1. DESARROLLO GERENCIAL IINTEGRANTES: LEN BERMDEZ MAYRA CALLE COELLO JAVIER CA9-6 QUITO - ECUADOR

2. GERENCIA INTEGRAL- HABILIDADES BSICASINTRODUCCIN Los gerentes conducen de forma racional las actividades de la organizacin.Esto implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas lasactividades, funciones o tareas, sin planes de accin bien llevados, lasorganizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer. El papel de los gerentes es de suma importancia, son ellos los responsables delograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal, son responsables de lograr lasmetas y objetivos propuestos y garantizar que el negocio sea rentable ycompetitivo. Es el gerente, una figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el gua ypromotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De locontrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos. Los gerentes de las empresas de antes desempeaban un papel muy diferenteal de los gerentes de ahora, y eso se debe a que las empresas igualmentefuncionaban de modo distinto, en los ltimos aos se ha podido observar unatransformacin en el modo de operar de las empresas, debido principalmentea la tecnologa. Al cambiar las empresas, de igual forma se ha exigido un cambio en laspersonas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas.Las empresas de antes eran menos dinmicas que las de este nuevo siglo, suorientacin estaba enfocada en las actividades, la produccin; y hoy da estnorientadas a satisfacer a los clientes. Antes exista mucho menos competenciaque ahora.Para determinar la gerencia integral debemos partir del significado de:GERENTE INTEGRAL:El gerente integral es aquel que debe dominar un sin nmero de funciones, que lefaciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa,para ello necesita saber hacia dnde va, como va a organizarse y en cada etapa El gerente integral debe manejar los siguientes recursos:saber ser lder. 3. Recursos Humanos Personas Recursos Fsicos Planta, equipos y productos Recursos Financieros Dinero Recursos TecnolgicosTecnologas TiempoEl gerente integral rene en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la GerenciaIntegral: estrategia, organizacin y cultura. Es estratega, organizador y lder al mismotiempo. Eso es lo que lo hace integral.FUNCIONES O PAPELES DEL GERENTE INTEGRALTodos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales, comosi fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones ptimas para la empresa yno slo defender sus territorios dentro de la empresa.Esas funciones o papeles del gerente integral se sitan en tres esferas: Interpersonal - Asegurar la representacin de la empresa en el exterior. - Dirigir a los subalternos. - Asegurar el enlace entre los pblicos. Informacional - Actuar como vocero. - Comunicar los objetivos de la organizacin. - Controlar la implementacin de la estrategia. Decisional - Iniciar el cambio en la organizacin. - Resolver los problemas cuando se presentan. - Asignar los recursos de la empresa -Negociacin con el pblico 4. HABILIDADES BSICASEl gerente del Siglo XXI debe poseer varios tipos de habilidades como son:Habilidad tcnica: posesin de conocimientos y destrezas en actividades quesuponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto eldiestro uso de instrumentos y tcnicas especficas. Por ejemplo, los mecnicostrabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de ensearlosa usarlas. De igual modo, los contadores aplican tcnicas especficas en sus labores.Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo,trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientanprotegidas y libres de expresar sus opiniones.Habilidad de conceptualizacin: capacidad para percibir el panorama general,distinguir los elementos ms significativos de una situacin y comprender lasrelaciones entre ellos.Habilidad de diseo: capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa.Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, losadministradores deben ser capaces de hacer mucho ms que advertir un problema.Deben poseer adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo para deducir lasolucin prctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungircomo observadores de problemas, fracasaran. Por lo tanto, tambin deben poseerla valiosa habilidad de ser capaces de disear soluciones funcinales a los problemasen respuesta a las realidades que enfrentan.En cuanto a esta breve introduccin para generalizar lo que es en s un gerenteintegral sealamos actividades que realiza segn sus habilidades ya mencionadas. 