación (Reyes,1998: 166-168).

La situación es más preocupante en el sector político,

especialmente en administraciones gobernadas por unos u otros

partidos políticos. En este sentido, Negre (1981:122) relata que, en

la investigación que llevó a cabo sobre gabinetes municipales en

Cataluña, quienes trabajaban en estos gabinetes no pudieron

negarle que “en su selección por parte del equipo de gobierno pesó

de alguna manera una clara afinidad ideológica entre ambas partes

contratantes”, si bien apostilla que “no ha sido esta afinidad

ideológica el único elemento de valoración”. Sin duda, el hecho de

que se valore esa “afinidad ideológica” contribuye a que sean

considerados “cargos de confianza” quienes trabajan en gabinetes

de comunicación, pudiendo ser sustituidos (precisamente, porque

son “cargos de confianza”) cuando cambia el dirigente político. Esta

situación muestra la falta de reconocimiento real a una profesión,

que sufre situaciones inimaginables en otros ámbitos (economistas,

arquitectos municipales, etc.).

Esto conlleva al desencanto de los licenciados con esa

formación específica y, también, que duda cabe, al deterioro de la

profesión y de su imagen. Por ello, el tema del intrusismo debería

tenerse mucho más en cuenta, dadas las graves repercusiones que

para la profesión está teniendo. Tanto a nivel académico como

profesional sería conveniente llevar a cabo iniciativas que fomenten

la enseñanza de quienes trabajan en gabinetes de comunicación e


intenten imposibilitar el acceso a estos puestos de trabajo de

aquellos que no cuenten con esta formación. No debe pasar

inadvertido el hecho de que casi cualquier persona pueda acabar

trabajando en el ámbito de la comunicación. Asociaciones

profesionales y sindicatos, así como la propia administración,

deberían iniciar actuaciones encaminadas a cambiar esta situación.

Lo mismo que en otras profesiones se intenta acabar con este tipo de

situaciones –y de hecho, en algunos sectores, es imposible el

intrusismo-, en comunicación deberíamos iniciar ese camino.

Mantener las cosas tal como están únicamente contribuye a hacer

indigna una profesión como la nuestra que, a priori, es tan digna o

más que cualquier otra. En este sentido, Bernays (1990: 171-173)

considera necesario excluir del ámbito de las relaciones públicas “a

los incompetentes y a los no cualificados” y entiende que es uno de

los retos de la profesión para los próximos años.

En cualquier caso, una de las razones por las que

organizaciones profesionales, como el Sindicato de Periodistas de

Andalucía (SPA), considera que es difícil acabar con el intrusismo y

con otros problemas laborales25 es la falta de asociacionismo, el

25 Desde hace unos años, diferentes colectivos (asociaciones de la prensa, sindicatos) vienen denunciando la precarización laboral de quienes trabajan en los medios de comunicación. Una situación que, recientemente, se ha puesto de manifiesto, con la muerte de dos periodistas españoles cuando cubrían la información en la “Guerra del Golfo” (Julio Anguita Parrado y José Couso). Su muerte ha abierto de nuevo el debate social sobre esta situación laboral, ya que se ha sabido que ellos, como corresponsales de guerra, tenían contrato de colaborador (en el primer caso) o no pertenecía a la plantilla del medio al que enviaban la información (segundo caso). El planteamiento es: si los enviados a una guerra viven esta situación laboral, ¿cómo estarán contratados la mayoría de los redactores?. Este, desde luego, es un campo de estudio interesante, aunque se aleja un tanto del que nos ocupa. No obstante, la situación en los gabinetes (como comprobaremos en el estudio empírico) no es, tampoco, tan boyante, pero sí mejor que al trabajo en medios de comunicación (si comparamos el resultado de la presente investigación, con lo que denuncian diferentes colectivos sobre el periodismo). De hecho, diversos estudios sobre el estado de la profesión periodística, así lo expresan. Destaca la investigación llevada a cabo por Ortega y Humanes (2000a: 169-191), que viene a demostrar las dificultades de acceso al


individualismo que existe en la profesión26. En una línea muy

parecida, se manifiestan Ortega y Humanes (2000a: 109-115), que

denuncian el bajo nivel de asociacionismo que existe entre los

profesionales de la comunicación27.

3.3.1.- Características personales

A nivel profesional, la persona que trabaje en el gabinete de

comunicación debe ser conocedora de su entorno mediático28

(conocer rutinas, periodistas, etc.) y también de la entidad a la que

pertenece29 (para informar ha de conocer previamente, por eso la

importancia del contacto directo con todos los departamentos y

especialmente con quienes toman las decisiones, como

analizábamos en los apartados primeros de este capítulo).

trabajo, condiciones laborales, retribuciones, etc. de quienes trabajan, básicamente, en medios de comunicación. 26 Así se puso de manifiesto en el I Congreso del SPA, celebrado en Málaga el 29 de junio de 2002. En el encuentro, se dio este argumento como el principal obstáculo para acabar con graves lacras en la profesión, como es la precariedad laboral en la que se encuentran muchos periodistas que trabajan en medio de comunicación. Precisamente, se comparó la situación española con la portuguesa. En el país vecino, según se indicó, el nivel de afiliación sindical es muy elevado y, cuando se produce alguna circunstancia anómala, los colectivos profesionales pueden actuar con rapidez y se subsana la situación. El peso y la fuerza social de estos colectivos en el país luso es muy superior al caso español.

27De hecho, a lo largo de la historia de las relaciones públicas han surgido voces que exigen un registro de profesionales, que existan licencias profesionales. Esta petición la suscriben diversos académicos y profesionales de las relaciones públicas, estando al frente Bernays (1990: 157-159). Sin embargo, también existen colectivos que entienden que este sistema es complicado para un ámbito como las relaciones públicas (difícil de definir). Además, también se plantean quién debería otorgar esas licencias. 28 Precisamente, una de las razones por las que Ramírez habla de periodistas como aquellos profesionales que trabajan en gabinetes es porque, según el autor, se suele contratar a personas que vienen de los medios para que continúen su labor en el departamento de comunicación porque conocen perfectamente el funcionamiento de los medios. Ramírez (1995a: 55) dice exactamente: “alguien que conozca a la perfección el funcionamiento y dinámica de los media”. 29 En este sentido, Álvarez y Caballero (1997: 101) consideran necesario que el profesional del gabinete “sea un conocedor de la mecánica de los medios, pero también es necesario que posea sentido de empresa y experiencia en las relaciones humanas”.


Como se ha manifestado en reiteradas ocasiones, las

relaciones mediáticas no son la única tarea que debe llevar a cabo el

gabinete de comunicación, pero sí que sigue siendo una de las más

importantes. Por ello, el personal que se encargue de las relaciones

con los medios de comunicación dominará las técnicas de redacción

periodísticas, tal como vienen señalando Aronson y Spetner (1993),

Bivins (1999), Braden y Ross (1997), Husdson (1997) y Tucker,

Derelian y Rouner (1996). Además, el profesional del gabinete de

comunicación conocerá a sus compañeros de los medios y las líneas

editoriales de los mismos30. El conocer personalmente a los

periodistas hace que la relación sea más fluida. Tener clara la línea

editorial de los medios facilita el trabajo, ya que permite saber el

enfoque que debemos dar al mensaje para que resulte más

interesante a las audiencias.

Aquí, las relaciones personales y profesionales satisfactorias

entre las partes son básicas para conseguir los objetivos

comunicativos. En este sentido, una de las premisas fundamentales

de todo buen gabinete es su credibilidad, la inexistencia de mentiras

o falsedades. A medio y largo plazo, un gabinete que no respete esta

norma comprobará que los mensajes que envía a los medios pasan

desapercibidos, ya que carecerá de credibilidad para informar y

dejará de ser una fuente fiable, buscándose los medios otras

alternativas.

Pero, dejemos aparte cuestiones profesionales, que se tratan

más ampliamente en otros apartados o capítulos, para centrarnos en

otras más personales del perfil del comunicador en los gabinetes.

30 Precisamente, por esta necesidad de conocer las rutinas productivas de los medios y a las personas que en ellos trabajan, muchas veces se contrata para los gabinetes de comunicación a personas que provienen del mundo mediático.


¿Qué características personales de los profesionales de los

gabinetes son las más valoradas?.

Las personas que trabajan en gabinetes (y en comunicación

en general) suelen huir de este tipo de clasificaciones y/o tópicos, ya

que entienden que no hay modelos estándar, que cada uno puede

tener sus propias habilidades y que, precisamente, ésta es una de

las mayores riquezas de esta profesión.

Sin embargo, mucho se ha escrito sobre los comunicadores

(ver figura 4). Tradicionalmente se ha asociado a los profesionales de

los gabinetes con la zalamería y la afabilidad, con ser personas

abiertas, dialogantes... Posiblemente nos estamos moviendo entre

esos tópicos a los que antes se hacía referencia, pero no deja de ser

curioso repasar lo que, al respecto, han dicho diferentes

investigadores.

En este sentido, Wilcox, Autt, Agee y Cameron31 (2001: 87-

97) consideran atributos personales básicos de los relaciones

públicas la “facilidad de palabra, escrita u oral, la capacidad analítica,

para poder identificar y definir los problemas, la creatividad, para

poder encontrar soluciones nuevas y efectivas a los problemas,

instinto de persuasión y capacidad de hacer presentaciones

esmeradas y convincentes”. Estos atributos los clasifican en cuatro 31 Además de elaborar los autores sus listados propios de as cualidades que definen a un buen relaciones públicas, se hacen eco de las propuestas de Art Stevens, presidente de la empresa neoyorquina Lobsenz-Stevens. Stevens considera imprescindible para el éxito del relaciones públicas que sea un excelente redactor, que tenga capacidad de planificar a corto y largo plazo, que sea innovador e imaginativo, debe estar bien informado del negocio de su cliente, debe actuar en función de los resultados que quiere conseguir, debe ser un “profesional serio” (capacitado), tiene que saber crear publicity, ha de saber contactar con los medios de comunicación, debe tener afán de superación e ir mejorando cada día (con la experiencia), ha de ser un buen gestor y tendrá que saberse hacer respetar por sus superiores (para lo que se tendrá que alejar del recurrente “sí, señor” ante cualquier petición).


características: “capacidad de redacción, capacidad de investigación,

experiencia de planificación y capacidad para la resolución de

problemas”.

De forma muy parecida se refieren Westphalen y Piñuel

(1993: 574-575) a cómo debe ser el profesional del gabinete de

comunicación. Destacan cuatro cualidades: la necesidad de contar

con un “elevado índice de cultura general y amplia capacidad de

raciocinio que le permita analizar una situación desde varios ángulos

(económico, social técnico, etc), talento para redactar y una buena

adaptación a diversos tipos de discurso (institucional o corporate,

técnico, sobre el producto, pedagógico, etc)32, una amplia

experiencia en los medios de comunicación33 (...) y una personalidad

disponible y simpática” .

Molero García (2000:115-116) recoge las habilidades y

cualidades de estos profesionales. El autor se refiere al raciocinio, la

objetividad y la aguda habilidad crítica, al sentido común, a la

imaginación y capacidad para apreciar el punto de vista del otro, a

una mente despierta y curiosa, a una gran capacidad de trabajo, de

recuperación y sentido del humor, a la integridad personal, a una

fuerte personalidad, capacidad de liderazgo y a la habilidad para la

organización34.

32 En este sentido, también consideran imprescindible la combinación de curiosidad y capacidad de memoria para poder ejercer correctamente el trabajo de relaciones públicas. 33 Esta afirmación entra en cierta contradicción con el argumento, de los propios autores, de que al frente del gabinete de comunicación debe ser un licenciado en relaciones públicas o periodismo (Westphalen y Piñuel, 1993: 574). Afirmación que hemos reproducido con anterioridad.

34 En una línea semejante, Del Pilar (1996:32-34) asegura que las cualidades ideales para el comunicador social son un carácter extrovertido, ser una persona empática, capacidad para informarse, poseer una gran capacidad de reflexión, ser activo, poseer gran sentido de la responsabilidad, ser benevolente, abierto a los demás, creativo, con iniciativa, entusiasta, con manejo de los medios y con capacidad de liderazgo.


Costa Solà-Segalés (2001: 60-61) expone que el director de

comunicación “debe poseer un espíritu crítico, independiente y libre”,

“una actitud positiva”, “será imaginativo, curioso”, “debe desarrollar

una capacidad de empatía”, “deberá relacionarse bien con todos,

vertical y lateralmente”, etc. Considera imprescindible que el dircom

tenga “un personalidad fuerte (...), en la misma medida que el

director de comunicación funcione por sí mismo, no sea esclavo del

lastre conformista”. Cualidades que ha de saber hacer compaginar

con “la humildad de un aprendiz permanente y la valentía de un

autodidacta”.

Y para Woodrum (1995: 7-12) las cualidades que debe poseer

la alta dirección de comunicación son las siguientes:

- sólida capacidad de comunicación para poder expresar de

manera diáfana sus ideas y los proyectos que planifica.

- capacidad analítica que le permita analizar las situaciones,

desarrollar los planes adecuados, ejecutarlos según la

planificación y, de manera esencial, evaluar los resultados

a partir de los objetivos planteados.

- orientación hacia los resultados como manera de poder

justificar la inversión en comunicación y poder desarrollar

una labor que permita el desarrollo de la organización.

- trabajador en equipo y saber gestionar a un equipo de

personas que cuenten con unos objetivos comunes. El

gran factor de ese trabajo en equipo será liderar equipos

de trabajo.

- personalidad y confianza para poder acometer los

proyectos corporativos con el objetivo de saber qué, cómo,

de qué manera y cuándo desarrollar las estrategias de


comunicación más adecuadas a las características de su

organización.

Además, informes como El Estado de la publicidad y el

corporate en España, coordinado por Justo Villafañe, también se han

detenido en las actitudes y aptitudes de quienes trabajan en un

gabinete de comunicación. De hecho, el informe de 1998 señala –

después de estudiar la situación del sector en nuestro país- que las

actitudes que mejor perfilan al dircom son, además de sus

conocimientos profesionales, el sentido común, la flexibilidad, la

creatividad, el pensamiento lógico, la disponibilidad, el dinamismo, el

ser dialogante, el autocontrol, saber escuchar, el pensamiento

positivo, la iniciativa, la disciplina, ser responsable, distinguir lo

prioritario de lo importante, la confianza en sí mismo, estar pendiente

de la realidad y el reciclaje continuo.

En cuanto a las aptitudes, el informe coordinado por Villafañe

se refiere al dircom como alguien con capacidad analítica y líder que

sabe dirigir, tomar decisiones, organizar, motivar, con facilidad para

hablar en público, para aprender idiomas, ser buen relaciones

públicas, saber escribir y negociar son algunos de los valores más

considerados y que definirían al responsable de comunicación

perfecto.

En definitiva, a modo de conclusión, podemos parafrasear a

Martín (1998:54), que entiende que el director de comunicación ha

de ser partícipe de la cultura corporativa de la organización,

catalizador de la opinión pública, conocedor de la opinión de los

medios de comunicación y director de la imagen corporativa de la

organización.


3.3.2.- Número de personas de un gabinete

¿El profesional del gabinete de comunicación trabaja en

solitario o en equipo? Por todo lo expuesto anteriormente parece que

lo más común es que sea un trabajo conjunto. Entonces cabe

plantearse, ¿cuántas personas suelen trabajar en un gabinete?.

Evidentemente, el número depende, entre otros aspectos, del

tipo de organización de que se trate, de su dimensión, de sus

objetivos, necesidades comunicativas, de los recursos de que

disponga, etc.

Así pues, la cifra es muy variada y va desde una persona a

varias decenas. De hecho, el informe sobre El estado de la

publicidad y el corporate en España (Reyes, 1998:165-166) señala

que lo más frecuente es que exista una plantilla de 2 a 3 personas

(31%), seguido de 6 a 15 (19%), de 4 a 5 (16%), de 25 a 30 (16%), 1

solo (6%) y ningún responsable en exclusiva (12%). Es decir, que en

la mayoría (66%) trabajan de 2 a 15 personas.

Otra opción que considera el estudio es que la comunicación

la gestionen personas que no trabajan en exclusiva en este trabajo,

es decir, que también realicen otras funciones dentro de la empresa,

tales como recursos humanos, marketing, etc. Lo más frecuente en

estos casos es que trabajen 1, 3 ó 4 personas las cuestiones

comunicativas. Concretamente el estudio señala que en el 44% de

los casos estudiados la cifra era de 2 a 5 personas, en el 28% era de

15 a 30 personas y en el 22% de 1.

Asimismo, en los últimos años ha adquirido importancia la

contratación a media jornada en los gabinetes de comunicación, en


algunos casos siendo ésta la única persona que desempeña sus

funciones en este departamento. Es el caso de aquellos gabinetes

que no generan demasiado volumen de trabajo y que, por cuestiones

económicas, no pueden contar con un profesional a jornada

completa. Por ejemplo, algunas administraciones locales, de

presupuesto no muy elevado, han encontrado la solución a sus

necesidades comunicativas con la contratación de una persona a

media jornada para que le gestione el gabinete. Dado el ámbito local

en el que se mueven este tipo de administraciones, con una

contratación parcial pueden satisfacer sus necesidades

comunicativas, sin que ello suponga una carga económica excesiva

para sus arcas.

Frente a estos gabinetes con una sola persona (y a media

jornada), conviven otros con gran potencial humano. Así lo refleja el

informe sobre El estado de la publicidad y el corporate en España y

Latinoamérica de 2001 (Villafañe, 2002b), en el que se estima una

media de 23 personas por gabinete en las grandes compañías.

Como decimos, el número de trabajadores va a depender mucho de

la dimensión de la organización para la que trabajan, sus

necesidades comunicativas y su potencial económico.

Por otro lado, cabe preguntarse por la movilidad laboral en el

sector. En este sentido, destacan las investigaciones que Del Pozo

Lite (1997:140-141) ha llevado a cabo. Unos estudios que reflejan

cómo hasta un 79% de los directores de comunicación permanecen

en su puesto menos de 5 años y un 34% menos de 2. Se trata de

una muestra más del poco reconocimiento que existe hacia el

profesional de la comunicación en general y de las relaciones

públicas en particular, aunque también pone en evidencia otra

realidad: la movilidad laboral que existe en el sector.


Una movilidad que puede estar motivada por esa falta de

reconocimiento a la profesión, pero también por los deseos de los

profesionales de ir mejorando su situación laboral (o, por lo menos,

intentarlo). En una sociedad cambiante como en la que vivimos, en la

pocas personas se atreven a decir que trabajarán siempre en el

mismo lugar, los gabinetes de comunicación no iban a ser diferentes.

Tipología de los gabinetes de comunicación 140

CAPÍTULO 4 TIPOLOGÍA DE LOS GABINETES DE COMUNICACIÓN

Podemos clasificar los gabinetes de comunicación, como

cualquier otro órgano, teniendo en cuenta distintas variables, tales

como presupuesto, recursos humanos, infraestructura, servicios que

ofrecen, etc. Sin embargo, la tipología que se establece con mayor

frecuencia es la que contempla a los gabinetes de comunicación

según el ámbito en el que estén inmersos. Es el entorno en el que se

enmarca el gabinete, la variable de la que parten las distintas

taxonomías existentes.

De esta manera, primero hay que diferenciar entre gabinetes

de comunicación independientes (asesorías o consultorías de

comunicación) y gabinetes que pertenecen a organizaciones, que

forman parte de su estructura interna. A partir de ahí, podremos

establecer tantos tipos de gabinetes como ámbitos sociales en los

que están presentes las organizaciones para las que trabajan. De

esta manera, hablaremos de gabinetes en empresas, en partidos

políticos, en instituciones, en asociaciones, etc.

De esta clasificación, de las características particulares de los

gabinetes de comunicación en cada ámbito, de las similitudes y

diferencias que puedan existir entre unos campos y otros, nos

ocuparemos en este capítulo.

Empezamos repasando las clasificaciones que se vienen

haciendo. Con frecuencia se encuentran alusiones los gabinetes de


comunicación en instituciones y en empresas1. Se habla de

gabinetes institucionales o en empresas como categoría o tipo que

cuenta con elementos definidores propios, con sus características

particulares y únicas.

Así, encontramos a diversos autores que se refieren a

gabinetes en administraciones públicas o instituciones. Es el caso de

Losada (1998: 47), Blanco Vila (1996: 23-38), Costa Badía (2001:

249-273) –quien prefiere utilizar el término de comunicación pública

para referirse a estos ámbitos-, Álvarez y Caballero (1997:133-143),

Cárdenas (2000: 46- 50), Martín Martín (1998: 17-23), Wilcox, Autt,

Agee y Cameron (2001: 345-370).

Contemplar los gabinetes de comunicación de instituciones

como una categoría propia es bastante habitual. También son

frecuentes las alusiones a gabinetes en empresas, tal como hacen

Lacasa (1998: 19-22), Álvarez y Caballero (1997: 119-128), Wilcox,

Autt, Agee y Cameron (2001: 330-342), Martín Martín (1998: 17-23)

o las menciones de Black (1994: 165-184) a las relaciones públicas

industriales o comerciales.

De gabinetes en organizaciones sociales o de cómo deben

gestionarse las relaciones públicas en este tipo de entidades hablan

Bernays (1990: 121-127), Wilcox, Autt, Agee y Cameron (2001: 413-

440), entre otros.

1 Aunque esto es lo más frecuente, realmente no estaríamos hablando de una clasificación, sino más bien de tipos concretos. Sin embargo, sí que se ha de destacar que existe el reconocimiento de que los gabinetes instituciones o en empresas, por sí solos, tienen unas características propias y conforman una categoría. Y en esto están de acuerdo la práctica totalidad de los autores, como veremos más adelante.


Y de consultoras de comunicación o asesorías de

comunicación, como gabinetes independientes, también se hayan

estudios que les reconocen características propias. Es el caso, por

ejemplo, de Wilcox, Autt, Agee y Cameron (2001: 122-126) y Simon

(1996: 93-96), que se refieren a las “empresas de asesoría” o de

relaciones públicas.

Sin embargo, es Ramírez (1995a: 125-126) quien ofrezca

una de las clasificaciones más completas. El autor defiende la

siguiente tipología para los gabinetes de comunicación:

- de administraciones o instituciones (gobiernos, instituciones

oficiales, ayuntamientos, diputaciones, entes autónomos, etc)

- de partidos políticos y sindicatos

- vinculados al mundo de la empresa

- de movimientos sociales y organizaciones no

gubernamentales

- gabinetes externos (asesorías o consultorías de

comunicación).

Esta clasificación de los gabinetes de comunicación, según

pertenezcan a una entidad o a otra, se puede segmentar aún más.

Por ello, en el presente capítulo2 nos referiremos a:

- Gabinetes de Comunicación Institucionales o de las

Administraciones Públicas (Gobierno de la Nación, gobiernos

autonómicos, diputaciones, ayuntamientos, universidades

públicas)

2 Basándonos en la clasificación que elabora Ramírez, por considerarla bastante completa, creemos oportuno establecer algunas categorías o subcategorías más.


- Gabinetes de Comunicación en el ámbito empresarial (en

empresas y en organizaciones empresariales)

- Gabinetes de Comunicación en Organizaciones Sociales

- Gabinetes de Comunicación en Partidos Políticos

- Gabinetes de Comunicación en Sindicatos

- Asesorías de Comunicación, Consultoras o Empresas de

Comunicación.

4.1.- GABINETES DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONALES O DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

Desde la transición3 es este tipo de gabinete el que ha

acogido a un número mayor de profesionales, ya que existen en

ministerios, consejerías, delegaciones, ayuntamientos de más de

5.000 habitantes (o incluso de menos4), etc.

Este crecimiento se justifica, en gran medida, con la

implantación de la democracia. En realidad, la libertad de expresión,

el derecho a la participación y el acceso a la documentación de las

administraciones son derechos de los ciudadanos que recoge la

propia Constitución Española5.

3 Incluso antes de la transición podemos encontrar que las administraciones contaban con estructuras organizadas al modo de lo que hoy entendemos por gabinete de comunicación (aunque será en la transición, con la llegada de la democracia cuando proliferen). De hecho, Picos Freire (1995: 608)destaca que en las administraciones locales, antes de legislarse la participación y la comunicación, ya se desarrollaron sistemas de información. En la misma línea, Noguero (1995: 185) sitúa en la década de los 50, en España, el nacimiento de lo que hoy podemos entender por relaciones públicas en las administraciones locales. 4 Circunstancia que viene a confirmar el interés que la información local ha despertado en las últimas décadas, como pone de manifiesto Cárdenas (1998: 131-141) o Maciá Mercadé (1993: 181-182). 5 Por ello, Álvarez y Caballero (2001: 142) defienden que “los estados deben informar a sus ciudadanos de la acción de gobierno”.


En los casos de los gobiernos autónomos, provinciales y

municipales los gabinetes surgieron a principios de los ochenta, tras

las elecciones de 1979. En los ayuntamientos, la implantación ha

sido paulatina y se crearon primero en los municipios más grandes,

aunque ha dependido mucho del interés por la comunicación del

político de turno.

Asimismo, podemos calificar de hito en la historia de la

comunicación institucional la creación del ministerio de portavoz del

Gobierno6. Esta nueva figura7 se responsabiliza de funciones que

con anterioridad tenía asignada la secretaría de estado para la

Información. Ramírez (1995a:127) considera que las principales

funciones del ministerio son: “elaboración y difusión de los

comunicados ordinarios del gobierno y su presidente, la reseña de

actividades de la presidencia del gobierno y del consejo de ministros,

coordinación de los servicios informativos de la administración del

estado tanto en España como en el exterior y las relaciones

habituales con los medios informativos del estado y extranjeros”

Pero, evidentemente, no todos los gabinetes de instituciones

son iguales. Por ejemplo, en cuanto al número de personas que

trabajan en estos gabinetes hay grandes diferencias. Así, pueden

estar desde varias decenas a una sola a media jornada, en un

pequeño municipio, por ejemplo. Depende, como decimos, del

tamaño de la administración, de sus necesidades comunicativas, del

presupuesto de que disponga y, también, de quién gobierne (si le

interesa o no la comunicación).

6 También en los gobiernos autónomas se han creado figuras semejantes. Por ejemplo, en la Junta de Andalucía existe la Consejería de la Presidencia, organismo del que depende la Oficina del Portavoz del Gobierno. 7 Creada en base al real decreto del 30 de julio de1988.


Para conocer la situación actual de los gabinetes

institucionales, puede servir de ejemplo el caso andaluz. Un informe

elaborado por la Comisión de Comunicación de la Federación

Andaluza de Municipios y Provincias (FAMP)8 pone de manifiesto

que la presencia de gabinetes de comunicación en las

administraciones locales9 de la comunidad está generalizada. El

estudio muestra una mayor concentración en Cádiz, Málaga y

Sevilla, aunque no existen demasiadas diferencias numéricas entre

las provincias10.

El informe descubre que es en los municipios que cuentan

con una población entre los 20.000–50.000 habitantes y entre

10.000-20.000 habitantes donde existe un mayor número de

gabinetes. Le siguen, a bastante distancia (porque no hay muchos

municipios con tantos habitantes en Andalucía), los gabinetes de

municipios de más de 50.000 habitantes. El estudio también localiza

gabinetes en municipios de entre 5.000-10.000 habitantes e incluso

en menos de 5.000.

Los objetivos básicos de los profesionales que trabajan en

estos gabinetes -no hay que olvidar reciben su sueldo de las arcas

públicas- son atender y facilitarle información al ciudadano, así como

acabar o minimizar el desencanto ciudadano hacia las

administraciones11. En este sentido, García López (2001:277)

8 Tal como informa el director de comunicación de la FAMP Francisco Javier Paniagua. 9 Se entiende como administraciones locales los ayuntamientos, mancomunidades y diputaciones. El estudio de la FAMP se centra en estas instituciones. 10 En cuanto a la administración local se refiere (éste fue el ámbito de estudio del informe de la FAMP), ya que, como comprobaremos en próximos capítulos, sí que existe una concentración de gabinetes en provincias como Sevilla, tanto en la administración autonómica como en asesorías de comunicación. 11 Black (1994: 191-192) marca cuatro objetivos de las relaciones públicas en los gobiernos locales:


entiende que “las instituciones públicas deben reconvertirse en

emisores sociales capaces de crear escenarios de comunicación

participativos, más abiertos para el diálogo social, que permitan una

mejor y más transparente elaboración de lo público”. Así, “las

relaciones públicas son imprescindibles en las administraciones

públicas”, ya que deben “lograr el entendimiento mutuo entre las

administraciones públicas con su oferta de servicios y sus públicos”

(García Nieto, 1996: 102)12.

De esta manera, la comunicación institucional desarrolla un

papel básico en la gestión de la calidad pero, para ello, “la

comunicación debe ser constante, porque está demostrado que la

- “mantener informado al pueblo de la política municipal y de las actividades

cotidianas - dar a público oportunidad de expresar sus puntos de vista sobre nuevos

proyectos importantes antes de que se tomen las decisiones finales - instruir al pueblo sobre la manera en que funciona el sistema de gobierno

local, e informarle sobre sus derechos y sus responsabilidades - promover un sentimiento de orgullo cívico”.

En una línea muy parecida, Wilcox, Autt, Agee y Cameron (2001: 359) señalan que los objetivos de la comunicación institucional son: “proporcionar al público información de interés público, mejorar la efectividad de las operaciones de las agencias gubernamentales mediante técnicas apropiadas de información pública (es decir, explicar los programas de forma que los ciudadanos lo comprendan y puedan beneficiarse de ellos), suministrar una retroalimentación a los administradores gubernamentales para que los programas y las normativas se modifiquen, corrijan o continúen, aconsejar a los gestores políticos sobre el mejor modo de comunicar, actuar como defensor del pueblo (representar al público y escuchar a sus representantes) y educar a los administradores y burócratas en el papel de los medios de comunicación”. Por su parte, Hernández Rodríguez (2002) se refiere a los siguientes objetivos:

- “presentarse ante la opinión pública - obtener un espacio estable y definido en los canales de comunicación

conforme a un plan previo - contribuir a los objetivos generales de la institución, entidad o empresa, y

mejorar sus métodos internos de trabajo, consecuente con su historia y esperanzadora y positiva hacia el futuro

- afrontar situaciones de crisis conforme a unos protocolos previos y superarlas con el menor daño posible, generando al final del proceso sensación de confianza.”

12 Por eso, las funciones de las relaciones públicas en el sector público son, según García Nieto: tener en cuenta la diversidad de públicos y sus necesidades, establecer un sistema de comunicación de doble flujo entre administración y sus públicos, planificar programas que favorezcan el bienestar de la ciudadanía y evaluar de forma continuada la eficacia de sus acciones para evitar desviaciones.


información al cliente (ciudadano) es clave para su valoración de

calidad”, según Camacho (2001). Calidad, porque en realidad se

trata de que el ciudadano tenga una buena imagen de la institución

y, en cierta medida, de vender los servicios que ofrece (como si de

servicios comerciales se tratara).

En este sentido, Puig (2003:55) asocia la comunicación

municipal con la marca13. Entiende que se limita a que “la

marca/valor llegue –entendedora, emocional y convincentemente- a

los ciudadanos todos. Repitiéndola, optando por segmentos.

Dándole vueltas, presentándola en matices y concreciones

ciudadanas, llamando la atención hasta que forme parte del paisaje,

de la vida cotidiana, del pensar y hacer de los ciudadanos”.

Y, por su parte, Cárdenas (1998: 131-141) expone que “el

gabinete de una corporación local sirve para sacar los asuntos

públicos a la calle y acercar la administración pública a sus

administrados, haciéndoles llegar los acontecimientos municipales y

locales, en contacto directo con los medios de comunicación”14. En

este sentido, la autora asegura que “la llegada de la democracia y el

nuevo orden político obliga a los ayuntamientos a crear servicios

comunicativos que revaloricen su imagen y su credibilidad frente a la

opinión pública”.

Es tan importante la recuperación de credibilidad porque uno

de los problemas principales con que se encuentran los gabinetes en

la administración es la mala imagen que acompaña a los

13 Asimismo, Sotelo Enríquez (2001:159) asegura que la comunicación institucional tiene el objeto de construir la identidad de la organización. 14 Apreciación que se puede hacer extensible a otros ámbitos de la administración.


funcionarios15. Una imagen injusta en la mayoría de los casos, pero

que los profesionales de la comunicación sufren a diario. Esta mala

imagen (vagancia, especialmente) se traduce en muchos casos en

desaliento, desencanto y hasta malhumor o malos modos por parte

de los ciudadanos. Por eso, los gabinetes intentan solucionar este

problema de imagen. Blanco Vila (1996: 35) es muy práctico al

afirmar que uno de los cometidos más importantes de estos

gabinetes institucionales es “lograr que los medios- y los ciudadanos

en general- templen sus críticas hacia la institución o la empresa

pública en la que se trabajan y conseguir que la imagen pública de la

misma esté bien atendida en su conjunto”.

Los gabinetes se relacionan especialmente con los medios de

comunicación, dejando de lado en más ocasiones de las deseables,

otras funciones como la comunicación interna. Una comunicación

interna que, sin embargo, no es menos importante. En esta línea,

Costa Badía (2001:264) entiende que hay que satisfacer,

comunicativamente hablando, a todos los públicos internos:

“funcionarios16, equipo de gobierno17 y miembros de la oposición del

consistorio18”.

15 De hecho, Ramírez (1995a:126) señala que “La administración es para la inmensa mayoría de la ciudadanía un gigantesco rompecabezas dividido en compartimentos estanco faltos de coordinación entre sí y presidido por la imagen del funcionarios holgazán que aprovecha el horario de oficina para gestionar sus negocios privados”. 16 Costa Badía compara a los funcionarios con el personal de una empresa, considera que se pueden convertir en líderes de opinión y que, por lo tanto, sus puntos de vista pesan mucho en sus conversaciones con otros vecinos. 17 Costa Badía entiende que el equipo de gobierno “ha de poseer el máximo de información posible que les proporcione una visión de conjunto, más allá de la que les proporciona el trabajo en sus áreas de responsabilidad”. 18 El autor señala, con respecto a la oposición, que “al margen de la necesidad de buscar con ellos los máximos acuerdos posibles es necesario que estén informados al máximo de las cuestiones que afectan a la localidad. Es evidente que desde la oposición, con una crítica constructiva y con unas alternativas estimulantes, se puede colaborar al progreso de la población”.


Suelen estar obsesionados los profesionales de estos

gabinetes en ofrecer hacia el exterior los mensajes de forma

centralizada (acabando con las posibles contradicciones si hablan

varios miembros representativos) y con la imagen (la mala imagen

de la que antes hablábamos). Debido a ello, continuamente

transmiten elementos positivos que oculten los negativos, por lo que

a veces se les puede ver como aparatos de propaganda partidista19.

De hecho, se debería intentar enviar mensaje de forma natural,

ganándose la confianza poco a poco, intentando incluso pasar

desapercibidos. Ramírez (1995a:128) señala que las mejores

campañas de imagen son las que pasan desapercibidas y lo que se

pretende es crear opinión pública de forma natural, sin grandes

sobresaltos ni acontecimientos (no hay que olvidar que el dinero sale

de las arcas públicas).

Por todo lo anteriormente expuesto y por otras razones (como

los intereses de los políticos que gobiernan, los apoyos tenidos

antes de alcanzar el poder y la gratificación que esperar quienes

antes ayudaron), por desgracia aún se siguen dando lo que

podemos denominar “cesantías”. Es decir, cuando se produce un

cambio político (o de dirigente) en una administración es frecuente

que también cambie la persona o personas que estén al frente del

gabinete. Es una clara muestra de falta de reconocimiento municipal

el ver a estos profesionales como “cargos de confianza”20. Resultaría

19 Ramírez (1995b: 47) analiza esta dualidad. Así, reconoce que para muchos sectores los gabinetes no son más que simples aparatos propagandísticos, mientras que otros los consideran unas fuentes imprescindibles de información. En realidad, lo que existe es una clara confusión entre lo que es la comunicación institucional y la comunicación del partido o partidos que gobierna. El gabinete de comunicación tiene como función hacerse cargo de la comunicación de la institución y no de las necesidades comunicativas del partido que esté al frente de ella. 20 Este tema se trata más ampliamente en el capítulo 3, al referirnos al perfil profesional y situación laboral de quienes trabajan en los gabinetes de comunicación.


impensable que sucediera lo mismo con otros profesionales, por

ejemplo, los economistas (que cuando hubiera cambio político se

“renovara” a este personal). Es un ámbito en el que las asociaciones

profesionales del ámbito de la comunicación y los sindicatos, amén

de la administración, deben trabajar.

Con toda seguridad, si los gabinetes de comunicación de las

administraciones públicas se contemplaran como apolíticos, tal como

recomienda Black (1994: 190), no serían tan frecuentes los despidos

post-electorales. En este sentido, Black argumenta que la misión de

los departamentos de comunicación de las instituciones “es

promover la democracia e informar a los ciudadanos por medio de

una información completa y no consiste en hacer progresar la

política de un partido político”. Y, por desgracia, los gabinetes de

comunicación de las instituciones se siguen asociando hoy a los

partidos políticos21 que gobiernan, como reconoce Cárdenas (1998:

131-141).

Para cerrar este apartado de los gabinetes de comunicación

en instituciones, cabe reseñar que, hoy por hoy, es habitual

encontrar un departamento de comunicación en casi todas las

universidades. Es más, en algunos casos, existen, además,

gabinetes en facultades.

El fenómeno ha sido estudiado por diferentes autores. Por

ejemplo, Wilcox, Autt, Agee y Cameron (2001: 441-458) cuentan con

investigaciones llevadas a cabo en EE.UU sobre la forma de

gestionar la comunicación en centros universitarios de aquel país.

En España, destaca el trabajo de Losada (1998: 203-206), quien 21 Precisamente, esta proximidad entre gabinete institucional y partido político que gobierna, la confusión entre comunicación institucional y política hace que muchos perciban como propaganda partidista el trabajo del gabinete (Miège, 1992: 108).


confirma la presencia, cada vez mayor, de responsables de

comunicación en las universidades españolas, a la vez que entiende

que el proceso aún tiene que mejorar mucho22. En este sentido,

propone un modelo de comunicación, basado en la descentralización

de la comunicación interna (responsables de comunicación en cada

centro), una mayor coordinación administrativa y conocimiento del

funcionamiento interno de la institución universitaria, la ampliación

de los ámbitos de relación (mayor relación con la sociedad, a través

de convenios, acciones comunes, etc) y, por último, contribuir a la

difusión y divulgación del conocimiento. Losada propone una

potenciación de la comunicación en la universidad (internamente) al

tiempo que considera necesario mayor apertura hacia el exterior.

4.2.- GABINETES EN EL ÁMBITO EMPRESARIAL

La situación en el mundo de las empresas es bastante

esperanzadora. La perspectiva actual no es mala y el futuro se

presenta prometedor. La clase empresarial va adquiriendo

conciencia de que la comunicación es un instrumento estratégico en

su gestión23. Muchas empresas han entendido que la comunicación

les permite establecer contacto con sus públicos más importantes

(clientes, accionistas y empleados) y promueve los

productos/servicios en una sociedad competitiva (Black, 1994: 165).

22 El autor entiende que en el caso universitario es frecuente gozar de una aceptable imagen externa, mientras que son los públicos internos los que suelen estar más descontentos con la forma cómo se comunica. 23 En este sentido, Villafañe (1994: 34-37) defiende que la cultura corporativa puede ser un impulso decisivo para la competitividad de la empresa, siempre que ésta se dote de un modelo armónico con su proyecto empresarial real.


De hecho, Ramírez24 (1995a: 132) señala que la totalidad de

las grandes empresas existentes en España cuentan con gabinete

de comunicación y muchas, además, contratan para determinados

servicios puntuales asesorías externas.

Sin embargo, la situación no es la misma en todas las

empresas25. Black (1994:165) lamenta que muchas pequeñas y

medianas empresas (pymes, que, por otro lado, son las más

frecuentes en nuestro país) se estén dando cuenta de que la

comunicación les ayuda con lentitud. Demasiadas pymes continúan

sin crear departamentos internos que le gestionen la comunicación y

escasamente recurren a consultorías para que les ayuden26.

Podemos establecer dos tipos diferentes de desconfianzas.

Por un lado, a los empresarios no les gusta tener que permitir el

24 El autor destaca unos datos que, por llamativos, conviene comentar. Asegura que el número de personas que trabajan en gabinetes del sector económico es el triple que el total de informadores económicos que existen el país. Lo que sucede es que estamos ante una buena noticia relativa, ya que tampoco existen demasiados informadores económicos en nuestro país. A pesar de todo, es un dato que viene a demostrar las buenas expectativas de la comunicación empresarial. 25 Ramírez (1995a: 133) recuerda cómo, en el congreso Empresa y medios de comunicación (San Sebastián, 1990) no se dio una visión tan optimista. Allí se puso de manifiesto que sigue habiendo recelo patronal hacia los periodistas y que existen tres tipos de comportamientos respecto a la comunicación por parte de estos patronos:

- en un primer grupo estarían aquellas que consideran que los periodistas, cuanto más lejos, mejor. En esta situación encontramos a muchas personas de negocios de pequeñas y medianas empresas (pymes)

- en un segundo grupo estarían aquellos que consideran que se ha de salir en los medios sólo cuando haya que vender algo

- en un tercer grupo están los que consideran que se ha de aparecer en los medios cuando sea estrictamente necesario y siempre que haya algún problema (situaciones de crisis).

26 La empresa actual necesita establecer relaciones internas y externas de convivencia. Tal como señala Fiocca (2001:60), la empresa debe dotarse de una “actividad de comunicación amplia y articulada, en grado tal que le permita relacionarse con todos los stakeholders que están en su entorno”. En este sentido, Fiocca (2001:62) incide en que es frecuente que la comunicación se gestione con una visión parcial y sin garantía de un mecanismo de coordinación y de integración interfuncional.


acceso a determinados datos económicos o proyectos a

profesionales de la comunicación (a quienes contratan para que les

gestionen, precisamente, la comunicación27), según Ramírez

(1995a:136). Y, por otro lado, desconfían de los periodistas y los

medios de comunicación.

Carrascosa nos ofrece una curiosa comparación, con gran

sentido del humor. Para él, los empresarios son como los visitantes

de un zoológico, que se aproximan a los animales (los medios) para

darles cacahuetes, pero sin fiarse. “Las empresas prefieren tener a

los periodistas cuanto más lejos mejor y sólo se acercan a ellos

como quien visita un zoológico: con bolsas de cacahuetes. Hacen

guiños, incluso estiran la mano, pero no se fían” (Carrascosa, 1992:

138).

De hecho, los problemas más comunes son el intrusismo (la

falta de profesionalización de algunos periodistas) y la reticencia de

muchos empresarios a dar a conocer sus datos (pueden entender

que invertir en marketing y publicidad le resulta rentable, pero se

suelen negar a facilitar información sobre sus planes de futuro)28.

Para ir socavando las reticencias de los empresarios, los

relaciones públicas deben jugar un papel de intermediario, de

amortiguador entre los públicos y la dirección de la empresa. Deben

hacer ver a los empresarios, por ejemplo, que la relación con los

medios de comunicación puede servir a sus intereses, como

argumentan Wilcox, Autt. Agee y Cameron (2001: 333).

27 Por extraño que parezca, existen casos de personas contratadas por departamentos de comunicación de empresas, a las que no se le facilita determinada documentación. 28 Ramírez (1995: 136-137).


No podemos echar las campanas al vuelo. Es evidente que

aún existen empresarios reacios a relacionarse con la prensa29,

aunque no es menos cierto que, en general, en las últimas décadas

se ha vivido una progresiva concienciación de que el silencio no

ayuda y la comunicación sí a la hora de conseguir los objetivos.

En este sentido, destacar que los empresarios empezaron a

darse cuenta en los sesenta y setenta que la publicidad les podía

beneficiar, en los ochenta (con los conflictos laborales) que la

comunicación interna les hacía falta... y, así, hasta llegar a una

concienciación de comunicación global30 o integral31, en cuya fase

estaríamos ahora32.

Martín (1998:38) recoge datos ilustrativos de esta evolución.

Destaca que, a finales de los años 60, la publicidad cubría el 60% de

los gastos en comunicación de las empresas, mientras que a finales

de los 80 y principios de los 90, sólo cubría el 38% (el 62% restante

se dedicaba a comunicación y relaciones públicas).

29 Si nos atenemos a las investigaciones de Wilcox, Agee, Autt y Cameron (2001: 333) la situación española antes descrita no difiera demasiado de la estadounidense. Los autores señalan que, en aquel país, “muchos ejecutivos de empresas consideran que la información que los medios de comunicación ofrecen sobre su compañía es poco precisa, incompleta y tendenciosa”. 30 Carrascosa (1992:242) considera que sólo se puede hablar de comunicación global si se hace de un modo uniforme, independientemente de la diversidad de escenarios en los que se actúe. 31 Lacasa (1998:186-187) emplea el término comunicación integral. Entiende que la empresa necesita dar respuesta a sus necesidades actuales (sin duda, diferentes a las del pasado) y que esta evolución apunta “no sólo a la comunicación en su sentido más amplio, sino a la denominada comunicación integral”. Así, en la actualidad, la comunicación empresarial “tiene un valor estratégico en el momento en que puede alcanzar los objetivos empresariales”. 32 Carrascosa (1992:32-33) considera tan necesaria en una empresa la comunicación descendente (de la dirección hacia las partes inferiores del organigrama) como la comunicación ascendente (de abajo a arriba), ya que la verdadera comunicación “más que hablar consiste en escuchar”. Esta idea debe ser asumida por los empresarios en la sociedad actual, ya que (para que exista una comunicación global) “las empresas necesitarán grandes orejas para escuchar a sus asalariados, a sus clientes, a la sociedad que les rodea”, parafraseando a Carrascosa.


Como decimos, los empresarios se han ido convenciendo de

que existen muchos momentos en los que es idóneo ponerse en

contacto con los medios. Es el caso de que la imagen pública de la

empresa no coincida con la realidad o no es coherente con la

evolución vivida, cuando se posee una imagen difusa, cuando se

produce un cambio en el estilo de la dirección, cuando factores

negativos externos o rumores negativos nos amenazan, cuando se

posee una imagen anticuada, cuando una imagen demasiado

limitada dificulta la expansión de la empresa, cuando el liderazgo de

un producto eclipsa la imagen de la empresa, cuando hay fusiones

entre empresas, cuando se forma una nueva empresa, entre otras

situaciones (Costa, 1977: 51).

El asesor de comunicación Gonzalo Garnica (2003) también

se ha referido a este reconocimiento a la comunicación por parte de

los empresarios. Entiende que “la comunicación es tan importante

para una gran empresa como para una empresa mediana o

pequeña”. Y añade que “en este momento la entrada de las pymes

en la comunicación está acompañada por el gran número de medios

de comunicación locales que facilitan la llegada de los mensajes a la

sociedad interesada en la marca de estas compañías. Antes las

pymes no podían llegar a los medios”.

Por otro lado, los gabinetes en asociaciones empresariales33

se han preocupado de la comunicación en los últimos años. En

relativamente poco tiempo, han conseguido contar con potentes

departamentos que gestionan sus comunicación, tanto a nivel

interno como externo. Hoy, son una fuente de información de

obligada consulta (fuente de referencia) cuando se plantea algún 33 Denominados “sindicatos patronales” por Ramírez (1995a:131-132).


asunto económico o empresarial (la CEOE, por ejemplo, tiene una

gran presencia mediática y social).

Sin duda, además de una clara concienciación de los

dirigentes de este tipo de organizaciones34, hay que destacar el

hecho de que estas asociaciones disponen de suficientes recursos

materiales y humanos. Circunstancia ésta que, les ha permitido,

inviertan el dinero necesario en la creación de las estructuras

comunicativas oportunas, que le facilitan una buena gestión de su

comunicación.

4.3.- GABINETES EN ORGANIZACIONES SOCIALES

En las dos últimas décadas han surgido múltiples

asociaciones y organizaciones sociales que tienen como objetivo

principal denunciar una situación (maltrato a las mujeres, el hambre

en el mundo...) o pedir apoyo para determinadas causas (el tercer

mundo, la lucha contra la droga...)35.

Tradicionalmente, en España, este tipo de organizaciones han

estado vinculadas a la Iglesia, salvo en Cataluña o País Vasco,

lugares donde existía una mayor tradición asociativa. Sin embargo,

el panorama ha cambiado en las últimas décadas. Desde los años

34 En este sentido, el responsable de imagen de CEOE Gonzalo Garnica (2003) reconoce que “para CEOE la comunicación es imprescindible” y justifica este interés en la competencia existente: “tenemos enfrente organizaciones sindicales que despliegan grandes medios y una panoplia importante de herramientas, si no fuésemos capaces de generar nuestros propios mensajes y colocarlos en los medios, estaríamos perdidos”, asegura. 35 También existen organizaciones de comunicación e información, es decir, dedicadas a la construcción de medios y fuentes de comunicación populares, alternativas a las oficiales y privadas, tal como pone de manifiesto Karma (2001:21). Sin embargo, este tipo de organizaciones no son muy frecuentes.


80, son frecuentes las agrupaciones ciudadanas en torno a un fin36,

lo que “es principalmente la expresión de la riqueza solidaria y

democrática de una sociedad” (AA. VV., 1998: 26-31).

En la actualidad, existe gran variedad de estas organizaciones

y de clasificaciones de las mismas. Así, nos podemos encontrar con

algunas muy organizadas y con grandes medios materiales y

humanos, como es el caso de Greenpeace, y con otras que cuentan

con muchos menos recursos, tanto personales como económicos.

Efectivamente, no podemos comparar una gran organización con

miles de socios en todo el mundo a una modesta asociación, aunque

todas aparezcan bajo el abanico de movimientos sociales.

Pero todas tienen un denominador común: para conseguir sus

objetivos, estas organizaciones necesitan llegar a la ciudadanía,

darse a conocer, tanto ellas mismas (las asociaciones) como sus

fines37. Es la comunicación38 el medio que las organizaciones tienen

para relacionarse con el exterior, para explicar a los distintos

públicos lo que hacen o quieren hacer. La comunicación es para las 36 Un informe elaborado por el Ministerio de Justicia e Interior –recogido por AA.VV (1998: 28)- pone de manifiesto que en 1990 existían en nuestro país 91.347 organizaciones sociales (entre fundaciones, federaciones y asociaciones), mientras que en 1994 la cifra se dispara hasta 144.221. 37 Bernays (1990:121) destaca que la comunicación de las organizaciones sociales debe “funcionar como una calle de doble dirección, interpretendo los públicos a la organización e interpretando la organización al público”. 38 La comunicación les va a permitir, según Wilcox, Autt, Agee y Cameron (2001: 418) “desarrollar el conocimiento por parte del público del propósito y actividades de la organización, inducir a los individuos a utilizar los servicios que la organización pone a su disposición, crear materiales formativos, captar y formar a voluntarios y obtener fondos para financiar las actividades de la organización”. La recaudación de fondos o “fund raising” es, sin duda, indispensable para las organizaciones sociales, ya que les permitirá conseguir el dinero suficiente para desarrollar su actividad concienciadora. Por su parte, Cutlip y Center (2001:617) insisten en prácticamente las mismas ideas al afirmar que las relaciones públicas en organizaciones apuntan a “obtener la aceptación de la misión de la organización, desarrollar canales de comunicación con los públicos, crear y mantener un clima favorable para la recaudación de fondos, apoyar el desarrollo y mantenimiento de políticas públicas favorables para la misión de la organización e informar y motivar a los públicos clave de la organización”.


organizaciones más importante aún, si cabe, que en otros ámbitos,

ya que estos colectivos necesitan hacer llegar a sus públicos cuál es

la razón de su existencia, el fin que pretenden, para lograr los

apoyos y reconocimientos sociales necesarios que le permitan

cambiar aquello que denuncian (AA.VV., 1998: 157-158)

Como este tipo de organizaciones suelen tener una finalidad

benéfica, cultural o social39, en general, suelen tener una buena

acogida, tanto entre la ciudadanía como ante los medios de

comunicación (insisto, en general, siempre puede haber

excepciones). Pero no basta con este buen entendimiento.

Las organizaciones se han dado cuenta de que necesitan

gestionar su comunicación. Por ello, aquellas que han podido, han

ido creando sus propios gabinetes, bien contratando a profesionales

(las organizaciones con más recursos), bien recurriendo a

voluntarios (a veces con más conocimientos en comunicación, a

veces con menos). No todas las organizaciones tienen las mismas

posibilidades y esto repercute también en los gabinetes de

comunicación, que pueden contar con decenas de profesionales

(Médicos sin Fronteras en su sede central de Barcelona, por

ejemplo) o no tener ninguno. En este último caso, se suele recurrir a

voluntarios para que se ocupen de la comunicación (esto le sucede a

muchas asociaciones).

Detengámonos en la figura del voluntario, esa persona que,

de forma desinteresada, lleva a cabo una labor en el seno de las

organizaciones. En realidad, son importantes para una asociación en

las distintas tareas, no sólo en comunicación. Wilcox, Autt, Agee y 39 Precisamente por esta finalidad, por su misión, el componente ético cobra especial importancia en el ámbito de las organizaciones, tal como destaca La Porte (2001:24-24).


Cameron (2002: 420) consideran que “el cuerpo de voluntarios es

esencial para el éxito de cualquier iniciativa altruista, ya que es

necesario realizar un volumen de trabajo que una plantilla de

profesionales necesariamente corta no puede abarcar”. Así pues,

captar y formar voluntarios son funciones que también deben llevar a

cabo los relaciones públicas de las organizaciones.

Pero una organización no sólo ha de salvar las deficiencias de

personal, sino que también ha de afrontar otras dificultades. Ante la

falta de recursos, este tipo de organizaciones suele recurrir a la

imaginación, la innovación y la inteligencia a la hora de plantearse

las estrategias a seguir (Ramírez, 1995a: 137-143).

Las más grandes organizaciones saben muy bien que, para

captar la atención de los medios, deben contar con profesionales en

sus gabinetes, personas que conozcan cómo tratar la información

(forma de redactar, de enfocar los hechos...) y, al mismo tiempo, que

alejarse de la cotidianidad, de lo normal es necesario para que se

hable de ellos. El recurso ha la espectacularidad lo conoce muy bien

Greenpeace, que intenta superarse a sí misma en cada acto que

organiza40. Sin embargo, la espectacularidad puede suponer un

problema y es que, llega un momento en que se toca techo y resulta

muy difícil hacer algo más llamativo que lo anterior.

En ese caso, las organizaciones poderosas pueden recurrir a

métodos endógenos, es decir, intentar introducirse en aquellos

órganos decisorios y de poder para, desde dentro, hacer valer su

punto de vista. En este sentido, Manheim (2001:273) señala que

también existen colectivos que recurren a acciones de presión 40 Para que se hable de su causa, suelen llevar a cabo actos tan espectaculares que, durante días se habla de ellos. Es el caso, por ejemplo, de Greenpeace al colgarse en la chimenea de la térmica de Carboneras (Almería).


masivas que incluyen en intensas campañas de comunicación. En

realidad, el autor plantea la necesidad de que las organizaciones no

gubernamentales, en cada caso, realicen una metodología

comunicativa que les permita analizar sus fortalezas y debilidades en

sus relaciones con instituciones y/o personas. Como la

comunicación es vital para las asociaciones, cada una tendrá que

utilizar las técnicas que le resulten más apropiadas para cada caso,

siempre dentro de sus posibilidades.

4.4.- GABINETES EN LOS PARTIDOS POLÍTICOS

Como ya hemos visto con anterioridad, es en la transición,

tras la legalización de partidos políticos y sindicatos, cuando

aquellos comiencen a tener la necesidad de organizar su

comunicación41, al pasar de estar en la clandestinidad a convertirse

en fuentes legitimadas de información. Desde el momento de su

legalización, los partidos políticos se ven en la necesidad de llegar,

convencer al ciudadano.

No hay que olvidar que el objetivo final de este tipo de

organizaciones no es otro que “convencer a todo ciudadano, a todo

posible votante, de que el propio partido es el mejor”. Lo que buscan

los partidos son votos para alcanzar, de esta manera, el poder, tal

como manifiesta Canel (1999:33). Y para alcanzar estos objetivos,

los partidos políticos deberán contar con el asesoramiento en

comunicación42.

41 Anteriormente, durante la dictadura, no existía pluralidad política, por lo que es impensable que las agrupaciones contaran con gabinetes de comunicación. 42 Los partidos políticos no sólo llevarán a cabo acciones de comunicación en periodos electorales, sino que ha de existir una continuidad para consolidar la imagen de los líderes. Es cierto que en campañas electorales se intensifica la actividad (como muy bien analiza Canel), pero es necesaria una constante presencia social, especialmente de los candidatos. (Canel, 1999: 33-74)


Sin embargo, la implantación de los gabinetes de

comunicación en partidos políticos no fue rápida. De hecho, en las

elecciones de 1977 casi todos los partidos carecían de gabinetes

profesionalizados y eran voluntarios políticos quienes intentaban

salvar las necesidades, contando con infraestructuras mínimas para

ello. Ramírez (1995a:129) señala que, por aquellos años, los

partidos “no tenían asesores, ni funcionarios o secretarios a su

servicio”. Fueron años de gran actividad informativa, a pesar de las

deficiencias de personal y de infraestructura. Las dificultades se

suplían con ganas de participar, con ilusión en los partidos políticos y

en los medios de comunicación.

En este sentido, los periodistas que trabajaban en esa época

en medios de comunicación recuerdan que se hacía un periodismo

fresco, encontrándose con personas con ganas de colaborar, sin

censuras... De hecho, en aquellos años el periodista podía acceder

directamente a los líderes políticos, que respondían de buena gana,

sin dar largas y sin intermediarios. En este sentido, Álvarez y

Caballero (1997:140) recuerdan que en los inicios de la democracia,

el deseo de la democratización de la vida española era algo sentido

por la generalidad de las personas concienciadas políticamente y

ello favoreció la movilización de las masas y una intensa

comunicación personal”.

Hoy la situación es bien diferente. Los partidos cuentan con

gabinetes profesionalizados, que siempre son intermediarios ante

aquellos a los que los medios quieren entrevistar, por ejemplo.

Incluso, a veces, los gabinetes pueden remitir a los periodistas a otro

intermediario más: las secretarias particulares (Ramírez, 1995a:129-

130).


Los partidos cuentan hoy con gabinetes no sólo en las sedes

nacionales y regionales, sino también en las delegaciones

provinciales (e incluso en algunas locales), amén de los asesores de

imagen que acompañan a los principales líderes.

Pero, cuanto más reducido sea el ámbito en el que trabaja el

gabinete en el partido, más se tiende a seleccionar a personas

cercanas a la ideología con ciertos conocimientos en comunicación.

Los partidos lo hacen (algunos, no todos) por cuestiones de

confianza, por no abrir sus puertas a un “extraño”. Ramírez (1995a:

130) entiende que los partidos recurren a militantes o personas

cercanas para que se ocupen de la comunicación al creer que así

aseguran “un mayor grado de fidelidad hacia el partido y reducen los

riesgos de fugas de información” cuando estas personas abandonen

el gabinete. No es un argumento válido, ya que deben ser criterios

profesionales los que se tengan en cuenta en cualquier selección.

Además, lo coherente es que la persona que trabaja en un gabinete

sea prudente y sepa respetar la confidencialidad de la información

que maneja.

Asimismo, un buen gabinete de comunicación de un partido

político no ha de obviar la comunicación interna. Álvarez y Caballero

(1997:140) consideran que “en un partido político, donde los

militantes no están vinculados al grupo por relación contractual ni

remuneración alguna, la información es vital para el mantenimiento

de la cohesión interna”. Precisamente, los autores entienden que la

mayoría de los partidos políticos suelen cometer este error.

Lamentan que se haya producido una “carencia de sistemas de

información interna”, lo que habría dejado en manos de la


comunicación externa la cohesión de grupo, con las consecuencias

negativas que de ello se derivan.

4.5.- GABINETES EN SINDICATOS

Como sucedía con los partidos políticos, es en la transición

cuando en España comiencen a surgir necesidades comunicativas

en los sindicatos y, por tanto, a crearse gabinetes.

Sin embargo, la historia de los gabinetes en los sindicatos es

un tanto diferente a la de los partidos políticos. En el ámbito laboral

no se consolidan hasta la década de los 80, con las reconversiones

industriales y los conflictos laborales que se derivaron de estas

situaciones (Ramírez, 1995a:131). “La complejidad de sus

estructuras internas –confederaciones o federaciones de sindicatos

en rama- unido a la especificidad de su actividad y lo limitado de sus

recursos” son factores decisivos en la menor implantación de los

gabinetes en el ámbito que nos ocupa, como argumenta Ramírez

(1995a: 131).

Por ello, la implantación hoy aún no es total y podemos

encontrar sindicatos en provincias que no tienen gabinete. Esto hace

que, en determinadas delegaciones, el sindicalista atienda, aún hoy,

directamente a los medios y que sean personas de la estructura del

sindicato que, a la par que llevan a cabo otras funciones, se ocupan

de la comunicación.

Sin embargo, el gabinete de comunicación de un sindicato no

sólo debe preocuparse de las relaciones con los medios, sino que ha

de interesarse por los públicos internos, los afiliados. En este

sentido, Wilcox, Autt, Agee y Cameron (2001. 404) defienden que los


relaciones públicas “deben mantener informados a los afiliados de

los servicios que reciben a cambio de sus cuotas”. Puede que el

pago de estas cuotas sea un factor determinante, ya que estos

autores entienden que, en el ámbito sindical (en contraposición con

lo que suele suceder en otro tipo de organizaciones), es frecuente

que la comunicación interna sea más eficaz que la externa. De esta

manera, consiguen garantizar la cohesión interna, imprescindible

para grupos de interés con vocación de grupos de presión como son

los sindicatos.

Sin embargo, no se puede obviar la importancia que la

comunicación externa tiene para los sindicatos. De hecho, resulta

determinante esta comunicación hacia los públicos externos para la

construcción de la imagen social del sindicato en cuestión. Y, los

gabinetes de comunicación de los sindicatos son en la actualidad

una fuente de información de referencia, de consulta obligatoria cada

vez que adquiere protagonismo algún tema económico o social.

Cuando esto sucede, los públicos externos (no sólo los medios de

comunicación) esperan la respuesta de los sindicatos.

4.6.- ASESORÍAS EXTERNAS DE COMUNICACIÓN

Bajo el nombre de asesorías de comunicación, consultorías

de comunicación, empresa de comunicación, empresa de relaciones

públicas, asesoría de relaciones públicas o gabinetes de

comunicación independientes se conoce a estas empresas que

ofrecen un servicio concreto: asesoría en comunicación y relaciones

públicas.

FIGURA 7.- CONSULTORAS DE COMUNICACIÓN EN ESPAÑA

Fuente: ADECEC (www.adecec.com) (14/05/03)


Como decimos, se trata de empresas independientes

(generalmente pymes) que ofrecen servicios en materia de

comunicación a aquellos que los contraten. Pueden llevar a cabo

campañas de relaciones públicas, de imagen y gestión de la

comunicación en general. Hoy en día, los servicios que ofrecen son

muy diversos y la gama es muy extensa43.

Las consultorías u asesorías proliferaron en nuestro país

especialmente en la segunda mitad de la década de los ochenta,

sobre todo en ciudades como Madrid y Barcelona, donde se vivió de

forma intensa la bonanza económica de aquellos años. También en

Sevilla, con motivo de la celebración de la Exposición Universal.

Pero no sólo encontramos estas asesorías en las grandes ciudades,

sino que actualmente existen por prácticamente toda la geografía

española (en la figura 7 se muestran las principales asesorías que

operan en nuestro país).

Estas asesorías vienen a satisfacer las necesidades

comunicativas de muchas pequeñas o medianas empresas,

asociaciones con pocos recursos que no se pueden permitir el

mantener un gabinete de comunicación propio. Al poder hacer frente

a esta inversión, recurren a una asesoría o consultoría para que le

ofrezca el servicio prefijado. Asimismo, también es frecuente que

entidades que cuentan con un gabinete recurran de forma puntual a

43 Ramírez (1995a:144) resume que “en la actualidad, la gama de servicios que ofrecen estas consultorías es enormemente extensa y van desde la organización y puesta en marcha de planes de comunicación corporativa y organización de ruedas de prensa o encuentros informales con periodistas (tareas éstas que son más rutinarias), hasta la gestión de las relaciones públicas, organización de reuniones y congresos, diseño de campañas publicitarias, realización de estudios de mercado, edición de pressbook y house organs (revistas de prensa, boletines internos, memorias anuales,...), cursos de formación de portavoces, seguimiento detallado de los medios y audiovisuales y un largo etc.”


consultorías (para determinado servicio específico como, por

ejemplo, una auditoría de comunicación; u ofrecen el asesoramiento

a sectores muy concretos, como el ámbito financiero, el agrícola,

etc.) (Cutlip y Center, 2001: 126-127).

Sin embargo, bien es cierto que muchas organizaciones

dudan entre decidirse por un gabinete interno o contratar los

servicios de una asesoría. Simon (1996: 93-103) analiza los pros y

los contras de todas las opciones.

Según Simon, las ventajas de contar con un gabinete interno

son: “conocimiento de la organización, disponibilidad y membresía

de equipo”. Lo que el autor quiere decir con los dos primeros motivos

es evidente, aunque es interesante hacer alguna aclaración al

tercero. Simon entiende por “membresía de equipo” el hecho de que

los trabajadores de un gabinete de comunicación interno son

empleados de esa entidad en concreto, por lo que podrán

relacionarse estrechamente con sus compañeros del resto de

departamentos, siendo más intensa la comunicación. Sin embargo,

la disponibilidad y la membresía de equipo pueden llegar a ser,

también, una desventaja, ya que existe la posibilidad de que el

gabinete sea demasiado asequible o que, el hecho de estar inmerso

en la estructura, de ser un miembro del equipo, impida una

necesaria visión objetiva.

Asimismo, Simon (1996:99-102) destaca las ventajas que

para él supone la contratación de una asesoría de comunicación. Se

refiere a “objetividad, una gran experiencia y variedad de talentos44,

flexibilidad (en la disponibilidad del personal necesario) y 44 En teoría, una asesoría que se precie debe contar con profesionales de reconocida experiencia, aunque no siempre es así (la conocida “leyenda negra”, que más adelante comentaremos).


economía45”. Y entre las desventajas de una asesoría señala que las

relaciones prolongadas entre consultoría y cliente puede hacer que

desaparezca esa objetividad, a la vez que las tarifas de algunas

asesorías son inalcanzables para determinados colectivos.

Teniendo en cuanta las ventajas e inconvenientes señalados,

parece que la situación ideal es la combinación de un gabinete

interno con los servicios de una consultoría. Sin embargo, Simon

(1996:103) también encuentra una desventaja a esta situación:

supone un gasto doble, ya que habrá que costear al gabinete interno

y pagar los servicios de la consultora.

Por su parte, Wilcox, Autt, Agee y Cameron (2001:123-124)

establecen sus propias ventajas e inconvenientes de la contratación

de una asesoría de comunicación. Entre las ventajas manifiestan

“objetividad, cualificación y experiencia en diversos campos, amplio

recursos, oficinas en todo el país46, resolución de problemas

puntuales y credibilidad”. Y, entre los inconvenientes, “valoración

superficial de los problemas únicos del cliente, falta de compromiso

a tiempo completo, necesidad de un largo periodo de información47,

resentimiento del personal48, necesidad de una fuerte dirección que

informe a los asesores, necesidad de plena información y confianza

y los costes”.

45 Recurrir a una asesoría puede resultar más barato que la contratación de una persona. 46 Si bien es cierto que en España existen algunas empresas de comunicación que cuentan con diversas delegaciones, no es verdad que la mayoría disponga de oficinas por todo el país. En España la situación difiere, por lo tanto, de la de EE.UU., en este sentido. 47 El hecho de ser un ente externo a la organización hace que conozca menos su funcionamiento endógeno, por lo que habrá que facilitar a los asesores detallada información. 48 El personal interno puede interpretar la contratación de la asesoría como una falta de reconocimiento a su valía, como si la directiva les viera incapacitados para llevar a cabo esas labores.


El convenio que establecen las asesorías de comunicación

con sus clientes puede acogerse a varios modelos. Cutlip y Center

(2001:135-136) consideran que existen tres maneras distintas. En

primer lugar está la firma de un contrato mensual, que cubre unos

servicios concretos de forma continuada. En segundo lugar, se

pueden hacer contratos de mínimos (ofrece, por la cuantía que se

paga, unos servicios mínimos) más una facturación mensual por

servicios u horas extras. Y, en último lugar, se puede contratar para

servicios concretos, puntuales, casi por horas.

Sin embargo, las asesorías de comunicación arrastran cierta

mala imagen en España. Debemos hacer referencia la leyenda

negra (Ramírez, 1995a:145) que ha acompañado a las consultoras.

El problema surgió cuando algunas asesorías no se regían por

criterios de profesionalidad e, incluso, muchos se hacían llamar

consultores o asesores cuando realmente no lo eran (simplemente

se trataba de personas que se unieron al carro de esta moda por las

asesorías con el fin de ganar dinero). Otra de las circunstancias que

contribuyó a la mala imagen de los asesores fue la ausencia de

tarifas más o menos estándar. Un problema que aún hoy está sin

resolver, pues no existe homogeneidad alguna y, por el mismo

servicio, se pueden encontrar precios muy diferentes.

En este sentido, Carrascosa (1992:125-126) lamenta la

escasa ética profesional de algunas asesorías de comunicación.

Añade que, para resolver el problema de la mala imagen, toda

asesoría o consultoría debe cumplir tres requisitos mínimos: “solidez

profesional, experiencia real y credenciales probadas”. Son las tres

condiciones que cualquier posible cliente le deberá exigir antes de

contratar ningún servicio a la asesoría. Es decir, que cuente con

profesionales de la comunicación y sean su propias experiencias y


los trabajos realizados los que les avalen. La reputación se gana

trabajando, con el ejemplo, con el esfuerzo constante.

Sin duda, acabar con esta “leyenda negra” debe ser un reto

futuro para un colectivo que, a la postre, es experto en comunicación

e imagen. Resolver este problema, la profesionalización del sector,

la especialización de los servicios y la concentración de firmas (o

integración en grandes grupos) definen el futuro inmediato. Estas

son las tendencias que marca el informe de ADECEC (2002) sobre

La comunicación y las relaciones públicas en España.

En nuestro país, ya podemos hablar de un proceso de

concentración en el ámbito de las consultorías. Aunque el modelo

más común sigue siendo la agencia independiente, se tiende hacia

un proceso de concentración. De hecho, muchas de las consultoras

representan a grandes firmas internacionales (ver figura 7), lo que

pone en evidencia esta concentración y también la globalización en

el ámbito empresarial.

Una de las razones que se encuentra detrás de la

concentración es la necesidad de empresas independientes de

ofrecer servicios más especializados, lo que no pueden hacer si no

es aliándose con grandes firmas. Es decir, empresas de

comunicación se están viendo abocadas, para sobrevivir ante las

nuevas exigencias del mercado, a tener que unirse a otras

consultoras. Ya hemos comentado anteriormente que las asesorías

muchas veces satisfacen necesidades puntuales, específicas, de

organizaciones que, incluso, pueden contar con su propio gabinete.

Para que las consultoras sigan teniendo clientes en este sector será

necesario que ofrezcan servicios especializados, es decir, todos


aquellos que no pueden llevar a cabo los gabinetes internos (Simon,

1996: 95).

En una línea muy parecida, el director de la oficina de Burson-

Marsteller en Madrid Jorge Cachinero (1997: 140-142) considera que

las consultoras de comunicación están viviendo en España su

transición particular. Para alcanzar la consolidación definitiva cree

que resulta imprescindible la dotación de “una estructura y un

enfoque de precios que les permita competir con agencias

nacionales agresivas”.

Asimismo, considera necesario que hagan frente a tareas

diversas, como potenciar la formación permanente para ofrecer un

mejor servicio, explotar las capacidades, ampliar el mercado, tener

disponibilidad de una capacidad tecnológica desarrollada, enfocar el

negocio hacia los clientes y hacia altos niveles de calidad y

aprovechar la especialización del mercado.

Comunicación interna 172

CAPÍTULO 5 COMUNICACIÓN INTERNA

En capítulos anteriores se planteó que comunicación interna y

comunicación externa deben ser los dos grandes pilares de

cualquier gabinete de comunicación. De la comunicación interna, de

cómo debe ser gestionada, de las ventajas que aporta a las

organizaciones y de qué instrumentos son los más utilizados nos

ocuparemos en este capítulo. Potenciar los distintos flujos de

comunicación interna (ascendente, descendente, cruzada...) y saber

utilizar los instrumentos que un gabinete tiene a su alcance para

llevar la información a todos los niveles, serán la clave de una

adecuada comunicación en cualquier tipo de entidad. Unos flujos e

instrumentos de comunicación que, en los últimos tiempos, se han

visto un tanto modificados con la implantación de las nuevas

tecnologías (nuevas tecnologías de la información, NTI).

Sin embargo, la comunicación interna es, con demasiada

frecuencia, la gran olvidada (Villafañe, 1999: 301), la hermana pobre

(Álvarez Marcos, 2002:175). La preocupación que la comunicación

externa produce en estos departamentos afecta de forma negativa

en la interna: ante la falta de tiempo y/o personal, se descuida el

trabajo interno. Algo que puede resultar contraproducente, incluso

externamente, pues la comunicación interna tiene una gran

influencia en la externa, “ya que los trabajadores suelen convertirse

en emisores o portavoces cualificados” (Álvarez Marcos, 2002: 181).


Pero, frecuentemente, la comunicación interna no es más que

“una declaración de buenas intenciones”1. En este sentido,

encontramos investigaciones que muestran un panorama un tanto

preocupante en nuestro país, en cuanto a comunicación interna se

refiere. Un estudio de Empresa & NorConsult2 demuestra que en la

mayoría de las empresas e instituciones españolas no existen

programas ni personal específico para la gestión de la comunicación

interna3. Sin embargo, la investigación dejaba entrever un ligero

cambio, ya que la mayoría de los encuestados apuntaban que la

comunicación interna es un elemento importante para las

empresas4.

Un cambio que, al parecer, es más lento de lo esperado. El

informe 2000 sobre El estado de la publicidad y el corporate en

España5 muestra un panorama parecido al estudio anterior. En la

actualidad, “los principales obstáculos a los que debe hacer frente la

comunicación interna tienen origen en las características de la

organización” (Villafañe, 2000a: 134). Circunstancias como la

dispersión de centros, el gran número de empleados, la necesidad

de una mayor implicación por parte de la dirección, lentitud de los

1 Según recoge Villafañe (1999: 302). 2 Realizado por el Instituto de Empresa & NorConsult, se llevó a cabo en 1992 entre 101 instituciones y empresas españolas. Los resultados del mismo los recoge de Del Pozo Lite (1997:136-137). 3 La primera conclusión a la que llegó la investigación es que “no hay un alto grado de desarrollo de programas formalizados en el 55% de las empresas participantes. No existen tampoco responsables explícitos de comunicación interna, ya que sólo se manifiestan como tales el 8% de los encuestados”. 4 Así lo indican algunas de las conclusiones. Por ejemplo, se afirma que “el 86% de las empresas participantes afirmaron estar experimentando algún tipo de cambio estratégico u organizativo. El 85% estaba de acuerdo o muy de acuerdo en relacionar la Comunicación interna directamente a procesos de cambio”. Asimismo, “el 96% de los encuestados se mostró muy de acuerdo y bastante de acuerdo en considerar la comunicación interna un elemento importante para las empresas en los años 90”, aunque “sólo el 12% de los encuestados tenía el programa de comunicación interna en estado muy avanzado, mientras que el 33% manifestaba tenerlo algo avanzado”. 5 Coordinado por Villafañe.


flujos de comunicación y la ausencia de planificación estratégica

son, entre otros, los principales problemas de la comunicación

interna. Así, el estudio considera necesario iniciar vías de mejora,

centradas en fomentar la participación de los públicos internos y el

perfeccionamiento de los soportes que se vienen utilizando. En

cuanto a los soportes, el informe destaca que son los más clásicos

los más difundidos, aunque se percibe una progresiva penetración

de las nuevas tecnologías en el ámbito de la comunicación interna6.

Así, los soportes más utilizados en nuestro país son el periódico o

revista interna, los tablones de anuncios, la Intranet, el manual de

procedimiento, reuniones de participación e información y el manual

de acogida, según se desprende del informe El estado de la

publicidad y el corporate en España del 2000.

Uno de los últimos estudios que ha salido a la luz pública

sobre el estado de la comunicación interna en el país ha sido el

patrocinado por la asociación Dircom7 (2003). Bajo el título

Expectativas, prácticas y resultados de la comunicación interna en

empresas e instituciones españolas, se plantea la necesidad de

mayor coordinación y de apoyo a los cargos intermedios, por parte

de los responsables de comunicación. Otras de las conclusiones del

estudio es la necesidad de establecer canales para que la dirección

conozca la opinión de los empleados. Asimismo, el informe pone de

manifiesto que muchos trabajadores preferirían que fueran sus jefes

quienes les facilitaran la información, sin que mediaran instrumentos

como Intranet. A pesar de todo, el informe es optimista, porque

6 Este dato también lo corrobora un reciente estudio de Dircom (2003), del que nos ocuparemos un poco más adelante. 7 Bajo la dirección de la directora de comunicación de IBM María Orgaz y la coordinación de la doctoranda Yolanda Román, el estudio ha sido posible gracias a la colaboración de 1.046 profesionales y 52 organizaciones, que han permito conocer el actual panorama nacional de la comunicación interna.


anuncia que la comunicación interna se está consolidando en

España8.

5.1.- OBJETIVOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

La comunicación interna es el mecanismo que permite que,

en el seno de una entidad, todo el mundo conozca las razones por

las que hace su trabajo y el modo de hacerlo (Torvá Jordán, 1999:

448). O, dicho de otra manera, la comunicación interna es el modo

de transmitir cultura y conseguir la socialización de los públicos

internos9 (Lucas Marín, 1997: 166). Así, la comunicación interna

ayuda a la eliminación de subculturas grupales o departamentales

en el seno de cualquier organización, impide en gran medida la

atomización de los públicos internos10. Una buena gestión de esta

comunicación facilitará la cohesión interna, al tiempo que se

potencian las relaciones interdepartamentales e incluso individuales

(en el sentido de que se incrementa el conocimiento de lo que hace

cada departamento y se fomentan las relaciones humanas). Ya lo

8 Parece que la situación tampoco es muy diferente en otros países. En este sentido, un estudio hecho en EE.UU presenta conclusiones semejantes. Esta investigación, realizada por Rivkin (1998:20), muestra que en aquel país todavía se adolece de falta de comunicación entre organizaciones y empleados, puesto que el 54% de empleados considera que no les explica correctamente las decisiones y otro 64% afirma que no se creía lo que le contaba la dirección. Este estudio se realizó a 700 empleados de 70 empresas norteamericanas. Igualmente, Morgan y Schiemann (1983: 15-17) demuestran que los empleados consideran que la información que reciben es insuficiente, que los canales de comunicación ascendente no son correctos y que los rumores son la consecuencia lógica de esas situaciones. 9 Quizá sea conveniente definir antes de nada quienes son los públicos internos a los que va dirigida esta comunicación. Morales Serrano (2001: 220) considera públicos internos a los empleados, los propietarios (si los hubiere), los representantes de los trabajadores, los sindicatos y los comités de empresa. Entre los empleados se encontrarían tanto directivos como técnicos, mandos intermedios y, utilizando terminología de la autora, trabajadores de cuello blanco (trabajo intelectual) y trabajadores de cuello azul (trabajo manual). 10 Los públicos internos son, según Greener (1995 :130) “la audiencia más difícil”, pero a pesar de ello no se deben desatender desde el punto de vista de la comunicación.


dice Piñuel (1996: 85-92): “sin comunicación interna no existirá

organización en una empresa o institución”11.

El desarrollo de acciones de comunicación interna aporta

únicamente ventajas a una organización. Siempre es positivo contar

con un personal informado y conocedor de la realidad, porque se

traducirá en mayores niveles de motivación, de responsabilidad y,

por tanto, de productividad. En la misma línea, se reducirá la

conflictividad laboral, al tiempo que se incrementará la participación,

el sentimiento de pertenencia y la identificación con la empresa (la

cultura empresarial)12. Porque el coste de no comunicar es muy

elevado: deja paso a los rumores, el descenso de productividad

(Lacasa, 1998:99), la incertidumbre (Morrison, 2002:229)13, la

desintegración de la plantilla y la falta de credibilidad de la dirección

(Álvarez Marcos, 2002:181).

11 En este sentido, Justicia Vico (1996: 105) apunta que “la comunicación interna es una herramienta que, dependiendo de su desarrollo y coherencia de aplicación, facilita los procesos de gestión y de producción de las empresas, incidiendo en su desarrollo organizacional y, por tanto, ayudando a fortalecer su rentabilidad y competitividad en un clima armónico con los grupos de interés que las conforman”. 12 En este sentido, Del Pilar (1993:12-13) enumera siete grandes ventajas de la comunicación integral, tanto interna como externa. En primer lugar, destaca que la comunicación permite el apoyo a las estrategias gerenciales, sobre todo aquellas que promueven la participación y la mejora de la organización. En segundo lugar, posibilita la coordinación de toda la información. En tercer lugar se refiere a la interacción entre la empresa y los diferentes tipos de públicos, siendo especialmente interesante la comunicación con los públicos internos, pues permite la motivación y la autorrealización de los mismos. En cuarto lugar, crea un clima de confianza y diálogo continuos. En quinto lugar, se minimiza la posibilidad de chismes y rumores. En sexto lugar, gracias a la cohesión se incrementa la eficiencia y eficacia. Y, en séptimo lugar, la comunicación proporciona seguridad al empleado, pues le permite conocer mejor sus funciones y responsabilidades. 13 Precisamente, uno de los elementos que aparecen con mayor frecuencia en las necesidades de los empleados es la información. Para Morrison (2002:229), las “organizaciones e instituciones se caracterizan por la ambigüedad, cambio e incertidumbre. Para los empleados, estas condiciones producen disconformidad y ansiedad”. De ahí que sea necesario establecer estrategias, herramientas y técnicas de comunicación interna que “suponga una mejora del conocimiento laboral de los empleados”. En este sentido, Morrison (2002:230) plantea que “todos los empleados demandan feed-back porque ayuda a reducir la incertidumbre”.


En este sentido, podemos establecer a modo esquemático

que la comunicación interna permite (Villafañe, 1999: 303-304):

- “implicar a la organización en el desarrollo de su visión

estratégica”, haciendo que se identifiquen los empleados con

los objetivos de la entidad, potenciando el sentido de

pertenencia a esta organización, compartiendo valores

culturales.

- “proyectar una imagen positiva” los públicos internos en sus

entornos, en sus márgenes de influencia.

- “equilibrar la información descendente, ascendente y

transversal”. Así, se le llevará a cada empleado la información

y se le pedirá facilite toda la relacionada con su ámbito de

actuación para informar de ello al resto de departamentos.

- “implicar al personal en el proyecto de empresa”,

manteniéndole informado de lo que sucede y haciéndole

partícipe de todo ello.

- “consolidar un estilo de dirección”, promocionar el trabajo en

equipo y la participación.

- “favorecer la adecuación de los cambios del entorno”. Por

medio de la comunicación se puede conseguir que los

públicos internos acepten con mayor rapidez los cambios14

14 Ahora bien, hay que reconocer que el principal problema de la comunicación interna para motivar a los empleados en la consecución de objetivos corporativos es la inestabilidad de los puestos de trabajo y la facilidad empresarial para suprimirlos en momentos de crisis económicas. Los estudios realizados al respecto inciden en esa cuestión. Así, una de las investigaciones más


del entorno (tecnológicos, productivos, etc) que puedan

repercutir en su quehacer diario.

Asimismo, Carrascosa (1992: 101-102) recopila los “seis

mandamientos” de una buena comunicación interna. El primero es

que “la comunicación con los empleados es un componente

fundamental de los sistemas de gestión”. En segundo lugar,

considera “esencial el compromiso y la participación de todos los

estamentos de la Alta Dirección” para fomentar el doble flujo de la

comunicación, tanto desde la dirección hacia los trabajadores, como

desde los trabajadores hacia dirección.

En tercer lugar deja claro que “la comunicación interna debe

ser un proceso planificado, que responda a una estrategia”. En

cuarto lugar, “los directivos deben ser los conductores principales y

los catalizadores de la comunicación eficaz” (desde luego, es

imprescindible que estén concienciados de la importancia que la

comunicación tiene para su organización). Así se llega al quinto

mandamiento, que se refiere a “los contenidos de la comunicación

con los empleados, que deben referirse a los objetivos prioritarios de

negocio o actividad”, se les comunicará de forma inteligible, clara y

abierta la situación en la que se encuentra la organización. Y, por

último, el sexto mandamiento concluye que “deben establecerse

significativas es la realizada por Armentrout (1995: 3), en la que analiza las interrelaciones entre empleados y empresas a partir de criterios referenciales de confianza mutua en empresas que habían suprimido puestos de trabajo. Para este autor, la disminución de la moral de los empleados (reducción de la implicación y motivación) se producía en tres de cada cuatro empresas analizadas. En este sentido, uno de los libros que pueden ayudar a mejorar las relaciones empleados y directivos es el de Harris que intenta establecer las pautas que pueden llevar a que las empresas cuenten verdaderamente con la opinión de sus trabajadores en todas las situaciones empresariales, incluidas las crisis. Tal como señala Harris (1996: 21): “descubra cómo más de 140 organizaciones rentables y progresivas llegan a sus trabajadores para conseguir compromiso, confianza...e incluso el amor de sus empleados”.


mecanismos de evaluación de resultados y auditoría de la

comunicación interna”15, para conocer si se está gestionando

correctamente e introducir las modificaciones que se consideren

oportunas.

5.2.- TIPOS DE COMUNICACIÓN INTERNA

Los objetivos marcados podrán conseguirse desarrollando

políticas de comunicación en todos los sentidos, es decir, vertical

(descendente o ascendente), horizontal o lateral y transversal,

cruzada o diagonal. Detengámonos un poco en las características de

cada una de ellas. (Figura 8).

- La comunicación descendente es aquella que, como su

nombre indica, va de arriba a abajo, desde la dirección hacia

los empleados. Es la que se da con mayor frecuencia, ya que

no es difícil que la dirección facilite información a los niveles

más bajos del organigrama. De hecho, el problema puede

surgir, a veces, por un exceso de información, porque ésta no

se haya sabido seleccionar16. A través de la comunicación

descendente es posible que todos los públicos internos

conozcan los principios y fines de la entidad, se logra la

credibilidad, la confianza de los empleados y se fomenta la

participación de los trabajadores (Del Pozo Lite, 1997:125-

126). Asimismo, Lucas Marín (1997:176-177) destaca que

sirve para enviar órdenes y para “adoctrinar a los miembros

para que reconozcan e internalicen los objetivos de la

15 En este sentido, Richmond y McCroskey (2000: 85) inciden en la necesidad de establecer parámetros de actuación en la comunicación interna que permita analizar el grado de satisfacción de los subordinados respecto de las herramientas y tácticas comunicativas. 16 Otros errores que se comenten con frecuencia, según Lucas Marín (1997:177) son ofrecer informaciones contradictorias o caer en confusiones terminológicas.


organización” (la cultura organizacional). Sin embargo, al ser

una comunicación que va desde los órganos de decisión

hacia quienes están en las partes más bajas del organigrama,

fortalece los roles jerárquicos. Por ello, no debe ser el único

flujo de comunicación existente en el seno de una

organización. Son instrumentos de comunicación

descendente, según Morales (2001: 228), las publicaciones

periódicas, las noticias o falsees informativos, los tablones de

anuncios, los audiovisuales y los canales de audio, entre otros

- La comunicación ascendente es la que va de abajo a arriba,

desde la parte baja del organigrama a la alta dirección, por lo

que podemos considerarla la más democrática, ya que hace

posible la libertad de expresión entre todos los miembros de

una organización, independientemente del lugar jerárquico

que ocupen. Esta comunicación facilita el feed-back a la

directiva, que conozca la opinión de los empleados, al tiempo

que alivia las tensiones que puedan existir haciendo posible la

participación de todos en el proceso comunicativo, incluso de

quien ocupe el nivel más bajo de la jerarquía. De esta

manera, se potencia la participación de los públicos internos.

