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CREACIÓN DE FORTALEZAS CREACIÓN DE FORTALEZAS

PARA LOS RECURSOS Y DE LAS PARA LOS RECURSOS Y DE LAS

CAPACIDADES ORGANIZATIVASCAPACIDADES ORGANIZATIVAS

CAPÍTULO 11

“Cita”

“Las organizaciones planas de empowerment

son críticas para obtener decisiones rápidas

en un mercado global que se mueve a la

velocidad de Internet .”

John Byrne

“El mejor plan de juego del mundo nunca

bloqueó o tacleó a nadie.”Vince Lombardi

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3McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.

Descripción del capítulo

Un marco teórico para la ejecución de la estrategia Las principales tareas de la realización de la estrategia Dirección del proceso de implementación Creación de una organización capaz de

Proveer de personal a la organización Creación de competencias esenciales y

capacidades competitivas Adecuación de la estructura de la organización con

la estrategia Identificar las actividades críticas para la

estrategia Estructuras organizacionales del futuro

4McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.

Implementación y ejecución de la estrategia

La actividad orientada a la acción e impulsada por las operaciones gira en torno a la administración de personal y de procesos de negocios

Es más difícil y consume mástiempo que el diseño de la estrategia

El éxito depende de hacer bienlas cosas: Dirigiendo Motivando Trabajando con los demás Creando coincidencias entre los requerimientos de la

buena ejecución de la estrategia y la forma en que la organización realiza sus negocios

La implementación supone. . .

5McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.

Por qué la implementación y ejecución de la estrategia es un difícil trabajo ejecutivo

Demanda una gran variedad de actividades ejecutivas que es preciso realizar

Existen numerosas formas de realizarcada actividad

Requiere buenas habilidades deadministración de personal

Requiere lanzar y administrar al mismo tiempouna gran variedad de iniciativas

Hay varias cuestiones desesperantes que es preciso resolver

Luchar con la resistencia al cambio

Es difícil integrar los esfuerzos de muchos grupos de trabajo en un todo que funcione adecuadamente

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Instrumentar una estrategia recién elegida requiere un liderazgo experto

Instrumentar una estrategia nueva requiere un liderazgo experto

Comunicar de manera convincentelas razones de la nueva estrategia Superar los focos de duda Crear consenso y entusiasmo Asegurar el compromiso de las partes

afectadas Poner en su sitio y coordinar todas las

partes de la implementación

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Características del proceso de implementación de la estrategia

Todo gerente tiene una función activa

No se utilizan listas deverificación de diez pasos

Pocos lineamientosconcretos

Es la parte menosdiagramada y más abiertade la administración estratégica

Se relaciona con muchos aspectos del “cómo administrar”

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Cada implementación ocurre en un contextodiferente, al que afectan las diferencias en:Prácticas de negocios y situaciones competitivasEntornos y culturas de trabajoPolíticasIncentivos de compensaciónMezcla de personalidades

e historias de las empresasEl enfoque a la implementación tiene

que personalizarse para ajustarlo a la situación

Las personas implementan estrategias: no empresas...

Características del proceso de implementación de la estrategia (continúa)

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Construir una organización capaz

Asignación de recursos

Establecer políticas que apoyen la estrategia

Instituir prácticas óptimas para la mejora continua

Instalar sistemas de apoyo

Enlazar las recompensas al logro de las objetivos

estratégicos fundamentales

Ejercer liderazgo estratégico

Conformar la cultura corporativa para adaptarla a la estrategia

Agenda de

acciones de

quien

instrumenta la

estrategia

Figura 11.1. Los ocho componentes de la implementación y ejecución de la estrategia

10McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.

¿Cuáles son las metas del proceso de implementar o ejecutar la estrategia?

Unir a toda la organización detrás de la estrategia

Verificar que las actividades se realicen de una manera que coincida estrictamente con la ejecución de primer nivel de la estrategia

Generar compromiso, de modo que surja una cruzada entusiasta pararealizar la estrategia

Concordar la forma enque la organizaciónrealiza sus operacionescon los requerimientosde la estrategia

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¿Quiénes implementan la estrategia?