5. NEGOCIACINDurante los ltimos aos, investigaciones relacionadas con el tema de gerencia, hanarrojado que los empresarios ms que planificar y controlar todo lo que tiene que vercon la organizacin, invierten la mayor parte de su tiempo negociando. Laglobalizacin y el desarrollo del impacto tecnolgico han desarrollado una nuevaforma y ciclo de vida en las relaciones econmicas y comerciales de las empresas.La negociacin es un proceso de comunicacin dinmico en el cual dos o ms partesintentan resolver diferencias y defender intereses en forma directa a travs deldilogo con el fin de lograr una solucin o un acuerdo satisfactorio.En el tema gerencial, podemos decir que la negociacin es el proceso mediante el cualdos, o ms partes, se renen para discutir o establecer un contrato, definir las pautasde una relacin laboral, comprar o vender un producto o servicio, resolverdiferencias, establecer costos, estructurar un plan de trabajo, formular uncronograma, entre otras actividades.Existen dos tipos o estilos de negociacin: la negociacin distributiva y la negociacinintegrativa. Por lo general, las negociaciones combinan elementos de ambos tipos,pero para una mejor comprensin, veamos cada uno de estos estilos de negociacinen su forma pura: Negociacin distributivaLa negociacin distributiva, tambin conocida como negociacin posicional,negociacin de suma cero, negociacin competitiva, o negociacin ganar-perder, es untipo o estilo de negociacin en donde las partes compiten por la distribucin de unacantidad fija de valor.La negociacin distributiva suele darse en negociaciones basadas en compraventa deproductos en donde lo nico que importa es el precio, por ejemplo, en la compraventade una automvil o de un bien raz. 6. Estrategias de la negociacin distributivaLas estrategias de la negociacin distributiva se orientan a moldear la percepcin dela contraparte sobre los lmites de la zona de posible acuerdo, buscando que la otraparte modifique su punto de reserva hacindolo retroceder, y que piense que elnuestro est ms cerca de l.Para que, de ese modo, una vez moldeada la percepcin de la contraparte conrespecto a los lmites de la zona de posible acuerdo, sea ms fcil influir en supercepcin de la solucin, y as lograr el objetivo final, que es el de que el acuerdotermine cerca de su punto de reserva o, de ser posible, en l mismo. Negociacin integrativaLa negociacin integrativa, tambin conocida como negociacin principista,negociacin cooperativa, o negociacin ganar-ganar, es un tipo o estilo de negociacinen donde las partes cooperan para lograr un resultado satisfactorio para ambas.En vez de aproximarse al problema de un modo competitivo como en la negociacindistributiva (reclamando valor slo para uno), en la negociacin integrativa las partesadoptan una actitud orientada a resolver el problema y a buscar un resultadofavorable para ambas.De ah que la meta de la negociacin integrativa sea la de crear tanto valor como seaposible para uno mismo y para la otra parte, por ejemplo, a travs del intercambio devalores en donde cada parte hace concesiones, aporta o renuncia a algo que valorapoco o no tanto, a cambio de algo que valora mucho.La negociacin integrativa suele darse en negociaciones en donde existen varias cosaspor negociar, por ejemplo, en la creacin de una sociedad en donde cada socio puedeaportar recursos diferentes, pero complementarios a los de los dems socios.Modelos de solucin de conflictosUn modelo de solucin de conflictos est constituido por una serie de pasos que seorientan a resolver el problema. En forma general estos pasos son: 7. Orientacin al problema y definicin del mismo.Alternativas de solucin.Anlisis de las alternativas de solucin y toma de decisiones.Puesta en prctica de la solucin seleccionadaEvaluacin.Qu es la solucin de un conflicto? El gerente se implica en este proceso es para resolver una disputa o un desacuerdo redirigiendo adecuadamente los intereses de las partes para que queden satisfechos con el resultado. Est resuelto cuando las partes involucradas comprenden la posicin del otro y estn dispuesto a discutirlo y llegar a soluciones satisfactorias para todas las partes y para bien de la organizacin.Segn los socilogos han delineado los siguientes modelos para la solucin deconflictos tales como:MODELO DE RAHIM Y BONOMAModelo que describe conducta de individuos ante situaciones de conflictos. Tiene encuenta dos variables:El inters propio y el inters de los otros. 