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ADIESTRAMIENTO PARA GERENTES NIVEL 1 MODULO 3

NUEVOS ENFOQUES GERENCIALES CONTENIDO PROGRAMTICO

Pg.

Objetivos Especficos.............................................................................................

Tema 1. Necesidades de Cambio en las Organizaciones.....................................

1.1. Fuerzas del Cambio.......................................................................................

1.2. Reacciones al Cambio....................................................................................

Tema 2. Nuevos Enfoques Gerenciales................................................................

2.1. Paradigmas....................................................................................................

2.2. Globalizacin.................................................................................................

2.3. ISO 9000........................................................................................................

2.3.1. Responsabilidades de la direccin.......................................................

2.4. Reingeniera...................................................................................................

2.5. Benchmarking................................................................................................

2.5.1. Tipos de Benchmarking........................................................................

2.6. Empowerment................................................................................................

2.7. Administracin por Valores..........................................................................

2.8. Aprendizaje Organizacional............................................................................

2.9. Outsourcing....................................................................................................

2.10. Balance Score Card.......................................................................................

Sinopsis...............................................................................................................

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UNIDAD III. NUEVOS ENFOQUES GERENCIALES

INTRODUCCIN

La calidad y la productividad son aspectos importantes en las organizaciones, muchos fueron

los enfoque que se le dio a la calidad, sus principales exponentes fueron: E. Deming, J. Juran, K.

Ishikawa y Crosby, seguidamente se hace referencia a las ideas bsicas de calidad, que son las

siguientes: el enfoque de sistema, herramientas de la calidad que comprende los diagramas de

Pareto, Dispersin Causa / Efecto, Flujo y los histogramas, el enfoque dirigido hacia los clientes, el

papel de la direccin la participacin de los empleados, respecto a la productividad, se relaciona

la calidad con la productividad, se especifica la calidad total y parcial, se hace referencia en el

proceso de gestin en relacin a la visin estratgica y los recursos humanos, finalmente se

menciona la mejora continua e implantacin de cambio hacia la productividad.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Determinar las necesidades de cambio en las organizaciones.

Establecer las reacciones al cambio.

Determinar los nuevos enfoques gerenciales.

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TEMA 1. NECESIDADES DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

1.1. FUERZAS DEL CAMBIO

El ambiente en el que interacta la empresa es cambiante y dinmico, al cual hay que

adaptarse, segn Robbins (1996) existen seis fuerzas que actan como estimulo para el cambio,

estas son:

Fuerza Explicacin

Naturaleza de la fuerza de trabajo

Los empleados necesitan estar capacitados, las polticas es

necesario cambiarlas, para enfrentarse a una fuerza

multicultural y atraer y conservar esta fuerza de trabajo

diversa.

Tecnologa

La sustitucin de la supervisin directa a cambio de sistemas

computarizados, acarrea estructuras planas y tramos de

control ms amplios.

Shock econmico

Los cambios en la organizacin se realizan ante las variaciones

del sistema econmico, la paridad cambiaria, la fluctuacin de

la tasa de inters.

Competencia

Genera cambios en la organizacin al desarrollar nuevos

productos y adquirir nueva tecnologa, las organizaciones

tienen que defenderse de la competencia, para responder a

sus cambios.

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Tendencia social

El casarse y compartir hogar con los padres, el no procrear

gran cantidad de hijos, son tendencias sociales que influye en

el diseo habitacional.

Poltica mundial

Los acontecimientos mundiales afecta a la organizacin, en la

era de la globalizacin, los cambios polticos afectan los

indicadores

econmicos y la organizacin tiene que estar preparada para

esos cambios.

1.2. REACCIONES AL CAMBIO

Las organizaciones generalmente son conservadoras, resistentes al cambio segn Robbins

(1996) se han identificado seis causas de resistencia al cambio las cuales se mencionan a

continuacin:

Causas Explicacin

Inercia estructural

Las organizaciones adaptan a sus empleados a su cultura

organizacional en el proceso de socializacin, cuando la

organizacin tiene que hacer cambios, esta inercia estructural

acta como contrapeso para mantener la estabilidad.