La implementación abarca a todo el equipo ejecutivo de la empresa

Todas las unidades organizacionales y todos los empleados tienen una función en el procesode implementación y ejecución de laestrategia

El director general, los altos funcionariosy los directores de los principalesdepartamentos deben guiar el proceso yorquestar las principales iniciativas

Pero deben depender de los gerentes de niveles medio e inferior para llevar las cosas al frente de batalla, supervisando todos los días que la estrategia se ejecute de manera correcta

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Tomar una función activa y visible, o bien un papel más discreto y oculto

Tomar decisiones de manera autoritaria,o bien con base en consensos

Delegar mucho o poco

Participar de manera personal en losdetalles, o bien asesorar a los demáspara que soporten la carga cotidianade trabajo

Proceder con rapidez para alcanzar los resultados, o bien moverse de manera deliberada, con un progreso gradual

Formas de dirigir los procesos de implementación y ejecución

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Factores que conforman la manera en que los gerentes dirigen el proceso de implementación

Experiencia y conocimiento de los negocios ¿Nuevo en el trabajo, o bien, curtido en el mismo? Red de relaciones personales Habilidades de diagnóstico, administrativas,

interpersonales y de resolución de problemas Cuánta autoridad poseen Estilo de liderazgo en el que se sienten

más cómodos Cómo perciben su propia intervención para

lograr que se hagan las cosas Situación de la organización

CREARCREAR UNA UNA

ORGANIZACIÓN CAPAZ: ORGANIZACIÓN CAPAZ:

¿QUÉ SE REQUIERE?¿QUÉ SE REQUIERE?

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15McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.

Figura 11.2. Los componentes de la creación de una organización capaz

Personal de la organización• Reunir un equipo ejecutivo fuerte

• Reclutar y retener a los empleados con talento

UNA ORGANIZACIÓN CAPAZ DE UNA

BUENA EJECUCIÓN DE

LA ESTRATEGIA

Construir conceptos básicos y capacidades competitivas

• Desarrollar una cartera de capacidades y competencias idóneas para la estrategia actual

• Actualizar y reconformar la cartera en la medida que cambien las condiciones externas y la estrategia

Estructura de la organización y del esfuerzo de trabajo

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Reunir un equipo ejecutivo fuerte

Determinar el tipo de equipo de administración que se requiere para ejecutar la estrategia

Encontrar al personal idóneo para cada puesto

El equipo ejecutivo existente puede ser adecuado

El grupo ejecutivo centralpuede requerir ser reforzado

Promover desde el interior

Traer a personas externas hábiles

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Seleccionar el equipo ejecutivo: consideraciones fundamentales

Determinar la mezcla de Antecedentes Experiencia y conocimientos Creencias y valores Estilos de dirección y

personalidades

La química personal debe ser adecuada La base de talento debe ser apropiada La elección de un equipo ejecutivo sólido debe ser

una de las primeras tareas del proceso de implementación

18McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.

Reclutar y retener a los empleados con talento: cuestiones de implementación

Reunir los recursos humanos y la base de conocimientos para ejecutar la estrategia con eficacia

El mayor reto que enfrentan las empresasque construyen un futuro en la economíade Internet Cómo reclutar y retener al mayor y

más brillante talento, con firmesconjuntos de habilidades y potencialadministrativo

El capital intelectual, no los activostangibles, se considera cada vez máscomo la inversión más importante Las personas con talento son la

principal fuente de ventaja competitiva

19McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.

Las principales prácticas de recursos humanos para atraer y retener a los empleados con talento

Invertir un considerable esfuerzo para filtrar a los solicitantes del puesto, seleccionando sólo aquellos con: Conjuntos apropiados de habilidades Energía e iniciativa Criterio y aptitudes de aprendizaje Capacidad de adaptarse al trabajo

de una empresa Poner a los empleados en

programas de capacitación durantela totalidad de sus carreras

Dar a los empleados asignaciones interesantes, que les supongan retos y les permitan expandir sus habilidades

20McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.

Las principales prácticas de recursos humanos para atraer y retener a los empleados con talento (continúa)

Rotar a los empleados en puestos con importante contenido, que incluyan los límites funcionales y geográficos

Alentar a los empleados a

Ser creativos e innovadores

Cuestionar las formas existentes de hacer las cosas, y ofrecer mejoras

Presentar ideas para nuevos producto o negocios

Impulsar un entorno estimulante y que aliente a los compromisos

Realizar esfuerzos para retener a los empleados de alto potencial y alto desempeño, con excelentes salarios y prestaciones

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Objetivos fundamentales de desarrollo de la organización

Dotar a las unidades organizacionales con empleados que posean las habilidades, talentos y experiencia técnica necesarios para desarrollar y crear competencias básicas

Consolidar capacidadesorganizacionalesvaliosas, desde elpunto de vistacompetitivo

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Poder de las competencias y capacidades únicas

Cuando es difícil superar a rivales que tienen una estrategia superior. . .