Sin embargo, en la práctica existen problemas (Del Pozo Lite,

1997:124-125) a la hora de ejecutar este tipo de

comunicación, porque los empleados, por miedo a

represalias, temen contar a la dirección sus opiniones

desfavorables, narrando únicamente aquellos aspectos más

positivos. Y, efectivamente, a veces los directivos no asumen

de buenas maneras las críticas. Además, como señala Lucas

Marín (1997: 177), si no existen canales preestablecidos de

comunicación ascendente, la práctica de ésta puede ser

inexistente: “en cada nuevo eslabón de ascenso de una


información se encuentra con una competencia de mensajes,

que intentan subir por un cauce progresivamente más

estrecho, con lo que hay una continua criba”. Este autor

asegura que, para que no hay colapsos, será imprescindible

una adecuada planificación. Por otro lado, son instrumentos

de comunicación ascendente, según Morales (2001: 231), las

reuniones periódicas, las entrevistas personalizadas, las

jornadas de despachos abiertos, los teléfonos de servicios,

las encuestas y el buzón de sugerencias, entre otros.

- La comunicación horizontal o lateral es la que se produce

entre personas que están al mismo nivel del organigrama.

Gracias a este tipo de comunicación es posible el intercambio

de información dentro de cada departamento y entre ellos.

Asimismo, fomenta la participación de los miembros, mejora

el desarrollo de la organización, agiliza los procesos de

gestión y fortalece la cohesión interna (Del Pozo Lite, 1997:

126). En la misma línea, Lucas Marín (1997: 176) destaca que

este tipo de comunicación facilita la coordinación de las

tareas, fomenta que se comparta información entre los

iguales, permite la resolución de conflictos y el apoyo de

quienes están al mismo nivel jerárquico. Por su parte, Morales

(2001: 233) entiende que son instrumentos de comunicación

horizontal, las reuniones de trabajo entre departamentos, los

encuentros, reuniones o eventos que permiten el diálogo, los

informes y las cartas o mensajes internos.

- La comunicación transversal, cruzada o diagonal es la que

tiene lugar entre dos personas de distinto nivel jerárquico que

no tengan dependencia directa. Este tipo de comunicación

también fomenta la cohesión interna, la participación y la


creación de un lenguaje común entre todos los miembros (Del

Pozo Lite, 1997: 126). Podrá ser tanto ascendente como

descendente. Un ejemplo de este tipo de comunicación es el

envío de correo electrónico entre dos miembros de una

misma organización, de distinto nivel jerárquico y sin

dependencia directa.

FIGURA 8.- TIPOS DE COMUNICACIÓN INTERNA

FUENTE: Elaboración propia.

Por su parte, Lucas Marín (1997: 163-193) se refiere a

comunicación interna formal y comunicación interna informal. La

formal sería aquella que sigue los esquemas “formales” o

establecidos, planificados17 (y puede ser tanto vertical, como

horizontal, como diagonal). La comunicación informal se manifiesta

17 Lacasa (1998: 102) añade que la comunicación formal es la que está definida por la propia estructura jerárquica y su sentido no es otro que conocer “informaciones relativas a la realización de las tareas y actividades del trabajo”.

Dirección

Com. ascendente

Com. descendente

Com. transversal

Com. lateral


de muchas maneras, generalmente de forma incontrolada (ejemplo:

un rumor), siendo especialmente horizontal (porque tiene tendencias

igualitarias). Así, la comunicación informal18 es la que surge al

margen de la planificación, se funda en la espontaneidad, en las

simpatías de las relaciones personales, emerge de las relaciones

sociales y psicológicas no previstas y, lo que es más importante,

suele no tener objetivos muy definidos (surge, no está planificada).

Morales (2001: 237-240) diferencia entre comunicación

unívoca o institucional y biunívoca. La comunicación unívoca es la

que emiten las personas u órganos que generan información

susceptible de ser comunicada a los públicos internos , mientras que

la biunívoca se caracteriza porque todo componente de la

organización puede ser emisor y audiencia . La unívoca será,

generalmente, la que protagonice la dirección y la biunívoca

depende de todos los componentes de la empresa.

5.3.- ESTRATEGIAS E INSTRUMENTOS DE COMUNICACIÓN INTERNA

En este apartado analizaremos, uno a uno, las principales

herramientas o instrumentos que se puedan utilizar en comunicación

interna, en el desarrollo de los distintos planes estratégicos.

Los planes de comunicación interna se establecerán a partir

de la definición de los objetivos que se pretendan conseguir en cada

momento y según los recursos de que se disponga. De esta manera,

se establecen programas de comunicación por objetivos y públicos

18 Para Lacasa (1998: 102), la comunicación informal “es muy dinámica, es espontánea y es de difícil control, ya que es el personal quien las establece fuera de toda rigidez laboral”. Además, el autor destaca la rapidez de estos canales de información.


(Villafañe, 1999:316-322). Para ello, los gabinetes de comunicación

disponen de diversas herramientas, que a continuación detallamos.

1.- Manual o procedimiento de acogida. Como el primer

contacto19 con una organización es vital, resulta aconsejable que

se le entregue un material de bienvenida (cuadernillo o dossier

de bienvenida) al recién llegado, para que su integración sea más

rápida y efectiva. Se le puede facilitar información sobre la

organización, historia, estructura, organigrama, funcionamiento

interno, actividades desarrolladas, objetivos, plano de la

empresa, etc. En esta línea, Villafañe (1999: 311) considera que

el manual de acogida se divide en tres partes: una carta de

identidad (con la historia, la visión estratégica, la misión y el

actual proyecto de la organización), el diseño funcional y

orgánico de la compañía y una descripción de la cultura

corporativa.

Asimismo, es importante la relación personal, por lo que se

recomienda la presentación a sus ya compañeros de trabajo y a

la directiva20. 2.- El tablón de anuncios. Estamos ante un clásico de la

comunicación interna: el tradicional tablón donde se cuelgan

avisos, folletos e informaciones varias de interés para el colectivo

interno (informaciones que, por ley, se han de hacer públicas,

información que la dirección quiere poner a disposición de los

públicos internos, informaciones que intercambia el propio

personal, etc). Tiene la ventaja de que, por un módico precio,

19 Precisamente, por tratarse del primer contacto con la entidad, ha de ser un manual “atractivo y manejable, de fácil consulta y aspecto amable, que invite a ser leído y conservado”, tal como matizan Álvarez y Caballero (1997:107-108). 20 Westphalen y Piñuel (1993: 205) también recomiendan lo que denominan “padrinazgo”, que lo otorga “alguien más antiguo, del mismo nivel jerárquico o en un puesto de responsabilidad superior”.


permite difundir todo tipo de información. Lacasa (1998: 113)

también destaca del tablón de anuncios que transmite mensajes

de forma inmediata, permanente (puede volver a leerse) y que

alcanza todos los niveles jerárquicos de la organización.

Pero los tablones de anuncios tienen también desventajas o

inconvenientes, entre las que se encuentra la simplicidad (no se

presta a la argumentación), el hecho de que no se le preste

demasiada atención ni cuidado, su limitación espacial y la

indiscreción (según donde esté ubicado el tablón, determinadas

informaciones pueden quedar al alcance de visitas).

Para salvar estas dificultades, se recomienda que la información

del tablón remita a otras fuentes de información más privadas y

que faciliten un mayor volumen documental, cuidar la

presentación del tablón (que sea atractivo, quitar informaciones

atrasadas y elegir soportes adecuados), distinguir las

informaciones importantes y urgentes, organizarlo por secciones

para facilitar la consulta, no poner excesiva información, indicar

exactamente la fuente de la que procede cada información y la

fecha, etc.

En una versión más moderna (pero con objetivos comunes)

encontramos los paneles luminosos, en los que se va

presentando variada información (mensajes breves e

importantes). Sin embargo, los luminosos tiene el problema del

coste de instalación y de mantenimiento (se tiene que ir

renovando la información, ya que no es oportuno mantener los

mismos datos durante semanas).

3.- Notas y flashes informativos. Permiten la difusión rápida, a

un público concreto, de una información breve. Generalmente, se

colocarán estas notas en el tablón de anuncios o se distribuirán

por correo interno. Al tratarse de un texto breve, resulta


imprescindible que sea preciso. Asimismo, conviene avisar que,

por ser de fácil preparación, no se recurra a ellas con excesiva

frecuencia, ya que de esa manera pierden efectividad.

Lacasa (1998: 107-109) diferencia entre notas informativas y

circulares. Para el autor, la nota informativa es el documento

escrito que se difunde entre los departamentos siguiendo un

orden jerárquico. Y una circular 21 se distribuye por igual a todo

el personal.

4.- Mensajería electrónica (e-mail, módem). El desarrollo de la

informática ha permitido que el envío de notas, invitaciones o

comunicaciones breves y precisas sea mucho más rápido y

sencillo. Enviar un e-mail, por ejemplo, a los públicos internos

puede ser tan fácil como apretar un botón y apenas ocupa unos

segundos. Rapidez (transmisión de mensajes en tiempo real),

interactividad, multidifusión (el mismo envío simultáneo a

distintas personas), confidencialidad (el correo lo recibe el

destinatario en su cuenta personal), y mayor economía (de

tiempo, papel y teléfono) son las ventajas de la mensajería

electrónica frente a las formas tradicionales. La única condición

para que el correo electrónico sea efectivo es que el destinatario

lo abra. Precisamente, el hecho de que cada día se reciban

grandes cantidades de este tipo de mensajes le quita eficacia

(muchos no serán leídos y, si se leen, no se les prestará la

atención debida).

5.- Buzón de sugerencias y reclamaciones a la dirección.

Los problemas que puedan tener los públicos internos se los

podrán hacer llegar a la dirección por medio de diversas vías.

Una de las más frecuentes es el buzón de sugerencias, aunque 21 También denominada “memorandum” (Martín, 1998: 111-112).


también hay que contemplar las entrevistas, la publicación de

artículos en el boletín o revista interna, por medio del correo

electrónico, interno o postal, así como se pueden recopilar quejas

en el marco de una campaña de recogida de “reclamaciones al

director”.

Algunos de estos instrumentos se tratan en otros apartados del

capítulo, por lo que ahora es conveniente que nos detengamos

únicamente en uno de los más frecuentes: el buzón de

sugerencias. Desde los años cincuenta se viene utilizando con

éxito. Colocados en diversos puntos estratégicos22 (su presencia

física ha de provocar la iniciativa), permite a los públicos internos

hacer llegar sus propuestas y sus opiniones a los niveles más

altos de la organización (no sólo reclamaciones, porque no es un

“buzón de reclamaciones”, sino de sugerencias). Para que los

empleados realmente se impliquen y aporten sus ideas, es

necesario que sus peticiones sean siempre tenidas en cuenta y

aceptadas, cuando sea posible. Asimismo, habrá que abrir el

buzón de sugerencias con bastante frecuencia, para evitar que

algunas peticiones se estudien demasiado tarde. De la misma

manera, se rendirá cuenta de los resultados. De hecho, sería

contraproducente disponer de un buzón de sugerencias y no

atender debidamente su contenido. Para promocionar el buzón e

intentar que los públicos lo utilicen, se pueden plantear

gratificaciones (primas u otros tipos de reconocimientos).

En los últimos tiempos, también es posible que las sugerencias

se hagan llegar vía mensajería electrónica, aunque la presencia

física del buzón incita más a la participación (Westphalen y

Piñuel, 1993:235). Asimismo, también es posible hacer llegar las

22 Lacasa (1198: 111) considera necesario que el buzón de sugerencias esté ubicado en un lugar de paso y debidamente señalado.


sugerencias por medio de una línea telefónica. Sería la “línea

directa”, a la que se refiere Villafañe (1999: 313-314).

6.- Cartas personales. Un gabinete de comunicación puede

hacer llegar cartas personalizadas a sus públicos internos

cuando la información que contenga sea de relevancia. Como

cualquier carta, suele ir firmada. En este caso, la rúbrica

corresponde al presidente o máximo mandatario, por lo que las

cartas incrementarán “el nivel de identificación con la presidencia

y reforzarán su liderazgo a través de una comunicación

personalizada y permanente” (Villafañe, 1999: 311).

Se pueden enviar cartas a la totalidad de los empleados o sólo a

determinados niveles jerárquicos. Asimismo, se mandan por

correo interno (en papel o por e-mail) o por correo postal a casa

del destinatario.

Las cartas personales son un instrumento que puede garantizar

la recepción del mensaje por parte del destinatario. Es decir, casi

con certeza serán leídas, especialmente porque se considera un

envío personal, dirigido en aparente exclusividad a un individuo.

Además, se pueden enviar con rapidez, lo que la convierte en

una herramienta de cómodo uso.

Sin embargo, no es recomendable abusar de las cartas y

emplearlas sólo cuando la ocasión lo requiera, ya que su uso

excesivo hace que pierdan la credibilidad y eficacia. Asimismo,

especialmente en situaciones de crisis, el recibir una carta

personalizada puede ser interpretado por el empleado como una

confirmación de la grave circunstancia (puede argumentar que sí

que es grave la situación que hasta le envían una carta para


informarle de ella)23. Éste sería un caso de “efecto boomerang”,

como lo define Lacasa (1998: 109).

En cualquier caso, se recomienda que la carta sea breve, que

contenga un mensaje global y unitario, de agradable lectura y

que esté bien redactada. Se pueden enviar varias al año aunque,

como antes señalábamos, su uso prudente evita consecuencias

inesperadas entre el público interno. Villafañe (1999: 311)

recomienda que se utilicen en circunstancias especiales como

“promoción de categoría, reconocimientos profesionales por

actuaciones destacadas, carta de presentación de la memoria

anual a los empleados, felicitación de aniversario y despedida de

la compañía por motivo de la jubilación”.

7.- Entrevista personal. Encuentro entre empleado y directivo

que puede llevarse a cabo de forma periódica o puntualmente.

Favorece las relaciones humanas y hace posible que el

empleado opine, al tiempo que el directivo puede manifestar su

deseo de comprensión (éste se verá como una persona y no sólo

por el cargo que ocupa). Es una buena herramienta para

descubrir las opiniones de los públicos internos, las

insatisfacciones, deseos y necesidades. Sin embargo, este cara

a cara, además de ocupar mucho tiempo, puede no ser efectivo

si los públicos internos no se atreven a expresar su punto de

vista ante el directivo. Tampoco lo será si existe contacto

cotidiano entre los entrevistados, pues la conversación puede

resultar artificial.

Para que una entrevista resulte lo más provechosa posible se

recomienda indicar con antelación la temática a tratar, para que

las dos partes puedan preparar sus argumentos. Es conveniente

utilizar siempre un lenguaje sencillo que facilite la comprensión 23 Según Westphalen y Piñuel (1993: 216-217).


de las partes. Y se pueden realizar notas informativas sobre las

argumentaciones puestas de manifiesto en el encuentro.

8.- Reuniones. Suelen tener como finalidad difundir cierta

información entre la totalidad el público interno o entre sectores

del mismo. Son encuentros muy ágiles que facilitan el feed-back

de los destinatarios. Pero puede encontrarse con problemas

como la falta de atención del público, la escasa o nula

comprensión o memorización de los mensajes y la ausencia de

reacción o mutismo de los públicos (por ejemplo, si no

comprende lo que se les está exponiendo, difícilmente se van a

manifestar al respecto).

Todo tipo de reunión se planifica con antelación, para evitar que

“pueda fracasar por mala programación o por falta de sintonía

entre la dirección y el resto de participantes” (Álvarez y Caballero,

1997: 108-109). Para evitar este tipo de fallos se suele preparar

al auditorio, dándole a conocer los asuntos a tratar, se utiliza

material complementario que facilite la comprensión (vídeos,

transparencias, etc.) y se fomenta el diálogo entre los

participantes. Asimismo se recomienda no hacer propaganda y,

al final, facilitar un resumen o conclusiones de la reunión

(documento escrito), que evite las incomprensiones.

Villafañe (1999: 314-315) diferencia entre reuniones de

integración, de trabajo, de equipo y grupos de mejora. Las

reuniones de integración son periódicas (tres meses) y sirven

para ahondar en el sentimiento de pertenencia a la corporación.

Las reuniones de trabajo también son periódicas, pero su objetivo

es informativo. Las reuniones de equipo son encuentros de

personas que se ocupan de líneas de trabajo parecidas, por lo

que potencian la comunicación horizontal. Y los grupos de mejora

están formados por sólo unas cinco o diez personas que se


reúnen voluntariamente y con periodicidad para tratar temas,

problemas o situaciones concretas relacionados con el trabajo,

con la intención de buscar soluciones.

9.- Seminarios, cursos y módulos de formación. Son

reuniones internas, con una duración que oscila entre media

jornada o varios días, en las que se tratan temas en profundidad,

con la intención de propiciar el debate y recibir sugerencias (no

tanto tomar decisiones). Suponen una buen oportunidad para

difundir la identidad y transmitir los valores de la cultura

corporativa (Villafañe, 1999: 312).

Al suspenderse la actividad laboral durante el desarrollo de estos

seminarios, los públicos internos participantes se muestran

receptivos y participan en la reflexión colectiva. Asimismo, hace

posible el intercambio entre personas que habitualmente no

mantienen contacto. Pero, organizar un seminario siempre es un

riesgo, ya que puede no aportar demasiados beneficios y supone

una inversión temporal considerable.

Por eso, es conveniente avisar de este tipo de encuentros con

suficiente antelación (un mes) para que todos puedan acudir con

un trabajo realizado y, durante la reunión, intentar aprovechar al

máximo el tiempo, concluyendo el seminario con un resumen de

lo que en él se ha expuesto (en soporte papel o audiovisual).

10- Informes. Puede tratarse de dossier informativos o informes

para rendir cuentas de una reunión o acta de la misma.

En el caso del dossier informativo o rapport (Martín, 1998: 105-

106) se trata de informaciones ampliadas y documentadas que

se elaboran con el objetivo de asesorar a un público interno

concreto. Dependiendo de la temática sobre la que verse pueden


incluir diferentes informaciones o documentos, así como gráficos,

tablas, etc. que ayuden a la comprensión24.

Por su parte, el acta es un documento escrito que resume lo que

acontece en una reunión o seminario. Incluye información sobre

el tema central, las circunstancias del encuentro (lugar, día, hora)

y quienes han intervenido, además de una síntesis de los

asuntos tratados en la reunión. El texto se redacta con la mayor

objetividad posible y se distribuye con rapidez (a ser posible, al

acabar la reunión) entre los asistentes e incluso las personas que

no hayan asistido.

Al hablar de informes, también conviene destacar que muchos

gabinetes de comunicación coordinan la elaboración de informes

anuales o memorias, tanto para distribuirlos interna como

externamente. Es un instrumento que “ofrece una visión anual de

todo lo que se ha realizado a lo largo del año, tanto social como

económica y comunicacionalmente” (Martín, 1998: 108-111).

Aunque suele despertar gran interés entre los públicos internos y

ofrece una información detallada25 que mejora la comprensión de

la actividad y filosofía de la organización, presentan un

inconveniente: su elaboración requiere bastante tiempo.

Asimismo, supone una inversión, especialmente si se elabora

con determinada calidad de imagen y papel.

11.- Visitas y jornadas de puertas abiertas o de despachos abiertos. Esta técnica, que también implica a públicos externos,

24 El dossier informativo interno guarda grandes semejanzas con el externo. La principal diferencia es, precisamente, a quién van destinados. Mientras que el interno se dirige a directivos, empleados, etc, los externos suelen hacerse para entregárselos a los medios de comunicación. 25 Martín recomienda que los informes o memorias anuales contengan una portada con la identificación o ficha técnica, sumario, editorial o carta de bienvenida, organigrama, repaso a las actividades, productos o servicios ofrecidos, las inversiones realizadas, las obras sociales y culturales en las que la organización ha intervenido, el balance económico del ejercicio e información general de la entidad.


es de utilidad para los internos. Permite la difusión de información

in situ para los empleados, hace posible que conozcan de

primera mano los trabajos desarrollados en los distintos

departamentos o áreas en que se divida la organización y, muy

importante, saca de la rutina a los públicos internos. Por eso, sus

principales ventajas son que potencia el sentimiento de

pertenencia a la organización, la integración y la interpenetración,

en el sentido de que hace converger tres universos: el de la

organización, el de los empleados y el de los visitantes o mundo

exterior. Sin embargo, para que sea efectiva, resulta

imprescindible que todas las instalaciones estén en buenas

condiciones (si no, se va a conseguir el efecto contrario al

deseado). Y otra dificultad es su laboriosa preparación, ya que

hay que preparar todos los detalles: señalética, obsequios a

visitantes, información que se va a dar, rutas a seguir...

Asimismo, a la hora de organizarla es recomendable definir la

fecha en función de los visitantes a los que va dirigida. Y el día

de la visita, los directivos recibirán a los invitados, intentando en

todo momento humanizar el acto. Para ello, es imprescindible

preparar previamente el acontecimiento con cuidado, no pasando

por alto ningún detalle.

Por otro lado, Martín (1999: 106-108) también considera

oportunas las visitas informativas de los públicos internos de la

organización hacia el exterior, hacia lugares de interés social.

Entiende que este tipo de acciones ayudan a resolver dudas y

afianzan la imagen corporativa de la organización.

12.- Grandes celebraciones. Consisten en la convocatoria de un

gran número de personas por un tema en concreto (foros,

convenciones, etc), a iniciativa de la directiva de la organización.

Se caracterizan por ser actos numerosos y por el “efecto


espectáculo”26 (puesta en escena, decorados, etc). Precisamente

por ello, suponen grandes inversiones, tanto humanas como

materiales27, por lo que sólo serán rentables en contadas

ocasiones (ante grandes asuntos, como el lanzamiento de una

actividad, un centenario o aniversario significativo, etc.)

13.- Boletín o periódico interno28. Facilita la comunicación

descendente, ascendente y horizontal, por lo que es una de las

técnicas más apreciadas por los responsables de comunicación

(por su credibilidad y porque se adapta a los hábitos de lectura

de cada persona).

El boletín puede ser, desde unas cuantas páginas impresas,

hasta un material bastante más elaborado (en color, papel de

mayor calidad, más páginas; siendo entonces, generalmente,

una revista).

En cualquier caso, sirve para informar, para motivar y para

integrar a los públicos internos, al desarrollar el sentimiento de

pertenencia y solidaridad entre los miembros (se incrementa si

se incluyen informaciones de carácter social, como matrimonios,

nacimientos o fallecimientos cercanos a los públicos internos)29.

26 Según Westphalen y Piñuel (1993: 239-242). 27 Westphalen y Piñuel (1993: 241-242) enumeran todos los aspectos que se han de tener en cuenta en la organización de un evento de estas características. Se refieren al número y perfil de los asistentes, la puesta en escena, el material multimedia complementario, la preparación de las intervenciones, la coordinación con el presentador y entre éste y los participantes, etc. Ante tal volumen de trabajo, los autores recomiendan delegar responsabilidades, repartir las tareas, anticiparse a los hechos de forma preventiva e intentar controlar todo tipo de situaciones, realizando ensayos e intentando localizar fallos antes de que realmente se produzcan. 28 Llamado por Lacasa (1998: 107) “House Organ interno”. 29 Westphalen y Piñuel (1993: 210-211) consideran que un boletín debe ofrecer “información espejo, información guía e información de intercambio”. La primera se refiere a datos sobre la organización y su actividad. La segunda al entorno de la organización, a la evolución en el sector. Y la tercera, a la posibilidad de que los públicos internos se manifiesten por medio del boletín (comunicación ascendente). Por eso, los autores recomiendan, como posibles secciones de un boletín o revista, las siguientes: editorial, política general, informaciones técnicas,


En estas publicaciones periódicas resulta básico respetar el

tiempo establecido de aparición. Es decir, más vale ser prudentes

y sacar una revista bimensual que no una quincenal, que se

quede vacía de contenido al tercer número. Se recomienda

establecer la periodicidad que más interese a nuestra realidad y,

eso sí, una vez implantada hay que respetarla, porque los

boletines o revistas son fuente permanente de información.

Entre las principales ventajas de este instrumento destaca la

notoriedad que consigue entre los públicos, su flexibilidad y

adaptabilidad a cada circunstancia (en cuanto a tamaño,

periodicidad, etc), su polivalencia o diversidad de contenidos y la

eficacia, ya que suele gozar de elevados índices de lectura.

Pero también tiene algunos inconvenientes, como la necesidad

de cumplir con la periodicidad y las dificultades propias de

coordinación de cualquier publicación; sin olvidar el coste de

fabricación (cuanto más elaborado y mayor calidad, mayor

precio).

Westphalen y Piñuel (1993: 214-215) ofrecen una serie de

consejos a la hora de elaborar un boletín: darle una identidad,

darle diversidad, evitar dogmatismo, ser profesional (los lectores

tendrán grandes niveles de exigencias y querrán que su boletín

esté elaborado con criterios profesionales), ser previsor (guardar

información para cuando no haya noticias), tomar en cuenta a los

lectores y valerse de la informática (tanto en la elaboración del

boletín como en la distribución).

También Villafañe (1999: 312) se refiere a la posibilidad de que

estos boletines o periódicos internos se difundan por Intranet.

Asimismo, habla de “videorrevistas”, que podrían tener una

duración aproximada de media hora. En ella se incluirían noticias

informaciones comerciales, informaciones sobre los departamentos, política social, entornos, informaciones sobre el personal, ocio o entretenimiento y opiniones.


corporativas, informaciones diversas sobre el trabajo cotidiano,

intervenciones de la directiva, etc, con la gran ventaja de que

ofrecen imagen y sonido.

Por último, señalar que estos periódicos o revistas internos (en

papel) se pueden distribuir entre los públicos dejándolos en el

recibidor de la organización (auto-servicio), por correo interno o

externo (enviándolo al domicilio de cada empleado) o

repartiéndolo en mano por los distintos departamentos de la

entidad.

14.- Revista de prensa30. Recopila los recortes de prensa31 que,

sobre la organización, han aparecido publicados en los últimos

tiempos (tiene una periodicidad fija: diaria, mensual, dependiendo

del volumen de información que suela aparecer en los medios).

Además de la información sobre la organización, puede incluir

datos sobre el sector al que pertenezca.

Las revistas de prensa contienen las fotocopias de los artículos y

noticias aparecidas en la prensa o un resumen de los mismos,

además de precisarse el nombre del medio de comunicación en

concreto del que se extrae la información, la fecha y el autor de

dicha noticia.

Asimismo, en los últimos años se están imponiendo las revistas

de prensa digitales, es decir, al tradicional dossier en papel le

sustituye un documento expuesto en la web de la organización, al

que pueden acceder quienes deseen.

30 Ésta es una de las herramientas que podemos considerar a caballo de la comunicación interna y la comunicación externa. Aunque su distribución es entre públicos internos, la fuente de información de la que se nutre es eminentemente externa: los medios de comunicación. 31 Este análisis diario de los medios de comunicación se puede denominar monitoring (Martín, 1998: 101). A este proceso de análisis, le sigue la elaboración del resumen diario de prensa o boletín informativo diario (siguiendo con la terminología de Martín), a partir del cuál se debe elaborar la revista.


15.- Octavillas. Documento escrito muy breve, muy extendido en

ámbitos sindicales, que permite una rápida distribución (por los

departamentos, a la entrada, por la calle...) y un mínimo coste.

No admite argumentaciones, por lo que no siempre es bien

acogido por el público. Es recomendable que siempre se

identifique el emisor y que su redacción sea lo suficientemente

llamativa como para que no pase desapercibido.

16.- Audiovisuales informativos y formativos. La elaboración

de audiovisuales para difundirlos entre los públicos internos

aporta interesantes beneficios: potencia el diálogo entre la

audiencia del audiovisual, actúa sobre la afectividad del

espectador (sensibilización), permite presentar un tema en su

globalidad, argumentado, y su proyección no supone dificultades

técnicas en la actualidad para la mayoría de las organizaciones

(se necesita una infraestructura mínima). Sin embargo, la

necesidad de exigir calidad en este tipo de productos hace que

su elaboración sea muy cuidada y laboriosa.

Westphalen y Piñuel (1993: 227-228) establecen diferentes

categorías de audiovisuales. Así, según su naturaleza, se

refieren a audiovisuales de registro (de grabaciones hechas en

seminarios, reuniones, etc) o de mensaje (a partir de una idea, se

elabora un audiovisual formativo). Según los objetivos, los

audiovisuales serán informativos, de formación o didácticos o de

promoción. Y, según el estilo, serán clips (de menos de cinco

minutos de duración, sirven para presentar), dramáticos (con

argumento, de cinco a veinte minutos de duración) y documental

(de cuatro a ocho minutos, se utiliza para presentar y comentar

un tema)32.

32 Estos autores también se refieren a informativos televisados. Westphalen y Piñuel (1993: 228-230) recogen la posibilidad de televisiones internas en las


17.- Videoconferencia. Aunque no es una herramienta muy

utilizada, permite mantener reuniones con personas distantes

geográficamente, que se pueden comunicar por medio de imagen

y sonido. La videoconferencia no puede sustituir el contacto

humano, es mucho más fría y, además, su realización supone

una inversión considerable33 (tanto si se compara el material

necesario, como si se alquila). Sin embargo, una vez superadas

las dificultades técnicas y económicas, resulta muy útil en el caso

de que una persona no pueda desplazarse e, incluso,

dependiendo de las circunstancias, puede resultar menos

costosa la videoconferencia que el viaje y el abandono de su

actividad en el lugar de origen, según defienden Westphalen y

Piñuel (1993:236-237).

18.- Mensajes difundidos por altavoces. Existe la posibilidad

de recurrir a los altavoces para difundir informaciones breves,

aunque los públicos internos pueden percibir este sistema de

información como una “agresión sonora”, al interrumpir su

actividad laboral.

19.- Encuestas de opinión y auditorías de comunicación interna. Además de todos los instrumentos hasta ahora

comentados, para una adecuada gestión de la comunicación

interna, Westphalen y Piñuel (1993: 243) y Lacasa (1998: 112)

recomiendan realizar de forma periódica encuestas para conocer

la opinión de los públicos, bien sea como acciones

organizaciones, que difundan informativos propios sobre lo que acontece. También mencionan los informativos telefónicos. Sin embargo, suponen un gasto considerable, lo que impide que muchas organizaciones se interesen por ellos. 33 Camarena (2001: 250) aventura que la “posibilidad de acceder a través de la red en banda ancha a coste bajo” (en vez de los métodos tradicionales de mayor coste y menor flexibilidad) potenciará el desarrollo de la videoconferencia.


independientes, bien sea englobada en una auditoría34 de

comunicación. Asimismo, es recomendable estar atentos a

rumores, al ambiente de la empresa y a indicadores como el

absentismo laboral, la motivación de los empleados, etc.

(indicadores que pueden ayudarnos a resolver una crisis cuando

aún se está gestando).

20.- Manual de procedimientos35. Villafañe (1999: 312) destaca

la idoneidad de que cada organización cuente con un manual que

favorezca la operatividad funcional y el desempeño de las

funciones. Este manual debe ofrecer pautas de procedimiento

formalizadas en casos como hablar por teléfono, atención al

público, etc. Sin duda, este manual es un instrumento que

también podemos considerar de comunicación externa.

21.- Entorno físico y mobiliario. Es recomendable cuidar el

ambiente que rodea el trabajo, para que éste sea lo más propicio

a la comunicación entre los públicos internos. Sin duda, espacios

comunes y cafeterías suelen ser el lugar idóneo para el

intercambio de información.

22.- Intranet. Las nuevas tecnologías están aplicándose al

ámbito de la comunicación interna, como ha quedado de

manifiesto al referirnos a otros instrumentos o soportes36. Pero,

34 La auditoría de comunicación, tanto interna como externa, será siempre recomendable. No sólo apuestan por ella estos autores, sino también otros como Carrascosa (1992: 204), Ramírez (1995a: 84-85) o Sanz de la Tajada (1996: 61-66), así como la ADECEC (1997: 90-92). 35 También denominado “Manual de funciones” , términos empleados por Martín (1998: 94-95). Muy próximo estaría, también, el “Manual de Identidad Corporativa” o “Libro de estilo”, en el que se armonizan las normas de actuación y de imagen (se unifican todos los criterios de escritura) de la organización. 36 Las nuevas tecnologías permiten nuevas formas de trabajar que difieren, en mayor o menor medida, con los modelos tradicionales. De Aguilera (1990: 83) entiende que “no cabe ninguna duda de que las nuevas tecnologías (...) constituyen un desarrollo


quizás sean las intranets las herramientas más novedosas,

entendiendo por intranet el portal al que sólo tiene acceso la

plantilla, la red privada37 que permite compartir información38 y

recursos (comunica las diferentes sedes y departamentos de la

entidad) vía internet. O, como manifiesta Seitel (2002:334), “las

intranets permiten a los comunicadores, a la dirección y a los

trabajadores el intercambio de información de forma rápida y

eficaz, y mucho más deprisa y eficazmente que cualquier otro

vehículo de comunicación análogo”. En este sentido, destaca la

posibilidad de intercambio de información entre departamentos o

sedes, el poder acceder a esa información de forma remota, la

posibilidad de coordinar proyectos (también con distancia física),

de formación, de autogestión de la información, de realización de

encuestas o sondeos, etc. Una intranet ofrece opciones

imposibles de plantear con las herramientas tradicionales.

También en esta línea, Fajula y Roca (2001: 376-379) aseguran

que “una intranet aporta todas las ventajas de la red internet al

interior de la empresa” y enumeran los siguientes beneficios

relacionadas con su uso: “acceso simplificado a la información,

mejora de los canales de comunicación, contribuye a reforzar el

sentimiento de pertenencia a la empresa, relación cercana con

los socios, clientes y proveedores, extiende la inversión existente

en tecnología y reducción de costes” (al desaparecer las

distancias los costes en tiempo y desplazamiento no tienen razón

de ser). Además, los mecanismos tradicionales de comunicación

de los medios de comunicación que instaurase la sociedad industrial, en los que se basan y a los que complementan y perfeccionan. Y es en ese mismo proceso de gradual complementación y perfeccionamiento en el que (...) la acción innovadora de las tecnologías modifica un tanto los viejos medios”. Así, las nuevas tecnologías modifican, también, la comunicación interna. 37 Villafañe (1999: 308-310) matiza que es la privacidad, precisamente, una de las principales características de una Intranet, frente a la pública internet. 38 La necesidad de información interconectada es la principal fuente impulsora de las intranets, según Guengerich, Graham, Miller y McDonald (1997: 14).


interna (tales como cartas, boletines) son sustituidos por otros

formato electrónico.

Pero una intranet también supone ciertos inconvenientes. Es el

caso de la inversión previa necesaria en materia de

infraestructura (actualización del hardware, cableado, sistemas

operativos de red, etc). Asimismo, necesita un periodo de

adaptación, en el que resulta imprescindible formar al personal

para que sepan hacer uso del sistema. Y, por último, continúa el

problema de la seguridad en la red, por lo que algunas

organizaciones que no confían en instalar información que circule

libremente.

Un reciente estudio, patrocinado por la asociación Dircom, sobre

Expectativas, prácticas y resultados de la comunicación interna

en empresas e instituciones españolas (2003), concluye que la

intranet es la vía principal para que los públicos internos

conozcan lo que pasa en su organización39. En este sentido, un

94% de las empresas españolas cuenta ya con intranet y el 74%

de los usuarios considera que sus contenidos son muy buenos o

bastante buenos. Sin embargo, estas páginas suelen fallar en la

forma (un 36% entiende que es bastante mala o muy mala).

39 Sin embargo, la presencia casi total de Intranet también está levantando ciertas suspicacias entre los empleados, pues hasta un 38% de los 1000 encuestados en el estudio de Dircom preferiría que fuera su jefe quien le facilitara la información.

Comunicación externa 202

CAPÍTULO 6 COMUNICACIÓN EXTERNA

Al contrario de lo que suele suceder con la comunicación

interna, la externa es la que más preocupa a la mayoría de las

organizaciones. En algunos casos, esta preocupación puede llegar a

ser obsesiva y ciertos dirigentes querrán que se le envíe continua

información a los medios de comunicación o que los públicos

externos estén constantemente expuestos a los mensajes que

ofrezca la organización.

Las posturas extremas no suelen aportar resultados positivos.

Pero una preocupación razonada por la comunicación externa y la

consecuente planificación sí que es indispensable para las distintas

entidades. Precisamente, este capítulo está dedicado a las ventajas

que, para las organizaciones en general, supone la comunicación

externa. Asimismo, se tienen en cuenta los diferentes ámbitos en los

que se desarrolla esta comunicación y se repasan los instrumentos

que se suelen utilizar con más frecuencia.

Precisamente, las actividades de comunicación externa que

se llevan a cabo con mayor asiduidad son las relacionadas con los

medios de comunicación1 (relaciones informativas con los medios,

campañas de prensa y relaciones públicas con los periodistas),

1 Según el informa El estado de la publicidad y el corporate en España (Reyes, 1998: 173-175) el 94% de los departamentos de comunicación mantienen muy frecuentemente relaciones informativas con los medios, organizan campañas de prensa un 57% y, en un 77% de los casos, mantienen relaciones con los periodistas con una frecuencia baja).


seguidas de cerca por las relaciones institucionales2 y corporativas,

publicidad3, publicaciones4, organización de eventos y asistencia a

ferias5, según informe 1998 sobre El estado de la publicidad y el

corporate en España (Villafañe, 1998b)

6.1.- LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EXTERNA

De una forma muy sencilla definir la comunicación externa

como la relación de una organización con su entorno. Rodríguez

(1991: 32) entiende la comunicación externa como el “conjunto de

mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes

públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus

relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover

sus productos o servicios”

Y en la actualidad, a cualquier organización le resulta

imprescindible el contacto con su entorno, ya que de él va a

depender, en gran medida, la consecución o no de los objetivos

planteados. Es decir, sería impensable que una empresa, por

ejemplo, no se relacionara con sus públicos externos, entre otras

razones porque le resultaría imposible conseguir vender sus

productos o servicios (que es su finalidad). La entidad que no se

relacione con su entorno será una desconocida. Y si esta con los

2 Según el mismo informe, el 86% los departamentos de comunicación mantienen con una frecuencia muy alta relaciones con las instituciones, siendo ésta una de sus principales ocupaciones. 3 Con una frecuencia alta, el 80% de los departamentos de comunicación se ocupa de la gestión publicitaria. 4 Un 80% de los departamentos de comunicación elaboran publicaciones, pensadas para sus públicos. 5 El 74% de los departamentos organizan eventos, exposiciones y asistencia a ferias con una frecuencia media o alta (la media está en cuatro o cinco presencias, según el informe El estado de la publicidad y el corporate en España). En prácticamente la misma situación se encuentra el patrocinio y el mecenazgo.


públicos externos no es la más adecuada, tendrá una clara

repercusión en su imagen.

Las instituciones, empresas, organizaciones, etc. no son

entes aislados, sino que forman parte de un medio social, del que

forman parte y a cuyo servicio se encuentran. Y es en esta

necesidad de relacionarse con el exterior donde se ubica la

comunicación externa. Esta es la idea de Kreps (1990: 21) cuando

afirma que las “organizaciones o individuos con los cuales tienen

contacto directo los representantes de la organización, se conocen

como entorno relevante de la organización. La comunicación externa

permite a los miembros de la organización coordinar sus actividades

con los de su entorno relevante”.

La comunicación externa es, por lo tanto, una necesidad para

adaptarse y sobrevivir (Lucas, 1997: 195-203). Resulta imposible

entender una organización fuera del sistema social con el que

interactúa, ya que existe una clara interdependencia. Estamos ante

sistemas abiertos6 en los que la comunicación fluye en un doble

sentido: desde el interior de la organización hacia el exterior y desde

el exterior hacia dentro de esta organización7. La coordinación de

6 En este sentido, Lucas Marín (1997: 198-199) señala cuatro tipos de variables para el estudio de las organizaciones como sistemas abiertos. En primer lugar se refiere a variables internas (psicológicas, físicas, sociales), que forman el esquema básico del sistema y son las más fáciles de apreciar (tamaño de la empresa, grado de satisfacción, tipo de trabajo, forma de organización, etc). En segundo lugar, los inputs o influencias que llegan del exterior de forma continua (e imperceptible en muchos casos, según el autor), tales como la tecnología, los valores del entorno, etc. En tercer lugar, Lucas se refiere a los outputs o resultados trasladados al exterior (motivaciones, frustraciones, etc). Y, en cuarto lugar, las variables externas que componen el ambiente o entorno. Lucas Marín entiende que el intercambio es tal que “surge el problema de la imprecisión de fronteras: no es fácil saber si algunas variables son internas o externas, incluso si estamos ante un input o un output, sobre todo si nos referimos a variables psicológicas” (Lucas, 1997: 199). 7 Kreps (1990: 229-330) se refiere a dos actividades comunicativas: el envío de información hacia el entorno y la búsqueda de información. Y todas estas


estos flujos de comunicación deben ser competencia de los

gabinetes de comunicación, que deben transmitir a todos los niveles

“el qué de la compañía” (Maciá Mercadé, 1996: 112).

Por lo expuesto anteriormente se deduce que cualquier

organización debe preocuparse por la gestión de su comunicación.

Sin embargo, a veces esta preocupación puede llegar a ser

excesiva. Como señala Ramírez (1995a: 88), “cada vez está más

claro que hemos pasado de la seducción de la imagen a la obsesión

por la imagen, casi sin solución de continuidad” . Y es generalmente

la presencia en los medios de comunicación la que más obsesión

llega a producir, el aparecer de forma continuada en ellos (a ser

posible, por noticias positivas). En este sentido, Carrascosa

(2003a:18) lamenta que muchas organizaciones consideren que su

comunicación termina en lo que publican los medios de información.

No hay que olvidarse de ninguno de los públicos. A todos se

les ha de intentar transmitir la imagen que deseamos tengan de

nosotros (siempre basada en lo que realmente se es). En este

sentido, cabe tener en cuenta que públicos externos no sólo son los

clientes y los medios de comunicación, sino también proveedores,

instituciones públicas y entidades bancarias, principalmente8. A

todos hay que prestar la atención adecuada9.

actividades de envío y búsqueda de información son propias de las relaciones públicas, según el autor. Es decir, son funciones de comunicación externa que deben llevar a cabo los gabinetes de comunicación. 8 Es imposible definir con exactitud quienes son los públicos externos porque, dependiendo de la naturaleza de la organización, podrán incorporarse sectores de la población o eliminarse algunos. 9 La segmentación de los públicos de las organizaciones y la consecuente realización de mensaje específicos es uno de los aspectos que van a afectar al trabajo de la comunicación en las organizaciones. Ya se han superado antiguas estrategias comunicativas que planificaban y realizaban mensajes comunes dirigidos a un público heterogéneo. Tal como anticipa un editorial de la revista de negocios Business Wire Newsletter (1999: 2) es imprescindible concretar y segmentar los mensajes comunicativos para conseguir un mayor éxito en las


Además, ante esta obsesión por los medios, en muchas

ocasiones puede salir perjudicada la comunicación interna10. Todo el

tiempo que dedican los responsables de comunicación a las

relaciones con medios se lo suelen restar a la comunicación interna.

Sin duda, un error porque, tal como se planteó en el capítulo

anterior, es difícil proyectarse al exterior debidamente si no se cuida

la comunicación con los públicos internos y la imagen que éstos

tienen de la organización a la que perteneces (entre otros motivos,

porque ellos llevarán al exterior su imagen negativa de la entidad).

La forma adecuada de gestionar la comunicación es desde la

perspectiva de la comunicación global11 o integral, coordinando

comunicación interna y comunicación externa12.

6.2.- ÁMBITOS DE LA COMUNICACIÓN EXTERNA

Las tres áreas en los que se puede segmentar la

comunicación externa son las relaciones informativas, publicidad-

marketing y las relaciones con la sociedad, tal como señalan

coincidentemente Ramírez (1995A: 88-121) y Álvarez y Caballero estrategias corporativas (“PR Heads Into a Golden Age as Advertising´s Pitch Falters”, julio de 1999: 2). 10 Carrascosa (2003a: 18) entiende que “olvidar la comunicación interna y carecer, por ello, de terapia preventiva ante la esquizofrenia que suele generar una política exclusivamente basada en la imagen exterior” es uno de los errores fundamentales en materia de comunicación. 11 El término comunicación global lo usa con frecuencia Carrascosa (2003a: 171). El autor compara la comunicación global con un diapasón, en el sentido de que “debe concebirse no como un instrumento más, sino como el sonido que da el tono. No es un instrumento superior, ni subordinado. No forma parte de la orquesta, pero no está fuera de ella. Desaparece cuando suena la música. Es su modulación la que permite al conductor dar dos suaves golpes de batuta para iniciar el concierto”. 12 Álvarez y Caballero (1997: 87) consideran que la comunicación global no sólo ha de integrar la comunicación interna y externa, sino que también debe armonizar “la comunicación emanada de las distintas áreas de la organización, la comunicación informativa de la misma y la que genera su actividad”, así como “los sistemas comunicativos que posee la entidad y su producción (edificios, interiorismo, uniformes, publicidad, actos, logotipos, ferias, etc.)”.


(1997: 115-118). Se trata de tres ámbitos de actuación con funciones

específicas y concretas, pero que se han de llevar a cabo de forma

coodinada.

Relaciones informativas, especialmente relaciones con los

medios de comunicación. Como las organizaciones son fuentes de

información, los directores de comunicación tienen que dedicar gran

parte de su tiempo a recopilar, elaborar, coordinar y difundir esa

información. Pero en su justa medida. Aunque el silencio no es

rentable, no se puede abrumar a los medios de comunicación con

excesiva información porque se pierde eficacia13. Por ejemplo,

mandar comunicados a los medios ante cualquier circunstancia va

en detrimento de la credibilidad, porque los periodistas irán

creándose la imagen de que ese gabinete envía informaciones

nimias. El responsable de comunicación debe saber seleccionar la

información que va a ofrecer14 y elegir el canal idóneo de

comunicación con cada público15. Una información no interesante

jamás será publicada16, no pasará el proceso de selección del medio

o gatekeeping.

13 En esta misma línea, Álvarez y Caballero (1997: 115-116) consideran que la importancia de una organización no se mide por los centímetros que ocupa en los diarios o los minutos de radio o televisión. Por ello, advierten que se deben cuidar las apariciones, porque “la omnipresencia no suele ser sinónimo de calidad”. 14 De lo contrario, caerá en el error denominado por Carrascosa (1992: 138-139) como notitis o inflamación informativa, es decir, el envío excesivo de información que acaba pasando desapercibida en los medios. 15 En este sentido, Villafañe (1999: 226) recomienda elaborar contenidos con valor noticioso, segmentar a los periodistas y elaborar temas informativos específicos de su actividad, así como escoger el canal idóneo para llegar a cada público. 16 El grado de interés se mide tradicionalmente teniendo en cuenta la actualidad, la cercanía o la proximidad al público al que va dirigida la información, así como quienes sean los protagonistas o las consecuencias que pueden tener los hechos en cuestión (Villafañe, Bustamante y Prado, 1987: 75). Habría que añadir a estos criterios otro interno al propio medio de comunicación, como el interés o rechazo que los medios pueden tener hacia temas concretos, dependiendo de línea editorial o sesgo informativo, como le denomina Villafañe (1999: 222).


Otro aspecto a tener en cuenta es la necesidad que tiene un

gabinete de mantener una actitud veraz y transparente ante los

medios de comunicación: puesto que la verdad siempre acaba

saliendo17, un gabinete no puede mentir18. Ésta es también la

postura de Black (1994: 68-69), que defiende como mejor norma el

establecer la confianza con los medios en todas las ocasiones.

Y, relacionado con lo anterior, todo responsable de

comunicación al desarrollar su trabajo (Ramírez, 1995a: 89) debe

regirse por criterios de profesionalidad. Si no se actúa de forma

profesional, si se miente o si se envía información sin importancia, la

credibilidad del gabinete se irá menoscabando.

De forma esquemática, Villafañe (1999: 222) dice que son

cuatro las principales funciones informativas de un gabinete de

comunicación:

- suministrar permanente información a los medios (de

mottu propio los gabinetes deben enviar información a los

medios)

- atender la demanda de los periodistas

- diseñar y llevar a cabo campañas informativas

- conocer las rutinas productivas de los medios de

comunicación.

Este último punto tiene mayor importancia de la que a priori

pueda parecer. El gabinete de comunicación deberá enviar la

información a los medios teniendo muy en cuenta su forma de

17 Álvarez y Caballero (1997: 115-116) aseguran que la mentira no es rentable, ya que acaba destruyendo hasta la buena imagen más sólida. 18 Ramírez (1995a: 89) recomienda a los directores de comunicación mantener una actitud veraz y transparente ante los medios.


trabajar (horarios, organización del trabajo, etc). Por ejemplo, un

responsable de comunicación no puede convocar una rueda de

prensa para un cuarto de hora antes del inicio de un informativo si

pretende que esa información se refleje en el informativo en

cuestión. Además, conocer las rutinas productivas de los medios

también conlleva el dominio de sus lenguajes propios (de la prensa

escrita, de los medios audiovisuales), unos conocimientos que se

deben poner en práctica a la hora de facilitarles comunicación.

Sin duda, si lo que pretende un gabinete es que la noticia

facilitada a los medios salga publicada de la forma más parecida a

cómo la redacta el propio gabinete, cuanto más adecuada esté al

lenguaje del medio más posibilidades tendrá de conseguirlo; cuanto

más elaborada esté, mucho mejor19. En este sentido, Algarra (1991:

8) reconoce que “los gabinetes han alcanzado un grado de

profesionalidad tal que son capaces, en ocasiones, de hacernos

llegar notas tan bien redactadas y oportunas que los periodistas

transcribimos casi literalmente, sin apenas modificar una coma”, en

muchas ocasiones porque la prisa con la que se suele trabajar en

estos ámbitos impide tener mayor tiempo para la ampliación de la

información o la investigación. Esta idea también la corroboran

Diezhandino, Bezunartea y Coca (1994: 228), quienes se hacen eco

de declaraciones de periodistas que reconocen la publicación de

comunicados prácticamente íntegros.

Asimismo, es conveniente conocer a los periodistas y las

líneas editoriales de los medios para los que trabajan20. Pero cuando

19 En este aspecto nos detendremos cuando nos refiramos a la manera de redactar comunicados de prensa. 20 Conocer la línea editorial permitirá intuir la manera cómo el medio tratará cada asunto. Por ejemplo, a la hora de preparar una entrevista en un medio concreto, se pueden esperar determinadas preguntas y planificar las respuestas más adecuadas.


el gabinete de comunicación facilite una información a los medios no

debe hacer exclusiones basándose en criterios puramente

ideológicos. Es decir, no puede excluir a medios porque su línea

editorial no coincida con la opinión predominante de su organización.

Esto no quiere decir que todas las informaciones haya que

enviárselas a todos los medios. Además de resultar imposible, en la

selección de medios sí se pueden aplicar criterios de proximidad

geográfica (por ejemplo, habrá informaciones que sólo interesen al

entorno más cercano, por lo que sólo se enviarán a medios locales)

o de temática (una información económica muy específica interesará

especialmente a los diarios económicos, por lo que puede

prescindirse de los generalistas), entre otros.

Con los periodistas no será necesario tener una relación de

amistad, pero sí es conveniente conocerles personalmente y que

ellos conozcan al gabinete, porque ayudará al mantenimiento de

unos relaciones laborales más satisfactorias21. Averiguar y mantener

contactos frecuentes con los periodistas que informan sobre los

sectores en los que se inserta el grupo empresarial u la organización

de que se trate, puede conllevar la anticipación a algunas

informaciones negativas para la actividad de la asociación.

Así, se les deberán enviar las informaciones personalizadas,

lo que evitará, además, que éstas se traspapelen en las redacciones

en más de una ocasión. En este sentido se manifiesta Villafañe

(1998a: 212-214), quien recomienda “personalizar y enviar la

información a nombre del periodista”. En pro del establecimiento de

esas buenas relaciones personales entre gabinete y periodista, el

21 Un ejemplo puede ser ilustrativo: si un periodista recibe un comunicado medianamente interesante y no conoce al director de comunicación que se lo envía, la información puede acabar en la papelera; sin embargo, si le conoce, existen más posibilidades de que finalmente se publique.


autor llega a recomendar escribir algunos mensajes personalizados:

“unas líneas manuscritas en el dossier remitido suele ser un buen

procedimiento cuando existe una mínima relación”.

Schmertz y Novak (1986: 121) argumenta que “nadie ha

comprado nunca a un director de periódico por el precio de un

almuerzo, pero no causa ningún daño establecer una relación de

antemano, a fin de que un rostro humano, el suyo, aparezca en la

memoria del director cuando se desarrolle un artículo”. No es

partidario de agasajar a la prensa22, “ni siquiera de mantener

amistad con periodistas, pero puede usted crear comunicación y

comprensión con gente a la que sólo ve en situaciones de

antagonismo”.

La relación entre periodistas y directores de comunicación

debe ser satisfactoria23, ya que están obligados a entenderse y los

22 La práctica de los regalos a periodistas es una actividad muy controvertida. En general, obsequiar con pequeños detalles (felicitaciones, bolígrafos, etc) está admitido, pero otro tipo de actitudes (grandes regalos, chantajes o sobornos) no deben aceptarse de ninguna manera, pues conlleva la interpretación de que el gabinete de comunicación compra al periodista y que éste no será imparcial. Esta es la filosofía que defiende, entre otros, Ramírez (1995a: 151-153), quien recuerda un caso escandaloso sobre la devolución de favores de los periodistas. Recuerda Ramírez que en 1990 salió a la luz pública la existencia de listas negras de periodistas en la Administración de Castilla y León (siendo presidente autonómico José María Aznar). En esas listas aparecían datos personales de una docena de periodistas, informes sobre “sus simpatías políticas, creencias religiosas, actitud ante el PP y si sabían devolver favores”. Este tipo de actuaciones son totalmente reprochables y, de hecho, en su día así lo manifestaron partidos políticos y asociaciones profesionales. 23 El jefe del departamento de comunicaciones internas de CEOE Jesús Monroy (2002) ha elaborado un decálogo para lograr la adecuada presencia en los medios de comunicación:

- facilitar datos de interés a los periodistas mediante un dossier - evitar el abuso de comunicados insustanciosos - el presidente, consejero o director general son los personajes atractivos

para el periodista (con ellos quiere hablar) - en una entrevista, la mejor improvisaciones la cuidadosamente preparada - al hablar, buscar la sencillez y claridad en la exposición - lo más importante, decirlo al principio


dos se necesitan: el periodista necesita a la fuente de información

que es el gabinete y el dircom a los medios para difundir contenidos

entre sus públicos más amplios24.

En este sentido, Davis (2002:27) considera que “los

profesionales de relaciones públicas y los periodistas no están

dispuestos a admitir públicamente cuáles son sus relaciones por

temor a ver socavada su integridad profesional”. Es decir, son dos

colectivos que se necesitan, pero con intereses diferentes: mientras

que los gabinetes pretenden que la información publicada sea

parecida a la que ellos facilitan, al periodista le interesa ofrecer

información contrastada. Por este conflicto de intereses, ambos

sectores prefieren no profundizar demasiado en sus relaciones25,

según argumenta Davis.

- en las entrevistas, delimitar los temas con los periodistas, pero no pedir

cuestionario - si no hay nada que decir, no hay que decir nada. Existe el secreto

profesional del alto ejecutivo o del empresario - no tratar que el periodista escriba al dictado - entender que el periodista es un profesional y no hay que estar

permanentemente recelando de su trabajo. 24 En realidad, cualquier organización comunica, aunque no sea de forma organizada. Incluso cuando creen que no lo hacen, están comunicando (Bernstein, 1986: 28). Además, si no es la propia organización la que informa sobre su actividad, se corre el riesgo de que sean otros quienes lo hagan, con las consecuencias negativas que ello puede acarrear. 25 Las relaciones entre organizaciones y periodistas es uno de los aspectos que mayor controversia supone en las investigaciones y estudios que se realizan. Para las organizaciones, los medios de comunicación son un canal que les permite acceder sus mensajes a un público amplio, mientras que para los medios necesitan conocer cuestiones de las organizaciones. Sin embargo, tanto responsables de comunicación como periodistas se han venido formulando una serie de críticas que han desembocado en situaciones conflictivas entre ambos (Aronoff, 1975: 24-25), (Evans, 1984: 133-142), (Finn, 1981) y (Kopenhaver, 1985: 34-42).


FIGURA 9.- REGLAS BÁSICAS EN LA RELACIÓN CON LOS MEDIOS.

Fuente: Carrascosa (2003a: 106)

Lloyd y Lloyd (1993: 135) califican esta relación de amor-odio:

en el sentido de que se necesitan mutuamente, pero existen recelos

entre ellos. Y Cárdenas (2000: 86) se refiere a esta relación como

simbiosis: los medios carecen de tiempo, circunstancia de la que se

beneficiarán los gabinetes al poder incluir sus noticias en los medios,

de forma que éstos cubrirán sus espacios informativos. O, en

términos parecidos, Simon (1996: 364-365) habla de matrimonio

obligatorio, ya que periodistas y directores de comunicación están

obligados a cohabitar, a pesar de sus diferencias.

En general, la dependencia mutua la reconocen ambas

partes. Ramírez (1995a: 206-219) recoge los resultados de una

investigación26 sobre cómo seleccionan los periodistas las

informaciones que le llegan de gabinetes y el nivel de influencia de

los mismos. El estudio concluye que los gabinetes de comunicación 26 La investigación se llevó a cabo entre octubre y diciembre de 1992, entre 60 directores, editores y redactores jefes de medios de comunicación del País Vasco.

LAS TRES REGLAS BÁSICAS EN LA RELACIÓN CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN 1.- Bajo cualquier circunstancia, y sobre todo en crisis, la única forma de “controlar” la información es proporcionarla. 2.- La relación con los medios no consiste en rectificar después, sino en anticiparse a la información. Si su empresa no está “preparada”, o si considera temerario aplicar siempre, con coherencia, estas dos reglas, aplique al menos una tercera, si le resulta más simple. 3.- Trate a los periodistas como le gustaría ser tratado por ellos. La exactitud de la información forma parte del bien común de cualquier país y es crítica para el buen funcionamiento, la seguridad y la confianza en una economía más abierta. Y no puede plantearse como responsabilidad exclusiva de los mass media: empresas e instituciones deben contribuir activamente.


tienen bastante o mucha influencia27 y que su presencia es

necesaria28. Eso sí, considera el 71% de los periodistas que existen

excesivos gabinetes de comunicación, que estos cuentan con un

grado de profesionalidad regular (69%) o deficiente (10,70) y que la

credibilidad de los gabinetes depende mucho de los casos (52,50%)

o que es regular (37%)29.

Otro estudio que arroja resultados muy parecidos es el

realizado en el tercer trimestre del 2002 por Deloitte & Touche, entre

más de 600 periodistas. La investigación se centra en el uso que

hacen los periodistas de internet (Estudio sobre el uso de la red por

los medios de comunicación), pero también recoge que los

27 Uno de los debates recurrentes en este ámbito es que los gabinetes envían excesiva información y muy elaborada. Esta crítica, que suele llegar desde los medios de comunicación, no tiene razón de ser, ya que los gabinetes pueden enviar información pero es decisión última del medio publicarla o no, así como investigar y ampliar sus contenidos o hacerla pública tal cual ha llegado (Sigal, 1978: 154). De hecho, el art. 9 del Código Ético de la Internacional Association of Bussines Comunicators (IABC) señala que los comunicadores no pueden garantizar resultados fuera del alcance de sus posibilidades y la inclusión o no de un tema en la agenda de un medio es un ejemplo de asunto fuera de sus posibilidades (la decisión es del medio y de quienes trabajan en él). 28 El 52% de los periodistas encuestados entiende que los gabinetes son necesarios, el 12,30% que son beneficiosos, frente al 31% que los considera perjudiciales. 29 Estas valoraciones sobre la profesionalidad y credibilidad de los gabinetes de comunicación tienen mucho que ver con la versión del mundo del periodismo de que los directores de comunicación siguen “la voz de su amo”, erigiéndose los periodistas como los únicos defensores de la verdad. Unas acusaciones que tienen una rápida respuesta entre los profesionales de los gabinetes de comunicación, al preguntar éstos a los periodistas si ellos suelen publicar informaciones contrarias al medio que les tiene contratados, a sus accionistas o principales inversores publicitarios. Un dircom debe difundir la versión y los argumentos de la organización para la que trabaja, sin que esto signifique alejarse de la verdad o mentir. Asimismo, muchos directores de comunicación, entienden que este debate tradicional entre medios de comunicación y gabinetes está motivado, en gran medida, porque hay periodistas que sienten celos de quienes trabajan en gabinetes, por disfrutar éstos de mejores condiciones laborales. Estos aspectos quedarán en evidencia en próximos capítulos, especialmente, cuando nos refiramos a cuestiones éticas y a la investigación llevada a cabo en esta tesis doctoral.


periodistas entrevistados creen mayoritariamente que los gabinetes

de comunicación utilizan eficazmente los medios de comunicación30.

Por su parte, los gabinetes de comunicación consideran en un

70% de los casos que los medios reflejan de forma adecuada la

información que les envían, según se desprende del informe sobre

El estado de la publicidad y el corporate en España (Villafañe,

2000a: 135-137). Esta satisfacción con el papel de los medios de

comunicación la relacionan los directores de comunicación con el

esfuerzo desarrollado por el gabinete y por la asepsia en el manejo

de la información por parte de los medios. Asimismo, el informe

concluye que el establecimiento de vínculos personales

permanentes entre gabinetes y medios es el más eficaz.

Como decimos, gabinetes y medios de comunicación están

obligados a entenderse, ya que en la actualidad los dos cumplen

funciones complementarias. Ramírez (1995a: 221-232) defiende que

los gabinetes de comunicación “cumplen una función necesaria,

positiva y socialmente aceptada en el actual sistema informativo”. Un

sistema en el que las fuentes son cada vez más activas, hasta el

punto de que ahora son las noticias las que parecen ir en busca del

periodista y no al revés, como sucedía tradicionalmente. En la

actualidad, “las fuentes no son solamente el punto de partida del

proceso productivo de la información, son parte integrante del

mismo. No sólo condicionan todas las fases sucesivas de la

producción, sino que, en determinados casos, están directamente en

disposición de gobernarla” (Cesareo, 1986: 68). Una definición de

fuente que se ajusta perfectamente al caso de los gabinetes de

30 El resultado íntegro del estudio se puede consultar en http://www.acceso.com/estudio.


comunicación y al protagonismo que adquieren en el sistema

informativo.

Al ser fuentes activas los gabinetes de comunicación, su

trabajo se ha de interpretar como el del intermediario que facilita la

labor de los periodistas. Es decir, nunca el director de comunicación

actuará de barrera entre la presidencia o dirección de la

organización para la que trabaja y los medios de comunicación. El

dircom es el puente, la conexión, el punto de unión, entre su

organización y su entorno, incluidos los medios de comunicación.

Y la forma tradicional (ver figura 10) de ponerse en contacto

los gabinetes de comunicación con los medios para hacerles llegar

determinada información es el fax, aunque el teléfono y el correo

ordinario también se han utilizado con bastante frecuencia31. El

teléfono era hasta hace poco la única manera de contactar

personalmente y de forma rápida, el fax era el método idóneo para

hacer llegar textos en relativamente poco tiempo, mientras que el

correo postal o mensajería permitían hacer llegar imágenes o sonido

a los medios. Las nuevas tecnologías, especialmente internet, han

venido a revolucionar el panorama, aunque aún no ha desbancado

los métodos anteriores. En estos momentos podemos decir que

nuevas y viejas formas conviven, se simultanean32.

Cuando un gabinete decide introducir a su trabajo diario las

nuevas tecnologías, especialmente internet, debe intentar 31 La investigación realizada por Diezhandino, Bezunartea y Coca (1994: 198) sobre la situación sociolaboral de los periodistas recoge los sistemas más frecuentemente utilizados por los medios de comunicación para contactar con sus fuentes. En este sentido, ponen de manifiesto que lo más común es una combinación de teléfono, encuentros casuales y programados (a veces). 32 Según se ponía de manifiesto en el IV Congreso Nacional de Periodismo Digital, en la actualidad, internet y el correo electrónico se han vuelto indispensables para los gabinetes de comunicación (Cernuda, 2003).


aprovechar al máximo todas las posibilidades que ofrecen. En este

sentido, una eficiente comunicación virtual contempla la emisión de

información (frecuente y actualizada), la inclusión de imágenes,

vídeos, testimonios, diagramas, figuras y mapas, información amplia

sobre personas, cronologías, documentación, productos y eventos

(internet permite almacenar y consultar importantes volúmenes de

información), incluye vínculos con recursos que sirvan de ayuda y

con otros sitios web; así como deben incluirse archivos de búsqueda

de información y comunicados de prensa antiguos (Middleberg,

2001: 169).

En la actualidad ya existen gabinetes de comunicación o

asesorías que ofrecen sus servicios on-line33 (redacción y

distribución de comunicados, seguimiento de lo publicado en medios

y elaboración de resúmenes de prensa on-line, ruedas de prensa

virtuales, etc) y muchos gabinetes facilitan a través de la red parte

de información (dossier de prensa, comunicados, resúmenes de

prensa, etc). Las agencias de comunicación virtuales tienen gran

éxito en EE.UU. En España, hasta hace poco eran prácticamente

unas desconocidas, aunque ya existen algunas, como Best

Relations o PrensaCom, entre otras.

Por su parte, el estudio de Deloitte & Touche antes

mencionado34 (Estudio sobre el uso de la red por los medios de

comunicación) desvela que el 90% de los periodistas consideran

33 Son empresas de comunicación que ofrecen la elaboración de notas, comunicados de prensa, seguimiento de información publicada, resúmenes de prensa, elaboración de informes, de dossiers, gestión de entrevistas, etc. También pueden ser un servicio web en el que empresas, instituciones y organizaciones ingresan sus documentos de comunicación (fotos, vídeos, comunicados...), poniéndolos a disposición de los periodistas. 34 Realizado en el tercer trimestre del 2002 entre más de 600 periodistas, se centra en el uso que hacen los periodistas de internet.


internet imprescindible. Entienden que es una fuente de información

y de documentación.

FIGURA 10.- MEDIOS DE DISTRIBUCIÓN DE INFORMACIÓN

VENTAJAS INCONVENIENTES IDONEIDAD CARTA

Confidencialidad. Bajo coste. Tradicionalidad

Incertidumbre (pérdida, día de llegada...). Lentitud. Baja implicación del receptor. Unidireccional

Grandes envíos. Invitaciones

TELÉFONO

Inmediatez. Disponibilidad. Personalizado. Interactivo.

Localización del receptor. Filtro.

Recuerdo. Verificación. Actualidad. Concreción de informes.

TÉLEX, FAX Y CORREO ELECTRÓNICO

Inmediatez. El e-mail permite envío de material gráfico.

Necesidad de comprobación de llegada al destinatario.

Respuestas. Informaciones documentadas. Presiones. Confirmaciones.

ENTREGA EN MANO

Prestigio. Seguridad. Personalización.

Costoso. Dossier voluminosos. Informes confidenciales.

Fuente: Lacasa (1998: 120)

Sin embargo, se pueden detectar algunas contradicciones en

los resultados de este estudio. Mientras el 87% entiende que el fax

es ya una herramienta obsoleta, consideran que el e-mail es el mejor

canal para conseguir información (64% de las respuestas), el 34%

prefiere el e-mail al teléfono y el 98% asegura leer todos o la mitad

de los comunicados que reciben de los gabinetes de comunicación;

un 19% de los periodistas asegura que no utilizan para nada internet

en su trabajo y la mitad de los encuestados no dan importancia a la

mensajería electrónica. Unos datos contradictorios que ponen en

evidencia la necesidad que tienen los gabinetes de comunicación de

simultanear los canales tradicionales y las nuevas tecnologías a la

hora de facilitar información a los medios.


Relaciones con la sociedad o con la comunidad. Un

gabinete de comunicación no ha de preocuparse únicamente de las

relaciones con los medios de comunicación, sino que también debe

establecer lazos directos con los demás públicos externos35

(instituciones, clientes, proveedores, entidades bancarias, etc.).

Tiene que eliminar barreras entre la entidad para la que trabaja y la

sociedad, proyectarse hacia su alrededor. Reforzará la imagen social

de la organización y su grado de integración con el entorno

(Villafañe, 1999: 286).

Así, será oportuno organizar jornadas de puertas abiertas,

visitas, exposiciones, congresos, jornadas, encuentros sectoriales,

reuniones de grupo, etc. Acciones de comunicación que le van a

permitir relacionarse con su entorno, hacer copartícipes a los

distintos sectores de las líneas de actuación de la organización, así

como informarles directamente (sin intermediarios) del trabajo que

se viene realizando y de los planes de futuro (Ramírez, 1995a: 118-

121).

En este sentido, los gabinetes de comunicación se van a

interesar, sobre todo, por mantener debidamente informados y

atendidos (tiene que primar la hospitalidad) a los líderes de opinión,

porque ellos podrán transmitir al resto de públicos las ideas básicas.

Es decir, a la hora de organizar encuentros o reuniones, no debe

preocupar tanto el número de asistentes, sino quienes sean estos

asistentes. De hecho, en muchos casos no es operativo invitar a un

35 Las interrelaciones entre organizaciones y sociedad son complejas, por lo que es necesario disponer de las suficientes estrategias e instrumentos que permitan la interacción. Además, se debe tener presente, como apunta Krohling (1999:52), que los “públicos se diversifican, se modifican y requieren estrategias específicas”, por lo que será necesario disponer de técnicas acordes con esos públicos.


número elevado de personas, entre otras razones, porque no se les

puede atender debidamente.

Para Álvarez y Caballero (1997:117-118) son precisamente

las relaciones con la sociedad36 las más puramente propias de las

relaciones públicas . De hecho, las denominan “relaciones públicas y

con el entorno”. Evidentemente, todo el trabajo desarrollado por un

gabinete de comunicación tiene mucho que ver con las relaciones

públicas (comunicación interna, relaciones con los medios, con la

sociedad, etc), aunque es cierto que -en el ámbito externo al que nos

estamos refiriendo- las relaciones informativas también tienen que

ver con el periodismo y las publicitarias están vinculadas a la

publicidad; frente al contacto con la sociedad, que se ubica

exclusivamente en el marco de las relaciones públicas.

Publicidad37 y marketing38. No todos los gabinetes de

comunicación se ocupan de la publicidad y marketing de la

organización para la que trabajan39. De hecho, nos estamos

36 También en las relaciones con la sociedad juega un papel muy importante el protocolo, por lo que es conveniente que expertos en esta materia estén presentes en la organización de los diferentes actos, para que puedan aplicar las normas vigentes en cada caso. 37 Si buscamos el término publicidad en el Diccionario de ciencias y técnicas de la comunicación (1991: 1176-1177) se refieren a ella como “el gasto de venta que hacen las empresas e instituciones para diferenciar productos y servicios parecidos, presentándolos a los usuarios de modo diverso”. Asimismo, el diccionario recoge la definición de la American Marketing Association: “publicidad es toda forma pagada y no personal de presentación y de promoción de ideas, de bienes y servicios por cuenta de un anunciante identificado”. 38 Marketing es “el proceso de planificar y ejecutar el concepto, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfacen los objetivos particulares y de las organizaciones” , según la American Marketing Association (Kotler, 2000: 8) . El trabajo del gabinete de comunicación y el de marketing debe estar coordinado. Además, ambos tienen como objetivo aumentar la prosperidad de la organización mejorando su imagen o reputación (Lloyd y Lloyd, 1993: 169). 39 Existe opiniones muy diversas sobre si el marketing debe estar al servicio de las relaciones públicas (entre quienes defienden esta postura está Black) o si son las relaciones públicas quienes deben estar al servicio del marketing (uno de los defensores de esta teoría es Kotler). En realidad, lo idóneo es que se


refiriendo a ámbitos distintos (aunque relacionados), con objetivos

diferenciados. Como señala Otero Alvarado (2001: 11), el marketing

opera en terrenos de la comercialización y “las relaciones públicas

abarcan el ámbito de la confianza, el prestigio o la popularidad

corporativa”.

Lo que parece recomendable es no mezclar las funciones

informativas con las publicitarias40, es decir, no se debe recurrir a la

publicidad para contentar a los medios e intentar presionarles, de

esta manera, para que hagan pública la información que se les

manda.

Pero sí que resulta imprescindible la coordinación. Así, se

crearán campañas de comunicación que contemplen técnicas

informativas y publicitarias. Porque la publicidad es, según Álvarez y

Caballero (1997: 116-117), otro pie del trípode41 sobre el que se

asienta la comunicación. De esta manera, es comprensible que la

campaña será más eficaz si se saben utilizar todos las herramientas,

ya que información y publicidad se pueden complementar. Lo que no

es admisible es mezclarlo todo y hacer mera propaganda, porque

serán los intereses de la organización los que salgan más

perjudicados a medio y largo plazo (Ramírez: 1995a: 118).

Por otro lado, es bastante frecuente que desde el gabinete de

comunicación se coordine la contratación de servicios a agencias de

complementen, que la comunicación se gestione de forma coordinada, global o integral, como defiende Carrascosa. 40 No es admisible la contratación de campañas publicitarias para que el medio en concreto dedique mayor espacio informativo a la organización. Se han de ver como dos estrategias de comunicación independientes, recurriendo a la publicidad cuando se crea necesario y a la información cuando sea oportuno, pudiendo coincidir o no en el tiempo publicidad e información. 41 Los tres pies del trípode son la información, las relaciones con la sociedad y la publicidad.


publicidad y que se marquen las ideas o líneas principales a

transmitir en la campaña. Asimismo, desde el gabinetes se puede

gestionar y vigilar el desarrollo de la campaña (analizar propuestas,

la emisión de los anuncios, etc...). Y, si se trata de una pequeña

campaña o de la elaboración de un anuncio puntual –especialmente

en organizaciones de recursos limitados-, el gabinete de

comunicación se suele ocupar en su integridad del trabajo,

prescindiendo de agencias externas.

La responsabilidad del dircom es controlar y unificar la

comunicación, en sentido amplio, por lo que no puede

desentenderse en su totalidad de la publicidad42. Es necesario que

coordine toda la comunicación, aunque deje en manos de agencias

externas la ejecución de la publicidad. El mensaje publicitario tiene

que ajustarse al mensaje global de la organización. De lo contrario,

sólo se crearía confusión43.

6.3.- ESTRATEGIAS, ACCIONES E INSTRUMENTOS DE COMUNICACIÓN EXTERNA44

Villafañe recomienda (1999:98-99) la creación del Manual de

Gestión de la Comunicación, en el que se establezca el

profesiograma del personal del gabinete de comunicación, los

42 Precisamente Sam Black (1994: 147) defiende que la publicidad es una parte de las relaciones públicas porque afecta a las relaciones de una organización con sus públicos. 43 En este sentido, se puede recordar la comparación del dircom con el director de orquesta: si no lo coordina todo, en lugar de música se obtendrá ruido. 44 El uso de cualquiera de las técnicas que a continuación describimos tendrá que ser en consonancia con el Manual de Identidad Corporativa de la organización para la que trabaje el gabinete de comunicación (evidentemente, cualquier acción de comunicación, interna o externa, tendrá en cuenta las normas de imagen establecidas). Es más, en el caso de no existir, desde el propio gabinete se trabajará para que se elabore el manual. Así lo consideran autores como Villafañe (1999:101).


públicos a los que se quieren dirigir, las funciones a desempeñar, los

instrumentos que se pueden utilizar y la forma de emplearlos, así

como la manera de diseñar los planes estratégicos de comunicación

Porque los gabinetes de comunicación establecen

planes estratégicos de comunicación para periodos de tiempo

concretos, diseñando unas estrategias y acciones determinadas. No

hay una única forma de elaborarlos, pero siempre será un

documento que planifique las acciones comunicativas para

conseguir unos objetivos. Es la única manera de gestionar la

comunicación de forma planificada y coordinada, de evitar la

dispersión45. Se trata de utilizar todos los mecanismos a nuestro

alcance para, de forma coordinada, diseñar la estrategia, según las

necesidades y objetivos.

Para esta planificación se pueden valer de una serie de

herramientas o instrumentos que a continuación describimos.

1.- Fichero de prensa.- Uno de los bienes más preciados en

cualquier redacción es la agenda. Algo parecido sucede en los

departamentos de comunicación, aunque en este caso la agenda es

de medios de comunicación y de periodistas. En ese sentido, ”el

fichero de prensa es la base de trabajo de todo responsable de

comunicación externa”, dice Bachmann (1997:89). En este fichero se

incluyen los nombres de los distintos medios de comunicación,

quiénes están al frente, su dirección, teléfonos, página web, etc.

También es muy importante incluir en la ficha el nombre del

periodista que se suele ocupar de las informaciones del sector al que

pertenece la organización, adjuntando su categoría profesional,

45 Además, supone definir un estilo de comunicación (acorde con el Manual de Comunicación), un ritmo en las actuaciones y un control en la inversión.


especialidad, correo electrónico, teléfono (a ser posible), etc.

Dirigirse directamente al periodista46 será la única manera de que la

información llegue a su destinatario de forma puntual y no se pierda

pasando de mesa en mesa.

Otras veces, existen varias agendas o ficheros. Así, se

trabajará, según el momento, con un fichero de medios de

información general, con un fichero de medios especializados, con

un fichero de periodistas (por orden alfabético) hasta un cuarto

fichero de periodistas, clasificados según su especialidad

(Westphalen y Piñuel, 1993: 593).

Para que la agenda sea operativa es necesario que se

actualice con bastante frecuencia. Lo ideal es introducir los cambios

en cuanto se tenga constancia de ellos. Asimismo, en la actualidad

se puede trabajar tanto con ficheros en papel como con ficheros

electrónicos o informatizados (lo aconsejable es que se cuente con

ambos, por cuestiones de seguridad).

2.- Nota de prensa.- Se trata de un texto breve, de uno o dos

párrafos (unas 70 u 80 palabras), con una o dos ideas, a lo sumo. Se

utiliza generalmente para convocar y no aparece publicado. También

se puede emplear para puntualizar informaciones anteriores.

46 Uno de los principales accesos a las bases de datos de periodistas son las asociaciones de la prensa y los directorios de periodistas y de medios. Aunque en España esta no es una práctica muy extendida, en Estados Unidos existen numerosos directorios que contienen los periodistas que trabajan en los medios y la manera de contactar con ellos. Los más significativos son el American Society Journalists and Authors Directory, el O´Dwyer´s Directory of PR Firms, el International Directory of Business Information Sources and Services, U.S. All Media E-mail Directory, National Directory of Community Newspapers y el Webster´s NEW World Dictionary of medis and Communications.


FIGURA 11.- DISEÑO DE LA NOTA DE PRENSA

Fuente: Elaboración propia.

IDENTIDAD VISUAL

de quién envía

(caben otras ubicaciones)

FECHA

A/A de ...

NOTA DE PRENSA (mención)

-------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------- TEXTO------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------

FIRMA -opcional-

(sello del gabinete o de

la entidad que representa)


Su distribución en la página acepta distintas posibilidades,

aunque una de las más habituales es la que presenta la figura 11.

El lenguaje empleado siempre será sencillo, directo. Claridad,

brevedad y concisión son normas en redacción periodística que se

deben tener en cuenta a la hora de redactar notas de prensa. Por

ello, las frases serán simples, huyendo en todo caso de

subordinaciones.

Existe también un modelo esquemático de hacer notas de

prensa. El texto es sustituido, en este caso, por una mera indicación

del lugar, día, hora, asunto y nombres de quienes intervienen en el

acto para el que se convoca, sin más. Este tipo de notas no

necesitan prácticamente elaboración, ya que únicamente hay que

añadir unos cuantos datos.

Por último, ante la confusión terminológica que existe al

respecto, aclarar que la nota de prensa es un instrumento diferente

al comunicado de prensa. La nota es mucho más breve y sus

funciones son distintas (Villafañe, 1999: 227). De hecho,

generalmente la nota de prensa no se envía a los medios para que

sea publicada (cuando sirve para convocar, que es lo más

frecuente), mientras que los comunicados sí se mandan con esa

intención, como se expone a continuación.

3.- Comunicado de prensa.- Es el soporte más frecuente

y se suele enviar a todos los medios de comunicación (salvo que se

haya decidido mandarlo únicamente a los especializados). También

es un texto breve, unas 25 líneas o una página. Se envía a los


medios con la intención de que se publiquen en su totalidad o, como

mínimo, en parte.

En cuanto a la redacción, lo dicho anteriormente de lenguaje

conciso, directo, sencillo, frase simples, etc es válido para la

elaboración de comunicados de prensa. Asimismo, hay que evitar

los adjetivos, ya que el comunicado de prensa debe ser un texto

formalmente objetivo. Los nombres propios que aparezcan en el

texto irán en negrita y las declaraciones entrecomilladas47.

Como sucedía con la nota de prensa, en el caso del

comunicado, no existe una única manera de hacerlos. Sin embargo,

sí que encontramos una bastante generalizada (ver figura 12).

El comunicado se suele enviar a la atención de un periodista,

para evitar que se pueda traspapelar o ir de una mesa a otra. La

manera tradicional de mandar comunicados ha sido por medio del

fax. En este caso, para que la recepción sea aceptable y la lectura

posible, se suele escribir a doble espacio (mínimo 1,5) y con un

cuerpo de 12 a 14 el texto y de 16 el titular. Ahora, los comunicados

se pueden mandar cómodamente por correo electrónico, sin

problemas de interlineado, incluso con el simple. Sin embargo,

también las nuevas tecnologías tienen sus propias dificultades. En el

caso de los comunicados y el e-mail, el problema es que muchos

47 Las guías sobre cómo escribir los comunicados de prensa son numerosas y van encaminadas a establecer los criterios periodísticos que permiten que un acontecimiento se convierta en noticia y las técnicas periodísticas de redacción a partir de las especificaciones propias de cada uno de los medios (prensa, radio y televisión). Una de las guías más importantes es la realizada por Chancellor y Mears (1995) en la que se establecen los nuevos criterios de redacción a partir de la aparición de medios comunicativos especializados en información económica y como esos medios exigen redactar con criterios de especialistas a partir del público específico que poseen esos medios. Igualmente, Downing (1995) incide en la necesidad de conocer a la audiencia de los medios para poder redactar mensaje noticiables.


periodistas no abren su correo, especialmente cuando reciben

decenas de ellos en sólo unas horas (Llorca, 2003).

Cuando se envía a los medios audiovisuales, si es posible, irá

acompañado de material sonoro/visual (Villafañe, 1999: 229). Por

desgracia, no se suele hacer en la práctica por las dificultades

técnicas que implica, aunque internet ofrece grandes facilidades

para enviar de forma rápida imágenes y sonido a cualquier parte del

mundo. En la actualidad, el sonido y la imagen fija no suponen

mayores dificultades. De hecho, cada vez son más los gabinetes que

ofrecen a los medios la posibilidad de conseguirlos. No sucede lo

mismo con la imagen en movimiento, dadas las limitaciones que

existen en la red (a mayor resolución, más dificultades para

descargar).

Por su parte, McCarthy (2002) da a conocer lo que, para ella,

son los cinco ingredientes esenciales de un buen comunicado de

prensa. En este sentido, destaca que el título debe ser atrayente,

que el primer párrafo responda a las 6 W (qué, quién, dónde,

cuándo, cómo y por qué), no exagerar la noticia, incluir alguna cita

(dice que “las citas son como el orégano o el tomillo”) y no “crear

noticias” cuando no las haya.

El comunicado es un instrumento que permite facilitar

información a poco coste, por lo que se convierte en la herramienta

ideal para transmitir noticias breves, puntuales y rápidas. Pero,

también suponen algunas dificultades como es la necesidad de ser

breve (una página o una y media únicamente) y, sobre todo, el

excesivo uso (Westphalen y Piñuel, 1993: 595) que se hace de los

comunicados (cada día, las redacciones sufren un auténtico acoso al

recibir multitud de comunicados).


FIGURA 12.- DISEÑO DEL COMUNICADO DE PRENSA


IDENTIDAD VISUAL

de quién envía

(caben otras ubicaciones) FECHA

COMUNICADO DE PRENSA (mención)

TITULAR (mayúscula, sin subrayar)

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------- TEXTO --------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------

Indicar teléfono y persona a la que se puede recurrir para ampliar la información

FIRMA -opcional-

(sello del Gabinete o de la entidad)

NOTA: si el comunicado no entra en una página, se indica “continúa en pag. 2”


De hecho, dado el elevado número de envíos, se ha

estudiado qué comunicados se publican sin mayor dificultad, qué

criterios son los que intervienen en el éxito de un comunicado.

Parece que los criterios son muy parecidos a los de noticiabilidad

tradicionales. Así, actualidad, proximidad geográfica, relación con el

periodista y acontecimiento48 parecen ser los más decisivos.

Pero, conviene detenernos en las diferentes técnicas en

prensa y audiovisual. Aunque muchos profesionales de los gabinetes

continúan enviando los textos elaborados para ser publicados en

prensa, cada vez más se marcan las diferencias estilísticas49. La

explicación es clara: si a una emisora de radio o de televisión llega

una noticia redactada para prensa, en el medio se ha de adaptar esa

información. Sin embargo, si le llega ya preparada para poder ser

emitida, caben más posibilidades de que se acabe haciendo pública

de la misma forma o muy parecida a como la hizo el gabinete. Es

obvio que a los gabinetes de comunicación les interesa que sus

informaciones salgan como ellos las elaboran (o lo más parecido

posible), por lo que se entiende que hoy en día sea oportuno escribir

las informaciones con el estilo de la prensa para los medios escritos

y con el estilo audiovisual para la radio y la prensa.

48Los criterios que permiten averiguar cuál es el grado de éxito de los comunicados de prensa han variado desde los criterios de redacción hasta el tipo de acontecimiento. Sí que parece relevante que los criterios de redacción son la condición necesaria para que sea introducido en el contenido de los medios, pero todavía más esencial es el grado de noticiabilidad de la información. Un estudio realizado por Aronof (1976: 43-57) señalaba que aquellos comunicados referidos a acontecimientos locales poseían mayor facilidad de penetración en los medios, puesto que el grado de conocimiento entre periodistas y fuente era mayor por la proximidad geográfica. Por otro lado, a estos criterios habría que añadir el grado de interés del medio (su línea editorial) por determinados temas (Villafañe, 1999:222). 49Westphalen y Piñuel (1993: 595) recomiendan que le comunicado esté redactado en función del público al que está dirigido y según el medio por el que se hará público.


a) El Comunicado para la prensa

El lenguaje empleado siempre será claro, conciso, sencillo50.

El texto ha de ser breve y las frases lo más sencillas posible. Es

imperdonable que haya una frase por párrafo o que se utilicen

nombres muy técnicos que no son muy conocidos (salvo que se

expliquen debidamente).

Para prensa vamos a utilizar la “teoría de la pirámide

invertida”, es decir, lo más importante de la noticia irá al principio,

dejando para el final lo más anecdótico o superfluo. Se sigue esta

estructura para evitar que si, por cuestiones de espacio, el periodista

corta la noticia, no se quede ningún dato importante en el aire.

Así, la noticia empezará por el titular, que debe identificar la

información (coincidir con el contenido), resumir lo esencial y llamar

la atención. A continuación viene el lead o entradilla, que en los

comunicados de prensa va en negrita. Suelen ser 4 ó 5 líneas,

donde se cuenta lo más importante de la noticia. En el lead se ha de

responder a las 6W’: ¿qué?, ¿quién?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿cómo?,

¿por qué?. Tras la entradilla, el desarrollo de la noticia (de lo más

importante, a lo más anecdótico).

El comunicado de prensa podrá tratar un solo tema (entonces

tendrá una estructura simple o sencilla) o varios. En este último caso

tendría un lead de sumario y no son los más frecuentes.

50 En este sentido, Kirkpatrick (2001: 86-89) habla de las “5c”: claridad (lenguaje claro), compleción (información completa), concisión (texto breve), corrección (contenido y gramática correctos) y consideración (tener en cuenta la lector).


