Gestión por o para Resultados e Indicadores de...
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GestiGestióón por o para Resultados e n por o para Resultados e Indicadores de DesempeIndicadores de Desempeññoo
CCéésar M. Valenzuela Espinozasar M. Valenzuela Espinoza
Aguascalientes, Ags., a 4 de diciembre de 2008Aguascalientes, Ags., a 4 de diciembre de 2008
Secretaría de la Contraloría y Desarrollo Administrativo
Gobierno del Estado
Articulaciones:
Estrategia de evaluación del desempeño de programas y políticas públicas.Estrategia de evaluación del desempeño de funcionarios e instituciones.Estrategia de evaluación del impacto del gasto.
Retos:1. Articular la estrategia general de transformación de la Administración
Pública con una instrumentación realista.
2. Administración del cambio organizacional:• Adopción de incentivos• Gradualidad en la implementación
3. Participación y apropiación de todos los actores (cultura del desempeño).
Programa de Mejora de la GestiPrograma de Mejora de la Gestióónn
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Gobierno del Estado Programa de Mejora de la GestiPrograma de Mejora de la Gestióónn
La Gestión para Resultados de Desarrollo (GpRD)
Es una estrategia de gestión centrada en el desempeño del desarrollo y en las mejoras sostenibles en los resultados de lospaíses.
Proporciona un marco coherente para la eficacia del desarrollo en la cual la información del desempeño se usa para mejorar la toma de decisiones, e incluye herramientas prácticas como la planificación estratégica, la programación y la ejecución presupuestaria, la gestión de riesgos, el monitoreo y la evaluación de los resultados(*).
(*) La definición se basa en el convenio de la Mesa Redonda de Resultados de Marrakech, 2004
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¿Para qué un Presupuesto Basado en Resultados y una Gestión para Resultados?
•Primera respuestaPorque las democracias están diseñadas de tal manera que sus aparatos administrativos de manera racional actúan para ser ineficientes .
¿Porqué?Las democracias han diseñado mecanismos institucionales que protegen al aparato administrativo de la competencia y de la medición a través del mercado de sus productos y servicios. Sin la posibilidad de comparar los niveles de eficiencia de los servicios con base en la acción, voz o respuesta de los “usuarios” de los servicios del gobierno, el control de dichos niveles queda en la esfera política .
Los resultados no son parte de juego político que se ha descrito, gracias a la asimetría de información en favor de la burocracia. De esta manera, los burócratas pueden presentar nuevos proyectos o modificaciones a los antiguos, sin tener que justificar y costear con toda precisión sus acciones y sus resultados. El juego se llama entonces satisfacción y no optimación
Presupuesto basado en resultadosPresupuesto basado en resultados
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La fracción V del Articulo 6° de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos dice, a la letra:
“Los sujetos obligados deberán preservar sus documentos en archivos administrativos actualizados y publicarán, a través de los medios electrónicos disponibles, la información completa y actualizada sobre sus indicadores de gestión y el ejercicio de los recursos públicos”
En esa fracción hay, al menos, tres instrucciones trascendentes:
La primera es que los sujetos obligados deben documentar todos sus procesos decisorios y rutinarios.
La segunda instrucción es contar con archivos administrativos actualizados.
La tercera se refiere a la información sobre los indicadores de gestión y sobre el ejercicio de los recursos públicos.