. . . El mejor camino al liderazgo en el sector consiste

en superar a los rivales mediante una ejecución

superior de la estrategia

Consolidar competencias y capacidades que los rivales no puedan igualar es una de las

mejores maneras de superarlos

23McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.

Competencias centrales o distintivas relevantes desde el punto de vista estratégico

Mayor dominio del desarrollo de producto Mejor conocimiento de la manufactura Capacidad para proporcionar un mejor servicio posventa Respuesta más rápida a las cambiantes necesidades de los

clientes Habilidades superiores para reducir los costos Capacidad para acelerar los nuevos productos

al mercado Sistemas superiores de administración de

inventarios Mejores habilidades de mercadotecnia y

comercialización Profundidad especializada en tecnologías exclusivas Mayor eficacia en la promoción de la cooperación entre

sindicato y administración

24McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.

Principio de la administración estratégica

Consolidar competencias

centrales, fortalezas en recursos y

capacidades organizacionales que

los rivales no pueden equiparar es

una base sólida para la ventaja

competitiva sustentable

25McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.

Ejemplo: Competencia central de Honda

Experiencia en la tecnología de motores de

gasolina y en el diseño de motores pequeños

26McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.

Ejemplo: Competencia central de Intel

Diseño de microprocesadores complejos

para computadoras personales

27McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.

Ejemplo: Competencia central de Procter & Gamble

Soberbias habilidades de mercadotecnia y distribución, y

capacidad de investigación y desarrollo en cinco tecnologías

centrales: grasas, aceites, química de la piel, surfactantes y

emulsificantes

28McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.

Ejemplo: Competencia central de Sony

Experiencia en tecnología electrónica y en la capacidad de traducirla en productos innovadores:

radios y cámaras de video en miniatura, televisores y grabadoras de video con características únicas, computadoras personales con diseño atractivo

29McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.

Características fundamentales para consolidar competencias centrales

1. Rara vez basadas en las habilidades o el conocimiento de un solo departamento

2. De manera típica surgen deesfuerzos de colaboraciónde diferentes grupos de trabajo,que requieren supervisión de la alta dirección

3. Integrar las competencias en la ventaja competitiva requiere concentrar más esfuerzo y talento que los rivales para reforzar las competencias para crear capacidades organizacionales valiosas

4. Sostener la ventaja competitiva requiere adaptar las competencias a las nuevas condiciones

30McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.

Desarrollo de competencias valiosas desde el punto de vista competitivo

Supone Administrar las habilidades humanas, las bases

de conocimiento y el intelecto Coordinar los esfuerzos de grupos relacionados

de trabajo Redes de colaboración entre grupos internos y

con los socios externos Alcanzar profundidad de dominancia

Los altos funcionarios tienen que guiar el proceso Reto continuo: ampliar, profundizar o modificar las

competencias y capacidades de acuerdo con los cambios en el mercado

31McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.

Construir competencias:las claves para el éxito

Seleccionar a empleados superiores

Capacitación Influencias culturales Cooperación y

colaboración

Motivación Empowerment Incentivos atractivos Flexibilidad organizacional Fechas de entrega muy

cercanas Buenas bases de datos

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Las capacidades organizacionales más valiosas

Contribuyen en gran medida a mejorar la ejecución de la estrategia

Proporcionan un factor de diferenciaciónque los clientes puedenpercibir y valorar

Difícil de igualar por los rivales

Su construcción consume muchotiempo

Difícil de adquirir

Difícil de reproducir o imitar

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Proceso de consolidar capacidades organizacionales

1. Desarrollar la habilidad de hacer algo Seleccionar a las personas con habilidades y

experiencia relevantes Actualizar las habilidades individuales según se

requiera Moldear el trabajo de los empresas es un

esfuerzo de cooperación

2. Al aumentar la experiencia, lahabilidad puede traducirse en unacompetencia y/o capacidad

3. La capacidad se convierte en unacompetencia distintiva, lo que provocauna ventaja competitiva potencial

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Desarrollar la habilidad de hacer algo