Siempre que se pueda, el comunicado se acompañará de

fotografías51. En este caso, como quedó en evidencia al comienzo

del capítulo, internet facilita enormemente la labor, ya que por medio

de la red se podrán ofrecer imágenes rápida y eficazmente. Así, se

podrán incluir bancos de imágenes, desde fotografías históricas

hasta las de los últimos acontecimientos, pasando por las de la

directiva.

b) El comunicado para medios audiovisuales

Uno de los principales problemas que ha tenido la radio en su

historia es que ha contado con buenos periodistas, pero malos

radiofonistas. Se pensaba que el trabajo en todos los medios era

igual y no siempre se tenía en cuenta que había que redactar “para

hablar”. Por eso tampoco debe extrañarnos mucho que aún hoy en

muchos gabinetes de comunicación se siga enviando noticias a

periódicos, radios y televisiones de la misma forma. Una costumbre

que no es la más adecuada. Es recomendable enviar, siempre que

se pueda, el mensaje totalmente elaborado (por lo menos redactada

y, si es posible, algún corte). Si se trata de televisión, lo ideal es

enviar también imágenes, lo más interesantes posibles52. Parece

evidente que hoy en día, el profesional del gabinete de comunicación

51 Evidentemente, las imágenes también se podrán seguir haciendo llegar a los medios de comunicación por mensajería, correo ordinario o entregarlas en mano, pero este tipo de distribución requiere mayor tiempo. 52 Fruto de la pretensión de mejorara las relaciones con los medios de comunicación audiovisuales, las organizaciones se han venido adecuando a las especiales configuraciones técnicas de las televisiones, puesto que éstas están desempeñando un papel cada vez más significativo como canales informativos, sobretodo en la modalidad de pago y en los canales temáticos. Así, las investigaciones han comenzado a analizar desde el impacto de esos mensajes corporativos (Clavier y Kalupa, 1983: 124-136) pasando por los factores que afectan a la probabilidad de ser emitidos (Goodman, 1981: 25-34), (Smith, y Rabin, 1978:29-36) hasta la participación en el contenido redaccional de las televisiones (Rubin, 1985: 18-23).


ha de ser “ducho en la redacción, tanto para la vista como para el

oído” (Seitel, 2002: 294).

Parece evidente que en los gabinetes de comunicación se

han de conocer las características intrínsecas de los medios

audiovisuales. Pero, ¿cuáles son estas características?.

En primer lugar se ha de tener claro que cuando llega el

mensaje al público, éste no puede volver atrás, como con un diario.

Con un periódico puede releer cuantas veces desee, pero en radio o

televisión esto es difícil, salvo que grabe y reproduzca, cosa no del

todo frecuente. Así, el mensaje audiovisual ha de llamar la atención,

sorprender y que se entienda a la primera.

Los medios audiovisuales son fugaces y está demostrado que

lo que más se recuerda son los principios y los finales, factores que

conforman la redacción de noticias para estos medios.

Para redactar comunicados para medios audiovisuales hay

que olvidarse de las habilidades literarias y hacer frases sencillas

(sujeto+verbo+predicado). Claridad, sencillez, brevedad (la frase

debe tener de 15 a 20 palabras), unidad y precisión son las claves

de redactar “para hablar” (Barea y Montalvillo,1992: 15-50) .

Además, es conveniente tener en cuenta que:

- se recomienda utilizar un vocabulario de la calle, pero no vulgar. No

emplear tecnicismos, ni neologismos. Si el público no entiende algo

le produce complejo de inferioridad y eso no es bueno para nadie.

- no es adecuado el uso de trabalenguas


- se aconseja tratar las siglas con prudencia (utilizarlas sólo si son de

dominio público) y siempre que aparezcan, explicarlas

- no es aconsejable utilizar abreviaturas (no es lo mismo ver algo

escrito que tener que leerlo)

- se recomienda evitar cacofonías y palabras acabadas en -mente”

- hay que redondear los números. El público se quedará más si se le

cuenta que hay “un déficit de unos dos millones de pesetas” que si

se les dice “1.921.643 pesetas)

- no es oportuno utilizar pronombres. “Aquel dijo...”, ¿quién es

aquel?

- no se recomienda el empleo de adverbios ni adjetivos

- los nombres propios generalmente se ponen tras el cargo. Si se

trata de personas muy conocidas, mejor obviar el cargo

- los únicos signos de puntuación válidos en radio son la coma y el

punto. Los demás, mejor no emplearlos

- recurrir a verbos de acción. Ej: se retiene más “La policía pegó a un

estudiante” que “Un estudiante fue maltratado por la policía”

- utilizar sinónimos

- no se puede empezar una noticia diciendo “hace dos días...”. Los

medios audiovisuales son inmediatos. Actualizar la información.


- si hablamos de días recientemente pasados o próximos, no

podemos decir “el 3 de diciembre de 2003”. Es mejor aclarar “dentro

de 10 días...”. De esta forma facilitamos la comprensión del mensaje

y el público no se tiene que parar a pensar en qué fecha estamos.

En los medios audiovisuales, especialmente en radio, uno de

los elementos más importantes a la hora de redactar es la

redundancia, que no repetición. Para que una idea quede muy clara

es bueno que se recuerde varias veces en el texto.

En medios audiovisuales no hay lead, sino que hay que ir al

grano en el encabezamiento. Tampoco se respeta la “pirámide

invertida”. Las informaciones irán repartidas por toda la noticia y lo

último no debe ser menos interesante que lo primero (se recuerda el

principio y el final). Es bueno introducir un dato o dos por párrafo, sin

olvidar la antes mencionada redundancia.

Comentar también que las noticias en medios audiovisuales

pueden ser de tres clases:

- noticia estricta (el gabinete sólo facilita el texto). Suele ser

breve. En el caso de la televisión esa noticia puede que la

lea el mismo presentador o que le metan imágenes

(imagen+voz en off)

- noticia “in voce” (el gabinete de comunicación facilita el

texto y cortes de voz e/o imagen). Esas citas, tanto para

radio como para televisión, las podemos enviar por

internet, evitando los obstáculos técnicos tradicionales.

- noticia con entrevista (el gabinete de comunicación facilita

la información y hace de intermediario entre el entrevistado

y el entrevistador, como veremos poco más adelante). Se


trata de una información que contiene una entrevista a uno

de sus protagonistas.

También es posible (aunque en la actualidad no es muy

frecuente) el envío de comunicados a la radio grabados (en sonido)

y a la televisión en vídeo (imagen y sonido). Estos comunicados en

vídeo están cercanos a los VNRs (Video News Release)

estadounidenses, quizá más conocidos como videocomunicados53.

Se trata de vídeos informativos elaborados, generalmente, en forma

de reportaje (Wilcox, Autt, Agee y Cameron, 2001: 568) que, en

países como EE.UU. (Seitel, 2002:389-390), se utilizan

frecuentemente, pero que en España se usan de forma puntual. En

otros lugares, como América Latina, también se recurre a este tipo

de comunicados, denominados en estos países Comunicados de

Prensa en Video (CPV).

Existen dos maneras de enviar estos comunicados a los

medios. Se pueden mandar totalmente elaborados, de forma que

puedan ser emitidos tal cual. O se envían en bruto, para que los

periodistas decidan, entre un amplio volumen de información, qué es

lo que seleccionan. La primera fórmula permite que el gabinete

controle en su totalidad el comunicado que se va a emitir. La

segunda interviene en gran medida la emisión, al tiempo que no

molesta a los periodistas, pues éstos entienden que son ellos los

que deciden lo que saldrá (precisamente, en los medios no se suele

ver con buenos ojos el envío de informaciones totalmente

elaboradas).

53 Sin embargo, la carestía y la complejidad de elaboración de los comunicados de prensa por vídeo han fomentado la aparición de propuestas alternativas enfocadas en las entrevistas en las televisiones y radio (Turow y Park, 1981:15-24).


En EE.UU., con el envío de VNRs, surgió la polémica de que

éstos se emitían tal como los elaboraban los relaciones públicas

pero sin indicar la autoría, por lo que podía creerse que se trataba de

videos elaborados por la propia televisión. Ante la confusión,

productores de videos (miembros de la Public Relations Service

Council de Nueva York) crearon el Código de la Buena Conducta

(figura 13).

FIGURA 13.- CÓDIGO DE LA BUENA CONDUCTA

Fuente: Wilcox, Autt, Agee y Cameron (2001: 66-67)

Pero, para que el envío de comunicados se pueda adaptar al

lenguaje propio de cada medio, para el envío de sonido e imagen

resulta imprescindible que el gabinete de comunicación cuente con

personal suficiente para ello. Tal como destacan Álvarez y

Caballero54 (1997: 197-208), la tendencia es que se responda a las

54 Los autores aseguran que “contenidos informativos absolutamente iguales pueden dar origen a mensajes periodísticos diferentes, al ser transmitidos por uno u otro de los medios de comunicación convencionales. Cada uno de los canales

- El objetivo de un video informativo consiste en presentar información,

imágenes y sonidos que se puedan utilizar en televisión y que sean de calidad, precisas y con valor propio.

- La información contenida en un vídeo informativo debe ser precisa y

fiable. Debe evitarse la desinformación o la inclusión de falsa informaciones.

- El vídeo informativo debe estar identificado claramente como tal,

tanto en las escenas introducidas como en cualquier material adicional que lo acompañe

- El patrocinador del video debe estar claramente identificado en la

cinta de video y en el contenido. El nombre y el número de teléfono de alguno de los responsables deben aparecer en el video para que los periodistas puedan ponerse en contacto y solicitar información adicional

- Las personas entrevistadas en el video deben estar identificadas

claramente, con su nombre, posición y relación con el video.


exigencias de cada soporte (radio, televisión y prensa), para lo que

necesita contar con departamentos especializados o contratar los

servicios de empresas de comunicación externas. Esta organización

sólo es posible en aquellos gabinetes de comunicación con más

recursos y personal.

4.- Resumen diario de prensa.- Una de las funciones del

gabinete de comunicación (quizá la menos creativa) es la de repasar

cada día la prensa y archivar cada una de las informaciones que

aparecen sobre la entidad que representan. Cada vez más, también

se recopila material sonoro e imagen, aunque las deficiencias

técnicas antes mencionadas impiden que esta práctica esté lo

generalizada que debiera.

Algunas organizaciones publican 1 ó 2 veces la año estos

resúmenes diarios de prensa (press-book), pudiéndolos ordenar por

orden cronológico o temático (o por ambos).

En estos resúmenes, se suele indicar una ficha por cada

información. En esa ficha aparece el nombre del medio donde se

hizo pública, la fecha, el nombre del autor y un resumen del

contenido. Sin embargo, el nombre del periodista y el resumen se

suele obviar, ya que se acompaña una fotocopia del texto íntegro.

En las fotocopias, si la noticia no está dedicada íntegramente a

nuestra entidad y solo se menciona, subrayaremos los lugares

donde aparece su nombre.

Por último, destacar que en los últimos tiempos han

proliferado empresas que se dedican a hacer estas recopilaciones y tienen su propio sistema de signos, su propio código de señales para expresar ideas, para dar forma inteligible a los contenidos. Cada uno tiene su propio lenguaje”.


ofrecérselas a las entidades que estén interesadas en ellas, previo

pago de la cantidad de dinero acordada por este servicio. La

recopilación de estos datos y posterior distribución se hace, cada

vez más, en soporte informático.

5.- Revista de prensa.- La revista es una recopilación de

todo lo que aparece sobre nuestra compañía (información facilitada

por nosotros, entrevistas, datos sobre el sector al que pertenecemos,

etc). Para ello, se recurre al resumen diario de prensa y revistas

especializadas.

Las revistas de prensa se elaboran para entregar una vez por

semana a los directivos de la compañía, generalmente los lunes por

la mañana. Aunque, en algunos casos, también se podrán distribuir

diariamente (al final de la mañana).

La revista de prensa tiene una portada (hecha en papel

corporativo, donde se indica la mención y que la ha elaborado el

gabinete de comunicación), índice temático, fichas de las

publicaciones y fotocopias.

6.- Edición de correo informativo, boletines, revistas o house organ.- Muchos gabinetes de comunicación editan de forma

periódica un boletín o revista de información. Estos boletines se

reparten tanto a nivel interno como externo, por lo que deben

contener informaciones interesantes. Así, podrán distribuirse entre

proveedores, clientes, consumidores, prescriptores, distribuidores,

líderes de opinión, periodistas, otras empresas, entidades oficiales,

organismos, asociaciones, etc. (Lacasa, 1998: 92).


Los boletines o correos informativos son publicaciones

breves, ligeras, de tan solo 4 ó 5 hojas, por lo que su coste no es

elevado. La revista es una publicación más amplia y elaborada,

generalmente con más imágenes y en papel de mayor calidad.

Tanto el boletín como la revista se publican semanal,

mensual, trimestralmente... Tengan la periodicidad que tengan, lo

importante es la puntualidad, ya que han de convertirse en fuente

regular de información para el periodista. Se trata de escoger la

periodicidad que más convenga a las necesidades comunicativas de

la organización y, a partir de ahí, convertir el boletín o revista en una

fuente de información regular. De esta manera, los boletines y

revistas se convierten en medios útiles para mantener contactos

continuos con sus públicos, llegando a ser puntos de referencia

entre ellos.

Los boletines y revistas también se pueden publicar a través

de internet o, como hace el ayuntamiento de Toulouse (Francia), se

envían por e-mail (Grupo Midi Libre, 2000b: 2) . Sin duda, las nuevas

tecnologías ayudan a la distribución de la información.

7.- Informes anuales.- Estos informes facilitan datos

concretos sobre lo acontecido en un año, la estructura y

funcionamiento de la organización, principales cambios, planes de

futuro, así como es un buen instrumento para que la dirección

contacte con todos los públicos, tanto internos como externos

(accionistas, socios, instituciones, etc). Como resumen o reflejo de la

actividad desarrollada durante los 12 meses, suele contener una

carta del presidente-director, entrevistas a miembros de la directiva o

personal destacado, organigrama, informe de gestión, informe

financiero, declaraciones de expertos en nuestro sector, proyectos,


artículos de prensa, fotografías, gráficos, tablas, etc. El informe

anual debe ser exhaustivo en cuanto a la información, a la vez que

estará elaborado de forma compresible para sus públicos

(especialmente externos, aunque también internos).

El informe anual no es sólo un documento de trabajo, sino

también expresa una imagen de la organización, por lo que su

elaboración será cuidada, suponiendo en estos casos un

desembolso importante (tanto en inversión material como en el

personal que lo elabora). 8.- Dossier de prensa.- Información amplia y documentada

sobre un tema en concreto. Su uso es, especialmente, como

información documentada de las ruedas de prensa y su función es

esa: completar la información. También se pueden elaborar dossier

sin necesidad de organizar una rueda de prensa, cuando se quiera

hacer llegar a los públicos (especialmente los medios de

comunicación) alguna información amplia o documentos.

Cuando se entrega en las ruedas de prensa, algunos

gabinetes prefieren entregarlos al principio y otros al final de la

misma (figura 14). Los primeros entienden que así, el periodista está

documentado durante la rueda de prensa y podrá preguntar con

mayor conocimiento de causa. Los segundos piensan que entregar

un dossier al principio únicamente hace que los periodistas se

despisten mientras lo observan o que incluso se marchen (ya tienen

la información).

Y, si se envía el dossier directamente a los medios (sin rueda

de prensa), se suele hacer a la atención personal del informador y se

verifica la recepción del mismo.


FIGURA 14 .- POSICIONES ANTE LA ENTREGA DEL DOSSIER DE PRENSA ANTES DESPUÉS VENTAJAS - Los periodistas tiene

conocimiento de qué se va a hablar en la rueda de prensa - Pueden empezar a trabajar en la cuestión - Atrae su interés - Pueden preguntar con mayor pertinencia al disponer de más información

- Deben mantener la atención - No marcha nadie hasta que no finalice - Se centran en el mensaje que se está ofreciendo - El mensaje de la rueda de prensa llega sin ninguna predisposición por parte del periodista

INCONVENIENTES - No acuden a la rueda de prensa - Envían a un becario a que complete con algunas declaraciones la información ya elaborada - Ruido al girar las páginas - Se marchan antes de que finalice - Disminuye su receptividad - Sólo es un complemento al hecho noticiable que se va a anunciar en la comparecencia.

- Quejas por no disponer de la necesaria información previa - Se pueden dejar de formular preguntas relacionadas con el dossier - Imposibilidad de solicitar una mayor información sobre el contenido del dossier - Malestar o queja del periodista por ocultar información.

Fuente: CASTILLO (2002: 569)

Los dossier de prensa tienen una extensión de unas 15 ó 20

páginas (nunca más de 4055), con portada (con logotipo, canales de

contacto del gabinete de comunicación, mención y título), sumario,

información amplia sobre el tema de que se trate, biografías,

cuadernillos, fotocopias, documentos varios, datos estadísticos,

videos, tarjetas corporativas, etc... todo lo que pueda completar la

información en cuestión. Los textos que pueda incluir tendrán un

estilo redaccional puramente periodístico (claridad, concisión...).

55 Si es muy amplio, podrá ser recargado y mezclar informaciones de interés con otras que no lo son, por lo que va a perder eficacia.


Para llamar la atención de los periodistas, el dossier puede ser

original. Por ejemplo, el ayuntamiento de Sète (Francia) elabora

dossiers de gran tamaño y colores alegres para que éstos no pasen

desapercibidos (Grupo Midi Libre, 2000a: 2).

El dossier de prensa supone tres ventajas importantes, según

Westphalen y Piñuel (1993: 602). En primer lugar, la flexibilidad,

porque en un dossier todo es posible (en cuanto a temática como en

cuanto a contenido, dependiendo del tema se podrán incluir unos

documentos o informaciones diferentes). En segundo lugar, la

exhaustividad que puede alcanzar, al no ser un texto breve sino

extenso. Y, en último y tercer lugar, el impacto es a medio y largo

plazo, ya que un dossier se puede guardar en las redacciones y

volver a él para consultar a cualquier documentación que contenga.

Pero también existen inconvenientes. Es el caso de la

superabundancia de dossiers (en el sentido de hacer demasiados),

lo que disminuye el interés de los mismos, ocasiona gran trabajo e

incrementa los gastos. Asimismo, otro inconveniente puede ser su

elaboración cada vez más sofisticada, que repercute directamente

en una subida del precio.

9.- Rueda de prensa (almuerzos, desayunos de trabajo...).- Convocatoria a los medios de comunicación para que éstos

pregunten a personas capacitadas (generalmente, directivos).

Aunque es un soporte muy eficaz, no conviene abusar de él y

sólo corresponde recurrir a la rueda de prensa cuando sea

necesario, cuando el tema lo requiera. Además, se convocan

demasiadas y pueden pasar sin pena ni gloria si su contenido no es

medianamente importante.


Siempre se convoca con antelación56, entre una semana y

dos días. Si se envía la convocatoria varios días antes, el gabinete

llamará telefónicamente a los medios para recordar la celebración el

día antes. Para citar a los periodistas, se recurre a la nota de

prensa57. En esta convocatoria debe aparecer la fecha de

celebración, hora y lugar, así como el asunto, quiénes responderán a

las preguntas y teléfonos de contacto.

En cuanto a la hora ideal de celebración de la rueda de

prensa hay cierto debate. Lo que está claro es que será la más

adecuada al medio y que ésta suele ser desde las 11 de la mañana

hasta la 1 del mediodía. En cualquier caso, hay que intentar ubicarla

en un horario en el que no haya otras celebraciones, evitando los

lunes y los viernes.

Ante una rueda de prensa, el gabinete de comunicación, no

sólo mantendrá el contacto con los medios, sino que también

asesorará a quienes van a ofrecerla (nunca serán más de tres

personas, con quienes se acordarán los mensajes a lanzar, cómo

decirlos, qué hacer ante una pregunta con carga crítica, qué hacer

cuando no se quiere responder, etc).

También personal del gabinete de comunicación puede

moderar el acto, que empezará siempre con “10 minutos de retraso

o de cortesía” (más no es recomendable, pues los periodistas suelen

tener prisa). Siempre se tiene que crear un ambiente distendido e

intervenir si se está tensando (recurrir al humor, etc.). El moderador

56 Excepto en casos importantes y de urgencia, en los que se podrán hacer convocatorias para unas horas más tarde. 57 Aunque, a veces, la mención que aparece es “Convocatoria de rueda de prensa”.


presentará a los ponentes, que intervendrán como máximo media

hora (en total). Después, los periodistas presentes preguntarán58 y

hay que responder a todas las preguntas, aunque éstas no sean

muy agradables. Es conveniente que los ponentes “guarden” alguna

información para las preguntas, para que esta parte resulte

igualmente interesante.

La rueda de prensa, entre ponencias y preguntas, no es

recomendable que dure más de una hora. Se concluirá de forma

cordial. Al final, se puede entregar un dossier que amplíe la

información, con documentos acreditativos incluidos.

Además, el gabinete de comunicación tomará nota de todos

los periodistas asistentes. Un método muy utilizado es que cada uno

de los periodistas se presenten antes de hacer una pregunta59,

aunque el problema en este caso es que puede haber alguien que

no intervenga, por lo que siempre habrá que establecer un contacto

personal con todos y cada uno de los asistentes.

Tras la rueda de prensa el gabinete de comunicación sigue

trabajando. Tendrá que enviar un comunicado a los medios que no

han asistido (Villafañe, 1999: 237) y hacer un seguimiento de los

publicado a partir de la rueda de prensa.

58 Cuando se convoca un acto de estas características, pero no se permite hacer preguntas, se suele utilizar el nombre de conferencia de prensa. Por ejemplo, los jefes de estado lo que suelen dar son conferencias de prensa y no ruedas de prensa (no es habitual que los organizadores permitan a los periodistas preguntar). Asimismo, otra modalidad muy parecida es la declaración de prensa o declaraciones de prensa (Álvarez y Caballero, 1997: 189), haciendo referencia a las opiniones o explicaciones que un directivo hace a los medios sobre un tema en concreto. Mientras que las ruedas de prensa están convocadas oficialmente, las declaraciones surgen a petición de los periodistas. 59 Muchas veces no será necesario, pues se acaba conociendo todo el mundo, especialmente en círculos reducidos.


También las nuevas tecnologías han cambiado el desarrollo

tradicional de la rueda de prensa. Hoy son posibles las ruedas de

prensa virtuales (a través de videoconferencia). Asimismo, aunque

la rueda de prensa no sea virtual, existen gabinetes que ofrecen todo

el contenido por medio de la red. Esta circunstancia abre el debate

de, si van a tener acceso a toda la información, ¿para que se van a

desplazar los periodistas hasta la rueda de prensa? (especialmente

cuando no tienen tiempo por su propia rutina laboral). Sin embargo,

la situación tampoco es tan diferente a la que se venía produciendo

cuando, tras una rueda de prensa, se le enviaba un comunicado con

información a los medios que no habían asistido. Además, el

periodista que no asista, perderá la oportunidad de poder realizar las

preguntas que estime más oportunas (Llorca, 2003).

Por otro lado, en el caso de los desayunos, comidas de

trabajo, la estructura suele ser la misma que en rueda de prensa,

con la diferencia de que el ambiente es más distendido e informal, ya

que la conversación se produce alrededor de una mesa. Asimismo,

el número de periodistas que puede asistir a este tipo de

convocatorias es sensiblemente inferior, oscilando entre tres y ocho.

Sería realmente complicado organizar una comida de prensa a la

que asistieran medio centenar de periodistas, además de ser poco

efectivo. Porque, tanto un desayuno como un almuerzo de trabajo

con los medios de comunicación, es una oportunidad única para

establecer lazos personales y que los directivos se conozcan desde

una perspectiva más humana.

Tanto las ruedas de prensa, como las comidas de trabajo

podrán tener lugar en instalaciones propias (de la organización), si

es que cuenta con las adecuadas. Si no, es función del gabinete de


comunicación encontrar el lugar oportuno para la ocasión (en

salones ofrecidos o alquilados al efecto, en hoteles, etc).

10.- Encuentros informales entre directivos y periodistas.

Podrán ser almuerzos o desayunos pero, en estos casos, a un nivel

más íntimo (menos periodistas) y el objetivo no tiene que estar

relacionado con la difusión de una información concreta. Este tipo de

reuniones ayudan al establecimiento de una relación cordial y de

confianza.

11.- Entrevistas.- Si en la rueda de prensa se daba la misma

información a todos los medios de comunicación, la entrevista se

caracteriza por la exclusividad a un medio. Un directivo o

representante de la entidad se somete a las preguntas que interesan

al medio. Es el soporte idóneo para abordar un tema en profundidad.

La entrevista siempre se acordará a través del gabinete de

comunicación, porque no es adecuado que el periodista acceda

directamente al entrevistado (Villafañe, 1999: 237).

Tradicionalmente se ha tenido mucho miedo a las entrevistas,

especialmente a las que se realizaban en los estudios de los medios.

Un temor que debe desaparecer, si bien es cierto que tampoco

puede estar todos los días en los medios el mismo directivo, porque

acaba aburriendo y pierde todo el interés.

Hay, pues, que seleccionar cuando interesa la entrevista y en

qué medio. Si un periodista nos demanda una entrevista que no es

oportuna (no por el tema, sino porque hace dos días se ha realizado

otra prácticamente igual) hay que decirle que no, pero dando una

explicación adecuada y correcta. No hay que crear falsas


expectativas, hay que mantener una cordial relación con todos los

medios.

La realización de una entrevista se puede llevar a cabo por

dos vías. Bien que la solicite el periodista, bien que la ofrezca el

gabinete. Lo ideal es lo primero, ya que lo segundo puede dar la

sensación de que “se busca desesperadamente una entrevista”. Por

ello, en el caso de que la ofrezcamos, hay que plantearlo de forma

inteligente, sugiriendo el tema, diciendo que tal directivo estaría

dispuesto a conceder una entrevista, etc.

El trabajo del gabinete de comunicación ante el entrevistador

es facilitarle la entrevista, poner fecha, hora y lugar; además de

ofrecerle un breve currículum del entrevistado e información para la

entrevista. El gabinete puede demandar al periodistas asuntos o

temas que se van a afrontar durante el encuentro, nunca el

cuestionario60.

Ante el entrevistado, le informará de las líneas temáticas de la

entrevista, se acordarán los mensajes a lanzar y se le advertirá de

cómo es el medio y el periodista con el que se va a estar.

La entrevista se puede hacer en dependencias de la entidad.

Entonces, el gabinete recibirá al periodista, le advertirá del tiempo

que tiene (una hora como máximo) y presentará a entrevistado-

entrevistador, aunque no estará presente durante el desarrollo de la

conversación. La entrevista se debe realizar en un ambiente

apropiado, distendido, sin teléfonos ni interrupciones. Si es para

60 No es una encuesta, es una entrevista, en la que se improvisarán preguntas según vaya sucediéndose. Además, no es correcto pedir el cuestionario porque da excesiva sensación de desconfianza e inseguridad. Es suficiente con conocer los temas a tratar para poder preparar la entrevista y las respuestas a ofrecer.


televisión, especialmente se tendrá en cuenta el lugar y será

aconsejable que la cámara capte el logotipo de la empresa,

institución, etc.

Pero la entrevista también se puede desarrollar en estudios

de radio y televisión, desplazándose el entrevistado. En este caso,

se tiene que saber a priori si es en directo o diferido y, si es en

directo, ser extremadamente puntual. Lo ideal es que acompañe el

gabinete de comunicación, aunque manteniéndose a una distancia

prudencial y, por supuesto, sin intervenir en la conversación.

El gabinete también debe aconsejar al entrevistado

(especialmente si no tiene mucha experiencia en estas lides) sobre

la forma de responder a las preguntas durante la entrevista. De esta

manera, le recomendará que utilice un lenguaje sencillo,

comprensible por el público en general, que vaya a lo más

importante, pero que argumente sus respuestas, que no cuente nada

que no quiera que se sepa61, que se muestre sereno, seguro y, por

supuesto, que no mienta.

Si se quiere pedir copia de la entrevista, las solicitará el

dircom (Villafañe, 1999: 238) y en el supuesto de que no se

reproduzca fielmente la conversación mantenida, sólo en casos muy

graves se pedirá rectificación (primero al periodista y después al

medio).

12.- Artículos y discursos.- La mayoría de las veces se

elaboran estos artículos a petición del medio que lo va a publicar,

aunque también puede ofrecerlo el gabinete de comunicación. Suele 61 Se debe tener mucho cuidado con el “off the record”, ya que se corre el riesgo de que el periodista no lo respete. Cuanto menos conozcamos al periodista, menos debemos facilitarle información “off the record”.


aparecer firmado por la persona que lo redacta o por directivos de la

organización. En éste último caso, se recomienda que la redacción

sea supervisada o realizada conjuntamente por el directivo que

firma.

Este tipo de artículos no son publicidad, por lo que se huirá de

este tipo de tentaciones. Precisamente, si el artículo es “poco

periodístico” se corre el riesgo de que el medio de comunicación lo

retoque, circunstancia que puede perjudicar los intereses del

gabinete y de la entidad que representa, pues saldrá publicado de

forma diferente a como se escribió en un principio.

Próximos a los artículos están los discursos del director o

presidente de la organización, dirigidos a públicos internos o

colectivos externos variados (familiares de trabajadores, personas

que visitan las instalaciones, miembros de organizaciones

profesionales reunidos por motivos diversos, etc).

De la redacción de los discursos suelen ocuparse el director

de comunicación y, en mayor o menor medida, el directivo implicado,

dependiendo de cada caso particular (habrá presidentes que

escriban ellos mismos sus discursos, mientras habrá otros que se

limitarán a ensayarlos y ofrecerlos, únicamente). También,

dependiendo de las habilidades oratorias del directivo, el director de

comunicación le tendrá que asesorar más o menos de cómo hablar

en público.

13.- Publirreportaje.- A caballo entre la información y la

publicidad, la organización compra un espacio en un medio para

hacer pública determinada información. Es publicidad porque se


trata de un espacio contratado, aunque es, estrictamente, un artículo

o una noticia, a semejanza de los informativos.

El estilo de los publirreportajes tendrá que estar adaptado a

las propias características del medio (compaginación, estilo, etc.).

Asimismo, siempre se tiene que indicar que se trata de un

publirreportaje, para evitar que se pueda confundir con

información62.

Westphalen y Piñuel (1993: 609-612) consideran que los

publirreportajes aportan interesantes ventajas, pero también algunos

inconvenientes. En cuanto a las ventajas, permite el control de la

información proporcionada (se paga por publicar ese contenido), lo

que hace posible transmitir mensajes comprometidos o complejos.

También resulta más creíble que, por ejemplo, la publicidad. Al

parecer información, al estar redactado de manera formalmente

objetiva, los públicos tienden a confiar más en sus contenidos.

Pero también presenta desventajas, relacionadas con su

naturaleza ambigua (publicidad con apariencia de información) y el

rechazo que ello puede acarrear. Asimismo, hay que tener en cuenta

el coste que supone (tanto la elaboración como la compra de

espacio), especialmente cuando es un instrumento de débil impacto

(se puede ojear o leer, pero se olvida, sobre todo cuando el público

lo considera publicidad encubierta).

Parecido al publirreportaje es el monográfico. Los dos

abordan un asunto, aunque se diferencian en algo muy importante:

mientras el publirreportaje es un espacio pagado, el monográfico es

62 Diferenciar claramente publicidad e información debe ser una norma ética básica de cualquier medio de comunicación que se precie.


un reportaje que ofrece un gabinete a los medios de comunicación

para que éstos lo emitan de forma gratuita.

14.- Teléfono.- Para relacionarse con los medios de

comunicación, los gabinetes harán un uso prácticamente continuado

del teléfono: servirá para confirmar la asistencia a convocatorias,

para asegurar la recepción de comunicados u otros envíos

informativos, para concertar entrevistas, para recordar encuentros

programados previamente, para dar respuesta a peticiones

concretas (de determinada información, currículum, etc), etc.

Además, el teléfono va a permitir, en cualquier circunstancia,

mantener un contacto personal con los periodistas.

El teléfono, por lo tanto es un instrumento eficaz, inmediato,

directo, sin intermediarios y con grandes posibilidades. Sin embargo,

en muchas ocasiones resulta complicado contactar con los

periodistas, especialmente cuando éstos reciben multitud de

llamadas cada día.

Por otro lado, el teléfono también permite contactar con

públicos diversos: instituciones, proveedores, distribuidores, clientes,

etc. En estos caso, el único requisito indispensable es disponer del

número de teléfono en cuestión.

15.- Viajes y visitas de prensa.- Permiten a los periodistas

conocer in situ la situación y las personas. No son viajes de placer ni

de turismo, sino la herramienta que permite a los gabinetes mostrar

ambientes, de una manera directa.

El problema de este tipo de encuentros es el coste que

supone (organización, viajes, etc) y el volumen de trabajo (selección


de periodistas a los que invitas, reservas, etc) que conllevan.

Además, nunca se va a poder saber con certeza (hasta el último

momento) quienes va a acudir realmente (cuando las reservas, por

ejemplo, habrá que hacerlas con antelación).

16.- Jornadas de puertas abiertas.- Sirven para enseñar las

instalaciones a públicos internos y, sobre todo, a los externos (no

solamente a los medios de comunicación, sino a la comunidad en

general), pudiendo reportar buenos resultados desde la perspectiva

comunicativa y de relaciones públicas. Así, familiares de

trabajadores, miembros de asociaciones y organizaciones sociales,

colectivos profesionales ligados a la actividad, estudiantes de los

centros de enseñanza más próximos, etc. suelen ser invitados a

visitar las dependencias de empresas y entidades en general.

Existen varias fórmulas válidas, en cuanto a su organización

se refiere: establecer unas horas al día para la visita o, lo que es

más frecuente, organizar para una o unas jornadas concretas la

visita de determinados colectivos.

Sin embargo, este tipo de organizaciones requieren bastante

preparación, ya que tendrán que elegirse los días más apropiados

para la visita, hacer las pertinentes invitaciones, elegir el material u

obsequio a entregar a los participantes, decidir quién será el guía

durante la visita, preparar la señalética precisa, etc.

En una línea muy parecida a las jornadas de puertas abiertas

están las inauguraciones (de nuevas instalaciones, de equipos

nuevos, de placas conmemorativas, actos de colocación de la

primera piedra, etc). Asimismo, las inauguraciones suponen una


excelente oportunidad para potenciar las relaciones institucionales y

con la comunidad.

17.- Ferias de muestras y exposiciones. Las entidades

pueden organizar, por sí mismas, ferias de muestras o exposiciones,

aunque lo más frecuente es que acudan a las que emprenden entes

ajenos (encargándose la organización de los servicios básicos, como

electricidad, agua, enmoquetado, etc).

En este sentido, Lloyd y Lloyd (1993: 149-150) definen de la

siguiente manera el programa básico general para organizar una

feria o exposición:

“- decidirse a exponer

- preparar un informe

- nombrar un diseñador y/o un contratista

- aprobar el diseño

- terminar los dibujos

- solicitar ofertas a contratistas

- hacer la reserva del stand

- pedir los productos especiales a exponer

- acordar titulares y copias

- fotos e ilustraciones (fondos)

- acordar programa de instalación

- adecuar servicios: enchufes especiales, etc., limpieza,

teléfono, extintores, personal adicional, seguridad,

provisiones, lavabos y sala de descanso

- alquiler de muebles

- flores y plantas

- seguros

- catálogos y folletos


- comprobar la entrega de los objetos a exponer

- preparar la lista de personal, hoteles y billetes

- pedir los pases y tarjetas de identificación

- fechas de inspección

- invitaciones

- hospitalidad

- plan de desmontaje del stand

- almacenamiento del stand para el futuro.”

Y, si se acude a una feria organizada por terceros, habrá que

diseñar el decorado del stand, preparar folletos a distribuir,

audiovisuales, organizar quiénes van a estar en el stand (siempre

deberá haber alguien), etc. Black (1994: 113) desglosa en tres

partes la asistencia a una exposición: decidir a cuáles se asiste y el

grado de participación que se tendrá en cada una de las

seleccionadas, preparar el programa y organizar el stand; y, en

último lugar, decidir el personal con el que se contará para el control

del stand durante el tiempo de la exposición (incluyendo la

inauguración y fase de desmontaje).

Organizar un evento de estas características conlleva, como

es evidente, una importante inversión material y también humana,

sobre todo cuando se organiza la feria en su totalidad. También la

simple asistencia acarrea gastos (por el alquiler del stand, la

preparación de todo el material con el que se acude a la feria, etc.).

Pero resulta muy interesante para muchas organizaciones tener

presencia en ferias de muestras o exposiciones, por el

reconocimiento social que ello comporta (la feria permite contactar

con públicos externos muy diversos: la comunidad en general,

representantes de instituciones, profesionales del sector, etc)


18.- Congresos, conferencias y presentaciones.- Las

conferencias podrán ser de distintos tipos y estar dirigidas a

públicos bien diferentes. Así, se pueden organizar conferencias

anuales para exponer determinadas informaciones a los vendedores,

por ejemplo, o se pueden organizar congresos para formar en temas

de actualidad a los familiares de los trabajadores, por citar otro caso

posible.

Sea cual sea el público (profesionales del sector, ciudadanía

en general, etc.) y el tema a tratar, existe una preparación previa y

su desarrollo también supone una gran actividad (cuanto mayor sea

el evento organizado, más trabajo). En primer lugar, hay que definir

el objetivo, el asunto, el lugar donde se celebrará (visitándolo

previamente, para que no haya sorpresas, garantizar que cuenta con

la infraestructura necesaria), fijar el día (o días) y horarios, elegir a

los ponentes más adecuados, cerrar el programa, invitar al público,

promocionar el acto, establecer las cuotas de inscripción, resolver

las cuestiones de alojamiento y transporte de aquellas personas que

lo necesiten, preparar señalética, seleccionar personal de apoyo

para el transcurso del evento, organizar actividades paralelas al

programa oficial, elaborar el material de entrega a los asistentes,

recibir a los invitados, etc. Y, una vez, concluido el acto, es el

momento de la evaluación, para detectar los fallos cometidos e ir

perfeccionándolo de cara a próximas ediciones.

19.- Videoconferencia. La videoconferencia es útil tanto en

comunicación interna cono externa, por lo que ya nos referimos a

ella en el capítulo anterior (al hablar de comunicación interna). Para

no repetir lo ya expuesto, nos limitaremos ahora a poner un ejemplo

de uso de videoconferencias en nuestro país. El Gobierno de

Canarias ha sabido salvar las barreras geográficas de su comunidad


con el uso de videoconferencias (Ujaldón, 2003: 62-63), que le

permiten ahorrar dinero y tiempo en desplazamientos entre las islas.

De esta manera, se pueden realizar ruedas de prensa y reuniones

de trabajo, entre otro tipo de actividades.

20.- Patrocinio.- Consiste en el respaldo económico a

determinado proyecto deportivo o cultural (campeonato, partido,

congreso, etc) a cambio de que se reconozca públicamente ese

apoyo con la presencia de la identidad (por lo general, incluyendo el

logotipo de la organización patrocinadora en cartelería, obsequios y

hasta en señalética).

Permite conseguir buenos resultados, en cuanto a transmisión

de una buena imagen se refiere, pero también puede suponer

riesgos y cuantiosos gastos. Además, el resultado del patrocinio no

es inmediato, sino a medio o largo plazo.

En cualquier caso, el patrocinio permite una gran publicidad,

facilita que la organización sea más conocida en la comunidad,

mejora su reputación y establece programas que pueden funcionar

durante años. Asimismo, el patrocinio también aporta consecuencias

positivas para los públicos internos, ya que refuerza el sentimiento

de pertenencia a la organización.

21.- Mecenazgo63.- Se trata de una actividad que suelen

realizar las grandes corporaciones a través de fundaciones para

apoyar actividades sociales a largo plazo, con la intención de

conseguir una imagen positiva (y ventajas fiscales), según Villafañe

(1999: 294). El mecenazgo, por lo tanto, hace posible una

63 Toma su nombre de Cayo Mecenas, patricio al servicio del emperador Augusto, que fuera protector de las artes y las letras.


credibilidad muy alta, duradera en el tiempo, pero se ha de concebir

como una inversión a largo plazo (los resultados no se consiguen

antes). El mecenazgo es, como instrumento de comunicación

institucional, idóneo para el prestigio de una organización (Lacasa,

1998: 74-76).

Para lograr ese resultado favorable, la organización debe

ejercer el mecenazgo en una actividad que sea coherente con su

imagen y cultura. Asimismo, resulta imprescindible la adecuación

entre el público impactado y el objetivo a conseguir por la

organización.

Ética en el marco de los gabinetes de comunicación 259

CAPÍTULO 7 ÉTICA EN EL MARCO DE LOS GABINETES DE COMUNICACIÓN

Existen dos palabras griegas que dan sentido al término ética:

ethos (costumbre) y êthos (cuadra de animales, carácter o manera

de ser). A partir de estos significados, el término ha evolucionado

hasta lo que hoy entendemos por ética: “ciencia filosófico-normativa

y teórico-práctica que estudia los aspectos individuales y sociales

de la persona, a tenor de la moralidad de los actos humanos; bajo el

prisma de la razón humana, teniendo siempre como fin el bien

honesto (honestidad)” (Benito, 1991: 560). Exposición un poco más

amplia que la recogida por el Diccionario de la Real Academia1, que

se refiere a la ética únicamente como “parte de la filosofía que trata

de la moral y de las obligaciones del hombre”.

Pinto de Oliveira y Neva2 (1987: 43) conjuntan los conceptos

de ética y comunicación, para llegar a la conclusión de que “la ética

de la comunicación social se encamina y define como el proyecto de

una orientación libre y responsable del proceso y del sistema de la

información en sí misma y del conjunto de la sociedad”.

1 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA (1992): Diccionario de la Lengua Española, Espasa Calpe, Madrid, p. 924. 2 Reproducimos esta definición por parecernos una de las más significativas, aunque existen otras muchas. Por ejemplo, Wilcox, Autt, Agee y Cameron (2001: 61) ofrecen una definición de ética y comunicación de fácil aplicación al mundo de los gabinetes. Consideran que “la ética hace referencia al sistema de valores por el que una persona determina qué es lo que está bien, y qué está mal, qué es justo o injusto. Se muestra mediante el comportamiento moral en circunstancias específicas. La conducta de un individuo no sólo se mide en función de su conciencia, sino también en función de algunas normas de aceptabilidad que se han definido desde el punto de vista social, profesional o de organización”.


Este capítulo está dedicado, precisamente, a la ética en la

comunicación3, al repaso de los esfuerzos pro-ética que suponen los

códigos deontológicos. Asimismo, se analizarán las principales

situaciones de conflicto ético entre gabinetes de comunicación y

medios, tales como agasajos, chantajes, manipulación informativa,

etc. Y, en último lugar, se plantearán los retos éticos de los

gabinetes ante el futuro inmediato.

Hemos creído conveniente la inclusión de este capítulo por las

críticas que los gabinetes de comunicación vienen recibiendo.

Periodistas y ciudadanía en general caen en la fácil acusación de

que los gabinetes están al servicios de oscuros intereses. Una

percepción que se aleja de la realidad. Como en otras profesiones,

la honestidad del comunicador no se ha de cuestionar tan a la ligera.

7.1.- ÉTICA EN LOS GABINETES DE COMUNICACIÓN

En comunicación debemos hablar de una ética de las

relaciones públicas4, de la publicidad, del periodismo, de la imagen o

audiovisual, concretándose en códigos concretos (de organizaciones

profesionales, de medios de comunicación, etc.). Evidentemente

todos estos código están relacionados y el profesional del gabinete

de comunicación deberá respetar estas normas básicas en su

quehacer diario5.

3 Para profundizar en el componente ético de la comunicación son de obligada lectura las publicaciones Badaracco (1995), Beaucamp y Bowie (1988), Blanchard y Peale (1991), Fink (1995) y Henderson (1992). Asimismo, en España existen interesantes publicaciones, como la de Barroso (1984) o la de Arroyo (2000). 4 Las normas éticas se reflejan en los códigos deontológicos. Así existen códigos éticos de las relaciones públicas, del periodismo, de la publicidad, del cine, además de contar muchos medios de comunicación (radios, televisiones, periódicos...) con códigos propios. 5 Es necesario potenciar las relaciones entre las distintas disciplinas de la comunicación, para no dividir esfuerzos en el terreno ético. Máxime en una sociedad como la actual (sociedad del conocimiento), que ha evolucionado a tal velocidad que no ha sido posible aún definir suficientemente sus problemas. En


Sin embargo, es la ética de las relaciones públicas la que más

interesa. Aunque estrechamente relacionado con otras disciplinas –

como el periodismo6 o la publicidad- el trabajo de un gabinete de

comunicación está más próximo al ejercio de las relaciones públicas

en una empresa, organización, entidad, institución, etc (como

argumentamos en el capítulo 1). Por eso, nos detendremos

especialmente en la ética de las relaciones públicas.

Las distintas definiciones de ética mencionadas coinciden en

que ésta ha preocupado a los seres humanos desde el origen de la

civilización misma y aún hoy es objeto de debate. Como señalan

Wilcox, Autt, Agee y Cameron (2001: 62), “los profesionales de las

relaciones públicas tienen el dilema adicional de tener que tomar

decisiones que satisfagan al interés público, al empresario, el código

ético profesional de la organización y sus valores personales”. Es

fácilmente comprensible, cualquier actividad de relaciones públicas,

por estar proyectadas hacia el exterior, debe satisfacer el interés

general; por estar ligada a una entidad u organización también debe

agradar en ese contexto; por estar englobada dentro de una

actividad (las relaciones públicas) debe responder a los códigos

deontológicos de la profesión, de los que hablaremos más adelante;

y, además, no debe entrar en conflicto con los valores personales de

quienes ejercen la profesión. Hacer coincidir todo lo anterior no

siempre resulta tan sencillo como debiera.

esta línea se ha manifestado recientemente Benavides (“Principios deontológicos de la publicidad”, p.154). 6 Conviene destacar el esfuerzo realizado por la Federación de Asociaciones de la Prensa de España (FAPE) en 1993, hace ahora diez años, al elaborar su código deontológico (previamente, el Colegio de Periodistas de Cataluña había aprobado el suyo). Asimismo, en 2002 FAPE creó la Comisión de Asuntos Profesionales y Deontológicos, un organismo encargado de promover conductas éticas entre los profesionales.


No obstante, Grunig y Hunt (2000: 141-142) sugieren dos

principios éticos básicos en el ejercicio de las relaciones públicas:

los profesionales tienen toda la intención de ser éticos, honestos y

dignos de confianza en su quehacer cotidiano y las acciones de

estos profesionales no debe tener consecuencias negativas para

terceros, si es posible. Estos autores delegan la mayor

responsabilidad a los “profesionales éticos”, que son los que tienen

que relacionarse y llevar a cabo las gestiones necesarias para que el

trabajo resultante no colisione con los intereses de las distintas

partes implicadas.

Es decir, para que las relaciones públicas consigan un status

profesional, se necesitan programas de formación académica

específicos, reconocimientos por parte de la sociedad,

responsabilidad individual y compromiso para atenerse a los

códigos establecidos que protegen al interés público. Es obvio que

para poder definir como profesional el ejercicio de cualquier labor,

éste debe acogerse a principios éticos. En el caso de los gabinetes

de comunicación, también.

Resulta clave que estas personas sean auténticos

profesionales, es decir, que tengan la formación específica necesaria

y conozcan la forma adecuada de trabajar en el ámbito de las

relaciones públicas en general y de los gabinetes de comunicación

en particular. En este ámbito, como en otros ligados a la

comunicación, el “intrusismo” está perjudicando al buen hacer de los

auténticos profesionales. Precisamente es la ética la que distanciará

a un profesional del que no lo es, ya que el profesional conocerá las

normas aceptadas para el buen ejercicio de su labor.


Incluso se puede defender la deseable inseparabilidad de la

comunicación y la ética. En esta línea, Parés y Maicas (1992: 331-

344) argumenta que la ética de la comunicación debe convertirse en

el objetivo principal de una teoría de la comunicación, pues entiende

que son dos enfoques a considerar conjuntamente (uno no debería ir

sin el otro, aunque la realidad nos demuestre que no siempre es

así).

Y aquí entra en juego la propia credibilidad7. Un comunicador

no ético (con comportamientos poco éticos) acabará por perder toda

la credibilidad, mientras que uno que sí lo sea, con el trabajo

constante, irá comprobando cómo crece su reconocimiento. O sea,

resulta absolutamente necesario obrar éticamente para inspirar

confianza y credibilidad (Tomás, 1999: 156).

Pero la cuestión no es tan sencilla y no depende únicamente

de la buena voluntad del profesional. Grunig y Hunt (2000: 141-142)

conceden gran importancia al “profesional ético”, pero cabe

plantearse hasta qué punto éste podrá imponer su ética, por

ejemplo, en la organización para la que trabaja. Y es que , cada vez

más, el profesional de la comunicación se ve sometido a presiones

políticas, económicas o empresariales, contra las que poco puede

hacer individualmente.

En cualquier caso, la ética debe ser un compromiso personal

de cada uno de los profesionales de la comunicación en general y de

7 Uno de los principales elementos de credibilidad que poseen los responsables de comunicación es la verdad, puesto que sin ella no existe confianza de los periodistas y esa relación se verá limitada en gran medida. Desde esta perspectiva, Berton (1997: 16) señala que si se miente a un periodista, éste nunca más volverá a creer a su fuente (en este caso, al comunicador de la organización.


las relaciones públicas8 en particular. Efectivamente, al igual que

sucede en otras profesiones, cualquier persona puede vivir

situaciones en las que se plantee conflictos éticos. Para salir de ellos

deberá tener sus propios umbrales morales (Simon, 1996: 461-462),

No se puede justificar la falta de responsabilidad ética personal

transfiriendo el problema a la sociedad (Ricarte, 1993: 79). Es decir,

un comunicador no puede ampararse en los problemas éticos de

una profesión para intentar justificar sus comportamientos poco

adecuados.

Al director de comunicación le ayudarán a ejercer

dignamente su trabajo las normas deontológicas de su profesión. Es

cierto que estos códigos no agotan el tema de la ética, pero por lo

menos suponen un paso, una materialización, el establecimiento de

unos mínimos. Existen códigos de ética –llamados también

deontológicos o de conducta profesional- en las organizaciones

profesionales y también algunas empresas cuentan con códigos

éticos propios.

8 En este sentido, el código deontológico de la Public Relations Society of America (PRSA) señala en su artículo 4 “todo miembro deberá cumplir con los estándares más exigentes de precisión y verdad, evitando reclamaciones extravagantes o comparaciones injustas, y deberá reconocer cuáles son las ideas y expresiones que ha adoptado de otros”. Asimismo, el art. 5 añade que “ningún miembro deberá, conscientemente, divulgar información falsa o engañosa, debiendo actuar con prontitud para corregir cualquier comunicación errónea de la que sea responsable”. No es el único código ético de RR.PP. que recoge este tipo de cuestiones. El código de la International Association of Bussiness Communicators (IABC) dedica varios artículos a la verdad y la honradez. El número 1 dice textualmente “los profesionales de la comunicación realzan la credibilidad y dignidad de su profesión practicando una comunicación honrada, a tiempo y sincera, y fomentan el libre flujo de la información esencial en función del interés público”. El artículo 2 aclara que “los profesionales de la comunicación divulgan información precisa y corrigen con prontitud cualquier comunicación errónea de la que puedan ser responsables”. Y concluye el artículo 12 : ”los profesionales de la comunicación son honrados no sólo con terceros, sino, aún más importante, con ellos mismos como individuos; ya que todo profesional de la comunicación busca la verdad y se dice a sí mismo, ante todo, la verdad”.


FIGURA 15.-.CÓDIGO DEONTOLÓGICO DE LA PRSA CÓDIGO DE ESTÁNDARES PROFESIONALES PARA LA PRÁCTICA DE LAS RELACIONES PÚBLICAS DE LA PUBLIC RELATIONS SOCIETY AMERICA 1. Todo miembro deberá conducir su vida profesional en función del interés público 2. Todo miembro deberá ejemplificar elevados estándares de honradez e integridad en

cumplimiento de su doble obligación frente a su cliente o empresario y al proceso democrático.

3. Todo miembro deberá actuar con justicia frente al público, con sus clientes y empresarios, actuales o pasados, y con sus colegas profesionales, con el debido respeto al ideal de libre pensamiento y a las opiniones de los demás.

4. Todo miembro deberá cumplir con los estándares más exigentes de precisión y verdad, evitando reclamaciones extravagantes o comparaciones injustas, y deberá reconocer cuáles son las ideas y expresiones que ha adoptado de otros.

5. Ningún miembro deberá, conscientemente, divulgar información falsa o engañosa, debiendo actuar con prontitud para corregir cualquier comunicación errónea de la que sea responsable.

6. Todo miembro deberá evitar participar en cualquier práctica que tenga como fin corromper la integridad de los canales de comunicación o de los procesos de gobierno.

7. Todo miembro debe estar preparado para identificar públicamente el nombre el cliente o empresario en nombre del cual emite una comunicación.

8. Todo miembro deberá evitar utilizar a cualquier individuo u organización que sirva o represente una causa determinada, o que profese ser independiente y no sesgado, pero que de hecho esté sirviendo a otros o a intereses ocultos

9. Ningún miembro podrá garantizar un objetivo con resultados específicos que están fuera del alcance de su control directo.

10. Ningún miembro deberá representar intereses contrapuestos, o que entren en conflicto, sin el expreso consentimiento de los afectados, ofreciendo toda la información sobre los hechos.

11. Ningún miembro se pondrá en una posición en la que sus intereses puedan estar en conflicto con los del empresario o cliente, u otros, sin haber informado previamente sobre dichos intereses.

12. Ningún miembro aceptará minutas, comisiones, obsequios ni ninguna otra consideración de nadie excepto los clientes o empresarios cuyos servicios atiende, sin su expreso consentimiento y con pleno conocimiento de los hechos.

13. Todo miembro deberá salvaguardar escrupulosamente la intimidad y privacidad de clientes u empresarios actuales, antiguos o potenciales.

14. Ningún miembro dañará la reputación profesional intencionadamente de ningún otro colega.

15. Si un miembro tiene pruebas que otro miembro es culpable de prácticas ilegales, injustas o no éticas, incluyendo aquellas que violen este Código, el miembro está obligado a presentar con prontitud la información a las autoridades pertinentes de la Sociedad, para que se emprendan las acciones siguiendo el procedimiento establecido en el artículo XII del Reglamento.

16. Todo miembro que sea llamado a testificar en un procedimiento en virtud de este Código está obligado a presentarse, salvo que sea liberado de esta obligación por motivo de fuerza mayor por el tribunal.

17. Todo miembro deberá, con la mayor brevedad posible, evitar toda relación con cualquier organización o individuo si esta relación implica un comportamiento contrario a los artículos de este Código

Fuente:Wilcox, Autt, Agee y Cameron (2001:65)


Estas normas suelen ser asumidas por los profesionales al

formar parte de las asociaciones. Sin embargo, uno de los

problemas con los que se encuentran en la actualidad es la forma de

hacer cumplir ese código y qué hacer con quienes no lo respetan. El

debate está abierto, especialmente el cómo poder hacer efectivas

determinadas sanciones (por ejemplo, impedir el ejercicio de aquella

persona que, en reiteradas ocasiones, ha incumplido el código), qué

personas están capacitadas para imponerlas y qué organismos

deben llevarlas a cabo. Hasta ahora, casi ninguna asociación habla

en su código de sanciones y, en que caso de que lo haga, suelen ser

multas o la expulsión de la agrupación.

En este último caso, también cabe preguntarse si es

adecuado que castigue la organización profesional o debería

trasladarse a otras esferas, ya que, al ser voluntaria la pertenencia a

estas organizaciones, en la mayoría de los casos una sanción se

salva dejando de pertenecer al colectivo que castiga. En el caso de

que intervenga organismos a otro nivel, habría que plantearse cuáles

y cómo.

Asimismo, en relaciones públicas se ha reclamado en

múltiples ocasiones la necesidad de establecer licencias para poder

ejercer la profesión, de crear colegios profesionales. Edward L.

Bernays ha sido uno de los máximos defensores, aunque la mayoría

considera que la colegiación serviría de poco, en tanto en cuanto el

hecho de no estar colegiado no impide ejercer las relaciones

públicas.

Los argumentos (Simon, 1996: 466-467) de quienes

defienden la existencia de licencias se basan en que éstas

supondrían una protección para los públicos y para los auténticos


profesionales de las relaciones públicas, ya que se les diferenciará

del resto (sólo podrán contar con licencia las personas preparadas).

Y quienes están en contra entienden que, puesto que es difícil definir

las relaciones públicas, más espinoso es aún crear una ley

significativa y consideran complicado que sean agencias externas

quienes decidan la concesión, al tiempo que también critican que la

licencia ocasionaría problemas constitucionales relacionados con la

libertad de expresión y de opinión.

Por su parte, Noguero (1993: 81-82) plantea que, por

desgracia, actualmente se puede ejercer la profesión sin ningún

impedimento ético (una vez que no vulnere normativas legales). Esto

sucede, en gran medida, porque no se crean comisiones de control

en la mayoría de las asociaciones profesionales y, cuando existen,

no se da a conocer públicamente su actuación.

Pero, a pesar de las deficiencias, los existencia de códigos

deontológicos, generalmente en asociaciones profesionales,

suponen un paso adelante en el afianzamiento de la ética. Por ello,

se deben destacar códigos como el de la Public Relations Society

of America (PRSA), que cuenta con normativa deontológica desde

principios de la década de los cincuenta y sanciona a los miembros

que lo violan (ver figura 15). La PRSA puede reprimir, suspender o

expulsar (éste es el máximo castigo) al miembro que no cumple las

normas del código. Sin embargo, no puede impedir que esta persona

siga trabajando se relaciones públicas. Únicamente prohíbe que

forme parte de la sociedad. Además, no tiene potestad para

amonestar a aquellos profesionales que no están asociados. A pesar

de las dificultades, la política de PRSA en EE.UU. es encomiable,

porque aquellas personas sancionadas verán dañada su imagen,

algo a tener en cuenta en el sector.


FIGURA 16.- CÓDIGO DE ÉTICA PARA LOS PROFESIONALES DE LA COMUNICACIÓN DE INTERNATIONAL ASSOCIATION OF BUSINESS COMMUNICATORS (IABC) 1.- Los profesionales de la comunicación realzan la credibilidad y dignidad de su profesión practicando una comunicación honrada, a tiempo y sincera, y fomentan el libre flujo de la información esencial en función del interés público.

7.- Los profesionales de la comunicación revelan la auditoría de cualquier expresión que tomen de otros, e identifican las fuentes y objetivos de toda la información divulgada al público.

2.- Los profesionales de la comunicación divulgan información precisa y corrigen con prontitud cualquier comunicación errónea de la que puedan ser responsables.

8.- Los profesionales de la comunicación protegen la información confidencial y, al mismo tiempo, cumplen con todos los requisitos legales para la revelación de información relativa a la riqueza de terceros.

3.- Los profesionales de la comunicación comprenden y apoyan los principios de libertad de expresión, libertad de asociación, y acceso a un mercado de ideas abierto, y actúan en consecuencia.

9.- Los profesionales de la comunicación no utilizan información confidencial obtenida como resultado de sus actividades profesionales para su beneficio personal, y no representan intereses contrapuestos o en conflicto sin la autorización por escrito de los afectados.

4.- Los profesionales de la comunicación respetan los valores y creencias culturales y participan en actividades de comunicación justas y equilibradas que fomentan y realzan el entendimiento mutuo.

10.- Los profesionales de la comunicación no aceptan regalos o pagos secretos por servicios profesionales de ninguna persona que no sea cliente o empresario.

5.- Los profesionales de la comunicación se niegan a participar en cualquier actividad que puedan considerar poco ética.

11.- Los profesionales de la comunicación no garantizan los resultados que están más allá de su alcance.

6.- Los profesionales de la comunicación obedecen las leyes y las políticas públicas que gobiernan sus actividades profesionales, y respetan el espíritu de todas las leyes y normativas; en caso de que alguna ley o política pública fueses violada, por la razón que fuere, actuarán con prontitud para enmendar la situación

12.- Los profesionales de la comunicación son honrados no sólo con terceros, sino, aún más importante, con ellos mismos como individuos; ya que todo profesionales de la comunicación busca la verdad y se dice a sí mismo, ante todo, la verdad.

Fuente: Wilcox, Autt, Agee y Cameron (2001:70-71)

Es en éste campo, en el de hacer constar públicamente

quiénes son las personas que no trabajan correcta ni éticamente, en

el que los códigos deontológicos tienen su mayor margen de

maniobra. Lo lógico sería que no se contratara a ningún profesional


con sanciones serias y/o repetitivas, aunque esto no está en manos

de las asociaciones profesionales sino de los contratantes, que

pueden decidir libremente.

Otra organización con código ético es la Internacional

Association of Business Communicators (IABC), que cuenta con

socios en 52 países distintos. Su código deontológico insiste en la

ética profesional de quien ejerce las relaciones públicas y en la

necesidad de satisfacer también el interés público (ver figura 16).

Este organismo internacional no impone sanciones, sino que hace

un llamamiento informal a quienes violan el código. La IABC recurre

más bien a la concienciación de sus miembros mediante la

publicación de textos sobre ética, la formación (seminarios, etc.), así

como hace firmar a todos los aspirantes a formar parte de la

organización una declaración de que aceptan el código.

La International Public Relations Association (IPRA) también

estableció en los años 60 su código ético. En este caso también se

habla de sanciones9: “toda violación de este código por uno de sus

miembros en el ejercicio de su profesión siempre y cuando sea

probada ante la Juntas considerará como falta grave que lleva

consigo una sanción adecuada”. El Institute of Public Relations de

Gran Bretaña apoya los códigos del IPRA, aunque también

establece su propio código de conducta profesional (García, 2000:

151-155), en el que se avisa, en el caso de infringirlo, de

advertencias al socio implicado y de posterior aviso al instituto, si las

practicas continúan.

9 Según se establece en el Código de Atenas de la IPRA, recogido en García (2000: 146-151).


FIGURA 17.- CÓDIGO EUROPEO DE DEONTOLOGÍA DE LAS RR.PP. Fuente: Black (1994: 246-250).

Capítulo 1 Art. 1.- Se considera profesional de relaciones públicas, según los términos del presente código –obligados por él- cualquier miembro de una asociación nacional admitido por ella como tal, conforme a sus criterios o a los establecidos por la ley, o por los reglamentos oficiales nacionales.

Respecto de la opinión pública y de los órganos de formación Art. 14.- El espíritu de este código y las normas que preceden, especialmente los artículos 2, 3, 4 y 5, implican, por parte del profesional de relaciones públicas, la preocupación constante del derecho a la información y del deber de informar, teniendo en cuenta los límites del secreto profesional y el respeto de los derechos y de la independencia e iniciativa de los órganos de información. Art. 15.- Cualquier tentativa de engañar a la opinión pública o a sus representantes, queda totalmente prohibida. Las informaciones deben ser facilitadas gratuitamente y sin contrapartida clandestina por su utilización o publicación. Art.16.- Si se considera necesario conservar la iniciativa y el control de la difusión de una información, de acuerdo con las especificaciones del presente código, el profesional de relaciones públicas puede recurrir a la compra de espacio o de tiempo, siguiendo las normas, prácticas y usos en esta materia.

Capítulo 2 Art. 2.- En la práctica de su profesión, el profesional de relaciones públicas se compromete a respetar los principios enunciados en la Derechos del Hombre y, en particular, la libertad de expresión y la libertad de prensa, que se concentra en el derecho de toda persona a la información. Asimismo, se compromete a actuar de acuerdo con el interés general y a no atentar contra la dignidad ni la integridad de la persona. Art. 3.- En su conducta profesional, el profesional de relaciones públicas debe dar prueba de su honestidad, de integridad intelectual y de lealtad. Se compromete, muy especialmente, a no utilizar cualquier comentario y/o información que, según su conocimiento o creencia, sean falsos o engañosos. Con este mismo espíritu, ha de tener cuidado en evitar la utilización, aún accidentalmente, de prácticas o de medios incompatibles con el presente código. Art. 4.- Las actividades de relaciones públicas deben ejercerse abiertamente, deben ser fácilmente identificables, llevar una clara mención de su origen y evitar que induzcan a error a terceros. Art.5.- En sus relaciones con otras profesiones u otras ramas de la comunicación social, el profesional de relaciones públicas debe respetar las reglas y los usos profesionales propios de cada una de ellas, en la medida en que éstas no sean incompatibles con la ética de la profesión. El profesional de relaciones públicas ha de tener mucho cuidado en realizar una recta y moderada publicidad personal. El profesional de relaciones públicas debe respetar el código nacional de conducta profesional, así como las leyes del país donde ejerza su profesión.

Respecto de los colegas Art. 17.- El profesional de relaciones públicas debe abstenerse de cualquier competencia desleal respecto a sus colegas. Debe abstenerse, también de cualquier acto o de cualquier palabra que pueda menospreciar la reputación o el trabajo de un colega, vinculado, en este caso, por el artículo 19 b) de este código.

Capítulo 3 Obligaciones profesionales y específicas. Respecto de los clientes y contratantes Art. 6.- Salvo acuerdo expreso de los clientes o contratantes, el profesional de relaciones públicas no podrá representar intereses conflictivos o en competencia. Art. 7.- En la práctica de su profesión, el profesional de relaciones públicas está obligado a la más estricta discreción. Debe respetar escrupulosamente el secreto profesional y abstenerse, en particular, de revelar cualquier información confidencial que posea de sus clientes o contratantes pasados, presentes o potenciales, o de hacer uso de la misma, sin haber obtenido una autorización expresa. Art. 8.- El profesional de relaciones públicas que tuviere intereses que pudiesen entrar en conflicto con los de su cliente o contratantes debe revelarlos tan pronto como sea posible. Art.9.- El profesional de relaciones públicas no puede recomendar a sus clientes o contratantes los servicios de cualquier empresa u organización en la que posea intereses financieros, comerciales o cualesquiera otros, sin haberlo advertido previamente. Art.10.- El profesional de las relaciones públicas no puede hacer contratos con un cliente o contratante con garantía de resultados cuantificados. Art. 11.- El profesional de las relaciones públicas no puede aceptar remuneración por sus servicios más que en forma de salario o de honorarios, y de ninguna manera puede aceptar cualquier pago u otras compensaciones materiales que estuvieran vinculados a resultados profesionales cuantificados. Art. 12.- El profesional de relaciones públicas no puede aceptar, por sus servicios a un cliente o a un contratante, cualquier remuneración de terceros, como descuentos, comisiones o pagos en especies, salvo acuerdo del cliente o contratante. Art.13.- Cuando la ejecución de un trabajo de relaciones públicas pueda comportar faltas profesionales graves e implicar una conducta contraria a los principios de este código, el profesional de relaciones públicas debe tomar las medidas oportunas para advertir inmediatamente a su contratante y hacer todo lo posible para que éste respete las normas deontológicas de la profesión. Si el contratante persiste en sus intenciones, el profesional está obligado siempre a respetar el código, independientemente de las consecuencias que de ello se deriven.

Respecto de la profesión Art. 18.- El profesional de relaciones públicas debe abstenerse de cualquier práctica que pueda perjudicar la reputación de la profesión. Ha de abstenerse, especialmente, de causar daño, por ataques desleales o por violación de los estatutos y de las normas de orden interno, a la existencia misma, al buen funcionamiento y al buen nombre de la asociación nacional a la cual pertenece. Art. 19.- La preservación de la imagen de la profesión es responsabilidad de cada uno en particular, por tanto, el profesional de relaciones públicas tiene el deber moral, no solamente de respetar él mismo el presente código, sino de: participar personalmente en su difusión y en su mejor conocimiento; informar a las autoridades disciplinarias competentes sobre las violaciones efectivas o presuntas de las que tenga noticia; contribuir, en la medida de sus posibilidades a la ejecución de las resoluciones, así como a la aplicación efectiva de las sanciones pronunciadas o decididas por las susodichas autoridades. Cualquier profesional que permita una violación del código, será considerado él mismo como infractor del código.


Asimismo, la Confederación Europea de Relaciones Públicas

aprobó en 1978 el Código Europeo de Deontología Profesional10. En

este organismo está representada prácticamente la totalidad de las

asociaciones existentes en Europa que agrupan a los profesionales

de relaciones públicas. Respecto a la violación del código, éste

recoge en el Capítulo II: “el profesional de las relaciones públicas

debe respetar el Código Nacional de conducta profesional, así como

las leyes del país donde ejerza su profesión”, dejando muy abierto el

tema de las posibles sanciones. En el Capítulo III se concluye que

”cualquier profesional que permita una violación del código, será

considerado él mismo como infractor del código” (figura 17)

En España, la Asociación de Empresas Consultoras en

Relaciones Públicas y Comunicación (ADECEC) cuenta con un

código de ética11 (figura 18) en el que se establecen las pautas de

cómo trabajar correctamente las relaciones públicas y no se refiere a

las actuaciones que la organización podría llevar a cabo contra los

socios que violen el código. También la asociación Dircom ha

elaborado recientemente un código de conducta (figura 19), con la

intención de que “la transparencia presida todos los actos de

comunicación”, porque “la comunicación sin valores, o es

propaganda o es manipulación”, según el presidente de Dircom

Antonio López12 (2003).

10 Recogido en Black (1994: 246-250). El Código de Lisboa se adoptó oficialmente en 1978 en la ciudad portuguesa y fue modificado en el mismo lugar en 1989. 11 Reproducido en ADECEC (1997: 345-358) 12 López entiende que, además de los códigos, resulta imprescindible que los comunicadores asuman el compromiso de la transparencia y la ética.


FIGURA 18.- CÓDIGO ÉTICO DE ADECEC

Fuente: ADECEC (1997: 357-358).

Fuente: ADECEC (1997: 357-358).

1.- Las empresas asociadas tiene la obligación de proporcionar y mantener un trato justo e impecable con sus clientes, sean actuales o no, como con sus colegas asociados (consultorías) y el público en general y deben respetar el interés de la sociedad en la realización de sus actividades. 2.- Las empresas asociadas deben ajustarse a los cánones de la libre competencia, pudiendo ofrecer sus servicios a clientes potenciales por libre iniciativa o bien a petición de los mismos, siempre que no exista coacción sobre el cliente para prescindir de sus servicios ya contratados a otra empresa.3.- Las empresas asociadas, manteniendo una línea de respeto hacia sus colegas asociados, no menospreciarán la reputación o profesionalidad de cualquier consultoría en relaciones públicas y comunicación bajo ningún concepto o situación, ni en el caso específico de trabajo conjunto, posterior o anterior para un mismo cliente. 4.- Las empresas asociadas no se implicarán en actividades que corrompan o tiendan a corromper la integridad de los canales de comunicación pública o la legislación. 5.- las empresas asociadas no incurrirán en ninguna actividad que pueda perjudicar el prestigio de la Asociación o la totalidad de sus objetivos, siendo el primordial promover y enaltecer la práctica de la consultoría en relaciones públicas y comunicación en España y como representantes de España en cualquier organismo extranjero. 6.- Las empresas asociadas deberán negociar y acordar los términos de los servicios ofertados sobre la base de la viabilidad de los recursos ofrecidos, siendo éstos de cualquier índole. 7.- Las empresas asociadas tendrán la posibilidad de participar en concursos planteados por clientes, siempre que los proyectos de estos concursos sean remunerados por igual entre los concursantes y el cliente haya previamente informado del nombre de todos los aspirantes al concurso. 8.- Las empresas asociadas, al margen de percibir los honorarios correspondientes a sus servicios al cliente, pueden percibir honorarios, comisiones y otras compensaciones de terceras personas vinculadas a los servicios prestados al cliente. 9.- las empresas asociadas y sus directivos pueden informar al cliente de la tendencia de las acciones e intereses financieros en empresas en su competencia. 10.- Las empresas asociadas aceptan el compromiso de mantener la confidencialidad de los servicios prestados, así como la información derivada de estos servicios, tanto de antiguos clientes como de los actuales, salvo expresa autorización de los mismos. 11.- Las empresas asociadas no difundirán intencionadamente información falsa o tergiversada y tienen la obligación de velar por el mantenimiento íntegro y veraz de la información para que no se puedan perjudicar los intereses y la práctica de la consultoría en relaciones públicas y comunicación.


FIGURA 19.- CÓDIGO DE CONDUCTA DE DIRCOM

Los profesionales integrados en la Asociación de Directivos de Comunicación entienden que el ejercicio de la comunicación

Se asienta en los principio de libertad de expresión e información y en el derecho de réplica (amparados en la constitución)

Deberá respetar la diversidad cultural, los valores sociales vigentes y las diferentes creencias religiosas

Asume y reconoce el derecho de los ciudadanos a estar informados de cuantos asuntos pudieran afectarles, directa o indirectamente, en el presente o en el futuro

Deberá realizarse con responsabilidad y eficacia, sin que el trabajo ofrecido o el mensaje emitido pueda crear expectativas o garantizar resultados inalcanzables para la organización o, en su caso, para el cliente

Está dirigido a proporcionar la información adecuada que afecte al entorno de la compañía o institución para la que trabaja y atender las demandas externas que no vayan en contra de los legítimos intereses de aquellas

Deberá desempeñarse con independencia, respetando la crítica responsable, ofreciendo datos y argumentos para el convencimiento, evitando la descalificación, la falacia y el conflicto de intereses, siempre de acuerdo con la legislación vigente

Es un medio para generar conocimiento, obtener la confianza de los destinatarios a través de una información veraz y contrastable, para que las organizaciones sean responsables de sus acciones y consecuentes con el alcance e impacto que puedan producir en la sociedad

Requiere el conocimiento de los valores sociales vigentes, de las técnicas más adecuadas y de las tecnologías más eficaces, en cada momento, para el cumplimiento de los fines de cada empresa, proyecto, organización o cliente

Está al servicio de las personas, como consumidores, usuarios, empleados, ciudadanos..., y de las organizaciones, para favorecer el entendimiento entre las partes y constituye un medio de creación, desarrollo y promoción de opiniones

Debe responder siempre al origen de la información, identificado y contrastando las fuentes responsables y los fines con los que se genera el mensaje

Deberá realizarse con honestidad, integridad y transparencia

CÓDIGO DE CONDUCTA DIRCOM

Fuente: Dircom (www.dircom.org)

7.2.- ÉTICA EN LOS GABINETES FRENTE A ÉTICA EN LOS MEDIOS

“Sin caer en injustas generalizaciones, conviene dejar clara

una cuestión: es rigurosamente cierto que determinados gabinetes

de comunicación, especialmente aquellos que se encuentran más


cercanos al poder político y económico ejercen habitualmente un

amplio abanico de medidas coercitivas tendentes a paliar sus déficits

comunicativos mediante procedimientos poco éticos cuando no

abiertamente deshonestos”, concluye Ramírez (1995a:154) tras

hacer un repaso por la técnica, desgraciadamente presente, de

agasajar a los medios de comunicación y sus periodistas. La

presencia en los medios se ha convertido en algo obsesivo en

muchas organizaciones, por lo que recurren al “intercambio de

favores” o la entrega de regalos a periodistas en lugar de dedicar

sus esfuerzos a realizar una impoluta gestión de la comunicación.

Estas técnicas poco ortodoxas, como destaca Ramírez, no se llevan

a cabo en todos los gabinetes ni se puede generalizar. Lo que sí es

cierto es que suelen estar presentes en los ámbitos político y

económico, especialmente.

Además, las técnicas han ido evolucionando con el tiempo y

hoy son más sutiles. Por ejemplo, del soborno tradicional que podría

ser la entrega de un sobre con dinero se ha pasado a otro sistema

en el que, con lo que se trafica, es con la información. Así, se

podrían buscar las simpatías de periodistas facilitándoles

determinados contenidos en exclusiva. Como señala Carrascosa

(1992: 1333) hoy “existen formas de corrupción más sinuosas”

(figura 20).

Otra cosa bien distinta es el agasajar a los periodistas con

pequeños detalles, por ejemplo una felicitación por navidad,

bolígrafos, carpetas, etc. Son pequeños regalos que únicamente

sirven para fomentar la relación del gabinete de comunicación con

los periodistas, sin que nadie pueda sentir limitada su libertad de

actuación.


FIGURA 20.- FORMAS SUTILES DE MANIPULACIÓN INFORMATIVA

Fuente: Carrascosa (1992: 138-143) y elaboración propia.

- NOTITIS O INFLAMACIÓN INFORMATIVA. Muchos gabinetes de comunicación envían excesivos comunicados de comunicación por cree, erróneamente, que ha mayor información conseguirán mejor imagen.

- LA FILTRODEPENDENCIA O EL TRUEQUE. Algunos gabinetes prefieren establecer circuitos privilegiados con algunos periodistas (complicidad soterrada), contando con el beneplácito de éstos, que se consiguen fuentes privilegiadas de información.

- LA CENSURA POR SATURACIÓN, consiste en informar demasiado, abrumar con la información, para que determinadas noticias pasen desapercibidas entre tal volumen de datos.

- EL PODER Y LAS INFOTÁCTICAS, estrategias y juegos de poder basados en la manipulación e la manipulación, entre las que destaca:

o La táctica del secreto, la información no autorizada es secreta y se puede perseguir a sus difusores. En EE.UU., por ejemplo, el gobierno clasifica cada año 20 millones de documentos.

o La táctica de la información dirigida, es decir, filtrar algunos supuestos secretos, con intenciones muy claras.

o La fuente enmascarada, consiste en hacer decir a alguien no sospechosos, algo interesado.

o La táctica del canal doble, se enmascaran las fuentes y se facilita información contradictoria por dos canales distintos. La confusión actúa de antídoto ante un ataque previsto.

o La táctica de la omisión, se informa por saturación y se obvian detalles fundamentales.

o La táctica de la generalización, se generaliza tanto que, los detalles que se quieren ocultar quedan envueltos en floridas incongruencias

o La táctica del vapor, la información verdadera que se pretende ocultar se emite envuelta en tal humo de vapor de rumores que el periodista acaba por ser incapaz de distinguir el bulo de la información verdadera.

o La táctica del goteo, se transmite la información en pequeñas dosis para que resulte menos evidente.

o La táctica del retorno, consiste en dejar caer alguna información falsa en algún lugar extranjero para que la prensa del propio país la capte.

- LA TORTURA LÉXICA, usar un rebuscado lenguaje. Un error, porque realmente no se está informando.

- EL EUFEMISMO ILUSTRADO, recurrir al eufemismo para intentar salvar una situación complicada. Es el caso, por ejemplo, de McDonalds que, hace unos años, anunció que iba a desvelar los ingredientes de sus hamburguesas por el interés que se había despertado entre los consumidores, cuando en realidad lo hacía porque fue conminada a ello por la fiscalía de tres estados norteamericanos.

- LA PLASTILINA SEMÁNTICA, recurrir a juegos de expresión con la intenciónde evitar el efecto negativo de la información. Sin embargo, suele conseguir el efecto contrario.


Éste tipo de prácticas sí es admisible, no el hacer grandes

regalos con la intención de influir en los medios. Pero, es más, aún

reconociendo el gran error de intentar orientar a los medios, lo que

también hay que destacar es que si alguien agasaja a un periodista

o un medio es porque ellos se dejan agasajar. Cualquier persona

está en su derecho de rechazar el regalo. Habría que entrar a

valorar cuál de los dos comportamientos es más corrupto o

incorrecto.

Por otro lado, la propia rutina productiva de los medios de

comunicación ha servido para potenciar aún más el debate de la

ética en los gabinetes. Las prisas con las que suelen trabajar los

periodistas hace que más de una vez la información enviada desde

el gabinete se haga pública, tal cual, en el medio. El periodista

carece del tiempo necesario para buscar otras fuentes, reelaborar la

información. Por eso, se tiende a un periodismo más “sedentario”,

como lo calificó en noviembre de 1996 el Congreso de Periodistas

Catalanes.

Y el gabinete lo sabe, por lo que enviará los mensajes lo más

elaborados periodísticamente posible, de forma que robe el mínimo

tiempo su publicación. Esta circunstancia confirma el éxito de los

gabinetes de comunicación como fuente de información para los

periodistas, convirtiéndose en fuentes básicas, dadas las rutinas

productivas antes mencionadas. Pero algunos periodistas lo

interpretan como la manera de introducir la posición del gabinete en

los medios de comunicación, como una postura menos honesta que

la de ofrecer el trabajo a los periodistas.

¿Quién tiene la culpa de esta realidad, de las prisas de los

periodistas y la especialización de los gabinetes de comunicación?.


Sin exculpar a los gabinetes, no se puede negar que resulta muy

simplista culparles sólo a ellos. Los medios de comunicación, las

empresas que los dirigen y los propios profesionales que en ellos

trabajan también deben tener alguna responsabilidad.

Otro enfrentamiento que se viene produciendo entre

gabinetes y medios de comunicación es el de qué comportamiento

es más ético. Desde los medios se suele acusar a los profesionales

que trabajan en gabinetes de que son “la voz de su amo” y que no

hacen más que apología de la empresa para la que trabajan, que no

desarrollan el espíritu crítico. En definitiva, se les tacha de

manipuladores de la información13.

Desde los gabinetes se responde que no se miente, que se

cuenta la verdad e invitan a los periodistas de los medios14 a que

13 Evidentemente, nunca se debe manipular. Es más, debemos criticar duramente a quienes no se guían por criterios éticos en su quehacer diario, en cualquier ámbito, pero especialmente en la comunicación, que es el que nos ocupa. En este sentido, Ewen reprocha intensamente las técnicas comunicativas que persiguen manipular a la opinión pública (Ewen: 1996). 14 En este sentido, Duverger (1968: 383) ha calificado a los diarios y otros órganos de información como “pseudogrupos de presión”, ya que estos medios están, obviamente, al servicio de los intereses empresariales de aquellas organizaciones que los gestionan, tal como sucede con los gabinetes de comunicación. De hecho, Borrat (1989: 10) califica al diario independiente de información general como un “verdadero actor político de naturaleza colectiva, cuyo ámbito de actuación es el de la influencia, no el de la conquista del poder institucional o la permanencia en él”. Todo ello, a pesar de que el Consejo de Europa haya resuelto (Resolución 1003 sobre ética del periodismo, adoptada por el Consejo de Europa en julio de 1993) que el derecho de la información es un derecho de los ciudadanos y no de los periodistas ni de los editores, ya que ninguno de ellos “deben considerar que la información les pertenece. En una empresa comunicativa, la información no ha de ser tratada como una mercancía, sino como un derecho fundamental de los ciudadanos”. Todo esto hace que parezcan los medios de comunicación como instrumentos de los grupos económicos a los cuales pertenecen. Es necesario que exista una auténtica transparencia en el accionariado de los medios, ya que los ciudadanos tienen el derecho a conocer qué intereses empresariales o políticos se substancian en los medios. Pero, frente a todas las declaraciones de principios que postulan que la libertad de información es un derecho de los ciudadanos y no de los periodistas ni de los empresarios, la realidad nos muestra que la información se asienta en los editores, en la empresa; y, en menor medida, en los periodistas –tanto en el caso de los medios como de los gabinetes de


publiquen una crítica de la empresa a la que pertenecen, de sus

principales accionistas o de quienes invierten grandes cantidades de

dinero en publicidad en estos medios. Difícilmente saldrá a la luz

pública este tipo de críticas. Una vez más cabe preguntarse qué

comportamiento es más ético, si el de los gabinetes o el de los

medios.

No hay que olvidar que, en los gabinetes de comunicación,

por lo menos se sabe quién está detrás, para quién se trabaja. Así lo

manifiesta el director del gabinete del rectorado de la Universidad

Pompeu Fabra Joan Brunet (Colegio de Periodistas de Catalunya,

2000: 22-23). En este sentido, asegura que “estas fuentes de

información tienen a su favor que juegan con la cara descubierta:

siempre se sabe de dónde proviene la información y a qué intereses

sirve”.

En cualquier caso, y bajo la perspectiva totalmente lógica de

los ciudadanos de a pie, estos “silencios” no son éticos ni en el caso

de los medios de comunicación ni tampoco en el de los gabinetes.

La diferente percepción respecto de lo que es la profesión de

ambos colectivos se reflejó claramente en la investigación de Aronof

comunicación-. Añadir que un Informe sobre Transparencia y Control de los Medios Informativos en España, elaborado por Sánchez Tabernero y Corredoira (publicado en El País, 27 de mayo de 1994, p. 37) y encargado por la Comisión Europea, sitúa a España sólo por detrás de Italia, como país con un panorama más espeso y opaco en el momento de saber quién es el propietario y quién controla realmente un medio de comunicación. Este asunto ha sido resaltado por Francisco Tomás y Valiente (artículo titulado Conciencia al límite, publicado en El País, 29 de marzo de 1994, p. 11.): “quién critica o juzga y, sobre todo, quién siempre censura en público y para en el público influir, debería de hacer transparentes o dar a conocer los principios, normas e intereses desde los cuales ejerce, a veces de manera implacable o justiciera, su contrapoder. El ciudadano-lector deberá tener información cierta, por ejemplo, sobre el mundo empresarial que se oculta detrás de la cabecera de cada diario o los equivalente símbolos identificadores de otros diarios”.


(1975) ya que, ante la pregunta de si los responsables de

comunicación intentan engañar a los periodistas dando mucha

importancia a acontecimiento que carecen de ella, los periodistas

estaban mayoritariamente a favor, mientras que los responsables de

gabinetes estaban en contra. Incidiendo en este aspecto, la

asociación norteamericana American Management Association

(AMA) encargó un estudio a David Finn para examinar esa relación.

Los resultados volvían a resaltar esa diferencia: para los periodistas

los responsables de comunicación “están a la defensiva y no

proporcionan oportunidad de preguntar” (Finn, 1981: 178); mientras

que para los comunicadores organizativos los periodistas “no

investigan sus temas ciudadosamente” (Finn, 1981: 194). Sin

embargo, otros estudios vienen a señalar que las percepciones van

cambiando y los dos colectivos respetan su trabajo (Baker, 1977;

Brody, 1984).

En el caso español, Fernández Escalante (1989:250-251)

enumera las principales quejas de los periodistas hacia los gabinetes

de comunicación: tentativas de desfigurar las noticias, enviar

informaciones que en realidad son publicidad gratuita, presionar para

que se acaben publicando estas noticias, sin tener en cuenta ni el

estilo del medio; y acaparar a periodistas para que trabajen en

gabinetes ofreciéndoles mejores condiciones laborales. Además,

destaca las quejas de los directores de comunicación hacia los

periodistas: no se deben detener noticias legítimas15, no hay que

presionar para conseguir publicidad, debe ser el periodista el que se

ocupe del estilo de su medio y siempre podrá modificar o ampliar la

información recibida, que cada vez existe una mayor dependencia

de los gabinetes, que es legítimo ofrecer buenos sueldos y lamentan

15 Rivière (1993: 65-68) recuerda que la función principal de comunicador es precisamente la comunicación, no la incomunicación.


que valoren por igual a todos los gabinetes, cuando las

generalizaciones no son válidas en ningún caso.

En realidad, como señala Carrascosa (1992: 137-138) no es

tan diferente el papel desarrollado por los directores de

comunicación y el de los periodistas. Ambos, para ajustarse a los

principio éticos de su profesión, deberán realizar su trabajo con

objetividad (con voluntad de ser objetivos) y coherencia. Además, se

debe tener siempre presente que no hay que sacrificar objetivos a

largo plazo a cambio de ganancias a corto plazo (Wilcox, Autt, Agee

y Cameron, 2001:78). De lo contrario, tanto unos como otros, tanto

periodistas como directores de comunicación, estarían ejerciendo su

profesión deshonestamente.

Dejando claro tanto la profesión de periodista como la de

relaciones públicas son tan éticas como cualquier otra, sí que

debemos perseguir determinados comportamientos poco o nada

honestos, se produzcan donde se produzcan. Tanto directores de

comunicación como periodistas deben entonar el “mea culpa”.

En este sentido, los profesionales que trabajan en los

gabinetes de comunicación deben saber conjugar y respetar los

intereses de la organización a la que pertenecen y los medios de

comunicación, saber moverse en “la cuerda floja”, como señala

Seijas (1997:17), 0 “encontrar el punto de equilibrio entre los

intereses de la empresa y de los medios” (Segura, 2002:39).

Igualmente, a los periodistas hay que exigirles respeto hacia los

gabinetes, el reconocimiento de sus propias deficiencias laborales, y

de su responsabilidad en la actual situación (periodismo sedentario).


7.3.- ÉTICA Y GABINETES DE COMUNICACIÓN ANTE EL FUTURO

No sería oportuno concluir este capítulo con la idea de que

medios de comunicación y gabinetes tienen generalmente

comportamientos deshonestos. Como hemos expresado a lo largo

del texto, es imposible generalizar y, sí, existen problemas éticos en

la actualidad, pero posiblemente suceda lo mismo en otros sectores

con semejante trayectoria histórica. Si tenemos en cuenta que ni las

relaciones públicas ni los gabinetes de comunicación (ni los medios

de comunicación) están totalmente profesionalizados16, que aún falta

mucho camino por recorrer en el plano ético, pero que se está

avanzando, y que nuestra sociedad exige tales volúmenes de

información que condicionan las rutinas productivas tanto de los

gabinetes como de los medios de información; la situación actual no

nos parecerá tan sangrante ni ofensiva.

Realmente, se plantea que la formación para el profesional de

la comunicación no ha de basarse exclusivamente en un saber

técnico y teórico, sino un aprendizaje de su responsabilidad, de los

valores mínimos para poder ejercer su profesión desde una

perspectiva ética (Barroso, 1993: 38-39). Es necesario formar en

ética, especialmente a unos profesionales que están siendo

demandados socialmente.