Enfoque limitado del cambio

La organizacin acta de manera sistemtica, los cambios

ocurridos en algn elemento del sistema, subsistema

(departamento) influye en toda la organizacin, si no se

realizan los cambios simultneos en el resto de la organizacin

entonces esos cambios seria anulados en el sistema mayor.

Inercia del grupo

Cuando el grupo influye en resistir al cambio, el empleado

tambin se resiste, aunque reciba propuestas que mejoren su

puesto de trabajo.

Amenaza de habilidad

La tecnologa moderna desplaza la necesidad de tener que

contar con personal especializado, los sistemas de informacin

descentralizados de usuario final, se convierten en amenaza

de las habilidades especializadas de las personas de

departamentos centralizados de sistemas de informacin.

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Amenaza a las relaciones ya establecida

de poder

Cuando se establece la toma de decisiones descentralizada,

los gerentes especialmente los del nivel medio se resisten a

aceptar el cambio, la forma centralizada les otorga poder.

Amenazas a las asignaciones de recursos

ya establecidas

Los grupos que controlan bastantes recursos, con frecuencia

ven al cambio como una amenaza, si las asignaciones se

recortan, los ms beneficiados actualmente, se sentiran

amenazados con las asignaciones futuras.

TEMA 2. NUEVOS ENFOQUES GERENCIALES

La gerencia moderna exige asumir nuevos retos, los grandes cambios que se suceden en el

entorno empresarial, hacen que se asuman nuevas estrategias y modelos de gerencia.

2.1. PARADIGMAS

Qu es un paradigma? proviene del griego paradigma

que significa: modelo patrn ejemplo (Barker ,1995).

Segn Barker (1995) si nos preguntamos que nacin

dominara en 1990 la fabricacin mundial de relojes, la

respuesta es Suiza, por que ellos haban dominado la fabricacin mundial de relojes durante los

ltimos sesenta aos, ellos mejoraban y perfeccionaban los relojes constante, liderizaban las

investigaciones, para descubrir mejores maneras para fabricar engranajes, eran los pioneros en la

fabricacin de relojes a prueba de agua, pusieron el mercado los mejores relojes de cuerda, en

1968 los suizos tenan mas del 65 % de las ventas de las unidades del mercado mundial de los

relojes, muy distantes de los que ocupaban el segundo lugar, en 1980 su participacin en el

mercado haba descendido del 65 % a menos del 10%, los suizos haban sido desplazados como

lideres del mercado mundial de relojes, esto porque ellos haban chocado con un cambio

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paradigmtico, un cambio en las reglas fundamentales en la fabricacin de relojes, los relojes

mecnicos daran paso a los relojes electrnicos, todo aquello en que los suizos eran buenos como

fabricacin de engranajes, ejes y resortes era irrelevante en la nueva concepcin, para los

japoneses fue una oportunidad, Japn, se encontraban en pleno desarrollo en la tecnologa

electrnica, el reloj de cuarzo electrnico fue una consecuencia natural, Seiko lidero la acometida

y actualmente los japoneses tienen cerca de 33% del mercado.

La situacin para los suizos hubiere sido otra si ellos hubiesen sabido como pensar respecto a

su propio futuro, si se hubieran dado cuenta a tiempo que estaban enfrentando a un cambio

paradigmtico, pero precisamente fueron los suizos quienes inventaron el movimiento del cuarzo

electrnico, pero cuando los investigadores presentaron esta revolucionaria idea a los fabricantes

en 1967 la idea fue rechazada, ya que carecan de resortes, no necesitaban ejes prcticamente no

requeran engranajes, funcionaba con pilas era electrnico, para los suizos este no poda ser el

reloj del futuro, tan convencido de ello permitieron que este modelo intil fuera exhibido en el

congreso mundial de relojera de aquel ao Seiko le dio un vistazo y el resto es historia, para evitar

esto el futuro no es una situacin de amenaza, sino que el futuro se encuentran nuestra mayores

posibilidades, la anticipacin: es la habilidad de prever, una de las habilidades gerenciales ms

importantes durante los tiempos de agitacin es la anticipacin.

