Gerencia de Operaciones y Logística: Manufactura y Servicios Introducción Irwin/McGraw-Hill © The...
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Gerencia de Gerencia de Operaciones y Operaciones y LogLogíística: stica: Manufactura y Manufactura y ServiciosServicios
IntroducciónIntroducciónChaseChase
AquilanoAquilanoJacobsJacobs
Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
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Introducción
¿Por qué estudiar Adm. de Operaciones? Definición de Adm. de Operaciones Decisiones Operacionales Gerencia de Sistemas de Producción Producción de Bienes y Servicios Producción como sistema cerrado y abierto Desarrollo de OM Tendencias actuales
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¿Por qué estudiar Administración de Operaciones?
Opción Marketing
Opción Financiera
Opción POM
Actual ↑ Ventas
(50%)
↓ Costos Financieros
(50%)
↓ Costos Produccion
(20%)Ventas
Costo de ventas
Margen Bruto
Costos Financieros
Margen de Contribución
$ 100 000
- 80 000
20 000
- 6 000
14 000
$ 150 000
- 120 000
30 000
- 6 000
24 000
$ 100 000
- 80 000
20 000
- 3 000
17 000
$ 100 000
- 64 000
36 000
- 6 000
30 000
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¿Por qué estudiar Administración de Operaciones?
Paradigmas Estratégicos para lograr Ventajas Competitivas:
El poder del MercadoFuerzas Competitivas (Porter 1980)
Conflicto Estratégico (Shapiro 1989)
El poder de las Eficiencias Los Recursos de las Empresas (Teece, 1982) Competencias Centrales ( Teece y Winter, 1989; Porter, 1990) Capacidades Dinámicas (Prahalad, 1990)
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Paradigmas …
Fuerzas Competitivas
– Empresa, medio ambiente e industria– Cinco fuerzas de mercado: barreras de entrada,
productos sustitutos, poder de compradores, poder de clientes, rivalidad en la industria.
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Paradigmas …
Conflicto Estratégico
– Atención al comportamiento y acciones de las firmas rivales.
– Manipulando el entorno del mercado se pueden obtener ganancias.
– Se busca balancear posiciones competitivas.
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Paradigmas …
Enfoque orientado a los recursos– Firmas con estructuras y sistemas superiores generan
utilidades porque tienen bajos costos y pueden ofrecer rendimientos y productos de alta calidad.
– Sistemas y estructuras están determinados por existencia de recursos internos propios de cada empresa.
– Los recursos son activos específicos de cada firma que son difíciles sino imposibles de imitar.
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Paradigmas …
Competencias Centrales (Core Competencies)– Competencia: Habilidad para administrar los
recursos de una organización.– Se logra con el aprendizaje colectivo de la
organización, en particular con la coordinación de habilidades productivas y la integración de los esfuerzos de innovación tecnológica.
– Las competencias centrales están ligadas a la aparición de productos centrales que contribuyen a dotar de valor a los productos finales.
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Paradigmas …
Capacidades Dinámicas (Dynamic Capabilities)– “Capacidad para renovar competencias en congruencia con los
cambios en el entorno del negocio.– Las rutinas organizacionales forman la base para las
capacidades dinámicas. Llamamos rutinas a los procesos organizacionales o “manera de hacer las cosas”. Son los patrones de prácticas y aprendizaje que actualmente siguen las firmas.
– Capacidades dinámicas descansan en tres dimensiones: Procesos (rutinas); posiciones (tecnología, propiedad intelectual y relaciones con proveedores y clientes); pasos (alternativas estratégicas así como oportunidades que se presentan)
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Gerencia de OperacionesDefinición
La Gerencia de Operaciones (OM) puede ser definida
como el proceso del diseño, operación y mejoramiento
del sistema de producción que crea los productos y
servicios primarios de la Compañía.
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Decisiones Operacionales
Mercado
Estrategia Corporativa
Est. de Operaciones
Gerencia de Operaciones
Est. de MercadoEst. Financiera
Personas Plantas Partes Procesos
Planificación y Control
Sistema Productivo
Materiales yClientes
Input
Productos yServicios
Output
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OM Implica Administración de Transformaciones
Entradas Salidas
Personas Plantas Partes Procesos Planificación y Control
Proceso de Transformación
(Valor Agregado)
La transformación es Posible por las 5 Ps. de OM:
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Transformaciones
Física—Manufactura
De ubicación—Transporte
De intercambio—Comercio minorista
De almacenamiento—bodegaje
Fisiológicas—Cuidado de la salud
Informativas—Telecomunicaciones
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¿Bien o Servicio?
“Si se le cae en el pie, no le dolerá.” (¿Bien o Servicio?)
“Los servicios nunca incluyen bienes y los bienes nunca incluyen servicios.” (¿Verdadero o falso?)
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Respecto a McDonald’s:
¿Servicio o Manufactura?
La Compañía ciertamente produce bienes tangibles
¿Por qué los consideramos como un negocio de servicio?
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Delante y detrás de la Oficina
Delante de la Oficina
Cliente
Proveedor del Servicio
Detrás de la Oficina
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“Servicios Básicos” de la función de fabricación
Calidad
Flexibilidad
Velocidad
Precio (o producción de costos)
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Servicios de Valor Agregado de la función de Fabricación
Información
Solución de problemas
Apoyo a Ventas
Apoyo a Campo
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Desarrollo de OM como Disciplina
AdministraciónCientífica
Línea de EnsambleMóvil
Estudios deHawthorne
Investigación deOperaciones
Hitos Históricos
Computadoras(MRP)
JIT/TQC yAutomatización
Estrategia deManufactura
Calidad de Servicioy Productividad
TQM y Certificac.de Calidad
Reingeniería deProcesos
EmpresaElectrónica
Geren. de la Cadena de suministros.
Desarrollo de OM como Disciplina
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Temas Actuales
Acelerar el tiempo que toma la producción de nuevos bienes.
Desarrollo de sistemas de producción flexible para lograr personalización masiva de productos y servicios.
Administración global de redes de producción.
Desarrollo e integración de nuevas tecnologías de procesos en los sistemas de producción existentes.
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Temas Actuales
Obtener alta calidad rápidamente y mantenerla de cara a las restructuraciones.
Administrar fuerza laboral diversa.
Atender a restricciones ambientales, estándares éticos y regularizaciones gubernamentales.