En este sentido, Ramírez (1995a: 222) señala que “los

gabinetes de comunicación cumplen una función necesaria, positiva

16 Cutlip y Center (2001: 197) consideran que las relaciones públicas y la comunicación no podrán alcanzar su status profesional mientras no se extermine el problema del intrusismo y sólo sean auténticos profesionales, perfectamente formados, los que ejerzan la profesión.


y socialmente aceptada en el actual sistema informativo”. En el

momento actual, la relación directa entre el periodista y el político o

empresario –como sucedía hace unas décadas- es impensable. Por

ello, los gabinetes vienen a jugar un papel de intermediario muy

importante. Ahora no es el periodista quien ha de buscar la noticia,

sino que es la noticia quien se presenta al periodista de la forma más

atractiva posible. Quizás debamos demandar que los periodistas

desempeñaran funciones más creativas y su labor fuera menos

pasiva que la que contemplamos en la actualidad. Sin embargo, para

que esto sea posible, es necesario que los profesionales que

trabajan en los medios de comunicación no se vean sometidos a las

presiones que hoy pesan sobre sus cabezas, que dispongan de

mayor tiempo para desarrollar su actividad investigadora y que no se

les exija tanto rendimiento inmediato. Esto únicamente es viable si

las empresas mediáticas asumen los costes adicionales que la

nueva planificación supone.

En cualquier caso, convendría hacer una doble reflexión,

interna y pública, sobre dónde estamos y hacia dónde debemos

dirigirnos en el terreno ético. Sería bueno que se abriera un debate

al respecto, del que poder sacar conclusiones que vayan más allá de

las mutuas acusaciones de quién mantiene un comportamiento

menos ético. Como hemos visto, en todos los ámbitos hay que

salvar dificultades y los problemas actuales no suelen estar

originados por los profesionales de la comunicación, sino más bien

por la empresa para la que trabajan y sus intereses.

La reflexión sobre deontología y transparencia en los

gabinetes de comunicación apremia, máxime cuando parece

evidente que el futuro de la profesión pasa, necesariamente, por

interiorizan una conducta ética (Seitel, 2002:104).


Sin ética, no se consigue credibilidad ni el respeto de los

públicos. Rigor, transparencia y fluidez son tres factores

condicionantes en la creación de imagen de cualquier organización o

colectivo (García-Perote, 1998:37). Las asociaciones profesionales

tanto de relaciones públicas como de periodistas, que trabajan

frecuentemente estos ámbitos, deberían aplicarlos a ellos mismos,

para el reconocimiento social de su trabajo y profesión. Porque sin

credibilidad, con una mala imagen entre los públicos, difícilmente

podrán trabajar ni directores de comunicación ni periodistas. Por

eso, ética y comunicación deben contemplarse de forma conjunta,

inseparable.

Para concluir este capítulo, podemos recordar las palabras de

Grunig y Hunt (2000: 146), que reconocen se está en las primeras

fases de la profesionalización y que se hacen progresos. En este

sentido, aseguran que “sólo cuando la mayoría de los profesionales

actúe de forma ética, quedará claro cuando otros no lo hagan. Sólo

entonces aquellos que no las practican (las relaciones públicas)

reconocerán que las relaciones públicas constituyen una profesión

ética”. Asimismo, los autores insisten en que “la solución parece ser

la formación de futuros profesionales de las relaciones públicas -y

una formación continua para aquellos que las ejercen en la

actualidad- en habilidades y conocimientos que les ayuden a ser una

fuerza ética en la organización para la que trabajan”.

GABINETES DE

COMUNICACIÓN EN ANDALUCÍA

-SEGUNDA PARTE-

Los gabinetes de comunicación en Andalucía en cifras 285

CAPÍTULO 8 LOS GABINETES DE COMUNICACIÓN EN ANDALUCÍA

EN CIFRAS

En este capítulo nos centraremos en el análisis cuantitativo

de los gabinetes de comunicación en Andalucía, tanto por provincias

como por sectores. No sólo nos referiremos al número de gabinetes

existentes, sino también al volumen de empleo que generan.

No resulta fácil precisar estas cifras. El mundo de los

gabinetes de comunicación es muy cambiante, ya que

continuamente se crean nuevos, algunos desaparecen y otros sufren

modificaciones. Por ello, resulta complicado precisar la cifra exacta

de gabinetes que existe en cada momento, especialmente cuando

no hay registros o estadísticas oficiales en este sentido. Ni el INE

(Instituto Nacional de Estadística), ni el IEA (Instituto de Estadística

de Andalucía), ni el INEM (Instituto Nacional de Empleo) cuentan

con datos al respecto.

El hecho de que no existan estadísticas demuestra que

estamos ante una profesión relativamente nueva, joven, que aún no

está suficientemente estudiada. Asimismo, esta circunstancia ha

dificultado enormemente esta investigación, ya que ha sido

necesario llevar a cabo un estudio de campo para delimitar los

gabinetes que existen en Andalucía1.

1 El procedimiento seguido se explica en Metodología, así como las principales fuentes consultadas. De forma resumida, podemos indicar que la investigación se ha dividido en tres partes: cuántos gabinetes hay, cómo son éstos y qué estrategias deben seguir para lograr la consolidación. Para ello, las técnicas de investigación empleadas han sido observación documental (estadísticas, agendas, etc), envío de cuestionarios, observación directa o espontánea, entrevistas en profundidad y observación no participante.

Los gabinetes de comunicación en Andalucía en cifras

TABLA 1.- GABINETES DE COMUNICACIÓN EN ANDALUCÍA Asesoría

s o empresas de com.

G.C. en Gob. Nación

G.C. en Gob. Autonó-mico

G. C. en Adm. Locales

G.C. en la Univer-sidad

G.C. en Org. Sociales

G.C. en Org. Empresa-riales

G.C. en Empresas

G.C. en Entidades Finan-cieras

G.C. en Partidos Políticos

G.C. en Sindicatos

Total

%

ALMERÍA 5 3 1 11 1 6 9 1 5 5 47 7,05 MÁLAGA 5 5 9 24 1 4 4 19 1 5 6 83 12,4

6 GRANADA

2 3 9 19 1 3 3 10 2 6 8 66 9,90

CÁDIZ 7 5 6 28 1 3 4 15 5 9 83 12,46

HUELVA 2 4 2 12 2 4 10 1 4 5 46 6.90 SEVILLA 24 7 37 34 4 25 13 76 13 13 12 258 38.7

3 CÓRDOBA

1 3 2 9 1 4 3 9 2 4 3 41 6.15

JAÉN 1 3 3 10 1 5 7 2 5 5 42 6,30 Total 47 33 69 147 12 39 42 155 22 47 53 666


% 7,05 4,95 10,36 22,07 1,80 5,85 6,30 23,27 3,30 7,05 7,95 Fuente: Elaboración propia


Después de llevar a cabo la investigación, podemos

considerar que en Andalucía existen más de seiscientos gabinetes

de comunicación, lo que viene a confirmar el auge que este tipo de

organizaciones están teniendo en la actualidad. Concretamente, el

resultado de la investigación muestra la nada despreciable cifra de

666 gabinetes de comunicación en nuestra comunidad autónoma

(ver tabla 1). Los datos exactos (direcciones, web’s, personas que

están al frente de los mismos, etc) que de estos gabinetes se han

conseguido a partir de la presente investigación se incluyen en el

anexo 1 en forma de listado.

Tal como indica la tabla 2, podemos agrupar estos gabinetes

de comunicación en tres grandes grupos, a los que habría que

sumar un cuarto, el de las asesorías o consultorías de comunicación

(gabinetes de comunicación externos o independientes). Los grupos,

en concreto, son los que podemos denominar sector público, sector

privado, sector social y asesorías de comunicación. El sector público

engloba aquellos gabinetes que pertenecen a administraciones e

instituciones públicas (del gobierno de España en Andalucía, de la

Junta de Andalucía, de las administraciones locales y de las

universidades), el sector privado está compuesto por gabinetes del

ámbito empresarial y financiero (empresas, asociaciones

empresariales y entidades financieras) y el sector social es el

vinculado a organizaciones sociales, políticas o sindicales

(concretamente, organizaciones sociales, partidos políticos y

sindicatos).

De esta manera, comprobamos que el sector más numeroso,

donde existen más gabinetes de comunicación es el público. Es

decir, en administraciones públicas hay un mayor número de

gabinetes, concretamente el 39,18% de todos los que se han creado


en Andalucía. El resultado no nos sorprende, ya que los estudios

sobre gabinetes de comunicación que se han llevado a cabo en

España (de los que rendimos cuenta en el primer bloque de esta

tesis doctoral) destacan la importancia que el sector ha adquirido en

el ámbito institucional en el transcurso de las últimas décadas. Las

administraciones públicas se han dado cuenta que, para llegar a sus

públicos, para satisfacer sus necesidades comunicativas, han de

dotarse de estructuras organizadas. Por ello, han ido creando

gabinetes de comunicación, proceso que ha llegado hasta pequeños

ayuntamientos. Sin embargo, no es un proceso concluido,

especialmente en el ámbito municipal. Como veremos en este

mismo capítulo, la mayoría de los ayuntamientos andaluces aún no

cuenta con gabinete de comunicación. La implantación es bastante

más significativa en instituciones dependientes del gobierno central y

del autonómico.

TABLA 2.- GABINETES DE COMUNICACIÓN POR SECTORES

NÚMERO % G.C. EN SECTOR

PÚBLICO 261 39,18

G.C. EN SECTOR PRIVADO

219 32,88

G.C. EN SECTOR SOCIAL 139 20,87 ASESORÍAS DE COM. 47 7,05

TOTAL 666 100 Fuente: Elaboración propia

Pero, el sector público se halla en una situación muy parecida

al privado o empresarial, en el que se encuentra el 32,88% de los

gabinetes andaluces. También los empresarios andaluces han

descubierto que la comunicación les puede ayudar a mejorar su

imagen y a conseguir sus objetivos económicos. Así, las grandes

empresas andaluzas designan a una o varias personas para que se

ocupen de su comunicación, lo que, sin duda, viene a demostrar el


interés por los gabinetes2. Como en el resto de España, las grandes

empresas suelen contar con gabinetes y muchas pymes también

tienen ya departamento de comunicación. Pero, aún es insignificante

el número de pymes que ha creado su propio gabinete de

comunicación, aspecto que trataremos más detenidamente en

próximos epígrafes. También nos referiremos a que sucede justo lo

contrario con organizaciones empresariales y entidades bancarias,

ya que en casi todas las entidades de esta índole que existen en

Andalucía cuentan con gabinete de comunicación.

Con el 20,87% de los gabinetes de comunicación, el llamado

sector social se aleja un tanto del público y el privado. El motivo es

principalmente económico, ya que este tipo de organizaciones

suelen contar con presupuestos limitados que le impedirán la

contratación de personal para la gestión de la comunicación.

Mientras que sindicatos y partidos políticos hacen un esfuerzo por

crear estructuras organizadas que le gestionen la comunicación (y,

de hecho, están medianamente asentados los gabinetes en estos

ámbitos), las asociaciones u organizaciones andaluzas apenas si

cuentan con gabinetes (existen, pero en cantidades insignificantes,

teniendo en cuenta el volumen de organizaciones).

Y, en último lugar, con el 7,05%, las asesorías o consultoras

de comunicación (ver gráfico 1). A pesar de que su porcentaje es

bastante inferior al de los otros sectores, no se debe despreciar su

presencia, especialmente si se tiene en cuenta que son empresas

cuyo trabajo consiste, en exclusiva, en ofrecer servicios relacionados

con la comunicación. Unos servicios que ofrecen a instituciones,

2 Aunque se puedan hacer algunas matizaciones al respecto, como veremos más adelante.


empresas u organizaciones que le contraten (que podrán contar,

además, con sus propios gabinetes internos).

Una vez hecha esta primera aproximación al panorama

numérico de los gabinetes de comunicación en Andalucía,

detengámonos ahora en cada uno de los sectores mencionados.

GRÁFICO 1.- TOTAL POR SECTORES

TOTAL POR SECTORES

33%

7%21%

39%S. PÚBLICOS. PRIVADOS.SOCIALASESORÍAS


8.1.- SECTOR PÚBLICO

El primer grupo está compuesto por aquellos gabinetes

vinculados a las instituciones públicas y a la administración, al que

denominamos sector público. En él se engloban los pertenecientes

al gobierno central en Andalucía, al gobierno autonómico o Junta de

Andalucía, a las administraciones locales y a las universidades (ver

tabla 3).


TABLA 3.- GABINETES DE COMUNICACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO

Sector público NÚMERO % (del total de gabinetes)

G.C. EN GOB. NACIÓN 33 4,95 G. C. EN GOB. AUTONÓMICO 69 10,35

G.C. EN ADMINISTRACIONES LOCALES 147 22,07 G.C. EN LA UNIVERSIDAD 12 1,80

TOTAL 261 39,18


Como ya hemos destacado, este sector supone el grupo más

numeroso de gabinetes de comunicación: 261 en total. O lo que es

lo mismo, casi el 40% de todos los que existen en Andalucía (tal

como se refleja en la tabla 3, el 39,18%).

En este sector, donde más gabinetes de comunicación existen

es en las administraciones locales, tal como refleja el gráfico 2. Algo

lógico, si se tiene en cuenta que ayuntamientos, diputaciones y

mancomunidades son las administraciones públicas más numerosas

y, aunque no todas cuenten con gabinete, el hecho de que algunas

lo hayan ido creando (147, en concreto), hace posible que sea el

grupo más numeroso.

El hecho de que el 22,07% de los gabinetes que existen en

Andalucía pertenezcan a administraciones locales demuestra cómo

éstos se han introducido en nuestra sociedad, incluso en pequeños

municipios con recursos limitados. Porque frente a los gabinetes de

diputaciones o capitales de provincia (con 8 o 9 empleados), en este

grupo también se encuentran gabinetes de municipios con escasos

recursos que apenas pueden costear a una persona a media jornada

para que le gestione la comunicación (es el caso, por ejemplo, del

ayuntamiento sevillano de Brenes), contando la mayoría de los


consistorios con una única persona para que les satisfaga todas las

necesidades comunicativas.

GRÁFICO 2.- GABINETES EN EL SECTOR PÚBLICO

SECTOR PÚBLICO

020406080

100120140160

G. NAC.

G. AUT.

A.LOCALE

S

UNIVERSID

.

Serie1


Sin embargo, aún se crearán muchos más gabinetes de

comunicación en administraciones locales. En Andalucía hay 777

corporaciones locales3, de las que 147 tienen gabinete de

comunicación. Así, la media de gabinetes por administración es de

0,18 o, lo que es lo mismo, únicamente una de cada cinco

instituciones locales cuenta con estas estructuras. Por lo tanto,

estamos ante un ámbito en el que se van a seguir creando

gabinetes, convirtiéndose en fuente de trabajo.

Por otro lado, dentro del sector público también están, como

es lógico, las administraciones dependientes del gobierno

autonómico, tanto consejerías, como delegaciones provinciales, así

3 Según recoge la Federación Andaluza de Municipios y Provincias (FAMP) en www. famp.es/famp/entidades/abajo.htm (20 de junio de 2003).


como institutos y empresas públicas dependientes de la Junta de

Andalucía. En ellas se encuentran el 10,35% del total de gabinetes.

Todas las consejerías cuentan con gabinetes de comunicación, así

como las delegaciones del gobierno en cada provincia. Ésta es la

estructura genérica, aunque también hay algunas otras delegaciones

provinciales (como la de Obras Públicas y Transportes en Cádiz, por

ejemplo) que tienen sus propios departamentos de comunicación.

Una organización muy parecida tienen las instituciones

dependientes del gobierno de la nación en Andalucía: sede central

en Sevilla y subdelegaciones en las distintas provincias. En todos los

casos, cuentan con gabinetes de comunicación. Lo mismo sucede

con las fuerzas de orden público (Jefaturas de Policía y Guardia

Civil) que dependen del gobierno de Madrid y que, en Andalucía,

tienen departamentos de comunicación desde hace unos cuatro

años. En total, en Andalucía hay 33 gabinetes en administraciones

dependientes del gobierno de España (el 4,95% de todos los que

hay en la comunidad).

Y, en último lugar (dentro del sector público), están las

universidades públicas4 de la comunidad autónoma. Doce gabinetes

de comunicación existen en este ámbito (el 1,80% del total), una

cifra nada desdeñable. De hecho, en todas las provincias existen

gabinetes de comunicación universitarios, lo que demuestra el

interés que la universidad andaluza viene mostrando por su

comunicación, especialmente hacia el exterior.

4 En centros universitarios privados (que son escasos en Andalucía) apenas si existen gabinetes de comunicación. Destaca, sin embargo, el gabinete de la Fundación San Pablo-CEU, en Sevilla, que coordina la comunicación de los dos centros que poseen en la comunidad.


En realidad, dentro del sector público son las administraciones

locales las que crearán más gabinetes de comunicación en los

próximos años, pues aún hay muchos ayuntamientos y

mancomunidades sin estos departamentos. El resto de instituciones

públicas en Andalucía cuentan ya con estas estructuras en

prácticamente todas sus organizaciones. Eso sí, todos los gabinetes

existentes en la actualidad podrán seguir creciendo y creando

puestos de trabajo en los próximos años.

8.1.1.- Gabinetes de comunicación en el Gobierno de la Nación en Andalucía

GRÁFICO 3.- GABINETES EN EL GOBIERNO DE LA NACIÓN

GAB. DE COM. EN EL GOB. DE LA NACIÓN

9%15%

9%15%12%

22%

9% 9%

ALMERÍAMÁLAGAGRANADACÁDIZHUELVASEVILLACÓRDOBAJAÉN


Como se puede observar en el gráfico 3, la presencia de

gabinetes de comunicación en organismos dependientes del

gobierno de la nación en la comunidad autónoma es muy parecida

en todas las provincias. Oscila entre los tres gabinetes que hay en

Almería, Granada, Córdoba y Jaén a los 7 que existen en Sevilla,

como capital andaluza y, por ende, sede central de los distintos

organismos.


En todas las provincias existen gabinetes de comunicación en

las subdelegaciones del gobierno. Además, en Sevilla se encuentra

la sede de la delegación del gobierno, que también cuenta con un

gabinete (que coordina los provinciales). Asimismo, las Jefaturas

Superiores de la Policía disponen de gabinete en cada una de las

provincias. Algo parecido sucede con la Guardia Civil, que cuenta

con departamentos en todas las provincias y, en el caso de la

provincia de Cádiz, en la capital y en Algeciras.

Además, la Región Militar Sur, el mando Aéreo del Estrecho y

otras instituciones o empresa públicas dependientes del gobierno

central (por ejemplo, el centro territorial de Televisión Española)

también disponen de gabinete de comunicación.

Por todo lo anterior, se puede considerar que las

administraciones dependientes del gobierno de la nación están

suficientemente organizadas, en cuanto a comunicación se refiere,

en nuestra comunidad. Coordinadas en gran medida desde Sevilla

(que, a su vez, también están vinculadas a Madrid), cuentan con

estructuras muy parecidas en cada provincia.

8.1.2.- Gabinetes de comunicación en el Gobierno Autonómico

El gobierno autonómico cuenta con más del doble de

gabinetes que el central en Andalucía (69 en total, lo que supone el

10,36% de los departamentos de comunicación existentes en la

comunidad). Estos resultados no son sorprendentes, ya que al ser

un gobierno autonómico cuenta con la mayoría de sus instituciones

repartidas en territorio regional y es en ellas donde se incorporan los

gabinetes.


GRÁFICO 4.- GABINETES EN EL GOBIERNO AUTONÓMICO

GAB. DE COM. EN GOB. AUTONÓMICO

1 9

9

62

37

2 3ALMERÍAMÁLAGAGRANADACÁDIZHUELVASEVILLACÓRDOBAJAÉN


En este caso sí que se observan importantes diferencias entre

unas provincias u otras. Así, frente al único gabinete de

comunicación que la Junta de Andalucía tiene en Almería, están los

37 de Sevilla. Es comprensible que en esta provincia, sede central

del gobierno andaluz, estén concentradas casi todas las instituciones

y sus respectivos gabinetes. Sin embargo, sigue habiendo

diferencias entre las provincias y, mientras que en Málaga o en

Granada existen 9 gabinetes, en Córdoba y Huelva hay 2. Estos

contrastes están motivados por la presencia (o ausencia) de

empresas e institutos públicos en las provincias.

En general, la estructura que mantiene la Junta es de un

gabinete de comunicación en las delegaciones del gobierno en cada

provincia, aunque en algunos casos otras delegaciones también

pueden contar, de forma puntual, con estos servicios. Asimismo, los

institutos, empresas y demás organismos públicos dependientes de

la Junta de Andalucía (y repartidos en diferentes provincias) tiene

gabinete de comunicación, lo que permite la fluctuaciones antes

señaladas. Entre estos organismos podemos citar el Instituto


Andaluz del Deporte, el Instituto Andaluz de la Juventud, el Servicio

Andaluz de Salud, etc.

8.1.3.- Gabinetes de comunicación en las Administraciones Locales

GRÁFICO 5.- GABINETES EN ADMINISTRACIONES LOCALES

GAB. DE COM. EN ADM. LOCALES

010203040

ALM

ERÍA

MÁL

AGA

GR

ANAD

A

CÁD

IZ

HU

ELVA

SEVI

LLA

CÓ

RD

OBA

JAÉN

Serie1


Diputaciones provinciales, mancomunidades, ayuntamientos y

empresas municipales han ido creando sus propios gabinetes de

comunicación en los últimos años, presentando en la actualidad un

número considerable en toda la geografía andaluza. En este sentido,

resultan punteras las provincias de Sevilla (34 gabinetes), Cádiz (28)

y Málaga (24).

En el otro extremo, con sólo 9 gabinetes de estas

características está la provincia de Córdoba, con 10 Jaén, con 11

Almería y Huelva con 12. En una posición intermedia, Granada, con

19 gabinetes de comunicación locales.


Como ya hemos manifestado, las administraciones locales

son el ámbito del sector público donde aún se podrán crear mayor

número de gabinetes. Mientras que a otros niveles (gobierno

autonómico o de la nación) ya están bastante organizados en cuanto

a comunicación se refiere, en ayuntamientos queda mucho por

hacer. Sólo una de cada cinco administraciones locales andaluzas

cuenta con un gabinete.

En cuanto a los ayuntamientos5, Cádiz (con un 56,8 % de sus

consistorios con gabinete de comunicación), Sevilla (con un 30,4%)

y Málaga (con un 20%) están a la cabeza6. En realidad, cuentan con

mayor número total y porcentual (ver tabla 4). Los tres están por

encima de la media andaluza, situada en el 16,7 (es decir, el 16,7%

de ayuntamientos tienen gabinete en nuestra comunidad). Le siguen,

a bastante distancia, Huelva (12%), Córdoba (10%), Granada

(9,5%), Jaén (9,3%) y Almería (8,8%).

La presencia o no de gabinetes de comunicación en

ayuntamientos está motivada, en gran medida, por el tamaño del

mismo. Así, primero fueron las capitales de provincia y los grandes

municipios los que crearon estas estructuras y, después, el proceso

ha llegado también a pequeñas localidades. El tamaño y los

recursos del consistorio son un factor a tener en cuenta, pero no el

único. En muchas ocasiones depende mucho de la voluntad de

quién gobierne la corporación. De esta manera, podemos encontrar

5 Para calcular estos porcentajes, siempre se han tenido en cuenta el número de ayuntamientos facilitado por la Federación de Municipios y Provincias (FAMP) en www.famp.es (20/06/2003). Asimismo, se ha conseguido el número de ayuntamientos que cuentan con gabinete consultado el listado del Anexo 1, elaborado a partir de la investigación de esta tesis doctoral. 6 No será la primera vez que estas provincias (Sevilla, Málaga y Cádiz) aparezcan como las que más gabinetes tienen, como más adelante comprobaremos.


pequeños municipios con gabinetes y medianos que no cuentan con

este servicio.

TABLA 4.- GABINETES DE COMUNICACIÓN EN AYUNTAMIENTOS

NÚMERO DE AYUNTAMIENTOS

NÚMERO DE GABINETES EN

AYUNTAMIENTOS

PORCENTAJE %

ALMERÍA 102 9 8,8 MÁLAGA 100 20 20

GRANADA 168 16 9,5 CÁDIZ 44 25 56,8

HUELVA 79 10 12,6 SEVILLA 105 32 30,4

CÓRDOBA 75 8 10,6 JAÉN 96 9 9,3 Total 769 129 16,7

Fuente: FAMP (www.famp.es) y elaboración propia.

Por su parte, todas las diputaciones provinciales andaluzas

cuentan con gabinetes de comunicación. Al ser estructuras de

carácter provincial y con mayores recursos, las ocho diputaciones

andaluzas tienen sus propios gabinetes de comunicación, si bien es

cierto que no todos están organizados como debieran7.

También algunas mancomunidades de municipios (por

ejemplo, la de Campo de Gibraltar) han creado sus propios

departamentos de comunicación. Asimismo, empresas municipales

de grandes municipios (Empresa Malagueña de Transportes, por

ejemplo) tienen gabinetes. Pero, la presencia en estos ámbitos sigue

siendo minoritaria. Por eso, al igual que en los ayuntamientos, tanto

en empresas municipales como mancomunidades se seguirán

creando gabinetes para satisfacer sus necesidades comunicativas.

7 En algún caso, existe una absoluta descoordinación y, por ejemplo, relaciones con la prensa está separada (espacial y estructuralmente) de otras secciones como organización de eventos, protocolo, gestión de la web, etc.


8.1.4.- Gabinetes de comunicación en la Universidad Pública

GRÁFICO 6.- GABINETES EN LA UNIVERSIDAD

GAB. DE COM. EN LA UNIVERSIDAD

8%8%

8%

8%

18%34%

8%8%



Las universidades de las ocho provincias andaluzas, la

universidad Pablo de Olavide, la universidad Menéndez Pelayo y la

universidad Internacional de Andalucía cuentan con gabinetes de

comunicación. O sea, que estos gabinetes supongan sólo el 1,80%

de todos los que existen en Andalucía no es porque en este ámbito

no estén generalizados los departamentos de comunicación, sino

porque no existen tantas universidades en la comunidad como, por

ejemplo, administraciones locales.

Al ser Sevilla la provincia que acoge a un mayor número de

universidades, es en esta provincia donde existe mayor número de

gabinetes (4), seguida de Huelva, con 2 (el de la universidad de

Huelva y el de La Rábida, en Palos de la Frontera). El resto de

provincias, tienen un gabinete de comunicación en su universidad

(ver gráfico 6). En total, 12 gabinetes de comunicación en las

universidades andaluzas.


8.2.- SECTOR PRIVADO

Hemos considerado sector privado al relacionado con el

mundo empresarial y financiero. Así, agrupa a los gabinetes de

organizaciones empresariales, de empresas y de entidades

financieras. TABLA 5.- GABINETES DE COMUNICACIÓN EN EL SECTOR PRIVADO

Sector privado NÚMERO % (del total de gabinetes) G.C. EN ORG.

EMPRESARIALES 42 6,30

G.C. EN EMPRESAS 155 23,27 G.C. EN ENTIDADES

FINANCIERAS 22 3,30

TOTAL 219 32,88


El sector privado supone el 32,88% (casi un tercio) de los

gabinetes de comunicación existentes en Andalucía, lo que viene a

demostrar el interés creciente que están despertando en el ámbito

empresarial. Hasta 219 gabinetes de comunicación existen en estos

ámbitos.

En el gráfico 7 se observa que el mayor volumen de gabinetes

dentro del sector se concentra en empresas, precisamente porque

son más numerosas. Las empresas aportan el 23,27% del total de

gabinetes existentes en Andalucía. Las grandes empresas y algunas

pymes han creado estas estructuras comunicativas.

Sin embargo, con las empresas sucede algo parecido a lo que

pasaba con los ayuntamientos: son muy numerosos, aportan un

número considerable al cómputo total de gabinetes de

comunicación, pero aún quedan muchas entidades de estas

características que no han creado departamento para la gestión de


la comunicación. Es más, la presencia de estructuras comunicativas

en empresas es bastante menor que en corporaciones locales,

siendo realmente insignificante el número de gabinetes en este

ámbito (si se tiene en cuenta que hay en Andalucía 384.086

empresas8). Estos resultados confirman las reticencias de los

empresarios respecto a la comunicación, pero también muestran un

sector prácticamente virgen, en el que se crearán puestos de trabajo

en los próximos años, conforme los empresario (especialmente los

de pymes) se vayan convenciendo de las ventajas de contar con un

gabinete.

GRÁFICO 7.- GABINETES DE COMUNICACIÓN EN EL SECTOR PRIVADO

SECTOR PRIVADO

0

50

100

150

200

O. EMPRES EMPRESAS E.FINANCIE.

Serie1


Por otro lado, no es para nada desdeñable la cifra de 42

gabinetes en organizaciones empresariales, especialmente si se

tiene en cuenta que este tipo de agrupaciones son bastante menos

numerosas que las empresas. Como también es significativa la

existencia de 22 gabinetes en entidades financieras asentadas en la

comunidad. En realidad, la práctica totalidad de asociaciones

8 Según recoge el Anuario Estadístico de Andalucía (2002: 487).


empresariales y entidades financieras asentadas en Andalucía

cuentan con gabinete de comunicación.

8.2.1.- Gabinetes de comunicación en Organizaciones Empresariales

Las organizaciones empresariales han sabido crear

estructuras lo suficientemente sólidas para gestionar su

comunicación. Al disponer de mayores recursos que otro tipo de

asociaciones, han podido consolidar eficientes gabinetes que han

convertido a este tipo de organizaciones en fuentes permanentes de

información.

Como organizaciones empresariales se han considerado las

agrupaciones de empresarios (de diversos sectores económicos)

que son reconocidas en su provincia o, incluso, en toda Andalucía y

que cuentan con una estructura consolidada en el tiempo9. Así,

entendemos que son organizaciones empresariales la

Confederación de Empresarios de Andalucía (CEA), las

confederaciones empresariales de las ocho provincias (así como

asociaciones que disponen de gabinetes propio, como es el caso, de

la de Marbella), la Confederación Empresarial de Comercio (CECA),

el Concierto de Cámaras de Comercio de Andalucía y las cámaras

de cada provincia, la Federación Andaluza de Sociedades Laborales

(FEALSA), las Federaciones de Asociaciones Agrarias –Jóvenes

Agricultores (ASAJA), la Federación de la Coordinadora de

Organizaciones de Agricultores y Ganaderos de Andalucía (COAG),

así como otros colectivos empresariales, como la Unión de

9 Queremos decir que no hemos contemplado asociaciones que se hayan podido crear de forma puntual por un asunto concreto, que no han permanecido en el tiempo o que su repercusión social haya sido mínima.Hemos considerado las que pueden contar, precisamente, con gabinete de comunicación.


Pequeños Agricultores y ganaderos de Andalucía (UPA), la

Confederación de Entidades para la Economía Social de Andalucía

(CEPES), etc.

El hecho de que exista entramado empresarial en nuestra

comunidad autónoma y que sean múltiples las asociaciones, hace

posible que existan los 42 gabinetes antes mencionados. Además,

por lo general, estos gabinetes han creado sólidas estructuras y se

han convertido, hoy por hoy, en fuentes informativas de referencia

cada vez que se produce alguna noticia de carácter económico o

empresarial.

GRÁFICO 8.- GABINETES EN ORG. EMPRESARIALES

GAB. DE COM. EN ORG. EMPRESARIALES

14%

10%

7%

10%30%

7%

12%

10%



Por provincias, es Sevilla la que reúne un mayor número de

gabinetes de comunicación. La explicación es bastante lógica, ya

que en la capital hispalense tienen sede (y gabinete) no sólo las

asociaciones provinciales, sino también las federaciones regionales.

Asimismo, destaca la provincia de Almería, con 6 gabinetes

de comunicación en organizaciones empresariales. Son

especialmente asociaciones vinculadas a la agricultura las que


existen en esta provincia, que se caracteriza precisamente por alto

volumen de productos agrícolas facturados (la agricultura intensiva

de la comarca del Poniente).

Pero también hay que destacar las 5 organizaciones

empresariales de Jaén, las 4 de Málaga, Cádiz y Huelva, así como

las 3 de Córdoba y Granada.

8.2.2.- Gabinetes de comunicación en empresas

Las empresas afincadas en Andalucía suponen el 23,27% de

los gabinetes de comunicación existentes en la comunidad. Pero, el

nivel de implantación de gabinetes en este ámbito es prácticamente

insignificante. En la comunidad autónoma, según el Instituto de

Estadística de Andalucía, existen 384.086 empresas (contemplando

todas las condiciones jurídicas posibles) y sólo 155 cuenta con

gabinete de comunicación propio (las grandes empresas y algunas

pymes).

Es verdad que las empresas recurren a consultoras para que

le gestionen su comunicación pero, en cualquier caso, estos

resultados confirman la lenta concienciación por parte de la mayoría

de los empresarios.

Además de la escasa implantación de gabinetes, hay que

reconocer que no suelen contar con estructuras muy consolidadas

algunos de los que ya existen10. Pero, en cualquier caso, el hecho de

10 Efectivamente, como veremos más adelante, en Andalucía existen empresas con potentes gabinetes de comunicación, pero también perduran otras muchas que únicamente designan a una persona para que se ocupe de estos menesteres (a veces, incluso, mientras se encargan de otras funciones). En cualquier caso,


que 155 empresas tengan designado, como mínimo, a una persona

para que se ocupe de su comunicación demuestra interés y una

cierta concienciación. Además, el actual bajo número de gabinetes

también tienen una lectura positiva y es que en los próximos años

se podrán ir creando muchos más, convirtiéndose el sector en una

fuente de trabajo considerable.

GRÁFICO 9.- GABINETES DE COMUNICACIÓN EN EMPRESAS

GAB. DE COM. EN EMPRESAS

6%12%

6%

10%

6%49%

6%

5% ALMERÍAMÁLAGAGRANADACÁDIZHUELVASEVILLACÓRDOBAJAÉN


Por provincias, la presencia de gabinetes de comunicación

sigue siendo insignificante. Teniendo esto en cuenta, son las

empresas sevillanas las que aparecen en cabeza, hasta el extremo

de que la mitad de los gabinetes de empresas en Andalucía están

ubicados precisamente allí. Concretamente, 76 de los 155 de toda

Andalucía. Sevilla es, por datos como éste y porque acoge más

empresas que ninguna otra provincia (más del 22% del total, según

el IEA), la capital económica de la comunidad. Pero también

conviene hacer la reflexión de que son precisamente los

empresarios sevillanos los que parecen más concienciados de las

ventajas que les aporta la comunicación y que, por ello, han ido

creando gabinetes. hemos considerado que existen gabinete de comunicación siempre que haya una persona con esa responsabilidad.


Otras provincias, como Málaga, Cádiz o Huelva, también con

importantes empresas (turísticas en el caso de Málaga e industrial

en Cádiz y Huelva) se tienen que conformar con 19, 15 y 10

gabinetes, respectivamente. En el resto de provincias, las cifras son

aún menores. Destacar, de nuevo, Almería, con 9 gabinetes de

comunicación, la mayoría en empresas agrícolas.

8.2.3.- Gabinetes de comunicación en Entidades Financieras

Aunque sólo supongan el 3,30% del volumen total de

gabinetes de comunicación en Andalucía, hay que destacar que la

práctica totalidad de los bancos y cajas de la comunidad cuentan

con departamentos internos que le diseñan las estrategias de

comunicación a seguir. Unicaja en Málaga, Cajamar en Almería o La

General en Granada pueden ser ejemplo de ello.

GRÁFICA 10.- GABINETES EN ENTIDADES FINANCIERAS

GAB. DE COM. EN ENT. FINANCIERAS

5%5%9%

58%

9%9%

5%



Pero, a pesar de las destacadas entidades financieras antes

mencionadas (ubicadas en diferentes provincias) es, una vez más,


Sevilla la que aglutina el mayor número de gabinetes de

comunicación en este ámbito. Exactamente, 13 de los 22 gabinetes

que existen en entidades financieras en toda la comunidad

autónoma. El resto están bastante repartidos: 2 en Granada,

Córdoba y Jaén y 1 en Almería, Málaga y Huelva, no habiéndose

creado aún ningún gabinete de estas características en Cádiz.

8.3.- SECTOR SOCIAL

Es el sector donde hay menos gabinetes de comunicación,

motivado en gran medida por razones meramente económicas.

Tanto instituciones públicas como el sector empresarial suele contar

con mayores recursos económicos, lo que les permite destinar

partidas a la gestión de la comunicación. Sin embargo, la situación

en el llamado sector social es bastante diferente, ya que disponen de

menos dinero y suelen salir adelante, principalmente, por las cuotas

que pagan sus socios. Pero estas dificultades económicas no

significa que tengan menor interés por la comunicación. Más bien

sucede todo lo contrario: las organizaciones sociales valoran en su

justa medida la comunicación, lo que sucede es que no siempre

pueden permitirse contar con un equipo de profesionales para que

se la gestionen.

Este sector agrupa las organizaciones y asociaciones de

carácter social y otras agrupaciones participativas como son los

partidos políticos y los sindicatos. Colectivos, como decimos, con

recursos limitados (especialmente organizaciones sociales y

asociaciones), pero que suelen ocuparse de su comunicación.

Muestra de ello es que existen 139 gabinetes de comunicación en

este sector o, lo que es lo mismo, suponen el 20,87% (una quinta

parte) de todos los que hay en Andalucía.


Dentro de este sector son precisamente las organizaciones

sociales y asociaciones ciudadanas en general las que disponen de

recursos más limitados. Esta circunstancia tiene una clara incidencia

en los gabinetes de comunicación, siendo voluntarios los que

realizan, en muchos casos, las tareas comunicativas. También es

frecuente que sea un miembro de la directiva a quien se le asignen

estas funciones.

TABLA 6.- GABINETES DE COMUNICACIÓN EN EL SECTOR SOCIAL

Sector Social NÚMERO % (del total de gabinetes)

G.C. EN ORG. SOCIALES 39 5,85 G.C. EN PARTIDOS

POLÍTICOS 47 7,05

G.C. EN SINDICATOS 53 7,95

TOTAL 139 20,87 Fuente: Elaboración propia

En total, 39 organizaciones sociales (el 6,30% del total

andaluz) cuentan con la estructura comunicativa suficiente

(designadas las funciones de forma concreta a una o más personas)

para que se les pueda considerar gabinetes de comunicación.

GRÁFICO 11.- GABINETES EN EL SECTOR SOCIAL

SECTOR SOCIAL

0102030405060

O.SOCALES P. POLÍT. SINDICATOS

Serie1



Los porcentajes son parecidos en partidos políticos y

sindicatos. En el caso de los políticos, los 47 gabinetes suponen el

7,05% del total andaluz; mientras que en el caso de los sindicatos,

los 53 gabinetes, alcanzan el porcentaje del 7,95%.

Un dato a tener en cuenta es que existan más gabinetes en

sindicatos que en partidos políticos en el territorio autonómico,

aunque la diferencia sea mínima. Los estudios que existen a nivel

nacional vienen a demostrar que son los partidos los que están más

organizados y los que tienen más gabinetes. Pues bien, en

Andalucía la situación es un poco diferente: los sindicatos tienen

unos cuantos gabinetes de comunicación más (exactamente 6). La

razón la podemos encontrar en el hecho de que en la comunidad

autónoma están asentados una gran número de sindicatos. En

cualquier caso, hay que insistir en que las diferencias son mínimas.

8.3.1.- Gabinetes de comunicación en Organizaciones Sociales

Hemos agrupado bajo el nombre de organizaciones sociales

las ONG,s (Organizaciones No Gubernamentales), las ONGD,s

(Organizaciones No Gubernamentales para el Desarrollo), las

fundaciones, pero también las asociaciones ciudadanas o

profesionales, y las federaciones creadas a partir de ellas. Entre

éstas últimas, podemos citar, por poner algún ejemplo, la Federación

de Asociaciones Audiovisuales y Multimedia de Andalucía (FAAMA)

o la Federación de Asociaciones de Consumidores y Usuarios de

Andalucía (FACUA), entre otras.


No todas las organizaciones sociales andaluzas cuentan en la

actualidad con gabinetes de comunicación. Pero, conscientes de que

necesitan hacer llegar a sus públicos, a la ciudadanía en general, la

causa que les une y por la cual existen, cada vez son más las que

hacen un esfuerzo e incluyen en sus organigramas departamentos

de comunicación. En estas circunstancias se encuentran 39

agrupaciones con fines sociales de las 2.70311 que hay en la

comunidad autónoma, es decir, poco más del 1,4% del total. Son,

precisamente, las organizaciones sociales de mayor tamaño las que

han creado su propio gabinete.

GRÁFICO 12.- GABINETES EN ORGANIZACIONES SOCIALES

GAB. DE COM. EN ORG. SOCIALES

0% 10% 8%8%

0%

64%

10% 0%



Una vez más es Sevilla la provincia que reúne al mayor

número de gabinetes. En este caso, 25 de los 39 que hay en toda la

comunidad. Evidentemente, muchas de estas asociaciones tienen su

sede central en esta provincia y, desde allí, coordinan toda

Andalucía. De hecho, una cuarta parte de las organizaciones de toda

Andalucía se ubican en Sevilla, según el IEA (2002:662).

11 Según el IEA (2002:662).


Otras organizaciones, sin embargo, eligen puntos distintos

para ubicar su sede autonómica (y su gabinete de comunicación). Es

el caso de los 4 colectivos que tienen gabinete en Málaga, los otros

4 de Córdoba, los 3 de Granada y los 3 de Cádiz. Llama igualmente

la atención que en el resto de provincias no haya ningún gabinete en

las asociaciones existentes.

8.3.2.- Gabinetes de comunicación en Partidos Políticos

La estructura de los partidos políticos, en cuanto a

comunicación se refiere, es bastante parecida en casi todos los

casos. Disponen de un gabinete de comunicación central,

generalmente con sede en Sevilla, que coordina toda la comunidad

autónoma y está en contacto con los gabinetes de comunicación

provinciales.

Los políticos saben que necesitan transmitir a la ciudadanía

sus proyectos y, por ello, confían en la comunicación. Esta confianza

se refleja en que casi todos los partidos cuentan en cada provincia

con gabinetes de comunicación.

GRÁFICO 13.- GABINETES EN PARTIDOS POLÍTICOS

G.C. EN P.POLÍTICOS

05

1015

GRANADA

HUELVA

SEVILLA

Serie1



Esta circunstancia queda perfectamente reflejada en el

Gráfico 13, en el que se observa cómo en cada provincia andaluza

existen de 4 a 6 gabinetes de comunicación en los partidos políticos

(PSOE y PP son más asentados, seguidos de IU). En el caso de

Sevilla, la cifra de duplica (existen 13 gabinetes), ya que suelen estar

en la capital no sólo las sedes correspondientes a esta provincia,

sino también las regionales.

En cualquier caso, también conviene destacar que no siempre

los partidos políticos contratan para sus sedes provinciales a

profesionales de la comunicación. Los partidos mayoritarios como

PSOE y PP sí que cuentan con mejores estructuras, pero otros,

como el PA, suele poner al frente de sus gabinetes a los secretarios

de Comunicación de la ejecutiva correspondiente.

8.3.3.- Gabinetes de comunicación en los sindicatos

Si algunos partidos políticos suelen poner al frente de sus

gabinetes de comunicación a los secretarios de comunicación, esta

práctica es aún más frecuente en el caso de los sindicatos. Hasta los

sindicatos más implantados en la comunidad, como UGT o CC.OO.,

dejan que sean sus secretarios de comunicación quienes se ocupen

de estas funciones en muchas delegaciones provinciales.

O sea, hemos visto que existen unos gabinetes de

comunicación más en sindicatos que en partidos políticos, pero los

primeros recurren más frecuentemente a sus secretarios de

comunicación.


Por provincias, es fácil observar en el Gráfico 14 cómo es

Sevilla, una vez más, la que reúne un mayor número de gabinetes

de comunicación: 12 en total. La explicación es la misma que en el

caso de los partidos políticos. En la capital hispalense se suelen dar

cita no sólo las delegaciones provinciales sino también las

regionales. Y, en el extremo opuesto, Córdoba, con apenas tres

gabinetes de comunicación (concretamente los de UGT, CC.OO. y

CNT).

GRÁFICO 14.- GABINETES DE COM. EN SINDICATOS

G.C. EN SINDICATOS

05

1015

GRANADA

HUELVA

SEVILLA

Serie1


8.4.- ASESORÍAS DE COMUNICACIÓN Aunque en un principio pueda parecer que las asesorías o

consultorías de comunicación, con un 7,05% sobre el total de

gabinetes existentes en Andalucía, son una porción minoritaria, una

reflexión más profunda deja entrever la gran importancia del sector.

Se trata de empresas especializadas en la gestión de la

comunicación, cuyos empleados se dedican, en exclusiva, a estos

tareas. Trabajos que van a ofrecer a instituciones, empresas,


organizaciones... a los sectores que acabamos de analizar desde

una óptica cuantitativa.

El hecho de que sean casi medio centenar (47, para ser

exactos) las empresas de estas características existentes en

Andalucía demuestra que la comunicación está cada vez más

demandada desde los diversos sectores y que las asesorías se

están consolidando en la comunidad.

GRÁFICO 15.- ASESORÍAS DE COMUNICACIÓN

ASESORÍAS POR PROVINCIAS

05

1015202530

GRANADA

HUELVA

SEVILLA

Serie1


Este tipo de empresas existen en todas las provincias

andaluzas, aunque en mayor o menor medida. Son Jaén y Córdoba

(con sólo una en cada caso) las provincias con menos consultorías.

Huelva y Granada apenas si están un poco mejor, con 2 asesorías

cada una. En una posición intermedia, Almería tiene 5, como

Málaga, y Cádiz 7. Son éstas provincias que, por su entramado

turístico, agrícola o industrial, demandan servicios de comunicación

que permiten la existencia de asesorías o consultorías. Sin embargo,

llama la atención que en Málaga exista el mismo número de


consultorías que en Almería, cuando la primera es una provincia con

mayor calado empresarial12 (especialmente turístico) y, por lo tanto,

debería tener mayor demanda comunicativa. La razón la podemos

encontrar en que, dada la proximidad de Málaga con Sevilla y las

buenas comunicaciones (especialmente la autovía, la A 92), en

muchas ocasiones van a ser empresas hispalenses las que trabajen

en Málaga. También tendrá algo que ver la importancia que los

empresarios malagueños den a la comunicación (escasa, a merced

de los resultados).

Y Sevilla, una vez más, va a ser la provincia andaluza en la

que se concentren mayor número de asesorías. En este caso, la

mitad de las asesorías andaluzas tienen su sede en Sevilla: 24 de

las 47 existentes. Unas consultorías que satisfacen las necesidades

comunicativas del centro administrativo y empresarial de Andalucía,

pero que también ofrecen sus servicios más allá de sus fronteras

provinciales, como acabamos de ver. Al existir tal volumen de

asesorías algunas tendrán que buscar clientes fuera de la provincia,

para poder hacer frente a la competencia.

8.5.- GABINETES DE COMUNICACIÓN POR PROVINCIAS Como acabamos de comentar en diferentes ocasiones, en

Andalucía se vive un claro ejemplo de concentración de gabinetes

de comunicación en la provincia de Sevilla. Aunque se puedan

observar ligeras diferencias, grosso modo, la diferencia numérica es

destacable en los sectores público, privado y social, tal como se

observa en los gráficos 16, 17 y 18.

12 Según el IEA (2002:487), Sevilla es la provincia con más empresas (87.844), seguida de Málaga (con 78.544). Por ello, dado el potencial económico malagueño, sorprende que sólo existan 5 asesorías de comunicación.


La concentración de gabinetes en el sector público queda

justificada con que Sevilla es sede de la mayoría de las

administraciones autonómicas centrales y muchas instituciones

dependientes del gobierno de Madrid también se coordinan a nivel

regional en esta provincia.

GRÁFICO 16.- GAB. DE COM. EN EL SECTOR PÚBLICO

POR PROVINCIAS

SECTOR PÚBLICO

0102030405060708090

GRANADA

HUELVA

SEVILLA

Serie1


Tanto en el ámbito de las organizaciones empresariales,

como de las empresas, como de las entidades financieras, Sevilla

agrupa a mayor número de gabinetes de comunicación. También en

el sector económico, Sevilla es la capital.

De hecho, en esta provincia están asentadas la mayoría de la

empresas andaluzas (el 22%, exactamente), según el Instituto de

Estadística de Andalucía (2002: 487). Es decir, existen más

gabinetes de comunicación en esta provincia porque en ella están

instaladas muchas entidades.


GRÁFICO 17.- GAB. DE COM. EN EL SECTOR PRIVADO

POR PROVINCIAS

SECTOR PRIVADO

0

20

40

60

80

100

120

GRANADA

HUELVA

SEVILLA

Serie1


GRÁFICO 18.- GAB. DE COM. EN EL SECTOR SOCIAL

POR PROVINCIAS

SECTOR SOCIAL

0102030405060

GRANADA

HUELVA

SEVILLA

Serie1



En el sector social, el panorama no es muy diferente. Muchas

organizaciones sociales tienen su sede central andaluza (y su

gabinete de comunicación) en Sevilla, mientras que partidos políticos

y sindicatos cuentan en esta provincia con sus delegaciones

regionales y provinciales, lo que duplica el número de gabinetes.

GRÁFICO 19.- GABINETES POR PROVINCIAS

TOTAL

7%12%

12%7%

40%

6% 6%

10%

ALMERÍA

MÁLAGA

GRANADA

CÁDIZ

HUELVA

SEVILLA

CÓRDOBA

JAÉN


Si observamos las cifras globales, también sigue existiendo

una clara concentración en Sevilla, como demuestra el gráfico 19.

De los 666 gabinetes de comunicación existentes en Andalucía, casi

la mitad (258) están en Sevilla. Le siguen Cádiz y Málaga13 (con 83

cada provincia) y el resto cuenta con medio centenar en cada caso,

salvo Granada, que tiene 6614.

13 Son precisamente Málaga y Cádiz las provincias con mayor tejido empresarial, después de Sevilla, según el IEA (2002:487). De hecho, Málaga ocupa el segundo lugar (con 78.544 empresas) y Cádiz el tercero (con 50.075). 14 En realidad, provincias como Sevilla y Cádiz suelen aparecer entre las primeras cuando se habla de comunicación en general. Es el caso, por ejemplo, del consumo mediático (teniendo en cuenta la distribución de diarios, el número de


8.5.1.- Gabinetes de comunicación en Almería

En la provincia de Almería existen 47 gabinetes de

comunicación, es decir, reúne el 7,05% de todos los gabinetes

andaluces.

Como se aprecia en el gráfico 20, los gabinetes de

comunicación son más numerosos en las administraciones locales

(11) y en las empresas (9), aunque también destacan los 6 que hay

en organizaciones empresariales, los 5 de partidos políticos, los 5 de

sindicatos y las 5 asesorías de comunicación existentes en la

provincia. GRÁFICO 20.- GAB. DE COM. EN ALMERÍA

ALMERÍA

11%

6%

2%

23%

2%

0%13%

19%

2%

11%

11%

ASESORÍASGOB. NAC.GOB. AUT.AD. LOCALUNIVER.O. SOCIAL.O.EMPRES.EMPRESASE. FINANC.P. POLIT.SINDICATOS


Destaca el volumen de gabinetes de asociaciones

empresariales en la provincia, especialmente si se le compara con el

número de empresas que cuentan con este departamento. Una vez

lectores de diarios, la audiencia de radio, los espectadores de televisión, los usuarios de Internet, etc). En este sentido, Díaz Nosty (2002:79) establece el ranking de provincias según este consumo mediático y sitúa en primer lugar a Cádiz, en segundo Sevilla, el tercer puesto lo ocupa Granada, el cuarto Almería, el quinto Málaga, el sexto Córdoba, el séptimo Huelva y el octavo y último Jaén.


más el motivo tiene mucho que ver con la agricultura, ya que

diversas organizaciones agrarias, como ASAJA o COAG, están

asentadas en esta provincia, que mantiene como uno de los pilares

básicos de su economía la agricultura. Además, también hay otras

asociaciones empresariales, como la Cámara de Comercio o

ASEMPAL (Asociación de Empresarios de Almería) que disponen de

gabinete de comunicación.

8.5.2.- Gabinetes de Comunicación en Málaga

Los gabinetes de comunicación existentes en la provincia de

Málaga suponen el 12,46% de todos los de Andalucía. Exactamente

hay 83, la mayoría en administraciones locales y a empresas, tal

como se refleja en el gráfico 21.

GRÁFICO 21.- GAB. DE COM. EN MÁLAGA

MÁLAGA

1%

1%

23%

5%

5%

29%

11%

6%6%7%

6%



Quizá el dato más llamativo sean los 9 departamentos de

comunicación en instituciones dependientes del gobierno

autonómico. Málaga alcanza esta cifra porque no sólo es sede de su

correspondiente delegación del gobierno, sino que alberga


hospitales públicos dependientes del SAS (Carlos Haya, por

ejemplo) que tienen gabinete, así como empresas o institutos

públicos (valga como ejemplo el Instituto Andaluz del Deporte).

8.5.3.- Gabinetes de Comunicación en Granada

La provincia de Granada cuenta con 66 gabinetes de

comunicación, casi el 10% de los que hay en Andalucía. Como es

habitual y lógico, la mayoría de ellos se encuentran en las

administraciones locales (19) y en empresas (10).

GRÁFICO 22.- GAB. DE COM. EN GRANADA

GRANADA

02468

101214161820

ASES

OR

ÍAS

GO

B. N

AC.

GO

B. A

UT.

AD. L

OC

AL

UN

IVER

.

O. S

OC

IAL.

O.E

MPR

ES.

EMPR

ESAS

E. F

INAN

C.

P. P

OLI

T.

SIN

DIC

ATO

S

Serie1


Pero en Granada también llama la atención el volumen de

gabinetes dependientes del gobierno autónomo. Como sucede en

Málaga, la ciudad de La Alhambra acoge diferentes organismos

andaluces, como la Escuela Andaluza de Salud Pública, el Legado

Andalusí, el Teatro Alambra o el Tribunal Superior de Justicia de

Andalucía, entre otros. Asimismo, también destaca que sean hasta 8


los gabinetes de comunicación que albergan los sindicatos

granadinos.

Y sobresale, pero justo por lo contrario, que tan sólo haya en

la provincia 2 asesorías de comunicación, lo que la sitúa entre las

tres colistas a nivel andaluz (junto con Córdoba y Jaén). Una

provincia con el potencial turístico, cultural y económico de Granada

podría contar con mayor número de consultorías.

8.5.4.- Gabinetes de Comunicación en Cádiz

Con 83 gabinetes de comunicación, como Málaga, representa

el 12,46% de los departamentos andaluces. En Cádiz, como en el

resto de provincias, la mayoría de los gabinetes se incluyen en la

administración local y en empresas, como se puede apreciar en el

gráfico 23.

GRÁFICO 23.- GAB. DE COM. EN CÁDIZ

CÁDIZ

8%

6%

7%

34%5%

18%

0%

6%

11%

1%4%




Otras posibles lecturas de este gráfico son la ausencia de

entidades financieras con gabinetes en la provincia de Cádiz. Pero,

sobre todo, llaman la atención los 9 gabinetes de sindicatos (en una

provincia con un potencial industrial15 a tener en cuenta y, por lo

tanto, posibles conflictos laborales) y las 7 asesorías de

comunicación. La última cifra coloca a Cádiz en la segunda provincia

andaluza, después de Sevilla, en cuanto a número de asesorías se

refiere.

8.5.5.- Gabinetes de Comunicación en Huelva

En Huelva hay 46 gabinetes de comunicación, el 6,90% de

todos los existentes en Andalucía. Es Huelva, junto con Córdoba y

Jaén, una de las provincias andaluzas con menos departamentos de

comunicación.

El menor índice de este tipo de estructuras se deja notar en

todos los ámbitos, especialmente en el de las organizaciones

sociales, ya que no existe ninguna que cuente con un departamento

de comunicación.

Siguen siendo mayoritarios los gabinetes en las

administraciones locales (aunque la cifra también es inferior a la de

otras provincias, 12 exactamente) y en las empresas (10), como se

puede observar en el gráfico 24.

15 Cádiz es, según el IEA (2002:487), la tercera provincia andaluza con mayor número de empresas, después de Sevilla y Málaga.


GRÁFICO 24.- GAB. DE COM. EN HUELVA

HUELVA

4%9%

4%

26%

9%

22%

9%

11%

2%

4%



8.5.6.- Gabinetes de Comunicación en Sevilla

El panorama sevillano es muy diferente al de Huelva, Córdoba

y Jaén. Sevilla cuenta con 258 gabinetes, el 38,73% de todos los

que existen en la comunidad autónoma.

Como ya se ha puesto de manifiesto, Sevilla es la capital

administrativa, económica y social de Andalucía. Y eso tiene una

clara repercusión en el número de gabinetes de comunicación. Así,

encontramos representación de gabinetes en todos los ámbitos,

aunque en este caso son las empresas (76, en total) y las

instituciones autonómicas las más numerosas. Curiosamente, el

hecho de que Sevilla sea sede central del gobierno andaluz, hace

que existan más gabinetes de comunicación en instituciones

autonómicas en la provincia de Sevilla que en administraciones

locales. La diferencia no es muy numerosa: frente a los 37

departamentos de administraciones autonómicas están los 34 de las

locales.


En el ámbito social, también llaman la atención las 25

organizaciones sociales con departamento de comunicación que

hay en la provincia.

GRÁFICO 25.- GAB. DE COM. EN SEVILLA

SEVILLA

9% 3%

14%

13%2%10%5%

5% 5% 5%

29%



Por último, destacar de la provincia de Sevilla, el alto número

de asesorías de comunicación existente: 24 de las 47 que hay en

toda la comunidad, es decir, un poco más de la mitad. Esta

circunstancia pone de manifiesto el desarrollo de la comunicación en

la provincia pero, también, el grado de competencia entre todas

estas asesorías (por lo que algunas tendrán que buscar otros

mercados con menor índice de consultoras, como es el caso de

Málaga, Cádiz o Huelva, provincias muy bien comunicadas con

Sevilla).

8.5.7.- Gabinetes de Comunicación en Córdoba

La situación cordobesa es bien distinta a la sevillana. En la

provincia de la Mezquita sólo hay 41 gabinetes de comunicación. Es


decir, con el 6,15%, Córdoba es la provincia andaluza con menos

departamentos de comunicación.

Todas las cifras se reducen en esta provincia, aunque

siguiendo la tónica general andaluza, son las administraciones

locales y las empresas las que más gabinetes de comunicación

albergan en Córdoba (9 en cada caso).

GRÁFICO 26.- GAB. DE COM. EN CÓRDOBA

CÓRDOBA

2% 7%

5%

2%

10%7%

22%

5%

10%

7%

23%

ASESORÍAS

GOB. NAC.

GOB. AUT.

AD. LOCAL

UNIVER.

O. SOCIAL.

O.EMPRES.

EMPRESAS

E. FINANC.

P. POLIT.

SINDICATOS


8.5.8.- Gabinetes de Comunicación en Jaén

La situación de Jaén es muy semejante a la de Córdoba.

Exactamente hay un gabinete más, situándose la cifra en 42 (el

6,30% del total).

Al haber pocos gabinetes de comunicación, no se observan

demasiadas concentraciones. Aunque los más frecuentes son los


que pertenecen a administraciones locales (10) y a empresas (7),

suelen estar bastante repartidos, tal como se aprecia en el gráfico

27. Así, existen 5 gabinetes en organizaciones empresariales, otros

5 en partidos políticos, 5 más en sindicatos, 3 en administraciones

autonómicas, 3 en administraciones del gobierno de la nación, 2 en

entidades financieras y 1 en la universidad. Asimismo, hay una

asesoría de comunicación y ninguna organización social tiene

gabinete de comunicación en la provincia de Jaén.

GRÁFICO 27.- GAB. DE COM. EN JAÉN

JAÉN2% 7%

7%

24%

2%12%

17%

5%

12%

12%

0%



8.5.9.- Datos totales de Andalucía16

Como se viene manteniendo en cada provincia, salvo en

Sevilla (por razones obvias, por ser sede del gobierno autonómico)

son las empresas (con 155) y las administraciones locales (con 147)

16 No podemos comparar la situación andaluza con la del resto de España porque no hemos hecho tal estudio y tampoco hemos localizado ninguna investigación que ofrezca el número de gabinetes que hay en nuestro país. Existen estudios, como los informes sobre El estado de la Publicidad y el Corporate en España (coordinados por Villafañe), pero no cuantifican los gabinetes existentes, sino que analizan cómo son estos.


las que albergan mayor número de gabinetes de comunicación en

toda Andalucía (ver gráfico 28).

GRÁFICO 28.- GAB. DE COM. POR ÁMBITOS

TOTAL

7%

3%

24%

6% 2%6%

22%

10%

5%7%8%



Aparte de estos dos grandes grupos, el resto de gabinetes de

comunicación se encuentran bastante repartidos en los diferentes

ámbitos. Así, a una distancia importante se encuentran los

departamentos de comunicación dependientes de la administración

autonómica (69), los de sindicatos (53), de partidos políticos (47) y

las asesorías de comunicación (también 47). Le siguen las

organizaciones empresariales (con 42), las sociales (con 39), las

instituciones dependientes del gobierno de la nación (33), las

entidades financieras (22) y las universidades (12).


8.6.- TRABAJADORES EN LOS GABINETES DE COMUNICACIÓN ANDALUCES

Si, ante la ausencia de registros oficiales, resulta complicado

contabilizar el número de gabinetes de comunicación existentes en

Andalucía, la situación se vuelve aún más compleja cuando se trata

de averiguar el número de trabajadores que en ellos desarrollan su

labor. Al no existir datos oficiales al respecto, nos hemos de limitar a

los resultados de la presente investigación. A partir de los datos

obtenidos, podemos inferir el montante de personas que se dedica a

este trabajo en nuestra comunidad autónoma, tal como recoge la

tabla 7.

La estimación es de 1.397 personas trabajando en el sector17,

lo que convierte a los gabinetes de comunicación en una fuente de

trabajo a tener en cuenta. La media de trabajadores por gabinete es,

a nivel andaluz, de 2,09 personas.

Son los gabinetes de comunicación de empresas los que

generan un mayor número de puestos de trabajo. Concretamente,

292 (el 20,90% del total), seguidos por las asesorías (el 18,89%), los

gabinetes de las administraciones locales (el 16,10%) y del gobierno

autonómico (4,22%). Con porcentajes próximos al 5% se encuentran

los gabinetes de comunicación dependientes del gobierno de la

nación, de organizaciones sociales, de organizaciones

empresariales, de entidades financieras, de partidos políticos y de

sindicatos. A menor escala, las universidades generan el 3% del

volumen de empleo total (ver gráfico 29).

17 Teniendo en cuenta que la población que trabaja en Andalucía alcanza la cifra de 2.263.230 personas (IEA, 2002:167), los trabajadores de los gabinetes de comunicación suponen el 0,06% de esa población ocupada.


TABLA 7.- NÚMERO DE TRABAJADORES EN LOS GABINETES DE COMUNICACIÓN ANDALUCES

Asesorías o

empresas de com.

G.C. en

Gob. Nació

n

G.C. en

Gob. Autonó-mico

G. C. en

Adm. Locale

s

G.C. en la

Univer-sidad

G.C. en Org.

Sociales

G.C. en Org.

Empresa-riales

G.C. en Empresa

s

G.C. en Entidades Finan-cieras

G.C. en Partido

s Político

s

G.C. en Sindicato

s

Total

%

ALMERÍA 28 5 2 17 4 9 17 3 7 6 98 7,01 MÁLAGA 28 9 26 37 4 6 5 36 3 7 8 169 12,0

9 GRANAD

A 12 5 26 29 8 5 4 19 6 9 10 133 9,57

CÁDIZ 39 9 18 43 4 5 5 28 7 12 170 12,16

HUELVA 12 8 6 18 4 5 19 3 6 6 87 6,22 SEVILLA 135 13 107 52 9 40 18 143 34 19 15 587 41,8

7 CÓRDOB

A 5 5 6 14 6 6 4 17 6 6 4 79 5,65


JAÉN 5 5 9 15 3 7 13 6 7 6 76 5,44 Total 264 59 200 225 42 62 57 292 61 68 67 139

7

% 18,89 4,22 14,31 16,10 3 4,43 4,08 20,90 4,36 4,86 4,79


Llama la atención que sean las 47 asesorías de comunicación

existentes en Andalucía las que generen el 18,89% del empleo total.

Es decir, el 7% de los gabinetes de comunicación generan casi el

19% de volumen laboral. Y es que, mientras la fórmula más repetida

es que en administraciones locales y empresas los gabinetes estén

compuestos por una o dos personas, en las asesorías de

comunicación estas cifras se disparan cerca de la decena, aunque

también es cierto que hay consultorías con sólo 1 trabajador a su

cargo. Así, la media de empleados por asesoría en Andalucía es de

5,61, la más alta de todas las medias, como comprobaremos en este

apartado.

GRÁFICO 29.- NÚMERO DE TRABAJADORES EN GAB.

DE LOS DISTINTOS ÁMBITOS

TRABAJADORES

19%

16%3%

4%

5% 5%

4%4%

14%

4%

22%

ASESORÍASG. NACIÓNG. AUTON.AD. LOCALUNIVERSID.O. SOCIAL.O.EMPRES.EMPRESASE.FINANCIE.P. POLITIC.SINDICATOS


Eso sí, aunque sea frecuente que las administraciones locales

tengan gabinetes unipersonales (incluso a veces a media jornada),

no se puede comparar un pequeño consistorio con uno grande.

Evidentemente, las diputaciones provinciales y, muy especialmente,

los grandes ayuntamientos, dispondrán de más personas. Es el

caso, por ejemplo, de la Diputación de Granada, con 7 empleados


en su departamento de comunicación, y del Ayuntamiento de Sevilla,

con 8.

La estructura de las instituciones dependientes de la Junta de

Andalucía suele ser de dos personas por gabinete, aunque también

hay excepciones, especialmente en las Consejerías, donde pueden

ser muchos más. Aún así, en las delegaciones provinciales es

frecuente encontrar dos trabajadores en cada caso.

El caso de las instituciones dependientes del gobierno central

es parecido. Lo normal es que haya una o dos personas por

provincia, aunque en las delegaciones regionales contratan más

personas. En idéntica situación se encuentran los grandes partidos

políticos en la comunidad andaluza.

La situación más frecuente en organizaciones sociales es que

sea una única persona la que gestione la comunicación, aunque

existen gabinetes con más personal (ejemplos: Facua e Intermón).

Algo parecido sucede con las organizaciones empresariales, que

suelen tener a un trabajador, pero también se dan casos en los que

puede haber dos o tres.

TABLA 8.- NÚMERO DE TRABAJADORES EN GAB. DE COM. POR SECTORES

NÚMERO % G.C. EN SECTOR PÚBLICO 526 37,65 G.C. EN SECTOR PRIVADO 410 29,34 G.C. EN SECTOR SOCIAL 197 14,10

ASESORÍAS DE COM. 264 18,89 TOTAL 1397 100



En cuanto a las universidades, la situación es dispar. Frente al

único empleado del gabinete de la universidad de Cádiz están los

ocho de Granada o los seis de Córdoba. En cualquier caso, la media

en la universidad andaluza es de tres o cuatro personas por gabinete

de comunicación.

Siguiendo con la clasificación empleada en la segmentación

de los gabinetes de comunicación, se observa que es en el sector

público donde trabaja mayor número de personas (526 en total),

seguido de el sector privado (410) y el sector social (197).

Lógicamente, son los sectores más desarrollados los que cuentan

con mayor número de gabinetes de comunicación y de trabajadores

en los mismos.

GRÁFICO 30.- TRABAJADORES EN GAB. POR SECTORES

TRABAJADORES POR SECTORES

38%

29%

14%

19% S. PÚBLICOS.PRIVADOS.SOCIALASESORÍAS


Detengámonos en algunas comparaciones. El porcentaje de

gabinetes de comunicación del sector público (39,18%) está en

consonancia con el de trabajadores (37,65%), al igual que sucede

con el sector privado (32,88% de gabinetes frente al 29,34% de los

trabajadores). Sin embargo, el sector privado y las asesorías se


encuentran más descompensadas. Ya comentamos el caso de las

consultorías, por lo que únicamente nos ocuparemos ahora de

puntualizar que el 20,87% de los gabinetes andaluces (que son los

departamentos correspondientes al sector social) suponen un

volumen de empleo del 14,10%. Una cifra bastante inferior que pone

de manifiesto, una vez más, las dificultades económicas de este tipo

de asociaciones que, en muchos casos, tendrán que gestionar su

comunicación con voluntarios o con cargos de las ejecutivas (se

ocupan de la comunicación junto con otras funciones).

TABLA 9.- NÚMERO DE TRABAJADORES EN GAB. DEL SECTOR PÚBLICO

Sector público NÚMERO % (del total de gabinetes) G.C. EN GOB. NACIÓN 59 4,22

G. C. EN GOB. AUTONÓMICO 200 14,31 G.C. EN ADMINISTRACIONES

LOCALES 225 16,10

G.C. EN LA UNIVERSIDAD 42 3

TOTAL 526 37,65


La media de trabajadores por gabinete de comunicación en el

llamado sector público es de 2,01%. Lo más habitual (salvo en

excepciones en un sentido u otro) es que trabajen dos personas en

cada uno de estos departamentos. Ahora bien, mientras en algunos

gabinetes de este sector trabaja una única persona, en otros rondan

la docena de empleados.


GRÁFICO 31.- TRABAJADORES EN GAB. DEL S. PÚBLICO

SECTOR PÚBLICO

0

50

100

150

200

250

G. AUTON.

AD.LOCAL

UNIVERSID.

Serie1


Tal como se observa en la tabla 9 y en el gráfico 31 son las

administraciones locales, seguidas muy de cerca por las

autonómicas, las que más trabajadores acogen. A una distancia

considerable, las instituciones nacionales y las universidades. Tiene

bastante lógica que sean los ámbitos en los que más gabinetes de

comunicación existen donde se hayan generado más puestos de

trabajo.

Aunque resulta ilustrativo que la universidad andaluza, que

supone el 1,80% de los gabinetes de la comunidad, genere el 3% de

empleo, situándose en cifras de trabajo muy próxima a la

administración central (mientras que el número de gabinetes es muy

superior en el caso del gobierno de la nación).


TABLA 10.- NÚMERO DE TRABAJADORES EN GAB. DEL SECTOR PRIVADO

Sector privado NÚMERO % (del total de gabinetes)

G.C. EN ORG. EMPRESARIALES 57 4,08 G.C. EN EMPRESAS 292 20,90 G.C. EN ENTIDADES

FINANCIERAS 61 4,63

TOTAL 410 29,34


En gabinetes de comunicación del sector privado trabajan 410

personas o, lo que es lo mismo, casi el 30% (tabla 10). Por lo tanto,

la media en este sector es sensiblemente inferior a la del público.

Concretamente, en estos ámbitos económicos y financieros se

ocupa una media de 1,87 trabajadores por gabinete.

GRÁFICO 32.- TRABAJADORES EN GAB. DEL S. PRIVADO

SECTOR PRIVADO

050

100150200250300350

0.EMPRES. EMPRESAS E.FINANCIE.

Serie1


Dentro de este sector privado son las empresas las que

acogen un número mayor de empleados, estando bastante

igualados organizaciones empresariales y financieras. Llama la

atención esta última circunstancia, ya que, a pesar de ser menos en


cuanto a numero se refiere las entidades financieras, el volumen de

empleo que generan es incluso superior al de las organizaciones

empresariales. Y es que, algunos bancos y cajas están creando en

nuestra comunidad autónoma sólidos gabinetes de comunicación

con alto nivel de empleados.

No es que las organizaciones empresariales descuiden su

comunicación. Lo que sucede es que suelen contar con uno, dos o

tres empleados, a lo sumo. Casi todas las asociaciones

empresariales disponen de gabinete pero, en muchos casos, sólo

cuenta con los servicios de una única persona.

TABLA 11.- NÚMERO DE TRABAJADORES EN GAB. DEL SECTOR SOCIAL

Sector Social NÚMERO % (del total de gabinetes)

G.C. EN ORG. SOCIALES 62 4,43 G.C. EN PARTIDOS

POLÍTICOS 68 4,86

G.C. EN SINDICATOS 67 4,79

TOTAL 197 14,10 Fuente: Elaboración propia

En el sector social, como se extrae de la tabla 11, trabajan

197 personas (el 14,10% del total andaluz). La media, por lo tanto,

en este sector es de 1,41%, la más baja de toda la comunidad. En

estos ámbitos, con recursos limitados en muchos casos, lo más

habitual es que trabaje una persona por gabinete, siendo sólo en

casos excepcionales en los que se encuentran números superiores

(sedes regionales de partidos políticos o delegaciones con gran

actividad, organizaciones sociales con gran proyección social, etc).


GRÁFICO 33.- TRABAJADORES EN GAB. DEL S. SOCIAL

SECTOR SOCIAL

58606264666870

0.SOCIA

LES

P. POLIT

.

SINDIC

ATOS

Serie1


Tal como se desprende del gráfico 33, son los partidos

políticos los que más trabajadores acogen dentro del sector. Quizá

sean, precisamente, los que disponen de más recursos. Les siguen

los sindicatos y, a mayor distancia, las organizaciones sociales que,

sin duda, son las más deficitarias.

Es interesante remarcar que los partidos políticos, a pesar de

contar con menor número de gabinetes de comunicación que los

sindicatos, tienen más trabajadores. Los sindicatos, con más

departamentos de comunicación, cuentan con menos trabajadores

que los partidos políticos. Estas circunstancias reflejan lo complicado

que resulta decidir si son unos u otros, partidos o sindicatos, los que

se encuentran más evolucionados en el especto comunicativo.

Evidentemente, dependerá de la variable que se tenga en cuenta,

por lo menos en nuestra comunidad autónoma.


GRÁFICO 34.- TRABAJADORES EN GAB. POR PROVINCIAS

TRABAJADORES POR PROVINCIAS

12%

10%

12%42%

7%5%

6%

6%



Por último, valoremos el reparto de trabajadores por

provincias. Distribución que se puede ver en el gráfico 34. Es Sevilla,

con el 41,87% de la provincia que acoge a más trabajadores. Unos

datos que cabía esperar, dado que esa provincia acoge a una amplia

mayoría de gabinetes.

En el resto de provincias, las cifras están más repartidas.

Cádiz se sitúa en segundo lugar, con el 12,16% y Málaga en tercero,

con el 12,09%. Le sigue Granada, con el 9,52% y Almería, con el

7,01%. Y las provincias andaluzas con menor número de

trabajadores en gabinetes de comunicación son Huelva (6,22%),

Córdoba (5,65%) y Jaén (5,44%).

Panorama actual de los gabinetes de comunicación en Andalucía 341

CAPÍTULO 9 PANORAMA ACTUAL DE LOS GABINETES DE

COMUNICACIÓN EN ANDALUCÍA

En este capítulo presentamos el panorama general de los

gabinetes de comunicación en la comunidad autónoma. Es decir,

una vez que conocemos cuántos son, profundizamos ahora en cómo

son1. Para ello, repasaremos la forma como se autodenominan, su

estructura u organigrama, qué formación tienen quienes trabajan en

gabinetes, su situación laboral, las tareas que desarrollan, el uso que

hacen de las nuevas tecnologías, etc.

9.1.- DENOMINACIÓN

En Andalucía se utilizan diversos términos para denominar al

gabinete de comunicación. Cuando éstos están inmersos en el

organigrama de una organización lo más habitual es que se

denominen Gabinetes de Comunicación, Gabinetes de Prensa o

Gabinetes de Prensa y Comunicación. Pero, desde luego, no son los

únicos términos empleados. Departamento de Comunicación,

Responsable de Comunicación o Dirección de Comunicación se

emplean con frecuencia, aunque a veces se utiliza una simple

Oficina de Prensa u Oficina de Comunicación.

Quizá los términos más llamativos sean Departamento de

Prensa y Relaciones Públicas, Gabinete de Prensa y Protocolo o

Gabinete de Comunicación y Protocolo.

1 Los datos que ofrecemos en este capítulo se han obtenido llevando a cabo la investigación, cuyo proceso explicamos en Metodología.


La elección de nombre no es, desde luego, baladí. Más bien

refleja el espíritu con el que nace el gabinete. Así, la tradicional

mención de Gabinete de Prensa refleja la importancia que se le daba

(y aún hoy se le da) a las relaciones con los medios de

comunicación. Al contrario, quienes se hacen llamar Gabinete de

Comunicación y Protocolo o Gabinete de Comunicación y

Relaciones Públicas valoran más otras tareas del gabinete (más allá

de las relaciones mediáticas), como son las relaciones con la

sociedad. Y, en una posición intermedia, estarían las

denominaciones de Departamento de Comunicación o Gabinete de

Comunicación.

En esta línea se manifiesta el director de comunicación de la

Universidad de Córdoba Carlos Miraz2, quien justifica el paso de

nombre de Gabinete de Prensa a Gabinete de Comunicación en una

diversidad de funciones. Explica que ahora, un gabinete no sólo se

ocupa de las relaciones con los medios, sino también de la asesoría

en materia de comunicación, de la página web, etc; trabajos mucho

más diversificados que los que tenía el tradicional Gabinete de

Prensa, que sólo mandaba información a los medios de

comunicación. Precisamente, esta diversidad de funciones del actual

Gabinete de Comunicación es la razón por la que se ha aproximado

a las relaciones públicas, no limitándose al periodismo.

En el caso de los gabinetes de comunicación externos,

independientes, no existe tanta diversidad terminológica. De hecho,

muchas de estas empresas se refieren a sí mismas como empresas

de comunicación y emplean más su nombre particular que el

genérico. No obstante, también son frecuentes las denominaciones

2 El director de comunicación de la Universidad de Córdoba Carlos Miraz es una de las 15 personas a las que le hicimos una entrevista en profundidad.


de asesorías de comunicación, consultora de comunicación o,

simplemente, gabinete.

En cualquier caso, para ir unificando criterios, sería

conveniente que se consolidaran uno o dos términos para hacer

referencia a los gabinetes de comunicación. Asimismo, sería

recomendable que se denominara gabinete de comunicación sólo a

aquellas estructuras que llevan a cabo las funciones que le son

propias. Así evitaríamos que, ante cualquier acción comunicativa

llevada a cabo en el seno de una organización, consideren que

cuentan con gabinete y así se autodenominen3.

9.2.- PERFIL DE QUIENES TRABAJAN EN GABINETES DE COMUNICACIÓN

La formación más frecuente de quienes trabajan en gabinetes

de comunicación en Andalucía es la de periodista. La mayoría (más

del 50%) son licenciados en Periodismo, mientras que muy pocos lo

son en Publicidad y Relaciones Públicas (apenas un 3%) o en

Comunicación Audiovisual (otro 3%).

También otros muchos trabajadores de gabinetes de

comunicación son licenciados en Económicas, Derecho, Psicología,

Filología, Historia, etc, o tienen estudios en Empresariales, en

Fotografía, Informática, en Enfermería, o hasta en Decoración, por

poner algunos ejemplos llamativos (en el gráfico 35 aparecen

reflejados como “otros”)4. Hay que destacar que los empleados con

3 En cualquier caso, las solución es compleja, pues ¿quién va a imponer la terminología?. Quizá la única vía posible sea que las asociaciones profesionales inicien campañas de concienciación en este sentido. 4 Esta situación no es muy diferente a la del resto de España, según los datos que ofrece el informe sobre El estado de la publicidad y el corporate en España correspondiente a 1998. En él se refleja que el 54% de quienes trabajan en


formación en Informática se suelen ocupar de la gestión de las

páginas web, al igual que los administrativos o administrativas –

habituales en gabinetes institucionales y empresariales- suelen

cumplir funciones de secretaría.

GRÁFICO 35.- FORMACIÓN DE LOS TRABAJADORES

Formación

14%58%

15%

7%

3%3%

PeriodismoPub.y RR.PPAudiovisualOtrosAdministrat.Ninguna


Asimismo, hay personas que desempeñan su trabajo en

gabinetes de comunicación andaluces y que no tienen ninguna

formación (concretamente, el 15%). En algunos casos serán

trabajadores que provienen de los medios de comunicación, que

tienen experiencia profesional como periodista, pero sin formación

específica para ello. En otros, no existirá ni la experiencia

profesional, sino que han llegado al gabinete por un cúmulo de

casualidades (afortunadamente, este caso no es muy frecuente).

La situación empeora cuando el gabinete de comunicación

apenas dispone de recursos. Es el caso, por ejemplo, de algunas

organizaciones sociales. Aún sabiendo lo importante que para ellas

resulta la comunicación, se ven obligadas a que sea cualquier gabinetes en España son licenciados en Ciencias de la Información, pero que también los hay en Marketing (2,5%), Economía (2,5%), Psicología (2,5%), Sociología (2,5%), Informática (2,5%), etc. Asimismo, el informe indica que la mitad de los encuestados considera que la formación más adecuada es la de Ciencias de la Información (periodismo, principalmente)..


miembro de la directiva (con ciertas habilidades comunicativas)

quien se ocupe del gabinete, creando a su alrededor un equipo de

voluntarios que, como su nombre indica, llevarán a cabo las tareas

que tengan asignadas, pero sin que haya ninguna remuneración

económica a cambio. Estos voluntarios podrán tener formación

específica en comunicación5, en el mejor de los casos, o no tenerla

(se tendrán que adaptar a los voluntarios que participen con ellos en

cada momento). Otras veces, no van a tener en las delegaciones

territoriales andaluzas ningún gabinete de comunicación constituido,

sino que recibirán las directrices que le lleguen de la sede central,

generalmente, ubicada en Madrid (es el caso, por citar un ejemplo,

de Médicos del Mundo).

A merced de lo anteriormente expuesto, podemos deducir

que no son siempre criterios profesionales los que priman en la

selección de personal. Aunque no se reconozca abiertamente,

priman demasiado las cuestiones económicas (el ejemplo de las

organizaciones sociales antes mencionado) o el asignar la

comunicación a alguien que se ocupa de otras labores para

completar, de esta manera, su jornada. Asimismo, cuestiones como

amiguismo o cercanía ideológica siguen primando en la contratación

de directores de comunicación6.

También se suele valorar el hecho de la persona que se va a

contratar tenga una trayectoria profesional en los medios de

comunicación, por entender que así conocerá mejor a quienes en

5 Entre las organizaciones sociales más afortunadas en este sentido (por contar con voluntarios que son licenciados en Ciencias de la Comunicación) está SETEM Andalucía, con sede en Granada. 6 El caso más preocupante es el de la contratación, bajo estos criterios de amiguismo, para una institución pública; porque si se trata de una entidad privada, como tal podrá seleccionar a quien quiera, aunque sea igualmente criticable esta falta de reconocimiento a la profesión.


ellos trabajan y sus rutinas productivas. En estos casos se le otorga

prioridad a las relaciones con los medios de comunicación. Aunque

también existen gabinetes que lo que más valoran es la experiencia

en el ejercicio de las relaciones públicas.

No obstante, es cierto que cada vez se empieza a tener más

en cuenta la formación universitaria en Comunicación. Así, que una

persona sea licenciada en Periodismo o en Publicidad y Relaciones

Públicas es una buena razón para que acabe contratado. De hecho,

así lo entienden organizaciones sociales, empresas e instituciones.

En esta línea se han manifestado algunos de los entrevistados. Una

de las personas (que prefiere permanecer en el anonimato)

considera que “para poder desarrollar el trabajo correctamente,

resulta imprescindible una formación adecuada. No se puede

comparar, nunca, un verdadero profesional con alguien que llega por

casualidad a un gabinete. Yo no me comparo con ellos”.

Los pocos años de existencia de los gabinetes de

comunicación en España en general y en Andalucía en particular

puede ser la razón de la diversidad formativa antes mencionada.

Aunque bien es cierto que la comunicación en general adolece de

este problema (sólo tenemos que remitirnos a la situación

sociolaboral que se vive en muchos medios de comunicación),

debido a razones como el escaso nivel de asociacionismo o la

ausencia de colegiación obligatoria (frente a médicos o abogados,

por ejemplo)7.

7 De hecho, el Sindicato de Periodistas de Andalucía (SPA), en unas jornadas celebradas en junio del 2002 en Málaga, achacaba al escaso nivel de asociacionismo el actual estado laboral del sector en la comunidad autónoma, ya que resulta imposible la denuncia de determinadas situaciones si no hay unión entre quienes pueden sufrirla.


Pero, dentro de los gabinetes de comunicación, habría que

añadir una dificultad más: la relacionada con el ejercicio de las

relaciones públicas. Ante la falta de reconocimiento real de lo que es

esta profesión, muchas personas que realizan un trabajo de

relaciones públicas no reconocen hacerlo. Así, quienes desempeñan

funciones en gabinetes de comunicación entienden que su trabajo

está más próximo al periodismo. En algunos casos contestan que

hacen periodismo y relaciones públicas, siendo muy pocos los que

entienden que hacen relaciones públicas en exclusiva.

Sin embargo, llama la atención que les cueste decidirse en la

definición de su trabajo. Es más, muchos se niegan a seguir la

división tradicional de periodismo, relaciones públicas o publicidad,

por entender que hacen de todo un poco, que depende del momento

y del trabajo en cuestión. Así, en algunos momentos se recopila y

redacta información –labores cercanas al periodismo-, en otras

circunstancias se diseñan campañas publicitarias o se organiza un

evento (estrictamente, relaciones públicas).

En este sentido, una de las personas entrevistadas en la

presente investigación, cuyo nombre prefirió mantener el anonimato,

aseguraba que “no es periodismo puro y duro, no es publicidad, es

comunicación”. Una idea que comparten algunos otros profesionales

de los gabinetes de comunicación con los que nos hemos puesto en

contacto, como es el caso del director de la consultora Ceimagen

Fernando Merchán. Asegura Merchán que los servicios que ofrece

su empresa van más allá del periodismo, de la publicidad o las

relaciones públicas. Entiende que lo que se ofrece es comunicación

en el sentido más global o integral.


Sería un valor de la comunicación emergente que, desde una

perspectiva académica, estaría más próxima a la formación en

relaciones públicas, si nos atenemos a los actuales planes de

estudio. Es cierto que el trabajo del gabinete de comunicación

(enviar información a los medios) está muy próximo al periodismo,

pero no es menos verdad que hoy en día las funciones del gabinete

de comunicación son más diversas. Por ejemplo, la gestión de la

comunicación interna, la organización de eventos o protocolo son

tareas propias de las relaciones públicas que se deben llevar a cabo

en el seno del gabinete de comunicación.

Sin embargo, el debate por la profesionalización de quienes

trabajan en gabinetes de comunicación no debe centrarse en si

relaciones públicas o periodistas, ya que lo ideal sería que ambos

pudieran trabajar en este tipo de departamentos, al disponer los dos

de una buena formación para ejercer correctamente como tales.

Ojalá todos los gabinetes de comunicación pudieran contar con

licenciados en Publicidad y Relaciones Públicas, en Periodismo y en

Comunicación Audiovisual. Cada uno podría aportar sus

conocimientos específicos y el gabinete resultaría fortalecido. Y es

que, el problema del intrusismo viene motivado por personas sin

formación8 en comunicación. Ese es el verdadero intrusismo.

8 Empleo el término formación porque, dado que las facultades de Ciencias de la Comunicación no se crearon en España hasta los años setenta (en Andalucía, hasta finales de los ochenta), existen personas que ejercen su trabajo de forma totalmente profesional y que no tuvieron oportunidad de formarse en la universidad (ésta no existía). Son personas de una avalada experiencia, autodidactas en muchos casos que, por méritos propios han conseguido el reconocimiento como profesionales de la comunicación. Evidentemente, no se puede catalogar como intrusos a estos profesionales, por lo que en estos casos hay que aceptar como formación válida su propia experiencia. Por ejemplo, muchas asociaciones de la prensa han acogido a este tipo de profesionales, acogiéndose a la llamada, “tercera vía” o avalada experiencia.


Pero, ¿qué lleva a todas estas personas, tengan la formación

profesional que tengan, a trabajar en un gabinete de comunicación?.

Casi siempre es una opción profesional, se quieren dedicar a ellos9.

Entre las razones que más se barajan está la vocación personal y la

situación laboral del sector, que consideran bastante mejor que el de

los medios de comunicación (aunque más adelante comprobaremos

que la situación tampoco es tan boyante).

En este sentido, la directora de comunicación de la delegación

del gobierno de la Junta de Andalucía en Almería Gemma

Hernández confirma en entrevista personal que fue “por estabilidad

laboral y económica” por lo que se decidió a trabajar en este

gabinete de comunicación, ya que entiende hay “mejor sueldo y

mejores horarios. También mayor proyección” en los gabinetes

frente a los medios de comunicación. Se muestra encantada con su

trabajo y afirma con rotundidad que se quiere seguir dedicando a

estas tareas. En la misma línea se expresa el director de

comunicación de la Diputación de Granada Antonio Mora, que

entiende que esta profesión se elige porque “se valora muy

especialmente la seguridad en el empleo, la retribución económica y

las condiciones laborales”.