2.2. GLOBALIZACIN

La globalizacin o la unificacin de los mercados nacionales en

un mercado nico sin fronteras, es un fenmeno de profundas

implicaciones histricas. La iniciativa productiva y creadora

de los individuos por vez primera encuentra un ambiente

conceptual y poltico de alcance universal, (Dao y otros,1999).

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La globalizacin abre los mercados mas all de las fronteras nacionales, los productos pueden

colocarse a nivel internacional los pases estn cada ves ms interconectados, los avances

tecnolgicos, la innovacin se puede conocer y adquirir en breve tiempo, gracias a las

telecomunicaciones y sistemas de informacin, cada da las distancias se acortan y se forma una

red de naciones interconectadas globalmente, los recursos que facilitan la globalizacin son: la

Internet, la telefona, el fax, la televisin entre otros, de esta manera las barreras de la distancia se

vencen, con la era de la globalizacin.

2.3. ISO 9000

En Venezuela y otros pases del mundo se han realizado

grandes esfuerzos para disear e implantar programas

de mejoramiento continuo en las industrias, se

trata de justificar los mtodos y procedimientos que se

aplican para lograr la calidad deseada, esta es la razn

por la que surgi la necesidad de normalizar la forma de asegurar la calidad, esto se hizo por

medio de la organizacin internacional para la normalizacin ISO, la ISO trabaja desde hace ms de

treinta aos para lograr una forma comn de conseguir el establecimiento de sistema de calidad

que garanticen la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los consumidores

(Gonzles,1996).

Los beneficios a obtener con la implantacin de un sistema de calidad, bajo los lineamientos de

las normas ISO 9000 segn Gonzlez (1996):

Es una certificacin reconocida internacionalmente

Genera y fortalece la confianza entre clientes y proveedores

Sirve para impulsar a los trabajadores de la empresa a conseguir el mejoramiento continuo

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Permite captar y desarrollarse en nuevos mercados tanto nacionales como internacionales

Al crear un sistema normalizado se optimizan las operaciones y procesos que la empresa

realiza, permitiendo aumentar su eficiencia

Se elimina el desperdicio e ineficiencia del sistema, teniendo como consecuencia una

reduccin significativa de los costos

Contribuye a alcanzar los niveles de calidad exigidos por los clientes

Proporciona credibilidad y fortalece la imagen de la empresa.

El Compromiso Gerencial es el inicio de la implantacin exitosa del sistema de calidad bajo las

normas de ISO 9000, Existen dos vas para obtener este compromiso segn Gonzlez (1996):

Cuando el cliente le exige a su proveedor la adopcin y puesta en prctica de un sistema que

garantice la calidad de los productos entregados

Es cuando la misma gerencia se da cuenta de la necesidad de ese mejoramiento, esta es la

ms efectiva en el largo plazo.

2.3.1. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIN:

La direccin es responsable en los siguientes aspectos segn Gonzlez (1996): La poltica de la

calidad, organizacin y revisin del sistema. En el siguiente cuadro se explican cada una de las

responsabilidades de la direccin:

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Poltica de calidad Organizacin Revisin del sistema

Es la direccin de la empresa la

que debe regir la poltica a seguir

en el proceso de la compaa,

como tambin los objetivos de

calidad de la empresa en materia

de calidad de productos y

procesos, conservacin del

ambiente, seguridad, servicio al

cliente y otros.

La poltica debe contener los

siguientes aspectos:

La calidad que se va a dar a los

clientes en los productos y

servicios ofrecidos El compromiso

que tiene toda la empresa para

mejorar continuamente el

sistema Es importante que la

poltica tenga la firma del director

general de la empresa como

muestra de adhesin a la misma.

La direccin debe disear la

estructura organizacional para

mantener el proceso de

mejoramiento continuo, se deben

definir claramente las

responsabilidades de todas las

funciones relacionadas con la

implantacin y mantenimiento

del sistema de calidad.