Hacia una revoluciHacia una revolucióón informativan informativa
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Gobierno del Estado Programa de Mejora de la GestiPrograma de Mejora de la Gestióónn
Programas u presupuesto de calidad
Socialización de programas y proyectos
Organización alineada hacia los
resultados
Certeza y soporte jurídica
Liderazgo para
resultados
Resultados de calidad
Gasto público de
calidad
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• 2/3 de los paises incluye información s/ resultados en la documentación presupuestaria
• La mayoría utilizan indicadores y disponen de un sistema de control/evaluación de resultados
• Un 77% de los países inicia la reforma hace al menos entre 5 y 10 años.• Casi un 40% lleva mas de 10 años trabajando con indicadores de
resultados.• En los últimos 5 años un 75% ha realizado nuevos esfuerzos de
reforma (casi un 35% en el último año).• Valoración externa de la credibilidad de la
información/datos/resultados• Adaptar la informacóon para que los políticos la entiendan y usen • Aceptar la diversidad (la misma talla no sirve para todos)• Prestar atención al contexto de cada país• Manejar/reducir expectativas (la reforma lleva tiempo, recursos y
esfuerzos).
Experiencias y recomendaciones de la OCDEExperiencias y recomendaciones de la OCDE
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• El modelo de PB (3E´s: eficiencia, eficacia y efectividad) tiene utilidad pero limitada.
• Es necesario incentivar el desarrollo de las politicas publicas en lugar de maximizar su utilidad inmediata (De la cultura de resultados a la cultura de adaptacion - 3D´s: diagnóstico, diseño y desarrollo) .
• El presupuesto y control del gasto basado en las 3D´s supone un salto cualitativo en la reforma presupuestaria (mayor coherencia con el contexto de complejidad de la gestión del gasto público.
• La orientación en positivo de los sistemas de presupuestación y exigencias de responsabilidades incentiva la adaptación de las políticas públicas.
Experiencias y recomendaciones de la OCDEExperiencias y recomendaciones de la OCDE
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0.7
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Presupuesto per cápita Índice de Desarrollo HumanoPresupuesto por habitante Índice de Desarrollo Humano
No hay una relación entre el nivel de gasto público y el bienestar de la población
Presupuesto por habitante vs. Índice de Desarrollo Humano (ONU) (2007) *
* Elaborado por Gabriel Farfán Mares.- London of School Economics
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Política de Desarrollo Social
Nivel 1
Programas Sectoriales
Nivel 2
Objetivos de las dependencias
Nivel 3
Programas presupuestarios
Nivel 4
Objetivos NacionalesEjes política pública
Objetivos y Estrategias
Objetivos NacionalesEjes política pública
Objetivos y Estrategias
Objetivos de los Programasdel PND
Estrategias -Líneas de acción
Objetivos de los Programasdel PND
Estrategias -Líneas de acción
Objetivo estratégico de la Dependencia
Objetivo estratégico de la Dependencia
FinPropósitoComponentesActividad
Reglas de operaciónReglas de operación
Matriz de marco lMatriz de marco lóógicogico
PlaneaciPlaneacióón incompleta si no se llega a n incompleta si no se llega a manuales de operacimanuales de operacióónn
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DirectorDirector
Macroproceso, procesos, subprocesos y Macroproceso, procesos, subprocesos y procedimientosprocedimientos
SecretarioSecretario
SubsecretarioSubsecretario
Jefe
de
Jefe
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I n d i c a d o r e sI n d i c a d o r e s
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Tipos de evaluación de programas
Instrumentos de evaluaciInstrumentos de evaluacióónn
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Aplicación de la Matriz de Marco Lógico
al Presupuesto por Resultados
Fin: Política pública que se aplicará para contribuir a la solución del (os) problema (s) del sector.
Propósito: Objetivo Estratégico a ser alcanzado por la ejecución de los elementos que integran a la acción gubernamental.
Resultado: Identificación del Valor Público que se pretende alcanzar por la acción gubernamental.
Actividades / Proyectos: Acciones a realizar para el logro de los subresultados y resultados establecidos en los planes, programas y en las políticas públicas.
Subresultados: Identificación de los servicios y productos que ofrecen las dependencias o entidades de la administración pública.