8. DESCRIPCION DEL MODELOIntegracin: Implica la colaboracin de los sujetos e intenta buscar una solucinaceptable por ambas partes.Servilismo: Se toma en cuenta puntos comunes para satisfacer el inters del otro.Dominacin: El sujeto ignora todo lo concertante a otra persona.Evitacin: Pospone el problema de esa manera se esquivar y se tomar ningunadecisin.Compromiso: Las partes ceden para intentar llegar a un acuerdo aceptable porambas partes.MODELO PRUIT Y RUBBIN1. Inters por los resultados2. Otro Inters por los resultados propiosSEGN LA IMPORTANCIA DE LA RELACIN:o Relacin previao R. positiva o negativao Deseo de mantenerlao Compromisoo Nivel de comunicacino Duracin e historia.SEGN LA IMPORTANCIA DEL RESULTADO:o Importancia que se da al mejor resultado.o Disposicin de sacrificar el resultado.o Predisposicin para el mejor resultado.o Importancia de los resultados hasta un punto. 9. Para lograr manejar un conflictoo Poner nuestras ideas en parntesis.o Parafrasear lo que hayamos escuchado.o Dejarle saber en qu reas estamos de acuerdo y en cules no lo estamos.o Logre pequeos acuerdos.o Demostrar que entendemos el punto de vista del otro .Pasos para la resolucin de un conflictoo Definir el problema.o Aclarar necesidades.o Generar posibles opciones.o Evaluar las opciones propuestas.o Desarrollar un plan de accin.o Desarrollar un plan de contingencia.o Evale el resultado.o Haga ajustes, de ser necesario.Negociacin tridimensionalLa negociacin forma parte de nuestras vidas. De una u otra forma, desde la maanahasta la noche, todos negociamos en el hogar, el trabajo o en cualquier mbito, con losamigos o los vecinos. Por ello, es importante conocer y manejar las tcnicasadecuadas para realizar una buena negociacin en la que se logren acuerdosbeneficios para las partes que estn acordes a los retos del mundo moderno.Muchos creen que negociar es engaar o una guerra, donde unos ganan y otrospierden. La negociacin es una comunicacin de ida y vuelta, diseada para alcanzarun acuerdo, en donde las contrapartes tienen intereses compartidos y opuestos. Noobstante, se debe considerar que tener xito en una negociacin no significa obtenerel 100 por ciento de lo que se desea, en ningn caso se puede ser el objetivo pues nose estara hablando de una negociacin, sino de imposicin. Negociar significa lograrun acuerdo donde las dos partes ganen. 10. Pero es importante, recalca el experto, que se realice una negociacin tridimensionalque es el que ms se adapta a los retos que comnmente surgen en un proceso denegociacin. Generalmente, la mayora de los negociadores se centran en una solodimensin del proceso, donde se cree que la negociacin consiste principalmente enlo que ocurre en el momento de la verdad: cuando se est frente a frente con lacontraparte, pero este tipo de enfoque est incompleto, por ello hay la negociacintridimensional.Tres dimensionesLa negociacin tridimensional propuesta por David Lax y James Sebenius, expertos ennegociacin y catedrticos de Harvard, es un nuevo enfoque centrado en trabajarsobre las tres dimensiones de una negociacin que son: las emociones, el diseo delacuerdo y las relaciones.Considerando que todo proceso de negociacin implica un alto nivel de estrs, lo quepretende este enfoque es desarrollar un conjunto de habilidades, tcnicas yestrategias para que toda persona que realice una negociacin pueda: controlar susemociones y las de los dems aplicando fuertemente la inteligencia emocional;descubrir los verdaderos intereses de la negociacin para poder proponer y disearacuerdos beneficiosos para ambas partes; y concentrarse en el negocio en s y no enlas personas, para evitar daar las relaciones y mantenerlas a largo plazo, acot.La inteligencia no est relacionada slo con las habilidades cognitivas. Las emocionesdesempean un papel determinante en la manera en que una persona se desarrolla enuna negociacin y en su diario vivir. 