Además de estas razones de carácter laboral y económico,

existen otras vocacionales y de querer vivir en primer término lo que

acontece en tu organización o institución. Así lo entiende el director

de comunicación de la delegación del gobierno de la nación en

Andalucía Antonio Martín, que recuerda múltiples ocasiones en las

que ha tenido el privilegio de vivir directamente, desde una

9 Por lo menos, así nos lo cuentan al preguntarles explícitamente por los motivos que le llevaron a trabajar en una gabinete de comunicación.


envidiable situación, lo que acontece en su entorno, en su ciudad o

en su comunidad autónoma.

Asimismo, quienes trabajan en gabinetes de comunicación

suelen valorar justamente el papel que desempeñan. En este

sentido, la directora de comunicación de la Asociación de

Empresarios de Marbella Adriana Cantor defiende que “es igual de

importante un asesor de comunicación que un asesor laboral o

fiscal”, especialmente en una sociedad como la nuestra, en la que la

comunicación es un valor en alza.

Sin embargo, no todos los profesionales de gabinetes de

comunicación se muestran tan convencidos ni satisfechos. Algunos

han llegado a los gabinetes por cambiar (19%) y otros, incluso, no

trabajan en ellos por decisión propia, sino porque se vieron

abocados a ello (no encontraron otra cosa o se lo asignaron). El 25%

de los trabajadores se encuentran en esta última situación (ver

gráfico 36). Además, aún en casos particulares de personas que

empezaron a trabajar en gabinetes de comunicación por casualidad,

una vez que empezaron a hacer su trabajo, éste les gustó, hasta el

extremo de que se quieren seguir dedicando a ello. Claro que

también hay profesionales que entienden su paso por gabinetes de

comunicación como una experiencia beneficiosa para su propia

formación, pero no descartan dedicarse a otros trabajos en el futuro,

especialmente desempeñar funciones en medios de comunicación.

En el terreno más personal, se puede destacar que

encontramos personas de prácticamente todas las edades

trabajando en los gabinetes de comunicación10. Los más numerosos

10 Tampoco se observan diferencias en cuanto al sexo. Es decir, prácticamente trabajan en igual medida hombres y mujeres en los gabinetes de comunicación


son los que cuentan con edades comprendidas entre los 20 y los 30

años (el 36%), es decir, recién licenciados y personas que

comienzan a abrirse camino en el terreno laboral. Aunque menos

numerosos, también existen grupos de edades intermedias, con

personas entre 40 y 50 años (25%) y entre 30 y 40 (19%). Por

último, encontramos los mayores de 50 años (19%), que suelen ser

periodistas de reconocido prestigio que acaban trabajando en

gabinetes de comunicación o aquellos funcionarios procedentes de

la Prensa del Movimiento. También es frecuente que se trate de

personas que llevan muchos años trabajando en gabinetes de

comunicación, siendo la movilidad laboral mucho mayor entre los

más jóvenes.

GRÁFICO 36.- MOTIVOS POR LOS QUE TRABAJAN EN GABINETES

Motivos por los que trabajan en gabinetes

25%

19%31%

25% CasualidadPor cambiarVocaciónEstab laboral


Aunque existe algún caso aislado, generalmente los jóvenes

no ocupan los puestos de dirección del gabinete, sino que son, sobre

todo, mayores de 40 años los que tienen esas responsabilidades. No

andaluces, por lo que entendemos que no es una variable significativa. Asimismo, en la dirección de estos gabinetes podemos encontrar tanto hombres como mujeres.


obstante, sí que hay algunas personas jóvenes en cargos directivos,

aunque renunciaremos a facilitar ejemplos por respeto a su

intimidad11.

Casi todas las personas que trabajan en la comunidad

autónoma en gabinetes de comunicación son andaluces, aunque

también hay del resto de España (Alicante, Ciudad Real, Asturias...)

e incluso de otros países (Colombia, EE.UU.). Sin embargo, lo más

habitual es que sean andaluces y, es más, suelen haber nacido en la

misma provincia donde desarrollan su trabajo.

La mayoría de estas personas que trabajan en gabinetes de

comunicación son la primera generación de su familia que se dedica

a esta profesión. Sólo en casos aislados, puede haber un antecesor

con afinidades: abuela que escribía cuentos, abuelo que trabajaba

en un periódico o, más cerca, padre periodista. Pero, como decimos,

lo más frecuente es que no haya ninguna vinculación con la

comunicación.

Tampoco estas personas tienen afinidades en cuanto a sus

hobbies. Si bien es cierto que les suele gustar leer, escuchar música

o ir al cine, también pueden tener gustos o aficiones muy dispares,

como la práctica del deporte en general, del fútbol en particular,

senderismo, o ir a la playa, pasear, hacer manualidades, mantener

vida social y relaciones personales, el teatro, viajar, coleccionar.... y

un largo etcétera.

11 Algunas de las personas entrevistadas quieren mantenerse en el anonimato y otras no desean facilitar su edad.


9.3.- UBICACIÓN DEL GABINETE EN UNA ORGANIZACIÓN

¿De quién o quiénes dependen los gabinetes de

comunicación dentro de una organización?. Evidentemente el

panorama andaluz es diverso. Si bien es cierto que suelen depender

de presidencia, dirección general, secretaría, alcaldía, delegación o

consejería (depende del caso), se pueden encontrar fórmulas

distintas12.

Generalmente, dependerán del máximo órgano directivo de la

entidad para la que trabaje, llámese alcaldía, llámese presidencia,

llámese dirección, etc. Es el caso más frecuente y ejemplos hay en

abundancia: los gabinetes de las consejerías, de las delegaciones

provinciales de la Junta de Andalucía, idem con las del Gobierno de

la Nación en la comunidad, de empresas como Sevillana, de las

diputaciones provinciales, de ayuntamientos, etc.

En otras ocasiones, el gabinete va a depender de un órgano

intermedio, como puede ser la secretaría de Comunicación (caso de

CC.OO., por ejemplo) o de un vicerrectorado (caso de la Universidad

de Córdoba, como refleja el gráfico 37) .

Las dependencias antes expuestas permiten el contacto fluido

y necesario del gabinete de comunicación con los órganos directivos

de la organización, para que pueda informar de las decisiones que

se toman, al tiempo que pueda asesorar a los dirigentes en materia

de comunicación. Sin embargo, también hay casos en Andalucía que

son mucho menos operativos. Por ejemplo, es más complicado 12 Este situación no difiere demasiado con lo que sucede en el resto de España. En realidad, el informe sobre El estado de la Publicidad y el Corporate en España de 1998 presenta un panorama muy semejante.


trabajar en un gabinete que se encuentra inmerso en el

departamento de Recursos Humanos o en el de Marketing, como

sucede en algunas empresas. Esta situación es una falta de

reconocimiento a la comunicación, porque ésta queda supeditada al

departamento donde se incluya, prioriza otras necesidades sobre las

meramente informativas y, además, imposibilita el acceso directo a

los máximos órganos directivos. Asimismo, impide una gestión de la

comunicación de forma global, coordinando comunicación interna y

la externa (sin menoscabo de ninguna de ellas).

GRÁFICO 37.- ORGANIGRAMA DEL RECTORADO UNIV. CÓRDOBA

Fuente: Universidad de Córdoba y elaboración propia

Pero si, como acabamos de describir, el contacto y la

dependencia con la dirección resulta vital para el buen hacer de un

gabinete de comunicación, no es menos cierto que también debe

estar en contacto permanente con los otros departamentos de la

entidad. Ello debe quedar reflejado en el organigrama de cualquier

organización. El gabinete de comunicación tiene que relacionarse

con todos los departamentos para recibir y distribuir información

entre ellos, lo que únicamente se consigue estableciendo vías de

contacto.

Rector

Vicerrector de Comunicación

Gab. de Comunicación

Otros Vicerrec-

torados


En Andalucía, salvo excepciones, los gabinetes o

departamentos de comunicación suelen estar a la misma altura

jerárquica que el resto de departamentos, haciendo posible la

interacción con todos ellos. Por ejemplo, la Confederación de

Empresarios de Cádiz tiene establecido que el departamento de

comunicación depende de la Secretaría General y está al mismo

nivel que otros departamentos, como Formación u Economía.

Hablemos ahora de la cuestión espacial. Los gabinetes de

comunicación suelen estar ubicados, físicamente, en espacios

próximos al departamento o dirección al que pertenecen. Así, en

algunos casos estarán junto a presidencia, otros al lado de

dirección, otras veces junto a la secretaría de Comunicación, frente a

alcaldía, al lado del delegado o el consejero, etc.

La ubicación espacial junto al órgano directivo del que

depende el gabinete no es, desde luego, un capricho. Más bien todo

lo contrario. Si el gabinete ha de tener un contacto fluido con el

director general o presidente resulta imprescindible que sus oficinas

estén próximas. De lo contrario, los encuentros serán más

dificultosos y el director de comunicación se verá obligado a estar

continuamente paseando de su despacho hasta el de su superior,

como sucede a algún que otro trabajador de gabinetes de

comunicación andaluces.

Salvo alguna excepción, las personas que trabajan en

gabinetes conocen la importancia de la ubicación espacial, lo que

sucede es que hay veces que nada se puede hacer. Especialmente

cuando se trata de edificios antiguos, no diseñados en su origen

para albergar este tipo de instalaciones. Esto es lo que le pasa, por


ejemplo, a la Delegación del Gobierno de la Nación en Andalucía

(ubicada en la sevillana Plaza de España) y la Universidad de

Córdoba. Destacar que ésta última tiene previsto trasladar en breve

las dependencias del rectorado a un nuevo edificio, donde sí que se

contemplan las oficinas del gabinete de comunicación junto a las del

rector y vicerrector de Comunicación, al lado de lo que será la sala

de prensa, también diseñada en el proyecto de obra.

9.4.- ESTRUCTURA DE LOS GABINETES EN ANDALUCÍA

El modelo que más se repite en nuestra comunidad autónoma

es aquel que sitúa al director de comunicación al frente del gabinete

de comunicación y, jerárquicamente, por debajo de él, el resto de

trabajadores.

No suele diferenciarse entre comunicación interna ni externa

(tampoco en aquellos gabinetes de comunicación que llevan a cabo

las tareas propias de la comunicación interna), sino que la

segmentación se suele hacer por parcelas de trabajo (web,

redacción, audiovisual, protocolo, etc). Este es el caso, por ejemplo

del gabinete de la empresa Sevillana, el de la Diputación de

Granada, de Médicos Sin Fronteras en Andalucía, etc.

También tiene un organigrama parecido la delegación del

Gobierno de la Nación en Andalucía. Al frente está el director de

comunicación y, bajo sus órdenes, el resto de empleados del

gabinete, pero también coordina todas las subdelegaciones

existentes en ocho provincias. Algo parecido sucede con la Junta de

Andalucía. Desde la Oficina del Portavoz del Gobierno (Consejería

de la Presidencia) se coordinan los gabinetes de comunicación del

resto de consejerías (de hecho, en el gabinete de cada consejerías


hay dos personas que realmente están contratadas y dependen de

Presidencia) y de las delegaciones provinciales.

Asimismo, existen algunos ejemplos de organigramas planos

u horizontales, no jerárquicos, en el panorama andaluz. Es el caso

de la consultora MTO Gabinete, que se divide en tres grandes áreas

(situadas al mismo nivel e interrelacionadas): Comunicación,

Formación y Administración. Al frente de cada sección hay una

persona responsable, que coordina todo el trabajo correspondiente a

esa área en concreto.

GRÁFICO 38.- ORGANIGRAMA DE MTO GABINETE

Fuente: MTO Gabinete y elaboración propia

9.5.- TRABAJOS LLEVADOS A CABO POR LOS GABINETES DE COMUNICACIÓN EN ANDALUCÍA

Afrontamos este epígrafe desde una perspectiva global, ya

que no existen diferencias considerables entre los trabajos

desarrollados por gabinetes de comunicación de un ámbito u otro.

En realidad, tanto en organizaciones sociales, como empresas,

como instituciones públicas las labores llevadas a cabo con mayor

asiduidad son prácticamente iguales, así como se utilizan los

mismos instrumentos.

Comunicación Formación Administración


Sin duda, son las relaciones con los medios de comunicación

las que ocupan la mayor parte del tiempo de casi todos los gabinetes

de comunicación13. Aunque las funciones de éstos se han

diversificado, como enseguida se podrá comprobar, las relaciones

con los medios sigue siendo la principal preocupación en la mayoría

de los casos. Desde algunos gabinetes de comunicación se

reconoce que puede llegar a ser una obsesión y son conscientes de

que, como cualquier otra obsesión, no es saludable. En este sentido,

desde el departamento de comunicación de una empresa andaluza

(que prefiere mantenerse en el anonimato) se manifiesta que “hay

que salir en los medios cuando es necesario. Es importante, pero no

es lo único”.

La práctica totalidad de los gabinetes de comunicación envían

a los medios notas y comunicados de prensa. También es frecuente

que se confundan los dos términos. Aunque, como quedó reflejado

en capítulos anteriores, una nota de prensa es algo bien distinto a un

comunicado de prensa14, los dos términos se suelen utilizar como

sinónimo en bastantes gabinetes de comunicación andaluces.

En cuanto a los comunicados de prensa, quienes trabajan en

gabinetes de comunicación saben muy bien que éstos han de estar

redactados, necesariamente, de manera formalmente objetiva,

neutra. Los apasionamientos, adjetivaciones, etc. únicamente 13 Un panorama muy parecido describe el informe sobre El estado de la publicidad y el corporate en España de 1998, en el que se afirma que todas las empresas encuestadas invierten en relaciones con la prensa. 14 La nota de prensa se emplea para convocar o para puntualizar alguna información anterior. En cualquier caso, siempre es un texto breve. El comunicado es un texto de una a dos páginas que se utiliza para hacer llegar determinada información a un medio de comunicación. La mayoría de las veces, la nota de prensa no se manda a los medios para que salga publicada como tal (se convoca a periodistas), mientras que el comunicado de prensa siempre se envía para que se publique.


conducen a la pérdida de credibilidad, porque se acabará tachando a

ese gabinete de falta de objetividad en su trabajo, de intentar vender

una versión de los hechos muy particular. Por eso,

independientemente del contenido, el lenguaje empleado será

siempre lo más neutro posible. Así lo hacen casi todos los gabinetes

de comunicación andaluces, aunque también se encuentran casos

que ofrecen comunicados redactados con grandes dosis de

subjetividad.

Lo más habitual en nuestra comunidad autónoma es que los

comunicados fluyan dependiendo de las circunstancias y

necesidades de cada momento. Es decir, en determinadas fechas

resulta imprescindible enviar comunicados de forma frecuente,

mientras habrá otras en las que apenas si se manden. Así nos lo

confirman algunas de las personas entrevistadas, por ejemplo María

José Valenzuela (de Médicos sin Fronteras). Ajustar el envío a las

necesidades de cada momento es lo más usual. Además, estas

necesidades no van a ser las mismas en cada caso. Más bien todo

lo contrario. Hay entidades que necesitan mantener más informados

a sus públicos externos y, por lo tanto, mandar más comunicados, y

otras que apenas tengan que enviar alguno aislado, por no generar

tal volumen de noticias.

Sin embargo, también hay gabinetes que se autoimponen una

periodicidad. Cuando se refieren a una periodicidad se refieren a

tener establecido el envío de un comunicado a la semana (o dos o

cinco, depende de cada caso en particular), independientemente de

que surja una información o no. Es decir, si no hay noticias, tendrán

que crearlas para mandar el comunicado. Algo bien distinto es

cuando los gabinetes saben que cada semana suelen mandar un

número concreto de comunicados, porque así ha sido durante


mucho tiempo y así lo marcan, precisamente, sus propias

necesidades comunicativas.

No es nada frecuente en Andalucía que se envíen

comunicados adaptados al medio, es decir, redactados en lenguaje

radiofónico y con cortes de sonido si se van a mandar a una emisora

de radio, por ejemplo. Algunos gabinetes no facilitan nunca ni

imagen ni sonido, limitándose a mandar en todos los casos el mismo

texto que a los medios impresos. Quizá la mayor excepción, en este

sentido, sea la Diputación de Granada, que hace un esfuerzo por

ofrecer material audiovisual a los medios de comunicación. Como

decimos, lo más habitual es que envíen el mismo comunicado a

todos los medios y, de forma puntual, faciliten sonido e imágenes a

los medios audiovisuales. A veces este sonido e imagen (imagen

fija, especialmente) se puede ofrecer a los medios a través de la

web, otras se facilitará el sonido por teléfono, otras por mensajería,

etc. Casi siempre, los gabinetes entregan imagen y sonido a

demanda de los periodistas. O sea, éstos las piden y los gabinetes

se las consiguen o hacen todo lo posible para que así sea.

En este sentido, destaca la iniciativa del Parlamento Andaluz,

que, gracias al programa Tarsys, permite desde mediados se

septiembre de 2003 el acceso a una señal de televisión institucional,

previa solicitud por parte de las cadenas de televisión. Además, en

breve podrá consultarse a través de internet, lo que facilita el acceso

a cualquier ciudadano a archivos en imagen, sonido y datos.

En realidad, la demanda de información de los periodistas

casi siempre es bien atendida por los gabinetes de comunicación.

De hecho, es habitual que quien trabaja en un departamento de

comunicación suela acoger bien estas peticiones de información,


pues se interpreta como un reconocimiento a su labor, a su buen

hacer, a que son fuentes de información. Evidentemente, el gabinete

no sólo satisface las demandas informativas de los medios que a

ellos se dirijan, sino que de iniciativa propia también envían muchas

informaciones.

Lo mismo sucede con las entrevistas. Podrán ser ofrecidas

por los gabinetes de comunicación a los medios o solicitadas por

éstos. Precisamente es ésta última fórmula la que más se repite en

nuestra comunidad autónoma.

Las entrevistas ocasionan a veces algunos problemas a los

gabinetes de comunicación, cuando el periodista se dirige

directamente al directivo para entrevistarle. Algunos gabinetes

andaluces han desistido y nunca hacen de intermediarios en la

concesión de entrevistas. Sin embargo, esta práctica no es la más

adecuada, ya que resulta imposible centralizar, unificar la

comunicación, si cada miembro o representante de la entidad puede

hacer declaraciones de forma dispersa e independiente. Lo que

sucede es que algunos gabinetes realmente están cansados de que

sus directivos respondan directamente a los medios, a pesar de sus

intentos porque no sea así. Afortunadamente, no siempre sucede lo

mismo y la mayoría de los representantes de las organizaciones

entienden pronto los consejos que le llegan desde su departamento

de comunicación, por lo que dejan de ofrecer entrevistas que no

estén contempladas por su asesores en comunicación. Los medios,

así, tendrán que ponerse en contacto con el gabinete, para que le

facilite la entrevista.

Desde muchos gabinetes de comunicación andaluces se

reconoce que al principio han tenido problemas de este tipo con las


entrevistas, ya que sus directivos las ofrecían sin que lo supieran. Ha

sido con el paso del tiempo y con argumentaciones continuadas

como han conseguido concienciar a sus dirigentes de que esta

postura no favorece nada a la buena imagen de la organización. No

se trata, para nada, de que el gabinete de comunicación dé órdenes

a los directivos, sino de que la comunicación se gestione de manera

coordinada. Sin embargo, no todos los gabinetes de comunicación

han tenido la misma suerte. De hecho, una de las personas

entrevistadas (y que se mantiene en el anonimato porque así lo

solicitó) asegura que “ya doy la lucha por perdida. Si siguen dando

entrevistas directamente, sin contar conmigo, ¿qué puedo hacer?.

He explicado en muchas ocasiones que no es lo más adecuado,

pero siguen haciéndolo... ya me he resignado a que seguirán así”.

Por otro lado, la convocatoria de ruedas de prensa también

suele generar un volumen importante de trabajo a los gabinetes de

comunicación en la comunidad autónoma. La convocatoria, la

preparación de contenidos, el asesoramiento a quienes van a

intervenir (mayor o menor, dependiendo de su experiencia), el envío

de información a los medios que no han asistido, etc. suele originar

bastante faena. Por ello, muchos gabinetes de comunicación

intentan no organizar demasiadas, aunque siempre va a depender

de las circunstancias. Por ejemplo, desde el gabinete de prensa de

CC.OO. se reconoce que este año se están organizando muchas,

porque han surgido diversidad de asuntos que debían ser tratados

en rueda de prensa. En otros casos, sin embargo, tan sólo se

organizan dos al año (por ejemplo, es lo que hace Médicos Sin

Fronteras).

El trabajo de la rueda de prensa aumenta si se quiere

acompañar la reunión con los medios de un dossier de prensa.


Precisamente, la práctica totalidad de los gabinetes andaluces

reconocen elaborar dossiers, que casi siempre entregan en el

transcurso de una rueda de prensa. (aunque no siempre tendrá que

haber una rueda de prensa para entregar un dossier). En algunos

casos, los dossier se elaboran cuando tiene lugar un acontecimiento

que merece ser informado y documentado, sin que medie rueda de

prensa alguna. En estas ocasiones, los gabinetes de comunicación

andaluces entregan el dossier en mano a los periodistas, por

mensajería o a través de Internet.

Algunos departamentos de comunicación en Andalucía

elaboran y distribuyen dossier a los que podemos calificar de

genéricos. No surgen ante un asunto concreto que merece ser

documentado, sino que ofrecen una información global sobre la

empresa u organización. Estos dossiers tienen una vigencia en el

tiempo más amplia, ya que muestran un panorama general de la

entidad, no son concretos y se suelen emplear para enseñar cómo

es la organización, como si de un informe se tratara.

Además, en Andalucía existe cierta confusión entre lo que es

un dossier de prensa y un resumen de prensa. En más ocasiones de

la deseables existe confusión terminológica y llaman los gabinetes

de comunicación dossier de prensa al resumen de lo que publican

los medios de comunicación. Algo alejado totalmente de la realidad,

puesto que el dossier es, por definición, una información ampliada y

documentada que se facilita a los medios y los resúmenes son

recortes de lo que estos medios reflejan.

Efectivamente, casi todos los gabinetes de comunicación se

preocupan por lo que los medios de comunicación dicen sobre la

organización para la que trabajan, tanto si lo publicado procede de


información mediada por el gabinete como si es fruto de la

investigación del periodista.

Pero no todos recopilan esos recortes de prensa de igual

manera. Hay que destacar que existen dos posibilidades en cuanto

al seguimiento o resumen de prensa. En muchas ocasiones serán

los propios gabinetes de comunicación los que se ocupen de esta

tarea, mientras que otras veces contratarán para ello a empresas

especializadas que ofrecen este servicio. En Andalucía se dan

habitualmente las dos fórmulas, tanto en gabinetes con muchos

empleados como en otros más modestos

Por otro lado, son muy pocos los gabinetes que hacen

seguimiento de medios audiovisuales ya que, casi siempre, se

limitan a recopilar lo publicado en medios de comunicación

impresos. Realmente el seguimiento de medios audiovisuales se

hace bastante complejo. Existen diversas consultoras de

comunicación que incluyen servicios de seguimiento de los medios,

pero rara vez de audiovisuales. Una de las excepciones en nuestra

comunidad autónoma es la asesora Ceimagen, que ofrece

seguimiento en prensa, radio y televisión. Cuenta su director

Fernando Merchán que a las 9,30 de la mañana sus clientes ya

tienen el resumen de la prensa (facilitado por correo electrónico),

que los de radio se envían dos veces al día y que la televisión, dada

su complejidad, lo que suelen hacer es facilitar una escaleta

minutada y, a quien lo pida, facilitarle el vídeo. Ceimagen ofrece

seguimiento de medios audiovisuales en su provincia (Huelva) y

tiene previsto hacer lo mismo en Sevilla y Málaga en los próximos

meses. Esta consultora analiza los contenidos de los medios locales

y las desconexiones de las cadenas nacionales.


Pero lo cierto es que no resulta muy frecuente el seguimiento

de medios audiovisuales, por lo complejo que resulta, ni por parte de

consultoras ni por departamentos de comunicación que pertenecen a

organizaciones. Es verdad que casi todos hacen seguimiento, pero

casi siempre es de medios impresos o, a lo sumo, digitales. A veces,

los gabinetes sólo recopilarán la información aparecida en medios

audiovisuales de forma puntual, es decir, esporádicamente, cuando

surja algún asunto importante y que saben, saldrá en radio y

televisión.

Los resúmenes de prensa se suelen facilitar a los dirigentes

de la entidad para la que trabaje el gabinete, pero también se puede

hacer llegar a todos los públicos internos, colocándolo en el portal de

la entidad o haciéndolo llegar a través de correo electrónico. Destaca

el ejemplo de la Universidad de Córdoba o el de la Confederación de

Empresarios de Cádiz, cuyos gabinetes escanean y archivan todas

las informaciones relacionadas con su organización que aparecen en

los medios impresos, pudiendo ser consultadas en titulares o las

noticias en su totalidad.

Son claros ejemplos de uso de las nuevas tecnologías en el

trabajo diario, aunque lo cierto es que, en nuestra comunidad

autónoma, lo más frecuente hoy en día es que los resúmenes de

prensa se sigan haciendo, distribuyendo y conservando en papel.

En cuanto a la publicidad, lo más habitual en los gabinetes de

comunicación andaluces es que ellos mismos marquen las líneas,

las directrices, las pautas, las ideas a transmitir en esta publicidad,

mientras contratan el servicio con agencias. Muchas veces es la

ausencia de profesionales capacitados para gestionarla (dentro del

gabinete de comunicación) lo que motiva esta situación, aunque


otras responde únicamente a que se tienen muy delimitadas las

funciones de cada uno y no se quiere mezclar información y

relaciones públicas con publicidad.

Generalmente, las empresas o entidades con gabinetes de

comunicación más potentes gestionen ellos mismos la publicidad.

ES el caso, por ejemplo, de Sevillana-Endesa en Andalucía y

Extremadura, que se ocupa de la publicidad en su ámbito territorial.

Pero, por cuestiones presupuestarias, también sucede lo contrario.

Es decir, hay organizaciones que deciden que su departamento de

comunicación se ocupe totalmente de su publicidad para no tener

que pagar los servicios de una agencia. Éste es el caso de alguno

de los gabinetes consultados, donde se nos explicaba que “tenemos

que diseñar nosotros mismos las campañas publicitarias, ya que no

hay dinero para contratar los servicios de una agencia”.

Dejando ya un poco de lado las relaciones con los medios de

comunicación, los gabinetes de la comunidad andaluza suelen

organizar eventos y actos diversos. Salvo excepciones puntuales,

quienes trabajan en estos gabinetes organizan con mayor o menor

frecuencia algún evento. Congresos, ferias, jornadas, entrega de

premios, concursos, jornadas de puertas abiertas, etc. son las más

habituales.

Sin embargo, también se detectan algunos casos que sólo se

ocupan de aquello que tiene que ver con los medios. Es decir, hay

organizaciones que atribuyen las relaciones con la sociedad a un

departamento independiente de comunicación (suele ser protocolo).

En estos casos, desde comunicación se ocuparán en exclusiva de

las relaciones con los medios en el transcurso del acto en cuestión.


En cuanto a los discursos y conferencias que los directivos de

la organización puedan ofrecer, el papel que suelen desempeñar los

departamento de comunicación es, en la mayoría de los casos, el de

supervisar, colaborar en la elaboración del texto. Generalmente éste

será elaborado por la persona que lo impartirá y desde el gabinete

se mejora el texto. Claro que también se encuentran casos,

minoritarios, en los que estos discursos y conferencias son

elaborados en su integridad desde el departamento de comunicación

o al revés, que los profesionales del gabinete no hacen

absolutamente nada. Pero, la fórmula que más se repite, tanto en

instituciones como en empresas, es que se elaboren conjunta y

coordinadamente, ocupándose el director de comunicación de

supervisar los textos para mejorarlos.

Curiosamente, los gabinetes de comunicación andaluces no

suelen encargarse de la edición de revistas o boletines. Es más,

empresas como Sevillana o instituciones como la Diputación de

Granada han contado con revistas o boletines propios, que dejaron

de publicarse hace un tiempo. El ingente volumen de trabajo que

tienen los gabinetes de comunicación y la pormenorizada tarea que

supone editar un boletín de forma periódica están entre las causas

principales del bajo nivel de revistas corporativas en Andalucía.

Sin embargo, existen entidades que sí cuentan con boletines

o revistas. Merece la pena destacar un caso: es el de la Federación

de Asociaciones de Consumidores y Usuarios de Andalucía

(FACUA) que cuenta en su gabinete sólo con dos empleados (los

demás son voluntarios) y, sin embargo, saca una amplia revista

bimestral, llamada Consumerismo. En ella se recoge información

general de especial interés para el consumidor.


Algo parecido sucede con los Informes o Memorias Anuales.

Sin tener en cuenta aquellas empresas que por ley están obligadas a

publicarlas, lo más habitual es que en el gabinete no se disponga del

tiempo suficiente como para elaborar un informe de estas

características. Existen algunos casos, como la ONG Médicos sin

Fronteras u organizaciones empresariales (por ejemplo, la

Confederación de Empresarios de Cádiz) que sí que se encargan de

la elaboración de memorias anuales. Aunque informes puntuales,

específicos, sí que se suelen realizar en los gabinetes de

comunicación.

Hasta ahora hemos repasado los instrumentos de

comunicación externa que más frecuentemente se emplean en la

comunidad. Sin embargo, convienen recalcar que, dada la diversidad

de gabinetes que existen, hay otras muchas acciones comunicativas

protagonizadas por sectores concretos. Así, algunos gabinetes de

comunicación (en empresas, organizaciones) se encargan de

convocar y organizar asambleas y reuniones en general, también de

las relaciones institucionales y protocolo (aunque a veces se ocupan

de ellas directamente los directivos de la organización u otros

departamentos), el responsable de comunicación puede ser portavoz

(es el caso de FACUA), hacen auditorías de imagen, gestionan

archivos fotográficos o documentales, etc. Actividades concretas que

no están generalizadas en la mayoría de los gabinetes de

comunicación andaluces, aunque sí en algunos de ellos.

Lo mismo sucede con la formación. Algunos gabinetes de

comunicación organizan seminarios, cursos y demás eventos

semejantes para la preparación de sus públicos internos

(principalmente), aunque también de los externos. Es el caso de

Médicos Sin Fronteras, que organiza el llamado “taller del portavoz”,


en el que enseñan a sus miembros a comportarse ante los medios

de comunicación y ante un auditorio. En el ámbito empresarial

andaluz también se suelen organizar cursos formativos sobre temas

de interés del colectivo y de formación continuada.

Pero, en materia de formación destaca MTO Gabinete. Esta

consultora sevillana ofrece a sus clientes amplios servicios en

materia formativa, siendo ésta una de sus principales características.

Y hablando de clientes, hay que destacar que los principales

clientes de las asesorías o consultorías andaluzas son las

instituciones públicas y empresas, tanto grandes como medianas y

pequeñas. Las instituciones y las grandes empresas suelen contratar

servicios puntuales, especializados, ya que ellos tienen sus propios

departamentos internos de comunicación. Sin embargo,

complementan el trabajo de sus gabinetes con el de las asesorías.

Estas asesorías, consultoras o gabinetes de comunicación

independientes ofrecen prácticamente los mismos servicios a sus

clientes que los departamentos de comunicación a las

organizaciones para las que trabajan. En el caso andaluz, el envío

de información a los medios de comunicación, el seguimiento de lo

que publican, publicidad (en algunos casos) y comunicación interna

suele ser la oferta general. Sin embargo, cada asesoría pueda tener

una especialización, por ejemplo, Ceimagen y el seguimiento en

prensa, radio y televisión. También algunas consultoras ofrecen

servicios más concretos, como auditorías de comunicación,

protocolo y comunicación en crisis. Precisamente, para diferenciarse

del resto, las consultoras andaluzas suelen ofrecer algún servicio

específico, además de los que podemos considerar genéricos o


básicos en comunicación. Se trata de ofrecer un servicio en el que

no tengan competencia, para que haya que recurrir a ellas.

En este sentido, nos cuenta un caso ilustrativo la directora de

comunicación de MTO Vanessa Moreno, que relata que muchas

grandes empresas afincadas fuera de Andalucía y que quieren

organizar algún evento en esta comunidad, recurren a asesorías

andaluzas para este trabajo en concreto, ya que prefieren que lo

coordinen personas que conocen muy bien los públicos a los que se

van a dirigir (el gabinete de esta gran empresa, generalmente

ubicado en el lugar de origen de la entidad en cuestión, no puede

tener estos conocimientos tan específicos).

Además de los servicios puntuales, las empresas suelen

contratar a las asesorías andaluzas para que le gestionen la

comunicación en periodos de tiempo. Así, lo cuenta otra consultora,

la onubense Ceimagen, cuyo director Fernando Merchán relata que

suelen reclamar su servicio por periodos determinados.

Generalmente se contrata un servicio básico, al que se pueden

sumar de forma extraordinaria una serie de trabajos más

específicos.

Por otro lado, en los últimos años se han generalizado las

páginas web. La mayoría de las empresas u organizaciones para las

que trabajan los gabinetes andaluces cuentan con un portal, del que

se suele ocupar personal del departamento de comunicación. A

veces, es competencia del gabinete el diseño y contenido de estas

páginas (es el caso de la Universidad de Córdoba o la Diputación de

Granada, por ejemplo), aunque lo más habitual es que se ocupen de

determinados contenidos únicamente. Así, los gabinetes de

comunicación colocan en Internet los comunicados de prensa que


facilitan a los medios, fotografías, sonido e información en general y,

muy especialmente, los resúmenes de prensa, facilitando en muchas

ocasiones los principales titulares a los públicos internos a través de

correo electrónico.

Sin embargo, no todos los gabinetes se ocupan de la web o

de colocar información en ella. Por dos razones bien distintas. En

primer lugar, porque no todas las organizaciones cuentan hoy en día

con portal. Y, en segundo lugar (y más frecuente) empresas y

organizaciones que tienen su sede central fuera de Andalucía y aquí

sólo cuentan con delegaciones, gestionan su página desde la sede

central (es el caso, por ejemplo, de Sevillana).

Para concluir la comunicación externa, remarcar que las

relaciones con los medios, el asesoramiento a los directivos en

materia de comunicación, la organización de eventos y gestión de la

página web son los trabajos que se llevan a cabo con más

frecuencia en los gabinetes de comunicación en la comunidad

autónoma, al tiempo que son los más valorados por quienes trabajan

en estos gabinetes.

Hablemos ahora de comunicación interna, precisamente. En

Andalucía es, sin duda, la hermana pobre de la comunicación. Las

asesorías reconocen que se demanda muy poco, muchísimo menos

que la externa. Asimismo, numerosos gabinetes de comunicación

aseguran no ocuparse, para nada, de la comunicación interna15. Sin

15 Esta situación es diferente a la planteada en el informe sobre El estado de la publicidad y el corporate en España de 1998. Allí se afirma que todas las empresas estudiadas invierten en comunicación interna. También la reciente investigación Expectativas, prácticas y resultados de la comunicación interna en empresas e instituciones españolas, de Dircom (2003) asegura que la comunicación interna se está consolidando en España. Aunque estos dos estudios también reconocen importantes deficiencias en el ámbito español, parece que el


embargo, lo más común es que lleven a cabo acciones puntuales en

este sentido. De esta maneras, tal como refleja el gráfico 39, un

tercio de los gabinetes de comunicación andaluces no se ocupa

nada de la comunicación interna, mientras que los dos tercios

restantes sí que llevan a cabo acciones en este sentido, algunos de

forma más intensa que otros.

GRÁFICO 39.- COMUNICACIÓN INTERNA

Comunicación interna

36%

64%

Sí C. InternaNo C.Interna


Las organizaciones o empresas que sí se preocupan de

mantener informados a sus públicos internos suelen recurrir

habitualmente a Internet. Correo electrónico e intranet se emplean

con frecuencia para hacer llegar informaciones (agenda,

convocatoria de reuniones, invitaciones, titulares de prensa, etc). Las

nuevas tecnologías han supuesto la mejora de la comunicación

interna en algunos casos aunque, como vemos, continúa siendo

deficitaria e inexistente en demasiados casos.

Estas nuevas formas de comunicación interna conviven hoy

en día con otras más tradicionales, como el tablón de anuncios,

panorama andaluz es diferente, porque en Andalucía la comunicación interna sigue estando abandonada, en la mayoría de los casos.


edición de folletos, el envío de circulares o de cartas, la convocatoria

de asambleas, reuniones, etc. En realidad, nuevas y tradicionales

formas de comunicación se pueden conjuntar en pro de una buena

comunicación interna. De hecho, es lo que sucede en gabinetes de

comunicación como el de la Confederación de Empresarios de Cádiz

o el de Sevillana, que realizan un esfuerzo por potenciar su

comunicación interna.

Precisamente, desde la Confederación de Empresarios de

Cádiz se entiende que la comunicación interna es tan importante o

más que la externa. En este sentido, en su Memoria Anual (2001:

20) argumentan que “toda la actividad se realiza gracias a la

coordinación y fluidez de la comunicación interna entre todos los

órganos de la CEC. Por ello, el trabajo del departamento de

comunicación debe estar cuidadosamente coordinado con todos los

departamentos de la confederación. Esto supone mantener un flujo

constante de comunicación recíproca. De hecho, es esta

comunicación interna la que posibilita y facilita, en gran medida, la

comunicación externa”. Lamentablemente, no todas las entidades

dan esta importancia a su comunicación interna, al intercambio de

información de la dirección a las bases, de éstas a la dirección o

entre los distintos departamentos.

Para concluir comunicación interna, destacar que quienes

trabajan en gabinetes de comunicación que se ocupan de ella

entienden que intranet y el correo electrónico en general son los

mecanismos más eficaces, aunque siguen valorando muy

positivamente las reuniones, el tablón de anuncios, circulares, cartas

personales y la elaboración de boletines.


9.6.- USO DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS

Como acabamos de ver, el uso de las nuevas tecnologías de

la información está bastante generalizado entre los gabinetes de

comunicación. Informática, Internet están, hoy por hoy, introducidos

en las rutinas productivas de los gabinetes. Esta introducción de las

nuevas tecnologías condiciona el trabajo de quienes trabajan en

comunicación, en doble sentido.

Por un lado, se crean nuevas formas de trabajo. Ahora es

necesario diseñar una página web, introducir informaciones en ella,

resúmenes, etc.; nuevas formas de trabajar y, a veces, labores

totalmente nuevas (el diseño de una página web, por ejemplo). Estas

nuevas formas de trabajar requieren formaciones específicas para

poder asumir los nuevos retos laborales.

Por otro lado, las nuevas tecnologías ayudan a la realización

del trabajo tradicional. Es el caso de una circular que se puede hacer

llegar a los públicos internos a través de correo electrónico o el

poder ofrecer sonido a los medios de comunicación gracias a

Internet , evitando los envíos de cintas o tener que hacer llamadas

telefónicas.

En la actualidad la mayoría de las organizaciones que tienen

gabinete de comunicación en Andalucía cuentan con página web. En

algunos casos, se ocupan ellos mismos del diseño y del contenido

(como hemos señalado en el apartado anterior), aunque lo más

habitual es que se ocupen únicamente de ciertos contenidos, como

los resúmenes de prensa, los comunicados enviados a los medios,

etc, que también aparecerán en el portal, para que los medios u


otros públicos que lo deseen puedan recoger allí las informaciones

que estimen oportunas.

Curiosamente, a pesar de la introducción de las nuevas

tecnologías en gabinetes de comunicación y medios de

comunicación andaluces, la forma tradicional de enviar información

por fax sigue aún hoy vigente y, de hecho, es la más habitual.

Tal como refleja el gráfico 40, la mayoría (hasta un 75%) de

gabinetes envían los comunicados y demás informaciones por fax y

por correo electrónico (algunos, también llaman por teléfono, para

garantizar que lo han recibido). La razón de la duplicación (e incluso

triplicación) que ofrecen desde los departamentos de comunicación

es que siguen utilizando el fax porque saben que será leído antes

que el correo electrónico. Explican que muchos periodistas no abren

su dirección de correo con demasiada frecuencia, por lo que la

información podría no llegar a tiempo. Además, explican que la

cantidad de e-mail que suelen recibir los periodistas es muy elevado,

por lo que la información puede pasar desapercibida o no ser, ni tan

siquiera, leída.

Ante esta situación, la mayoría de los departamentos de

comunicación optan por el doble envío (fax y correo electrónico) o, a

veces, se limitan al tradicional fax.

En cualquier caso, el uso del correo electrónico,

efectivamente, está muy generalizado, tanto en comunicación

interna como externa. Envío de circulares, invitaciones, etc. se suele

hacer por e-mail. En este sentido, desde Médicos Sin Fronteras se

reconoce que el envío de e-mail está sustituyendo al correo

ordinario.


GRÁFICO 40.- MODO DE ENVÍO DE INFORMACIÓN A LOS MEDIOS

Envío comunicados

25%

75%

FaxFax y e-mail


9.7.- RELACIONES CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN

No nos vamos a referir en este apartado a los mecanismos

que un gabinete tiene para contactar con los medios de

comunicación ni a los instrumentos que para ello utiliza. Estos

aspectos ya han sido tratados con anterioridad. Aquí nos

ocuparemos de las relaciones desde el punto de vista personal.

En general, quienes trabajan en gabinetes de comunicación

andaluces reconocen una buena relación entre ellos y los

periodistas. Aseguran que son actividades complementarias, que

ambos se necesitan y por ello deben entenderse, colaborar

mutuamente. La organización, a través del gabinete, consigue hacer

pública determinada información y el medio consigue la información.

Esta es la visión general, porque luego hay matices. Por

ejemplo, algunos departamentos de comunicación lamentan que,

dependiendo del momento, los medios de comunicación presten

mayor o menor atención a las informaciones. Son conscientes de


que hay temas que llaman más la atención mediática que otros, pero

además de eso lamentan que existan periodos en los que los medios

tienen muchas informaciones y apenas recurren a los gabinetes de

comunicación y, al revés, cuando no existe mucha actividad

informativa, la están demandando continuamente a los gabinetes.

En cuanto a los volúmenes de información que los

departamentos de comunicación hacen llegar a los medios, desde

los gabinetes se reconoce que los medios pueden llegar a recibir

demasiada. De hecho, una persona que trabaja en un gabinete y

que prefiere permanecer en el anonimato comprende que “somos

muy pesados mandando información”. Mandar mucha información

no tiene que significar que se está trabajando bien, sino también lo

contrario. Se ha de mandar la justa.

A pesar de las pequeñas diferencias, se suelen mostrar

satisfechos los gabinetes de comunicación con el volumen de

información publicada. Por ejemplo, la directora de comunicación de

la Delegación del Gobierno en Almería Gemma Hernández dice que

hasta un 85% de las informaciones que envía a los medios se

publica y que las ruedas de prensa que organiza tienen un 75% de

seguimiento mediático. En una línea muy parecida, el director de

comunicación de FACUA Rubén Sánchez cuenta, con humor, que

“hasta los errores tipográficos se reproducen” en los medios de

comunicación.16

Pero, desde los gabinetes de comunicación también son

conscientes que puede haber influencia sobre los medios, pero

16 Evidentemente, para el gabinete de comunicación es muy bueno que la información se reproduzca tal cual en los medios. El problema es de los propios medios que, al no disponer de tiempo, publican lo que les llega, con pocas modificaciones, haciendo las mínimas aportaciones.


recuerdan que éstos no están obligados a seguirles fielmente. En

este sentido, el director de comunicación de la Diputación de

Granada Antonio Mora asegura que “el trabajo del gabinete influye

en los medios por diversas vías, incluso provocando el efecto

contrario al que en principio persigue, ya que puede alertar al medio

de algo que ocurre en la institución y que no hubiera descubierto por

sus únicos medios”.

Desde los gabinetes de comunicación interpretan que el grado

de influencia que tienen sobre los medios es elevado. Claro que para

eso es necesario que previamente se den una serie de

circunstancia. Una amplia mayoría de quienes en la actualidad

trabajan en gabinetes de comunicación en nuestra comunidad

autónoma entienden que la credibilidad es básica. Y también saben

que la credibilidad no se gana de un momento a otro, sino con el

trabajo serio, riguroso, constante, día a día.

Aseguran desde los gabinetes de comunicación que el trabajo

diario es la mejor prueba de profesionalidad que existe para quienes

trabajan en este ámbito y que por ese trabajo es por el que los

medios te van a respetar como fuente de información. Es, cuentan,

un trabajo diario, poco a poco, ir haciéndose un hueco como fuente

de información de referencia entre los medios de comunicación.

Para conseguir credibilidad entre los medios es necesario dar

un trato informativo lo más objetivo posible. La objetividad, como tal,

no puede existir (ni en un gabinete ni en un medio), pero la

información ha de ser tratada de manera formalmente objetiva,

basada en argumentaciones y pruebas que corroboren aquello que

se está contando.


En este sentido, muchos gabinetes de comunicación quieren

dejar claro que ellos trabajan para una organización en concreto y

que la información que facilitan es en nombre de la organización,

pudiéndole parecer mejor o peor a nivel personal. Hacen esta

aclaración sobre todo quienes trabajan en instituciones públicas,

pues lamentan que los periodistas siempre intentan personalizar y

confunden la información de la administración con la opinión

personal del gabinete (que, por otro lado, a nadie interesa, pues

deben contar lo que acontece en la institución).

Relacionado con estas posibles diferencias entre el gabinete

de comunicación y la entidad o directivo para el que trabaje, cuenta

una directora de comunicación que no quiere facilitar su nombre que

“un gabinete es quizá el único trabajo que el empleado nunca se

queja del jefe, aunque tenga motivos. Trabaja la imagen del jefe y

por ello no puede decir nada en su contra. Por eso parece que eres

un vendido”.

Lo que está claro es que el trato personal con los periodistas

ayuda al buen entendimiento entre gabinetes y medios de

comunicación. Casi todos los que trabajan en departamentos de

comunicación dan importancia a este tipo de relaciones. Conocer a

la persona ayuda al buen entendimiento en ese intercambio

informativo y se traduce en mayores niveles de credibilidad y, por

consiguiente, de publicaciones. En este sentido, la responsable de

comunicación de Médicos Sin Fronteras María José Valenzuela

califica de básico el contacto personal, el ponerle cara a un nombre.

Por ello, desde su organización se intenta conocer a quienes

trabajan en los diferentes medios de comunicación. Así, cuando

envían informaciones, las mandan a la atención personal de ese

periodista encargado de los temas sociales (a quién conoce


personalmente o intenta conocerle), que será el encargado de

publicar en el medio la información. Si, por el contrario, enviaran los

comunicados (por ejemplo) a la atención del director o del jefe de

sección (no conocen a nadie y mucho menos su nombre), esas

informaciones tendrían menos posibilidades de salir publicadas.

Ésta es la postura idónea, aunque lo cierto es que no siempre

se consigue. Desde luego que hay gabinetes de comunicación

andaluces que no se relacionan correctamente con los medios. Es

más, el mismo gabinete puede tener relaciones más o menos

cordiales con unos o con otros.

En este sentido, desde algunos departamentos de

comunicación aseguran que en general mantienen un intercambio

fluido de información con casi todos los medios, aunque hay algunos

que “nos obvian, hacen como si no nos necesitaran”, lamenta la

directora de comunicación de una empresa andaluza.

Algunos interpretan estos recelos de los medios de

comunicación como una cierta dosis de envidia hacia quienes

trabajan en gabinetes por sufrir en los medios situaciones laborales

peores. En este sentido, ponen de relieve que, algunos periodistas

que criticaban con dureza el papel de los gabinetes de comunicación

cuando estaban en medios, pasaron más tarde a formar parte de

departamentos de comunicación y dejaron de criticar el sector.

Otra de las actitudes de los periodistas que más enfada a

quienes trabajan en gabinetes de comunicación es que los

periodistas se pongan en contacto directamente con la directiva o

presidencia, en lugar de acudir al intermediario que existe para ello

(el propio gabinete). Realmente, este tipo de actitudes dificulta la


tarea del director de comunicación, pues resulta imposible coordinar,

unificar la comunicación si se distribuyen informaciones dispersas.

Además, situaciones de este tipo se reproducen en todos los

sectores, tanto en el político, como en el económico, como en el

social. En cualquier caso, lo que suelen hacer los gabinetes

andaluces en estos casos es concienciar a sus directivos de los

peligros que esta práctica entraña, asegurando que, después de un

tiempo, los dirigentes acaban por entender que no les beneficia este

tipo de actuaciones y que es más operativo remitir a los periodistas

al gabinete de comunicación.

Reticencias, recelos, diferencias, entre periodistas y

responsables de comunicación, entre quienes están abocados a

trabajan conjuntamente y de forma complementaria, en este caso.

Reticencias que, por lo anterior, no nos sorprenden demasiado.

9.8.- SITUACIÓN LABORAL

Para muchos de los que trabajan en gabinetes de

comunicación son las razones laborales determinantes a la hora de

decantarse por este trabajo. Lo reconocen abiertamente y se

refieren, en concreto, a la situación laboral y económica. La labor en

gabinetes presupone mejores condiciones que el ejercicio de otras

actividades comunicativas, aunque el panorama tampoco es tan

halagüeño como pudiera parecer en un principio, como creíamos

antes de iniciar esta investigación.

Refirámonos, en primer lugar, a sueldos y horarios. Al hablar

de cuestiones monetarias, omitiremos ejemplos directos, por respeto

a la intimidad de las personas que, aún habiendo facilitado

información, piden discreción al respecto.


La media salarial se podría ubicar en la franja comprendida

entre los 900 y los 1.200 euros al mes (neto)17, aunque hay personas

que cobran bastante más y otras que ganan bastante menos.

Becarios y personas en prácticas son los menos afortunados en este

sentido, teniéndose que conformar con sueldos que rondan los 450

euros al mes. Con otro tipo de contrato, los recién llegados a

gabinetes tienen sueldos próximos a los 1.000 euros mensuales.

Frente a ellos, también hay nóminas en departamentos de

comunicación con 2.500 y hasta más de 3.000 euros al mes.

Resulta evidente que los sueldos no son, para nada elevados.

El sueldo es una de las principales críticas de quienes trabajan en

gabinetes de comunicación. Entienden que, para la responsabilidad

que tienen (no hay que los gabinetes son órganos directivos) no

están bien remunerados. Además, no sólo habría que tener en

cuenta la responsabilidad, que es evidente, sino también la

formación y experiencia profesional que se debe requerir a quien

trabaje en gabinetes de comunicación.

Lo que llama la atención es que, salvo excepciones, los

mejores sueldos los ofrecen las instituciones públicas (en esta

apreciación habría que excluir a los ayuntamientos) y las grandes o

medianas empresas. Generalmente, serán personas con muchos

años dedicados a la comunicación quienes obtienen el

reconocimiento a su buen hacer en forma de sueldo más elevado.

Los años de experiencia o de antigüedad en el cargo también eleva

17 Estos sueldos son inferiores a los de otras comunidades, como la catalana. En este sentido. Un estudio de la Associació Catalana d’informadors de l’administració Local (Navarro i Doménech, 1997: 28-31) sitúa el sueldo de los trabajadores de gabinetes de comunicación en administraciones locales de su comunidad autónoma entre los 18.000 y los 24.000 euros netos anuales.


el sueldo, especialmente de quienes son funcionarios en la

administración públicas, que pueden cobrar trienios y otros

suplementos de antigüedad.

Aunque la situación, en cuanto a sueldo se refiere, no es tan

favorable como creíamos, sigue siendo mejor que, por ejemplo, en

medios de comunicación18, donde en muchas ocasiones los sueldos

son bastante inferiores a los antes mencionados en referencia a los

gabinetes. Quienes trabajan en departamentos de comunicación

aseguran abiertamente que las razones económicas son una de las

principales causas de que periodistas acaben trabajando en

gabinetes. Pero, que la situación sea peor en medios de

comunicación no es suficiente argumento para pensar que todo está

bien en gabinetes, Como señalábamos anteriormente, salvo

excepciones en las que existe un claro reconocimiento y se iguala la

comunicación a otras profesiones, los sueldos suelen ser bajos para

los jóvenes, medios para quienes ya cuentan con mayor experiencia.

Con los horarios también es fácil llevarse alguna sorpresa. En

principio se suelen respetar (esto es lo que sucede en la mayoría de

los casos), pero también es verdad que muchos empleados de

gabinetes de comunicación aseguran que su horario es flexible o

que no tienen horario. Es decir, aunque generalmente se va a

establecer un horario fijo, muchas personas tendrán que trabajar

también fuera de ese horario, siempre que surja algún asunto que

reclame la atención. 18 Nosotros no hemos investigado la situación laboral en los medios de comunicación, pero existen estudios que muestran un panorama muy preocupante. Es el caso de las investigaciones de Ortega y Humanes (2000) o Canel, Rodríguez Andrés y Sánchez Aranda (2000),entre otros. En esta línea, centrándonos en Andalucía, el Sindicato de Periodistas de Andalucía viene criticando la precariedad laboral en el sector, con sueldos entre los 300 y los 600 euros en muchos casos, sin vinculación a la empresa mediática (colaboradores), excesivas horas de trabajo diario, etc.


Otra razón por la que muchas veces no se respetan los

horarios laborales establecidos es por los viajes, tal como nos relata

María José Valenzuela, responsable de comunicación de la

organización Médicos Sin Fronteras en su sede malagueña. Si el

director de comunicación tienen que acompañar a algún miembro de

la dirección de la entidad para la que trabaja, difícilmente –por no

decir imposible- se van a poder acoger a horario. Evidentemente, es

su responsabilidad, pero habría que reconocérsela también

económicamente.

En cualquier caso, hay que destacar que trabajadores de

gabinetes de comunicación cuentan que, cuando existen

extralimitaciones horarias, éstas se suelen recompensar, bien en

forma de pago de horas extras o con la permuta con horas libres en

horarios laboral normal.

Quienes ahora trabajan en gabinetes de comunicación y antes

lo hacían en medios reconocen estar mucho mejor ahora, en cuanto

a horarios se refiere, ya que en medios sí que existe una flexibilidad

total. Sin querer justificar que una persona trabaje más de lo

establecido en su convenio, el problema de la comunicación en

general frente a otras profesiones es que puede surgir la información

en cualquier momento, de forma impredecible, de manera que obliga

a incorporarse en su trabajo a muchos comunicadores. Pero, como

decimos, aún en estos casos, las cuestiones horarios deben estar

reguladas, porque el trabajador de la comunicación no debe de

soportar todas las desventajas. Deben ser los dirigentes de la

organización para la que trabajen quienes adopten medidas para

solucionar los problemas, ya que es responsabilidad suya y no de

los trabajadores en general.


Otra situación laboral complicada que aún no se ha resuelto

en comunicación es la del pluriempleo. Menos habitual que en

medios de comunicación, en gabinetes también hay casos de

personas que trabajan en varios lugares a la vez. Poco más del

30% de los trabajadores de gabinetes andaluces se encuentran en

esta situación (ver gráfico 41).

GRÁFICO 41.- EXCLUSIVIDAD LABORAL

Exclusividad

67%

33%ExclusividadOtros empleos


Lo normal es que el trabajador del gabinete esté dedicado

íntegramente a este trabajo (en más del 60% de los casos), pero

también hay algunas personas (poco más del 30%) que compaginan

esta actividad con otra (a veces más relacionada, a veces menos).

Es la situación de algunos colaboradores o contratados a media

jornada que, para completar su sueldo, buscan otro empleo. O al

revés, buscaron el trabajo en el gabinete para completar su jornada

laboral y su salario.

En el caso de los gabinetes de comunicación también hay

quienes complementan su actividad profesional con otra relacionada.

Por ejemplo, hay quienes se dedican a la docencia y compaginan

este trabajo con gabinetes de comunicación o quienes están


contratados por un departamento de comunicación y, de forma

individual, tiene su propia empresa de comunicación (asesoría de

comunicación). Estos últimos casos de pluriempleo no está motivado

por cuestiones laborales ni complementación de sueldos

(generalmente), sino más bien por inquietudes profesionales de

quienes están en esta situación.

Por otro lado, confirmar que existe movilidad laboral en el

sector de los gabinetes de comunicación, especialmente entre los

más jóvenes. Mientras que hay personas (el 20%) que llevan

trabajando 15 o 20 años en el mismo gabinete de comunicación

(prácticamente, desde su origen), otros (el 40%) cambian de trabajo

cada 2 ó 3 años (4 en la administración, por razones que veremos

más adelante) o cada 6 o 7 (el 40% restante), tal como aparece en el

gráfico 42.

GRÁFICO 42.- MOVILIDAD LABORAL


Años en el Gabinete

8%

30%

40%

22%

- 2 años2 - 5 años5 - 10 años + 10 años


Generalmente va a ser la mejora en el puesto de trabajo lo

que va a llevar a estos cambios, aunque también hay otras causas

menos favorables al trabajador, como cese o despido, desaparición

del gabinete, etc.

¿Qué tipo de contrato suelen tener quienes trabajan en

gabinetes de comunicación?. Evidentemente, el panorama es muy

diverso. Pero, merece la pena detenerse en las administraciones o

instituciones públicas, por las implicaciones que el cambio de

dirigente político puede tener en quienes trabajan en estos gabinetes

de comunicación.

La situación contractual es muy diversa en las instituciones

públicas. Frente a quienes gozan de garantía de continuidad

(funcionarios y contratados fijos), existe un amplio número de

contratados temporales y los llamados “cargos de confianza”.

En este sector, se ve con cierta lógica que los dirigentes

designen, sin ningún tipo de oferta pública, a la persona que le va a

asesorar en materia de comunicación. Son los que se llaman “cargos

de confianza”19 que, cuando hay cambio político o de dirigente, se

ven obligados a abandonar su trabajo.

El final de muchos contratados temporales también puede

llegar a ser el mismo, por idénticas razones. En realidad, estas

situaciones de cese no son más que una falta de reconocimiento a la

19 La justificación más frecuente es que estos “cargos de confianza” son los asesores particulares de una persona en concreto y que, cuando ésta abandona el cargo, también lo debe hacer su asesor (le seguirá asesorando allá donde vaya). Si esto fuera realmente así, cabría plantearse porqué la institución ha de pagar el sueldo del asesor personal. Hay una gran diferencia entre trabajar para una institución a hacerlo para una persona.


profesión y a la comunicación en general. Resulta impensable que

pueda suceder lo mismo con otros trabajadores con formación

semejante (economistas, arquitectos, etc).

Evidentemente la contratación debe hacerse por concurso

público, al que puedan concurrir todas aquellas personas que lo

deseen y tienen que ser criterios meramente profesionales los que

guíen la selección de personal. Una vez contratado el trabajador,

resulta inadmisible su despido por razones que nada tienen que ver

con su trabajo (pérdida de elecciones del dirigente que gobernaba

cuando comenzó a trabajar).

El debate que se abre es si un comunicador podrá trabajar

igualmente con personas de distinta ideología. El simple

planteamiento es, de nuevo, una falta de reconocimiento a la

profesión. Un profesional de la comunicación no deberá tener la

misma ideología política de quien gobierne para poder hacer bien su

trabajo, como le sucede a la mayoría de las personas vinculas al

ámbito de la administración.

¿Por qué, entonces, se producen estos despidos?. En

muchos casos, porque el nuevo dirigente quiere premiar a quien le

ha ayudado en la campaña electoral y desean acabar con todos los

atisbos de su predecesor (máxime si son de distinto partido).

Por desgracia, este tipo de situaciones se dan con bastante

frecuencia en Andalucía, especialmente en periodos post-

electorales. Además, cuando menor sea el ámbito de actuación de la

institución en concreto, más habituales son estos despidos. Sin

duda, la contratación laboral ayuda, ya que un contratado temporal


puede quedarse sin trabajo sencillamente no renovándole el

contrato, sin ocasionar problemas jurídicos20.

9.9.- REFLEXIONES SOBRE ÉTICA EN LOS GABINETES DE COMUNICACIÓN

La práctica totalidad de los directores de comunicación no se

sienten, para nada, identificados con la acusación de ser “la voz de

su amo”, típica crítica que se hace de quienes trabajan en gabinetes.

Se ven a sí mismos como personas que gestionan la comunicación

de una organización, que cuidan la imagen de la misma, pero no por

ello reñidos con la ética profesional.

Los directores de comunicación andaluces son conscientes de

que, como a otros mediadores o intermediarios, es fácil criticarles.

Pero, efectivamente, recuerdan que son tan mediadores como los

propios medios de comunicación.

La directora de la consultora MTO Vanessa Moreno pide que

se tenga en cuenta el trabajo realizado por cada gabinete antes de

entrar en calificaciones. Entiende que es el trabajo, la forma de

hacer, la que puede ser más o menos ética. Para ella, “son las

personas las que marcan la ética, no las profesiones”.

Más o menos de la misma manera se expresa el director de

comunicación de la Diputación de Granada Antonio Mora, quien 20 Sí que se ha resulto jurídicamente un caso relacionado con el despido de trabajadores de gabinetes. Concretamente, el periódico Dircom Digital publicaba el 26 de marzo de 2003 que “el Tribunal Constitucional ha amparado a un periodista que trabajaba desde 1993 en un gabinete de prensa del Instituto Nacional de la Seguridad Social (INSS) y que fue despedido en 1997, tras la llegada del PP al poder”. El periódico informa que el despido es declarado nulo porque el trabajador en cuestión “afiliado al PSOE y a UGT, fue despedido después de sucesivos actos de marginación laboral derivados del conocimiento de su militancia política”.


asegura que un comportamiento ético o contrario a los principios

deontológicos de la profesión no viene dado por el puesto de trabajo

que desempeñas, sino por la formación, capacidad y voluntad” de

quien hace el trabajo, independientemente de cuál sea éste. Pero,

además, Mora considera que con frecuencia existen más

comportamientos no acordes con los principios deontológicos en

empresas de comunicación privadas que en gabinetes de

comunicación institucionales. Al menos en estas últimas existe un

juego democrático y un control del poder por parte de la oposición.

Las empresas de comunicación privadas tienen un dueño, no

controlado por ninguna oposición, y que se comporta exclusivamente

en función de los intereses del mercado y en la búsqueda de

beneficios económicos”.

Ante las acusaciones de periodistas (especialmente) de que

quienes trabajan en gabinetes se venden a determinados intereses,

desde los departamentos de comunicación se les suele responder

que, por lo menos, en el caso de los gabinetes se sabe qué

organización hay detrás, mientras que en los medios muchas veces

se desconoce. Asimismo, desde los gabinetes de comunicación

andaluces se le recuerda a quienes trabajan en medios que ellos

también trabajan para una organización que les paga, en este caso

una empresa, y que ésta (accionistas, principales inversores

publicitarios, etc.) pueden condicionar los contenidos del medio en

un sentido u otro. En cualquier caso, parece evidente que el

profesional ha de implantar su código ético, trabaje donde trabaje,

como destaca el director de comunicación de la Delegación del

Gobierno de la Nación en Andalucía Antonio Martín.

Por otro lado, desde muchos gabinetes de comunicación

andaluces no entienden porqué se les acusa de tener


comportamientos poco éticos, de intentar engañar, etc. Por ejemplo,

desde la empresa Sevillana se asegura que la gestión de la

comunicación ha propiciado siempre la transparencia y, desde luego,

entienden que ésta es una actitud positiva y ética. También

recomiendan transparencia desde el gabinetes del sindicato CC.OO.

en Andalucía. Aseguran que su trabajo es totalmente ético y nada

propagandístico. Precisamente, entienden que para huir de las

críticas por falta de ética, lo más recomendable es ser lo más

neutrales posibles, huir del panfletismo.

Para concluir, los profesionales de los gabinetes de

comunicación andaluces entienden que, en general, no se puede

calificar una profesión de más o menos ética, que se debe estudiar

cada caso particular por separado. Además, insisten en que realizan

su trabajo desde una perspectiva totalmente ética, que difunden

entre diferentes públicos las informaciones que más le puedan

interesar, sin que haya ninguna duda de quién es la fuente que

ofrece esta información. Asimismo, coinciden en que realizar su

labor diaria no le origina conflictos éticos con sus códigos de valores

personales.

Para terminar el capítulo, esquematizamos21 en la Tabla 12

las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de los

gabinetes de comunicación en Andalucía, con la intención de ofrecer

una visión global de cuál es el panorama actual.

21 El modelo seguido es el propuesto por De la Maya y Jorge (1999:238).


TABLA 12.- MATRIZ DAFO DE LOS GAB. DE COM. EN ANDALUCÍA

FORTALEZAS

- Elevado volumen de personas formadas en comunicación en la comunidad autónoma

- El reconocimiento social de la comunicación permite que se sigan creando más gabinetes de comunicación, siendo una importante fuente de trabajo

- En un sector como la comunicación, donde los medios y agencias publicitarias crean poco empleo, los gabinetes suponen una alternativa profesional a tener en cuenta para muchos jóvenes licenciados. Asimismo, existen posibilidades de crear una consultora o asesoría de comunicación (empresas que, además, requieren una escasa inversión inicial)

DEBILIDADES

- Al ser una profesión nueva, el sector necesita ser delimitado

- Se necesitan estructurar y definir las funciones y formas de trabajar de los gabinetes de comunicación

- Aún no están consolidados en la comunidad autónoma andaluza

- Aún falta concienciación por parte de algunos dirigentes políticos y empresariales

OPORTUNIDADES

- Existe la posibilidad de formarse en la comunidad autónoma, tanto en licenciatura cono en cursos de post-grado

- Todo apunta a que se seguirán creando más gabinetes de comunicación y se consolidarán los ya existentes. Administraciones locales y pymes, por ser muy numerosos y aún existir muchas que no gestionan su comunicación, crearán en los próximos años bastantes gabinetes

- Las nuevas tecnologías facilitan el trabajo de los gabinetes de comunicación

AMENAZAS

- La situación laboral empieza a ser preocupante y los sueldos son bajos para la responsabilidad que tienen

- Se sigue contratando a personas sin que tengan formación en comunicación


Prospección de los gabinetes de comunicación en Andalucía 393

CAPÍTULO 1O

PROSPECCIÓN DE LOS GABINETES DE COMUNICACIÓN EN ANDALUCÍA

A partir del panorama que presenta Andalucía, que ha

quedado reflejado en anteriores capítulos, vamos a intentar definir

hacia dónde se dirigen los gabinetes de comunicación en nuestra

comunidad autónoma, cuáles son las principales estrategias a

seguir, qué funciones han de consolidar y qué retos, en general,

pueden asumir ante el futuro. Todo ello, insistimos, derivado de los

resultados obtenidos en la presente investigación.

Dado el elevado número de gabinetes de comunicación

localizados a lo largo de esta investigación (más de seiscientos) es

evidente que estamos ante una fuente laboral a tener en cuenta en

Andalucía. De hecho, más de mil trescientas personas que se

dedican a este trabajo (como reflejamos en el capítulo 1 de esta

tesis doctoral). Y las perspectivas de futuro, a merced de acontecido

en los últimos años y del estado actual, son que el sector seguirá

creciendo, tanto en número de gabinetes como en consolidación de

los ya existentes. La demanda en materia de comunicación de la

sociedad en general seguirá in crescendo, lo que se traducirá en un

incremento de gabinetes de comunicación, que vendrán a satisfacer

todas esas necesidades. Asimismo, los gabinetes que ya existen se

irán consolidando en los próximos años, desarrollando cada vez más

funciones, no sólo la tradicional relación con los medios de

comunicación (que aún hoy es la prioritaria en muchos casos), tal

como expusimos en el capítulo anterior, a partir de los resultados de

la investigación.


Sin duda, estos gabinetes de comunicación acogerán a

muchos de los recién licenciados en las distintas especialidades de

Ciencias de la Comunicación, toda vez que el sector de los medios

de comunicación y el publicitario están dejando de crear nuevos

puestos de trabajo en los últimos años.

10.1.- CONFUSIÓN TERMINOLÓGICA

Uno de los principales problemas que padece en la actualidad

el sector es la falta de unidad terminológica para referirse al mismo

fenómeno: el gabinete de comunicación. Y hemos analizado como

siguen operativos nombres como Oficina de Prensa, Departamento

de Relaciones Públicas, Gabinete de Prensa, Departamento de

Comunicación, etc. Una diversidad de términos que vienen a

demostrar que estamos ante un sector novedoso, que aún está a

medio definir o, por lo menos, aún no está definido del todo.

Esta situación hace posible que en cada lugar se pueda

denominar de forma diferente al departamento encargado de las

funciones relacionadas con la comunicación. No hay ningún criterio

terminológico establecido. Tampoco de los trabajos o funciones

básicas a desarrollar, como veremos más adelante. En realidad,

ambas cuestiones (diversidad terminológica y variedad funcional)

están relacionadas, son distintos aspectos del mismo todo: la falta

de madurez plena del sector, la ausencia de establecimiento de

mínimos para poder hablar de gabinete de comunicación1.

1 En este sentido, resulta curiosos que, cuando un gabinete no se ocupa de funciones que podemos considerar básicas en un gabinete de comunicación, rápidamente se intentan justificar con que son gabinetes de prensa y no de comunicación, sin apreciar que el fenómeno gabinete de prensa pertenece al pasado y que, poco a poco, se han ido convirtiendo en gabinetes de comunicación, ampliando sus funciones (aunque aún no se ocupen de todas). O sea, ya no son “de prensa” porque han ido ampliando sus horizontes, aunque aún


En cierta medida, da la sensación de que los gabinetes son

cualquier órgano en el que se lleve a cabo alguna acción de

comunicación, por insignificante o deficitaria que ésta sea. Dos

comunicados de prensa, tres ruedas de prensa, un dossier, un

boletín... “se agita y sale un gabinete”. Queremos decir, con humor,

que muchos se autodenominan gabinete cuando tienen

abandonadas muchos de los trabajos que deben realizarse en este

sector. Quizás porque puede ser una “moda” contar con un gabinete,

quizá por la falta de profesionalización total en el sector, lo cierto es

que diferentes organizaciones hacen un esfuerzo por crear este tipo

de departamentos, sin embargo no los consolidan y éstos no

terminan de ocuparse de todo aquello que debieran.

En Andalucía existen gabinetes que son conscientes de su

diversidad funcional y que desarrollan trabajos de manera realmente

ejemplar. En el otro extremo, aún hay muchos que se limitan a unos

escasos ámbitos de actuación. Son los que necesitan adecuarse a

los nuevos tiempos, a las demandas y consolidarse como gabinetes

de comunicación.

Pero, ¿cuáles son las funciones básicas que deberían

relacionarse con el gabinete de comunicación? A grosso modo, los

gabinetes de comunicación se deben ocupar de las relaciones

informativas, la comunicación corporativa (es decir, toda actividad

encaminada a proyectar una imagen de la organización), la

comunicación interna y las relaciones públicas en general. Al hacer

referencia a las relaciones informativas se deben contemplar tanto

no se han adaptado a las nuevas exigencias marcadas por el mercado o la propia sociedad.


los flujos internos como externos y, dentro de los externos, las

relaciones con los medios de comunicación.

O sea, los medios de comunicación deben ser un público más

para cualquier gabinete. Un público importante, pero no el único.

Además, no se tienen que considerar a los medios como el público

prioritario, sino a igual nivel que otros.

Y la actividad informativa tampoco ha de ser la más

importante de un gabinete, sino una más. Por eso, los gabinetes de

comunicación deben asociarse sólo en parte al periodismo y

especialmente a otra disciplina, como son las relaciones públicas.

10.2.- FORMACIÓN Y CUALIFICACIÓN PROFESIONAL

El hecho de que no siempre sean profesionales de la

comunicación quienes trabajen en estos gabinetes condiciona

notablemente el resultado de la labor. Precisamente, el intrusismo

profesional que existe en los gabinetes de comunicación es uno de

los causantes de las situaciones desfavorables que se dan en

algunos casos (hay que recordar que un 15% no tiene ninguna

formación, tal como analizamos en el capítulo anterior).

Aunque existe debate en la actualidad entre cuál es la

licenciatura idónea para trabajar en un gabinete de comunicación,

evidentemente no se puede hablar de intrusismo si la persona en

cuestión es licenciada en comunicación, sea cual sea la rama.

Estaríamos hablando de intrusismo en aquellos casos en los que

personas sin formación en comunicación (y/o sin avalada

experiencia) ocupan estos puestos de trabajos. Nos referimos a

personas sin ninguna formación universitaria o con ella, pero en


materias realmente dispares al ámbito que nos ocupa. No podemos

calificar de intrusos a aquellas personas que llevan trabajando en

gabinetes de comunicación bastantes años (hasta décadas, en

algunos casos), aunque no sean licenciados en la materia; entre

otras razones, porque muchas de estas personas no pudieron cursar

estos estudios, al no existir en nuestra comunidad autónoma por

aquellos años ninguna facultad de Ciencias de la Comunicación y,

también, porque con su quehacer diario muestran sobradamente su

profesionalidad.

Sin embargo, también conviene hacer una reflexión sobre cuál

es la licenciatura más idónea para trabajar en un gabinete de

comunicación. Vaya por delante que cualquiera de las tres

(Publicidad y Relaciones Públicas, Comunicación Audiovisual y

Periodismo) están relacionadas con el trabajo a desarrollar en un

gabinete. Evidentemente, un gabinete que cuente con varias

personas, debería tener licenciados en las tres ramas, ya que podrá

especializar, así, mucho más su trabajo. Todos aportan su formación

específica, enriqueciéndose el resultado.

Lo que sucede es que no todos los gabinetes pueden contar

con varias personas a su servicio, por cuestiones meramente

económicas. En este caso, si sólo trabaja una persona, ¿qué

formación debe tener?. Si nos atenemos a las funciones genéricas

que en la actualidad tienen los gabinetes de comunicación en

Andalucía, el perfil idóneo es el de relaciones públicas (licenciatura

en Publicidad y Relaciones Públicas). Un relaciones públicas es la

persona que está mejor formada para organizar un acto, coordinar la

comunicación interna o mandar un comunicado, tal como se

argumentó en el capítulo 1 de esta tesis doctoral.


Evidentemente, un periodista podría hacer un comunicado de

prensa, por sus conocimientos en redacción y su estrecha relación

con los medios. Sin embargo, carece de formación específica en

gestión de comunicación interna, organización de eventos,

relaciones institucionales, etc. El tradicional gabinete de prensa sí

podía estar coordinado por un periodista, pero el actual gabinete de

comunicación, dada la diversidad de funciones y trabajos a

desarrollar, requiere una formación más completa en los dominios de

la comunicación.

En este sentido, los gabinetes de comunicación andaluces

deben incorporan más relaciones públicas, ya que su presencia

actualmente es muy limitada (quizá por eso las relaciones con los

medios siga siendo prioritaria, en detrimento de otras).

Además, como ya hemos señalado con anterioridad, los

actuales planes de estudio existentes en España en general y en

Andalucía en particular confirman que la formación idónea es la

licenciatura en Publicidad y Relaciones Públicas, ya que es en esta

rama donde se encuentran asignaturas específicas como Gabinetes

de Comunicación.

Por otro lado, aunque en los gabinetes de comunicación

andaluces existe aún hoy intrusismo, hay que destacar que cada vez

es menos frecuente. Especialmente porque hay un mayor número de

personas formadas en el mercado. Al existir en la actualidad dos

facultades públicas -Málaga y Sevilla- donde se imparte Ciencias de

la Comunicación (además, se están gestando las licenciaturas de

Comunicación Audiovisual y Publicidad y Relaciones Públicas en la

Universidad de Granada), cada año hay nuevos recién licenciados,

personas que llegan al mundo laboral con una buena formación y


con toda la ilusión por desarrollar su trabajo. Por ejemplo, en el

curso académico 2001/02 se licenciaron en Publicidad y Relaciones

Públicas unos trescientas cincuenta personas en las distintas

facultades de la comunidad autónoma2.

El hecho de que cada vez haya mayor número de personas

formadas va cerrando el paso al intrusismo, siendo cada vez más

difícil para una persona sin formación competir por un puesto de

trabajo con otra que sí es licenciada. Esta es, y debe ser, la

tendencia de cara al futuro. Aunque hoy encontramos en Andalucía

casos muy curiosos de contrataciones por criterios de lo más

peregrinos (desde luego, nada profesionales, como puede ser

amiguismo o pertenencia a determinados sectores), de cara al

futuro, por el bien de la propia profesión y de su reconocimiento

social, se debe tender a la eliminación de cualquier atisbo de

intrusismo, teniéndose únicamente en cuenta criterios meramente

profesionales en la selección del personal para gabinetes de

comunicación.

En realidad, el mismo mercado y demanda social está

cerrando el paso a los intrusos, a los no profesionales. Y es que sólo

personas formadas, con conocimientos específicos, están

capacitados para hacer frente a la demanda en comunicación,

máxime en un mundo cambiante como el actual, donde surgen

mayores necesidades en esta materia. Algunas de estas

necesidades requieren soluciones muy específicas, que sólo podrán

2 Concretamente, en la facultad de Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Málaga se licenciaron en Publicidad y Relaciones Públicas 211 alumnos, en la facultad de Comunicación de la Universidad de Sevilla, lo hicieron 89 personas. A esto habría que sumar los centros privados donde se imparten estos estudios, es decir, el medio centenar de alumnos que acabaron Publicidad y Relaciones Públicas en el Centro Andaluz de Estudios Empresariales (CEADE), en Sevilla, y los 21 de la Escuela Autonómica de Dirección de Empresas (EADE), en Málaga.


resolver profesionales especializados. Esta situación se

incrementará, aún más, en los próximos años, estando muy

relacionada, también, con las nuevas tecnologías y los cambios en

las formas de trabajar que acarrean. El futuro, pues, pasa por la

formación y no una formación cualquiera, sino especializada. De ahí

la importancia de la formación permanente y cursos de postgrado,

como master, experto, etc.

Por eso, precisamente, una de las estrategias a seguir es, sin

duda, la formativa. Es decir, para lograr la consolidación es

necesario que quienes trabajen en gabinetes cuenten con formación

específica. No sólo se tiene que apostar por la licenciatura, sino que

también se deben promover máster, doctorados y postgrados en

general, así como cursos formativos diversos para quienes trabajan

en los gabinetes de comunicación. La universidad andaluza ya está

haciendo un esfuerzo en este sentido. También organizaciones

profesionales y empresariales empiezan a organizar cursos

formativos de esta índole. Todo ello contribuirá a mejorar la

situación.

Unos profesionales que, irremediablemente, sólo se podrán

autodenominar de esta manera si preservan ciertos valores éticos,

imprescindibles para el ejercicio adecuado de la profesión. De

hecho, deben ser comportamientos éticos los que diferencian al

verdadero profesional del que no lo es.

La ética es uno de los retos de futuro de los gabinetes de

comunicación andaluces. Quienes trabajan en los gabinetes deben

granjearse el reconocimiento, la reputación de la profesión. Esto

únicamente se consigue con un trabajo constante, ganándose la

credibilidad día a día, mostrando que su quehacer no está reñido,


para nada, con la ética. De esta manera, con el ejemplo del trabajo,

se acabará con la mala imagen (en algunos casos) o con la falta de

reconocimiento de la profesión.

De todas maneras, en Andalucía, los gabinetes de

comunicación y quienes en ellos trabajan no están mal

considerados. Exceptuando algunos casos puntuales, lo más

generalizado es que se les reconozca por su trabajo y se les tenga

en consideración. No obstante, hay que potenciar la buena imagen

y, sobre todo, que se entienda el trabajo que desarrollan, que

corresponde a una demanda social y no a criterios poco éticos. Para

ello, quizá sería necesario que las organizaciones empresariales

llevaran a cabo campañas de concienciación ciudadana de lo que es

un gabinete de comunicación y de las funciones que se le debe

asignar, para acabar con el desconocimiento que pueda existir en la

actualidad.

10.3.- UBICACIÓN DE LOS GABINETES DE COMUNICACIÓN

Como ya hemos destacado en capítulos anteriores, la

ubicación del gabinete de comunicación en el organigrama de una

organización condiciona la forma de trabajar del mismo, su relación

con los distintos departamentos y con la propia dirección. Un

gabinete, para poder desarrollar correctamente su trabajo, necesita

estar relacionado directamente con la presidencia o dirección, así

como con el resto de departamentos. Para poder informar

adecuadamente de aquello que sucede ha de conocer estos datos y,

al mismo tiempo, ha de distribuir por todas partes estos contenidos

informativos. Si no mantiene el contacto directo y fluido con la

dirección y todos los sectores de la organización, difícilmente va a

desarrollar bien su trabajo.


Afortunadamente, en Andalucía, los gabinetes de

comunicación suelen depender directamente de la dirección, lo que

posibilita este contacto prácticamente permanente. Lo que falla con

más frecuencia es la relación con los distintos departamentos, lo que

se traduce en fallos en comunicación interna, como más adelante

comprobaremos. Éste sería un problema a solucionar en los

próximos tiempos.

Otra situación que debe ir cambiando es la ubicación espacial.

Generalmente por problemas de espacio (en menos ocasiones por

falta de previsión), muchas veces las oficinas del gabinete de

comunicación no se ubica cerca de la dirección, lo que resulta

bastante molesto para los responsables de estos gabinetes. Ellos,

mejor que nadie, saben de la importancia de estar junto a la

dirección, para evitar tener que estar continuamente desplazándose

por pasillos (o hasta plantas) para dirigirse a las oficinas de la

dirección. De hecho, la mayoría de los gabinetes andaluces que se

encuentran ubicados en espacios separados de la dirección piden

una reubicación, siempre que las condiciones espaciales la permitan

(por cambio de dependencias, reformas, etc.).

En cuanto al organigrama del propio gabinete de

comunicación, la fórmula ideal es que al frente se sitúe el director de

comunicación, que coordine tanto comunicación interna como la

externa (de las que se podrán ocupar un número muy variable de

personas, dependiendo de los recursos del propio gabinete y

trabajos que desarrollen).

Este organigrama ideal se ve trastocado en Andalucía por

diferentes motivos. Por un lado, hay gabinetes donde sólo trabaja


una persona, que se tendrá que ocupar de toda la gestión

comunicativa. Por otro lado, comunicación interna y comunicación

externa (en algunos casos) están ubicados en departamentos

diferentes: externa en el gabinete de comunicación e interna en

recursos humanos. También existen ejemplos en los que por un lado

está el llamado gabinete de prensa (relaciones con los medios) y por

otro el departamento de relaciones públicas.

En cualquier caso, esté separada la comunicación externa de

la interna, las relaciones con los medios de las relaciones públicas o

cualquier otra desvinculación semejante, resulta un tanto compleja,

porque dificulta la coordinación y la unidad comunicativa.

Evidentemente, la comunicación en general ha de estar unificada,

coordinada, algo que resulta mucho más complejo si quienes se

ocupan de estos menesteres están en departamentos diferentes (no

es imposible la coordinación, pero sí es compleja). Por ello, para

facilitar esta coordinación, los gabinetes de comunicación andaluces

que se encuentran en esta situación deberían ir solucionando lo que

a largo plazo puede ser una deficiencia. De hecho, en los últimos

años muchos gabinetes han hecho un esfuerzo en este sentido, por

crear equipos que, de forma coordinada, se ocupen de toda la

comunicación.

10.4.- PRÁCTICAS PRODUCTIVAS EN LOS GABINETES DE COMUNICACIÓN

Un gabinete de comunicación no se puede limitar a las

relaciones informativas con los medios. Si bien es cierto que será

una de las actividades que más trabajo le cree, no deja de ser una

más de sus funciones. Los originarios gabinetes de prensa surgieron

para satisfacer las necesidades comunicativas con los medios de


comunicación, pero la propia demanda social ha ido incorporando

nuevas funciones y nuevos trabajos a estos gabinetes, por lo que

hoy se debe hablar de comunicación (y hacer, efectivamente,

comunicación, en el sentido amplio).

En este sentido, la comunicación interna no se puede

abandonar. En Andalucía, hoy por hoy, continúa siendo la gran

olvidada. Salvo en honrosas excepciones, lo habitual es que la

comunicación interna se limite a algún tablón de anuncios o el envío

de e-mail, estando bastante abandonada en general. Sin duda, esta

mala gestión tiene consecuencias negativas para la organización,

pues difícilmente se va a conseguir proyectar una buena imagen

externa si los públicos internos no están debidamente atendidos,

como hemos expuesto en capítulos anteriores.

Además, hay que insistir en ello, cada año salen de las

facultades de Ciencias de la Comunicación recién licenciados

formados para poder realizar este trabajo de forma correcta3.

Especialmente los alumnos de relaciones públicas tienen una vasta

formación en comunicación interna. Estos alumnos se podrían ir

incorporando a los gabinetes de comunicación ya existentes para

ocuparse de la comunicación interna, lo que tendría consecuencias

positivas tanto para los recién licenciados (entrar en el mercado

laboral, conseguir experiencia) como para los propios gabinetes

(poder ocuparse de la comunicación en sentido amplio, no

desatender a los públicos internos, etc).

En este sentido, sería interesante que las organizaciones

profesionales y empresariales fomentaran la comunicación interna

3 Ya comentábamos anteriormente, que en el curso 2001/2002 se licenciaron en la comunidad poco más de 350 alumnos en Publicidad y Relaciones Públicas.


entre los profesionales y entidades que les sean afines, organizando

cursos formativos sobre la materia e incluso por medio de

estrategias de concienciación.

Asimismo, la incorporación de las nuevas tecnologías a las

rutinas productivas de los gabinetes de comunicación andaluces

está teniendo una influencia favorable para la comunicación interna,

ya que muchas organizaciones optan por informar a sus públicos

internos a través de internet. Enviar e-mail o verter contenidos

informativos en una web resulta bastante sencillo y rápido, por lo que

las incorporación de las nuevas tecnologías, especialmente internet,

está ayudando a la consolidación de la comunicación interna en los

gabinetes de la comunidad. Evidentemente, aún hay muchos que se

resisten a hacer uso de estos medios pero, sin duda, en el futuro irá

despareciendo esta resistencia, una vez que comprueben las

ventajas que aportan.

Las nuevas tecnologías en general se están incorporando a

buen ritmo en los gabinetes andaluces. Ahora bien, esta

incorporación no significa la eliminación de las técnicas tradicionales.

Más bien al contrario, los gabinetes de comunicación andaluces y

sus profesionales tienen que saber combinar de forma eficaz las

nuevas tecnologías con las técnicas más tradicionales. Es más, hay

que recordar que las tecnologías no garantizan el éxito de nuestras

acciones, que si éstas no están bien elaboradas y ejecutadas están

abocadas al fracaso, aunque utilicemos tecnología punta. No hay

que olvidar el contenido por el continente.

Aclarado cómo las nuevas tecnologías deben servir al

gabinete, conviene señalar que condicionan las formas de trabajo en

un doble sentido: por un lado, surgen nuevas necesidades


(actualizar una página web, por ejemplo); por otro lado, se crean

nuevas formas de trabajar (la información se puede hacer llegar por

e-mail, por ejemplo). Por ello, el nuevo modelo de trabajo demanda

profesionales especializados que sepan utilizar y combinar, como

decimos, lo tradicional con lo más novedoso (aquí, de nuevo, la

formación del profesional juega un papel vital).

Curiosamente, si no se hace un mayor uso de las nuevas

tecnologías en los gabinetes de comunicación no es por culpa de

ellos mismos, sino por causas exógenas. Muchas veces son sus

públicos quienes no utilizan estas nuevas tecnologías, por lo que el

gabinete se verá obligado a recurrir a técnicas más tradicionales. Es

el caso, por ejemplo, de los medios de comunicación. Para enviarles

información, se sigue utilizando el fax, porque el envío por correo

electrónico garantiza en menor grado su lectura (el periodista puede

no abrir el correo y, además, se suelen recibir tantos e-mail que uno

de ellos puede pasar desapercibido).

Centrémonos, precisamente, en las relaciones con los medios

de comunicación que son, evidentemente, muy importantes. La

práctica totalidad de los gabinetes andaluces dedican la mayor parte

de sus tiempo a satisfacer las necesidades informativas de los

medios, tanto si éstos la demandan como de motu propio. Esto debe

cambiar, pues existen otras funciones igual de importantes, a las que

hay que prestar la atención debida. Los gabinetes andaluces deben

seguir atendiendo bien a los medios de comunicación, pero sin

olvidarse de otros trabajos.

En cuanto a los medios, la información que se les envía debe

estar lo más elaborada posible, para garantizar en mayor medida su

publicación. Aunque la inclusión o no es una decisión que sólo


corresponde al medio de comunicación, está claro que una

información bien elaborada tiene mayores posibilidades que otra que

no lo está, o que una presentada de forma interesante saldrá

publicada antes que otra que parezca poco llamativa.