El comit de mejoramiento

continuo revisa el actual

organigrama de la empresa y

las tareas especficas que realiza

cada una de las funciones

indicadas en el organigrama,

comparndolas

con los requerimientos exigidos

por las normas ISO. 9000.

Garantiza que las cosas siempre

se hagan de una misma manera,

independiente

de quien lo haga o del momento

en que se haga, para tal fin el

sistema de calidad debe

soportarse en una

documentacin que le de

el carcter formal y objetivo al

proceso de mejoramiento

continuo, no es exclusivamente

buscar la certificacin ISO 9000

sino hay que mantener el nivel de

calidad que se alcance para ser

ms competitivo.

2.4. REINGENIERA

La reingeniera determina que debe hacer la compaa,

luego: como debe hacerlo, se olvida de lo que es y se

concentra en lo que debe ser.

Es el camino al cambio: segn Hammer y Champy (1994),

Reingeniera significa: empezar de nuevo no se trata de remendar nada, lo que significa es

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abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez

desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compaa y

entregarle algo de valor al cliente.

Definicin formal de reingeniera: Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales

como: costos, calidad, servicio y rapidez.

Existen cuatro palabras claves segn Hammer y Champy (1994):

1. Fundamental: Al emprender la reingeniera el individuo debe hacerse las preguntas ms

bsicas sobre la compaa y sobre como funciona Por qu hacemos lo que estamos haciendo?,

Por qu lo hacemos de esa forma? la reingeniera empieza sin tener previamente nada

preconcebido.

2. Radical: Viene del latn radix que significa raz. redisear radicalmente es llegar hasta la raz

de las cosas no efectuar cambios insignificantes, no tratar de componer lo que ya esta instalado,

sino abandonar lo obsoleto redisear radicalmente significa descartar todas las estructuras y los

procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.

3. Espectacular: La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incremntales

sino de hacer cambios gigantescos en rendimiento, se bebe acudir a la reingeniera cuando haya

necesidad de cambiar todo.

4. Proceso: Esta es la ms importante de las cuatro palabras claves, un proceso de negocios:

es un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el

cliente las tarea individuales dentro del proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene

importancia para el cliente si el proceso global no funciona, ej.: la entrega del producto.

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2.5. BENCHMARKING

Proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que

son reconocidas como representantes de las mejores

prcticas, con el propsito de realizar mejoras.

2.5.1. TIPOS DE BENCHMARKING EN EL SIGUIENTE CUADRO SE PRESENTAN LOS TIPOS DE

BENCHMARKING:

Tipos de Benchmarking

Explicacin

Interno

El benchmarking interno consiste en que existen diferencias entre los

distintos procesos de trabajo de una organizacin tambin supone que

algunos de los procesos de trabajo que existen en una parte de la

organizacin pueden ser ms eficientes o eficaces que los de otras partes de

la organizacin, muchas organizaciones se pueden dar cuenta de las ventajas

de identificar sus mejores practicas comerciales internas y transferir luego

esa informacin a otras partes de la organizacin.

Competitivo

Este comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de

trabajo de los competidores directos de la organizacin y compararlos con

los de la organizacin.

Funcional

Comprende la identificacin de productos servicios y procesos de trabajo de

organizaciones que podran ser o no competidoras directas de su

organizacin, el objetivo de benchmarking funcional es identificar las

mejores practicas de cualquier tipo de organizacin que se haya ganado una

fama de excelencia en el rea especifica que se este sometiendo a

benchmarking, se dice que es funcional por que en este campo el

benchmarking comprende actividades especificas de un rea funcional

determinada.

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2.6. EMPOWERMENT

Es el proceso mediante el cual los administradores

asignan a sus subordinados el derecho a actuar y

tomar decisiones en ciertas reas (Hellriegel y

Slocum, 1998). Los directivos asignan y otorgan

poder para tomar decisiones, el trabajar en

equipo utilizando el empowerment, mejora la

motivacin y el desempeo en el trabajo. Se realiza de manera que todos los integrantes del

equipo estn al mismo nivel, puedan emitir sugerencias y tomar decisiones.