11. coachingEl coaching es un conjunto de esfuerzos y tcnicas enfocadas al equipohumano de una empresa u organizacin. El Coaching Empresarial es una herramienta que se ofrece a toda persona que desarrolle funciones de mando en las diferentes clases de organizaciones, con el fin de alcanzar el mximo rendimiento en sus actividades diarias en lo refente al manejo del personal. Est destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivacin y satisfaccin personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel. El coaching es una accin directa sobre las personas que son los verdaderos autores y responsables de la competitividad empresarial.Instrumentos del coachingPara lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empieza desde laseleccin de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se seleccionan notanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudia criterios de personalidad y seles pone en situacin para observar criterios como la capacidad de comunicacin, lasaptitudes frente a la presin o ante el riesgo, la capacidad natural de liderazgo, atrabajar en equipo, etc.El coaching est enfocado a permitir que las personas den lo mejor de s mismo y poreso utiliza la formacin, tanto a habilidades concretas - como la direccin de unequipo o la atencin al cliente - como el desarrollo personal a travs de lacomunicacin, de la auto confianza o de la reduccin del estrs emocional.Las personas no solemos dejar de hacer las cosas porque no sabemos hacerlas, sinoporque no nos apetecen o por que existe algn freno que nos lo impide. Por eso elfactor motivacin es fundamental para lograr resultados. La motivacin, como la fe, 12. mueve montaas. El coaching justifica aqu su nombre (entrenamiento) analizandolos frenos a la motivacin provocando una nueva situacin basada en la motivacinpersonal y grupal.Y el coaching sabe que un equipo necesita una organizacin en la que cada unoconoce y asume los objetivos comunes; implica una disciplina libremente consentidaa los procedimientos y normas necesarias para la eficacia del conjunto. Y como nadielucha tanto por una organizacin como cuando ha contribuido a crearla, el coachingayuda a los miembros del grupo a definirla, estructurarla y a ponerla en marcha.El coaching es como el psiclogo del grupo, ayuda a los miembros a afirmar yestructurar la personalidad de la empresa, pero nunca se sustituye a ella. Es directivoen la forma, pero no en el fondo. Aporta metodologa y experiencia pero su propsito es ayudar a la empresa a madurar (en el sentido grupal) y desaparecer despus de su misin de asistencia. En qu se diferencia el coaching del asesoramiento El asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas, la produccin o el marketing. El coaching es un especialista en el funcionamiento de los equipos y en desarrollo personal. Dnde el asesor aporta soluciones especficas a unproblema, el coach permite que el grupo o el decisor encuentre las soluciones; sussoluciones. En materia de gestin empresarial, nos damos cuenta que no existen tantobuenas o malas estrategias. Existen las que uno es capaz de aplicar y las que no. Loque puede ser un buen planteamiento o una buena estrategia para uno puede resultarpsimo o inaplicable para otro. El coaching evita el problema porque las solucionessiempre son adaptadas al grupo que las ha generado.Suele ocurrir que por ejemplo un gerente de produccin puede tener una excelenteformacin tcnica, pero posee ciertas debilidades en lo referente a la conduccin desu personal. Estas debilidades podran estar relacionadas con aspectos de supersonalidad que en la mayora de los casos no logra detectar. En este caso el coach,que est preparado para obtener, a travs de los principios de la ontologa dellenguaje, informacin sobre cmo ve la realidad el gerente puede intervenir parasealizar aspectos que se erigen como barreras para el logro de un mejor desempeoen el aspecto considerado ms dbil.El coach no es un terapeuta, pero si puede a travs de preguntas bien ubicadas, llevaral coach es un replanteo de su vida laboral, donde pueda descubrir sus fortalezas ysus debilidades y posteriormente encaminarse a potenciar las primeras y desecharlas ltimas 13. Las personas solemos cambiar nuestros comportamientos y en algunos casos no nospercatamos muy bien de las causas de dichos cambios.Tambin la funcin de coach tendr tareas de gua en todos los aspectos tcnicos de la conduccin de personal, suministrando