Seleccionar a las personas con las habilidades y experiencia relevantes

Ampliar o profundizarlas habilidades personalessegún se requiera

Moldear los esfuerzos yproductos del trabajo delas personas en un grupocooperativo, para crearhabilidad organizacional

Proceso de construir capacidades organizacionales: Paso 1

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Al aumentar la experiencia, como la organización aprende a hacer bienla actividad de manera consistentey a un costo aceptable, la“habilidad” comienza a traducirseen una competencia y/o unacapacidad

Las capacidades surgen de establecer y alimentar relaciones colaborativas de trabajo entre personas y grupos en los departamentos, y entre una empresa y sus aliados externos

Proceso de construir capacidades organizacionales: Paso 2

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Si se logra el dominio hasta el punto en el que la organización tiene la capacidad de realizar la economía mejor que los rivales, la “capacidad” seconvierte en una competencia distintiva y retiene el potencial deuna ventaja competitiva

Es el resultado óptimo delproceso de creación decapacidades

Proceso de construir capacidades organizacionales: Paso 3

37McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.

Actualización de las competencias y capacidades al cambiar las condiciones

Las competencias y capacidades debenmodificarse de manera continua y quizáreemplazarse con otras nuevas, debido a: Nuevos requerimientos estratégicos Evolución en las condiciones en el mercado Cambio en las expectativas de los clientes

Los esfuerzos continuos para mantener actualizadas las competencias centrales pueden proporcionar una base para sostener: Una ejecución eficaz de la estrategia Ventaja competitiva

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Función estratégica de la capacidad de los empleados

Desempeña una función crítica en la implementación, cuando una empresa cambia a una estrategia que requiere diferentes: Competencias basadas en las

habilidades Habilidades competitivas Enfoques ejecutivos Métodos de operación

Tipos de enfoques de capacitación “Universidades” internas Sesiones de orientación para los nuevos empleados Programas de reembolso de colegiaturas Cursos de capacitación en línea

39McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.

Enlazar la estructura organizacional con la estrategia

Pocas reglas sencillas y firmes, para organizar La primera regla importante: la función y propósito

de la estructura organizacional consiste en apoyar y facilitar una buena ejecución de la estrategia

La estructura de cada empresa es idiosincrásica, y refleja Acuerdos anteriores y política interna Juicios ejecutivos y preferencias acerca de la forma de

arreglar las relaciones de reportaje Cómo integrar y coordinar mejor el esfuerzo de trabajo

de diferentes grupos y departamentos de trabajo

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

Presidente

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Figura 11-3. Estructurar la organización para promover una ejecución exitosa de la estrategia

LA ESTRUCTURA

DE UNA

ORGANIZACIÓN

ENLAZABA CON

LOS

REQUERIMIENTOS

DE UNA

EJECUCIÓN

EXITOSA DE LA

ESTRATEGIA

Identificar las actividades de la cadena de valor críticas para la estrategia

Decidir las actividades de la cadena devalor que habrá que realizar de manera interna, y cuáles es posible subcontratar

Hacer que las actividades críticas para la estrategia sean los principales bloques de construcción de la estructura

Decidir cuánta autoridad centralizar en la cúspide y cuánta delegar a los gerentes y empleados

Proporcionar coordinación y colaboración entre unidades para construir y/o reforzar las competencias y capacidades internas

Proporcionar la colaboración y coordinación necesarias con las personas externas

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Paso 1: Identificar las actividades críticas para la estrategia

Las actividades que son críticas para la estrategia depende de: Aspectos específicos de la

estrategia de una firma Composición de la cadena de valor Requerimientos competitivos Condiciones externas del mercado

Identificar las actividades críticas para laestrategia1. ¿Qué procesos de negocios deben realizarse

muy bien o de manera oportuna para lograr una ventaja competitiva?

2. ¿En qué actividades de la cadena de valor el mal desempeño dañaría el éxito estratégico?