En el mejoramiento del empowerment existen seis principios segn Hellriegel y Slocum (1998):

Establecimiento de metas y normas: los subordinados participan en el establecimiento de

metas, tambin tienen que estar de acuerdo con las normas que se aplican a la medicin de su

desempeo.

Definiciones de autoridad y responsabilidad: los subordinados tienen que entender el trabajo

que se les delega, informar el alcance de su autoridad y rendir cuenta de los resultados que

obtenga.

Involucramiento de lo subordinados: los administradores pueden motivar, involucrando a los

subordinados en la toma de decisiones, manteniendo informados y ayudndolos a desarrollar sus

habilidades y capacidades.

Exigencia de labores completas: la asignacin de la tarea tiene que ser completa, el

administrador orienta, presta ayuda y suministra informacin.

Oferta de capacitacin: el xito del empowerment depende de la capacidad de los

empleados para desempear el trabajo y tomar decisiones necesarias.

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Establecimiento de los controles adecuados: los subordinados deben recibir informes

precisos y oportunos que les permita comparar su desempeo con las normas que establecieron.

2.7. ADMINISTRACIN POR VALORES

La administracin basada en valores la manera de

ser competitivo destacando la tica y motivacin

tanto de clientes y empleados.

Los tres actos de la vida son realizar, conectar e integrar,

a continuacin se explica cada una:

Realizar: es decir querer ser algo hacer para ser.

Conectar: tiene que ver con las relaciones, a veces hay que tener dificultades para darse cuenta

que en la vida lo que realmente vale son las personas.

Integrar: es cambiar para ser, este es la combinacin de los dos primeros, significa definir o

redefinir uno sus propsitos y valores y luego utilizarlos diariamente, para que sean significativos

para uno y las personas.

Segn Blanchard y OConnor (1997), el grfico muestra que una organizacin de las 500

afortunadas descansa sobre cuatro columnas que representan un grupo de personas con las

cuales se tiene responsabilidad especial, se usa la palabra JEFE para sugerir que todas las personas

que tengan que ver con una compaa de las 500 afortunadas, tiene que actuar sentir y pensar

como un lder.

La letra J representa a los clientes, lo primero que destaca a una compaa es la calidad del

servicio que presta a sus clientes.

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La letra E significa empleados: lo segundo que destaca a la compaa de las 500 afortunadas es

la calidad de vida que gozan los empleados, ya que motivan a su personal, y se sienten dueo de

esta, ven que trabajar por las metas de la organizacin es lo que ms les conviene.

La tercera columna la marcada con la letra F es la de los propietarios: ninguna empresa se

puede llamar realmente afortunada si no es rentable, pero rentable significa ser tica para el

grupo de las 500 afortunadas, el propietario no puede ser un especulador sino una persona que

busca crecimiento para una compaa de la cual pueda estar orgulloso.

La letra E se refiere a los grupos significativos, esto son la comunidad los acreedores,

proveedores contratistas distribuidores, si la organizacin es una de las 500 afortunadas se debe

crear un espritu de responsabilidad compartida y confianza mutua entre la organizacin y los

grupos significativos.

La base de una organizacin es la administracin por valores esta es una prctica para motivar

a los clientes que sigan comprando inspirar a los empleados para que den lo mejor de si, capacitar

a los propietarios para que se sientan orgullosos de su empresa.

La manera de ser una de esas 500 compaas es tener un procedimiento para garantizar que

los valores de su organizacin sean sanos y constantes.

La administracin por valores se basa en tres grandes valores: ser tico, ser sensitivo y ser

rentable.

2.8. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El aprendizaje organizacional se realiza desde el trabajador

hacia la empresa y de la empresa hacia el trabajador.