Matriz de Marco LMatriz de Marco Lóógicogico
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La matriz de acciones y logros de la organizaciLa matriz de acciones y logros de la organizacióónn
AcciAccióónn Logro PropuestoLogro Propuesto
Esfuerzo realizado que consume recursos de la organización, orientado
a alcanzar un logro propuesto
Punto de llegada planteado por la organización de acuerdo a los propósitos gubernamentales
EsfuerzoEsfuerzoPunto dePunto dellegadallegada
NIVEL ESTRATEGICO
NIVEL OPERATIVO
Donde la organización se plantea cómo será su futuro y qué opciones y barreras
tiene. Tiene un énfasis fuerte en el largo plazo.
Donde la organización se plantea cómo será su futuro y qué opciones y barreras
tiene. Tiene un énfasis fuerte en el largo plazo.
Donde la organización pone en operación todas las
decisiones que toma para el presente y el corto plazo.
Donde la organización pone en operación todas las
decisiones que toma para el presente y el corto plazo.
Matriz de accionesMatriz de acciones
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Gobierno del Estado Pensamiento sistPensamiento sistéémicomico
¿Qué es el pensamiento sistémico?
Pensar en términos de sistemas (el mundo no es lineal) para
optimizar los recursos y la toma de decisiones, ubicando la parte
del sistema dónde con menor esfuerzo se obtengan
Mejores resultados
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Fundamento de la administración por Resultados (Monozukuri)
Meta de la administración (Aseguramiento de los resultados)
Meta de Resultados (QCD)
Kaizen (mejoramiento), Kairyo (reforma), Kakushin (innovación) (3K)
Control de la calidad Control del costo Control de los procesos
• Mantenimiento de la calidad• Mejoramiento de la calidad• Aseguramiento de la calidad
• Mantenimiento del costo
• Reducción del costo• Planificación del costo
• Cumplimiento de la fecha de entrega
• Reducción de las existencias• Acortamiento del período
Persecución de una gestión rentable
Subsistencia y desarrollo de la InstituciónContribución a la sociedad
AdministraciAdministracióón por resultadosn por resultados
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Programa de Gobierno
Objetivo Estratégico.
Porcentaje de absorción en primero de secundaria
Porcentaje de absorción en primero de educación superior (técnico superior y licenciatura)
Índice de reprobación en primaria
Índice de deserción escolar en COBAES
Índice de reprobación en media superior
Índice de deserción intracurricular en secundaria
Vertiente
Vertientes Objetivos Dependencias
Indicador Valor
Salir
Tablero de control y mandoTablero de control y mando
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B. Burocracia
BI. Burocracia e Informática
BII. Burocracia e Informática e InteroperabilidadInteroperabilidad
Principios:Principios:1. Gobierno al alcance de todos desde cualquier parte2. No pedir al ciudadano información que ya está en registros de gobierno3. Calidad de servicios homogénea en todas las agencias de gobiernoFuente: Moreno, Hernán. El Fin del Gobierno Electrónico, CEPAL, 2007
Estados de Desarrollo de Gobierno ElectrEstados de Desarrollo de Gobierno Electróóniconico
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- - - Integración de la Información +++1
Varias contactos
para recibir un servicio de
una dependencia
2 Un contacto para recibir un servicio
de una dependencia
3 Un contacto para recibir
varios servicios de
una dependencia
4 Un contacto para recibir todos los
servicios de un gobierno
5 Un contacto para recibir todos los
servicios de todos los gobiernos
IAtención ciudadana
presencial en recintos gubernamentales
IIAtención ciudadana
presencial en módulos o recintos remotos
IIIAtención ciudadana
virtual, o “electrónica”IV
Atención ciudadana presencial o virtual a
través de terceras partes
Interoperabilidad Interoperabilidad ¿¿Para quPara quéé??
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Gobierno del Estado Programa de Mejora de la GestiPrograma de Mejora de la Gestióónn
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Reto de México: Pasar a las “Ligas Mayores”
MÉXICOBrasil,Argentina, Sudáfrica,Bosnia,Malasia, Tailandia,Túnez………….