Actividadescríticas

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Paso 2: Ventajas potenciales de subcontratar actividades no críticas

Reducir las burocracias internas Adelgazar la estructura organizacional Toma expedita de decisiones Proporcionar a la firma un enfoque estratégico

aumentado Mejorar la capacidad innovadora de una empresa Aumentar la capacidad de respuesta competitiva

La subcontratación tiene sentido desde el punto de vista estratégico cuando las personas de fuera

pueden realizar ciertas actividades a un costo menor y/o con mayor valor agregado

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Atractivo de la subcontratación

La subcontratación de actividades no críticas permite a una empresa concentrar sus energías y recursos en las actividades de la cadena de valor en donde:Puede crear un valor únicoPuede ser la mejor del sectorNecesita control estratégico para

Construir competencias centralesLograr una ventaja competitivaManejar las relaciones estratégicasentre cliente, proveedor y distribuidor

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Ventajas potenciales de las alianzas

Al construir, mejorar y luego apoyar las alianzas, una firma aumenta sus capacidades globales y construye fortaleza en recursos que

Proporcionan valor a los clientes

Los rivales ni siquiera puedenigualar

En consecuencia, allanan elcamino al éxito competitivo

Las alianzas tienen sentido desde el punto de vista

estratégico cuando el resultado es aumentar las

capacidades organizacionales

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Paso 3: Hacer de las actividades críticas para la estrategia los principales bloques de construcción Asignar un puesto visible e influyente a los gerentes

de actividades críticas para la estrategia

Evitar fragmentar entre muchos departamentos la responsabilidad por las actividades críticas para la estrategia

Proporcionar enlaces decoordinación entre gruposrelacionados de trabajo

Combinarlas en unacapacidad competitivavaliosa

Asignar lasfuncionesbásicas

a los gerentes

Actividades primarias

Relacionesestratégicas

CoordinaciónCapacidad

valiosa

Funcionesde apoyo

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Principio de administración estratégica

Enlazar la estructura a la estrategia

requiere hacer de las actividades críticas

para la estrategia y las unidades

organizacionales los principales bloques

de consolidación de la estructura

organizacional

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Por qué la estructura sigue a la estrategia

De manera típica, los cambios en la estrategia requieren una nueva estructura

Con frecuencia, la nueva estrategia supone habilidades, actividades básicas, personal y requerimientos organizacionales diferentes Por tanto, una nueva estrategia señala la

necesidad de revalorar la estructura organizacional

La forma de estructurar el trabajo es el medio para lograr un fin: no un fin en sí mismo

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Las consecuencias de dispersar partes de procesos críticos de negocios entre varios departamentos especializados es Muchos puntos de entrega, lo que

Alarga el tiempo de terminaciónAumenta la coordinación y los gastos

generalesAumenta el riesgo de que los detalles se pierdan

La obsesión con la actividad en vez del resultadoSolución La reingeniería de procesos de negociosSupone cambiar los procesos críticos para la estrategia

de silos funcionales para crear departamentos para completar los procesos o bien grupos de trabajo interfuncionales

Guardarse contra los diseños funcionales que fragmentan las actividades

49McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.

Ejemplo: Actividades críticas para la estrategia fragmentada en una estructura funcional

Satisfacer las necesidades de los clientes

Acelerar la llegada de los nuevosproductos al mercado

Mejorar la calidad del producto

Administración de la cadena deabastecimientos

Construir capacidad para realizarnegocios a través de Internet

Obtener retroalimentación de los clientes, y hacer modificaciones al producto a fin de satisfacer sus necesidades

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Paso 4: Determinar el empowerment, y a quién

En una estructura centralizada

Los altos funcionarios retienen la autoridad por la mayor parte de las decisiones

En una estructura descentralizada

Los gerentes y empleados estánfacultados para tomar decisiones

Tendencia en la mayoría de lasempresas

Pasar de estructurasautoritarias a descentralizadas,acentuando el empowerment

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Ventajas de la toma de decisiones descentralizada y del empowerment

Menos niveles ejecutivos

Menos burocratismo

Tiempos de respuestamás breves

Más creatividad e ideasnuevas

Mayor motivación a los empleados

Mayor participación de losempleados

Aumento en la capacidadorganizacional

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Principios que apoyan la tendencia global hacia la descentralización y el empowerment

1. En la medida que la economía mundial avanza a la era de Internet , las estructuras jerárquicas tradicionales deben pasar por una cirugía radical para capitalizar El mercado externo y El potencial interno para realizar operaciones de

comercio electrónico2. Lo mejor es tomar las decisiones en el nivel

organizacional más bajo que sea capaz de hacerlo de manera oportuna, informada y competente