Es evidente que el trabajo del gabinete de comunicación

estará cada vez más especializado y ello conlleva que los mensajes

se elaboren teniendo en cuenta el tipo de público al que va dirigido.

El lenguaje de la radio, por ejemplo, no es el mismo que el de los

diarios, por lo que habrá que especializarse en este sentido.

Por lo anteriormente expuesto, la elaboración de la

información debe ser muy estudiada. En los gabinetes andaluces se

suele cuidar la redacción, adaptarla a criterios periodísticos,

obviando casi siempre los estilos propios de otros medios (salvo de

forma puntual, que pueden ofrecer un audiovisual, o cortes de voz).

Redacción periodística, como decimos, de periódicos, y rara vez de

medios audiovisuales. Una situación que debe cambiarse porque,

cuanto más adaptada esté la información al lenguaje propio del

medio, mayor facilidad tendrá para salir publicada.

Asimismo, siempre que se pueda se debe incorporar sonido

(para emisoras de radio) o sonido e imagen (para televisión).

Insistimos, cuanto más elaborada esté la información, cuanto más

facilitemos el trabajo del periodista, más posibilidades tenemos de

que la información salga publicada de forma más parecida a como

nosotros la construimos.

Si no adecuamos el mensaje al soporte, el periodista se verá

obligado a reelaborarlo, mientras que si se ajusta a las

características propias, puede que se acabe emitiendo de forma muy


parecida a cómo nosotros lo hemos hecho, sobre todo si el

periodista tiene muy poco tiempo (cosa frecuente) para retocar la

información en concreto.

Esta postura de los gabinetes de comunicación (facilitar el

trabajo a los medios) a veces es criticado desde los propios medios

de comunicación. Sin embargo, hay que tener claras que son dos

perspectivas diferentes: mientras es totalmente lícito que el gabinete

procure elaborar lo mejor posible sus mensajes para que éstos se

publiquen con la mínima mediación, también es comprensible que

los medios aboguen por la investigación propia y critiquen la

publicación tal cual de las informaciones que les facilitan los

gabinetes. No hay que olvidar que el medio tiene total libertad para

publicar o no la información que le llega de los gabinetes y la forma

cómo lo hace, así como de investigar aquello que considere

necesarios. Si el periodista busca culpables, no debe dirigirse a los

gabinetes de comunicación, sino más bien a su propia situación

laboral (prisas, etc), que apenas le dejan tiempo para contrastar

información.

Claro que, para que un gabinete de comunicación pueda

facilitar a los medios información totalmente elaborada y adecuada a

los lenguajes propios en cada caso, necesitará contar con

importantes recursos tanto humanos como económicos. Unos

condicionantes que no siempre se van a poder dar, ya que la

mayoría de los gabinetes de comunicación andaluces no disponen

de tales recursos. Por ejemplo, para poder elaborar material

audiovisual será necesario contar con profesionales especializados y

una infraestructura mínima (cámaras, posibilidad de edición...). En

este sentido, es necesario que cuenten con mayores medios

humanos y materiales los gabinetes de comunicación andaluces.


Por otro lado, existe confusión terminológica en cuanto a la

denominación de algunos instrumentos de comunicación. De esta

manera, con bastante frecuencia, hay gabinetes de comunicación en

Andalucía que llaman dossier de prensa al resumen diario de

prensa. El dossier es una información ampliada y documentada que

suele facilitársele a los medios de comunicación, mientras que el

resumen diario de prensa se compone de los recortes o resúmenes

de todo aquello que publican los medios de comunicación sobre la

organización para la que trabaja el gabinete de comunicación. Los

dos son instrumentos de uso frecuente en cualquier gabinete pero,

evidentemente, distintos.

Otra de las confusiones más frecuentes que se dan en la

comunidad autónoma en cuanto a denominación de herramientas es

utilizar el término nota de prensa para referirse a un comunicado de

prensa. Una vez más, estamos ante dos instrumentos de uso

habitual, pero diferentes: la nota de prensa, por definición, es un

texto breve que sirve para convocar (y no ser publicada) o para

puntualizar cualquier información anterior; mientras que un

comunicado es una noticia, una información de una o dos páginas,

que se envía a los medios con la intención de que éstos se hagan

eco de su contenido. Pues bien, es muy habitual que se utilice el

término nota de prensa para llamar a cualquier envío informativo a

los medios de comunicación.

Al margen de las confusiones terminológicas, lo que resulta

imprescindible es que exista una relación fluida y cordial entre

quienes trabajan en los gabinetes y quienes están en los medios de

comunicación. No es necesario que haya una relación de amistad,

pero sí que ayuda el mantener una relación personal.


Evidentemente, saber quién envía una información, el hecho tan

simple de ponerle cara, permite en más de una ocasión que una

información salga publicada. Por ejemplo, ante dos comunicados,

uno enviado por un director de comunicación al que el gabinete

conoce, sabe como trabaja, y otro mandado por un desconocido; si

sólo hay espacio para hacer público uno, será el del dircom al que se

conoce.

Conocer a los periodistas que trabajan en los medios va a

servir también al gabinete de comunicación para orientarse a la hora

de elaborar la información de la manera que más les interese a esos

medios en concreto.

Y, por supuesto, el envío de notas, comunicados o cualquier

otro instrumento, se deberá hacer a la atención personal del

periodista que deba trabajar la información, por deferencia hacia él y

para evitar que la información pueda ir de una mesa a otra o acabar

perdiéndose.

Sólo el trabajo constante, serio, diario, permite que un

gabinete de comunicación consiga credibilidad. Una credibilidad que,

por otro lado, le resulta imprescindible para poder hacer su trabajo

de manera correcta. Por eso, cualquier gabinete de comunicación

que se precie no debe cometer errores, pues sólo uno puede acabar

con la credibilidad conseguida tras mucho tiempo de buen hacer.

Esto lo saben muy bien quienes trabajan en los gabinetes de

comunicación andaluces, que consideran prioritaria una relación

cordial y personal con quienes trabajan en los medios, basada

siempre en el respeto y credibilidad mutuos. Puesto que de ello

están convencidos la casi totalidad de profesionales de los gabinetes


andaluces, no será necesario que introduzcan cambios en este

aspecto. Eso sí, quienes no sean conscientes de esta necesidad,

están abocados al fracaso. Posiblemente por ellos mismos irán

corrigiendo posturas diferentes o, del contrario, no irán a ningún sitio.

Sin credibilidad es imposible realizar el trabajo.

Pero no es sólo el reconocimiento de quienes trabajan en

medios de comunicación el que necesitan quienes trabajan en

gabinetes. Tan importante o más es contar con el apoyo y

reconocimiento de tu propia organización, especialmente de la

dirección.

Por increíble que parezca, muchas organizaciones –a pesar

de invertir en comunicación y crear sus propios gabinetes- parece

que no están concienciados todo lo que debieran del trabajo que

éstos han de desarrollar. La falta de reconocimiento se traduce en

una organización no del todo correcta (por ejemplo, comunicación

interna y externa en departamentos diferentes, etc). Asimismo, uno

de los conflictos más frecuentes se produce cuando los directivos

conceden entrevistas, sin que para nada intervenga el gabinete de

comunicación. Una vez más, resulta imposible coordinar la

comunicación, si se desconocen algunas de las acciones llevadas a

cabo o no se planifica como debiera el mensaje a transmitir.

Siguiendo con el ejemplo de la entrevista, aunque el medio de

comunicación se dirija directamente al directivo para solicitarle el

encuentro, éste debe remitir al medio al gabinete de comunicación.

Es una de las situaciones que más trabajo parece costar

entender, pues son bastantes los gabinetes andaluces que se

quejan de estas circunstancias, aunque también reconocen que

finalmente los directivos acaban entendiéndolo (salvo algunos casos


aislados, en los que los directores de comunicación se muestran

resignados y ya lo dan por perdido).

Desde luego que para aquellos gabinetes de comunicación

existentes en la comunidad, que no cuentan con el reconocimiento o

respaldo de su propia organización, no se presenta un futuro

demasiado halagüeño. O solucionan el problema en los próximos

tiempos o no podrán realizar su trabajo de forma adecuada, están

imposibilitados para ello.

10.5.- SITUACIÓN LABORAL

Sin duda, descubrir cuál es la actual situación laboral de los

gabinetes de comunicación en Andalucía ha sido una de las

mayores sorpresas de la investigación. A priori (y de hecho es un

pensamiento común en el sector de la comunicación4) pensábamos

que el panorama era bastante halagüeño. Sin embargo, hemos

descubierto que la situación laboral no es todo lo buena que

intuíamos.

Aunque no se llega a los extremos de los medios de

comunicación, especialmente en el caso de medios locales o de

ámbitos reducidos, el panorama empieza a ser preocupante también

en los gabinetes de comunicación. Por ello, en los próximos años se

debería trabajar para que mejore esta situación o, por lo menos, no

empeore.

Los sueldos de quienes trabajan en gabinetes de

comunicación en Andalucía son muy variables. Así, un becario

4 Con bastante frecuencia, los profesionales de los gabinetes de comunicación aseguran que eligieron trabajar en ellos por estabilidad laboral y económica.


puede percibir por su trabajo menos de 500 euros al mes o un recién

licenciado unos 1.000, mientras que también hay quienes cobran

3.000 (generalmente, en caso de cargos directivos y con dilatada

experiencia).

Además de la gran variedad existente, los sueldos en general

(los de la inmensa mayoría que se dedican a esta profesión) no son

muy elevados. Algunos lo denominan “el síndrome de las 150.000

pesetas”, en clara mención a lo que puede ser el sueldo medio: 900

euros al mes. Estamos ante un trabajo que conlleva una

responsabilidad y requiere una formación previa, por lo que, para

nada, son lo elevados que cabría esperar.

Algo semejante ocurre con los horarios. No son tan “flexibles”

como en la mayoría de los medios de comunicación, aunque muchos

de los directores de comunicación andaluces se quejan de que no

siempre se respeta el horario preestablecido, que con demasiada

frecuencia surgen imponderables que les obligan a abandonar su

tiempo de ocio. Aunque el panorama aún no es del todo alarmante,

sí que conviene ir haciendo ya alguna llamada de atención para

evitar situaciones que, curiosamente, rara vez son permitidas en

otros sectores laborales.

No es muy habitual, pero incluso se encuentran casos de

pluriempleo en los gabinetes de comunicación (hasta en un 30% de

los casos). A veces se trata de personas que, por iniciativa personal,

quieren compatibilizar el trabajo en gabinetes con otro relacionado

(por ejemplo, docencia y trabajo en un gabinete de comunicación),

pero casi siempre se debe a una razón económica. Se trata de

trabajadores que suelen estar contratadas a media jornada o que,

para conseguir un sueldo digno a final de mes, necesitan


complementar su actividad en los gabinetes con otra (asesoría

comunicativa, diseño gráfico o hasta en medios de comunicación, a

pesar del conflicto ético que ello puede crear).

Confiemos en que el reconocimiento definitivo que deben

conseguir los gabinetes andaluces en los próximos años se traduzca

también en mejoras laborales. El hecho de que se valore en su justa

medida la labor de los gabinetes, permitirá el reconocimiento de

quienes en ellos trabajan, con previsibles consecuencias laborales,

tanto económicas como contractuales. Y, una vez mejoradas estas

condiciones, posiblemente a estos trabajadores les baste su labor en

el gabinete para conseguir un sueldo digno, sin necesidad de tener

que buscarse otras actividades complementarias.

Uno de los grandes problemas que en la actualidad presentan

los gabinetes de comunicación en España en general y en Andalucía

en particular es el de los ceses a directores de comunicación en

instituciones públicas, tras unas elecciones y cambio de dirigente

político. Estamos ante cesantías que no corresponden a criterios

profesionales, sino más bien de otro tipo (el nuevo dirigente entiende

que debe poner una persona de su confianza para que le asesore en

materia de comunicación).

El simple hecho de denominar cargo de confianza a un asesor

en comunicación ya denota el poco reconocimiento que se le da a la

comunicación. Resultaría impensable que pasara lo mismo con otros

profesionales, como economistas, arquitectos, etc. ¿Por qué,

entonces, sí puede pasar con la comunicación? ¿Por qué un

economista puede hacer su trabajo, independientemente de quien

gobierne, y un comunicador no?


Evidentemente, el profesional de la comunicación podrá

ejercer su trabajo, independientemente de su propia ideología y de la

del gobernante de turno. Nada tiene que ver. Se ha de regir por

criterios profesionales. Para poder ejercer bien el trabajo no es

necesario compartir partido político con el dirigente, por mucho que

algunos políticos se empeñen en lo contrario.

La verdad es que el problema surge desde el principio de la

contratación. De todos es sabido que las contrataciones públicas se

deben hacer por medio de concursos, a los que se puedan presentar

todos aquellos ciudadanos que lo deseen y que, en teoría, deben ser

criterios profesionales los que guíen la selección. Pues bien, la

realidad nos muestra que este tipo de contrataciones se suelen

hacer directamente, sin previa selección y que, generalmente, se

nombrará a una persona próxima al dirigente político. Una situación

que nada favorece a la comunicación, ya que permite el fomento del

intrusismo y la inestabilidad laboral en general.

Éste debe ser uno de los problemas laborales que se resuelva

en los próximos años, pues mina la profesión en el ámbito

administrativo e institucional. Como vemos, la situación laboral no es

tan optimista como cabía pensar a proiri o como consideran muchos

de los recién llegados a gabinetes de comunicación. Que los

problemas laborales sean mayores en los medios de comunicación

no es razón para permitir que el ambiente de los gabinetes se vaya

viciando. Se debe intentar atajar el mal antes de que vaya en

aumento.

Para ellos, resulta imprescindible la colaboración tanto de

administraciones públicas, como de sindicatos y organizaciones

profesionales. Se deben abrir vías para que, quienes tienen una


precaria situación laboral, se atrevan a denunciarlo y se sientan

respaldados en esos momentos. Asimismo, se podría concienciar a

quienes tienen poder de decisión al respecto para que se respeten

las condiciones de trabajo que corresponden (horarios, sueldos

estipulados según la responsabilidad, etc).

10. 6.- PANORAMA GENERAL EN LOS DIFERENTES SECTORES

Como venimos señalando, los próximos años serán decisivos

en la consolidación de los gabinetes de comunicación en Andalucía,

toda vez que existe la posibilidad de obtener una formación

adecuada en las distintas facultades (existe personal formado),

máxime con la proliferación de cursos de postgrado (master,

especialistas, doctorados, etc.). Hay que consolidar el

reconocimiento social de los gabinetes, acabar con el intrusismo,

profesionalizar los ya existentes, ampliar las funciones que llevan a

cabo en algunos casos y seguir creando departamentos de

comunicación en aquellas organizaciones que aún no cuentan con

esta estructura.

Para ello, una de las principales armas es la concienciación.

Concienciación de la sociedad, de los profesionales de la

comunicación y de aquellas personas que tienen en sus manos la

consolidación de los gabinetes de comunicación (instituciones,

empresarios, etc). Evidentemente también se podrían tomar otro tipo

de medidas como, por ejemplo, sanciones a los dirigentes que no

respetan horarios o, incluso, a quienes contratan a personal no

cualificado para su gabinete. Pero, siendo realistas, estas iniciativas

son de muy difícil ejecución, por no decir imposibles. De hecho,

como analizamos en el capítulo 7, cuando surge la idea de que

existan organismos que castiguen, siempre se abre la polémica de


qué organismo (¿público o de profesionales?) es el más adecuado y

se habla de la intromisión que ello supondría.

Por otro lado, conviene destacar que las asesorías o

consultoras de comunicación seguirán siendo una salida profesional.

El mercado ya está bastante cubierto en provincias como Sevilla.

Será en el resto, donde el número aún no es muy elevado, donde se

podrán seguir implantando. De hecho, provincias como Málaga,

Cádiz o Huelva, con gran potencial económico (industrial y/o

turístico) apenas si cuentan con gabinetes de comunicación

independientes. Dado que sí tienen necesidades comunicativas y

existe un claro mercado para las asesorías, resulta previsible que el

sector se verá incrementado en breve. Además, la creación de una

empresa de comunicación es una salida para muchos recién

licenciados, ante los problemas para encontrar trabajo, pueden

decidirse por crear su propio empleo.

En este sentido, destacar que ya existen políticas de ayuda y

subvenciones, tanto por parte del gobierno central, como del

autonómico o de la propia universidad. Por citar algún caso, la

asesoría ACEI Málaga surgió a partir de un programa llevado a cabo

por la Universidad de Málaga, que facilita la creación de empresas a

los recién licenciados. Esta asesoría nació bajo el paraguas de la

Universidad de Málaga y, más tarde, ha ido creciendo hasta llegar a

consolidarse.

Este ejemplo es ilustrativo de lo que se puede hacer.

Universidades y administraciones podrían fomentar aún más la

creación de autoempleo, lo mismo que organizaciones

empresariales y profesionales deben, como mínimo, ofrecer


asesoramiento en la materia5 (sobre las posibles subvenciones que

se pueden solicitar, los pasos a seguir en las solicitudes y creación

de empresas, etc.).

Estas empresas o asesorías de comunicación o gabinetes

independientes podrán ofrecer servicios generalistas (en la mayoría

de los casos), pero también especializados, precisamente para

diferenciarse de la competencia. Actualmente, predomina el

ofrecimiento de servicios comunicativos en su globalidad, aunque

cada vez se están ofertando más específicos (la especialización y

profesionalización como diferenciación de la competencia). Por ello,

en los próximos años convivirán las dos fórmulas: la generalista (que

seguirá siendo la más habitual) junto a la especializada. Algunas

consultoras generalistas podrá especializarse en determinados

servicios y, también, podrán surgir nuevas que desde el principio

ofrezcan trabajos muy concretos.

La mayoría de las consultoras de comunicación que operan

en Andalucía son pequeñas empresas que funcionan de forma

independiente, aunque también grandes firmas a nivel nacional

cuentan con delegación en la comunidad. En principio, en los

próximos años seguirá predominando la pequeña empresa, aunque

algunas de ellas -para poder hacer frente a la especialización y los

riesgos que conlleva- se verán obligadas a fusionarse o aliarse con

otras (en el mejor de los casos) o ser absorbidas por consultoras

más grandes. Precisamente, esta concentración de asesorías de

comunicación a la que estamos haciendo referencia es la tendencia

a nivel nacional. Y en Andalucía, como en el resto de España, se

vivirán procesos de estas características.

5 Algunas asociaciones empresariales ya lo hacen, pero sería interesante incrementar este servicio de asesoría.


En el ámbito institucional, hay que acabar con la precariedad

laboral antes señalada. Las propias instituciones, junto con las

asociaciones profesionales, deben tomar medidas para acabar con

las cesantías tras los cambios de dirigentes políticos6. Sin duda, no

será tarea fácil, pero la actual situación no lleva a nada.

Realmente es lamentable esta situación, aunque hay que

reconocer que no todos los empleados de gabinetes de

comunicación institucionales se encuentran con este problema. Es

cierto que algunos padecen las consecuencias de contratos que no

le garantizan, para nada, la estabilidad, pero también hay muchos

con contratos fijos e incluso funcionarios.

También es cierto que las administraciones públicas acogen

en sus gabinetes de comunicación a un número elevado de

profesionales, por lo que, para nada, es un sector desdeñable. Y,

con casi total certeza, el proceso seguirá su curso, tal como hemos

expresado en capítulos anteriores. Si hace unos años tan sólo las

grandes ciudades, en el ámbito municipal, contaban con gabinete de

comunicación; en la actualidad, hasta pequeños municipios tienen a

alguien contratado con este fin. Aún quedan muchos ayuntamientos

que no han creado esta figura y, casi con toda seguridad, lo irán

haciendo en los próximos años. Sus necesidades comunicativas les

llevarán a invertir parte de su presupuesto en la contratación de

profesionales para sus gabinetes. Para potenciar esta contratación,

las organizaciones profesionales deberían intentar mostrar a los

6 Sería interesante que existiera legislación al respecto. Lo que sucede es que, si aún no hay en España normas que regulen campos como el periodismo, difícilmente se va a introducir normativa para los gabinetes de comunicación, que es un sector mucho más joven. Por ello, únicamente nos podemos acoger a la legislación general de nuestro país.


dirigentes políticos las grandes ventajas que supone para una

administración la gestión adecuada de su comunicación. En este

sentido, hay que destacar que ya existe preocupación al respecto,

como demuestra el hecho de que la Federación Andaluza de

Municipios y Provincias (FAMP) llevara a cabo un estudio sobre el

asentamiento de gabinetes en las administraciones locales, al que

nos hemos referido en los primeros capítulos de esta tesis doctoral.

Por su parte, las organizaciones sociales también tendrán que

transformarse en cuanto a la gestión de su comunicación se refiere.

Son, quizá, el ámbito en el que existe mayor constancia de la

importancia que tiene la comunicación. En las organizaciones

sociales se sabe que necesitan comunicarse para existir, que su

propia razón de ser no es otra que transmitir a sus públicos el motivo

por el que trabajan, la razón por la que existen. Tarea imposible de

llevar a cabo sin comunicación.

A pesar de que son muy conscientes de esta necesidad, sus

propias dificultades económicas, sus limitados recursos, le impiden

en muchos casos contar con gabinetes de comunicación

profesionalizados. Intentan llevar a cabo una política comunicativa

más o menos adecuada, pero se tienen que conformar con los

servicios de personal liberado de la organización (que no suele tener

formación específica y que se ocupa de la comunicación y de otros

trabajos), la labor de los voluntarios (algunos son comunicadores,

otros no, depende de la suerte al encontrarlos) y sólo aquellas

organizaciones más privilegiadas cuentan con gabinetes

profesionalizados.

Pero, como decimos, en este ámbito existen el

reconocimiento manifiesto a la comunicación, por lo que cabe


esperar que todas aquellas organizaciones que puedan ir

consolidando y profesionalizando sus gabinetes lo irán haciendo en

los próximos años. Circunstancia que agradará enormemente a

muchos jóvenes licenciados que, dada la solidaridad que vienen

poniendo de manifiesto las nuevas generaciones, podrán desarrollar

su profesión en un ámbito que es de su agrado y que, posiblemente,

prefieran a otros.

La situación en el ámbito empresarial es un tanto diferente a

la de organizaciones sociales. En las organizaciones sociales existe

en la actualidad una clara concienciación de que la comunicación le

ayuda a conseguir sus fines, mientras que en empresas esta

concepción no es tan habitual como debiera.

Sí que muchos empresarios andaluces han entendido que la

comunicación es una inversión y no un gasto, pero aún quedan

sectores por concienciar. De hecho, existen empresas en Andalucía

que dicen tener gabinete de comunicación cuando, en realidad, la

misma persona que se ocupa de la comunicación (muchas veces,

alguien que no es profesional de la comunicación) también tiene

otras tareas asignadas. Pero, de esta circunstancia se debe hacer

una lectura positiva, ya que estos empresarios están mostrando su

interés por fomentar su comunicación.

En cualquier caso, es necesario que se profesionalicen

también los gabinetes de comunicación empresariales y que se

vayan creando donde aún no existe ninguna estructura. En realidad,

la presencia de gabinetes de comunicación en este sector es

mínima, si tenemos en cuenta el volumen total de empresas que

existen en Andalucía. Para acabar con esta situación, es obligatorio

concienciar previamente al empresario y, posiblemente lo más


complicado, animarle a que designe partidas presupuestarias a

estos fines.

También queda camino por recorrer en partidos políticos y

sindicatos. Bien es verdad que la situación ha mejorado

ostensiblemente en la última década y que, en la actualidad, cuentan

con gabinetes de comunicación en sus sedes provinciales y, en

algunos casos, hasta en las locales.

Sin embargo, no siempre son profesionales de la

comunicación quienes se ocupan de este trabajo, sino que suelen

ser miembros de la ejecutiva o personas afines a la agrupación. En

los últimos años, muchos partidos políticos y sindicatos están

haciendo un esfuerzo por contratar a comunicadores, pero aún es

frecuente encontrar a un destacado miembro de la ejecutiva

ocuparse de las tareas comunicativas. Pero no es la peor situación

posible. A nuestro entender, resulta más reprochable cuando

contratan a una persona por su vinculación ideológica a la

organización, sin valorar su formación. En este caso, una vez más,

estamos ante el fenómeno del intrusismo.

Los partidos políticos y sindicatos andaluces deberían hacer

un esfuerzo para terminar con estas situaciones, que poco le

favorecen, pues su comunicación sería mucho mejor si contaran con

servicios profesionales. Asimismo, en los próximos años se podrán

seguir creando gabinetes de comunicación en círculos más

reducidos, especialmente en los partidos políticos. Ya están

germinando gabinetes en agrupaciones locales de importancia en

distintos partidos políticos, proceso que seguirá desarrollándose y,

por lo tanto, es previsible que se creen departamentos de

comunicación en bastantes grupos locales.


Aunque es verdad que los sindicatos suelen tener sus

gabinetes menos organizados que los partidos políticos (muchas

veces, estará al frente del mismo un miembro de la ejecutiva, como

comentábamos antes), no deja de ser curioso que, en Andalucía,

los gabinetes en sindicatos superen en cifra a los de partidos

políticos. La razón puede estar en la diversidad de sindicatos que

existen en la comunidad autónoma, frente a los sólo tres o cuatro

partidos con representación plena en todas las provincias andaluzas.

Por todo lo expuesto hasta ahora, es fácil comprender que los

gabinetes de comunicación son un sector en auge, una fuente de

trabajo a tener en cuenta. Sin duda, en las últimas décadas ha sido

posible la concienciación en los distintos sectores, hasta llegar a la

situación actual. Pero también es cierto que aún queda camino por

recorrer y que la consolidación definitiva pasa por la

profesionalización de quienes en ellos trabajan y la especialización

de los servicios que ofrezcan, para poder hacer frente a las nuevas

necesidades del mercado. Para ello, es imprescindible una clara

apuesta por la formación.

CONCLUSIONES

Conclusiones 425

CONCLUSIONES

Los primeros gabinetes de comunicación que surgieron en

Andalucía cumplen ahora un cuarto de siglo. Por lo tanto, estamos

ante una profesión joven que, precisamente por ello, aún no ha

logrado su consolidación definitiva. En este tiempo, los gabinetes

han vivido una notable evolución y, desde aquellos primeros que se

ocupaban sólo de mandar información a los medios de comunicación

hasta las actuales estructuras, mucho más complejas, ha habido una

interesante transformación.

Sin embargo, el proceso de consolidación no se puede dar

por cerrado. Por dos razones, principalmente. En primer lugar, aún

encontramos muchas organizaciones en Andalucía que no cuentan

con los servicios de un gabinete de comunicación, es decir, su

implantación aún es reducida. Y, en segundo lugar, muchos de los

gabinetes andaluces siguen sin ocuparse de las funciones que le

son propias, abandonando parcelas como comunicación interna,

relaciones con la sociedad, etc. Craso error, pues la ampliación de

funciones y la especialización de servicios resultan imprescindibles

para los gabinetes de comunicación actuales, dadas las exigencias

que impone la nueva sociedad, en la que la comunicación es un

valor en alza.

Pero, para alcanzar ese grado de especialidad, los gabinetes

precisan de personal igualmente formado. Algo que en la actualidad

no siempre sucede, sino que más bien se detectan palpables casos

de ausencia de formación o estudios inadecuados. Un aspecto que

Conclusiones 426

debe cambiar, ya que cada vez existe más personal formado para

poder desempeñar correctamente su trabajo en estos ámbitos; sobre

todo si tenemos en cuenta que hay dos facultades de Ciencias de la

Comunicación en la comunidad, que ofertan tanto estudios de

licenciatura como cursos de postgrado en general .

Llegado este momento de la evolución y teniendo en cuenta el

panorama actual, para lograr la definitiva consolidación, los

gabinetes de comunicación necesitan ser definidos como tales. Es

necesario enmarcar el sector de una vez por todas, delimitar las

tareas que le son propias y reconocer el perfil profesional idóneo

para trabajar en ellos.

A pesar de las actuales deficiencias, las perspectivas de

futuro no son malas. Con la inevitable incorporación de jóvenes

formados a los gabinetes de comunicación, éstos contarán con los

profesionales necesarios para poder culminar este proceso de

consolidación: seguirán creándose gabinetes allá donde no hay y

mejorarán los ya existentes, lo que permitirá a las organizaciones

satisfacer las necesidades comunicativas que el nuevo modelo

social impone.

Hecha esta aproximación general al estado de los gabinetes

de comunicación en Andalucía, podemos exponer una serie de

conclusiones bastante más precisas.

1.- Los gabinetes de comunicación han diversificado, con el paso del

tiempo, sus funciones. De los primeros gabinetes de prensa se ha

pasado a estructuras más complejas, con objetivos más amplios y

variados. Estas nuevas funciones están hoy, en su mayoría,

vinculadas a las relaciones públicas (relaciones institucionales, con

Conclusiones 427

la comunidad, comunicación interna, etc). Por ello, debemos

entender que los gabinetes de comunicación se enmarcan en el

ámbito de las relaciones públicas.

2.- Efectivamente, estamos ante una profesión joven. Los primeros

gabinetes de comunicación surgen en Andalucía a finales de los

años setenta, se comienzan a generalizar en los ochenta

(especialmente durante los años previos a la Exposición Universal

de Sevilla), pero su implantación comienza en la década de los

noventa, proceso en el que aún estamos.

3.- En la actualidad existen más de 600 gabinetes de comunicación

en Andalucía (666, para ser exactos, más de los que a primera vista

puede parecer), en los que trabajan más de 1.300 personas. Por

eso, debemos entender que estamos ante un sector a tener en

cuenta y que se ha convertido en fuente de trabajo, especialmente

para jóvenes recién licenciados en Comunicación (toda vez que el

mercado de los medios de comunicación y el publicitario están

bastante saturados y apenas generan nuevos puestos de trabajo). El

futuro es esperanzador, ya que la importancia social que seguirá

adquiriendo la comunicación permitirá que se sigan creando nuevos

gabinetes allá donde no existen y se consoliden los que ya

funcionan, lo que ratifica a los gabinetes de comunicación como

yacimiento laboral.

4.- Quizá por su relativa juventud, se utilizan distintos nombres para

denominar al gabinete de comunicación. Podemos destacar, además

de gabinete de prensa, departamento de comunicación, dirección de

comunicación, oficina de prensa, gabinete de prensa y

comunicación, departamento de prensa y relaciones públicas,

gabinete de comunicación y protocolo, etc. La forma como se hacen

Conclusiones 428

llamar estas estructuras comunicativas muestra, en gran medida, el

espíritu con el que nacen. Por ejemplo, si se autodenomina gabinete

de prensa, casi con certeza va a ocuparse casi en exclusiva de las

relaciones con los medios de comunicación.

5.- Para lograr la consolidación, los gabinetes de comunicación

andaluces tendrán que hacer frente a sus actuales deficiencias. En

este sentido, se debe acabar con la confusión terminológica. Así, es

conveniente que existe mayor uniformidad en cuanto a la forma de

llamar a estas estructuras organizadas que gestionan la

comunicación. Precisamente, si se establece una terminología

común, esta denominación hará referencia a unos servicios en

concreto, a unas funciones básicas obligatorias. Se debe delimitar el

campo de actuación, que se establezcan unos mínimos para poder

hablar de gabinetes de comunicación.

6.- También por ser un sector relativamente joven, en los gabinetes

andaluces no existe aún hoy un perfil profesional claro, pudiendo

encontrar periodistas, relaciones públicas, economistas, diseñadores

o personas sin formación universitaria. Por eso, el debate de cuál

debe ser el perfil profesional óptimo para trabajar en un gabinete de

comunicación no se puede limitar a si relaciones públicas o

periodista. El verdadero problema está en el instrusismo, en

personas que ocupan estos puestos de trabajo sin tener formación

específica en comunicación (e incluso sin formación superior de

ningún tipo). Se debe luchar para erradicar el intrusismo desde

organizaciones profesionales, pues es una gran lacra para quienes

tienen una formación adecuada, pues les impiden ocupar puestos de

trabajo y suponer un menosprecio a la formación en comunicación

(si cualquiera puede trabajar en comunicación, ¿para qué es

necesaria la formación en la materia?). Además, en Andalucía

Conclusiones 429

existen dos facultades públicas de las que cada año salen jóvenes

licenciados que pueden llevar a cabo su trabajo en óptimas

condiciones. Seguro que con ellos, que son el futuro, mejora la

comunicación.

7.- Las administraciones públicas (gobierno central, gobierno

autonómico, administraciones locales y universidad) tienen el mayor

número de gabinetes de comunicación en Andalucía (39,18%),

seguido del sector empresarial (organizaciones empresariales,

empresas y entidades financieras), con el 32,88%. Más alejado, con

el 20,87% de los gabinetes de comunicación, el sector social

(organizaciones sociales, partidos políticos y sindicatos) que cuenta,

desde luego, con menores recursos humanos y materiales para la

gestión de la comunicación. Por último, las asesorías suponen el 7%

del volumen total de gabinetes en la comunidad autónoma.

8.- En la actualidad, los gabinetes de comunicación en las

administraciones locales y autonómica, así como las empresas son

los que más puestos de trabajo generan. Al ser más numerosos

estos gabinetes, acogen a más trabajadores. Las asesorías de

comunicación también generan un importante volumen de empleo,

siendo la media más alta (5 ó 6 trabajadores por consultoría) de

Andalucía.

9.- Sin embargo, en administraciones locales sólo tienen gabinetes

una de cada cinco instituciones de este tipo. Por eso, son una fuente

de trabajo, ya que se debe estimular la creación de gabinetes en

ayuntamientos, mancomunidades y empresas municipales. En

administraciones autonómicas y nacionales existen ya gabinetes en

casi todas las organizaciones, por lo que los puestos de trabajo se

crearán con la ampliación y consolidación de los mismos.

Conclusiones 430

10.- Cádiz, Sevilla y Málaga son las provincias con mayor

implantación de gabinetes en sus ayuntamientos. En los consistorios

influye el tamaño y los recursos en la creación de gabinetes, aunque

depende mucho más de la voluntad de los gobernantes. Así, se

encuentran pequeños municipios con estas estructuras

comunicativas, mientras otros de mayor tamaño no disponen de

ellas.

11.- Existen grandes diferencias entre provincias en cuanto a

número de gabinetes de comunicación en instituciones dependientes

del gobierno autonómico. Así, en Sevilla, la Junta de Andalucía tiene

su sede central y cuenta con 37 gabinetes de comunicación (en

contraposición a uno en Almería). Sin embargo, el gobierno de la

nación tiene sus gabinetes repartidos de forma más o menos

unánime en la comunidad. Si bien son más numerosos en Sevilla, no

hay demasiadas diferencias entre provincias.

12.- La estructura de los gabinetes de comunicación de gobierno de

la nación en Andalucía es de una sede central en Sevilla

(relacionada con Madrid) y subsedes en las provincias. El gabinete

de comunicación de la delegación del gobierno en Sevilla también

coordina la comunicación de las fuerzas de seguridad del estado,

aunque éstos cuentan con sus departamentos propios que le

gestionan la comunicación.

13.- La estructura comunicativa que mantiene la Junta de Andalucía

es de gabinetes en todas las consejerías y en las delegaciones del

gobierno en cada provincia (también algunas otras delegaciones

pueden contar con este servicio). Asimismo, institutos y empresas

Conclusiones 431

públicas, dependientes de la Junta y ubicadas en diferentes

provincias, tienen gabinetes de comunicación.

14.- El sector empresarial es otro yacimiento laboral considerable en

cuanto a gabinetes de comunicación se refiere. Es insignificante el

número de gabinetes que existe en este ámbito, si se tiene en

cuenta la presencia empresarial en la comunidad autónoma. Esto

viene a demostrar las reticencias de los empresarios respecto a la

comunicación pero, también, confirma que el sector es una fuente de

trabajo, ya que puede generar empleo directamente (con la creación

de sus departamentos de comunicación y la consolidación de los ya

existentes) e indirectamente (contratando los servicios de asesorías

de comunicación).

15.- Las organizaciones empresariales andaluzas cuentan con

sólidas estructuras de comunicación, con gabinetes

profesionalizados que desarrollan una importante labor y se han

convertido en fuente imprescindible de información.

16.- Existen más gabinetes de comunicación en sindicatos que en

partidos políticos en la comunidad. La diferencia es mínima y está

motivada en el mayor asentamiento de organizaciones sindicales

que políticas en Andalucía. De hecho, los gabinetes de

comunicación en sindicatos están menos profesionalizados y acogen

a menor número de trabajadores, siendo frecuente que un miembro

de la ejecutiva se ocupe de la comunicación en muchas provincias,

algo que sólo sucede en partidos minoritarios (los principales

partidos cuentan con una buena estructura comunicativa a nivel

autonómico, provincial e incluso local, en algunos casos). Por eso,

los sindicatos andaluces también tienen que hacer un esfuerzo para

la contratación de profesionales que le gestionen su comunicación,

Conclusiones 432

incluso en sedes pequeñas (fenómeno que, como decimos, ya se

empieza a producir en sedes locales de los partidos mayoritarios).

No es suficiente con que un miembro de la ejecutiva se ocupe de la

comunicación y, por supuesto, no es conveniente la contratación de

personas ideológicamente afines. La selección de personal, siempre,

se ha de regir por criterios profesionales.

17- Las organizaciones sociales en Andalucía suelen estar muy

interesadas en su comunicación, pero sólo las de mayores recursos

pueden contar con un equipo de profesionales, teniendo que recurrir

el resto a voluntarios para que se ocupen de la gestión de la

comunicación. Incluso en el caso de que exista algún contratado

para el gabinete de comunicación se suele contar, además, con la

colaboración de voluntarios.

18.- Concentración en Sevilla de gabinetes de comunicación en

general. Casi la mitad de todos los que se han creado en la

comunidad autónoma están en la capital andaluza. Además, las

buenas comunicaciones y condiciones de transporte prácticamente

con el resto de provincias (especialmente, Cádiz, Málaga y Huelva,

con gran presencia empresarial) posibilita que se coordine el trabajo

desde Sevilla, sin necesidad de contar con delegaciones.

19.- Las administraciones locales y las empresas, al ser numerosas,

albergan el mayor número de gabinetes de comunicación de todas

las provincias, menos de Sevilla que, por ser sede del gobierno

autonómico, las instituciones dependientes de la Junta de Andalucía

tienen más gabinetes que las locales.

20.- En Andalucía existen 47 asesorías, la mitad de ellas en Sevilla

(centro político y empresarial de la comunidad). Esta situación hace

Conclusiones 433

que, en el resto de provincias, haya escasas asesorías.

Precisamente, se podrán crear más consultoras en estos lugares

donde son escasas, especialmente allá donde existe presencia

institucional importante (aunque dispongan de su propio gabinete,

las administraciones suele recurrir a consultoras para servicios más

especializados) o entramado empresarial. Es el caso, por ejemplo,

de Málaga, donde apenas hay 5 asesorías. Las buenas

comunicaciones (especialmente por la A 92) entre Sevilla y Málaga

seguro que tienen mucho que ver en este reparto, ya que asesores

hispalenses tiene clientes en Málaga. En cualquier caso, se podrán

crear más consultorías en provincias como Málaga, especialmente si

se tiene en cuenta el potencial económico (especialmente turístico)

y la existencia de una facultad de Ciencias de la Comunicación, que

aporta cada año profesionales al mercado laboral. Es más, estas

asesorías se pueden convertir en salida profesional para muchos

jóvenes licenciados, no sólo porque pueden ser contratados, sino

porque ellos mismos pueden crear su propia empresa de

comunicación.

21.- En Andalucía predominan las asesorías de comunicación que

ofrecen servicios generales en comunicación, aunque se intentan

especializar en aspectos concretos para poder competir. Suelen ser

pequeñas empresas que han de competir, precisamente, con

delegaciones de grandes firmas nacionales (Alternativa-Sanchís

Comunicación, Sofres o Bassat Ogilvy, entre otras), instaladas en la

comunidad. El futuro de estas pymes pasa por su profesionalización

(en el caso de que aún no lo hayan hecho), la especialización de

servicios que ofrecen al mercado y, en algunos casos, la fusión con

otras empresas semejantes o absorción por otras de mayor

potencial, para poder adecuase a la necesaria especialización que le

Conclusiones 434

exigirán sus clientes (la concentración es , precisamente, una de las

tendencias a nivel español).

22.- Estabilidad laboral y económica son los principales motivos por

los que los profesionales eligen trabajar en un gabinete de

comunicación (además de su propia vocación, como es evidente).

Sin embargo, la situación laboral no es tan boyante como pudiera

parecer en un principio. Aún reconociendo que sigue siendo mejor

que en otros ámbitos (medio de comunicación, por ejemplo), los

gabinetes presentan unas condiciones laborales que no podemos

calificar de óptimas:

• trabajos poco remunerados para la responsabilidad

que tienen (entre 900 y 1.200 euros de media). Es

decir, los sueldos son bajos para los jóvenes

profesionales y medios para personas con años de

experiencia (pudiendo llegar a ser altos)

• en algunos casos no se respeta el horario y estos

profesionales han de acudir a su trabajo en

cualquier momento del día (sin ser remuneradas ni

reconocidas, en muchos ocasiones, estas horas

trabajadas)

• hasta un 30% de los trabajadores de gabinetes de

comunicación trabaja a la vez en otro lugar. A veces

es por inquietud profesional (compartir docencia con

actividad profesional, por ejemplo) pero, en la

mayoría de las ocasiones, es por una razón

económica (para completar el sueldo)

• existe movilidad laboral entre los profesionales de

los gabinetes de comunicación de Andalucía. Hasta

un 40% de estos profesionales cambia de trabajo

cada dos o tres años, mientras que otro 40% lo

Conclusiones 435

hace cada cinco o seis. Sólo el 20% ha

permanecido más de diez años en el mismo lugar

de trabajo. A veces, el cambio de trabajo supone

una mejora laboral para el profesional, pero otras se

ven abocados a ello por cese, despido o

desaparición del gabinete

• la situación laboral es aún peor en administraciones

públicas, pues se siguen dando las cesantías. Es

decir, al producirse un cambio político y/o de

dirigente al frente de una institución, es frecuente el

cese del responsable de comunicación. Estamos

ante una falta flagrante de reconocimiento a una

profesión, pues en estos despidos no se tiene en

cuenta el trabajo del profesional en cuestión, sino el

hecho de que fuera contratado en determinado

periodo por una persona en concreto (que ya no

ostenta el cargo)

23.- Por otro lado, los gabinetes de comunicación andaluces suelen

depender de la dirección de la organización para la que trabajan,

aunque sólo en unos pocos casos existe una buena relación

interdepartamental (precisamente, porque falla la comunicación

interna). La ubicación física no siempre está próxima a esta dirección

(especialmente en casos de edificios antiguos), sino que se tienen

que adaptar a la disponibilidad espacial de la entidad.

24.- El modelo de estructura interna de gabinete de comunicación

más repetido en Andalucía es el que sitúa al director al frente del

mismo y, jerárquicamente, por debajo de él, el resto de trabajadores,

no diferenciando entre Comunicación Interna y Comunicación

Externa, incluso en aquellos gabinetes que sí desarrollan tareas de

Conclusiones 436

Comunicación Interna. La segmentación se suele hacer por parcelas

de trabajo más concretas, como audiovisual, web, prensa, protocolo,

etc. En cualquier caso, lo más importante es que la comunicación en

general esté coordinada, sea un todo. Para conseguirlo, se tiene que

gestionar desde un único departamento, siendo totalmente

inadecuado que, por ejemplo, comunicación interna esté en

recursos humanos, relaciones con los medios en el llamado gabinete

de prensa y protocolo por otro lado; como sucede en algunos casos

en Andalucía. La comunicación tiene que coordinarse y, para eso,

necesita cierta unidad organizativa y espacial.

25.- Es necesario que los gabinetes de comunicación amplíen sus

funciones, se adecuen a las necesidades que impone el nuevo

modelo social. El proceso ya se ha iniciado en muchos gabinetes de

la comunidad autónoma. Ya no basta con tener una buena relación

con los medios de comunicación, por lo que se deben cuidar y

atender debidamente al resto de públicos. Para ello es necesario la

profesionalización de los gabinetes, que sean personas

perfectamente preparadas las que tomen las riendas. Y para hacer

frente a las actuales funciones del gabinete de comunicación se

necesita que los profesionales tengan una formación específica en

Comunicación, no limitada al periodismo, sino mucho más próxima a

las relaciones públicas (para saber atender a todos los públicos y

poder llevar a cabo todas las funciones). Además, la formación debe

ser continuada, para poder adecuarse a un mercado cada vez más

especializado y competitivo. En este sentido, master y cursos de

postgrado van a jugar un papel muy importante.

26.- Relación con los medios, asesoramiento en comunicación a

directivos, organización de eventos y gestión de la website son los

principales trabajos de comunicación externa que llevan a cabo los

Conclusiones 437

gabinetes de comunicación en Andalucía. No obstante, en la

actualidad, las relaciones con los medios de comunicación ocupan la

mayor parte del tiempo de casi todos los gabinetes de comunicación

de Andalucía.

27.- Asimismo, el envío de comunicados de prensa es el instrumento

más usual para hacer llegar información a los medios. Pero, no

basta con redactar bien un comunicado (los gabinetes andaluces lo

suelen hacer muy bien en este sentido), sino que también hay que

adecuar el lenguaje al medio y ofrecer material audiovisual siempre

que se pueda. Esto, lógicamente, requiere inversión tecnológica y

humana, algo que muchos gabinetes de comunicación no se pueden

permitir. Pero, todos deben hacer un esfuerzo por adaptarse al

lenguaje del medio, aunque sólo sea en la redacción o le facilite un

corte de voz a las emisoras de radio por teléfono, por poner un

ejemplo al alcance de todos. Asimismo, Internet ofrece grandes

posibilidades para la transmisión de material audiovisual, potencial

que se puede aprovechar (salvando las actuales deficiencias de la

red que, se espera, suceda en los próximos tiempos).

28.- En general, las relaciones entre profesionales de los gabinetes

de comunicación y de los medios son buenas en la comunidad

autónoma. Así lo reconocen quienes trabajan en gabinetes. Ambas

parten entienden que su trabajo se complementa, aunque puedan

surgir problemas puntuales. El trabajo diario, serio y riguroso, y la

consiguiente relación personal permiten a un gabinete de

comunicación conseguir la credibilidad y el reconocimiento que

necesita, según los profesionales de estos gabinetes.

29.- La comunicación interna no está suficientemente desarrollada

en los gabinetes andaluces, no haciéndose nada en más del 30% de

Conclusiones 438

ellos. En los que se suele llevar a cabo alguna actividad, el correo

electrónico e intranet son las herramientas más utilizadas. Es decir,

cuando se lleva a cabo una gestión de la comunicación interna, se

emplean principalmente nuevas tecnologías, aunque otros métodos

tradicionales (como tablón de anuncios o buzón de sugerencias)

siguen teniendo vigencia.

30.- El uso de las nuevas tecnologías está bastante generalizado

entre los gabinetes de comunicación andaluces. Así, se han creado

nuevas formas de trabajo (por ejemplo, la creación, diseño y

actualización de una web) y se modifican las tradicionales (ahora se

pueden mandar comunicados por e-mail, por citar algún caso

ilustrativo).

31.- La concienciación y la formación pueden ayudar a la

consolidación de los gabinetes de comunicación en Andalucía. De

hecho, sería interesante que organizaciones profesionales e incluso

desde la administración se planificaran estrategias en este sentido.

Así, podrán llevarse a cabo políticas de concienciación de lo que es

un gabinete de comunicación y las funciones que le sean propias.

Igualmente, hay que apostar por la formación especializada (máster

y cursos diversos), que permita a los profesionales de la

comunicación adaptarse a las nuevas exigencias del mercado.

Conclusiones 439

Teniendo en cuenta todo lo anteriormente expuesto, estamos

en condiciones de poder confirmar o invalidar la hipótesis y las

subhipótesis de las que partía la investigación de esta tesis doctoral.

Así, confirmamos nuestra hipótesis de partida, al comprobar

que, efectivamente, “los gabinetes de comunicación en Andalucía

aún no están totalmente consolidados. A pesar de que se están

creando a un ritmo considerable en los últimos años, todavía quedan

sectores en los que se tendrán que poner en marcha muchos más

gabinetes de comunicación y, además, se han de consolidar los ya

existentes. Los gabinetes de comunicación están a medio camino en

el caso andaluz, teniendo aún por delante un trecho a falta de

recorrer”.

También confirmamos la subhipótesis primera, que hacía

referencia a que “los gabinetes de comunicación andaluces todavía

no son el órgano centralizador y unificador de la comunicación”.

La misma suerte corre la subhipótesis segunda y tenemos

que confirmar que “los gabinetes de comunicación andaluces aún no

están suficientemente extendidos en organizaciones públicas y

privadas”.

Asimismo, confirmamos la subhipótesis tercera: “continúan

primándose las relaciones con los medios de comunicación sobre

otros trabajos”.

Conclusiones 440

En la misma línea, confirmamos la subhipótesis cuarta, que se

refería a que “los gabinetes de comunicación andaluces están aún

poco profesionalizados”.

Y, por último, invalidamos la subhipótesis quinta, pues no se

ajusta a la realidad que “el uso de las nuevas tecnologías está poco

generalizado entre los gabinetes de comunicación andaluces”.

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS Y DOCUMENTALES

Fuentes bibliográficas y documentales 442

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS Y DOCUMENTALES

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS Y HEMEROGRÁFICAS

- AA. VV. (1998): La gestión de las organizaciones no

lucrativas, Deusto, Bilbao.

- ADCDIRCOM (1997): Anuario de la Comunicación 98,

ADCDircom, Madrid.

- ADECEC (1997): El libro práctico de la Comunicación y las

Relaciones Públicas. El porqué y el cómo de una profesión

apasionante, Folio, Barcelona.

- ADECEC (2002): La comunicación y las relaciones públicas

en España. Radiografía de un sector, Pirámide, Madrid.

- AGUIRRE. M. (1988): El deber de formación del informador,

Eunsa, Pamplona.

- ALGARRA, J. (1991): “Las emisoras radiofónicas”, en

AA.VV. (1991): La empresa ante los medios de comunicación,

Inforcongres, Barcelona, p. 8.

- ALIN, F., LAFONT, D. y MACARY, J.F. (1997): El proyecto

Intranet, Gestión 2000, Barcelona.

- ÁLVAREZ MARCOS, J. (2002): “El poder de la comunicación

interna”, en Sphera Pública, nº 2, 2002, Universidad Católica

San Antonio, Murcia, pp. 175-186.

- ÁLVAREZ , T. y CABALLERO, M. (1997): Vendedores de

imagen. Los retos de los nuevos gabinetes de comunicación,

Paidós, Barcelona.

- ARMENTROUT, B. (1995): “The Five Best Gifts to Give Your

Employees”, en HR Focus, diciembre de 1995, p. 3.

- ARONOF, C. (1975): “News paper men and practtioners difeer

widely on PR role”, en Public Relations Journal, 31 (8), 1975,

pp. 24-25.


- ARONOF, C. (1976): “Predictors of secess inplacing releases

in newspapers”, en Journalism Quarterly, 53 (4), 1976, pp. 43-

57.

- ARONSON, M. y SPETENER, D. (1993): The Public Relations

Writer,s Handbook, Lexington Books, New York.

- ARRANZ, J. C. (1999): “Relaciones Públicas e Identidad

Corporativa. Dos historias paralelas”, en BARQUERO

CABRERO, J. D. (coord..) (1999): “Manual de Relaciones

Públicas Empresariales e Institucionales”, Gestión 2000, pp.

423-444.

- ARROYO ALMARAZ, I. (2000): Ética de la imagen, Laberinto

Comunicación, Madrid.

- BACHMANN, P. (1997): Communiquer avec la presse écrite

et audiovisuelle, CFPJ, París (Francia).

- BADARACCO, J. (1995): Business Ethics: roles and

responsibilities, Irwin Professional Publishing, Illinois.

- BAKER, M. J. (1977): “The image makers image”, en Public

Relations Journal, 33 (8), 1977, pp.18-19.

- BALCELLS i JUNYENT, J. (1994): La investigación social.

Introducción a los métodos y las técnicas, Escuela Superior

de Relaciones Públicas, Barcelona.

- BANDEIRA, F. (2001): “A funçao relaçoes públicas na

sociedade da informaçao. Un modelo de interpretaçao e

analise”, en Revista da UFP, nº 6, noviembre 2001, Esdiçoes

Universidade Fernando Pessoa, Porto, pp. 165-179.

- BAREA, P. y MONTALVILLO, R. (1992): Radio: redacción y

guiones, UPV, Bilbao.

- BARQUERO CABRERO, J. D. (1999): “Evolución cronológica

de la profesión de relaciones públicas en España y los

aportes de los más importantes expertos”, en BARQUERO

CABRERO, J.D. (coord.) (1999): Manual de Relaciones


Públicas empresariales e institucionales, Gestión 2000,

Barcelona, pp. 613-664.

- BARROSO, P. (1984): Códigos deontológicos de los medios

de comunicación, Ediciones Paulinas, Madrid.

- BARROSO, P. (1993): “Ética y comunicación social. Apuntes

para un debate”, en AA.VV. (1993): Ética i comunicació social,

Generalitat de Catalunya, Barcelona, pp. 11-40.

- BAXTER, B. (1985): “Education for corporate”, en Public

Relations Review, 11 (1), 1985, New York, pp. 38-41.

- BEATO ESPEJO, M. (2002): Cauces de comunicación de las

administraciones públicas con los ciudadanos”, Tecnos,

Madrid.

- BEAUCHAMP, T. Y BOWIE, N. (deis) (1988): Ethical Theory

and Business, Prentice Hall, New Jersey.

- BEL MALLÉN, I. (1996): “El director de comunicación:

ubicación y dependencia, factores claves”, en Telos, nº 46,

julio-agosto 1996, Fundesco, Madrid, pp. 9-10.

- BENAVIDES, J. (1993): “El director de comunicación. Un

planteamiento para la investigación universitaria”, en AA.VV.

(1993): El director de comunicación, Edipo, Madrid, pp. 142-

156.

- BENAVIDES, J., GARCÍA, J. y RODRÍGUEZ DEL BARRIO,

A. (1998): “La publicidad y el corporate en 1998”,

VILLAFAÑE, J. (dir.) (1998b): El estado de la publicidad y el

corporate en España. Informe Anual, Telefónica, Madrid, pp.

189-215.

- BENAVIDES, J. (2000): “La relación entre las organizaciones,

los públicos y los medios en el nuevo marco de la

comunicación. Problemas, conceptos y definiciones”, en

VILLAFAÑE, J. (coord..) (2000): El estado de la publicidad y

el corporate en España, Pirámide, Madrid, pp. 229-236.


- BENAVIDES, J. (2001): “Problemas conceptuales y

metodológicos en el ámbito del director de comunicación”, en

AA.VV. (2001): Dirección de comunicación empresarial e

institucional, Gestión 2000, Barcelona, pp. 19-45.

- BENITO, A. (dir.) (1991): Diccionario de Ciencias y técnicas

de la comunicación, Ed. Paulinas, Madrid.

- BENTELE, G. (1992): “Alemania: las relaciones entre los

Public Relations y los periodistas”, en Cuadernos para el

Debate nº 68, septiembre-octubre 1992, p. 38-47.

- BERICAT, E. (1998): La integración de los métodos

cuantitativo y cualitativo en la investigación social. Significado

y medida, Ariel Sociología, Barcelona.

- BERGEN, J. (1999): “Corporate Communications Spendin and

Reputations of Fortune 500 Companies”, en Raga’n Public

Relations Journal, julio-agosto 1999, pp. 9-32.

- BERNAYS, E. (1970): “Bernays: 62 years in public relations”,

en Public Relations Journal, octubre 1970, p. 84.

- BERNAYS, E. L. (1990): Los años últimos: radiografía de las

relaciones públicas 1956-1986, ESPR-PPU, Barcelona.

- BERNSTEIN, D. (1986): La imagen de la empresa y la

realidad: crítica de las comunicaciones corporativas, Plaza y

Janés, Barcelona.

- BERTON, L. (1997): “Avoiding media Land Mines”, en The

Public Relations Strategist, verano 1997, pp. 12-21.

- BIVINS, T. (1999): The Handbook for Public Relations

Wrinting: the Essenctials of Style and Format, NTC Business

Brooks, Lincolnwood.

- BLACK, S. (1994): Las Relaciones Públicas. Un factor clave

de gestión, Colección Esade, Barcelona.

- BLANCHARD, K. y PEALE, N (1991): The power of ethical

management, Fawcett Crest, New York.


- BLANCO VILA, L. (1996): “Gabinetes de prensa en la

administración y en la empresa pública”, en MACIÁ

MERCADÉ, J. (1996): Los gabinetes de prensa, alternativa

profesional, Fundación Alfredo Brañas, Madrid, pp. 23-38.

- BOLUDA MANZANARES, F. (1996): “La comunicación en la

empresa virtual. Nuevos interrogantes”, en Telos nº 46, julio-

agosto 1996, Fundesco, Madrid, pp. 114-120.

- BORRAT, H. (1989): El periódico, actor político, Gustavo Gili,

Barcelona.

- BRADEN, M., ROSS, R. (1997): Getting the Message Across:

Writting for the Mass Media, Houghton Mifflin Company,

Boston.

- BRODY, E. W. (1984): “Antipathy between public relations,

journalism exaggerated”, en Public Relations Review, 10 (4),

1984, New York, pp. 11-15.

- BRODY, E. W. (1985): “Changing role and requeriments of

public relations”, en Public Relations Review, 11 (4), 1985,

New York, pp. 22-28.

- BULLÓN, P. (2001): “E-organización. Internet marca la pauta

a las empresas tradicionales”, en Líderes.com. Suplemento

Comunicaciones Word n 159, septiembre 2001/4, IDG

Communications, Madrid, pp. 10-17.

- BUSINESS WIRE NEWSLETTER (1999): “PR Heads Into a

Golden Age as Advertising’s Pitch Falters” (editorial), en

Business Wire Newsletter, julio de 1999, p. 2.

- CACHINERO, J. (1997): “La consultoría de comunicación en

transición”, en Revista Universitaria de Publicidad y

Relaciones Públicas ICIE, nº 4 (2ª época), 1997, UCM,

Madrid, pp. 139-142.

- CAMACHO MARKINA, I. (2001): “Funciones de los gabinetes

de comunicación en la administración local”, en Revista Latina


de Comunicación Social, nº 44, septiembre-noviembre 2001,

La Laguna (Tenerife), en

www.ull.es/publicaciones/latina/2001/latina44septiembre/4403

camacho.htm.

- CAMARENA, L. (2001): “Servicios de banda ancha”, en

PLAZA BAYÓN, C. (dir.) (2001): Informe anual de las

telecomunicaciones y tecnologías de la información 2001, Ed.

Zeta, p. 247-252.

- CANEL, M.J. Y PIQUÉ, A.M. (1998): “La evolución profesional

de los periodistas españoles”, en revista Comunicación y

sociedad, nº 32, enero-abril 1998, Universidad de

Guadalajara, México, pp. 107-134.

- CANEL, M. J. (1999a): Comunicación política. Técnicas y

estrategias para la sociedad de la información, Tecnos,

Madrid.

- CANEL, M.J. y SÁDABA, T. (1999b): “La investigación

académica sobre las actitudes profesionales de los

periodistas. Una descripción del estado de la cuestión”, en

Comunicación y sociedad, vol. XII, nº 2, diciembre 1999,

Facultad de Comunicación Universidad de Navarra, Navarra,

pp. 9-32.

- CANEL, M.J., RODRÍGUEZ ANDRÉS, R. Y SÁNCHEZ

ARANDA, J.J. (2000): Periodistas al descubierto: retrato de

los profesionales de la Información, CIS, Madrid.

- CÁRDENAS RICA, M. L. (1998): “Profesionalización de los

gabinetes de prensa municipales”, en Ámbitos, Revista

Andaluza de Comunicación (1998), Universidad de Sevilla,

Sevilla, número 1, pp. 131-141.

- CÁRDENAS RICA, M. L. (2000): Gabinetes de prensa en la

provincia de Sevilla. La información como servicio local,

Diputación de Sevilla, Sevilla.


- CARRASCOSA, J.L. (1992): Comunicacción. Una

comunicación eficaz para el éxito en los negocios, Ciencias

de la Dirección, Madrid.

- CARRASCOSA, J. L. (2003a) : De la sociedad de la

información a la sociedad del conocimiento. Informacción

versus comunicacción, Ed. Arcadia, Madrid.

- CASTELLS, M. (1998): La era de la información. Economía

sociedad y cultura, Vol. 2 (El poder de la identidad), Alianza

Editorial, Madrid.

- CASTILLO ESPARCIA, A. (1997): Grupos de presión y

medios de comunicación. Análisis del uso de los medios de

comunicación para promover intereses asociativos, Tesis

doctoral, Universidad Autónoma de Barcelona, Barcelona.

- CASTILLO ESPARCIA, A. (2001): Los grupos de presión ante

la sociedad de la comunicación, UMA Debates, Málaga.

- CASTILLO ESPARCIA, A. (2002): “El papel de las fuentes.

Relaciones entre gabinetes de comunicación y medios de

comunicación”, en AA. VV. (2002): Prensa y periodismo

especializado, Ayto. Guadalajara, Guadalajara, pp. 563-572.

- CAYWOOD, C. (1997): The Handbook of Strategic Public

Relations & Ibtegrated Communications, McGraw Hill, New

York.

- CLAVIER, D. y KALUPA, F. B. (1983): “Corporate rebutt alsto

Trial By Television”, en Public Relations Review, vol. 9 (1),

1983, New York, pp. 124-136.

- CELEIRO ALVAREZ, J. L. (1995): Os gabinetes de

comunicación en Galicia. Portavoces de organizacions, fontes

abertas os medios, Tesis doctoral, Universidad de Santiago

de Compostela, Santiago de Compostela.

- CELEIRO, L, (2001): “Os gabinetes de comunicación son

instrumentos da sociedades da información e do


coñecemento”, en Estudios de comunicación, nº 0, 2001,

Consello da Cultura Galega, pp. 131-137.

- CELENTE, B. (1997): Trends 2000: How to Prepare for and

Profit from Changes of the 21 Century, Warner Brooks, New

York.

- CERNUDA, O. (2003): “Internet y el correo electrónico,

indispensables para los gabinetes de comunicación”, en

Navegante.com, (16/01/2003).

- CESAREO, G. (1986): Es noticia. Procesos, fuentes,

tecnologías y temas en el aparato informativo, Mitre,

Barcelona.

- CHANCELLOR, J. y MEARS, W. (1995): The New News

Business: A Guide to Wrinting and Reporting, HarperCollins,

New York.

- CHAPARRO ESCUREDO, M. (2002): Sorprendiendo al

futuro. Comunicación para el desarrollo e información

audiovisual, Los Libros de la Frontera, Barcelona.

- CHRIST, W. (1998): Leadership in times of change, Lawrence

Erlbaum, New Jersey.

- COLEGIO DE PERIODISTAS DE CTALUNYA (2000): “Joan

Brunet i Mauri: el dilema dels gabinets de comunicació”, en

Capçalera, nº 100, abril-mayo 2000, Colegio de Periodistas de

Catalunya, Barcelona, pp. 22-23.

- CORTÉS, A. (2002): “Crece la inversión en relaciones

públicas en los EE.UU.”, en Noticiasdot.com (19/12/2002).

- COSTA BADÍA, P. (2001): “Comunicación Pública en el

ámbito local”, en AA.VV. (2001): Dirección de Comunicación

empresarial e institucional, Gestión 2000, Barcelona, 249-274.

- COSTA SOLÀ-SEGALÉS, J. (2001): “El director de

Comunicación. La nueva figura central en la empresa del siglo

XXI”, en AA.VV. (2001): Dirección de Comunicación


empresarial e institucional, Gestión 2000, Barcelona, pp. 47-

66.

- COSTA, J. (1977): La imagen de la empresa. Métodos de

comunicación integral, CIAC, Madrid.

- COSTA, J. (1988): “Comunicar la imagen de la empresa”, en

Documentos Internacionales de Comunicación, nº 25, Centro

Internacional de Investigación y Aplicaciones de la

Comunicación CIAC, Barcelona, pp. 7-16.

- COSTA, J. (1996): “La praxis comunicativa de las empresas.

Vectores para una acción eficaz”, en Telos nº 46, julio-agosto

1996, Fundesco, Madrid, pp. 55-61.

- COSTA, J. (2001): Imagen corporativa en el siglo XXI, La

Crujía ediciones, Buenos Aires, Argentina.

- CUTLIP, S. (1995): Public Relations History from the 17 th to

the 20 th century, Lawrence Erlbaum Associates, New

Jersey.

- CUTLIP, S. M., CENTER, A. H. y BROOM, G. M. (2001):

Relaciones públicas eficaces, Gestión 2000, Barcelona.

Versión original CUTLIP, S., CENTER, A. Y BROOM, G.

(2000): Effective Public Relations, Prentice Hall, New Jersey.

- DACHEUX, E. (1994): Les estratégies de comminication

persuasive dans l’Union européenne, L’Harmattan, París.

- D’APRIX, R. (1996): Communication for change: connecting

the workplace with the marketplace, Jossey-Bass/Pfeiffer

Publishers, San Francisco.

- DAVIS, A. (2002): Public relations democracy. Public relations

and the mass media in Britain, Manchester University Press,

Manchester.

- DE AGUILERA MOYANO, M. (1990): “Infografía, comunicación

humana y evolución social”, en DE AGUILERA MOYANO, M. y

VIVAR, H.(1990): La infografía, Fundesco, Madrid. p. 75-93.


- DE LA MAYA, R. y JORGE, A. (1999): “La exhibición

cinematográfica en Andalucía”, en DE AGUILERA, M.,

CASTILLO, A. y MÉNDIZ, A. (1999): La industria audiovisual y

publicitaria en Andalucía. Estudios sobre un sector estratégico,

Universidad de Málaga, Málaga, pp. 219-241.

- DEFLEUR, M. L. y BALL-ROKEARCH, S. J. (1993): Teorías

de la comunicación de masas, Paidós Ibérica, Barcelona.

- DEL CASTILLO, J., BAYÓN, M. M., ARTETA, R. (1992): La

empresa ante los medios de comunicación, Deusto, Bilbao.

- DELOITE & TOUCHE y ACCESOGROUP (2002): “Estudio

sobre el uso de la red en los medios de comunicación”, en

www.acceso.com/estudio (14/05/2003).

- DEL PILAR NIÑO BENAVIDES, T. (1988): “La comunicación

más allá de las relaciones públicas”, en Cuestiones, vol. 1, nº

1, julio 1988, Facultad de Comunicación Social de la

Universidad Autónoma de Bucaramanga, Colombia, pp. 34-

37.

- DEL PILAR NIÑO BENAVIDES, T. (1992): “Cultura

organizacional: participación y competencia”, en Cuestiones,

nº 6, 1992, Facultad de Comunicación Social de la

Universidad Autónoma de Bucaramanga, Colombia, pp. 28-

32.

- DEL PILAR NIÑO BENAVIDES, T. (1993): “Visión integral de

la comunicación en la empresa”, en Cuestiones, nº 7,

diciembre 1992/mayo 1993, Facultad de Comunicación Social

de la Universidad Autónoma de Bucaramanga (UNAB),

Colombia, pp. 9-13.

- DEL PILAR NIÑO BENAVIDES, T. (1996): “Misión y perfil del

comunicador organizacional”, en Cuestiones, nº 6, 1992,

Facultad de Comunicación Social de la Universidad Autónoma

de Bucaramanga, Colombia, pp. 31-34.


- DEL POZO LITE, M. (1997): Cultura empresarial y

comunicación interna. Su influencia en la gestión estratégica,

Ed. Fragua, Madrid.

- DÍAZ NOSTY, B. (2002): Informe de la Comunicación 2002.

Los medios y la modernización de Andalucía, Eds. Tiempo,

Grupo Z, Madrid.

- DIEZHANDINO, M. P., BEZUNARTEA, O. y COCA, C. (1994):

La élite de los periodistas, UPV, Bilbao.

- DIEZHANDINO, P., MARINAS, J.M. y WAT, N. (2002): Ética

de la Comunicación: problemas y recursos, Universidad

Complutense de Madrid, Colección 2000, Madrid.

- DIRCOM (2003): Expectativas, prácticas y resultados de la

comunicación interna en empresas e instituciones españolas,

Ediciones PMP, Madrid.

- DONALD RIVERA, M. (1996): “Las nuevas tecnologías de la

información y el ejercicio liberal de la profesión periodística”,

en MACIÁ MERCADÉ, J. (1996): Los gabinetes de prensa,

alternativa profesional, Editorial Ciencia 3, Fundación Alfredo

Brañas, Madrid, pp. 53-77.

- DOWNING, J. (1995): Questioning the Media, Sage

Publications, California.

- DUFFY, M. E. (2000): “There’s No Two-Way Symmetric About

It: a Postmodern Examination of Public Relations Textbooks”,

en Critical Studies in Media Communication, vol. 17, nº 3,

sptiembre 2000, pp. 294-315.

- DURANDIN, G. (1995): La mentira en la propaganda política y

en la publicidad, Piados Comunicación, Barcelona.

- DUVERGER, M. (1968): Sociología política, Ariel, Barcelona.

- ECO, U. (1989): Cómo se hace una tesis, Círculo

Universidad, Círculo de Lectores, Barcelona.


- EHLING, W.P. y HESS, H. (1983): “Use of issue management

in public relations”, en Public Relations Review, 9 (2), 1983,


- ELÍAS PÉREZ, C. J. (1999): Flujos de información entre

científicos y prensa, Tesis doctoral, Universidad de La

Laguna, La Laguna.

- ENEBRAL CASARES, F. (1991): Información interactiva en

gabinetes de comunicación, Tesis doctoral, Univ.

Complutense de Madrid, Madrid.

- EVANS, F. (1984): “Business and the press: conflicts Over

roles, fairness”, en Public Relations Review, 10 (4), 1984,


- EWEN, L. (1996): PR! A Social History of Spin, Basic Books,

New York.

- FAJULA PAYET, A. y ROCA CORREA, D. (2001): “Las

nuevas tecnologías de la comunicación (aplicación y

repercusiones en el entorno empresarial)”, en AA.VV. (2001):

Dirección de Comunicación empresarial e institucional,

Gestión 2000, Barcelona, pp. 361-394.

- FARNEL F. J. (1994): Le lobbying. Strategies et techniques

d’intervention, Les Éditions d’Organisation, París.

- FERNÁNDEZ AQUINO, L. y SUÁREZ ZARABOZO, E. (1996):

“El enfoque empresarial: un cambio de las organizaciones ate

los nuevos desafíos”, en Ciencias de la Información, vol. 27,

nº 2, junio 1996, Sociedad Cubana de Información Científica y

Técnica, La Habana (Cuba), pp. 89-93.

- FERNÁNDEZ DEL MORAL, J. (1996): “La dirección de

comunicación en las empresas como nuevo paradigma”, en

Telos, nº 46, julio-agosto 1996, Fundesco, Madrid, pp. 11.


- FERNÁNDEZ ESCALANTE, F. M. (1989): Ciencias de la

información y relaciones Públicas, Ed., Machi, Buenos Aires

(Argentina).

- FERRER, A. (2002): “¿Para qué son útiles los medios

institucionales?”, en Comunicar, nº 19, octubre 2002, Grupo

Comunicar, Huelva, pp. 77-79.

- FINK, C. (1995): Media Ethics, Allyn and Bacon,

Massachusett.

- FINN, D. (1981): The Business-media relations hip:

Countering mis conception and distrust, an AMA research

study, AMACOM, New York, 1981.

- FIOCCA, R. (2001): “Evoluzione d’impresa e nuovi connotati

della comunicazione”, en Studies in Communication Sciences,

vol. 1, nº 1, enero 2001, Univ. della Svizzera Italiana, Lugano,

(Svizzera), pp. 55-74.

- FRIEDLAND, L. A. (2001): “Communication, Community, and

Democracy”, en Communication Research, vol. 28, nº 4,

agosto 2001, Sage Publications, pp. 358-391.

- GABILONDO, I. (1999): “El laberinto de la transición”, en

BALSEBRE, A. (coord.): En el aire. 75 años de radio en

España, Cadena SER, Madrid, pp. 131-140.

- GARCÍA DE CORTÁZAR, GARCÍA DE LEÓN, ORTEGA,

CALLEJO Y DEL VAL (2000): Profesionales del periodismo:

hombres y mujeres en los medios de comunicación, CIS,

Madrid.

- GARCíA, M. M. (2000): Las Relaciones Públicas, Libsa,

Madrid.

- GARCÍA LÓPEZ, M. (2001): Publicidad institucional: el estado

anunciante, UMA, Málaga.

- GARCÍA NIETO, M. T. (1996): “Las relaciones públicas en el

sector público”, en Revista Universitaria de Publicidad y


Relaciones Públicas ICIE, nº 3 (2ª época), UCM, Madrid, pp.

91-103.

- GARCÍA JIMÉNEZ, M. V. (1992): El método experimental en

la investigación psicológica, Ed. Promociones y Publicaciones

Universitaria, Barcelona.

- GOODMAN, R. (1981): “Selecting pubic service

announcements for television”, en Public Relations Review, 7

(3), 1981, New York, pp. 25-34

- GORDON, J. (1997): “Interpreting definitions of public

relations: self assessment and a symbolic interactionism

based alternative”, en Public Relations Review, spring 1997,


- GREENER, T. (1995): Imagen y relaciones públicas,

Pirámide, Madrid.

- GRUNIG, J. (1984): “Organizations, environments and models

of public relations”, en Public Relations Research and

Education, 1 (4), 1984, pp. 6-29.

- GRUNIG, J. E. Y HUNT, T. (2000): Dirección de Relaciones

Públicas, Gestión 2000, Barcelona. Versión original GRUNIG,

J. y HUNT, T. (1984): Managing Public Relations, Holt,

Rinehart and Winston, New York.

- GRUPO MIDI LIBRE: (2000a): “Sète: un dossier de presse

grand format pour séduir les journalistes”, en Midi Media nº

435, 3-8 julio 2000, Grupo Midi Libre, Montpellier, p. 2.

- GRUPO MIDI LIBRE (2000b): “La ville de Toulouse adresse

sa leerte quotidienne aux médias por mail”, en Midi Media nº

440, 25-30 septiembre 2000, Grupo Midi Libre, Montpellier, p.

2.

- GUEBGERICH, S., GRAHAM, D., MILLER, M. y MCDONALD,

S. (1997): Construcción de una intranet corporativa, Anaya

Multimedia.


- HARLOW, R. (1981): “A Public Relations Historian Recalls the

First Days”, en Public Relations Review, summer 1981, pp.

39-40.

- HARO TECGLEN, E. (1999): “Los informativos”, en

BALSEBRE, A. (coord.): En el aire. 75 años de radio en

España, Cadena SER, Madrid, pp. 201-210.

- HARRIS, J. (1996): Getting Employees to Fall in Love Your

Company, AMACOM, New York.

- HEATH, R. (1997): Strategic Issues Management:

organizations and Public Policy Challenges, Sage

Publications, California.

- HENDERSON, V. (1992): Wha’t Ethical in Business, McGraw-

Hill, New York.

- HERNÁNDEZ RODRÍGUEZ, A.J. (2002): “Planificar la

comunicación”, en Revista Latina de Comunicación Social, nº

48, marzo 2002, La Laguna (Tenerife), en

www.ull.es/publicaciones/latina/2002latina48marzo/4812ajher

nandez.htm.

- HERNÁNDEZ VERDUZCO, I. (1996): Los gabinetes de

comunicación en la sociedad multimediática, Tesis doctoral,

Universidad Complutense de Madrid, Madrid.

- HIEBERT, R. (1996): Courtier to the Crowd: the story of Ivy L.

Lee and the Development of Public Relations, Iowa State

University Press, Ames.

- HOLTZHAUSEN, D. R. Y VOTO, R. (2002): “Resístanse from

the margins: the postmodern public relations practitioner as

organizational activist”, en Public Relations Research, vol. 14

(1), Lawrence Erlbaum Associates, New Jersey, pp. 57-84.

- HUDSON, H. (1997): Publishing Newsletters, H&M

Publishers, New York.


- HUTTON, J. (1999): “The Definitions Dimensions and Domain

of Public Relations”, en Public Relations Review, summer

1999, pp. 199-214.

- IEA (2002): Anuario Estadístico de Andalucía 2002, Instituto

de Estadística de Andalucía, Sevilla.

- JUSTICIA VICO, A. (1996): “Comunicación interna y

competitividad”, en Telos, nº 46, julio-agosto 1996, Fundesco,


- KARAM, T. (2001): “Comunicación popular, organismos

civiles y democracia”, en Revista Mejicana de Comunicación,

nº 70, 2001, Méjico, pp. 18-23.

- KIRKPATRICK, D.L. (2001): “Claves para una comunicación

eficaz”, Gestión 2000, Barcelona.

- KOPENHAVER, L. (1985): “Aligning values of practitioners

and journalist”, Public Relations Review, vol. 11 (2), 1985,


- KOTLER, P., CAMARA, D., GRANDE, I. y CRUZ, I. (2000):

Dirección de Marketing, Prentice Hall, Madrid.

- KOTTER, J. (1995): The new roles, The Free Press, New

York.

- KREPS, G. L. (1990): Organizational Communication. Theory

and practice, Longman, Nueva York.

- KROHLING, C. (1999): “Relaçoes públicas com a

comunidade: uma agenda para o século XXI”, en

Comunicaçao & Sociedade, nº 32, 2º semestre 1999, UMESP,

Universidad Metodista de Sao Paulo, Brasil, pp. 45-67.

- LACASA, A. S. (1998): Gestión de la comunicación

empresarial, Gestión 2000, Barcelona.

- LA PORTE, J. M. (2001): “Principios de comunicación interna

en el tercer sector”, en Comunicación y sociedad, vol. XIV, nº


1, junio 2001, Facultad Comunicación Universidad de

Navarra, Navarra, pp. 7-27.

- LIEBERT, R. (1996): “How Safe Is Your Job?, en Fortune, 1

de abril de 1996, p. 76.

- LLOYD, H. y LLOYD, P. (1993): Relaciones públicas,

Pirámide, Madrid.

- LÓPEZ-HERMOSO AGIUS, J.J. y DURÁN HERAS, A.

(1996): “Tecnologías y redes inteligentes para la

comunicación empresarial. Un cambio cualitativo para la

imagen corporativa”, en Telos nº 46, julio-agosto 1996,

Fundesco, Madrid, pp. 106-113.

- LOSADA, A. (1998): La comunicación institucional en la

gestión del cambio. El modelo universitario, Publicaciones

UPSA, Salamanca.

- LUCAS MARÍN, A. (1997): La Comunicación en la Empresa y

en las Organizaciones, Bosch Comunicación, Barcelona.

- MACIÁ MERCADÉ, J. (1993): La comunicación regional y

local: dinámica de la estructura de la información en la

España de las autonomías, Ed. Ciencia 3, Madrid.

- MACIÁ MERCADÉ, J. (1996): “Prólogo”, en MACIÁ

MERCADÉ, J. (1996): Los gabinetes de prensa, alternativa

profesional, Editorial Ciencia 3, Fundación Alfredo Brañas,

Madrid, pp. 17-21.

- MACIÁ MERCADÉ, J. (1996): “Más allá de los medios: el otro

periodismo”, en MACIÁ MERCADÉ, J. (1996): Los gabinetes

de prensa, alternativa profesional, Editorial Ciencia 3,

Fundación Alfredo Brañas, Madrid, pp. 103-121.

- MAGALI, Y. Y ARROYO, L. (2003): Los cien errores de la

comunicación de las organizaciones”, ESIC Editorial, Madrid.

- MAGALLÓN, S. (1999): “Las relaciones públicas en el ámbito

de las ciencias sociales y su papel en las organizaciones”, en


Revista Universitaria de Publicidad y Relaciones Públicas,

números 5 y 6 (2ª época), Universidad Complutense de

Madrid, Madrid, pp. 139-146.

- MANHEIM, J.B. (2001): The Death of a Thousand Cuts:

Corporate Campaigns and the Attack on the Corporation,

Lawrence Erlbaum, Mahwah, N. J.

- MARCELLA, R., BAXTER, G. y MOORE, N. (2002):

“Theoretical and methodological approaches to the study of

information need in the context of the impact of new

information and communications technologies on the

communication of parliamentary information”, en Journal of

Documetation Emerald, vol. 58, nº 2, West Yorkshire,

England, pp. 185-210.

- MARQUÉS DE MELO, J. (2001): “Salir del gueto académico”,

en Diálogos, nº 62, julio 2001, FELAFACS, Perú, pp. 28-34.

- MARTÍN BERNAL, O. (1996): “Las inciertas fronteras de la

comunicación corporativa. Editorial”, en Telos, nº 46, julio-


- MARTÍN MARTíN, F. (1988): El Gabinete de Comunicación:

Periodismo empresarial, ASECOM, Ávila.

- MARTÍN MARTÍN, F. (1998): Comunicación empresarial e

institucional, Ed. Universitas, Madrid.

- MARTÍNEZ MONTALVO. E. (1992): “La importancia del

desarrollo de las políticas de marketing al servicio de la

gestión de información y documentación en las

organizaciones”, en Ciencias de la Información, vol. 23, nº 2,

junio 1992, Sociedad Cubana de Información Científica y

Técnica, La Habana (Cuba), pp. 112-117).

- MAZO, J.M. (1994): Estructuras de la Comunicación por

objetivos. Estructuras Publicitarias y de Relaciones Públicas,

Ariel Comunicación, Barcelona.


- MAZO, J. M. (1997): “La comunicación interna en las

organizaciones. ¿Sólo un asunto de recursos humanos?”, en

Telos, nº 48, diciembre 96/febrero 97, Fundesco, Madrid, pp.

9-10.

- McCARTHY, H. (2002): “Cinco ingredientes esenciales para

un buen comunicado”, en MarketingProfs.com (25/10/02).

- MIDDLEBERG, D. (2001): Relaciones públicas en un mundo

interconectado. Estrategias de comunicación para triunfar en

el espacio digital, Deusto, Bilbao.

- MIÈGE, B. (1992): La sociedad conquistada por la

comunicación, PPU, Barcelona.

- MÍNGUEZ, N. (1999): “Identidad, imagen y reputación: tres

conceptos para gestionar la comunicación empresarial”, en

ZER, nº 7, diciembre 1999, UPV, pp. 181-192.

- MOLERO GARCÍA, M. (2000): Las Relaciones Públicas, Ed.

Libsa, Madrid.

- MONROY, J. (2002): “El decálogo del emprendedor ante los

medios de comunicación”, en ExpansiónDirecto, 5 de

noviembre de 2002

- MORALES SERRANO, F. (2001): “Comunicación interna”, en

AA.VV. (2001): Dirección de Comunicación empresarial e

institucional, Gestión 2000, Barcelona, pp. 219-247.

- MORALES SERRANO, F. (2002): La dirección de

comunicación en la empresa, Tesis doctoral, Universidad

Autónoma de Barcelona, Barcelona.

- MORGAN, B. y SCHIEMANN, W. (1983): “Why internar

communication is failing”, en Public Relations Journal, vol. 39,

(3), 1983, pp. 15-17.

- MORRISEY, G. (1977): Management by Objectives and

Results for Businesss and Industry, Addison-Wesley,

Massachussets.


- MORRISON, E. W. (2002): “Information Seeking Within

Organizations”, en Human Communication Research, vol. 28,

nº 2, abril 2002, Internacional Communication Association,

Oxford, pp. 229-242.

- MURGOLO-POORE, M., PITT, L. F. y EWING, M.T. (2002):

“Intranet effectiveness: a public relations paper-and-pencil

checklist”, en Public Relations Review, vol. 28, nº 1, febrero

2002, New York, pp. 113-123.

- NAGER, N.R. y ALLEN, T. (1984): Public relations

management by objectives, Longman, New York.

- NAVARRO i DOMÈNECH, J. (1997): “Quan l’empresari és

l’alcalde. Retrat robot dels periodistes que treballen en

organismes públics locales”, en Capçalera, nº 82, diciembre

97/enero 98, Colegi de Periodistes de Catalunya, Barcelona,

pp. 28-31.

- NEGRE i RIGOL (1981): La política informativa dels

ajuntaments democràtics: l’experiència dels gabinets

municipals de mitjans de comunicació, Diputación de

Barcelona, Barcelona.

- NOGUERO, A. (1982): “Animación socio-cultural en la

empresa, en el contexto de las relaciones públicas”, en

Documentos Internacionales de Comunicación, nº 17,

julio/agosto 1982, Centro Internacional de Investigación y

Aplicaciones de Comunicación CIAC, Barcelona, pp. 31-39.

- NOGUERO, A. (1993): “Comentaris sobre ètica i comunicació

social”, en AA.VV. (1993): Ética i comunicació social,

Generalitat de Catalunya, Barcelona, pp. 81-82.

- NOGUERO, A. (1995): La función social de las relaciones

públicas. Historia, teoría y marco legal, ESRP-EUB,

Barcelona.


- OLIVARES DEGADO, F. (2000): “Sobre funciones y

disfunciones del corporate en la nueva era”, en VILLAFAÑE,

J. (coord..) (2000): El Estado de la Publicidad y el Corporate

en España, Pirámide, Madrid, pp. 237-242.

- ORTEGA, F. y HUMANES. M. L. (2000a): Algo más que

periodistas. Sociología de una profesión, Ariel Sociología,

Barcelona.

- ORTEGA, F. Y HUMANES, M.L. (2000b): “Periodistas del

siglo XXl. Sus motivaciones y expectativas profesionales”, en

Cuadernos de Información y Comunicación CIC, nº 5, Servicio

de Publicaciones UCM, Madrid, 153-170.

- OTERO ALVARADO, M.T. (2001): “Fundamentación teórica y

vinculaciones con relaciones públicas y comunicación”, en

Laurea, nº 1, segundo semestre 2001, EIRP.CP., Sevilla, pp.

9-21.

- PANIAGUA, F.J. (2000): Gabinetes de prensa en las

corporaciones locales de Andalucía, Informe, Federación

Andaluza de Municipios y Provincias (FAMP), Sevilla.

- PARÉS i MAICAS, M (1992): Introducción a la comunicación

social, ESRP-PPU, Barcelona.

- PENA, A. (1998a): “Publicidad, mito y propaganda del

periodismo de investigación. Consideraciones críticas”, en

Estudios de Periodística VI, Monográfico Periodismo de

Investigación, 1998, Sociedad Española de Periodística,

Facultad de Ciencias Sociales, Universidad de Vigo, pp. 175-

184.

- PENA, A. (1998b) (editor): Información política y gabinetes de

comunicación. Primer seminario europeo de Comunicación

Social, Diputación de Pontevedra, Pontevedra.

- PÉREZ VARELA, J. (1996): “Clausura del seminario”, en

MACIÁ MERCADÉ, J.: Los Gabinetes de prensa, alternativa


profesional, Editorial Ciencia 3, Fundación Alfredo Brañas,


- PICOS FREIRE, J. (1995): “Estructura de la prensa local en

España”, en AA.VV. (1995): Manual de Periodismo, Ed.

Prensa Ibérica, Barcelona, p. 608.

- PINEDA, M., PIRELA, J. y LOSSADA, M. (2000): “Las

tecnologías de la información y la comunicación en la

conformación de una racionalidad comunicativa emergente”,

en Comunicación y Sociedad, nº 38, julio-diciembre 2000,

Universidad de Guadalajara, México, pp. 145-160.

- PINILLA GUTIÉRREZ, M.E. (2000): “Un llamado para superar

la desarticulación”, en Cuestiones, nº 12, 2000, Facultad de

Comunicación Social de la Universidad Autónoma de

Bucaramanga, Colombia, pp. 8-10.

- PINTO DE OLIVEIRA, C.J. y NEVA, J. (1987): Éthique de la

communication sociale. Vers un ordre humain de l’information

dans le monde, Ed. Universitaires, Fribourg (Suisse).

- PIÑUEL RAIGADA, J. L. y GAITÁN MOYA, J.A. (1995):

Metodología general. Conocimiento científico e investigación

e la comunicación social, Síntesis, Madrid.

- PIÑUEL RAIGADA, J. L. (1996): “Medios y mediaciones en la

comunicación empresarial. Fundamentos para una estrategia

de las organizaciones”, en Telos, nº 46, julio-agosto 1996,

Fundesco, Madrid, pp. 85-99.

- PIÑUEL RAIGADA, J. L. (1997): Teoría de la Comunicación y

Gestión de las Organizaciones, Síntesis, Madrid.

- PORTO SIMOES, R. (1993) : Relaciones Públicas: función

política. En la empresa y en la institución pública, Ed. El

Ateneo, Barcelona.