informacin para que el directivo logreejercer un estilo de liderazgo que aumente su influencia sobre los subordinados. GESTION DEL DESEMPEOGestin del Desempeo: es un proceso mediante el cual las personas identifican susobjetivos de desarrollo de competencias, los alinean con el cumplimiento de las metasde la organizacin. Con el acompaamiento de los lderes, logran los resultadosesperados a nivel de organizacin, rea e individual. Por lo tanto la Gestin delDesempeo consiste en:Alinear los comportamientos de los empleados con la Estrategia y los ObjetivosOrganizacionales.Enfocar a los empleados en los Resultados y Competencias que de verdad generanValor a la organizacin.Generar un espacio de crecimiento personal entre directivos y colaboradores.Establecer objetivos retadores para las personas que contribuyan al crecimientode estas.Reconocer el logro a las personas por los resultados alcanzados.Como se puede apreciar en la figura No 1, la Gestin del Desempeo, desde unaperspectiva integradora alinea el desempeo individual y el de la organizacin con laestrategia del negocio. Ambos desempeos son gestionados, cada uno con surespectiva metodologa. As, el desempeo individual parte de la planeacin de lasobjetivos de desempeo y del desarrollo de las competencias, (ambos derivados delas exigencias de las estrategia del negocio) continua con el monitoreo permanentedel cumplimiento de estas metas, donde el directivo asume un rol de coach. En unmomento determinado del proceso, ambos, directivo y colaborador, se detienen aevaluar y analizar el logro de los objetivos propuestos. Finalmente, la organizacin yel directivo reconocen el logro de los objetivos. 14. DESEMPEO DESEMPEO INDIVIDUAL DEL NEGOCIOESTRATEGIA VALORPlaneacinReconoc.TutoraMERCADO PRODUCTIVIDADEv. y Anal.ResultadosCOMPETENCIAS INNOV. APRENDIZAJE 15. COMPONENTES DEL SISTEMA DE GESTIN DEL DESEMPEO:2.1. ESTRATEGIAEstrategia son las escogencias que hace una organizacin para alcanzar los objetivosque tiene propuestos para el mediano y largo plazo. Para tal fin hace uso de unosmedios y monitorea permanentemente su logro. Ahora bien, la estrategia entendidaas, permite a los directivos tomar decisiones y orientar acciones de las personas, esdecir,sus comportamientos laborales habituales y canalizarlos hacia lamaterializacin de los objetivos estratgicos.2.2. PLANEACION DEL DESEMPEO INDIVIDUALEn esta etapa del proceso de Gestin del Desempeo se concertan los objetivos entreel Directivo y el Colaborador en relacin con los objetivos estratgicos y lascompetencias. Los insumos para el proceso de planeacin son: La estrategia y porende los objetivos estratgico (convertidos en guas de comportamientos), losobjetivos tcticos del rea organizacional a la que pertenece el colaborador y lascompetencias del cargo o del rol.2.3. TUTORA/COACHINGLuego de definidas las metas y transcurrido un tiempo, que pueden ser unos tresmeses o como la organizacin lo considere ms pertinente se debe hacer una sesinde seguimiento o tutora. As se est tambin asegurando de que la Gestin delDesempeo se est articulando con la realidad de la empresa. En esta sesin osesiones, el directivo y el colaborador revisan el avance hacia el logro de las metasestablecidas, se establecen los cambios necesarios de acuerdo con las realidades yprioridades distintas en el rea organizacional a la que pertenece y en la Empresa engeneral.2.4. EVALUACIN DE RESULTADOS Y DESEMPEOAlgunos de los puntos que debe tener en cuenta el directivo cuando est realizando laevaluacin y anlisis de resultados son los siguientes: 16. 1. El directivo considera su grado de objetividad hacia el colaborador. Se debe tener en cuenta que, si hay incidentes que pueden influir indebidamente en la evaluacin, se deber postergar esta tarea.3. Tener en cuenta que los rasgos personales o hbitos del colaborador no deben influir en la evaluacin y anlisis de los resultados.4. Preparar los temas a tratar con anterioridad a la entrevista con el fin de hacerla ms productiva.5. Separar un tiempo prudente para que la sesin de evaluacin y anlisis de resultados no se vea sometida a contratiempos o interrupciones.6. El directivo debe tener presente en todo momento las competencias, los objetivos y tareas asignados al colaborador y revisar el estado de los proyectos con el fin de observar si la persona ha logrado sus