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Existe aprendizaje organizacional cuando el aprendizaje es bidireccional, si el trabajador recibe

un curso de capacitacin, y mejora su pericia gracias a su capacitacin y no es institucionalizada, es

decir no la demuestra en su ambiente laboral y los dems compaeros de trabajo no comparten

esos conocimientos, entonces no existe aprendizaje organizacional, en cambio si el trabajador

imparte cursos, charlas, talleres en la materia aprendida, entonces si se puede afirmar que existe

aprendizaje organizacional.

Si la organizacin hace mejoras continuas y esas mejoras estn en conocimiento de los

trabajadores entonces se puede afirmar que existe aprendizaje organizacional, en cambio si se

establecen mejoras o cambios organizacionales y quedan a nivel de proyecto sin darlos a conocer

entonces no existe aprendizaje organizacional.

2.9. OUTSOURCING

Outsourcing: significa encontrar nuevos proveedores

y nuevas formas de asegurar la entrega de materias

primas, componentes y servicios, significa utilizar

el conocimiento, la experiencia y la creatividad de

nuevos proveedores a los que anteriormente no se recurra.

Las organizaciones que realmente estn preparadas para regresar al principio y pensar en la mejor

forma de producir, comercializar y distribuir un producto o servicio se preguntaran cuales sern las

mejores formas de hacerlo y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los procesos

dentro de sus compaas, la reingeniera ofrece la posibilidad de considerar el outsourcing y

utilizarlo en el nuevo proceso (Rothey y Robertson, 1997).

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Las empresas pueden encontrar resistencia para implantar una reingeniera aunque sea interna

y por lo tanto pueden optar por implantar el outsourcing que es una va ms fcil.

Qu puede subcontratarse y que no?

Ejemplo: En la editorial moderna se puede subcontratar todo el trabajo rutinario de edicin,

diseo, impresin empaque y entrega y el principal material subcontratado es el texto de los

escritores.

Existen varias funciones que han sido subcontratadas durante mucho tiempo:

contabilidad, servicios legales, transporte, impresin y publicidad, lo que no se recomienda

subcontratar es lo siguiente segn Rothey y Robertson(1997):

Administracin de planeacin estratgica

Administracin de finanzas

Administracin de consultora gerencial

Control de proveedores

Administracin de calidad.

El ms importante paso consiste en seleccionar los procesos que podran ser subcontratados.

2.10. BALANCE SCORE CARD.

El balance score card suministra a

los gerentes una amplia referencia

que traduce la visin estratgica de

la empresa en un conjunto coherente

de indicadores de actuacin.

El balance score card ms que un sistema de medicin es un sistema de gestin.

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El balance score card mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas:

las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formacin y capacitacin gracias al cuadro de

mando integral los ejecutivos de una empresa pueden medir la forma en que sus unidades de

negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros y la forma en que deben potenciar las

capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas, procedimientos que son necesarios

para mejorar su actuacin futura, (Kaplan y Norton,1997).

El balance score card transforma el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio en

objetivos e indicadores tangibles.

El balance score card es ms que un sistema de medicin tctica u operativa, las empresas

innovadoras estn utilizando el balance score card como un sistema de gestin estratgica para

gestionar su estructura a largo plazo Kaplan y Norton (1997) Las empresas estn utilizando el

enfoque de medicin del balance score card para realizar procesos de gestin decisivos, tales

como:

Clarificar y traducir la visin y la estrategia:

Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos

Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas

Aumentar la retroalimentacin y formacin estratgica.

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SINOPSIS

Los nuevos enfoques gerenciales le han permitido al mundo empresarial las respuestas a las

problemticas del cambio y la globalizacin de un conjunto de fenmenos que se han impuesto en

el mundo contemporneo.

Los nuevos enfoques gerenciales tales como el benchmarking, el empowerment, la

reingeniera, el ISO-9000; entre otros abordan la solucin de los problemas desde diferentes

ngulos pero con un mismo objetivo: orientacin al cliente-usuario, la calidad, eficiencia y

efectividad.

La novedad de estos enfoques, lo emergente de la situacin y la necesidad de prevalecer en un

entorno cambiante y competitivo conduce a que la aplicacin de estos enfoques explicados en

esta unidad ms que excluyentes sea complementaria.

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