- PUIG, T. (2003): La comunicación municipal cómplice con los

ciudadanos, Paidós, Buenos Aires, Argentina.


- RAMÍREZ, T. (1995a): Gabinetes de Comunicación, Bosch

Comunicación, Barcelona.

- RAMÍREZ, T. (1995b): “La influencia de los gabinetes de

prensa. Las rutinas periodísticas al servicio del poder”, en

Telos, número 40, diciembre-febrero 1995, Fundesco,

Madrid, pp. 47-57.

- RAMÍREZ. T. (1996): “Gabinetes de comunicación: de la

seducción por la imagen a la obsesión por “aparecer”. El

periodismo de rutina hace más fuertes a las fuentes oficiales y

más débiles a las no oficiales”, en ZER, Diciembre 1996,

UPV, pp. 109-213.

- RASTROLLO, J.M. (1992): “Unas difíciles relaciones”, en

Periodistas, nº 58, octubre 1992, Asociación de la Prensa de

Madrid, Madrid, p. 61.

- REAL ACADEMIA ESPAÑOLA (1992): Diccionario de la

Lengua Española, Espasa Calpe, Madrid.

- RECODER, M. J., ABADAL, E. y CODINA, L. (1991):

Información electrónica y nuevas tecnologías, ESRP-PPU,

Barcelona.

- REYES, M. (1998): “El corporate en España”, en VILLAFAÑE,

J. (coord..) (1998b): El estado de la publicidad y el corporate

en España, Telefónica, Madrid, pp.151-185.

- REYES, M. (2000): “El corporate en España: claves y

tendencias”, en VILLAFAÑE, J. (coord..) (2000): El Estado de

la Publicidad y el Corporate en España, Pirámide, Madrid, pp.

152-159.

- RICARTE, J.M. (1993): “Reflexiones sobre tres puntos éticos”,

en AA.VV. (1993): Ética i comunicació social, Generalitat de

Catalunya, Barcelona, pp. 79-80.

- RICHMOND, V.P. y McCROSKEY, J.C. (2000): “The Impact

of Supervisor and Subordinate Immediacy on Relational and


Organizational Outcomes”, en Communication Monographs,

vol. 67, nº 1, marzo 2000, National Communication

Association, pp. 85-95.

- RIES , A. y RIES, L. (2003): La caída de la publicidad y el

auge de las relaciones públicas, Empresa Activa, Barcelona.

- RIVIÈRE, M. (1993): “Ética y comunicación social, notas para

una visión dentro del periodismo”, en AA.VV. (1993): Ética i

comunicació social, Generalitat de Catalunya, Barcelona, pp.

65-68.

- RIVKIN, S. (1998): “Muting in the Cafeteria”, en Public

Relations Strategist, winter,1998, p. 20.

- RODRICK, R. y KNOX, R.L. (2002): “Information Seeking

Among Organizational Members”, en Communication

Research Reports, vol. 19, nº 4, The Eastern Communication

Association, pp. 372-379.

- RODRÍGUEZ DE SAN MIGUEL, H. A. (1991): “Hacia una

definición de la comunicación organizacional”, en

FERNÁNDEZ COLLADO, C. (1991): La comunicación en las

organizaciones, Ed. Trillas, Méjico, p. 29-34.

- RODRIGO ALSINA, M. (1995): “Redefiniendo el concepto de

información”, en Voces y Culturas. Revista de Comunicación,

nº 7, septiembre 1995, Voces y Culturas, Barcelona, pp. 59-

75.

- RUBIN, A. (1985): “Whose news is it?”, en Public Relations

Journal, 41 (10), 1985, pp. 18-23.

- SÁNCHEZ ARANDA, J.J. y RODRÍGUEZ ANDRÉS, R.

(1999): “Profesionalidad y ética. El caso de los periodisras

españoles”, en Comunicación y Sociedad, vol. XII, nº 2,

diciembre 1999, Facultad de Comunicación Universidad de

Navarra, Navarra, pp. 93-114.


- SANCHO ROYO, D. (1999): Gestión de servicios públicos.

Estrategias de marketing y calidad, Tecnos, Madrid.

- SANZ DE LA TAJADA, L. A. (1996a): Auditoría de la imagen

de empresa. Métodos y técnicas de estudio de la imagen, Ed.

Síntesis.

- SANZ DE LA TAJADA, L.A. (1996b): “La identidad

corporativa. Más allá de lo sígnico”, en Telos nº 46, julio-


- SANZ-MAGALLÓN REZUSTA, J. M. (2000): “Gestión del

conocimiento y comunicación en empresas globales”, en

VILLAFAÑE, J. (coord.) (2000): El estado de la publicidad y el

corporate en España, Pirámide, Madrid, pp. 243-247.

- SCHMERTZ, H. y NOVAK, W. (1986): El silencio no es

rentable. El empresario frente a los medios de comunicación,

Planeta, Barcelona.

- SEGRELLES, J, GARCÍA-PERROTE, J.M. (1996): “La

reputación empresarial como intangible estratégico. El plan de

comunicación”, en Telos, nº 46, julio-agosto 1996, Fundesco,

Madrid, pp. 47-54.

- SEGURA, C. (2002): “Gabinets de premsa, oberts les 24

hores”, en Capçalera, nº 107, enero 2002, Colegio de

Periodistas de Catalunya, Barcelona, pp. 38-40.

- SEIJAS, L.R. (1997): “La comunicación institucional en la

Iglesia: realidad y perspectivas”, en MCS, nº 187, enero-

marzo 1997, Comisión Episcopal de medios de Comunicación

Social, Madrid, pp. 15-28.

- SEITEL, F. P. (2002): Teoría y práctica de las relaciones

públicas, Prentice Hall, Madrid.

- SERRET, M. (1999):”Patrocinio y mecenazgo”, en

BARQUERO CABRERO, J.D. (1999): Manual de relaciones


públicas empresariales e institucionales, Gestión 2000, pp.

317-327.

- SHOME, R. y HEGDE, R. S. (2002): “Culture, communication,

and the challenge of globalization”, en Critical Studies in

Media Communication, vol. 19, nº 2, junio 2002, pp. 172-189.

- SIERRA BRAVO, R. (1991): Técnicas de investigación social.

Teoría y ejercicios, Ed. Paraninfo, Madrid.

- SIERRA BRAVO, R. (1993): Tesis doctorales y trabajos de

investigación científica, Ed. Paraninfo, Madrid.

- SIGAL, L. V. (1978): Reporteros y funcionarios. La

organización y las normas de la elaboración de las noticias,

Ed. Gernika, Méjico.

- SIMON, R. (1994): Cases in Public Relations Management,

NTC Publishing, Illinois.

- SIMON, R. (1996): Relaciones Públicas. Teoría y Práctica,

Editorial Limusa, Méjico.

- SOLANO FLETA, L. (1995): Fundamentos de las relaciones

públicas, Síntesis, Madrid.

- SOTELO ENRÍQUEZ, C. (2001): introducción a la

comunicación institucional, Ariel Comunicación, Barcelona.

- SMITH, D.R. y RABIN, K. (1978): “What broadcasters wan in

public service spots”, en Public Relations Review, vol. 4 (10),

1978, New York, pp. 29-36.

- STRENKI, J. (1998): “Public Relations in the New Millenium”,

en Public Relations Quarterly, fall, pp. 24-25.

- SWITF, P. (1996): “The antecedents”, en Public Relations

Quarterly, summer 1996, p. 6.

- TABORGA, H. (1982): Cómo hacer una tesis, Grijalbo,

México.

- TOMÁS, C. M. (1999): “Ética , credibilidad y relaciones

públicas”, en BARQUERO CABRERO, J.D. (1999): Manual de


relaciones públicas empresariales e institucionales, Gestión

2000, Barcelona, pp. 153-166.

- TORVÁ JORDÁN, A. (1999): “La comunicación interna como

instrumento de gestión en la empresa”, en BARQUERO

CABRERO, J. D. (1999): Manual De Relaciones Públicas

Empresariales e Institucionales, Gestión 2000, Barcelona, p.

445-458.

- TUCKER, K., DERELIAN, D. y ROUNER, D. (1996): Public

Relations Wrinting and Media Techniques, Harper Colege

Press, New York.

- TÚNEZ, M. (1996): “En Santiago, Fraga dixit”, en Xornalistas,

nº 4, octubre 1996, Asociación de la Prensa de Santiago de

Compostela, Santiago de Compostela, pp. 16-18.

- TUROW, J. y PARK, C. (1981): “TV publicity outlets: A preary

investigation, en Public Relations Review, vol.7 (3), 1981,


- UJALDÓN, F. (2003): “Salvando las distancias”, en

Comunicaciones World, nº 174, enero 2003, IDG

Communications, pp. 62-63.

- URZÁIZ Y FERNÁNDEZ DEL CASTILLO, J. (1997): De las

relaciones públicas a la comunicación social integral. Una

nueva estrategia comunicativa para las empresas e

instituciones, ed. San Martín, Madrid.

- VAZ GUERRERO, F. J. (1998): Las fuentes de información y

el proceso de producción de las noticias en las televisiones

gallegas, Tesis doctoral, Universidad Autónoma de Barcelona,

Barcelona.

- VELÁZQUEZ, R. (1996): “La cultura empresarial como factor

dinámico. Por una gestión cultural sistemática”, en Telos nº

46, julio-agosto 1996, Fundesco, Madrid, pp. 69-75.


- VILLAFAÑE, J., BUSTAMANTE, E. y PRADO, E. (1987):

Fabricar noticias: las rutinas periodísticas en radio y

televisión, Ed. Mitre, Barcelona.

- VILLAFAÑE, J. (1994): “Cultura corporativa y competitividad.

Por una orientación estratégica de la empresa”, en Telos, nº

41, Fundesco, Madrid, pp. 34-37.

- VILLAFAÑE, J. (1996): “Imagen corporativa y management.

Nuevas fronteras de exigencia y rigor”, en Telos nº 46, julio-

agosto 1996, Fundesco, Madrid, pp.42-46.

- VILLAFAÑE, J. (1998a): Imagen positiva. Gestión estratégica

de la imagen de las empresas, Pirámide, Madrid.

- VILLAFAÑE, J. (1998b): “Luces y sombras del corporate en

España”, en VILLAFAÑE, J. (coord..) (1998b): El estado de la

publicidad y el corporate en España, Telefónica, Madrid, pp.

219-234.

- VILLAFAÑE, J. (1999): La gestión Profesional de la Imagen

Corporativa, Ed. Pirámide, Madrid.

- VILLAFAÑE, J. (2000a): “El estado del corporate en 1999”,

en VILLAFAÑE, J. (coord..): El estado de la publicidad y el


- VILLAFAÑE, J. (2000b): “La reputación corporativa”, en

VILLAFAÑE, J. (coord..): El estado de la publicidad y el


- VILLAFAÑE, J. (coord..) (2001): El estado de la publicidad y

el corporate en España, Pirámide, Madrid.

- VILLAFAÑE, J. (2002a): “Complejidad creciente”, en

Directivos. 5Días.com, (www.5dias.com), 15 de marzo 2002.

- VILLAFAÑE, J. (2002b): “Radiografía de una profesión”, en

Directivos. 5Días.com, (www.5dias.com), 15 de marzo 2002.

- WEAVER, D. (1999a): “Periodismo y nuevas tecnologías:

perfiles de los periodistas del siglo XXI”, en Cuadernos de


Información y Comunicación CIC, nº 4, 1998/99, Servicio de

Publicaciones UCM, Madrid, pp. 219-229.

- WEAVER, D. (1999b): “Las actitudes profesionales de los

periodistas en un contexto global”, en Comunicación y

Sociedad, vol. XII, nº 2, diciembre 1999, Facultad de

Comunicación Universidad de Navarra, Navarra, pp. 33-45.

- WESTPHALEN, M. H. y PIÑUEL, J. L. (1993): La dirección de

comunicación, Ed. Prado, Madrid.

- WILCOX, D. L., AUTT, P. H., AGEE, W. K. y CAMERON, G.

T. (2001): Relaciones Públicas. Estrategias y tácticas,

Addison Wesley, Madrid.

- WINSTON, F. (1996): “Books Reviews”, en Publics Relations

Review, fall, 1996, p. 312.

- WOODRUM, R. (1995): “How to Please the CEO and Keep

Your Job”, en Public Relations Strategist, otoño 95, pp. 7-12.

- XIFRA TRIADÚ, J. (2001): Relaciones Públicas y

Comunicación Política, Tesis doctoral, Universidad Autónoma

de Barcelona, Barcelona.

- ZAMORA LOUREIRO, M.L. (1990): “Comunicación en la

empresa”, en Mensajes y medios. Revista de Comunicación

de RTVE, nº 20, noviembre 1990, RTVE, Madrid, pp. 44-49.

OTRAS FUENTES DOCUMENTALES

Agendas de la comunicación

- ASOCIACIÓN DE LA PRENSA DE CÁDIZ (2002): Agenda

de la comunicación de la provincia de Cádiz 2002, Asociación

de la Prensa de Cádiz, Cádiz.

- ASOCIACIÓN DE LA PRENSA DE HUELVA (2002): Guía

azul de la comunicación de Huelva 2002, Asociación de la

Prensa de Huelva, Huelva.


- DIPUTACIÓN DE ALMERÍA (2002): Agenda de la

Comunicación 2002/03, Diputación de Almería, Almería.

- MINISTERIO DE LA PRESIDENCIA (2002): Agenda de la

comunicación 2003, Ministerio de la Presidencia, Secretaría

de Estado de Comunicación, Madrid.

- OFICINA DEL PORTAVOZ DEL GOBIERNO (2001): Agenda

de la comunicación de Andalucía 2002, Consejería de la

Presidencia, Junta de Andalucía, Sevilla.

- OFICINA DEL PORTAVOZ DEL GOBIERNO (2002): Agenda

de la comunicación de Andalucía 2003, Consejería de la

Presidencia, Junta de Andalucía, Sevilla.

- PORTAVOZ DEL GOBIERNO (2001): Agenda de la

comunicación 2002, Portavoz del Gobierno, Madrid.

Web’s consultadas

- Photorecursos (www.photorecursos.com) (10/01/2003)

- Gabinete Paumar (www.paumar.com) (10/01/2003)

- Euromedia (www.euromediagrupo.com) (10/01/2003)

- Ceres (www.cerescomunicacion.com) (10/01/2003)

- Axxial (www.axxialonline.com) (10/01/03)

- Infopress (www.infopressmalaga.com) (10/01/2003)

- Acei (www.aceimalaga.com) (10/01/2003)

- Alternativa-Sanchís Comunicación

(www.sanchiscomunicacion.com) (10/01/2003)

- Atenea (www.grupoathenea.com) (10/01/2003)

- Bassat, Ogilvy, Consejeros de Comunicación

(www.bassatogilvy.es) (10/01/2003)

- Delgado Pombo y Asociados (www.dpasociados.com)

(10/01/2003)

- Ele medios (www.elemedios.com) (10/01/2003)


- Euro Programmes (www.europrogrammes.com) (10/01/2003)

- HCP Comunicación (www.grupohcp.com) (10/01/2003)

- Grupo Sofres (www.sofresam.com) (10/01/2003)

- Habermas Comunicación (www.grupohabermas.com)

(10/01/2003)

- Ibersponsor (www.ibersponsor.com) (10/01/2003)

- Novomedia (www.recoletos.es) (10/01/2003)

- Reporter (www.reporterspain.com) (10/01/2003)

- Svq Comunicación (www.svq.com) (10/01/2003)

- Teleprensa World (www.teleprensa.es) (10/01/2003)

- Federación Onubense de Empresarios (www.foe.es)

(10/01/2003)

- Confederación Granadina de Empresarios (www.cea.es/cge/)

(10/01/2003)

- Confederación Empresarial Sevillana (www.cesevilla.es)

(10/01/2003)

- Confederación de Empresarios de Málaga (www.cem-

malaga.es) (10/01/2003)

- Confederación de Empresarios de la Provincia de Cádiz

(www.ceccadiz.org) (10/01/2003)

- Confederación Empresarial de la Provincia de Almería

(www.asempla.es) (10/01/2003)

- Confederación de Empresarios de Jaén (www.cea.es/cej)

(10/01/2003)

- Confederación de Empresarios de Córdoba (www.ceco-

cordoba.es) (10/01/2003)

- Asociación para el progreso de la Comunicación

(www.apcnet.org/gabinetes) (13/01/03)

- Ceimagen (www.ceimagen.es) (16/01/2003)

- Agenda Junta de Andalucía

(www.juntadeandalucia.es/agenda) (11/02/2003)


- Universidad de Córdoba (www.uco.es) (25/02/2003)

- Consejería de Educación (www3.cec.junta-

andalucia.es/educaciónyciencia/gabinete/prensa/)

(11/03/2003)

- 5Días.com (www.5dias.com) (11/05/2003)

- Dircom, Directivos de Comunicación (www.dircom.org)

(11/05/2003)

- ADECEC (www.adecec.com) (14/05/03)

- Canal Empresa

(www.canalempresa.com/notasdeprensa/faq.htm)

(14/05/2003)

- PrensaCom (www.prensatec.com) (21/05/2003)

- Medialink Latinamérica (www.imspress.com) (21/05/2003)

- Servipress (www.infonegocio.com/servipress) (07/06/2003)

- Médicos Sin Fronteras (www.msf.es) (18/06/2003)

- Diputación de Granada (www.dipgra.es) (20/06/2003)

- FAMP (www.famp.es) (20/06/2003)

Otras fuentes

- CARRASCOSA, J. L. (2003b): “Comunicación vs.

Información”, ponencia en las Jornadas Relaciones Públicas y

Empresa, celebradas el 8 y 9 de mayo 2003 en la Facultad de

Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Málaga,

Málaga.

- CARRASCOSA, J. L. (2003c): Entrevista en

Peridistadigital.com, el 26 de abril de 2003.

- CLIMENT i MARTÍ, J. (2003): “Hay una internet donde las

imágenes tienen vida”, ponencia en los III Encuentros de la

Comunicación, celebrados del 31 de marzo al 4 de abril de


2003, en la Facultad de Ciencias de la Comunicación de la

Universidad de Málaga, Málaga.

- FEO, J. (2003): Entrevista en prnoticias.com, el 25 de marzo

de 2003.

- FERNÁNDEZ SOUTO, A. B. (2003): “Acciones de Relaciones

Públicas Institucionales”, ponencia en las Jornadas

Relaciones Públicas y Empresa, celebradas el 8 y 9 de mayo

2003 en la Facultad de Ciencias de la Comunicación de la

Universidad de Málaga, Málaga.

- GARCÍA-PEROTE, J.M. (1998): entrevista en Periódico

FAPE, nº 30, abril-mayo 1998, FAPE, Madrid, p. 37.

- GARNICA, G. (2003): entrevista en prnoticias.com, el 23 de

marzo de 2003.

- HIGGINS, R. (1999): entrevista en The Public Relations

Strategist, verano 1999, p. 9.

- LÓPEZ, A. (2003): entrevista en prnoticias.com, el 10 de abril

de 2003.

- LLORCA, G. (2003): “Gabinetes de Comunicación On-line”,

ponencia en las Jornadas Relaciones Públicas y Empresa,

celebradas el 8 y 9 de mayo 2003, en la Facultad de Ciencias

de la Comunicación de la Universidad de Málaga, Málaga.

- PALAZUELOS, C. (2003): entrevista en prnoticias.com, el 7

de marzo de 2003.

- URIBE-SALAZAR, A. (2003): entrevista en prnoticias.com, el

13 de marzo de 2003.

- XIFRA, J. (2003): “Relaciones Públicas Interactivas”,

ponencia en las Jornadas Relaciones Públicas y Empresa,

celebradas el 8 y 9 de mayo 2003 en la Facultad de Ciencias

de la Comunicación de la Universidad de Málaga, Málaga.


TÍTULOS HEMEROGRÁFICOS CONSULTADOS

- Ámbitos, Revista Andaluza de Comunicación

- Business Wire Newsletter

- Capçalera

- Ciencias de la Información

- Communication Monographs

- Communication Research Reports

- Comunicaçao & Sociedad

- Comunicación y sociedad (Navarra)

- Comunicación y sociedad (México)

- Comunicaciones World

- Comunicar

- Critical Studies in Media Communication

- Cuadernos de Información y Comunicación CIC

- Cuadernos para el Debate

- Cuestiones

- Diálogos

- Dircom.com

- Directivos. 5Días.com

- Documentos Internacionales de Comunicación

- Estudios de comunicación

- Estudios de Periodística VI, Monográfico Periodismo de

Investigación

- ExpansiónDirecto

- Fortune

- HR Focus

- Human Communication Research

- Journal of Documetation Emerald

- Journalism Quarterly


- Laurea

- Líderes.com. Suplemento Comunicaciones Word

- MarketingProfs.com

- MCS

- Mensajes y medios. Revista de Comunicación de RTVE

- Midi Media

- Navegante.com,

- Noticiasdot.com

- Peridistadigital.com

- Periódico FAPE

- Periodistas

- Prnoticias.com

- Public Relations Journal

- Public Relations Quarterly

- Public Relations Research

- Public Relations Research and Education

- Public Relations Review

- Public Relations Strategist

- Raga’n Public Relations Journal

- Revista da UFP

- Revista Latina de Comunicación Social

- Revista Mejicana de Comunicación

- Revista Universitaria de Publicidad y Relaciones Públicas

ICIE

- Sphera Pública

- Studies in Communication Sciences

- Telos

- Voces y Culturas. Revista de Comunicación

- Xornalistas

- ZER

ANEXO I

ANEXO 1 Catálogo de Gabinetes de Comunicación en Andalucía 478

CATÁLOGO DE GABINETES DE COMUNICACIÓN EN ANDALUCÍA 1.- Asesorías de Comunicación o Empresas de Comunicación 2.- Gabinetes de Comunicación en Administraciones Públicas 2.1.- Del Gobierno de la Nación en Andalucía

2.2.- Del Gobierno Autonómico 2.3.- En las Administraciones Locales (Diputaciones y

Ayuntamientos) 2.4.- En las Universidades de Andalucía

3.- Gabinetes de Comunicación en Organizaciones Sociales 4.- Gabinetes de Comunicación en el ámbito empresarial y financiero 4.1.- En Organizaciones Empresariales 4.2.- En Empresas 4.3.- En Entidades Financieras 5.- Gabinetes de Comunicación en Partidos Políticos 6.- Gabinetes de Comunicación en Sindicatos 1.- ASESORÍAS DE COMUNICACIÓN Ó EMPRESAS DE COMUNICACIÓN

- ACEI MÁLAGA (ASESORAMIENTO EN COMUNICACIÓN E IMAGEN) C/ Trinidad Grund nº 33, 2º D. 29001 Málaga Tlfo. 952 220025 Fax: 952 607769 Correo electrónico: [email protected] Web: www.aceimalaga.com Diras.: María Dolores García Fernández y Edelmira Romero Quintero

- ALTERNATIVA - SANCHÍS COMUNICACIÓN

Avda. San Francisco Javier, 22. Edificio Catalana Occidente, Mod. 307. 41018 Sevilla Tlfo. 95 4933100 Fax: 95 4924426 Correo electrónico: [email protected] Web: www.sanchiscomunicacion.com Director: José Luis Bonilla Romero

- ÁLVAREZ GARCÍA DISEÑO. PUBLICIDAD Y COMUNICACIÓN Ribera del Muelle, 4. 11510 Puerto Real (Cádiz) Tlfo. 956 831756 649 242245 Fax: 956 831756


Correo electrónico. [email protected] Dir.. Juan Antonio Álvarez García

- ARTMÓNICO & ASOCIADOS Calle Cuna, 46, 3, Módulo 5. 41004 Sevilla Tlfo. 95 4210301 Fax: 95 4213094 Correo electrónico: [email protected] Web: www.artmonico.com Dir.: Pedro Olivares Lozano

- ATHENEA PRODUCCIONES Calle Júcar, 30. 41100 Coria del Río (Sevilla) Tlfo. 95 4770579 Fax: 95 4779050 Correo electrónico: [email protected] o [email protected] Web: grupoathenea.com Dira. María José Barragán-Álvarez y Jiménez

- AXXIAL Pasaje Maristas, 2, 1º izq. 14900 Lucena (Córdoba) Tlf. 957 503243 Fax: 957 503949 Correo electrónico: [email protected] Web: www.axxialonline.com Dir.: Guillermo Gómez Hill

- BASSAT, OGILVY CONSEJEROS DE COMUNICACIÓN

Calle Balbino Marrón, 3, 4 planta. Módulo 2. Edificio Vaipol. 41018 Sevilla Tlfo. 95 4924526 Fax: 95 4925261 Correo electrónico: [email protected] y bocc.informació[email protected] Web: www.bassat.es Dir.: César Correa García

- CALERO, CONSULTORES DE COMUNICACIÓN E IMAGEN Federico Mendizábal, 10 – 4°. 230031 Jaén Tlfo. 953 241045 Fax: 953 241601 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Tomás Calero García

- CEIMAGEN Carden Cisneros, 11, 1 Planta. Huelva Tlfo. 959 255441 y 630 914782 Fax: 959 282413 Correo electrónico: [email protected] Web: www.ceimagen.es Dir.: Fernando Merchán


- CERES ASESORES EN COMUNICACIÓN

Avda. San Francisco Javier, 22, Edificio Hermes, 2ª Planta, Módulo 9. 41018 Sevilla Tlfo. 95 4932636 Fax: 95 4929523 Correo electrónico: redacció[email protected] Web: www.cerescomunicacion.com Dir.: Concepción Pallarés Méndez

- CIMA (COMUNICACIÓN E IMAGEN DE MÁLAGA) Calle Canales, 1, 4º G, Ed. Áncora (Málaga) Tlfo.: 952 328211 Dir.: Vicente Almenara

- CONTIFOTO, AGENCIA DE PRENSA GRÁFICA o PHOTORECURSOS Calle Limonar, 62. Edificio Apolo, 12° B. 04720 Aguadulce (Almería) Tlfo. 950 347990 y 654 809713 Fax: 950 348825 Correo electrónico: [email protected] o [email protected] Web: www.photorecursos.com Delegado en Andalucía: Francisco de Asís Molina López Delgado

- CONTRAPORTADA Calle Padre Santaella, 17, 1° 2. 04004 Almería Tlfo. 950 242347 Fax: 950 242347 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Antonio Verdegay Flores

- CONTRASEÑA GRUPO DE COMUNICACIÓN Calle Sierpes, 54 (pasaje de las Delicias), bloque 2, 1°B. 41004 Sevilla Tlfo. 95 4500414 Fax: 95 4500598 Correo electrónico: [email protected] Web: www.contraseña.net Dir.: José Heliodoro Puro Morgado

- CPS COMUNICACIONES Calle Joaquín Guichot, 7, 1ª Planta. 41001 Sevilla Tlfo. 95 4562965 Fax: 95 4560904 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Victoria Cabrera García de Paredes


- DELGADO POMBO Y ASOCIADOS (DP ASOCIADOS) Plaza San Juan de la Palma, 11. 41003 Sevilla Tlfo. 95 4222268 Fax: 95 4221687 Correo electrónico: [email protected] Web: www.dpasociados.com Dir.: Rogelio Delgado Romero

- ELE MEDIOS Calle Álvaro de Bazán, 9, 3°. 18010 Granada Tlfo. 958 223343 Fax: 958 229377 Correo electrónico: [email protected] Web: www.elemedios.com Dira.: Loreto Calderón Castro

- ESTRATEGIA Calle Sierra de Labradillo, 33. 11407 Jerez de la Frontera (Cádiz) Tlfo. 956 308054 Fax: 956 308054 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Luis Rebelles Cala

- EUROMEDIA COMUNICACIÓN (GRUPO) Avda. Cardenal Bueno Monreal, s/n. Edificio ATS, plta baja, local A. 41013 Sevilla Tlfo. 95 4622727 Fax: 95 4623435 Correo electrónico: [email protected] Web: www.euromediagrupo.com Dir.: Francisco Rubiales Moreno

- EURO PROGRAMMES Autovía Sevilla-Coria del Río, Km. 3.5. Centro Europeo de Empresas e Innovación Eurocei. 41920 San Juan de Aznalfarache (Sevilla) Tlfo. 95 4763313 Fax: 95 4763212 Correo electrónico: [email protected] y producció[email protected] Web: www.europrogrammes.com Dir.: Francisco Javier Polonio León

- GABINETE DE PRENSA PAUMAR Calle Virgen del Monte, 17. 41011 Sevilla Tlfo. 95 4991450 y 902 241024 Fax: 95 4990335 Correo electrónico: [email protected] Web: www.paumar.com Dir.: Cristóbal Bermúdez Chaves


- GRUPO HCP COMUNICACIÓN Galerías Paniagua, 32-34. 11310 Sotogrande. San Roque (Cádiz) Tlfo. 956 794330 Fax: 956 795934 Correo electrónico: [email protected] Web: www.grupohcp.com Dir.: José Luis García Iglesias

- GRUPO SOFRES (DYAN, D+A) Calle Muñoz Olive, 1, portal 1, plta 2, módulos 6 y 7. 41001 Sevilla Tlfo. 95 4226332 Fax: 95 4229157 Correo electrónico: [email protected] Web: www.sofresam.com Dira.: Natalia Rodríguez de Torres

- HABERMAS COMUNICACIÓN Calle Porvenir, 32-34, Bloque B1, 2°. 41013 Sevilla Tlfo. 95 4090567 Fax: 95 4092339 Correo electrónico: [email protected] Web: www.grupohabermas.com Dir. Com.: Antonio Rivero Onorato

- IBERSPONSOR Calle Virgen de la Fuensanta, 4, bajo B. 41011 Sevilla Tlfo. 902 120389 Fax: 902 120389 Correo electrónico: [email protected] y [email protected] Web: www.ibersponsor.com Gerente: Gustavo de Medina y Álvarez Dir. de Com.: Estrella León Santiago

- IDEI (INTENSIVA DE INFORMACIÓN) Calle Andarax, 19. Cármenes de San Miguel, casa 5, bajo. 18010 Granada Tlfo. 630 891266 Fax: 958 270069 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Inmaculada Vilardebó Cladellas

- IKONO CONSULTORES Calle Júcar, 6. 41012 Sevilla Tlfo. 95 4613581 Fax: 95 4613581 Correo electrónico: [email protected] Dir. General: Juan Luis Manfredi Mayoral


- IMAGEN Y COMUNICACIÓN DEL SUR (ICS) Avenida Martín Alonso Pinzón, 24, 3°, 7. 21003 Huelva Tlfo. 959 282790 Fax: 95 9283027 Correo electrónico: [email protected] Presidente: César Recuero de la Cruz

- INFOPRESS EXPERTOS EN COMUNICACIÓN Calle Enrique Scholtz, 4º, 2ª, oficina 23, Edificio Zara, Armengual de la Mota. 29007 Málaga Tlfo. 952 618586 Fax: 952 612636 Correo electrónico: [email protected] Web: www.infopressmalaga.com Gerente: Pedro José Fernández Pachón

- JHK ASOCIADOS COMUNICACIÓN Calle Teniente Coronel Seguí, 2, planta 4, D. 41001 Sevilla Tlfo. 95 4221939 Fax: 95 4221939 Correo electrónico: [email protected] Dir. General: Juan Hochberg Kogan

- LÍNEA 6 COMUNICACIÓN EDITORIAL Calle Alameda Apodaca, 22, 1º, Edificio Anteojo. 11004 Cádiz Tlfo. 956 808230 Fax: 956 214751 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Carlos Manuel Medina Lapieza

- MEDIOCOM CONSULTORES Urbanización Brisas de Aljarafe, 54. 41907 Valencina de la Concepción (Sevilla) Tlfo. 95 5721807 Fax: 95 5721807 Correo electrónico: [email protected] Web: www.mediocom.es Dir.: Pedro Pons González

- MHM COMUNICACIÓN | Calle Calipso, 52. 41927 Mairena de Aljarafe (Sevilla) Tlfo. 619 315755 Fax: 95 5600561

Correo electrónico: [email protected] Dirs.: Manuel Andrade Rodríguez y Magdalena Delgado Sevillano

- M. J. CRISOL

Calle Doctor Barranquer, 24- 1° dcha. 04005 Almería Tlfo. 950 221558 Fax: 950 221558 Correo electrónico: [email protected] Dira.: María José Crisol


- M. T. O. GABINETE

Edificio Expo (Wold Trade Center), 1 planta C/ Inca Gracilazo s/n, Isla de la Cartuja. 41092 Sevilla Tlfo. 95 4488475 Fax: 95 0481212 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Vanessa Moreno Rangel

- NOVOMEDIA (GRUPO RECOLETOS) Avda. República Argentina, 25, 9°B. 41011 Sevilla Tlfo. 95 4991440 Fax: 95 4272501 Correo electrónico: [email protected] Web: www.recoletos.es/novomedia Delegado en Andalucía: Manuel Ignacio Blázquez Fernández

- OFICINA DE COMUNICACIÓN (UNICO) Calle General García de Herranz, 30, Oficina 6. 11100 San Fernando (Cádiz) Tlfo. 956 899450 Fax: 956889956 Correo electrónico: [email protected] Web: www.unico.es.vg

Dires.: Luis Ocaña y Maika Marín

- PLATAFORMA COMUNICACIÓN Calle Martínez Campos, 22-24. 04002 Almería Tlfo. 950 239945 y 902 223301 Fax: 950 266167 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Elena Padrón Anderica

- RASERO COMUNICACIÓN Calle Álvarez Chanca, 12, casa. 41009 Sevilla Tlf. 95 4383977 Fax: 95 4383977 Correo electrónico: [email protected] Web: www.interbook.net/empresas/ras Dir.: Francisco Fernández Rasero

- REPORTER. INFORMACIÓN E IMAGEN Paseo de Reding, 9 E, 1° A. 29016 Málaga Tlfo. 952 608333 Fax: 952 699664 Correo electrónico: [email protected] Web: www.reporterspain.com Diras.: Paloma Babot León y María José Babot León

- SEBASTIÁN GARCÍA Centro de Empresas EUROCEI. Autovía Sevilla-Coria del Río, Km. 3,5. 41920 San Juan de Aznalfarache (Sevilla)


Tlfo. 95 4179210 (Ext. 106) y 619 074247 Fax: 95 4179212 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Sebastián García Casado

- SERVIPRESS NOTICIAS Marqués de Duero, 9, 2°, 29670 San Pedro de Alcántara, Marbella (Málaga) Tlfo. 952 780929 y 629 511007 Fax: 952 799047 Correo electrónico: [email protected] Web: www.servipress.com Dir.: Francisco Roldán

- SUMA Y SIGUE COMUNICACIÓN Oscar Carvallo, 18, semisótano A. 41018 Sevilla Tlfo. 95 4419355 Fax: 95 4418402 Correo electrónico: [email protected] Web: www.sumaysigue.net Dir.: José Iglesias Urbano

- SVQ COMUNICACIÓN Calle Tetuán, 15. Edificio 2, entresuelo. 41004 Sevilla Teléfono: 95 4213018 Fax: 95 4229306 Correo electrónico: [email protected] Web: www.svq.com Dir.: Benito Caetano Guerrero López

- TELEPRENSA WORLD Playa de las Almadrabillas, 1. Inst. Club de Mar. 04007 Almería Tlfo. 950 621121 Fax: 950 262908 Correo electrónico: [email protected] Web: www.teleprensa.es Dira.: María Elena Torres Martínez

- TEMPUS GRUPO DE COMUNICACIÓN E IMAGEN Plaza de Nuestra Señora de la Palma, nº 16, 2º, Oficina 3. 11201 Algeciras Tlfo. 956 652012 Fax: 956 630729 Web: www.grupotempus.com Dir.. Juan Carlos Fernández

- VÉRTICE CONSULTORAS Calle San Pedro, 8 y 10, bajo. 11003 Cádiz Tlfo. 956 226462 Fax: 956 227505 Dira.-gerente: Maika Marín Rodríguez


2.- GABINETES EN ADMINISTRACIONES PÚBLICAS 2.1.- DEL GOBIERNO DE LA NACIÓN EN ANDALUCÍA

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL GOBIERNO EN

ANDALUCÍA Plaza de España. Torre Sur. 41013 Sevilla Tlfo. 95 4249400 – 95 4235359 Fax: 95 4234447 Dir.: Antonio Martín Iglesias

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA SUBDELEGACIÓN DEL GOBIERNO EN ALMERÍA Calle Arapiles, 19. 04001 Almería Tlfo. 950 237755 Fax: 950 235799 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Francisco Jerez Valls

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA SUBDELEGACIÓN DEL GOBIERNO EN CÁDIZ Plaza de la Constitución, 2. 11071 Cádiz Tlfo. 956 293400 Fax: 956 254827 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Cristina Clavaín González

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA SUBDELEGACIÓN DEL GOBIERNO EN CÓRDOBA Plaza de la Constitución, 1. 14004 Córdoba Tlfo. 957 238700 Fax: 957 452114 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Pilar Domínguez Hidalgo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA SUBDELEGACIÓN DEL GOBIERNO EN GRANADA Gran Vía, 50. 18071 Granada Tlfo. 958 804800 Fax: 958 804845 Correro electrónico: [email protected] Dir.: Antonio Jorge Hidalgo Mora

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA SUBDELEGACIÓN DEL GOBIERNO EN HUELVA Avda. Martín Alonso Pinzón, 3. 21003 Huelva Tlfo. 959 541355 Fax: 959240317 Correo electrónico: [email protected]


Dira.: María Socorro Villarán Pérez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA SUBDELEGACIÓN DEL GOBIERNO EN JAÉN Plaza de las Batallas, s/n. 23008 Jaén Tlfo. 953 295700 Fax: 953 226520 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Antonio López Quero

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA SUBDELEGACIÓN DEL GOBIERNO EN MÁLAGA Plaza de la Aduana, s/n. 29071 Málaga Tlfo. 952 128500 Fax: 952 213689 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Montserrat Delgado Sánchez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA SUBDELEGACIÓN DEL GOBIERNO EN SEVILLA Plaza de España. Torre Norte. 41013 Sevilla Tlfo. 954 249400 Fax: 954 249401 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Benito Castellanos Carranza

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA JEFATURA SUPERIOR DE POLICÍA EN SEVILLA Avda. Blas Infante, 2. 41011 Sevilla Tlfo. 95 4289355 Fax: 95 4289496 Correo electrónico: [email protected] Web: www.policia.es Dira.: Carmen Moral López

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA JEFATURA SUPERIOR DE POLICÍA EN CÁDIZ Avda. de Andalucía, 28. 11008 Cádiz Tlfo. 956 297520 Fax: 95 6256388 Coreo electrónico: rafael.sestelo@@dgp.mir.es Dir.: Rafael Sestelo Beriguistain

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA JEFATURA SUPERIOR DE POLICÍA EN CÓRDOBA Calle Madre de Dios, 11. 14010 Córdoba Tlfo. 957 594589 Fax: 957 454354 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Domingo Sanz Roca


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA JEFATURA SUPERIOR DE POLICÍA EN HUELVA Avda. de Italia, s/n. 21001 Huelva Tlfo. 959 541953 Fax: 959541983 Dir.: Emilio López Lomas

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA JEFATURA SUPERIOR DE POLICÍA EN GRANADA Calle Duquesa, 15. 18001 Granada Tlfo. 958 808013 Fax: 958 808022 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Wencenlao Muros Pertíñez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA JEFATURA SUPERIOR DE POLICÍA EN ALMERÍA Avda. del Mediterráneo, 201. 04006 Almería Tlfo. 950 623044 Fax: 950 224838 Dir.: José García Sánchez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA JEFATURA SUPERIOR DE POLICÍA EN JAÉN Calle Arquitecto Berges, 11. 23007 Jaén Tlfo. 953 295117 Fax: 953 229110 Dir.: Francisco Joaquín Martínez Sabina

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA JEFATURA SUPERIOR DE POLICÍA EN MÁLAGA Plaza Manuel Azaña, 3. 29600 Málaga Tlfo. 952 046306 Fax: 952 323883 Dir.: Juan Antonio O’Donell Gallego

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA IV ZONA DE LA GUARDIA CIVIL.- ALMERÍA Plaza de la Estación, s/n. 04071 Almería Tlfo. 950 256122 Fax: 950 221100 Dires.: Ángel Aguirre Moreno y Francisco López Cid

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA IV ZONA DE LA GUARDIA CIVIL.- CÁDIZ Avda. de San Severiano, 10. 11007 Cádiz Tlfo. 956 29 3408 Fax: 956 292552 Dir.: Antonio Anillo Rodríguez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA IV ZONA DE LA GUARDIA CIVIL.- ALGECIRAS Carretera Cádiz-Málaga, Km. 106. 11202 Algeciras (Cádiz)


Tlfo. 956 587610 Fax: 956 633371 Dira.: María Teresa Sánchez Vázquez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA IV ZONA DE LA GUARDIA CIVIL.- CÓRDOBA Calle Medina Azahara, 2. 14005 Córdoba Tlfo. 957 414111 Fax: 957 233349 Dir.: Fernando Pacheco Vargas

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA IV ZONA DE LA GUARDIA CIVIL.- GRANADA Calle Pedro Machuca, 4 y 6. 18011 Granada Tlfo. 958 185411 Fax: 958 162808 Dir.: Juan Carlos López Aneas y Salvador Cifuentes Lara

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA IV ZONA DE LA GUARDIA CIVIL.- HUELVA Calle Guadalcanel, 1. 21002 Huelva Tlfo. 959 241900 Fax: 959 252895 Dira.: Braulio Salazar Cruz

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA IV ZONA DE LA GUARDIA CIVIL.- JAÉN Calle Ejército Español, 10. 23071 Jaén Tlfo. 953 250340 Fax: 953 221104 Dir.: Antonio Gutiérrez Gómez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA IV ZONA DE LA GUARDIA CIVIL.- MÁLAGA Avda. Arroyo de los Ángeles, 44 y 46. 29071 Málaga Tlfo. 952 071539 Fax: 952 071555 Dir.: Bernardo Moltó Esmeralda

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA IV ZONA DE LA GUARDIA CIVIL.- SEVILLA Avda. de la Borbolla, 8. 41003 Sevilla Tlfo. 95 4231902 Fax: 95 4230486 Dires.: Rafael Pérez García y Guillermo Andrés Alonso Morales

- OFICINA DE COMUNICACIÓN PÚBLICA DE LA REGIÓN MILITAR SUR Avda. de Portugal, s/n. 41013 Sevilla Tlfo. 95 4938233 Fax: 95 4938167


- OFICINA DE COMUNICACIÓN PÚBLICA DEL MANDO AÉREO DEL ESTRECHO Acuartelamiento Tablada. 41011 Sevilla Tlfo. 95 4456472 Fax: 95 4454645

- OFICINA DE RELACIONES PÚBLICAS DEL MANDO MARÍTIMO DEL ESTRECHO Calle Real, s/n. 11100 San Fernando (Cádiz) Tlfo. 956 599324 Fax: 956 599325

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA AUTORIDAD PORTUARIA DE HUELVA Avda. Real Sociedad Colombina Onubensa, s/n. 21071 Huelva Tlfo: 959 213100 Fax: 959213101 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Carlos Holgado

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CONFEDERACIÓN HIDROGRÁFICA DEL SUR Paseo de Reding, 20. 29071 Málaga Tlfo.: 952 126700 Fax: 952 218894 Correo electrónico: [email protected] Web: www.chse.es Dira.: Consuelo Izquierdo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE TELEVISIÓN ESPAÑOLA (CENTRO TERRITORIAL EN ANDALUCÍA) Calle Andueza, s/n. 41009 Sevilla Tlfo. 95 4592194 Fax: 95 4592221 Jefe de Prensa: Fabio Muriel Blanco

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE AENA EN MÁLAGA Avda. García Morato, s/n. Aeropuerto Pablo Ruiz Picasso Tlf. 952 048987/ 8833 Fax: 952 048786 Web. www.aenamalaga.es Dira.: Mará del Carmen de la Torre 2.2.- DEL GOBIERNO AUTONÓMICO (JUNTA DE ANDALUCÍA)

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA CONSEJERÍA DE LA PRESIDENCIA Avda. de Roma, s/n. Palacio de San Telmo. 41013 Sevilla Tlfo. 95 5035588-80 Fax: 95 5035526


Correo electrónico: [email protected] o [email protected] Dir.: Julio Ruiz Araque

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA CONSEJERÍA DE RELACIONES INSTITUCIONALES Calle Monsalves 8-10. Palacio de Monsalves. 41071 Sevilla Tlfo. 95 5035238 Fax: 95 5035265 Correo electrónico: [email protected] o [email protected] Dira.: Reyes León Vergara

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA CONSEJERÍA DE ECONOMÍA Y HACIENDA Calle Juan Antonio de Vizarrón, s/n. Isla de la Cartuja. Edificio Torretriana. 41092 Sevilla Tlfo. 95 5064558-59 Fax: 95 5064562 Correo electrónico: [email protected] o [email protected] Dira.: Antonia Peinado Castillo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA CONSEJERÍA DE GOBERNACIÓN Plaza Nueva, 4. 41071 Sevilla Tlfo. 95 5041303-1408 Fax: 95 5041317 Correo electrónico: [email protected] o [email protected] Dir.: José Antonio Herencia Ordóñez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA CONSEJERÍA DE JUSTICIA Y ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Olaza de la Gavidia, 10. 41071 Sevilla Tlfo. 95 5031933-34 Fax: 95 5031837 Correo electrónico: José[email protected] o [email protected] Dir.: José Luis Piedra Priego

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA CONSEJERÍA DE EMPLEO Y DESARROLLO TECNOLÓGICO Avda. de Hytasa, 14. 41006 Sevilla Tlfo. 95 5048402-04 Fax: 95 5048401 Correo electrónico: [email protected]ía.es o [email protected] Dira.: Susana Aragón Montes


- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA CONSEJERÍA DE TURISMO Y DEPORTES Edificio Torretriana. Isla de la Cartuja. Entreplanta Sur. 41092 Sevilla Tlfo. 95 5065157-5084 Fax: 95 5065166 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Raquel Alonso Arrizabalaga

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA CONSEJERÍA DE OBRAS PÚBLICAS Y TRANSPORTES Plaza de la Contratación, 3. 41071 Sevilla Tlfo. 95 5058026-8185 Fax: 95 5058048 Correo electrónico: [email protected] o [email protected] Dir.: Silvio Javier Moral Recio

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA CONSEJERÍA DE AGRICULTURA Y PESCA Calle Tabladilla, s/n. 41013 Sevilla Tlfo. 95 5032395-2264 Fax: 95 5032398

Correo electrónico: [email protected] Dira.: Elvira Delgado Sevillano

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA CONSEJERÍA DE SALUD Avda. de la Innovación, s/n. Edificio Arena, 1. 41020 Sevilla Tlfo. 95 5006323 – 236623 Fax: 95 5006327 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Rosa Andrade Romero

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA CONSEJERÍA DE EDUCACIÓN Y CIENCIA Avda. Juan Antonio de Vizarrón, s/n. Edificio Torretriana. Isla de la Cartuja. 41071 Sevilla Tlfo. 95 5064146 – 43 Fax: 95 5064141 Correo electrónico: [email protected] Dira.: M. Angeles Gallego González

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA CONSEJERÍA DE CULTURA Calle Santa María la Blanca, s/n. Palacio de Altamira. 41004 Sevilla Tlfo. 95 5036026-51 Fax: 95 5036005 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Casimiro Fernández Muñoz


- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA CONSEJERÍA DE MEDIO AMBIENTE Avda. de Manuel Siurot, 50. Casa Sundheim. 41071 Sevilla Tlfo. 95 5003597-99 Fax: 95 5003776 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Soledad Bonet Pérez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA CONSEJERÍA DE ASUNTOS SOCIALES Avda. de Hytasa, 14. 41071 Sevilla Tlfo. 95 5048136-8362 Fax: 95 5048130 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Vicente Elías Sastre

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA DELEGACION DEL GOBIERNO DE LA JUNTA DE ANDALUCÍA EN ALMERÍA Paseo de Almería, 68. 04071 Almería Tlfo. 950 010130-31 Fax: 950 010133 Correo electrónico: Gemma.Herná[email protected]ía.es o [email protected] Dira.: Gemma Hernández Góngora

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA DELEGACION DEL GOBIERNO DE LA JUNTA DE ANDALUCÍA EN CÁDIZ Plaza de España, 19. 11071 Cádiz Tlfo. 956 008247-8161 Fax: 956 008180 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Santiago Pérez Malvido

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA DELEGACIÓN DE SALUD DE CÁDIZ Avda. María Auxiliadora, 2. 11009 Cádiz Tlfo. 670 940290 Dir.: María del Carmen Morillo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA DELEGACIÓN DE OBRAS PÚBLICAS Y TRANSPORTES DE CÁDIZ Plaza de Asdrúbal, s/n. 11008 Cádiz Tlfo. 956 006305 Correo electrónico: [email protected] Dira: Tily Santiago Cossi

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA DELEGACION DEL GOBIERNO DE LA JUNTA DE ANDALUCÍA EN EL CAMPO DE GIBRALTAR Calle Regino Martínez, 35. 11201 Algeciras (Cádiz)


Tlfo. 956 027005 Fax: 956 027024 Correo electrónico: [email protected] o [email protected] Dir.: José Manuel Serrano

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA DELEGACION DEL GOBIERNO DE LA JUNTA DE ANDALUCÍA EN CÓRDOBA Calle San Felipe, 5. 14003 Córdoba Tlfo. 957 002155-54 Fax: 957 002191 Correo electrónico: [email protected] o [email protected] Dira.: Maribel Ramos Vadillo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA DELEGACION DEL GOBIERNO DE LA JUNTA DE ANDALUCÍA EN GRANADA Gran Vía, 34. 18010 Granada Tlfo. 958 024234-78 Fax: 958 024260 Correo electrónico: Jimé[email protected] o [email protected] Dira.: Ángela Jiménez Maldonado

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA DELEGACION DEL GOBIERNO DE LA JUNTA DE ANDALUCÍA EN HUELVA Calle Sanlúcar de Barrameda, 3. 21071 Huelva Tlfo.: 959 011451-41 Fax: 959 011410 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Ana Belén Carranza Delcán

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA DELEGACION DEL GOBIERNO DE LA JUNTA DE ANDALUCÍA EN JAÉN Plaza de las Batallas, s/n. 23071 Jaén Tlfo.: 953 003010-11 Fax: 953 003082 Correo electrónico: [email protected] o [email protected] Dir.: Antonio de la Torre Olid

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA DELEGACIÓN DE SALUD DE LA JUNTA DE ANDALUCÍA EN JAÉN Paseo De la estación, 15. 23071 Jaén Tlfo. 953 299025 Di.: Antonio Cepedello

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA DELEGACION DEL GOBIERNO DE LA JUNTA DE ANDALUCÍA EN MÁLAGA Calle Alameda Principal, 18. 29071 Málaga Tlfo. 951 038627-18 Fax: 951 038655


Correo electrónico: Agustí[email protected] o [email protected] Dir.: Agustín Pérez Serrano

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA DELEGACION DEL GOBIERNO DE LA JUNTA DE ANDALUCÍA EN SEVILLA Avda. de la Palmera, 24. Edificio Pabellón de Cuba. 41012 Sevilla Tlfo. 95 5042221 Fax: 95 5042104 Correo electrónico: [email protected] o [email protected] Dira.: Vanesa Solano Crespo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN EL INSTITUTO ANDALUZ DE LA MUJER Calle Alfonso XII, 52. 41002 Sevilla Tlfo. 95 5034906 Fax: 95 5034954 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Teresa Tomé Fernández

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN EL INSTITUTO ANDALUZ DE LA JUVENTUD Calle Bilbao, 8 y 10. 41001 Sevilla Tlfo. 95 5035758 Fax: 95 5035728 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Carmen Victoria Pérez Domínguez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN EL INSTITUTO DE FOMENTO DE ANDALUCÍA Calle Torneo, 26. 41002 Sevilla Tlfo.: 95 5030740-81 Fax: 95 5030779 Correo electrónico: informació[email protected] Diras.: Xenia García Domínguez y Susana Pérez García

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN EL INSTITUTO ANDALUZ DEL DEPORTE (IAD) Avda. Santa Rosa de Lima, s/n. 29007 Málaga Tlfo. 951 041900 Fax: 951 041939 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Angustias Cobo e Irene Mesa

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA PÚBLICA DEL DEPORTE ANDALUZ (EPDA) Estadio Olímpico. Isla de la Cartuja, 2 planta. 41092 Sevilla Tlfo. 95 5043900 Fax: 95 5043911 Dir.: Javier Blázquez Bermudo


- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

PÚBLICA DE TURISMO ANDALUZ S.A. Calle Compañía, 40. Posada San Rafael. 29071 Málaga. Tlfo. 952 129300 Fax: 952 139314 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Juan Vargas Ruano

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA PÚBLICA DE EMERGENCIAS SANITARIAS Calle Severo Ochoa, 28. Parque Tecnológico de Andalucía. 29590. Campanillas (Málaga) Tlfo. 952 029816 Fax: 952 029801 Dira.: Cristina Vera Peinado

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN EL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD (SAS) Avda. de la Constitución, 18. 41001 Sevilla Tlfo. 95 5018068 Fax: 95 5018026 Correo electrónico: [email protected] o [email protected] Dira.: Rafaela Tristán Romero

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL HOSPITAL REGIONAL UNIVERSITARIO CARLOS HAYA (MÁLAGA) Av. Carlos Haya, s/n. 290010 Málaga Tlfo. 951 030166 670 943489 Fax: 951 030165 Web: www.carloshaya.net Dir.: Luis Plaza

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL HOSPITAL DE ANTEQUERA (MÁLAGA) Poeta Muñoz Rojas s/n. 29200 Antequera (Málaga) Tlfo. 951 061013 951 061600 Fax: 952 843444 Correo electrónico: [email protected] Web: www.hantequera.sas.junta-andalucia.es Dira.: Teresa Cruz Sánchez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL HOSPITAL CLÍNICO UNIVERSITARIO VIRGEN DE LA VICTORIA (MÁLAGA) Campus Universitario de Teatinos. Distrito Oeste. 29010 Málaga Tlfo. 952 649400 Dira.: Olga Ruiz


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL HOSPITAL COSTA DEL SOL (MARBELLA-MÁLAGA) Ctra. Nacional 340 Km. 187. 29600 Marbella Tlfo. 952 828552 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Patricia Caballero

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL HOSPITAL ALTO GUADALQUIVIR (JAÉN) Avda. Blas Infante s/n. 23740 Andújar (Jaén) Tlfo. 953 021400 Fax: 953 021406 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Beatriz García García-Miguel

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL HOSPITAL VIRGEN DE LA MACARENA DE SEVILLA Tlfo. 95 5999828 Web: www.juntadeandalucia/servicioandaluzdesalud/hvm Dira: Reyes Suárez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL HOSPITAL NUESTRA SEÑORA DE VALME (SEVILLA) Tlfo. 95 5015143 Web: www.juntadeandalucia/servicioandaluzdesalud/valme Dira: Antonia González

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL HOSPITAL LA MERCED (OSUNA-SEVILLA) Tlfo. 95 5077303 Dir.: Manuel Flores

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL HOSPITAL INFANTIL UNIVERSITARIO VIRGEN DEL ROCÍO (SEVILLA) Tlfo. 95 5013484 Dira.: Eva Arana

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL HOSPITAL REINA SOFÍA DE CÓRDOBA Menéndez Pidal s/n. 14011 Córdoba Tlfo. 957 010501 Correo electrónico: [email protected] Web: www.hospitalreinasofia.org Dira.: Rafaela Belmonte


-GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL HOSPITAL JUAN RAMÓN JIMÉNEZ (HUELVA) Tlfo. 959 016042 Dira.: Carmen Cuéllar

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO SAN CECILIO (GRANADA) Web: www.juntadeandalucia/servicioandaluzdesalud/hsc/ Dira.: María Eugenia Gómez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA ESCUELA ANDALUZA DE SALUD PÚBLICA Campus Universitario de Cartuja s/n. 18080 Granada Tlfo. 958 027400 fax: 958 027503 Dir.: Luis Vicente Moro Velasco

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN EL CONSEJO ECONÓMICO Y SOCIAL Avda. República Argentina, 25, 3 planta. 41011 Sevilla Tlfo. 95 5066251 Fax: 95 5066261 Dira.: Susana Muñoz Bolaños

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN EL PARQUE TECNOLÓGICO DE ANDALUCÍA (PTA) Calle Marie Curie, 35. 29590 Campanillas (Málaga) Tlfo. 952 619114 Fax: 952 619117 Dir. Gab. De Prensa y Relaciones Institucionales: Victoria Caparrós Valderrama

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA PÚBLICA DE GESTIÓN DE PROGRAMAS CULTURALES Calle San Luis, 37. 41003 Sevilla Tlfo. 95 5037326 Responsable de Imagen y Comunicación: Raquel Rodríguez-Carretero Fuentes

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN CARTUJA’93 Centro de Empresas. Pabellón de Italia. Avda. de Isaac Newton, s/n. 6 Planta. Isla de la Cartuja. 41092 Sevilla Tlfo. 95 5039600. Fax: 95 5039615 Dir.: Ricardo León Almenara

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA REAL ESCUELA ANDALUZA DEL ARTE ECUESTRE Avda. Duque de Abrantes, s/n. Recreo de las Cadenas. 11407 Jerez de la Frontera (Cádiz)


Tlfo: 955062025 Fax: 956318011 Correo electrónico: [email protected] Web: www.realescuela.org Dira.: María José Gutiérrez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA DELEGACIÓN DE LA CONSEJERÍA DE CULTURA EL LEGADO ANDALUSÍ (GRANADA) Mariana Pineda. Edificio Corral del Carbón, 2-2ª planta. 18009 Granada Tlfo. 958 225995 Fax: 958 228644 Dira.. Julia Saiz-Pardo de Benito

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL FESTIVAL INTERNACIONAL DE MÚSICA Y DANZA DE GRANADA Cárcel Baja, 19-3º. 18080 Granada Tlfo. 958 276331 Fax: 958 286868 Dira.. Teresa del Río

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE HUERTA DE SAN VICENTE Casa Museo Federico garcía Lorca. Calle de la Virgen Blanca, s/n. 18004 Granada Tlfo. 958 258466 Fax: 958 251996 Dira.: Mónica Muriel de los Ríos

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PARQUE DE LAS CIENCIAS DE GRANADA Avda. del mediterráneo, s/n. 18006 Granada Tlfo. 958 131900/3870 Fax: 958 133582 Dir.. Javier Ruiz

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL TEATRO ALHAMBRA Calle Molinos, 56. 18009 Granada Tlfo. 955 028000 Fax. 955 028006 Dira.: Lola Prieto

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PLAN INFOCA Avda. Manuel Siurot, 50. 41071 Sevilla Tlfo. 95 5003584-3609 Fax: 95 5003782

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA EMPRESA PÚBLICA RADIOTELEVISIÓN DE ANDALUCÍA Avda. José de Galvez, s/n. Pabellón de Andalucía. Isla de la Cartuja. 41092 Sevilla Tlfo. 95 5054600 Fax: 95 5056293


Correo electrónico: [email protected] Dir. De Imagen y Comunicación: Teodoro Manuel Brugos Blanco Jefe de Relaciones Públicas: Ángel Fernández Millán Jefe de Prensa: Benito Castro Galiana

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL CIRCUITO DE JEREZ SA (CÁDIZ) Cta. De Arcos Km. 10 Apdo. de Correos 1709. 11407 Jerez de la Frontera Tlfo. 956 151102 Fax: 956 151106 Correo electrónico: [email protected] Web: www.circuitojerez.com Dir.: Raúl Zarzuela de la Calle

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN EL PARLAMENTO DE ANDALUCÍA Calle Parlamento de Andalucía, s/n. 41009 Sevilla Tlfo. 95 4592113 – 95 4592114 Fax: 95 4592116 Tlfo. De Información Permanente: 95 4592120 Correo electrónico: [email protected] Dir: José Carlos Picchi Perelló

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL GRUPO PARLAMENTARIO SOCIALISTA Tlf. 95 4592220 Fax: 95 4592226 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Mercedes Gordillo Sánchez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL GRUPO PARLAMENTARIO POPULAR Tlfo. 95 4592195 Fax: 95 4592187 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Mateo Risquez Madrilejos

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL GRUPO PARLAMENTARIO IZQUIERDA UNIDA LOS VERDES-CONVOCATORIA POR ANDALUCÍA Tlfo. 95 4592133 Fax: 95 4592134 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Esther Fernández Fajardo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN GRUPO PARLAMENTARIO ANDALUCISTA Tlfo. 95 4592255 Fax: 95 4592256 Correo electrónico: e.garcí[email protected]


Dira.: Elena García Morales

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL GRUPO MIXTO Tlfo. 95 4592259 Fax: 95 4592222 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Paulino García García

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN EL TRIBUNAL SUPERIOR DE JUSTICIA DE ANDALUCÍA Plaza Nueva, 10. Palacio de la Real Chancillería. 18071 Granada Tlfo. 958 002606 Fax: 958 002722 Correo electrónico: [email protected] Responsable de la Oficina de Prensa y Relaciones Institucionales: Carmen Sánchez Sierra

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LA CÁMARA DE CUENTAS DE ANDALUCÍA Avda. Ramón y Cajal, 35. 41005 Sevilla Tlfo. 95 5009600 Fax: 95 5009642 Jefa del Gabinete: Concepción Silva Responsable de Prensa: Carlos Castelló Orta

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL DEFENSOR DEL PUEBLO Calle Reyes Católicos, 21. 41001 Sevilla Tlfo. 95 4212121 Fax: 95 4214497 Dir.: Manuel Martínez-James García 2.3.- GABINETES DE COMUNICACIÓN EN LAS ADMINISTRACIONES LOCALES: DIPUTACIONES PROVINCIALES Y AYUNTAMIENTOS

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA DIPUTACIÓN PROVINCIAL DE ALMERÍA Calle Navarro Rodrigo, 17. 04071 Almería Tlfo. 950 211100 Fax: 950 269785 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Higinio Cuadrado Fernández

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA DIPUTACIÓN PROVINCIAL DE CÁDIZ Plaza de España, s/n. 11071 Cádiz Tlfo. 956 240100 Fax: 956 228452 Dir.: Fernando Santiago Muñoz


Relaciones con los medios: Ana Barceló Calatayud

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA DIPUTACIÓN PROVINCIAL DE CÓRDOBA Plaza de Colón, 15. 14071 Córdoba Tlfo. 957 211100 Fax: 957 211193 Correo electrónico: comunicació[email protected] Dir.: Álvaro Vega Cid

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA DIPUTACIÓN PROVINCIAL DE GRANADA Avda. del Sur, 3. 18014 Granada Tlfo. 958 247523/19/20/21 Fax: 958 247509 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Antonio Mora de Saavedra

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA DIPUTACIÓN PROVINCIAL DE HUELVA Avda. Martín Alonso Pinzón, 11. 21003 Huelva Tlfo. 959 494657 Fax: 959 494720 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Carlos Funcia Frígola Jefa de Prensa: Margarita Vázquez Rodríguez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA DIPUTACIÓN PROVINCIAL DE JAÉN Plaza de San Francisco, 2. 23071 Jaén Tlfo. 953 248000 Fax: 953 248010 Correo elctrónico: [email protected] Dir.: Yolanda Rosa Gutiérrez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA DIPUTACIÓN PROVINCIAL DE MÁLAGA Calle Acera de la Marina, s/n. 29071 Málaga Tlfo. 952 133500 Fax: 952 133821 Correo electrónico: [email protected] Dir.: José Manuel del Arco Calderón

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA DIPUTACIÓN PROVINCIAL DE SEVILLA Avda. Menéndez y Pelayo, 32. 41071 Sevilla Tlfo. 95 4550000 Fax: 95 4550044 Dir.: Francisco Oliver Jiménez


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE ADRA (ALMERÍA) Calle Puerta del Mar, 3. 04770 Adra (Almería) Tlfo. 950 400400 Fax: 950 403000 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Encarnación María Rodríguez Quintans

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE ALBOX (ALMERÍA) Plaza García Haro, s/n. 04800 Albox (Almería) Tlfo. 950 120908 Fax: 950 120300 Dir.: Juan Antonio López Villacañas

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE ALMERÍA Plaza Vieja, s/n. 04072 Almería Tlfo. 950 210000 Fax: 950 210041 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Joaquín Tapia

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE BERJA Plaza de la Constitución, 1. 04760 Berja (Almería) Tlfo. 950 490007 Fax: 950 490475 Dira.: María del Mar Suárez Manrique

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE EL EJIDO (ALMERÍA) Calle Cervantes, 132. 04700 El Ejido (Almería) Tlfo. 950 541000 Fax: 950 485912 Dir.: José Manuel Montero Gómez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE HUÉRCAL-OVERA (ALMERÍA) Avenida Guillermo Reyna, 7. 04600 Huércal-Overa (Almería) Tlfo. 950 134900 Fax: 950 471211 Dir.: Francisco Caro Morillas

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE NÍJAR (ALMERÍA) Plaza de la Glorieta, 1. 04100 Níjar (Almería) Tlfo. 950 360012 Fax: 950 360301 Dir.: José Calatrava Hernández


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE ROQUETAS DE MAR (ALMERÍA) Plaza de la Constitución, 1. 04740 Roquetas de Mar (Almería) Tlfo. 950 338585 Fax: 950 321514 Dir.: Antonio Marfil Castellano

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE VÍCAR (ALMERÍA) Avda. de Andalucía, 34. 04738 Vícar (Almería) Tlfo. 950 553196 Fax: 950 553541 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Juan Orellana Moreno

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE ALGECIRAS (CÁDIZ) Calle Alfonso XI, 12. 11201 Algeciras (Cádiz) Tlfo. 956 672711 Fax: 956 672726 Dir.: Javier Martínez Manuel

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE ALGODONALES (CÁDIZ) Avda. Andalucía, nº 2. 11680 Algodonales (Cádiz) Tlfo. 956 137003 Fax: 956 137037 Dira.: Juana Nadales Márquez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE ARCOS DE LA FRONTERA (CÁDIZ) Plaza de Cabildo, 1. 11630 Arcos de la Frontera (Cádiz) Tlfo: 956 700514 Fax: 956 700900 Dira.: Natalia Guitart de la Torre

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE BARBATE (CÁDIZ) Plaza Inmaculada, s/n. 11160 Barbate (Cádiz) Tlfo. 956 431001 Fax: 956 432257 Dir.: Juan Pedro Tocino Benítez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE CÁDIZ Plaza de San Juan de Dios, s/n. 11005 Cádiz Tlfo. 956 241009 Fax: 956 281618 Correo electrónico: [email protected] Dir.: José Manuel Caballero Sánchez


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE CASTELLAR DE LA FRONTERA (CÁDIZ) Plaza de Andalucía, s/n. 11350 Castellar de la Frontera (Cádiz) Tlfo. 956 693001 Fax: 956693011 Dira.: Ana María Pro Marín

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE CONIL DE LA FRONTERA (CÁDIZ) Plaza de la Constitución, 1. 11140 Conil de la Frontera (Cádiz) Tlfo. 956 440306 Fax: 956 440778 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Antonio Alba Ramírez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE CHICLANA DE LA FRONTERA (CÁDIZ) Plaza de la Constitución, 1. 11130 Chiclana de la Frontera (Cádiz) Tlfo. 956 490002 Fax. 956 404768 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Fabián Santana Gil

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE CHIPIONA (CÁDIZ) Plaza de Andalucía, s/n. 11550 Chipiona (Cádiz) Tlfo. 956 377200 Fax: 956 377222 Dira.: Rafael Guerrero Lozano

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE EL GASTOR (CÁDIZ) Plaza de la Constitución, 12-14. 11687 El Gastor (Cádiz) Tlfo. 956 123815 Fax: 956 123856 Dir.. Aurelio Chaves Bermúdez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE JEREZ DE LA FRONTERA (CÁDIZ) Calle Consistorio, 15. 11403 Jerez de la Frontera (Cádiz) Tlfo. 956 359314 Fax: 956 359315 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Mercedes Crespo Laínez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE LA LÍNEA DE LA CONCEPCIÓN (CÁDIZ) Avda. de España, 7. 11300 La Línea de la Concepción (Cádiz) Tlfo. 956 696200 Fax: 956 170696 Dir.: Julio Vicente Llopes Rueda


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE

LOS BARRIOS (CÁDIZ) Plaza de la Iglesia, 1. 11370 Los Barrios (Cádiz) Tlfo. 956 582500 Fax: 956 621603 Dir.: Juan José López Pomares

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE MEDINA SIDONIA (CÁDIZ) Plaza de España, 1. 11170 Medina Sidonia (Cádiz) Tlfo. 956 410002 Fax: 956 412390 Dir.: Juana María Pérez Fernández

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE OLVERA (CÁDIZ) Plaza del Ayuntamiento,1. 11690 Olvera (Cádiz) Tlfo. 956 130602 Fax: 956 130062 Dira.: Remedios Palma Zambrana

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE PUERTO DE SANTA MARÍA (CÁDIZ) Plaza del Polvorista, 2. 11500 El Puerto de Santa María (Cádiz) Tlfo. 956 483100 Fax: 956 871313 Dira.: Milagros Gago Fornells

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE PUERTO REAL (CÁDIZ) Plaza Poeta Rafael Alberti, s/n. 11510 Puerto Real (Cádiz) Tlfo. 956 470000 Fax: 956 470011 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Cristina Basadre Campos

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE ROTA (CÁDIZ) Calle Cuna, 2. Palacio Municipal Castillo de Luna. 11520 Rota (Cádiz) Tlfo. 956 846174 Fax: 956 815050 Dira.: Yolanda Peña Fuentes

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE SAN FERNANDO (CÁDIZ) Plaza del Rey, s/n. 11100 San Fernando (Cádiz) Teléfono: 956 944000 Fax: 956 994464 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Francisco Bernal Galán



SANLÚCAR DE BARRAMEDA (CÁDIZ) Palacio Municipal. Cuesta de belén, s/n. 11540 Sanlúcar de Barrameda (Cádiz) Tlfo. 956 388009 Fax: 956 388004 Correo electrónico: [email protected] Diras.: Ana Gamero Gálvez y Eva Rodríguez de la Mella

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE SAN ROQUE (CÁDIZ) Plaza de Armas, 1. 11360 San Roque (Cádiz) Teléfono: 956 780202 Fax: 956 782456 Dir.: José María Yagüe Moreno

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE TARIFA (CÁDIZ) Plaza de Santa María, 3. 11380 Tarifa (Cádiz) Tlfo. 956 684186 Fax: 956 680431 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Ángeles Rondón Rosano

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE UBRIQUE (CÁDIZ) Calle La Plaza, 1. 11600 Ubrique (Cádiz) Tlfo. 956 461290 Fax: 956 462659 Dir.: Antonio Pérez Domínguez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE VEJER DE LA FRONTERA (CÁDIZ) Plaza de España, 1. 11150 Vejer de la Frontera (Cádiz) Tlfo. 956 447385 Fax: 956 451149 Dir.: Juan Manuel Pérez Sánchez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE VILLAMARTÍN (CÁDIZ) Plaza del Ayuntamiento, 1. 11650 Villamartín (Cádiz) Tlfo. 956 73 0011 Fax: 956 730776 Dir.: Manuel García Bellido

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE BAENA (CÓRDOBA) Plaza San José, 1. 14850 Baena (Córdoba) Tlfo. 957 665010 Fax: 957 671108 Dira.: Belén González López


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE CÓRDOBA Calle Capitulares, s/n. 14071 Córdoba Tlfo. 957 499900 Fax: 957 478050 Jefe de Prensa de la Alcaldía: Jordi Gordón Nuevo Jefe de Prensa: Ricardo Rodríguez Aparicio

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE MONTILLA (CÓRDOBA) Puerta de Aguilar, 10. 14550 Montilla (Córdoba) Tlfo. 957 650150 Fax: 957 654430 Dir.: Antonio Jesús Polonio Casado

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE MONTORO (CÓRDOBA) Plaza de España, 1. 14600 Montoro (Córdoba) Tlfo. 957 160425 Fax: 957 160426 Dira.: María José Gálvez Calero

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE PALMA DEL RÍO (CÓRDOBA) Plaza de Andalucía, 1. 14700 Palma del Río (Córdoba) Tlfo. 957 710808 Fax: 957 644739 Dir.: José Francisco Muñoz Prada

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE POZOBLANCO (CÓRDOBA) Calle Cronista Sepúlveda, 2. 14400 Pozoblanco (Córdoba) Tlfo. 957 770050 Fax: 957 772961 Dir.: Miguel Ángel Urbano Amado

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE PRIEGO DE CÓRDOBA (CÓRDOBA) Plaza de la Constitución, 3. 14800 Priego de Córdoba (Córdoba) Tlfo. 957 708400 Fax: 957 708709 Dir.: Marcedes Ruiz Bermúdez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE PUENTE GENIL (CÓRDOBA) Calle Don Gonzalo, 2. 14500 Puente Genil (Córdoba) Tlfo. 957 605034 Fax: 957 600322 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Francisco Manuel Díaz Caro


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE ALBOLOTE (GRANADA) Plaza de España, 1. 18220 Albolote (Granada) Tlfo. 958 465115 Fax. 958 467264 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Miguel Nieves Aguilar

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE ALHAMA DE GRANADA (GRANADA) Tlfo. 958 350186 fax. 958 350234 Dira.: Mónica García

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE ALMUÑÉCAR (GRANADA) Plaza de la Constitución, 1. 18690 Almuñécar (Granada) Tlfo. 958 838600 Fax: 958 634303 Dir.: Eva Vilchez López

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE ARMILLA (GRANADA) Plaza de la Constitución, 1. 18100 Armilla (Granada) Tlfo. 958 578015 Fax: 958 570107 Dira.: Yolanda Gutiérrez Gutiérrez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE DÚRCAL (GRANADA) Tlfo. 958 780013 Fax: 958 780375 Dira.. Ana Aguilar

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE GRANADA Plaza del Carmen, s/n. 18009 Granada Tlfo. 958 248100 Fax: 958 248174 Dir.: Antonio Rodríguez Espina

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE GUADIX (GRANADA) Plaza de la Constitución, 1. 18500 Guadix (Granada) Tlfo. 958 669300 Fax: 958 669319 Dir.: Pilar Molero García

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE HUÉSCAR PlAZA MAYOR, 1. 18830 Huéscar (Granada) Tlfo. 958 740036 Fax: 958 740061 Dir.: Pedro Góngora Cortés



LOJA (GRANADA) Calle Duque de Valencia, 1. 18300 Loja (Granada) Tlfo. 958 320070 Fax: 958 322540 Dira.: María Trinidad Quintana Nuño

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE MACARENA (GRANADA) Plaza de la Constitución, 16. 18200 Macarena (Granada) Tlfo. 958 420003 Fax: 958 410062 Dira.: Inmaculada Sánchez Ortega

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE MOTRIL (GRANADA) Plaza de España, 1. 18600 Motril (Granada) Tlfo. 958 838300 Fax: 958 838301 Dir.: Francisco Urquízar Fernández

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE PERLIGROS (GRANADA) Tlfo. 958 400065 Fax: 958 405061 Dira.: Inmaculada Martínez Sánchez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE PINOS PUENTE (GRANADA) Calle Real, 123. 18240 Pinos Puente (Granada) Tlfo. 958 450136 Fax: 958 452444 Dir.: Francisco Javier Jiménez Sánchez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE SALAR (GRANADA) Tlfo. 958 316061 Fax: 958 331043 Dir.: Mohamed El Khattat

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE SALOBREÑA (GRANADA) Tlfo. 958 610036 Fax: 958 828446 Dira.: Isabel Ramos

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE SANTA FE (GRANADA) Plaza de España, 4. 18320 Santa Fe (Granada) Tlfo. 958 440000 Fax: 958 442618 Dira.: Susana Ropero Foche


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE ALMONTE (HUELVA) Plaza Virgen del Rocío, 1. 21730 Almonte (Huelva) Tlfo. 959 450929 Fax: 959 406324 Dira.: Alfonsa Acosta Bizcocho

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE AYAMONTE (HUELVA) Plaza de la Laguna, s/n. 21400 Ayamonte (Huelva) Tlfo. 959 470376 Fax: 959 470666 Dir.: Francisco José Muñoz Beas

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE BOLLULLOS PAR DEL CONDADO (HUELVA) Plaza del Sagrado Corazón de Jesús, 1. 21710 Bollullos Par del Condado (Huelva) Tlfo. 959 412357 Fax: 959 411391 Dir.: Jesús maría Cornejo Torres

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE CARTAYA (HUELVA) Plaza Redonda, 1. 21450 Cartaya (Huelva) Tlfo. 959 390000 Fax: 959 390220 Dir.: Consolación Pérez Díaz

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE HUELVA Plaza de la Constitución, s/n. 21003 Huelva Tlfo. 959 210101 Fax: 959 210137 Dira.: Estíbaliz Sánchez Oltra

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE ISLA CRISTINA (HUELVA) Calle Gran Vía, 43. 21410 Isla Cristina (Huelva) Tlfo. 959 331858 Fax: 959 330199 Dir.: José Enrique Pérez Carrasco

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE LEPE (HUELVA) Plaza de España, 1. 21440 Lepe (Huelva) Tlfo. 959 625000 Fax: 959 380312 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Nieves Gómez González


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE MOGUER (HUELVA) Plaza del Cabildo, 1. 21800 Moguer (Huelva) Tlfo. 959 372193 Fax: 959 371848 Dir.. Francisco López Carmona

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE PUNTA UMBRÍA (HUELVA) Plaza de la Constitución, 1. 21100 Punta Umbría (Huelva) Tlfo. 959 495100 Fax: 959 495150 Dira.: Rosalía Raya Comas

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE VALVERDE DEL CAMINO (HUELVA) Calle Real de Arriba, 22. 21600 Valverde del Camino (Huelva) Tlfo. 959 550000 Fax: 959 553144 Dir.: Pedro Domínguez Castilla

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE ALCALÁ LA REAL (JAÉN) Plaza Arcipreste de Hita, 1. 23680 Alcalá la Real (Jaén) Tlfo. 953 580000 Fax. 953 582227 Dir.: Jesús Bonilla Herrera

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE ALCAUDETE (JAÉN) Plaza 28 de Febrero, 1. 23660 Alcaudete (Jaén) Tlfo. 953 560000 Fax: 953 708118 Dira.: María José Gutiérrez Ortiz

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE BAEZA (JAÉN) Pasaje del Cardenal Benavides, 7. 23440 Baeza (Jaén) Tlfo. 953 740150 Fax: 953 743045 Dira.: María Isabel Sánchez Concha


BAILÉN (JAÉN) Plaza de la Constitución, 1. 23710 Bailén (Jaén) Tlfo. 953 67 8540 Fax: 953 671205 Dir.: Enrique Olea Oriola

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE JAÉN Plaza de Santa María, 1. 23071 Jaén


Tlfo. 953 219100 Fax: 953 219113 Dir.: Javier López López

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE LINARES (JAÉN) Plaza del Ayuntamiento, s/n. 23700 Linares (Jaén) Tlfo. 953 649111 Fax: 953 649116 Dir.: Julián Mesa Ciriza

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE TORREDELCAMPO (JAÉN) Plaza del Pueblo, 10. 23640 Torredelcampo (Jaén) Tlfo.: 953 567000 Fax.: 953 567505 Dir.: Pedro Quesada Rodríguez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE ÚBEDA (JAÉN) Plaza Vázquez de Molina, s/n. 23400 Úbeda (Jaén) Tlfo. 953 750191 Fax: 953 750770 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Concepción Araujo Tarazaga

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE VILLACARRILLO (JAÉN) Calle La Feria, 1. 23300 Villacarrillo (Jaén) Tlfo.: 953 440000 Fax: 953454079 Dir.: Sebastián Munuera Mora

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE ALHAURÍN DE LA TORRE (MÁLAGA) Calle Punto Industrial, s/n. 29130 Alhaurín de la Torre (Málaga) Tlfo. 952 417150 Fax: 952 413336 Dir.: Julián Sesmero Carrasco

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE ALHAURÍN EL GRANDE (MÁLAGA) Plaza del Convento, s/n. 29120 Alhaurín El Grande (Málaga) Tlfo. 952 490000 Fax: 952 490252 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Sergio martín García

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE ÁLORA (MÁLAGA) Plaza Fuente Arriba, 15. 29500 Álora (Málaga) Tlfo. 952 496100 Fax: 952 497000


Dira.: Carmen Vilchez Herrador

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE ANTEQUERA (MÁLAGA) Calle Infante Don Fernando, s/n. 29200 Antequera (Málaga) Tlfo. 952 708100 Fax: 952 703750 Dir.: Salvador Rivas Gálvez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE ARCHIDONA (MÁLAGA) Paseo de la Victoria, 1. 29300 Archidona (Málaga) Tlfo. 952 714061 Fax: 952 714165 Dir.: Francisco Manuel Palacios Cano

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE BENALMÁDENA (MÁLAGA) Avda. Juan Luis Peralta, s/n. 29639 Benalmádena (Málaga) Tlfo. 952 579800 Fax: 952 579893 Dira.: Laura Smith Basterra

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE COÍN (MÁLAGA) Plaza Alameda, 10. 29100 Coín (Málaga) Tlfo. 952 453020 Fax: 952 453284 Dira.: Fuensanta Pavón Urbaneja

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE ESTEPONA (MÁLAGA) Plaza Blas Infante, 1. 29680 Estepona (Málaga) Tlfo. 952 801100 Fax: 952 793977 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Marta Olea Merino

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE FUENGIROLA (MÁLAGA) Plaza del Ayuntamiento, s/n. 29640 Fuengirola (Málaga) Tlfo. 952 589300 Fax: 952 465945 Dira.: Cristina Arjona Cerrillo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE MÁLAGA Avda. de Cervantes, 4. 29016 Málaga Tlfo. 952 135426 Fax: 952 135420 Dir.: Fernando Leguina Roig


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE MARBELLA (MÁLAGA) Plaza de los Naranjos, s/n. 29600 Marbella (Málaga) Tlfo. 952 761100 Fax: 952 829015 Dir.: Rafael Uceda Vañó

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE MIJAS (MÁLAGA) Plaza Virgen de la Peña, 2. 29650 Mijas (Málaga) Tlfo. 952 485900 Fax: 952 485199 Dira.: Pilar García Torres

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE NERJA (MÁLAGA) Calle Carmen, 1. 29780 Nerja (Málaga) Tlfo. 952 548400 Fax: 952 548459 Dir.: Antonio Gallardo Baca

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE RINCÓN DE LA VICTORIA (MÁLAGA) Plaza Al Andalus, 1. 29730 Rincón de la Victoria (Málaga) Tlfo. 952 402300 Fax: 952 402900 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Miguel Ángel Núñez Navarro

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE RONDA (MÁLAGA) Plaza Duquesa Parcent, s/n. 29400 Ronda (Málaga) Tlfo. 952 871171 Fax: 952 875441 Dir.: Francisco Márquez García

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE TORREMOLINOS (MÁLAGA) Plaza Blas Infante, 1. 29690 Torremolinos (Málaga) Tlfo. 952 379400 Fax: 952 379432 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Julián Romaguera Mena

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE TORROX (MÁLAGA) Plaza de la Constitución, 1. 29770 Torrox (Málaga) Tlfo. 952 538200 Fax: 952 538100 Dir.: Fernando Encinas Rodríguez


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE VÉLEZ-MÁLAGA (MÁLAGA) Plaza de las Carmelitas, 1. 29700 Vélez-Málaga (Málaga) Tlfo. 952 559100 Fax: 952 501533 Dir.: José Manuel Blanco Manrique

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE ALCALÁ DE GUADAIRA (SEVILLA) Plaza del Duque, s/n. 41500 Alcalá de Guadaira (Sevilla) Tlfo. 95 4979153 Fax: 95 4979100 Dir.: Francisco Javier Expósito Caballero

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE LA ALGABA (SEVILLA) Plaza de España, 1. 41980 La Algaba (Sevilla) Tlfo. 95 5787312 Fax: 95 5787915 Dir.: Juan José Antequera Luengo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE ARAHAL (SEVILLA) Plaza de la Corredera, nº 1. 41600 Arahal (Sevilla) Tlfo. 954 841033 /1465 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Isidoro Núñez Rizzo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE BORMUJOS (SEVILLA) Avda. Andalucía s/n. 41960 Bormujos (Sevilla) Tlfo. 95 5724594/71 Fax: 95 5724582 Dira.: Pilar Bernal Maya

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE BRENES (SEVILLA) Plaza 1º de mayo, 1. 41310 Brenes (Sevilla) Tlfo. 95 4796000 Fax: 95 4796604 Dira.: Encarnación Navarro

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE CAMAS (SEVILLA) Plaza Nuestra Señora de los Dolores, s/n. 41900 Camas (Sevilla) Tlfo. 95 5980264 Fax: 95 4396145 Dira.: Mercedes Gutiérrez Bueno


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE CARMONA (SEVILLA) Calle El Salvador, 2. 41410 Carmona (Sevilla) Tlfo. 95 4140011 Fax: 95 4143917 Dir.: José Alberto Fernández Méndez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE CORIA DEL RÍO (SEVILLA) Calle Cervantes, 69. 41100 Coria del Río (Sevilla) Tlfo. 95 4770050 Fax: 95 4770363 Dir.: Rocío Canterla Gómez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE DOS HERMANAS (SEVILLA) Plaza de la Constitución, 1. 41700 Dos Hermanas (Sevilla) Tlfo. 95 4919501 Fax: 954 919528 Dira.: Basilia Jurado Rodas

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE ÉCIJA (SEVILLA) Plaza de España, 1. 41400 Écija (Sevilla) Tlfo. 95 5900240 Fax: 95 5900381 Dir.: Vicente Córdoba Luna

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE ESTEPA (SEVILLA) Plaza del Matadero, 7. 41560 Estepa (Sevilla) Tlfo. 95 5915200/01 Fax: 95 5912241 Dira.: Remedios Camero Escamilla

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE GERENA (SEVILLA) Plaza de la Constitución, s/n. 41860 Gerena (Sevilla) Tlfo. 95 5782011/815 Fax: 95 5788022 Jefe Gabinete de Prensa y Protocolo: Álvaro Arias Nogales

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE GINES (SEVILLA) Pío XII, s/n. 41960 Gines (Sevilla) Tlfo. 95 4714202 Dira.: Mercedes Gutiérrez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE GUILLENA (SEVILLA) Plaza de España,1. 41210 Guillena (Sevilla) Tlfo. 95 5785536 Fax: 95 5785727


Dir.: Carlos Javier Valdivia Arteaga

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE HERRERA (SEVILLA) Avda. Constitución,1. 41567 Herrera (Sevilla) Tlfo. 95 4013012 Fax: 95 4013296 Dir.: José Granado Arteaga

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE LA RINCONADA (SEVILLA) Plaza de España, 6. 41309 La Rinconada (Sevilla) Tlfo. 95 5797000 Fax: 95 5797187 Dir.: Rafael Cárdenas Montiel

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE LEBRIJA (SEVILLA) Plaza de España,1. 41740 Lebrija (Sevilla) Tlfo. 95 5974525 Fax: 95 5974774 Dira.: Araceli Pardal Redondo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LORA DEL RÍO (SEVILLA) Plaza de España, 1. 41440 Lora del Río (Sevilla) Tlfo. 95 5802025 Fax: 95 5803378 Dir.: José Antonio Barroso Delgado

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE LOS PALACIOS Y VILLAFRANCA (SEVILLA) Plaza de Andalucía, 6. 41720 Los Palacios y Villafranca (Sevilla) Tlfo. 95 5810600 Fax: 95 5811656 Dir.: Cristóbal Contreras Fernández

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE MAIRENA DE ALJARAFE (SEVILLA) Calle Nueva, 21. 41927 Mairena de Aljarafe (Sevilla) Tlfo. 95 5768961 Fax: 95 5609791 Dira.: María Isabel Moreno Cabello

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE MARCHENA (SEVILLA) Plaza del Ayuntamiento, 1. 41620 Marchena (Sevilla) Tlfo. 95 5846457 Fax: 95 5845121 Dir.: Miguel Pulido Agüera


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE MORÓN DE LA FRONTERA (SEVILLA) Plaza del Ayuntamiento, 1. 41530 Morón de la Frontera (Sevilla) Tlfo. 95 5856000 Fax: 95 4852083 Dira.: Rosario Andújar Luna

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE OSUNA (SEVILLA) Plaza Mayor, 1. 41640 Osuna (Sevilla) Tlfo. 95 4815851 Fax: 95 4811853 Dira.: Rosario Benítez Zamorano

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE PEDRERA (SEVILLA) Plaza del Pueblo, 1. 41566 Pedrera (Sevilla) Tlfo. 95 4819019 Fax: 95 4819313 Dir.: José A. Barrionuevo Martín