metas.En esta etapa se oficializa lo vivido en las etapas anteriores de Planeacin y Coaching;el compromiso de mejoramiento del directivo y su colaborador, se evala elcumplimiento de resultados y se retroalimenta todo el sistema a la persona.2.5 RECONOCIMIENTOEl reconocimiento es una forma de comunicar a los colaboradores cmo y cunto laorganizacin valora la contribucin de la persona o del equipo por el logro de losresultados. Es as como el reconocimiento debe estar alineado con la cultura de laorganizacin y con otros procesos de Gestin Humana, tales como la compensacin ylos planes de carrera. De igual manera el reconocimiento debe ser significativamenteimportante para motivar el desempeo y desarrollo de las competencias. 17. BENEFICIOS DE LA GESTIN DEL DESEMPEOEn un sistema de Gestin del Desempeo los principales beneficiarios son: elindividuo, el directivo, la empresa y la comunidad. 1. Beneficios para el individuo.Es una oportunidad para su desarrollo personal.Identifica su potencial de desarrollo y el nivel de sus competencias.Identifica qu tanto valor est agregando a la organizacin ya que conoceformalmente los resultados que est alcanzando.Incrementa su Autoestima basada en los resultados.Conoce cules son las expectativas de su directivo respecto a su desempeo y suspuntos fuertes y dbiles; brechas de competencias.Mejora sus habilidades de conocimiento de s mismos y de sus relaciones.Construye su plan de autodesarrollo que le permita crecer hacia niveles demayores niveles de complejidad en sus dimensiones motivacionales, afectivas ycognitivas.Desarrolla su Talento. 2. Beneficios para el directivo.Propone medidas con el fin de mejorar el patrn de comportamiento de suscolaboradores.Se comunica con sus colaboradores para hacerles comprender la mecnica deevaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se estdesarrollando su desempeo mediante este sistema.Al convertirse en un buen directivo por hacer una gestin del talento de losintegrantes bajo su responsabilidad, es tenido en cuenta para desempear cargosde mayor responsabilidad organizacional o es considerado por Head Hunters paraocupar cargos gerenciales en otras organizaciones. 3. Beneficios para la empresa.Generacin de valor para el negocio.Desarrollo organizacional armnico y balanceado.Contar con equipos y personas ms flexibles y adaptables.Personas integralesTiene condiciones para evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazoy definir la contribucin de cada empleado. 18. Puede identificar los empleados que necesitan perfeccionamiento en determinadasreas de actividad, seleccionar a los empleados que tienen condiciones depromocin, transferencia, etc.Puede dinamizar su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a losempleados, estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en eltrabajo. 4. Beneficios para la comunidad.Cuenta con mejores servicios, en la medida en que el personal que se los brindaest ms motivado y conoce mejor su oficio.Est conciente de la calidad del servicio que le prestan la empresa, debido a quereconoce que el personal que all labora es idneo.Cuenta con mayor capital social, al contar con personas ms autodeterminadas yorientadas a su propio crecimiento y desarrollo, lo cual se traduce en mayorcrecimiento y desarrollo de otros. Solo personas altamente desarrolladas generanorganizaciones desarrolladas y stas contribuyen el desarrollo social y econmicode la comunidad toda.MOTIVACION PERSONALEs importante resaltar que los seres humanos tienen necesidades y motivacionessociopsicolgicas, para otorgar un papel jerrquico a la racionalidad laboral, a losaspectos tcnicos y a la estructura organizacional. A partir del punto de vista de queuna persona ser motivada a trabajar si las recompensas y las sanciones vanvinculadas directamente a su desempeo.Los equipos de trabajos deben ser constantemente motivados y recompensados, laadecuada prctica de estas actividades es el gran reto gerencial. Puede ocurrir que loque los motiva a ellos mismos tengan poco o ningn efecto en sus subordinados, oviceversa. Los lideres que quieran lograr la mayor efectividad de sus colaboradoresnecesitarn ajustar sus prcticas motivacionales para satisfacer las necesidades ydeseos de sus empleados.El reto en la prctica de la gerencia se traduce en encontrar la forma para que losempleados, al