3. Conferir empowerment a los empleados para que ejerzan su criterio en las cuestiones relacionadas

con el trabajo mejora la motivación y el desempeño en el puesto

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Paso 5: Relaciones de reportaje y coordinación entre unidades

Método clásico de coordinar actividades: haga que las unidades relacionadas reporten a un mismo gerente

Los gerentes de alto nivel tieneninfluencia para coordinar y unificarlos esfuerzos de sus unidades

Las actividades de apoyo debenintegrarse a la estructura de modo que Aumenten al máximo el desempeño de las

actividades primarias Contengan los costos de las actividades de apoyo

Con frecuencia, las relaciones formales de reportaje

necesitan ser suplementadas

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Opciones para suplementar la estructura organizacional básica

Coordinación de equipos

Fuerzas de tarea multidisciplinarias

Relaciones duales de reportaje

Redes informales

Los incentivos decompensación estánenlazados al desempeñodel grupo

Trabajo en equipo ycooperación entre departamentos

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Paso 6: Asignar la responsabilidad por la colaboración con personas externas

Son necesarios múltiples vínculos en múltiples niveles para asegurar

Comunicación

Coordinación y control

Encontrar formas de producir esfuerzos de colaboración a fin de aumentar las capacidades y fortalezas de recursos de la empresa

Si bien las relaciones de colaboración presentan oportunidades, no se realiza nada valioso hasta que la relación se desarrolla como un motor para un mejor desempeño organizacional

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Funciones de los gerentes de relaciones con los socios estratégicos

Reunir a las personas adecuadas Promover una buena empatía Ver que se desarrollan e

implementan los planes paraactividades específicas

Ayudar a ajustar losprocedimientos internos y lossistemas de comunicación para Vincular con éxito a los socios Eliminar las divergencias operativas Alimentar los vínculos

interpersonales

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Perspectivas en la organización

Todos los diseños organizacionales básicos tienen fortalezas y debilidades relacionadas con la estrategia

No existe el diseño organizacionalideal

Para hacer un buen trabajo deconcordar la estructura con laestrategia Elegir un diseño básico Modificarlo según se requiera Suplementarlo con los mecanismos adecuados de

coordinación, trabajo en red y comunicación para apoyar una ejecución eficaz de la estrategia

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Estructuras organizacionales del futuro: temas generales

Los cambios revolucionarios en la forma en que las empresas organizan el trabajo han sido

desencadenados por Nuevas prioridades estratégicas

Condiciones competitivas en rápido cambio Las herramientas de diseño organizacional

incluyen Gerentes y trabajadores con poder

Procesos de trabajo con reingeniería Equipos de trabajo autodirigidos

Rápida incorporación de las tecnologías de Internet y de la infraestructura más avanzada de comercio electrónico

Desarrollo de redes con personas externas

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Estructuras organizacionales del futuro: temas generales

Con frecuencia, las estructuras tradicionales y autoritarias han resultado ser un pasivo cuando

Las condiciones del mercado son fluidas Las preferencias de los clientes varían de los

productos estandarizados a personalizados Los ciclos de vida del producto son cada

vez más breves La manufactura flexible reemplaza a la

producción en masa Los clientes quieren ser tratados como personas El ritmo del cambio tecnológico se acelera

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Estructuras organizacionales del futuro: requerimientos para el éxito

Estructuras descentralizadas con menos gerentes Unidades de negocios de escala pequeña Reingeniería para disminuir la fragmentación Desarrollo de capacidades más fuertes y nuevas Alianzas de colaboración con personas externas Empowerment y equipos de trabajo autodirigidos Menos personal en las funciones de apoyo corporativo Sistemas de electrónicos de información Responsabilidad por los resultados Uso del comercio electrónico en las

operaciones cotidianas

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Menos límites entreDiferentes niveles verticalesFunciones y disciplinasUnidades en distintos lugares

geográficosLa empresa y sus proveedores,

distribuidores, aliados estratégicosy clientes

Capacidad para el cambio y elaprendizaje

Esfuerzos de colaboración entre personasen distintas funciones y lugares geográficos

Amplio uso de la tecnología del comercioelectrónico y las prácticas de negocios por Internet

La estructura del futuro

será...

Características de las organizaciones del futuro