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE SANLÚCAR LA MAYOR (SEVILLA) Plaza Virgen de Los Reyes, 8. 41800 Sanlúcar la Mayor (Sevilla) Tlfo. 95 5702173 Fax: 95 5702073 Dira.: Mercedes Olmedo Vázquez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE SAN JUAN DE AZNALFARACHE (SEVILLA) Plaza de la Mujer Trabajadora, s/n. 41920 San Juan de Aznalfarache (Sevilla) Tlfo. 95 4179220 Fax: 95 4179222 Dira.: Pilar Mestre Ortega

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE SANTIPONCE (SEVILLA) Real, 13. 41970 Santiponce (Sevilla) Tlfo. 95 5999930 Fax: 95 596400 Asesor de Comunicación: José Aguilar Fernández

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE SEVILLA Plaza Nueva, 1. 41001 Sevilla Tlfo. 95 4590600 Fax: 95 4590694 Dir. Eugenio Cosgaya Herrero


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE TOMARES (SEVILLA) Calle Tomás Ibarra, 2. 41940 Tomares (Sevilla)) Tlfo. 95 4159210 Fax: 95 4153854 Dira.: Carolina Fortes Sánchez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DEL AYUNTAMIENTO DE UTRERA (SEVILLA) Plaza de Gibaza, 1. 41710 Utrera (Sevilla) Tlfo. 95 4860050 Fax: 95 4860181 Dir. Sixto Rafael Fernández Rodrigo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE VALENCINA DE LA CONCEPCIÓN (SEVILLA) Plaza Nuestra Señora de la Estrella, 1. 41907 Valencina de la Concepción (Sevilla) Tlfo. 95 5721720 Fax: 95 5721723 Dira.: Pilar Díaz Montero

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE VISO DEL ALCOR (SEVILLA) Carlos Méndez s/n. Casa de la Cultura. 41520 Viso del Alcor (Sevilla) Tlfo. 95 5741259 Fax: 95 5946625 Dira.: Victoria Martín Jiménez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA FEDERACIÓN ANDALUZA DE MUNICIPIOS Y PROVINCIAS (FAMP) Avda. San Francisco Javier, 22. Edificio Hermes, 3 planta, módulo 14. 41018 Sevilla Tlfo. 95 4659756 Fax: 95 4657842 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Francisco Javier Paniagua Rojano

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PATRONATO DE TURISMO COSTA DEL SOL (MÁLAGA) Palacio de Congresos Costa del Sol, calle México, s/n. 29620 Torremolinos (Málaga) Tlfo. 952 058694 Fax: 952050311, 952 370406 Correo electrónico: [email protected] Dira.: María Piédrola

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PATRONATO PROVINCIAL DE TURISMO DE CÁDIZ Plaza San Antonio, 3, 2ª planta. 11003 Cádiz Tlfo. 956 807061 Fax. 956 214635


Dira.: Amparo Ortega

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PATRONATO PROVINCIAL DE TURISMO DE GRANADA Plaza Mariana Pineda, 10, 2ª planta. 180009 Granada Tlfo. 958 247147/46 Fax: 958 247129 Dir.: Francisco Jiménez Titos

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL DCENTRO DE ARTE CONTEMPORÁNEO DE MÁLAGA Alemania, s/n. 29001 Málaga Tlfo. 952 120055 Fax: 952 210177 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Ana González

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA MANCOMUNIDAD DE CAMPO DE GIBRLATAR (CÁDIZ) Parque de las Acacias, s/n. 11207 Algeciras (Cádiz) Tlfo. 956 572680 Fax: 956 602003 Dir.: Luis Romero Bartumeus

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA MANCOMUNIDAD DE DESARROLLO CONDADO DE HUELVA Pol. Industrial “El Corchito”, parcela 41. 21830 Bonares (Huelva) Tlfo. 959 364810/814 Fax: 959 364813 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Lola Roldán

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA MANCOMUNIDAD DE MUNICIPIOS DE LA COSTA DEL SOL OCCIDENTAL (ACOSOL, S.A.) (MÁLAGA) Urbanización Elviria. Carretera Nacional 340. Km. 190,7. 29600 Marbella (Málaga) Dires.: Rafael Acejo y Javier Porcuna

- GABINETE DE COMUNICACIÓN JUEGOS DEL MEDITERRÁNEO ALMERÍA 2005 (ALMERÍA) Playa de las Almadrabillas, 21. 04007 Almería Tlfo. 902112005 y 950 257005 Fax: 902332005 Dir.: Víctor Javier Hernández Bru

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE EMASAGRA

Granada Tlfo. 958 242200 Dira.: Inmaculada Vilardebó


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA EMPRESA

MALAGUEÑA DE TRANSPORTES (EMT) Camino de San rafael, 97. 29006 Málga Tlfo. 952 367222 fax: 952367207 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Cayetano Benzo de Aresti 2.4.- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN LAS UNIVERSIDADES DE ANDALUCÍA

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE ALMERÍA Carretera Sacramento, s/n. 04120 La Cañada de San Urbano (Almería) Tlfo. 950 015000 Fax: 950 015571 Dir.: Nazario Yuste Rosell

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE CÁDIZ Calle Ancha, 16. 11001 Cádiz Tlfo. 956 015000 Fax: 956 015049 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Pedro Manuel Geraldía Sánchez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA Calle Alfonso XIII, 13. 14071 Córdoba Tlfo. 957 218033 Fax: 957 218043 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Carlos Miraz Suberviola

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE GRANADA Calle Cuesta del Hospicio, s/n. 18071 Granada Tlfo. 958n 243025 Fax: 958 243066 Dir.: Antonio Marín Ruiz

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE HUELVA Calle Dr. Cantero Cuadrado, 6. 21071 Huelva Tlfo. 959 018102 Fax: 959 018082 Correo electrónico: [email protected] Dir.: José Luis Eslava Reig


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE JAÉN Paraje Las Lagunillas, s/n. 23071 Jaén Tlfo. 953 002622 Fax: 953 002578 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Lourdes Prieto Ramírez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE MÁLAGA Plaza de El Ejido, s/n. Edificio Rectorado, 4ª Planta. 29071 Málaga Tlfo. 952 132034 y 649940299 Fax: 952 132033 Correo electrónico: [email protected] Dira.: María Jesús García Gallego

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA Calle San Fernando, 4. 41004 Sevilla Tlfo. 95 4556999 Fax: 95 4212803 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Carmen Otero Alvarado

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA UNIVERSIDAD PABLO DE OLAVIDE (SEVILLA) Carretera Sevilla-Utrera, km.1. 41013 Sevilla Tlfo. 95 4349200/33 Fax: 95 4349204/38 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Adela Galdón Conejo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DE ANDALUCÍA (SEVILLA) Calle Américo Vespuncio, 2. Monasterio de Santa María de las Cuevas. Isla de la Cartuja. 41092 Sevilla Tlfo. 95 4462200 Fax: 95 4460683 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Inmaculada Trenado Rodríguez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DE ANDALUCÍA. SEDE IBEROAMERICANA DE SANTA MARÍA DE LA RÁBIDA (HUELVA) Paraje La Rábida, s/n, 21819 Palos de la Frontera (Huelva) Tlfo. 959 350452 Fax: 959 350158 Correo electrónico: [email protected] Dira.. María Ángeles Puente


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA UNIVERSIDAD INTERNACIONAL MENÉNDEZ PELAYO (SEVILLA) Patio Banderas, 1. 41004 Sevilla Tlfo. 95 4228731 Fax: 95 4216433 Dir.: José Luis Rojas Torrijos

3.- GABINETES DE COMUNICACIÓN EN ORGANIZACIONES SOCIALES

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA FEDERACIÓN ANDALUZA DE CONSUMIDORES Y AMAS DE CASA (AL-ANDALUS) Calle Moratín, 6, 1° A. 41001 Sevilla Tlfo. 954 564102 Fax: 954 560094 Dira.: María José Gómez Soto

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA FEDERACIÓN DE ASOCIACIONES DE CONSUMIDORES Y USUARIOS DE ANDALUCÍA (FACUA) Calle Bécquer, 25-A. 41002 Sevilla Tlfo. 95 4902365 Fax: 95 4387852 Correo electrónico: [email protected] Web: www.facua.org Dir.: Rubén Sánchez García

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA ASOCIACIÓN DE CONSUMIDORES Y USUARIOS (FACUA) EN CÁDIZ Avda. de Andalucía, 88. 11008 Cádiz Tlfo. 956 259259 Fax: 956 265254 Correo electrónico: cá[email protected] Dir.:

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA ASOCIACIÓN DE CONSUMIDORES Y USUARIOS (FACUA) EN SEVILLA Calle Resolada, 8. 41009 Sevilla Tlfo. 95 4376112 Fax. 95 4387851 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Rubén Sánchez García

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA UNIÓN DE CONSUMIDORES DE ANDALUCÍA (UCE) Calle Relator, 30, local. 41002 Sevilla Tlfo. 95 4540628 Fax: 95 4538913


Dir.: Aurora Tagua del Pozo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE AMNISTÍA INTERNACIONAL – ANDALUCÍA Calle Federico Sánchez Bedoya, 20. 1° izqda. 41001 Sevilla Tlfo. 95 4562127 Fax: 95 4562127 Dir.: María José Escuredo Olmedo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE ANDALUCÍA ACOGE Sevilla Tlfo. 95 4900773

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA ASAMBLEA DE COOPERACIÓN POR LA PAZ Calle Jerónimo Hernández, 12, 1° izqda. 41003 Sevilla Tlfo. 95 4562928 Fax: 95 4561694 Dir.: Alexia Puch Cisneros

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA ASAMBLEA REGIONAL DE LA CRUZ ROJA ESPAÑOLA Calle Amor de Dios, 6. 41002 Sevilla Tlfo. 95 4376613 Fax: 95 4388231 Dir.: José Luis Montero Jara

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CRUZ ROJA-MÁLAGA Paseo de la Farola, s/n. Morro de Levante. 29016 Málaga Dir.: Juan Carlos Barroso

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA ASOCIACIÓN DE AMISTAD CON EL PUEBLO SAHARAUI Calle Virgen de la Antigua, 4. 41011 Sevilla Tlfo. 95 4274104 Fax: 95 4282046 Dira.: Esther Castro Fernández

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA ASOCIACIÓN CULTURAL COLECTIVO DE INMIGRANTES INDEPENDIENTES Calle Parras, 31 – 1°. 41002 Sevilla Tlfo. 95 4370783 Fax: 95 4382271 Dira.: Miguel Ángel García Salguero

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA ASOCIACIÓN ANDALUZA POR LA SOLIDARIDAD Y LA PAZ (ASPA) Calle Hermanos Luján, 1, escalera 4, 1°, Pta 5. 14007 Córdoba Tlfo. 957 437251 Fax: 957 437377


Dir.: Carlos Moreno García

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA ASOCIACIÓN VERDIBLANCA Carretera Sierra Alhamilla, 288, Nave 7. Almería Tlfo. 950 221000 Correo electrónico: comunicación@verdiblanca Web: www.verdiblanca.com Dir.: Antonio Sánchez de Amo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL CENTRO DE INICIATIVAS PARA LA COOPERACIÓN BATÁ Paseo De la Ribera, 29. 14002 Córdoba Tlfo. 957 432161 Fax: 957 432186 Dir.: Eduardo Álvarez Ruiz

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CILSA. Paseo de Reding, nº 9, esc. E 1ºA. Málaga Web. www.cilsa.org Dira.: Natalia Merino

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL COMITÉ DE SOLIDARIDAD CON PERÚ “MADRE CORAJE” Calle Méndez Núñez, 2. 11401 Jerez de la Frontera (Cádiz) Tlfo. 956 323880 Fax: 956 323826

Dir.: Ángeles Castellano Gutiérrez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE ECOLOGISTAS EN ACCIÓN-ANDALUCÍA Parque de San Jerónimo, s/n. Centro de Interpretación del Río. 41015 Sevilla Tlfo. 95 4903984 Fax: 95 4903984 Dir.: Mar Pino Monteagudo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE EDUCACIÓN SIN FRONTERAS CAlle Amador de los Ríos, 23-25, 2°C. 41003 Sevilla Tlfo. 95 4423762 Fax: 95 4423762 Dira.: María Burgos Sánchez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA FEDERACIÓN ANDALUZA DE ASOCIACIONES DE LESBIANAS Y GAYS “COLEGA” Calle Victoria, 8, 1° A. 29012 Málaga Tlfo. 952 217199 Fax: 952 217199 Dir.: Francisco Ramírez Martín


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA FUNDACIÓN

INTERMON Calle Méndez Núñez, 1. 41001 Sevilla Tlfo. 95 4212020 Fax: 95 4212020 Dira.: Eva Rodríguez Godino

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA FUNDACIÓN SAN PABLO-CEU Campus Universitario de Bormujos. 41930 Sevilla Tlfo. 954 488000 Correo electrónico: [email protected] Dires.: Laila Leña López y Pablo Enríquez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA FUNDACIÓN PAZ Y SOLIDARIDAD Calle Morería, 10. 41004 Sevilla Tlfo. 95 4225704 Fax: 95 4225543 Dir.: Marcos González Sedano

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE GERON CON LOS MAYORES Calle Gonzalo Bilbao, 29, local 6 izqda. 41003 Sevilla Tlfo. 95 4540764 Fax: 95 4536606 Dira.: María Luz Mazuecos González

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE INGENIERÍA SIN FRONTERAS Escuela Superior de Ingenieros. Avda. de los Descubrimientos, s/n. 41092 Sevilla Tlfo. 95 4487402 Fax: 95 4487402 Dira.: Eugenia Giraldo Blázquez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE INTERMÓN OXFAM C. Méndez Núñez, 1. 41001 Sevilla Tlfo. Y Fax: 95 4212020 Correo electrónico: [email protected] Dir.: José Antonio Hernández de Toro

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE JÓVENES MISIONEROS – HORONYA Calle Tetuán , 47. 41440 Lora del Río (Sevilla) Tlfo. 95 5800431 Dir.: Miguel Ángel Sarrión Morillo


- GABIENTE DE COMUNICACIÓN DE MANOS UNIDAS Calle Hospital de Mujeres, 26. 11001 Cádiz Tlfo. 956 214972 Fax: 956 214972 Dir.: Francisco Javier Fornell Fernández

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE MÉDICOS SIN FRONTERAS Calle La Merced, 1, 1° planta. 29012 Málaga Tlfo. 95 2601900 Fax: 95 2601900 Dira.: María José Valenzuela Fernández

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE MUJERES EN ZONA DE CONFLICTO Calle Goya, 33. 14011 Córdoba Tlfo. 95 7082128 Fax: 95 7082129 Dir.: Javier Igeño Núñez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE PAZ Y DESARME Calle Islas Canarias, 4. 14014 Córdoba Tlfo. 902 114494 Fax: 902 114494 Dira.: Pilar Pineda Zamorano

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE PROCLADE BÉTICA Calla San Antonio María Claret, 14. 41012 Sevilla Tlfo. 95 4621489 Fax: 95 4620289 Dir.: José Salomé Domínguez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE SERVICIO AL TERCER MUNDO (SETEM ANDALUCÍA) Paseo De los basilios, 2bis. 18008 Granada Tlfo. Y Fax: 958 818938 Dir.: Gustavo Gómez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE SEVILLA ACOGE Bajos Puente Cristo de la Expiración, s/n. 41001 Sevilla Tlfo. 95 4902960 Fax: 95 4901819 Dir.: Esteban Tabares Carrasco

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE SOLIDARIDAD DON BOSCO Calle Salesianos, 1, B. 41008 Sevilla Tlfo. 95 4532827 Fax: 95 4426665 Dira.: Esperanza Zamora Rodríguez


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA ASOCIACIÓN PARA EL PROGRESO DE LA COMUNICACIÓN Calle Salmedina, 3. 41012 Sevilla Tlfo. 95 4625041 Fax: 95 4625141 Dir.: Francisco Gallardo Uribe

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA FEDERACIÓN DE ASOCIACIONES AUDIOVISUALES Y MULTIMEDIA DE ANDALUCÍA (FAAMA) Centro de Empresas e Innovación Eurocei. Autovía Sevilla-Coria del Río, Km. 3,5. 41920 San Juan de Aznalfarache (Sevilla) Tlfo. 95 4179210 Fax: 95 4763212 Dir.: Fernando Segundo Moya Hiniesta

- SERVICIO PARA LA INFORMACIÓN DE LOS OBISPOS DEL SUR Plaza Virgen de los Reyes, s/n. 41004 Sevilla Tlfo. 95 4562085 Fax: 95 4228442 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Juan del Río Martín

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL ARZOBISPADO DE LA ARCHIDIÓCESIS DE GRANADA Gracia, 48. Granada Tlfo. 958 261500 y 609 341264 Dir.: Juan de Dios Jerónimo Fernández

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL CONSEJO DE LA JUVENTUD DE ANDALUCÍA Avda. San Francisco Javier, 9. Edificio Sevilla, 2, plta. 8. Módulo 24. 41018 Sevilla Tlfo. 95 5040370 Fax. 95 5040377 Correo electrónico: [email protected] Dira.. María José Carrera

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL COLEGIO DE ARQUITECTOS DE GRANADA Plaza de San Agustín, 3. 18001 Granada Tlfo. 958 205262 Fax: 958 277144 Dir.: Francisco Salazar Balboa


4.- GABINETES DE COMUNICACIÓN EN EL ÁMBITO EMPRESARIAL

4.1.- GABINETES DE COMUNICACIÓN EN ORGANIZACIONES EMPRESARIALES

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CONFEDERACIÓN DE EMPRESARIOS DE ANDALUCÍA (CEA) Centro de Servicios Empresariales de Andalucía (CSEA), Isla de la Cartuja, s/n, 41092 Sevilla Tlfo. 95 4488900 Fax: 95 4488912 Dir.: Antonio Lorca López

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CONFEDERACIÓN EMPRESARIAL DE LA PROVINCIA DE ALMERÍA (ASEMPAL) Paseo de Almería, 69. 7 planta. 04001 Almería Tlfo. 950 621080 Fax: 950 621302 Dira.: Mar Panizo Jiménez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CONFEDERACIÓN DE EMPRESARIOS DE LA PROVINCIA DE CÁDIZ (CEC) Recinto Interior Zona Franca. Edificio Melkart, 1° Dcha. 11011 Cádiz Tlfo. 956 290919 Fax: 956 290950 Diras.: Cristina Medina García de Polavieja

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CONFEDERACIÓN DE EMPRESARIOS DE CÓRDOBA (CECO) Avda. del Gran Capitán, 12, 2°. 14001 Córdoba Tlfo. 957 478443 Fax: 957 478819 Dir.: María Ángeles Fernández Pérez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CONFEDERACIÓN GRANADINA DE EMPRESARIOS (CGE) Calle Recogidas, 37. 18005 Granada Tlfo. 958 535041 Fax: 958 535042 Dira.: María Dolores Fernández Figares

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CONFEDERACIÓN ONUBENSE DE EMPRESARIOS (FOE) Avda. Martín Alonso Pinzón, 7, 1°. 21003 Huelva Tlfo. 959 263068 Fax: 959 260216 Dira.: Purificación González Castilla


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CONFEDERACIÓN EMPRESARIAL DE JAÉN (CEJ) Calle Castilla, 4, bajo derecha. 23007 Jaén Tlfo. 953 294022 Fax: 953 294024 Dira.: María Isabel Martínez García

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CONFEDERACIÓN DE EMPRESARIOS DE MÁLAGA (CEM) Calle San Lorenzo, 20. 29001 Málaga Tlfo. 952 060623 Fax: 952 060140 Dir.: Vicente Almenara Martínez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA ASOCIACIÓN DE EMPRESARIOS Y PROFESIONALES DE MARBELLA Vasari Center. Urb. La Alzambra, oficina 1-2. 29660 Marbella (Málaga) Tlfo. 952 906970 Fax: 952 812527 Correo electrónico: [email protected] Web: www.citmarbella.org Dira.: Adriana Cantor

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CONFEDERACIÓN EMPRESARIAL SEVILLANA (CES) Avda. República Argentina, 25, 4°. 41011 Sevilla Tlfo. 95 4991100 Fax: 95 4991102 Dira.: María Luisa Roldán Borrego

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CONFEDERACIÓN EMPRESARIAL DE COMERCIO (CECA) DE ANDALUCÍA Calle Habana, 14. 41001 Sevilla Tlfo. 95 4293090 Fax: 95 4222270 Correo electrónico: comunicació[email protected] Dira.: Carmen Pacheco Anguita

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL CONCIERTO DE CÁMARAS OFICIALES DE COMERCIO, INDUSTRIA Y NAVEGACIÓN DE ANDALUCÍA Plaza de la Contratación, 8. 41004 Sevilla Tlfo. 95 4211005 Fax: 95 4225619 Dira.: Rocío Escribano del Vando

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE ALMERÍA Calle Conde de Ofalia, 22. 04001 Almería Tlfo. 950 234433 Fax: 950 234850 Correo electrónico: [email protected]


Dira.: María Dolores Garcés Muro

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE ALGECIRAS (CÁDIZ) Avda. Virgen del Carmen, 15. 1º. 11201 Algeciras (Cádiz) Tlfo. 956 655811 Fax: 956 65 5960 Dira.: Núria Mateo Llaves

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE JEREZ DE LA FRONTERA (CÁDIZ) Calle Tornería, 22. 11403 Jerez de la Frontera (Cádiz) Tlfo. 956 340791 Fax: 956 344965 Dir.: Antonio Mondéjar González

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE CÓRDOBA Calle Pérez de Castro, 1. 14001 Córdoba Tlfo. 957 296199 Fax: 957 202106 Dir.: Francisco José Bocero de la Rosa

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE GRANADA Calle Paz, 18. 18002 Granada Tlfo. 958 536152 Fax: 958 536292 Dir.: Jorge Rubio Ruiz de Aguirre

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE HUELVA Calle Sor Ángela de la Cruz, 1. 21003 Huelva Tlfo. 954 540126 Fax: 959 245699 Dira.: Purificación González Castilla

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE AYAMONTE (HUELVA) Muelle de Portugal, 41. 21400 Ayamonte (Huelva) Tlfo. 959 320050 Fax: 959 320050 Secretaria General y Jefa de Prensa.: Carmen María Báñez Jiménez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE JAÉN Calle Hurtado, 29. 23004 Jaén Tlfo. 953 247950 Fax: 953 240738 Dira.: Marta Sánchez Sotomayor


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE ANDUJAR (JAÉN) Calle San Francisco, 7, 2º. 23740 Andújar (Jaén) Tlfo. 953 500400 Fax. 953 500890 St. y Jefa de prensa: María José Moreno Díaz

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE LINARES (JAÉN) Calle Sagunto, 1. 23700 Linares (Jaén) Tlfo. 953 606063 Fax: 953 695511 Dira.: María Jerez Carrillo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE MÁLAGA Calle Cortina del Muelle, 23. Palacio de Villalcázar. 29015 Málaga Tlfo. 952 211673 Fax: 952 229894 Dir.: Andrés García Maldonado

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE SEVILLA Plaza de la Contratación, 8. 41004 Sevilla Tlfo. 95 4211005 Fax: 95 4225619 Dira.: Rocío Escribano del Vando

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA FEDERACIÓN ANDALUZA DE SOCIEDADES LABORALES (FEANSA) Avda. Hytasa (Plaza Alegre, 41). 41006 Sevilla Tlfo. 95 4661318 Fax: 95 4646159 Dir.: Miguel Ángel García Salguero

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CONFEDERACÓN DE EMPRESAS PEQUEÑAS Y AUTÓNOMAS DE ANDALUCÍA (CEMPE-ANDALUCÍA) Calle Plaza Alegre, 35. Planta baja. 41006 Sevilla Tlfo. 95 4661334 Fax: 95 4646159 Dir.: Miguel Ángel García Salguero

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA FEDERACIÓN DE ASOCIACIONES AGRARIAS-JÓVENES AGRICULTORES (ASAJA) EN ALMERÍA Carretera de Níjar, 218, 2°A. 04120 La Cañada de San Urbano (Almería) Tlfo. 950 290956 Fax: 950 292487 Dira.: María del Mar Rubio Montes


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA FEDERACIÓN DE ASOCIACIONES AGRARIAS-JÓVENES AGRICULTORES (ASAJA) EN CÁDIZ Calle Paraíso, 5. Edificio Jerez, 74. 2°. 11405 Jerez de la Frontera (Cádiz) Tlfo. 956 307900 Fax: 956 310589 Dir.: Manuel Molina Rosado

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA FEDERACIÓN DE ASOCIACIONES AGRARIAS-JÓVENES AGRICULTORES (ASAJA) EN CÓRDOBA Plaza de los Doblas, s/n. 14001 Córdoba Tlfo. 957 480600 Fax: 957 479273 Dir.: Juan Rebollo Baeyens

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA FEDERACIÓN DE ASOCIACIONES AGRARIAS-JÓVENES AGRICULTORES (ASAJA) EN GRANADA Calle Sevilla, 5. 18003 Granada Tlfo. 958 292124 Fax: 958 290705 Dira.: Susana Castillo Jubete

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA FEDERACIÓN DE ASOCIACIONES AGRARIAS-JÓVENES AGRICULTORES (ASAJA) EN HUELVA Avda. Martín Alonso Pinzón, 7, 2°. 21003 Huelva Tlfo. 959 281516 Fax: 959 252069 Jefe de prensa.: José Luis Marín Fidalgo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA FEDERACIÓN DE ASOCIACIONES AGRARIAS-JÓVENES AGRICULTORES (ASAJA) EN JAÉN Avda. de Granada, 33. 23003 Jaén Tlfo. 953 242660 Fax: 953 242830 Dir.: Javier López López

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA FEDERACIÓN DE ASOCIACIONES AGRARIAS-JÓVENES AGRICULTORES (ASAJA) EN MÁLAGA Calle Mauricio Moro, 4. 29006 Málaga Tlfo. 952 311111 Fax: 952 313536 Correo electrónico: [email protected] Dira.: María José Díaz


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA FEDERACIÓN DE ASOCIACIONES AGRARIAS-JÓVENES AGRICULTORES (ASAJA) DE SEVILLA Avda. San Francisco Javier, 9, Edificio Sevilla 2, 3. Módulo 20. 41018 Sevilla Tlfo. 95 4651711 Fax: 95 4644773 Dir.: Quiliano Jaraíz Fernández

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA FEDERACIÓN DE LA COORDINADORA DE ORGANIZACIONES DE AGRICULTORES Y GANADEROS DE ANDALUCÍA (COAG) Ronda de Capuchinos, 4, portal 2, local 1. 41003 Sevilla Tlfo. 95 4539229 Fax: 95 4539686 Dira.: Eva María Ruiz Fernández

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE COAG ALMERíA Calle Invernadero, 11. 04738 Puebla de Vícar (Almería) Tlfo. 950 554256 Fax: 950 553823 Dir.: Armando García López

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA UNIÓN DE PEQUEÑOS AGRICULTORES Y GANADEROS DE ANDALUCÍA (UPA-A) Calle Alberche, 4 B. 1 planta. 41005 Sevilla Tlfo. 95 4648221 Fax: 95 4637742 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Lourdes Rivas Giráldez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE UPA-ALMERÍA Calle Dr. Gregorio Marañón, 28, 1º 1ª. 04005 Almería. Tlfo. 950 622109 Fax: 950 224630 Correo electrónico: [email protected]

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA FEDERACIÓN

ANDALUZA DE EMPRESAS COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO (FAECTA) Calle Alameda de Hércules, 32-33. 41002 Sevilla Tlfo. 95 902966 Fax: 95 4902958 Dira.: David de la Puente de Lis

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA FEDERACIÓN ANDALUZA DE EMPRESAS COOPERATIVAS AGRARIAS (FAECA) Calle Demetrio de los Ríos, 15. 41003 Sevilla Tlfo. 95 4422416 Fax: 95 4412151 Dira.: Milagros Jurado Márquez


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE FAECA-ALMERÍA

Carretera de Ronda, 11-1° E. 04004 Almería Tlfo. 950 621162 Fax: 950 621162 Dira.: Marian Martínez Hernández

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CONFEDERACIÓN DE ENTIDADES PARA LA ECONOMÍA SOCIAL DE ANDALUCÍA (CEPES-ANDALUCÍA) Calle Sales y Ferré, 2. 41004 Sevilla Tlfo. 954 500421 Fax: 954 500775 Correo electrónico: gabineteprensa@cepes-andalucía.es Dir.: Javier López Torres 4.2.- GABINETES DE COMUNICACIÓN EN EMPRESAS

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE ABENGOA (GRUPO)(Suministro de Energía) Avda. de la Buhaira, 2. 41005 Sevilla Tlfo. 95 4937000 Fax: 95 4937005 Dir.: Horacio Martínez Morata

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE ABETO, SA ABETO, SA (Distribución Alimentación) Carretera Málaga, Km. 11. 41500 Alcalá de Guadaira (Sevilla) Tlfo. 95 5610156 Fax: 95 5611513 Dir.: Juan Sáinz Castelló

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE ACC. TUBERÍAS DE

COBRE Polígono Los Quintos. 14710 Villarrubia (Córdoba) Tlfo. 957 469600 Fax: 957 469604 Dir.: Luis Adarraga García

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE ACEITES DEL SUR

Ctra. Madrid-Cádiz, Km. 550. 41700 Dos Hermanas (Sevilla) Tlfo. 95 4690900 Fax: 95 4690450 Dir.: Alvaro Guillen Benjumea

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE ACOSTA MENA, SA

ACOSTA MENA, SA (Distribución) Ctra. Nal. 340, Km. 109. 11205 Algeciras (Cádiz) Tlfo. 956 661111 Fax: 956 665664 Dir.: Javier González Sena


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE ADECCO, SA-ANDALUCÍA Avda. Luis Montoto, 88. 41018 Sevilla Tlfo. 95 4577811 Fax: 95 4577909 Dir.: Francisco Mesonero Fdez. de Córdoba

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE AGRIBETICA, SA

(Aceites) Ctra. Rinconada, Km. 11´7. 41310 Brenes (Sevilla) Tlfo: 95 5653300 Fax: 95 4796062 Dir.: Javier Abad Hernando

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL GRUPO AGRO

SEVILLA Avda. de la Innovación, s/n. Edif. Rentasevilla, 8ª planta. 41020 - Sevilla (España) Tlfo. 95 4251400 Fax: 95 4251071/72 Correo electrónico: [email protected] Dir.: José Manuel Rodríguez Halcón

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE AGROEJIDO

(Comercialización Hortofrutícola) La Parra, s/n. 04700 El Ejido (Almería) Tlfo. 950 481270 Fax: 950 485908 Dir.: Emilio Villegas López

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE AGROIRIS, SAT

(Comercialización Hortofrutícola) Ctra. Almerimar, Km. 1. 04700 Almería Tlfo. 950 570475 Fax: 950 481261 Dir.: Francisco Gil Orta

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE AGROMAN, SA

ANDALUCÍA Ctra. de la Exclusa, 3. 41011 Sevilla Tlfo. 91 3008500 Fax: 954 558525 Dir.: José Leo Vizcaíno

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE AGROMURGI, SAT

Avda. Almerimar, s/n. 04700 El Ejido (Almería) Tlfo. 950 484664 Fax: 950 484308 Dir.: José Góngora López

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE AGROPONIENTE

(GRUPO) Ctra. Nal. 340, Km. 87. 04700 El Ejido (Almería)


Tlfo. 950 580111 Fax: 950 580943 Dir.: Antonio Escobar Rubio

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE AGROVIC SUR

(matadero de aves) Polígono La Red, parcela 45, Nv. A-C-D. 41500 Alcalá de Guadaira (Sevilla) Tlfo.: 95 5631800 Fax: 95 5631727 Dir.: Rafael de la Rosa Pascualvaca

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE AGRUPA EJIDO

(Comercialización Hortofrutícola) Ctra. Nal. 340, Km. 414. 04700 El Ejido (Almería) Tlfo.: 950 580850 Fax: 950 580272 Dir.: José García Fuentes

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE AGUAS DE

LANJARON, SA Nueva Virgen, 25. 18005 Granada Tlfo. 958 520400 Fax: 958 520700 Dir.: Franco Scotty

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE ALBACORA, SA

(Pesca) Acacias, 16, 1º-F. 1007 Cádiz Tlfo. 956 279398 Fax: 956 279398 Dir.: Miguel Angel Bustillo Garat

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE ALHONDIGA LA

UNION (GRUPO) Pasaje La Redonda, s/n. 04700 El Ejido (Almería) Tlfo. 950 580800 Fax: 950 581531 Dir.: José Daniel García Gervila

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE ALIMENTACIÓN

PENINSULAR,SA (Distribución) Ctra. Nal. 331, Km. 446. 14550 Montilla (Córdoba) Tlfo: 957 650447 Fax: 957 651004 Dir.: José Solís Torres

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE ALSINA GRAELLS, SA

Ctra. Jaén. Estación de Autobuses. 18015 Granada Tlfo: 958 185010 Fax: 958 159197 Dir.: Javier Gómez de Aranda


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE ANGEL CAMACHO, SA (Alimentación) Avda. del Pilar, 6. 41530 Morón de la Frontera (Sevilla) Tlfo. 95 4851200 Fax: 95 5850145 Dir.: Paul J. Kortenoever

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE A NOVO ESPAÑA

Parque Tecnológico de Andalucía. 29590 Campanillas (Málaga) Tlfo. 952 020020 Fax: 952 020115 Correo electrónico: [email protected] Web: www.a-novo.es Recursos Humanos y Comunicación: Luis Ruiz Gutiérrez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE ARROCERÍAS

HERBA, SA Real, 42. 41920 San Juan de Aznalfarache (Sevilla) Tlfo. 95 4760250 Fax: 95 4760260 Dir.: Ramón Francés López

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE ASTILLEROS DE

HUELVA, SA Glorieta Norte, s/n. 21001 Huelva Tlfo. 95 9280989 Fax: 95 9262133 Dir.: Joaquín Alonso Ramírez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE ASUCO, SA

Polígono Los Jarales. 23700 Linares (Jaén) Tlfo: 95 3694657 Fax: 95 3650109 Dir.: Mateo Ramírez Rentero

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE ATLANTIC COPPER,

SA Andalucía Avda. Francisco Montenegro, s/n. 21001 Huelva Tlfo. 95 9210600 Fax: 95 9210762 Dir.: Antonio de la Vega Jiménez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE AUXINI, SA Andalucía

Occidental Avda. de la Constitución, 27, 1º Dcha.. 41004 Sevilla Tlfo. 95 4228988 Fax: 95 4217312 Dir.: Francisco Romero Alcón

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE AUXINI, SA Andalucía

Oriental Dr. Jaime García Royo, 2, 2º B. 18015 Granada


Tlfo. 958 206302 Fax: 958 206321 Dir.: Juan Luis García Galabert

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE AVILA ROJAS

(GRUPO) (Constructora) Recogidas, 11. 18005 Granada Tlfo. 958 257800 Fax: 958 255251 Dir.: Sergio González Martín

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE AZVI (GRUPO)

(Constructora) Secoya, 2. P I Virgen de los Reyes. 41020 Sevilla Tlfo. 95 4516722 Fax: 95 4521024 Dir.. Florencio Doiro García

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE B. BRAUN MEDICAL (GRUPO) B. BRAUN MEDICAL (GRUPO) (Industria farmacéutica) PI. Los Olivares, c/ Huelma, 5. 23006 Jaén Tlfo: 953 5881212 Fax: 953 253213 Dir.: Juan Vilaseca Martineto

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE BIGUISUR, SL (Recambio automóviles) Fernández Ballesteros, 2. 11009 Cádiz Tlfo: 956 264565 Fax: 956 274568 Dir.: Rafael Gorgolla Romera

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE BINGOS ANDALUCES, SA Asunción, 3. 41011 Sevilla Tlfo. 954 280711 Fax: 954 281292 Dir.: Ángel Inda Alonso

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE BODEGAS BOBADILLA, SA Ctra. Circunvalación s/n 11407 Jerez (Cádiz) Tlfo. 956 141600 Fax: 956 140856 Dir.: Miguel Divason

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE BODEGAS GARVEY, SL Complejo Bellavista, Ctra. Circunvalación. 11407 Jerez (Cádiz) Tlfo. 956 319650 Fax: 956 319824 Dir.:Ramón Romero López


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE BOLIDEN APIRSA, SL (Explotaciones mineras) Ctra. Gerena, s/n. 41870 Aznalcóllar (Sevilla) Tlfo. 95 4133006 Fax: 95 4733020 Dir.: Agneta Wengelin Díaz

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE BSN VIDRIO ESPAÑA, SA Avda. Ramón de Carranza, 18, Local 2. 41011 Sevilla Tlfo. 91 3170290 Fax: 95 4280606 Dir.: Jan Olaf Skyban

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE C.A.S.A ANDALUCÍA Factoría de Tablada. Avda. García Morato, s/n. 41011 Sevilla Tlfo. 9 54594494 Fax: 95 4594431 Dir.: Emilio Vaz Lorenzo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CÁDIZ

ELECTRÓNICA, SA (Automoción) Ctra. Comarcal 602, Km. 8. 11500 El Puerto de Santa María (Cádiz) Tlfo. 956 483322 Fax: 956 483350 Dir.. Isabel Gadea Varona

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CALMANTE VITAMINADO, SA Glorieta Farmaceútico Pérez-Giménez, 1. 14007 Sevilla Teléfono: 95 7271100 Fax: 95 7270820 Dir.: Andrés Santos

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CANALEX, SAT 9027 (Hortalizas) Paraje El Treinta, 5. 04700 El Ejido (Almería) Tlfo. 950 480350 Fax: 950 480354 Dir.: Juan Cantón Mira

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CARDOSO (GRUPO) (Alimentación y droguería) Polígono Su Eminencia, calle C, nave 14-16. 41006 Sevilla Tlfo. 95 4636716 Fax: 95 4636920 Dir.: José Luis Aragón Casado

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CASH BAREA,SA Ignacio Gómez Millán, 12. 41928 Palomares del Río (Sevilla) Tlfo: 95 5763258 Fax: 95 5763002 Dir.: Manuel Barea Velasco


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CASTILLO DEL

BARRIO,SA Políg. Ind. Santa Teresa, c/ Torre del Mar, 37. 29004 Málaga Tlfo. 952 241414 Fax: 952 341215 Dira.: Silvia Palma García

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CEHORPA, SA C.N. 340, Km. 415. 04700 El Ejido (Almería) Tlfo. 950 581446 Fax: 950 580009 Dir.: Agustín Peñín Cachón

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CEMENTOS ASLAND, SA-ANDALUCÍA Ctra. de Bonares, s/n. 21840 Niebla (Huelva) Tlfo. 91 5720045 Fax: 91 5790525 Dir.: Jesús Eguzquiza Zoco

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CENTRO

COOPERATIVO FARMACEUTICO (CECOFAR) Polígono El Pino, Parcela 20. 41016 Sevilla Tlfo. 95 444 98 00 Fax: 95 451 69 03 Dir.: Eutropio García Xarie

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CEPSA GIBRALTAR Apdo. 31. San Roque (Cádiz) Tlfo. 956 586800 Dir.: Nicolás Barroso Olaya

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CEREALES ASTIGI, SAT Avda. Los Emigrantes, 51. 41400 Écija (Sevilla) Tlfo. 95 4831967 Fax: 95 4830200 Dir.: Antonio García García

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CERALES Y HARINAS, SA Autovía, A-92, Km. 11. 41500 Alcalá de Guadaira (Sevilla) Tlfo. 95 4100611 Fax: 95 4101195 Dir.: Epifanio Jiménez Rodríguez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE COMPAÑIA ANDALUZA DE BEBIDAS GASEOSAS Avenida de Las Villas de Cuba, s/n. 41007 Sevilla Tlfo. 95 451 53 11 Fax: 95 451 21 36 Dir.: Salvador de Mier Valero


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CONFECCIONES

MAYORAL, S.A. Camino de los Prados, 1. 29006 Málaga Tlfo: 952 04 52 04 Fax: 952 04 52 00 Dira.: Carmen Ríos Ariza

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CONSTRUCCIONES

SANDO (GRUPO) Avda. Ortega y Gasset, 194-6. 29006 Málaga Tlfo. 952 32 20 00 Fax: 952 32 53 54 Dir.. Ricardo Sáenz Nieto

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CARREFUR (GRUPO)-

ANDALUCÍA Carretera San Juan de Aznalfarache-Tomares, km 1. 41920 San Juan de Aznalfarache (Sevilla) Tlfo. 91 6634624 Fax: 91 6634809 y 95 459 38 72 Dir.: Guillermo de Rueda

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CETURSA. SIERRA NEVADA, S.A Plaza Andalucía, 4. Edificio Cetursa. 18196 Sierra Nevada (Monachil) Tlfo. 958 249112/ 00 Fax: 958 249181 Dir.. Manuel Santaella Ronda

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE COOPERATIVA FARMACEÚTICA ANDALUZA-COFARAN Prokofiev. Políg. Trévenez. 29010 Málaga Tlfo.: 952 248900 Fax: 952 248914 Dir.: José Luis Carazo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE COOSUR (Corporación Olivarera del Sur para el Desarrollo) Carretera de La Carolina, 29. 23220 Vilches (Jaén) Tlfo: 953 63 00 25 Fax: 953 63 00 51 Dir.: Elisa Sáenz de Buruaga

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE COSTA BALLENA

Carretera CA-604. Rota-Chipiona, km. 21. 11520 Rota (Cádiz) Tlfo. 954 622727 Fax: 954 623435 Dir.: Jaime Montaner Roselló Responsable de Comunicación: HISPAIMAGEN


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE COVAP

Calle Mayor, nº 56. 14400 Pozoblanco (Córdoba) Tlfo. 957 770699 Fax: 957 772323 Dir.: Juan Luis Villlanueva Ruiz Mateo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CRUZCAMPO

(GRUPO) Avenida de la Innovación, s/n. Edificio Arenas. 41020 Sevilla Tlfo. 95 448 08 12 Fax: 95 448 08 53 Dir.: Julio Cuesta Domínguez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE DAMAS, SA Avda. Doctor Rubio. Estación Autobuses. 21002 Huelva Tlfo. 959 256900 Fax: 959 261321 Dir: Germán Salvador Pérez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE DANONE, SA Políg. El Pino, 11. 41016 Sevilla Tlfo.: 954 519969 Fax: 954 675430 Dir.: Javier Robles González

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE DHUL, SA Ctra. Málaga, Km. 3. 18015 Granada Tlfo. 958 274050 Fax: 958 294606 Dir.: Coral Martín Cubero

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE DIALCO, S.A. Avenida de Jerez, s/n. 41012 Sevilla Tlfo 95 4276728 Fax: 95 4280882 Dir.: Concepción Cobreros Vime

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE DIMAROSA Paseo de las Palmeras, 46. 21002 Huelva Tlfo. 959 242011 Fax: 959 245144 Dir.: Jaime Rodríguez Camacho

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE DISTRIBUCIÓN MERCAT, SA Avda. José Ortega y Gasset, 551 29196 Málaga Tlfo. 952 179388 Fax: 952- 179326 Dir.: Clara Pineda Amorós


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE DISTRIBUIDORA URIBE, SA Ctra. Pulpí, Km. 1. 04600 Huercal Overa (Almería) Tlfo. 950 471113 Fax: 950- 471115 Dir.: Agustín Ramos Fernández

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE DONUT CORPORACIÓN SEVILLA, SA Avda. Roberto Osborne, 21, 41007 Sevilla Tlfo. 95 4524711 Fax: 95 4311422 Dir.: Miguel Taboada

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE DRAGADOS (GRUPO)-ANDALUCÍA Avda. San Francisco Javier, 24, 5ª Planta. 41018 Sevilla Tlfo. 95 493 36 05 Fax: 95 464 51 87 Dir.: C. Enrique Sáenz de Santa María

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE E. N. CARBONÍFERA DEL SUR, SA Ctra. Nacional, 432, Km. 187. 14200 Peñarroya (Córdoba) Tlfo. 957 570250 Fax: 957 570202 Dir.: Rafael Zulueta Clavel

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE E.N. DE CELULOSAS, SA (ENCE) Ctra. Sevilla-Huelva, Km. 630. 21080 Huelva Tlfo. 959 230912 Fax: 959 234202 Dir.: Lola Pelayo Arcos

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE E.N. ELÉCTRICA DE CÓRDOBA, SA Avda. Aeropuerto, 10. 14004 Córdoba Tlfo. 957 368100 Fax: 957 369744 Dir.: Antonio Benjumeda Arrobas

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE ECOAHORRO, SA Polig. Ind. Guadalhorce. Calle Herman Hesse, 7. 29004 Málaga Tlfo 952 242200 Fax: 952 241118 Dir.: Eusebio Jiménez Pajarero

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE ECOVOL (GRUPO) Carretera de Utrera, km 1. 41013 Sevilla Tlfo. 95 448 98 00 Fax: 95 448 98 16 Dir.: Simón Carrasco Cordero


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE EGMASA (EMPRESA

DE GESTION MEDIOAMBIENTAL) Edif. World Trade Center s/n. 41092 Sevilla Tlfo. 95 448 84 07 Fax: 95 448 83 75 Dir.: Ricardo Jacinto García

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE EL CORTE INGLES, S.A.-ANDALUCÍA Luis Montoto, 122-128. 41005 Sevilla Tlfo. 95 457 77 00 Fax: 95 457 62 77 Dir.: Francisco Javier Peinado de Gracia

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA EMPRESA MUNICIPAL DE AGUAS DE SEVILLA (EMASESA) Escuelas Pías, 1. 41003 Sevilla Tlfo 95 4590408 Fax: 95 4226511 Dir.. Pascual Segarra Casanova

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA EMPRESA MUNICIPAL DE AGUAS DE MÁLAGA, SA Plaza General Torrijos, sn. 29016 Málaga Tlfo.952 135050 Fax: 952 135003 Dir.: Ana María Rico Terrón

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA EMPRESA MUNICIPAL DE LA VIVIENDA DE SEVILLA (EMVIVESA) Bilbao, 4. 41004 Sevilla Tlfo. 95 4219360 Fax: 95 4210034 Dir.: Rosario Conde Hinojosa

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE FASA RENAULT, SA

ANDALUCÍA Medina y Galnares, 62. 41015 Sevilla Tlfo. 91 4505000 Fax: 91 4505113 Dir.: Jesús Collazos González

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE FEDERICO YOLI Y CIA., SA Ceballos, 1. 11003 Cádiz Tlfo. 956 226705 Fax: 956 224886 Dir.: José Yoli Martínez Salazar

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE FERROVIAL

(GRUPO)-ANDALUCÍA Avda. Luis Montoto, 107-113, Edificio B, Pl. 2, Mod. L. 41007


Sevilla Tlfo. 95 457 08 28 Fax: 95 457 06 05 Dir.. Nicolás Villén Jiménez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE FERTIBERIA, SA Avda. F. Montenegro. 21001 Punta El Cebo (Huelva) Tlfo 959 248777 Fax: 959 263604 Dir.: Juan Villar Mir

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE FINANCIERA Y MINERA (GRUPO) (CEMENTOS GOLIAT) Carretera Almería km. 8 (Apartado de Correos 189) 29080 Málaga Tlfo.952 209100/01 Fax: 952 209132 Dir.: Francisco Bravo Montañés

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE GARCÍA LEÓN, SA Ctra. Sevilla-Utrera, Km. 8,2. 41500 Alcalá de Guadaira (Sevilla) Tlfo. 95 4124711 Fax: 95 4124686 Dir.: José Gabriel Hernández Delgado

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE GAS ANDALUCÍA, SA Rivero, 8. 41004 Sevilla Tlfo. 95 4480101 Fax: 95 4480128 Dir.: Francisco Herrera García

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE GONZÁLEZ BARBA (GRUPO) Ctra. Sevilla-Brenes, Km. 1. 41009 Sevilla Tlfo. 95 4437300 Fax: 95 4389115 Dir.: Leopoldo Hernández Aneiros

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE GONZÁLEZ BYASS, SA Manuel María González, 12. 11403 Jerez (Cádiz) Tlfo: 956 357000 Fax: 956 357043 Dir.: Juan Luis Vega Cordero

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE GONZALEZ CABELLO

(GRUPO) Cuesta del Molino, s/n. 14500 Puente Genil (Córdoba) Tlfo. 957 60 19 62 Fax: 957 60 01 67 Dira.: Margarita Frias Nogueras


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE GRUPO ITURRI Polígono Carretera Amarilla. Avenida Roberto Osborne, 5. 41007 Sevilla Tlfo. 95 4519111 Fax: 95 4677970 Dir.: Javier Avila

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE GRUPO KOIPE Ctra. Arjona, 4. 23740 Andújar (Jaén) Tlfo. 953 501400 Fax: 953 506111 Dir.: Francisco de Santiago

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE GRUPO OLEÍCOLA HOJIBLANCA Carretera Córdoba s/n. 29200 Antequera (Málaga) Tlfo. 95 284 14 51 Fax: 95 284 03 59 Dir.: Esteban María Cameros

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE GRUPO VÉRTICE Parque Tecnológico de Andalucía. Calle Marie Curie. 29690 Campanillas (Málaga) Tlfo. 902101701 Dira.: Sonia Díez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA HERMANDAD

FARMACEÚTICA GRANADINA Avda. Andalucía, s/n. 18015 Granada Tlfo. 958 276000 Fax: 958 209818 Dir.: Francisco Díaz Mingorance

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE HERMANOS AYALA SOUSA, SA Ctra. Sevilla, Km. 4. 41710 Utrera (Sevilla) Tlfo.: 95 4873515 Fax: 95 4862997 Dir.: Antonio Ayala Sousa

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE HERMANOS MACIAS

GARCIA, S.A. Avenida Pablo Picasso. 29320 Campillos (Málaga) Tlfo. 952 72 60 00 Fax: 952 72 31 04 Dir.: Juan Carlos Macías Martín

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE HIJOS DE ANDRÉS MOLINA, SA Ctra. Bailén-Motril, Km. 329´5. 23009 Jaén Tlfo. 953 213100 Fax: 953 213116 Dir.: Juan Carlos Ollero Pina


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE HIJOS DE YBARRA,

SA Ctra. Isla menor, Km. 1´8. 41700 Sevilla Tlfo. 95 5661200 Fax: 95 4722866 Dir.: Jaime Ybarra Llosent

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE HISALBA-ANDALUCÍA Avda. San Francisco Javier, 19, 1º G-H. 41005 Sevilla Tlfo. 95 4932720 Fax: 95 4932721 Dir.: Hernán García Reino

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE IBERIA ANDALUCÍA Almirante Lobo, 2. 41001 Sevilla Tlfo. 91 5877205

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE INMOBILIARIA DEL SUR, S.A. Avda. República Argentina 19. 41011 Sevilla Tlfo. 95 427 82 13 Fax: 95 427 05 49 Dir.: José Manuel Pumar Mariño

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE INMOBILIARIA

OSUNA (GRUPO) Puerta Real de España, 9. 18009 Granada Tlfo. 958 225529 Fax: 958 222408 Dir.: José Ramón Lacasa Marañón

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE INMOBILIARIA URBIS, SA Alcalde Navarro Domecq, 4. 11405 Jerez de la Frontera (Cádiz) Tlfo 956 344064 Fax: 956 345519 Dir.: Angel Ruiz García

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE HIPERCOR Arabial, 97. 18003 Granada Tlfo. 958 217600/225240 Fax: 958 227422 Dir.: Ramón Burgos

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE ISLEÑA DE NAVEGACIÓN, SA (ISNASA) Teniente Maroto, 2. 11201 Algeciras (Cádiz) Tlfo. 956 652000 Fax: 956 652906 Dir.: Manuel Muñoz García


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE KRAFT JACOBS SUCHARD IBERIA, S.A. Polígono Industrial. Carretera La Isla. Calle 7, Parcela, 24. 41700 Dos Hermanas (Sevilla) Tlfo. 91 4051014 Fax: 95 4930026 Dir.: Antonio Vázquez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CASERA, SA Ctra. Sevilla-Málaga, Km. 8. 41080 Alcalá de Guadaira (Sevilla) Tlfo. 95 5630180 Fax: 95 4102636 Dir.: Carlos Gutiérrez Cordón

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LARIOS (GRUPO) Calle Cesar Vallejo, 24. 29004 Málaga Tlfo. 95 2241100 Fax: 95 2243727 Dir.: Carlos Illá Martínez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LIPASAM Virgen de la Oliva, s/n. 41011 Sevilla Tlfo. 95 4284727 Fax: 95 4281802 Dir.: Máximo Gavete Martínez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE MAC-PUARSA Polígono Navisa, s-20. Sevilla Tlfo. 95 4630562 Fax: 95 4657955 Dir.: Alejandra Parias

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE MC INMOBILIARIA

Plaza de Uncibay, 3, 3ª, Málaga Tlfo. 952 219159 Fax: 952 223890 Web: www.mcinmobiliaria.com Dira.: Elena Padrón

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE MERKAMUEBLE, S.A.

Autovía Sevilla-Málaga, km 3. 41016 Sevilla Tlfo. 95 4402922 Fax: 95 440 83 90 Dir.: Francisco León Garrido

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE MIGUEL GALLEGO,

S.A. (MIGASA) Autovía Sevilla-Cádiz, Km 556. 41700 Dos Hermanas (Sevilla) Tlfo. 95 4720550 Fax: 95 4729552 Dir.: Antonio Gallego Jurado


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE MINAS DE RIO TINTO La Dehesa, s/n. Minas de Rio Tinto. 21660 Huelva Tlfo. 959 599422 Dir.: Esteban Ruiz Ballesteros

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE NAVIERA DEL ODIEL, SA Marina, 19. 21001 Huelva Tlfo. 959 251706 Fax: 959 259343 Dir.: Javier Iglesias-Barrio Canal

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE NORIEGA, S.A.

Plaza de Colón, 10. 14001 Córdoba Tlfo. 957 474500 Fax: 957 482138 Dir.: Martín Sánchez-Ramade Moreno

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE NUINSA

C/ Balvino Marrón. Portal A. 2ª Planta. 41018 Sevilla Tlfo. 95 4424605 Fax: 95 4416641 Dir.: Fernando Rubiales Torrejón

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE OSBORNE (GRUPO)

Calle Fernán Caballero, 3. 11500 El Puerto de Santa María (Cádiz) Tlfo. 956 855211 Fax: 956 85 32 05 Dir.: José A. Osborne Vázquez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEPARQUE ISLA MÁGICA, SA Pabellón de España, Isla de la Cartuja. 41092 Sevilla Tlfo. 95 4487000 Fax: 95 4461893

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE PEDRO DOMECQ,

S.A. Calle San Ildefonso, 3. 11404 Jerez (Cádiz) Tlfo. 95 6151500 Fax: 956 349966 Dir.: Beltrán Domecq Williams

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE PEPSI-CO. ESPAÑA

Andalucía Polígono Los Espartales. 41309 La Rinconada (Sevilla) Tlfo. 95 4519922 Fax: 95 4258730 Dir.: Carlos Farrán


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE PERSAN, S.A. Ctra. Sevilla-Málaga, km. 1,5 . 41016 Sevilla Tlfo. 95 4516511 Fax: 95 4657352 Dir.: Luis Martínez de Carvajal

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE PQS BRENNTAG,SA Ctra. Madrid-Cádiz, Km. 554,4. 41700 Dos Hermanas (Sevilla) Tlfo. 95 4919400 Fax: 95 4919443 Dir.: Juan Antonio Suances Ruiz

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE PRASA (GRUPO)

Avda. del Gran Capitán 2. 14008 Córdoba Tlfo.: 957 475676 Fax: 957 476429 Dir.: Pablo Romero González

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE PRENSA ESPAÑOLA, SA (ABC) Cardenal Ilundain, 9. 41013 Sevilla Tlfo. 95 4488600 Fax: 95 4488625 Dir.: Felipe del Cuvillo Cano

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE PRENSA MALAGUEÑA, SA (SUR) Avda. Dr. Marañón, 48. 29009 (Málaga) Tlfo. 952 393900 Fax: 952 279504 Dir.: Salvador Salas Andrada

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE PREVISION ESPAÑOLA Paseo de Cristobal Colón, 26. 41001 Sevilla Tlfo. 95 4593200 Fax: 95 4211067 Dir.: Luis R. Fernández Durán

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE PRODUCTOS

QUÍMICOS SEVILLANOS (PQS) Carretera Madrid-Cádiz, km 554,4. 41700 Dos Hermanas (Sevilla) Tlfo. 95 5666200 Fax: 95 5666586 Dir.: Juan Antonio Suances Ruiz

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE PULEVA, SA Camino Purchil, 66. 18004 Granada Tlfo. 958 240188 Fax: 958 240199


Dir.: Iñigo Entrala Bueno - GABINETE DE COMUNICACIÓN DE RENDELSUR

(Refrescos Envasados del Sur, S.A.) Ctra. Nacional IV, km. 528. 41039 La Rinconada (Sevilla) Tlfo. 95 4478600 Fax: 95 4478606 Dir.: Salvador de Mier

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE RENFE ANDALUCÍA

Estación de Santa Justa. Avda. Kansas City, s/n. 41007 Sevilla Tlfo. 95 4485408 Fax: 95 4485425 Dir.: Antonio López Romero

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE REPSOL BUTANO Avda. de Bonanza, 4. Edif. Sponsor. 41012 Sevilla Tlfo. 95 4238940 Fax: 95 4238836 Dir.: Máximo Ugena Díaz

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE SAINCO

Tamarguillo, 2. Planta 2ª. 41006 Sevilla Tlfo. 95 492 09 92 Fax: 95 492 39 21 Dir.: Fidel Márquez González

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE SANCHEZ ROMERO CARVAJAL-JABUGO, SA Arfe, 5. 41000 Sevilla Tlfo. 95 6855211 Fax: 95 6853205 Dir.: José A. Osborne Vázquez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE SANTANA MOTOR,

S.A.-Andalucía Avenida 1º de Mayo, s/n. 23700 Linares (Jaén) Tlfo. 953 693050 Fax: 953 697003 Correo electrónico: [email protected] Dir.: María de los Angeles Patiño Alvarez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE SEVILLANA DE ELECTRICIDAD, S.A. Avenida de la Borbolla, 5. 41004 Sevilla Tlfo. 95 4424605 Fax: 95 4416641 Dir.: Jesús García Toledo


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE SIDERURGICA SEVILLANA, SA Ctra. de Málaga, Km. 6. 41500 Alcalá de Guadaira (Sevilla) Tlfo. 95 5629200 Fax: 95 5629215 Dir.: Fabio Riva

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE SIEMENS

MATSUSHITA COMPONENTS, SA Avda. Ortega y Gasset, 173. 29006 Málaga Tlfo. 952 049263 Fax: 952 347576 Dir.: Antonio del Pino Torquemada

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE SUPERCABLE Avda. de la Buhaira, 29. 41018 Sevilla Tlfo. 95 4087100 Fax: 95 4 087429 Coreo electrónico: [email protected] Gerente de Com.: Salud Jiménez Filpo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE SURBEGA, S.A. Camino de Loma de San Julián, s/n. 29004 Málaga Tlfo. 95 2231058 Fax: 95 2230907 Dir.: Rafael Toscano García Valdecasas

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE TABACALERA-ANDALUCÍA Polígono Aeropuerto, sector A, 1. Parcela 6. 41020 Sevilla Tlfo.91 3609119 Fax: 91 5325562 Dir.: Miguel Martín Esteban

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE TELEFÓNICA

ANDALUCÍA Graham Bell, 5. 41010 Sevilla Tlfo. 95 4484492 Fax: 95 4484499 Dir.: Isidoro Martín de la Rosa

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE TIOXIDE EUROPE, SA P.I. Nuevo Puerto. 21080 Palos de la Frontera (Huelva) Tlfo. 959 379200 Fax: 959 379202 Dir.: José Quintero García

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE TORRASPAPEL ALGECIRAS (GRUPO TORRAS) C.N. 340, Km. 110. 11205 Algeciras (Cádiz) Tlfo. 956 660300 Fax: 956 663888 Dir.: José María Alcalá


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE TUSSAM (TRANSPORTES URBANOS DE SEVILLA, SAM) Diego de Riaño, 2. 41004 Sevilla Tlfo. 954 557700 (ext. 222) Fax: 954 418175 Dir.: Carlos García Lara

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE URENDE, S.A. Polígono Industrial Las Quemadas. Parc. 12/16. 14014 Córdoba Tlfo. 957 454040 Fax: 95 453250 Dir.: Juan Ocaña Ocaña

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE VALEO ILUMINACIÓN, SA P.I. de Martos, Calle Linares, 15. 23600 Martos (Jaén) Tlfo. 953 569100 Fax: 953 552507 Dir.: José Luis Labajoi

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE VIUDA DE MARIANO TERRY, SA Alava, 1. 41007 Sevilla Tlfo. 95 4554500 Fax: 95 4672096 Dir.: Salvador Vallejo Quesada

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE WINTERTHUR

SEGUROS Avda. de la Palmera, 19. Edf. Winterthur. 41013 Sevilla Tlfo. 95 4249802 Fax: 95 4249826 Dir.: Juan Antonio Toro Delgado

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE YOGURES

ANDALUCES, SA Ctra. Madrid-Cádiz, Km. 535. Apdo. de Correos 4085. 41020 Sevilla Tlfo. 95 4514711 Fax: 95 4515441 Dir.: Inmaculada Rizzo Escalante

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE ZARDOYA OTIS, SA

Goya, 65. 41005 Sevilla Tlfo. 91 3435334 Fax: 95 4631812 Dir.: Domingo Melcón Ortega


SOCIEDADES ANÓNIMAS DEPORTIVAS

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL CLUB BALONCESTO MÁLAGA Avda. Gregorio Diego, 44. 29004 Málaga Tlfo. 952 235708 Fax: 952 238588 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Rosa Mariscal Urbano

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL MÁLAGA CLUB DE FÚTBOL Estadio de la Rosaleda. Paseo de Martiricos s/n. 29011 Málaga Tlfo. 952 614210 Fax: 952 613737 Web: www.malagacf.es Dir.: Mariano Santiago García.

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL SEVILLA F.C. Avda. Eduardo Dato s/n. 41005 Sevilla Tlfo. 95 4535353 fax: 95 4536061 Web: www.sevillafc.es

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL REAL BETIS BALOMPIÉ Estadio Manuel Ruiz de Lopera Web: www.realbetisbalompie.es Jefe de prensa: Francisco Martínez Picchi. 4.3.- EN ENTIDADES FINANCIERAS

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL BANCO ATLÁNTICO Santo Tomás, 15. 41004 Sevilla Tlfo: 95 4218994 Fax: 95 4222186 Dir.: Angel Luis López Roa

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL BANCO BILBAO VIZCAYA Paseo de la Palmera, 48. 41012 Sevilla Tlfo: 95 4559000 Fax: 95 4559299 Dir.: José Antonio Blanco

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL BANCO CENTRAL HISPANO Avda. de la Constitución, 3. 41004 Sevilla


Tlfo: 95 4597910 Fax: 95 4597808 Dir.: Rafael Sequeiros de San Román

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL BANCO DE ANDALUCÍA Fernández y González, 4-8. 41001 Sevilla Tlfo: 95 4594700 Fax: 95 4594802 Dir.: José Martínez Isach

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL BANCO DE SABADELL Tetuán, 31 Esquina Albareda. 41001 Sevilla Tlfo: 95 4226408 Fax: 95 4210068 Dir.: Carlos Navarro Vázquez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL BANCO ESPIRITO SANTO Laraña, 10. 41003 Sevilla Tlfo: 95 4222627 Fax: 95 4223844 Dir.: Antonio de Castro Galván

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL BANCO DE SANTANDER Palacio de Yanduri. Puerta Jerez, 1. 41001 Sevilla Teléfono: 95 421 11 74 Fax: 95 4592402 Dir.: Mariano de la Puente

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE BANESTO Paseo de la Palmera, 25. 41013 Sevilla Tlfo: 95 4932717 Fax: 95 4932703 Dir.: Antonio Villegas Fernández

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE BANKINTER Santa María de Gracia, 5. 41002 Sevilla Tlfo: 95 4216826 Fax: 95 4215939 Dir.: Benito Bartolomé Fernández

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE BARCLAYS BANK Tetuán, 32. 41001 Sevilla Tlfo: 95 4220990 Fax: 95 4215008 Dir.: Pedro Lachiondo Levison

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CAJA DE AHORROS DE SAN FERNANDO Plaza de San Francisco, 1. 41001 Sevilla Tlfo: 95 4597285 Fax: 95 4597279 Dir.: Francisco Izquierdo Carrasco


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CAJAMAR Plaza de Barcelona, 5. 04006 Almería Tlfo: 950 210386 Dir.: Manuel Gutiérrez Navas Correo electrónico: [email protected]

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CAJA PROVINCIAL DE AHORROS DE JAÉN Cronista Cazabán, s/n. Edf. Cervantes. 23001 Jaén Tlfo: 953 210500 Fax: 953 223912 Dir.: Dionisio Martín Padilla

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CAJA RURAL DE CÓRDOBA Ronda de Tejares, 36. 14008 Córdoba Tlfo: 957 211812 Fax: 957 477873 Dir.: Rafael Zurita Millán

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CAJA RURAL DE GRANADA Circunvalación, 2. 18006 Granada Tlfo: 958 242405 Fax: 958 242431 Dir.: Lola Arco

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CAJA RURAL DE HUELVA Plus Ultra, 2. 21001 Huelva Tlfo: 959 299100 Fax: 959 299112 Dir.: Ruperto Colchero Fernández

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CAJA RURAL DE JAÉN Paseo de la Estación, nº 3. 23007 Jaén Tlfo. 953 210100 Fax: 953 265120 Correo electrónico: [email protected] Web: www.cajarural.com/jaen/ Dir.: José Márquez Alcántara

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CAJA RURAL DE SEVILLA Murillo, 2. 41001 Sevilla Tlfo: 954 599100 Fax: 954 228160 Dir.: José Montes Virella

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CAJASUR Ronda de los Tejares, 18-24. 14001 Córdoba Tlfo: 957 214448 Fax: 957 214248 Dir.: Manuel Alcalde Moya


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE EL MONTE Pasaje Villasís, 2. 41003 Sevilla Tlfo: 954 591276 Fax: 954 219221 Dir.: Francisco Pérez Rodríguez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CAIXA Paseo de la Palmera, s/n. Edf. La Caixa. 41013 Sevilla Tlfo: 954 237865 Fax: 954 237141 Dira.: Sofía Rowe

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA GENERAL DE GRANADA Plaza de Villamena, 1. 18001 Granada Tlfo: 958 244567 Fax: 958 244690 Dir.: Diego Oliva Rodríguez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE UNICAJA Avda. de Andalucía, 10-12. 29007 Málaga Tlfo: 952 128459 Fax: 952 138705 Correo electrónico: [email protected] Web: www.unicaja.com Dira.: María Eugenia Martínez-Oña López

5.- GABINETES DE COMUNICACIÓN EN PARTIDOS POLÍTICOS

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN EL PSOE-ANDALUCÍA Calle San Vicente, 37-41. 41002 Sevilla Tlfo. 95 4919700/03 Fax: 95 4919702 Dir.: Miguel Ángel Vázquez Bermúdez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN EL PSOE-ALMERÍA Avda. Pablo Iglesias, 92. 04003 Almería Tlfo. 950 241177 Fax. 950 254496 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Elisa Rodríguez Uroz

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN EL PSOE-CÁDIZ Plaza San Antonio, 7. 11001 Cádiz Tlfo. 956 210040/0705 Fax: 956 210711 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Oliva Rendón Infante

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN EL PSOE-CÓRDOBA Avda. del Aeropuerto, 8. 14004 Córdoba Tlfo. 957 761354 Fax: 957 413404


Correo electrónico: comunicació[email protected] Dira.: Arancha Vieitez Muñoz

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN EL PSOE- GRANADA Calle Águila, 5. 18002 Granada Tlfo. 958 264212 Fax: 958 260762 Dira.: Silvia Muñoz Pérez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN EL PSOE-HUELVA Calle La Palma, 7. 21002 Huelva Tlfo. 959 807326 Fax: 959 260894 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Felicidad Mendoza Ponce

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN EL PSOE-JAÉN Calle Hurtado, 6. 23001 Jaén Tlfo. 953 234071 Fax: 953 234093 Dir.: Asensio López López

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN EL PSOE-MÁLAGA Calle Fernán Núñez, 16. 29002 Málaga Tlfo. 952 325550/ 980000 Fax: 952 347034/980001 Correo electrónico: [email protected] Web: malaga.psoeandalucia.com Dira.: Rafael Acejo Martín

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN EL PSOE-SEVILLA Calle Luis Montoto, 9. 41003 Sevilla Tlfo. 954 423701 Fax: 954 426064 Dira.: Dolores Barbosa Ponce

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN EL PP-ANDALUCÍA Calle San Fernando, 39. 41004 Sevilla Tlfo. 95 4502223 Fax: 95 4211918 Dir.: Mateo Risquez Madridejos

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN EL PP-ALMERÍA Calle Los Picos, 6. Entreplanta. 04004 Almería Tlfo. 950 235033 Fax: 950 235420 Dir.: Francisco Javier Saiz Díaz

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN EL PP-CÁDIZ Avda del Puerto, 2-2°. 11006 Cádiz Tlfo. 956 265000 Fax: 956 265011 Dira.: Sonia Herrera Collado


- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN EL PP-CÓRDOBA Calle Cruz Conde, 18, 2°. 14003 Córdoba Tlfo. 957 478784 Fax: 957 487738 Dir.: Álvaro Pineda Lucena

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN EL PP-GRANADA Calle Santa Paula, 33. 18001 Granada Tlfo. 958 275111 Fax: 958 276260 Dir.: Milagros Illundáin Lesaka

- GABINETE DE COMUNICACIÓN EN EL PP-HUELVA Calle Pablo Rada, 2. Edif.. Huelva. 21003 Huelva Tlfo. 959 246211 Fax: 959 252868 Dir.: Guillermo García de Longoria Menduiña

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PP-JAÉN Calle San Clemente, 15. 23003 Jaén Tlfo. 953 240708 Fax: 953 239922 Dira.: María Dolores Olivares Bremond

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PP-MÁLAGA Calle Salvago, 3. 29005 Málaga Tlfo. 952 060369 Fax: 952 229164 Dir.: Marta Cristina Sánchez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PP-SEVILLA Calle General Polavieja, 3. 41001 Sevilla Tlfo. 95 4216317 Fax: 95 4213685 Dira.: Alejandra Amodeo Montero

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE IULV-CA CONSEJO ANDALUZ Calle Teodosio, 60. 41002 Sevilla Tlfo. 95 4901352 Fax: 95 4901865 Dira.: Esther Fernández Fajardo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE IULV-CA CONSEJO DE ALMERÍA Calle Costa del Sol, 36. 04007 Almería Tlfo. 950 268172 Fax: 950 278900

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE IULV-CA CONSEJO DE CÁDIZ Calle Sagasta, 37. 11001 Cádiz Tlfo. 956 227250 Fax: 956 211100 Dira.: María Dolores Vilches Márquez


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE IULV-CA CONSEJO

CÓRDOBA Calle Ambrosio de Morales, 1. 14003 Córdoba Tlfo. 957 487737 Fax: 957 491848 Dira.: María Teresa Muñiz López

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE IULV-CA CONSEJO DE GRANADA Calle Horno del Espadero, 19, bajo. 18005 Granada Tlfo. 958 265950 Fax: 958 261274 Dira.: Cristina Prieto Sánchez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE IULV-CA CONSEJO DE JAÉN Calle Ávila, 2, bajo. 23006 Jaén Tlfo. 953 274700 Fax: 953 273201 Dira.: María Luisa Moreno Hidalgo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE IULV-CA CONSEJO DE

MÁLAGA Calle Salvador Noriega, 7. 29006 Málaga Tlfo. 952 345245 Fax: 952 310059 Dir.: José Ponce Fernández

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE IULV-CA CONSEJO DE SEVILLA Calle Doctor Letamendi, 44. 41002 Sevilla Tlfo. 95 4915926 Fax: 95 4383254 Dira.: Socorro López García

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PCA-ANDALUCÍA Calle Teodosio, 60. 41002 Sevilla Tlfo. 95 4901555 Fax: 95 4900978 Dira.: Andrés Falck

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PCA- ALMERíA Calle Costa del Sol, 36. 04007 Almería Tlfo. 950 237711 Fax: 950 278900 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Eduardo Escobar Massé

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PCA-CÁDIZ Calle Sagasta, 37. 11001 Cádiz Tlfo. 956 227250 Fax: 956 211100 Dir.: José Manuel Vela Cordones


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PCA-CÓRDOBA

Calle Ambrosio Morales, 1. 14003 Córdoba Tlfo. 957 472728 Fax: 957 474596 Dir.: Enrique Centella Gómez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PCA-GRANADA Calle Horno del Espadero, 19, bajo. 18005 Granada Tlfo. 958 265967 Fax: 958 261274 Dir.: Francisco Puentedura Anllo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PCA-HUELVA Calle Puerto, 12, 1º. 21003 Huelva Tlfo. 959 246336 Fax: 959260226 Dir.: Manuel Rodríguez Martín

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PCA-JAÉN Calle Ávila, 2, bajo. 23006 Jaén Tlfo. 953 274700 Fax: 953 273201 Dir.: Jesús Beltrán Arauz

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PCA-MÁLAGA Calle Salvador Noriega, 7, entreplanta. 29006 Málaga. Tlfo. 952 345245 Fax: 952 310059 Dir.: Francisco Pérez Bernal

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PCA-SEVILLA Calle Doctor Letamendi, 44. 41002 Sevilla Tlfo. 95 4915185 Fax: 95 4383254 Dir.: Francisco Figueroa Alcarazo

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE NUEVA IZQUIERDA ANDALUCÍA Calle Jesús del Gran Poder, 19-D, Portal 2. 41002 Sevilla Tlfo. 95 4908221 Fax: 95 4379001 Dir.: José Romero Alonso

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PA- COMISIÓN EJECUTIVA NACIONAL Calle Vidrio, 32. 41003 Sevilla Tlfo. 95 4502157 Fax: 95 4210446 Correo electrónico: [email protected] Secretario de Com. : Javier Aroca Alonso

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PA-ALMERÍA Calle Las Tiendas, 24, 2º. 04003 Almería


Tlfo. 950 255965 Fax: 950 255965 St. Com.: Emilio Navarro

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PA- CÁDIZ Calle Valenzuela, 2, 1º A. Edificio Fragata. 11005 Cádiz Tlfo. 956 273595 Fax: 956 273599 St. Com.: Yolanda Aldón GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PA- GRANADA Calle recogidas, 48, portal A, 1ºB. 18002 Granada Tlfo. 958 261556 Fax: 958 250696 St. Com: Domingo Funes

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PA- HUELVA Calle Rábida, 30. 21001 Huelva Tlfo. 959 280568 Fax: 959 256713 St. Com.: Pablo Díaz Sánchez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PA- JAÉN Avda. Granada, 18. Entreplanta. 23001 Jaén Tlfo. 953 235892 Fax: 953 235892 St. Com.: Pedro Ballesta

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PA- MÁLAGA Calle Pedro Gómez Chaix, 1, local 2. 29007 Málaga Tlfo. 952 287005 Fax: 952 276156 St. Com.: Francisco Alonso Castro

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PA-SEVILLA Calle Castelar, 9, 1º. 41001 Sevilla Tlfo. 95 4502217 Fax: 95 4217676 St. Com.: Pilar González

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL PARTIDO SOCIALISTA DE ANDALUCÍA (PSA) Calle Froilán de la serna, 4-6, local izqda. 41009 Sevilla Tlfo. 95 4371041 Fax: 95 4906205 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Paulino García García

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LOS VERDES DE ANDALUCÍA Calle Imagen, 6, 4ºB. 41003 Sevilla Tlfo. 95 4214756 St. Prensa: Pedro José Collado Gómez


6.- GABINETES DE COMUNICACIÓN EN SINDICATOS

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE UGT-ANDALUCÍA Calle Antonio Salado, 8-12. 41002 Sevilla Tlfo. 95 4506300/1 Fax: 95 4506303/4 Correo electrónico: [email protected] Web: www.ugt-andalucia.ugt.org Diras: Flor Orozco Rodríguez y Rosa Aparicio Baruque

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE UGT- ALMERÍA Calle Javier Sanz, 14. 04004 Almería Tlfo. 950 251211 Fax: 950 273194 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Rocío Soria Kowarik

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE UGT- CÁDIZ Avda. Andalucía, 6. 11008 Cádiz Tlfo. 956 289966 Fax: 956 263812 Correo electrónico: [email protected] Secretaria de comunicación: Manuela Puertas Torres

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE UGT- CÓRDOBA Calle Marbella, s/n. 14013 Córdoba Tlfo. 957 297677 Fax: 957 295299 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Manuela Pastor Gómez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE UGT-GRANADA Avda. de la Constitución, 21-2°. 18014 Granada Tlfo. 958 272191 Fax: 958 280545 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Pilar Albert Arpa

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE UGT- HUELVA Calle Puerto, 28. 21001 Huelva Tlfo. 959 24 4090 Fax: 959 248534 Correo electrónico: [email protected] Secretario de comunicación: Luis Hermoso Amaya

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE UGT- JAÉN Paseo de la Estación, 30. 23003 Jaén Tlfo. 953 252221 Fax: 953 257711 Correo electrónico: [email protected] Secretaria de Comunicación: Rosa María Machado Monje


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE UGT-MÁLAGA Calle Alemania, 19. 29001 Málaga Tlfo. 952 221030 Fax: 952 229635 Correo electrónico: [email protected] Dir.: José Roque Fernández de la Cruz

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE UGT- SEVILLA Avda. Blas Infante, 4. 41011 Sevilla Tlfo. 95 4273003 Fax: 95 4286436 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Antonio Chavero de Tena

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CCOO-ANDALUCÍA Calle Trajano, 1, 6 planta. 41002 Sevilla Tlfo. 95 4222997, 95 4225779 Fax: 95 4210616 Correo electrónico: [email protected] Secretaria de Comunicación: Trinidad Villanueva Dir.: Alejandro López López

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CC.OO.- ALMERÍA Calle Javier Sanz, 14. 04004 Almería Teléfono: 950 280082 Fax: 950 263232 Correo electrónico: [email protected] Dira: Chelo Rodríguez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CC.OO.- CÁDIZ Avda. Andalucía, 6, 8ª Plta. 11008 Cádiz Tlfo. 956 271730 Fax: 956 252800 Correo electrónico: [email protected] Secretario de comunicación: José Manuel Silva Puerta

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CC.OO.- CÓRDOBA Avda. Gran capitán, 12. 14001 Córdoba Tlfo. 957 475892 Fax: 957 485661 Correo electrónico: [email protected] Secretario de comunicación: Juan Puerto Pedraza

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CC.OO.- GRANADA Avda. de la Constitución, 21. 18014 Granada Tlfo. 958 201361 Fax: 958 284376 Correo electrónico: [email protected] Secretario de Comunicación: Esteban Olmos del Paso

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CC.OO.- HUELVA Avda. Martín Alonso Pinzón, 7 y 8, 4ª planta. 21003 Huelva Tlfo. 959 257213 Fax. 959 260819


Correo electrónico: [email protected] Secretario de comunicación: David Díaz Espina

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CC.OO.- JAÉN Calle castilla, 8. 23006 Jaén Tlfo: 953 253511 Fax: 953 264906 Correo electrónico: informació[email protected] Secretario de comunicación: Francisco Medina Fernández

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CC.OO.- MÁLAGA Avda. Muelle de Heredia, 26. 29001 Málaga Tlfo. 952 226600 Fax: 952 602592 Correo electrónico: [email protected] Secretaria de comunicación: Micaela Castillo Romero

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CC.OO.- SEVILLA Calle Trajano, 1, 4º. 41002 Sevilla Tlfo. 95 4215207 Fax: 95 4217495 Correo electrónico: [email protected] Secretaria de comunicación: Carmen Chacón Roldán

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA UNIÓN SINDICAL OBRERA (USO) EN ANDALUCÍA Calle Doña María Coronel, 34, 1ª. 41003 Sevilla Tlfo. 95 4293017 Fax: 95 4293015 Correo electrónico: [email protected] Secretaria de Información: María Jesús Piñas Vázquez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE USO- CÁDIZ Calle Enrique de las marinas, 4-1º. 11003 Cádiz Tlfo. 956 225109 Fax: 956 224171 Secretario de Información: Luis Vargas Lázaro

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE USO- HUELVA Calle Marina, 19. 21001 Huelva Tlfo. 959 249860 Fax: 959 249860 Secretario de Información: Jesús Payán Castilla

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE USO-JAÉN Calle Picadero II, 6, 2º dcha. 23005 Jaén Tlfo. 953 272736 Fax: 953 272736 Secretario de Información: Antonio María Parras Quesada

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE USO- MÁLAGA Calle Ventura Rodríguez, 48. 29009 Málaga Tlfo: 952 261631 Fax: 952 616143


Secretario de Información: Manuel Moreno Amescua

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE USO-SEVILLA Calle Doña María Coronel, 34. 41003 Sevilla Tlfo. 95 4293017 Fax. 95 4293015 Secretaria de información: Mercedes Bordoy Sánchez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CENTRAL SINDICAL INDEPENDIENTE Y DE FUNCIONARIOS (CSI.CSIF) EN ANDALUCÍA Calle San Juan Bosco, 51-A. 41008 Sevilla Tlfo: 95 540384 Fax: 95 4539727 Correo electrónico: [email protected] Dira. de Com. y Secretaria de Com.: Lourdes Blanco Amillategui

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CSI.CSIF- ALMERÍA

Calle Juan Lirola, 25. Entresuelo. 04004 Almería Tlfo. 950 259084 Fax: 950 271103 Correo electrónico: [email protected] Dira.: María Isabel Montero Mendoza

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CSI.CSIF- CÁDIZ Calle Doctor Gómez Plana, 1. portal 5.1º. 11008 Cádiz Tlfo. 956 289318 fax: 956 283055 Correo electrónico: [email protected] Dr.: Cristóbal Toro Rodríguez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CSI.CSIF- GRANADA Calle Gonzalo Gallas, 29-31. 18003 Granada Tlfo. 958 294249 Fax: 958 202959 Correo electrónico: [email protected] Dir.: José García Navarro

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CSI.CSIF- HUELVA Calle Puerto, 16-6°. 21001 Huelva Tlfo. 959 260645 Fax: 959 259177 Correo electrónico: [email protected] Dir.: Santiago Torres Sánchez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CSI.CSIF- JAÉN Calle Castilla, 6. Bajo. 23007 Jaén Tlfo. 953 295828 Fax: 953 295836 Correo electrónico: [email protected] Dira.: José Manuel Árbol Valverde


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CSI.CSIF- MÁLAGA Pasaje Esperanto, 1-1°C. 29007 Málaga Tlfo. 952 070113 Fax: 952 289148 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Carmen Manzano Rodríguez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CSI.CSIF- SEVILLA Calle San Juan Bosco, 51-B. 41008 Sevilla Tlfo. 95 4069000 Fax: 95 4069001 Correo electrónico: [email protected] Dira.: Carmen Arjona Pavón

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CONFEDERACIÓN GENERAL DEL TRABAJO (CGT) EN ANDALUCÍA Calle Alfonso XII, 26, 1º. 41002 Sevilla Tlfo. 95 4564224 Fax: 95 4564992 Correo electrónico: [email protected] Web: www.cgt.es/andalucia Secretaria de comunicación: Rosario Villarán Iglesias

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CGT- ALMERÍA Calle Javier Sanz, 14, 3º izda. 04004 Almería Tlfo. 950 272226 Fax: 950 263045 Correo electrónico: [email protected] Secretaria de comunicación: Pilar Carvajal Ávila

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CGT- CÁDIZ Avda. de Andalucía, 6, bajo. 11008 Cádiz Tlfo. 956 200278 Fax: 956 200277 Correo electrónico: [email protected] Secretario de comunicación: Alberto Rueda Román Calle Rafael de Muro, 10, 3º 6. 11201 Algeciras (Cádiz) Tlfo. 956 668631 Fax: 956 663753 Correo electrónico: [email protected] Secretaria de comunicación: Silvia Ortega Murciano Plaza del Arenal, 22. 11402 Jerez de la Frontera (Cádiz) Tlfo. 956 323683 Fax: 956 345451 Secretario de comunicación: Concepción Tarín Sánchez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CGT- GRANADA Avda. de la Constitución, 21-6ª plta. 18014 Granada Tlfo. 958 286669 Fax: 958 292280 Correo electrónico: [email protected] Secretario de comunicación: Manuel Juárez Manzano


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CGT- COMARCAL

COSTA DE GRANADA Calle Pío XII, 4. 18600 Motril (Granada) Tlfo. 958 824824 Fax: 958 824824 Correo electrónico: [email protected] Secretario de comunicación: Carlos Navas Martínez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CGT- HUELVA Calle Vázquez López, 1. 21001 Huelva Tlfo. 959 250121 Fax: 959 250117 Correo electrónico: [email protected] Secretario de comunicación: Antonio Rodríguez Saramago

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CGT- JAÉN Calle Almendros Aguilar, 56-bajo. 23004 Jaén Tlfo. 953 235302 Fax: 953 235302 Correo electrónico: [email protected] Secretario de comunicación: Juan Armenteros Rubio

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CGT- MÁLAGA Calle Madre de Dios, 23. 29012 Málaga Telfo. 952 225592 fax: 952 223174 Correo electrónico: [email protected] Secretario de comunicación: Antonio Somoza Barcenilla

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CGT- SEVILLA Calle Alfonso XII, 26. 41002 Sevilla Tlfo. 95 4560065 Fax: 95 4563088 Correo electrónico: [email protected] Secretaria de comunicación: Juana Vázquez Torres.

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE LA CONFEDERACIÓN NACIONAL DEL TRABAJO (CNT-AIT) EN ANDALUCÍA Calle Gatona, 7. 11.500 El Puerto de Santa maría (Cádiz) Tlfo. 956 052159 Fax: 956 052159 Correo electrónico: [email protected] Web: www.cnt.es Secretario de prensa: José Gómez González

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CNT- ALMERÍA Calle Javier Sanz, 14. 04003 Almería Tlfo. 950 252789 Fax: 950252789 Correo electrónico: [email protected] Secretario de prensa: Antonio Santander Marín


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CNT- JEREZ DE LA FRONTERA Plaza Arenal, 20-22, bajo. 11401 Jerez de la Frontera (Cádiz) Tlfo. 956 335003 Fax: 956 335003 Secretario de prensa: Juan Manuel Sánchez Sánchez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CNT- CÓRDOBA Calle San Fernando, 68. 14003 Córdoba Tlfo. 957 472873 Fax: 956 335003 Secretario de prensa: Antonio Luna Crespo.

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CNT- GRANADA Avda. de la Constitución, 21, 5º. 18014 Granada Tlfo. 958 276635 Fax: 958 276704 Correo electrónico: redacció[email protected] Secretario de prensa: José Manuel Morales Santander

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CNT- MÁLAGA Calle Eguiluz, 22. 29080 Málaga Tlfo. 952 320674 Fax: 952 320674 Secretario de prensa: José María Velo Escarcena

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE CNT- SEVILLA Calle Imagen, 8, 5º B. 41003 Sevilla Tlfo. 95 4562320 Fax: 95 4562320 Correo electrónico: [email protected] Secretario de prensa: David Comargo Vázquez

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE USTEA-UNIÓN DE SINDICATOS DE TRABAJADORES Y TRABAJADORAS DE ANDALUCÍA Calle Ventanilla, 6, 1°. 18080 Granada Tlfo. 958 275555 Fax: 958 200982 Correo electrónico: [email protected] Web: www.ustea.org Dir.: Mario Padilla Fernández

- GABINETE DE COMUNICACIÓN DE ANPE- SINDICATO INDEPENDIENTE DE ANDALUCíA Avda. República Argentina, 35 A-1ºB. 41011 Sevilla. Tlfo. 95 4272265 Fax: 95 4276108 Correo electrónico: [email protected] Secretario de Información: Jesús María García Pérez


- GABINETE DE COMUNICACIÓN DEL SINDICATO DE PERIODISTAS DE ANDALUCÍA (SPA) Calle Rivera del Genil, 12, 4ºD. 18005 Granada Tlfo. 629 254564 Fax: 952 214601 Correo electrónico: [email protected] Web: www.sindicatodeperiodistas.org Secretaria de prensa: Rosa Fernández Díaz

UNIVERSIDAD DE MÁLAGA - · PDF fileFunciones de la Com. Interna 61 1.2.2.- Funciones de...

Documents

Transcript of UNIVERSIDAD DE MÁLAGA - · PDF fileFunciones de la Com. Interna 61 1.2.2.- Funciones de...