NIVEL 2Basado en Eficiencia
Nivel 3Basado en
INNOVACIÓN
Transición2 a 3
Chile, Hungría,Polonia, RusiaTaiwanTurquía……..
Estados UnidosJapón, IsraelEspañaInglaterraFranciaAlemaniaAustraliaGreciaPuerto RicoPortugal…
Reto de MReto de Mééxicoxico
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A manera de consejos
• Actuar con AUDACIA:
Pero recordando que: “Con audacia se puede intentar todo, pero no se puede conseguir todo”. Napoleón
• Con PACIENCIA: Visión de largo plazo
• Y con CONSTANCIA: Nada en el mundo sustituye a la Constancia. El Talento no, pues hay muchos Inteligentes frustrados; El Genio tampoco, ya que proliferan los Genios olvidados; Ni siquiera la educación, pues el mundo está lleno de fracasados bien educados. Solamente la CONSTANCIA y la DECISIÓN lo consiguen todo.
ReflexiReflexióón finaln final
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La Comisión Permanente de Contralores Estados-Federación a través de la Comisión de Evaluación de la Gestión Pública y Sistemas de Control Interno, ha venido trabajando en el diseño e implantación de diversos mecanismos y herramientas que permitan a las Administraciones Públicas Estatales contar con mejores elementos para el adecuado seguimiento, control y evaluación de la función pública. En este sentido se han realizado esfuerzos conjuntos en el seno de la propia comisión de evaluación y también, los realizados por los propios estados que formamos parte de ella.
Cabe destacar, que las experiencias y esfuerzos hasta ahora desarrollados por cada una de las entidades federativas que integran la Comisión, han sido, sin duda, enriquecedoras y sientan las bases para el desarrollo futuro de mejores practicas administrativas y de control interno, contribuyendo en gran medida a la formación y fortalecimiento de una nueva cultura de la evaluación de la gestión publica para transparentar el quehacer gubernamental.
Reunión de la Comisión Permanente de Contralores Estados-Federación con el IFAI.
Acercamiento con el Grupo de Trabajo para la Armonización Presupuestal y Contable de la Comisión Permanente de Funcionarios Fiscales.
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Conferencia Internacional sobre presupuesto basado en resultados (Secretaría de Hacienda y Crédito Público, OCDE, Banco Mundial, Banco Interamericano de Desarrollo, Centro de Investigación y Docencia Económicas A. C. (CIDE), 9 y 10 de junio 2008).
Experiencia reciente del OEC del Gobierno del Estado de Sinaloa (12 talleres para la construcción de indicadores de resultados para mandos medios y superiores de la Administración Pública Estatal a 400 funcionarios públicos estatales; Capacitación a los funcionarios públicos municipales de los 18 Ayuntamientos que conforman el Estado, con alrededor de 700 mandos medios capacitados).
VII Seminario Internacional sobre Gobierno y Políticas Públicas: Gestión por Resultados 12, 13 y 14 de noviembre 2008.
XLI Reunión de la Comisión Permanente de Contralores Estados-Federación:Instalar una mesa de trabajo conjuntamente con la SHCP y SFP para revisar los indicadores de medición del gasto federalizado.Reunir el conjunto de indicadores con que cuenta cada una de las entidades federativas para su revisión y validación por la Comisión de Evaluación de la Gestión Pública y Sistemas de Control Interno de la CPCE-F
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Gobierno del Estado
Muchas Gracias
Secretaría de la Contraloría y Desarrollo Administrativo
Gobierno del Estado de SinaloaPalacio de Gobierno, Primer piso, Insurgentes S/N, Centro Sinaloa, C.P. 80129.
758-53-10, 7-14-40-09 y 758-53-00 Exts. 1903, 1905 y 3122
Desde cualquier parte de la República Mexicana 01-800-719-22-22
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Aguascalientes, Ags., a 4 de diciembre de 2008Aguascalientes, Ags., a 4 de diciembre de 2008