mismo tiempo que contribuyen con sus esfuerzos para alcanzar lasmetas de la organizacin, consigan satisfacer sus necesidades individuales. Es vitalanalizar el conjunto de motivos que determinan las particularidades de su actividadlaboral. Resulta esencial establecer a qu gnero de estmulos es ms sensible cada 19. empleado, cules le afectan de mayor medida y se convierten para l en motivos deactividad. Como resultado se obtendr la disposicin del equipo de colaboradores aemplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, acondicin de que el esfuerzo satisfaga su necesidad individual.Algunas investigaciones han establecido diversas motivaciones (necesidades) queactan como fuerzas de impulsos, que incluso mantienen o modifican nuestrotemperamento y nuestro carcter. No obstante, se ha observado que las msfrecuentes en el medio ambiente laboral son las siguientes:1.- Motivacin por logro (un impulso por vencer desafos, avanzar y crecer, personastrabajan mejor y alcanzan adelantos ms sobresalientes)2.- Motivacin por competencia (impulso para realizar un trabajo de gran calidad)3.- Motivacin por afiliacin. (impulso que mueve a relacionarse con las personas)4.- Motivacin por autorrealizacin. (impulso por la necesidad de realizacinpersonal5.- Motivacin por poder. (impulso por influir en las personas y las situaciones)En ocasiones emplean el poder en forma destructiva, pero tambin lo hacenconstructivamente para colaborar con el desarrollo de organizaciones de xito. 20. ETICAConceptos: tica:La tica se relaciona con el estudio de la moral y de la accin humana. El conceptoproviene del trmino griego ethikos, que significa carcter.Antittico:Es la falta de tica, es decir, las acciones humanas contrarias a la ticaLos desafos ticos que enfrentan las organizaciones hoy da son reales y sustanciales;se ha afirmado que las conductas antiticas prevalecen en todos los nivelesorganizacionales y se perpetan por el contrario normas gerenciales y una culturadisfuncional. Se ha identificado que el comportamiento antitico es la principal causade la ineficiencia operacional y de la deficiente calidad, lo que vislumbra una crisisoccidental que socava las fortalezas competitivasETICA EMPRESARIALSe refiere a la aplicacin de valores, principios y normas ticas de carcter individual,profesional y social al mbito especfico de las organizaciones, con el propsito deasegurar el comportamiento correcto de ellas.Los valores ticos son los medios adecuados para que el ser humano logre susfinalidades.Sin embargo, en el caso de los valores ticos, stos se encuentran clasificados comoinstrumentales y a la vez finales (tal como lo muestra la Tabla Tipos de Valores), y esque a travs de valores tico-instrumentales como el respeto de los derechoshumanos y la responsabilidad, por ejemplo, pueden alcanzarse objetivos existenciales(valores finales-ticos) como la justicia social y la paz. 21. Considerando el nivel de mayor o menor incidencia social, se habla de valores ticospblicos o cvicos y de valores ticos privados o personales. 22. VALORESDisposicin al dilogoEs el dilogo, puesta en prctica de la verdadera comunicacin, una de las mayoresexigencias de la vida moderna; un dilogo que se fundamenta en el reconocimiento delas diferencias individuales, que acorta las distancias entre las personas, entre s y consu entorno.Tener disposicin al dilogo supone el deseo de intercambiar opiniones y puntos devista en el nimo de alcanzar el entendimiento entre las partes y la administracinsana del conflicto. Exige confianza, voluntad, reconocimiento, madurez yreciprocidad.La toleranciaSer tolerante significa respetar y defender el derecho a la libre expresin de lasopiniones y modos de vida, respetuosos de los valores humanos de todos, aunque nosean compartidos por nosotros.La libertadTener libertad es saberse poseedor de un derecho a disfrutar de espacios con libertadde expresin, de movimiento y de juicio, y es tambin el derecho a participaractivamente en las decisiones sociales que le involucran a la persona.La solidaridadLa solidaridad, como todo valor, requiere encarnarse en los seres humanos.Ser solidario debe estar representado en hechos reales. Cada ser humano debeaportar su colaboracin para posibilitar la convivencia, respetando los derechos y losdeberes de cada quien. 23. EJEMPLO DE GERENCIA INTEGRAL